Curso

INSTITUTO TECNOLOGICO de DELICIAS
INSTITUTO TECNOLGICO DE DELICIAS
CURSO DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES I
AUTORE:
ING. JOSE SOCORRO MORALES AGUILAR
Cd. Delicias, Chih. A 7de Enero del 2014
.
INDICE
I.- INTRODUCCION A LA ADMINISTRACN DE OPERACIONES
1.1.- Definicin y concepto de los sistemas de produccin 1
1.2.- La historia de la administracin de operaciones 4
1.3.- La evolucin de los sistemas de produccin 6
1.4.- Clasificacin de los sistemas de produccin 7
1.5.- Sistemas avanzados de manufactura 8
1.6.- Actividades principales de la administracin de operaciones 14
II.- PRONOSTICO DE LA DEMANDA

2.1.- Importancia estratgica de los pronsticos 15
2.2.- Caractersticas de la demanda 16
2.3.- Mtodos cualitativos 17
2.4.- Mtodos Cuantitativos 18
2.5.- Monitoreo y control de pronsticos 28
2.6.- Pronsticos con computadora 28
III.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD

3.1.- Medidas de la capacidad 31
3.2.- Teora de restricciones 34
3.3.- Economa de escala 35
3.4.- Herramientas para la plantacin de la capacidad 36
1V.- ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

4.1.- Definicin y tipos de inventarios 54
4.2.- Ventajas y desventajas de los inventarios 54
4.3.- Administracin de inventarios 55
4.4.- Modelos de inventarios deterministicos 56
4.5.- Modelos de inventario de seguridad 68
.
V.- ADMINISTRACIN DE ALMACENES
5.1.- Funcin del almacn 70
5.2.- Localizacin y distribucin de los almacenes 74
5.3.- Seleccin de mobiliario y equipo de almacn 76
5.4.- Sistemas informticos de administracin de inventarios 76
Bibliografa 78
.
I.-INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES.
1.1 Definicin y conceptos de los sistemas de produccin.

De Bienes.- En las empresas industriales, las actividades de produccin de
bienes son bastante obvias. En ellas se pueden ver la produccin de un bien
tangible, como una televisin, un correo, etc.
Servicios.- Son las actividades econmicas que generan productos tpicamente
intangibles (como la educacin, el alojamiento, la administracin pblica, los
servicios mdicos, etc.)
Organizarse para la produccin de bienes y servicios.
Para producir bienes y servicios, las organizaciones deben llevar a cabo tres
funciones. Estas tres funciones son los elementos necesarios, no solo para la
produccin si no para la supervivencia de una organizacin. Son los siguientes:
Mercadotecnia.- Genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de
productos a servicios.
Produccin.- Elabora el producto.
Finanzas o Contabilidad.- Controla como va la organizacin, y se encarga de
pagos (facturas, nomina, impuestos, etc.) y recaudar dinero.
Diferencia entre bienes y servicios.
Examinemos algunas diferencias entre los bienes y servicios:
Los servicios son normalmente intangibles (por ejemplo, obtener un viaje en
un asiento vaci de un puente areo entre dos ciudades), en contraposicin con un
bien intangible.
Habitualmente, los servicios se producen y consumen simultneamente; no
hay productos almacenados. Por ejemplo, un saln de belleza produce un corte de
pelo que se consume en el momento; o el medico produce una operacin que se
consume en cuanto se produce. Todava no hemos averiguado como inventariar
cortes de pelo u operaciones de apendicitis.
Los servicios son habitualmente nicos. Su combinacin de cobertura
financiera (como inversiones y plizas de seguros) puede ser distinta a la de
cualquier otro, del mismo modo que un tratamiento medico o un corte de pelo
realizados para usted no son exactamente iguales a los producidos por cualquier
otro.
1 JOSE S. MORALES A.
Los servicios suponen una gran interaccin con el cliente. Los servicios son
habitualmente difciles de estandarizar y de automatizar, y es difcil que sean tan
efectivos como quisiramos, por que la interaccin del cliente demanda singularidad;
por eso, el director de operaciones se debe de asegurar de que el producto esta
pensando de modo que se pueda entregar en la forma singular requerida.
La definicin del producto del servicio es inconsistente. La definicin del
producto puede ser rigurosa, como en el caso de una pliza de seguro de automvil,
pero a la vez inconsistente, por que los asegurados cambian de automvil y se
hacen mayores.
Los servicios se basan normalmente en conocimientos, como en el caso de
la educacin, la medicina y los servicios jurdicos, y por tanto son difciles de
automatizar.
Los servicios se dan generalmente de forma dispersa. La dispersin es
consecuencia de que los servicios se prestan normalmente al cliente a travs de
una oficina local, un puesto de venta al por menor, o incluso, una llamada domestica.
Atributos de los Bienes Atributos de los Servicios

(Producto Tangible) (Producto Intangible)
El producto puede ser revendido. No es habitual revender un servicio.
El producto puede inventariarse. Pocos servicios pueden inventariarse.
Se pueden medir algunos aspectos de Muchos aspectos de su calidad son
su calidad. difciles de medir.
La venta es distinta de la produccin. La venta es normalmente una parte del
servicio.
El producto se puede transportar. El proveedor (no el producto) puede
habitualmente desplazarse.
El lugar de la instalacin es importante El lugar de la instalacin importa para
para el costo. el contacto con el cliente.
Normalmente es fcil de automatizar. Normalmente el servicio es difcil de
automatizar.
Los ingresos provienen en primer lugar Los ingresos provienen en primer lugar
del producto tangible. de los servicios intangibles.
(A)
Banco Comercial
Finanzas
Inversiones.
Activos Financieros.
Inversiones
2 Inmobiliarias. JOSE S. MORALES A.
Operaciones Marketing
Planificacin de Cajero Prestamos
Compensacin de cheques. Comerciales
Cobro Industriales
Gestin de transacciones. Financieros
Planificacin/Organizacin Contabilidad Personales
de servicios. Hipotecarios
Operaciones de Cambio.
Mantenimiento. Auditoria.
Seguridad. Departamento de riesgos.
(B)
Compaa Area
CComercial
ComercialComercia
Operaciones l Finanzas/Contabilidad Marketing
Equipo de apoyo en tierra. Contabilidad. Administracin del trfico.
Mantenimiento Contabilizar Cobros. Reservas
Operaciones en tierra. Contabilizar Pagos. Horarios
Mantenimiento de instalaciones. Contabilidad general. Tarifas (fijacin)
Servicios de comida. (Catering)
Operaciones de vuelo. Finanzas. Ventas
Planificacin de tripulacin. Control de caja. Publicidad
Vuelo Tipos de cambio
Comunicaciones. internacional.
Control de Vuelos.
Direccin de empresas.
Fabricacin
Operaciones Finanzas/contabilidad Marketing.

Instalaciones/equipos Pagos/crditos. Promocin de
Construccin; mantenimiento. Contabilizar pagos. ventas.
Control de produccin e inventario. Contabilizar cobros. Publicidad.
Planificacin; control de materias. Contabilidad general. Ventas.
Control y garanta de calidad. Estudio de mercado.
Direccin de la cadena de Gestin de fondos.
aprovisionamientos. Bolsa
Produccin Cambio internacional.
Herramientas; fabricacin; montaje.
Diseo. Necesidades de capital
Diseo y desarrollo del producto. Emisin de acciones.
Especificaciones detalladas del Emisin y retirada de
producto. bonos.
Ingeniera industrial
Empleo eficiente de las maquinas,
espacio y personal.
Anlisis de procesos.
Desarrollo e instalacin de las
herramientas y equipos de produccin.
1.2 Historia de la Administracin de las Operaciones.

El campo de la direccin de operaciones, (OM) es realmente joven, pero su
historia es rica e interesada, la disciplina de OM han ido mejorando para la
innovacin y contribucin de numerosas personas. Se puedan observar algunos

de ellos en la siguiente figura.
Se atribuye a Eli Whitney (1800) la primera popularizacin de los presos
intercambiables, lo que consigui a travs de la estandarizacin y el control de
calidad.
Frederick W. Taylor.- Padre de la direccin cientfica realizo importantes
contribuciones en la selecciones de personal, planificacin y control, estudio de
tiempos y en el campo de la ergonoma.- Uno de sus principales contribuciones
fue su convencimiento de que los directores deberan de ser mas ingeniosos y
tener mas iniciativa en la mejora de los mtodos de trabajo. Taylor y sus
colaboradores, Henry L. Gant y Frank y Lillian Gilberto, se cuentan entre los
primeros que estudiaron de manera cientfica la mejor forma de realizar el trabajo.
En 1913, Henry Ford y Charlie Sorensen combinaron lo que saban de partes

estandarizadas a las cadenas de cuasimontaje del empaquetado de las industrias
de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de la
cadena de montaje, donde se movan eran las piezas y no los operarios.
Walter Shewhart (1924), aplico sus conocimientos de estadstica a la

necesidad de control de calidad, poniendo las bases del muestreo estadstico en
el mencionado control. W. Edwards Deming (1950) pensaba, como Frederick
Taylor, que la direccin deba mejorar el entorno del trabajo y los procesos
productivos para mejorar la calidad.
Las innovaciones provenientes de las ciencias puras (biologa, anatoma,

qumica y fsica) tambin han contribuido a los avances de la OM. Estos avances
incluyen, por ejemplo, nuevos adhesivos, procesos qumicos para circuitos impresos,
rayos gamma en la esterilizacin de productos alimenticios, o mesas de estao
fundido (en las que se mantiene suspendido cristal lquido de alta calidad mientras
se enfra). El diseo de productos y procesos depende a menudo de las ciencias
puras.
Una contribucin especialmente importante a la OM proviene de las ciencias

que estudian los sistemas de informacin. Se trata del proceso sistemtico de datos
para proporcionar informacin. Las ciencias sobre sistemas de informacin, Internet

y comercio electrnico, estn contribuyendo en gran medida a mejorar la
productividad, a la vez que producen gran diversidad de bienes y servicios.
Concentracin en el costo. Concentracin en la calidad. Concentracin en la personalizacin.

Primeros Conceptos (1776-1880) Etapa de la produccin en masa Etapas de la produccin ajustada Etapa de personalizacin a gran
Especializacin del trabajo (SEIT,
(1910-1980) (1980-1995) escala (1995-2005)
Babbage) Cadenas de montaje Justo a tiempo Globalizacin.
Estandarizacin de piezas. (Ford/Sorensen). Diseo asistido por Internet.
(Whitney) Muestreo estadstico computadora. Planificacin de recursos de la
(ShewHART) Intercambio electrnico de datos. empresa.
Etapa de la direccin cientfica Modelo de gestion de inventarios Direccin de calidad total. Organizacin del aprendizaje.
(1880-1910) (Harris). Premio Baldrige. Estndares internacionales de
Grficos de Gantt (Gantt) Programacin lineal. Potenciacin. calidad.
Estudios del ritmo de produccin TREP/CMU (Dupont) Kanbans. Control de acabado.
fabril (Gilberto) Planificacin de necesidades de Control de plan de suministros.
Anlisis de procesos (Taylor) material. Manufacturado rpido.
Teora de las colas (Erlang) Comercio electrnico.
1.3. LA EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN
1.3.1 La produccin Artesanal: es la produccin de un objeto predominante

manual o sin ayuda de herramientas o maquinas generalmente con utilizacin de
materias primas locales y procesos de transformacin y elaboracin transmitidos de
generacin en generacin, y un objeto no es igual a otro.
Caractersticas
-fabricacin manual
- el producto toma las caractersticas de la personalidad del artesano
- tiene una organizacin descentralizada en una misma ciudad.
- el volumen de produccin es reducida.
1.3.2 La Produccin en Masa: tambin conocida como produccin de altas
cantidades. Esta se caracteriza por una alta demanda del producto y las
instalaciones estn dedicadas a la manufactura de un mismo producto.
Categoras:
a) PRODUCCION EN CANTIDAD: produccin en masa de partes sencillas
con piezas sencillas y para la produccin se utilizan maquinas estndar.
b) PRODUCCION EN LINEA DE FLUJO: implica mltiples piezas o estaciones
de trabajo para completar el producto.
1.3.3 La Produccin Esbelta: tambin conocido como manufactura esbelta

que son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto, servicios y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere el sistema de manufactura
flexible o esbelta es definida como una filosofa de excelencia en la manufactura,
basada en
. Eliminacin planeada de cualquier desperdicio
. Respeto al trabajador
. La mejora de produccin y calidad
. Reduccin de costos.
.mejorar procesos.
1.4 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN
1.4.1 Por Proyecto

Las Organizaciones de proyectos son los que se encargan de los productos
individualizados que Se acoplan a los requerimiento especific de cada cliente. Una
empresa constructora, con sus proyectos de muchos tipos y tamaos, es un ejemplo
de estas empresas. Como las especificaciones del producto no pueden ser
estandarizadas.
1.4.2 Por Lote

El sistema debe ser multipropsito y tener flexibilidad para todo tipo de
productos, con poco volumen, aun cuando los lotes de gran tamao de productos
estandarizados pueden ser procesados de una manera diferente, por ejemplo,
haciendo que la produccin de algunos lotes tengan como destino intermedio las
bodegas de almacenamiento y no vaya de inmediato a satisfacer los pedidos del
cliente. Algunas de las caractersticas son las siguientes
Maquinas semejantes agrupadas con inspeccin comn
Los ciclos de fabricacin son largos
Las cargas de trabajo estn desequilibradas y las maquinas pueden pasar
das enteros inactivas
Los operarios de las maquinas son muy expertos y se ajustan a sus propias
maquinas
Pueden haber grandes depsitos de materia prima por la muchas clases de
materiales que se tienen en existencia
El manejo de materiales es mayor en un taller de trabajos variados
Las existencias de materiales en proceso son generalmente grandes
El control de produccin tiende a ser ms complejo porque hay muchos
trabajos en curso a la vez, lo cual, implica muchas instrucciones
1.4.3 Continuo
Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los
flujos de proceso. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos, el
producto esta muy estandarizado, as como lo son todo los procesos productivos, la
secuencia de integracin del producto, los materiales y los equipos. Los procesos de
flujo continuo estn orientados para manejo de grandes volmenes, controlados por
tiempo y una automatizacin especializada.
Algunas de sus caractersticas son las siguientes.
Maquinas dispuestas segn el orden de las operaciones necesarias para
hacer un producto
Los ciclos de fabricacin son cortos
Las cargas de trabajo tienden a equilibrarse y se hace cuanto es posible para
que las maquinas funcionen todo el tiempo
Los operadores son expertos solo en una operacin
Puede haber grandes depsitos de materia prima por las cantidades de
material consumido
Las existencias de materiales en proceso son generalmente grandes
El fin del trabajo en lnea es reducir costos por manejo de materiales
El trabajo puede utilizarse con mayor eficiencia
El control de produccin no ser ms complejo porque lo que interesa
principalmente es suministrar los materiales a las lneas de trabajo.
1.5 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

1.5.1 Tecnologa de diseo
Entre las herramientas que proporciona la tecnologa de la informacin que
contribuye a mejorar y abaratar los productos, y a disear mas rpidamente, se
encuentran, (1) El diseo asistido por computadora(CAD), (2) un intercambio de
estndares de informacin conocida como STEP, (3) la fabricacin asistida por
computadora(CAM), y (4) la tecnologa de realidad virtual.
Diseo asistido por computadora (CAD)
El diseo asistido por computadora(CAD, Comuter Aided Design) es el
uso de las computadoras para el diseo de los productos de forma interactivo, as
como para la preparacin de documentacin tcnica, aunque el uso y variedad del
software CAD es amplio, principalmente se utiliza para el diseo y el dibujo en tres
dimensiones, adems un desarrollo mas rpido, productos mejores, un flujo de
informacin ms rpidos y exacto a otros departamentos, el beneficio es significativo,
ya que el costo de la mayora de los productos se determina en la fase de su diseo.
Un desarrollo del CAD es el software de diseo para fabricacin y montaje

(DFMA, Design for manufacture & assembly), enfocado hacia el efecto del diseo
en el montaje, lo que permite a los diseadores examinar la integracin de los
diseos de los productos antes que el producto sea fabricado. Por ejemplo, DFMA
permite a los diseadores examinar como puede colocarse una trasmisin en un
automvil en la lnea de produccin, incluso cuando la trasmisin y el automvil
estn en la etapa de diseo.
Otro desarrollo por CAD es el modelo de objetos en 3D. Esta tecnologa es
particularmente til para el desarrollo de prototipos.
Estndar por el intercambio de datos de producto (STEP)
La tecnologa CAD se base en informacin electrnica de diseo de productos
en forma digital. Esta informacin digital ha demostrado ser tan importante, que se
ha desarrollado un estndar para el intercambio de datos conocido como
estndar para el intercambio de datos de productos (STEP, Standard for the
Exchange of Product Data).
STEP permite a los fabricantes sacar informacin de productos en 3D en un
formato estndar para poder intercambiarle internacionalmente, permitiendo que los
fabricantes dispersos geogrficamente integren el diseo, la fabricacin, y los
procesos de apoyo. Utilizando el STEP, los ingenieros de Ford estn acoplando
diseos procedentes de tres continentes. Los ingenieros de Inglaterra ahora
trasmiten electrnicamente dibujos detallados en 3D a los diseadores de Dearborn,
Michigan, y posteriormente a tiendas de diseo de Turn, Italia. Donde una maquina
de laminado computarizada puede construir el modelo en cuestin de horas. STEP
mejora la colaboracin utilizando el talento donde quiera que se encuentre en el
mundo y al mismo tiempo reduciendo el tiempo para sacar el diseo, as como el
costo de desarrollo.
Fabricacin asistida por computadora (CAM)
La fabricacin asistida por computadora (CAM, Computer Aided
Manufactoring) se refiere a la utilizacin de programas especializados de
computador para dirigir y controlar los equipos de fabricacin. Cuando la informacin
del diseo asistido por computadora (CAD) se traslada a las instrucciones de la
fabricacin asistida por computadora (CAM), el resultadode la suma de estas dos
tecnologas es CAD CAM.
Los beneficios del CAD y del CAM son entre otros.

Calidad del producto.- El CAD permite al diseado investigar ms
alternativas, problemas potenciales y peligrosos.
Tiempo de diseo ms corto.- una fase de diseo ms corto desminuye el
costo y permite una respuesta ms rpidas al mercado
Reduccin del costo de produccin.- inventario reducido, uso ms eficiente
del personal a travs de una programacin mejorada, y una implantacin ms
rpida de cambios de diseo de menor costo.Disponibilidad de base de datos.- la
fijacin de datos precisos del producto, de modo que todo el mundo opere con la
misma informacin, da como resultado una drstica reduccin de costos.
Nuevos campos de posibilidades.- la posibilidad para girar y representar
objetos entres dimensiones, para verificar holgura, para relacionar partes y
acoplamientos, o para mejorar el uso de maquinas herramientas controladas
numricamente, entre otros, proporciona una nueva capacidad para la
fabricacin. Gracias al CAD y al CAM se eliminan muchos trabajos de taller, lo
que permite a los diseadores concentrarse en los aspectos conceptuales e
imaginativos de sus tareas.
La tecnologa de la realidad virtual.
La realidad virtual es una forma visual de comunicacin, en la que las
imgenes sustituyen al objeto real, pero permite al usuario responder
interactivamente. Una vez que la informacin del diseo est en un sistema CAD,
esta tambin disponible en formato electrnico digital para otro uso. Por ejemplo,
utilizando un sistema de sofware francs, llamado CATIA. Boeing ensamblo un 777
virtual para asegurarse que se ajustaban varios cientos de miles de piezas. De forma
similar, la General Motor creo una versin de un automvil virtual utilizando
proyectores de video montados en el techo para proyectar imgenes
estereoscpicas en el suelo de una pequea habitacin vaca. La realidad virtual se
utiliza tambin para desarrollar diagramas en 3D para organizaciones de todo tipo,
desde restaurantes a parques de atracciones.
Al igual que Boeing y GM, muchas otras empresas de todo el mundo estn
utilizando ahora estas tecnologas de diseo para acelerar el desarrollo de
productos, mejorndolos y desminuyendo los costos.
1.5.2 Tecnologa de Produccin

Adems de cambios impresionantes en la tecnologa del diseo, s esta
produciendo numerosos avances tecnolgicos para mejorar la produccin.en los que
se encuentran:
Control Numrico
Mucha de la maquinaria mundial que desarrolla operaciones tales como corte,
taladrado, perforacin, y laminacin, se disean ahora mediante control electrnico.
Los controles electrnicos incrementan la velocidad mediante la reduccin del tiempo
del cambio de la maquinaria, reduciendo la prdida (debido a la reduccin de
errores), y mejorando la flexibilidad. La maquinaria que se puede controlar
electrnicamente se domina maquinaria de control numrico.
Los lenguajes de computadora que incorporan control numrico incluyen la
herramienta programada automticamente.
Control del Proceso
El control del proceso es la utilizacin de la tecnologa de la informacin para
vigilar y controlar el proceso fsico. Por ejemplo, el control del proceso se utiliza para
medir el contenido de la humedad y el espesor del papel cuando este es
transportado a travs de una maquina de papel a miles de metros por minuto,
tambin puede controlar presiones, temperaturas, entre otras.
Los sistemas de control de proceso operan de varis formas, pero las
siguientes son las ms tpicas:
1. Los censores (normalmente dispositivos analgicos)
2. Los dispositivos analgicos leen datos segn bases cclicas una vez
por minuto o a veces una vez por segundo
3. Las medidas se traducen en seales digitales que se trasmiten en
computadora digital
4. los programas de computadora leen el fichero (el dato digital) y analiza
el dato
5. El resultado obtenido puede adoptar numerosas formas: mensajes en
consolas de computadora o impresoras, seales a motores para cambiar la
posicin de ajuste de una vlvula, luces de aviso o sirenas, grficos de control del
proceso estadstico.
Sistemas de visin
Los sistemas de visin combinan cmaras de video y tecnologa de
computadora y se utiliza con frecuencia en tareas de inspeccin. La inspeccin
visual es una tarea importante en la mayora de los procesos de alimentacin y de
fabricacin. En muchos procesos el trabajo de inspeccin visual realizado por
personas es tedioso, cansado y propenso a errores. As pues, los sistemas de visin
se utilizan ampliamente cuando los artculos que se van a inspeccionar son muy
similares. por ejemplo los sistemas de visin se utilizan para inspeccionar las patatas
fritas, para que la imperfeccin se pueda identificar cuando avancen por la lnea de
produccin, tambin para asegurar el cepillado correctamente en las trasmisiones de
las lavadoras automticas de Whirlpool. Los sistemas de visin son muy precisos y
tienen un costo modesto y son ms eficientes que las personas.
Robots
Cuando una maquina es flexible y tiene la capacidad de sujetar, trasladar y
quizs agarrar objetos, tendemos a utilizar la palabra robot. Los Robots son
dispositivos mecnicos que pueden tener unos pocos impulsos electrnicos
almacenados en chips semiconductores que activan motores e interruptores. Los
robots se pueden utilizar eficientemente para realizar tareas que son especialmente
montonas y peligrosas o que se pueden mejorar mediante la sustitucin de
esfuerzo humano por el mecnico. Ford, por ejemplo, utiliza robots para hacer el
98% de la soldadura en su modelo Tauros.
Vehculos guiados automticamente (AGV)
El manejo automatizado de material puede realizarse a travs de monorrieles,
cintas transportadoras, robots o vehculo guiados automticamente. Los vehculos
guiados automticamente (AGV, Automatic Guided Vehicles) se utilizan en las
empresas de fabricacin para mover componentes y equipo
Sistema de Fabricacin Flexible (FMS)
Cuando Una computadora central proporciona instrucciones para cada
estacin de trabajo y para el equipo de manejo de materiales (que traslada material a
cada estacin de trabajo) hablamos de clula automtica de trabajo, o de sistemas
de fabricacin flexible (FMS, Flexible Manufacturing Sistem). Un FMS es flexible
tanto los dispositivos de manejo de materiales como las propias maquinas se
controlan mediante sencillos cambios de la seal electrnica (programas de

computador). El operador simplemente carga un nuevo programa para producir
unos diferentes productos.
Fabricacin Integrada informaticamente
Los sistemas de fabricacin flexible pueden amplearse hacia atrs
electrnicamente hasta el departamento de ingeniera CAD y control de inventarios,
y hacia delante enviarlos hasta los departamentos de almacenamiento distribucin.
De esta forma, los diseadores asistidos por computadora generan las instrucciones
electrnicas necesarias para ser realizados en una maquina controlada
numricamente. Cuando esta capacidad se integra con el control de inventario,
almacn, y envi, como una parte de un sistema de fabricacin flexible, el sistema
entero se domina fabricacin integrado por computadora (CIM, Computer
Integrted Manufacturig).
Los sistemas de fabricacin flexible y la fabricacin integrada por
computadora estn reduciendo la distancia entre la produccin de bajo volumen y la
alta variedad, y la de alto volumen y baja variedad. La tecnologa de la informacin
esta permitiendo a los FMS y a los CIM aumentar la variedad mientras se desarrollan
para incluir una creciente gama de volmenes.
1.6 actividades principales de la administracin de operaciones

Todo buen directivo realiza las funciones bsicas del proceso de produccin
El proceso de direccin consiste en planificar, organizar, gestionar personal,
dirigir y controlar. Los directivos contribuyen al rea de produccin y operaciones a
travs de las decisiones que se muestran a continuacin:
rea de decisin Cuestiones

Diseo del producto y del servicio Qu producto o servicio debemos ofrecer?
Cmo debemos disear estos productos y
servicios
Gestin de la calidad Quin es el responsable de la calidad?
Como definimos la calidad que queremos en
nuestro producto o servicio?
Diseo del proceso y planificacin de la Qu proceso necesitaran estos productos y
capacidad en que orden?
Qu equipo y tecnologa son necesarios
para estos procesos?
Localizacin Dnde situaremos las instalaciones?
Qu criterio nos basaremos para elegir la
Localizacin?
Diseo de la organizacin Cmo organizaremos la empresa?
Qu tamao deber tener para cumplir el
plan?
Recursos humanos y diseo del trabajo Cmo proporcionar un ambiente laboral
agradable?
Gestin del abastecimiento Deberamos fabricar determinados
componentes o comprarlo?
Quines son nuestros proveedores?
I inventario, planificacin de necesidades de Cuntos inventarios de artculos debemos
material y JIT(justo a tiempo) llevar?
Cundo volvemos a pedir?
Planificacin intermedia, planificacin a corto Es una buena idea subcontratar la
plazo y planificacin de proyectos produccin?
Es mejor despedir a gente cundo no hay
produccin?
UNIDAD II.- PRONSTICO DE LA DEMANDA
PRONOSTICAR: Es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros.

Pronosticar puede involucrar el manejo de datos histricos para proyectar el futuro,
mediante algn tipo de modelo matemtico, puede ser una [prediccin del futuro
objetiva o subjetiva, o bien una combinacin de ambos, es decir, un modelo
matemtico ajustado por el buen juicio de un administrador.
HORIZONTE DEL TIEMPO EN PRONSTICO
Los pronsticos se clasifican generalmente en el horizonte de tiempo futuro que

describe. Las tres categoras son tiles para los administradores de operaciones y
se enumeran a continuacin:
1. PRONOSTICO A CORTO PLAZO.- Este tiene un lapso de hasta un

ao, pero es generalmente menor a tres meces. Se utiliza para planear las
compras programacin de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de
trabajo, y niveles de produccin.
2. PRONOSTICO A MEDIANO PLAZO.- Es un pronstico de rango

mediano o intermedio o generalmente de tres meces a tres aos. Es valioso
en la planeacion de la produccin y presupuestos, planeacion de ventas,
presupuestos de efectivo y el anlisis de varios planes de operacin
3. PRONSTICO A LARGO PLAZO.- Generalmente con lapso de hasta

tres aos o ms, los pronsticos a largo plazo, se utilizan para planear
nuevos productos, desembolso de capital, localizacin de instalaciones o
subexpancion e investigacin y desarrollo.
LA INFLUENCIA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Otro factor que se debe considerar cuando se desarrolla un pronostico de

ventas, especialmente a plazos largos es el ciclo de vida del producto. Los
productos y los servicios no se venden a niveles constantes a travs de sus vidas.
Los productos ms exitosos pasan a travs de 4 estados:
CICLO DE PRONOSTICOS
Las organizaciones utilizan 3 tipos principales de pronsticos al planear el fututo
de sus operaciones; los 2 primeros son tcnicas especializadas y pueden ser
ajenas al papel de los administradores de operaciones. Por lo tanto el tercer
pronostico que es la demanda se vera mas a detalle.
1. PRONOSTICO ECONOMICO.- marca el ciclo del negocio a producir la

taza de inflacin, oferta de nuevas construcciones y otros indicadores de
produccin.
2. PRONOSTICO TECNOLOGICO.- tiene que ver con tazas de progreso
tecnolgico que pueden dar como resultado el nacimiento de productos
novedosos que requieren nuevas plantas y registro.
3. PRONOSTICO DE DEMANDA.- son proyecciones para la demanda
de produccin o servicios de una compaa esos pronsticos tambin
llamados pronsticos de venta, conducen la produccin de una compaa. La
capacidad y los sistemas de programacin y sirve como insumos a la

planeacion financiera de mercado y de personal.
ENFOQUES PARA PRONOSTICAR
Existen dos enfoques principales para pronosticar, as como existen dos manera
de abordar los modelos de decisin. Uno es el anlisis cuantitativo y el otro es el
anlisis cuantitativo.
Los pronsticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemticos

que utilizan datos histricos o variables casuales, para pronosticar la demanda.
Los pronsticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales
como la intuicin, emociones, experiencias personales, del que toma la decisin y
sistemas de valores para alcanzar un pronstico.
2.1.- Importancia estratgica de los pronsticos

Las buenas previsiones son de gran importancia en todos los aspectos de
negocio. El pronostico es la nica estimacin de demanda hasta que se conozca la
demanda real, adems, las previsiones de demanda determinan las decisiones en
muchas reas.
Veamos el impacto de la previsin del producto en tres actividades. Recursos
Humanos, Capacidad y Gestin de la cadena de suministro.
Recurso humano.- contratar, formar, capacitar y despedir a los operadores
depende de la demanda esperada.
Capacidad.- Cuando la capacidad es insuficiente, el dficit resultante puede
traducirse en una entrega no confiable, perdida de clientes y una parte del
mercado.
Gestin de la cadena de suministro.- Las buenas relaciones con los
suministradores y las ventajas consiguientes de precio para los materiales y
partes, depende de la precisin en las previsiones.
2.2.- Caractersticas de la demanda

La demanda se puede presentar en tres formas;
Certeza o deterministica.- Cuando se determina cuanto va ser mi demanda
en una serie de tiempos.
Probabilstica o Riesgo.- Cuando se tiene un histograma que sigue el
comportamiento de la demanda.
Incertidumbre.- Cuando no se tiene ningn tipo de informacin sobre la
demanda.
2.3.- MTODOS CUALITATIVOS.

2.3.1.- Jurado de Opinin Ejecutiva.
En este mtodo, se agrupa las opiniones de un grupo de expertos de alto nivel o
de directivos, a menudo en combinacin con modelos estadsticos para llegar a una
estimacin conjunto de la demanda.
2.3.2.- Proposicin de personal Comercial
En este mtodo, cada vendedor estima las ventas que habr en una zona.
Estas previsiones son entonces revisadas para comprobar si se puede llevar a cabo.
A continuacin, se combinan con las previsiones a nivel de distrito y con las
nacionales para obtener una previsin global.
2.3.3.- Mtodo Delphi
Existen tres tipos diferentes de participantes en el mtodo; Los que toman
decisiones, el personal de plantilla y los que responden. Los que toman decisiones
suelen ser un grupo de 5 o 10 expertos, que realizan la previsin. El personal de
plantilla asesora a los que toman decisiones preparando, distribuyendo, recopilando
y resumiendo una serie de cuestionarios y repasando resultados. Los que responden
son un grupo de personas, ubicadas en diferentes lugares, cuyas opiniones son
apreciadas. Este grupo proporciona datos para tomar decisiones antes de elaborar
las previsiones.
2.3.4.- Estudio de Mercado
Este mtodo requiere opiniones provenientes de los consumidores o clientes
potenciales en lo referente a sus futuros planes decompra. Puede ser til no solo a la
hora de preparar una previsin, sino tambin para mejorar el diseo de un producto y
planificar nuevos productos.
2.3.5.- Analoga de Ciclo de Vida
La mayora de los productos de ms xito pasa por cuatro etapas,
Introduccin, Crecimiento, Madurez y declive. Las previsiones que reflejan el ciclo
de vida son tiles para proyectar los diferentes niveles de personal, de inventario y
de capacidad de produccin requeridos mientras el producto pasa de la primera a la
ltima etapa.
2.4 METODOS CUANTITATIVOS
2.4.1.- Pronstico de serie de tiempos: una serie de tiempos se basa en la

secuencia de puntos de datos separados de manera uniforme que puede ser
semanal, mensual, bimensual, entre otros. El pronstico de serie del tiempo
implica que los valores futuros se predicen nicamente a partir de valores
pasados y que otras variables se ignoren, sin importar que tan valiosas sean.
DESCOMPOSICION DE UNA SERIE DE TIEMPOS: el anlisis de la serie de

tiempo propone fraccionar los datos de componentes para proyectarlos hacia el
futuro. Una serie de tiempo tiene 4 componentes tpicos que son los siguientes.
Tendencia: es el movimiento gradual, ascendente o descendente, de los

datos a travs del tiempo.
Estacionalidad: es el patrn de datos que se repite a si mismo despus de
un periodo de das, semanas, meses, trimestres etc.
Ciclos: son patrones que ocurren en los datos cada varios aos.
Generalmente se encuentran ligados al ciclo del negocio y son de importancia
vital en el anlisis y plantacin del negocio a corto plazo.
Variaciones al azar: son seales en los datos causados por oportunidades y
situaciones inusuales, no sigue un patrn perceptible.
2.4.1.1. ENFOQUE SIMPLISTA

La manera mas fcil de pronosticar es asumir que la demanda del siguiente
periodo mas reciente. En otras palabras si las ventas de un producto, por ejemplo.
Telfonos celulares, fue de 68 unidades en enero, podemos pronosticar que las
ventas de febrero sern tambin de 68 telfonos.
2.4.1.2. PROMEDIOS MOVILES

Son tiles si se asumen que las demandas del mercado sean ms o menos
constantes durante un determinado periodo de tiempo. Un promedio mvil de 4
meses se toma sencillamente como la suma de las demandas durante los ltimos 4
meses dividido entre 4.
Prom. Mvil = demanda en n periodos previos / n.
Ejemplo.
Las ventas de podadoras de pasto se muestran a continuacin en la siguiente
tabla. Utilice un promedio mvil de 3 meses para pronosticar las futuras demandas
Mes ventas reales Prom. Mvil de 3 meses
1 10
2 12
3 13
4 16 -----------------------------------(10+12+13)/3= 11.6
5 19 -----------------------------------(12+13+16)/3= 13.6
6 23 -----------------------------------(19+16+13)/3= 16
7 26 -----------------------------------(23+19+16)/3= 19.3
8 30 -----------------------------------(26+26+19)/3= 22.6
9 28 -----------------------------------(30+26+23)/3= 21.6
10 18 -----------------------------------(28+30+26)/3= 28
11 16 -----------------------------------(18+28+30)/3= 25.3
12 14 -----------------------------------(16+18+28)/3= 20.66
2.4.1.2.1. PROMEDIOS MOVILES PANDERADOS

Cuando existe una tendencia o patrn, los pesos pueden ser utilizados para
tener ms nfasis. En los valores recientes. Esto hace que las tcnicas sean ms
sensibles a los cambios, ya que los periodos recientes pueden tener mayor peso. La
eleccin de los pesos es de alguna forma arbitrario ya que no existe formula alguna
para determinarlos.
Prom. Mvil = (peso periodo n) (demanda periodo n)/ pesos.
Ejemplo.
Peso aplicado Periodo
3 . Ultimo mes
2 . Penltimo
1 . Antepenltimo
Mes ventas reales Prom. Mvil ponderado de 3 meses
1 10
2 12
3 13
4 16 ------------------ (13*3+12*2+10*1)/6= 12.16
5 19 ------------------ (16*3+13*2+12*1)/6= 14.33
6 23 ------------------ (19*3+16*2+13*1)/6= 17
7 26 ----------------- (23*3+19*2+16*1)/6= 20.5
8 30 ----------------- (26*3+23*2+19*1)/6= 23.8
9 28 ----------------- (30*3+26*2+23*1)/6= 27.5
10 18 ----------------- (28*3+30*2+26*1)/6= 28.3
11 16 ----------------- (18*3+28*2+30*1)/6= 23.3
12 14 ----------------- (16*3+18*2+28*1)/6= 18.6
PROBLEMA
Los datos recolectados para la demanda de costales de 50 lb. De semilla de
pasto se muestra en la sig. Tabla.
Desarrollar un promedio mvil de 3 aos para buscar las ventas. Despus
determinar una ves mas la demanda con un promedio mvil ponderado en el cual, a
las ventas en el ao mas reciente se le da un peso de 2 y a las ventas de los otros
aos se les da un peso de 1 a cada uno. = 0.3 Cul mtodo cree que ser mejor
y porque?
2.4.1.3. SUAVIZACION EXPONENCIAL

La suavizacin exponencial es un mtodo de pronstico fcil de usar y se
maneja en forma eficiente por medio de la computadora aunque es un tipo de
tcnica de los promedios mviles, involucra poco respaldo de informacin pasada.
La formula de la suavizacin exponencial bsica se muestra a continuacin
Pronostico nuevo: pronostico del ultimo periodo + (demanda real

pronostico del ultimo periodo)
Ft = Ft-1 + (At-1 F t-1)

Ft = El pronostico nuevo
Ft-1 = El pronostico anterior
= constante de suavizacin (0 1)
At-1 = demanda real del periodo anterior.
La constante de suavizacin se encuentra en el rango de (0.5 al 0.50) para

aplicaciones de negocios, adems es un mtodo fcil de usar y se a aplicado
satisfactoria en bancos, compaas manufacturera, mayoristas y otras.
El error del pronstico se define como:

Error de pronstico = demanda pronostico
Una medida de error global del pronostico para un modelo es la desviacin

media absoluta conocida como (mad) esta se calcula al sumar los valores absolutos
de los errores individuales del pronostico y dividindolo entre el numero de periodo
de informacin (n)
MAD = /error del pronostico/

n
Ejemplo:
El puerto de nuevo Orlens ha descargado grande cantidades de carne, de
barcos procedentes de Sudamrica. Durante los 8 trimestres pasados. El
administrador de operaciones del puerto desea aplicar el mtodo de suavizacin
exponencial y la efectividad del mtodo en la produccin del tonelaje descargado, el
asume que el pronostico de carne descargada en el primer trimestre es de 175
toneladas se examinan dos valores de: ; = 10% y = 50%. Determine el
pronstico para el trimestre que as como su desviacin de media absoluta.
Tonelaje de
Trimestre descarga real pronostico =0.1 pronostico =0.5
1 180
2 168 Ft=175+.1(180-175)= 175.5 Ft=175+.1(180-175)= 175.5

3 159 Ft=175.5+.1(168-175.5)= 174.75 Ft=175.5+.1(168-175.5)= 178
4 175 Ft=174.75+.1(169-174.5)= 173.17 Ft=178+.1(169-174.5)= 173
5 190 Ft=173.17+.1(175-173.17)= 173.3 Ft=173+.1(175-173)= 166
6 205 Ft=173.3+.1(190-173.3)= 175.02 Ft=166+.1(190-166)= 170
7 180 Ft=175.02+.1(205-175.02)= 178.01 Ft=170+.1(205-175.02)= 180
8 182 Ft=178.01+.1(180-178.01)= 178.21 Ft=180+.1(180-180)= 193
9 ------------------Ft=178.21+.1(182-178.21)= 178.55 Ft=193+.1(182-193)= 166
Tonelaje pronostico error absoluto pronostico error absoluto

Descargado real con =0.1 con =0.5
180 175 5 175 5
168 176 8 178 10
159 175 16 173 14
175 173 2 166 9
190 173 17 170 20
205 175 30 180 25
180 178 2 193 13
182 178 4 166 4
= 84 = 100
MAD =0.1 84/8= 10.5 CONVIENE EL=0.1 PORQUE TIENE

MAD =0.5 100/8= 12.5 MENOR ERROR
2.4.2 Relaciones causales.

Mtodo de pronstico causal.- anlisis de regresin y correlacin.
Los modelos de pronstico causal generalmente consideran algunas variables

que estn relacionadas con la variable que se predice. Una vez que estas variables
relativas se han encontrado, se construye y utiliza un modelo estadstico para
pronosticar la variable de inters. Este intento es ms poderoso que los mtodos de
serie de tiempo que nicamente utiliza datos histricos para pronosticar la variable.
Se pueden considerar muchos factores en un anlisis causal, por ejemplo, las

ventas de un producto pueden estar relacionadas con el presupuesto para publicidad
de la empresa, el precio, el precio de los competidores y las estrategias
promocinales, o aun la taza econmica y de desempleo. En este caso, las ventas
sern llamadas variables independientes y las otras variables sern llamadas
variables independientes. El trabajo de anlisis ser el de desarrollar la mejor
relacin estadstica entre las ventas y las variables independientes. El modelo de
pronstico causal cuantitativo ms comn es el anlisis de regresin lineal.
Ejemplo:
La compaa se ha percatado, que el volumen en dlares de renovacin es

dependiente de la nomina en el rea de Detroit, en la siguiente tabla se enumera los
ingresos y la cantidad de dinero ganado por los trabajadores durante los aos de
1988 a 1993.
La administracin desea establecer una relacin matemtica que le ayude a
predecir las ventas, primero de necesita determinar si existe una relacin lineal entre
la nomina del rea y las ventas. (Formulas siguiente tema).
Ventas (yi) Nomina (xi) xiyi xi 2
(00 000) (000 000 000)
2.0 1 2 4
3.0 3 9 81
2.5 4 10 100
2.0 2 4 16
2.0 1 2 4
3.5 7 24.5 49
=15 =18 =51.5 =80
Y^=a+bxi
b=6(51.1) - 18(15) =0.25 a= 15 - 0.25(18) = 1.75
6(80) - (18)2 6
Y^7= 1.75+0.25(6) = 3.25

Error esperado en ventas
SXY= 39.5 1.75(15) 0.25(51.1) = 0.3062 * 000,000,000 = $ 306,200

6-2
R= 6(51.1) 10(15)________ = 0.90

[6(80) (18)2 ][6(395) (15)2
por lo tanto se define que

si hay correlacion de
ventas y nomina -1r1
2.4.2.1 Regresin simple

Proyeccin con tendencia lineal.
Esta tcnica ajusta una lnea de tendencia a una serie de puntos de datos
histricos, que despus proyecta la lnea hacia el futuro para pronsticos con un
rango de mediano a largo plazo. Se puede desarrollar varias ecuaciones
matemticas con tendencia lineal. Se decide desarrollar una lnea de tendencia
recta mediante un mtodo estadstico preciso, se puede aplicar el mtodo de
mnimos cuadrados. Este intento da como resultado una lnea recta que minimiza la
suma de los cuadrados de las diferentes verticales entre la lnea y cada una de las
observaciones reales. Una lnea de mnimos cuadrados, se describe en trminos de
su interseccin y (la altura de interseccin con el eje y), y su pendiente (ngulo de
la lnea), por lo tanto:
= a+bxi
= valor calculado de la variable a predecir (variable dependiente)
a = interseccin eje y
b = pendiente de la lnea de regresin (o rango de cambio en y para cambios
dados en x
x = variable independiente (que en este caso es el tiempo)
La pendiente b se encuentra por:
n xiyi yi xi
b
n xi 2 xi
2
yi b xi n xiyi xi yi
a = a+bxi b
n n xi 2 ( xi ) 2
Ejemplo:
La demanda de energa elctrica en los periodos 1987- 1993 se muestran en la
siguiente tabla, determine la demanda para 1994 y cual es su desviacin.
Ao Demanda XiYi X2
1987 74 74 1 Y^8= 56.73+10.53(1)= 67.26
1988 79 158 4 Y^8= 56.73+10.53(2)= 77.79
1989 80 240 9 Y^8= 56.73+10.53(3)= 88.92
1990 90 360 16 Y^8= 56.73+10.53(4)= 98.85
1991 105 525 25 Y^8= 56.73+10.53(5)= 109.38
1992 142 852 36 Y^8= 56.73+10.53(6)= 119.96
1993 122 854 49 Y^8= 56.73+10.53(7)= 130.44
1994 ?
=28 =692 =3063 =140
b=7(3063) - 28(692) =10.53 a= 692 10.53(28) = 56.73

7(140) - (28)2 7
Y^8= 56.73+10.53(8) = 140.96 SXY= 12.5
Ejemplo 2:
Con la siguiente informacin, utilice el mtodo de regresin para desarrollar la

relacin entre el nmero de das con lluvia en verano y el nmero de juegos perdidos
por el equipo de bisbol.
Ao das de lluvia juegos perdidos XiYi X2 Y2

1984 15 25 375 225 625
1985 25 20 500 625 400
1986 10 10 100 100 100
1987 10 15 150 100 22500
1988 30 20 600 900 400
1989 20 15 300 400 22500
1990 20 20 400 400 400
1991 15 10 150 225 100
1992 10 5 50 100 25
1993 25 20 500 625 400
=18 =3125 =3700 =2900
B=10(125) 180(160) = 0.5326 a= 160 0.5326(180) = 6.41

10(3700) (180)2 10
Y^11 = 6.41+0.5326(18) = 15.99 ------ 16

Rango de error
16 5.11= 11
SXY= 2900 6.41(6.41) 0.5326(3125) = 5.11 16 5.11= 21
10 - 8
PROBLEMA
El doctor Jurez se especializa en tratar pacientes con fobias, la siguiente

tablas muestra el numero de pacientes atendidos cada ao durante los ltimos 10
aos.
Tambin relaciona la taza de robos en la ciudad durante el mismo ao. Usando
el mismo anlisis de tendencia. Cuantos Cuntos pacientes atender el doctor el
ao 11. Considere si la taza de robos incremento a 1312 en el ao 12. Si la taza de
crmenes baja a 90.6 cual es al proyeccin de pacientes?
Coeficiente de correlacin para regresin lineal.

La ecuacin de regresin es una forma de expresarla naturaleza de la
relacin entre dos variables. La ecuacin muestra como una de las variables se
relaciona con el valor y los cambios en otra variable.
Otra forma de evaluar la relacin entre las dos variables es mediante el
clculo del coeficiente de correlacin. Esta medida expresa el grado o fuerza de
relacin lineal, generalmente definida como r, el coeficiente de correlacin puede
ser cualquier nmero entre -1 y +1.
n xiyi xi yi
r
n xi 2

( xi ) 2 n yi 2 ( xi ) 2
Aunque el coeficiente de correlacin es la medida mas utilizada para describir la

relacin entre dos variables, tambin existe otra medida a la cual se le llama coeficiente
de determinacin, la cual es el cuadrado del coeficiente de correlacin y ser siempre un
nmero positivo en el rango 0 y 1.
El coeficiente de determinacin es el porcentaje de variacin en la variable

dependiente que es explicada por la ecuacin de regresin.
2.5.- Monitoreo y control de pronsticos

Una manera de monitorear los pronsticos para asegurar que se estn
llevando a cabo en forma adecuada es el empleo de una seal de rastreo.
Una seal de rastreo es una medida de efectividad del pronstico al
predecir los valores reales, al actualizar los pronsticos en forma semanal, mensual
o trimestral, al nuevo valor disponible de la demanda se compara por los valores
pronosticados.
La seal de rastreo se calcula como la suma de los errores de los
pronsticos corrientes (RSFE) dividido entre la desviacin media absoluta.
RSFE
seal.de.rastreo
mad
mad
error .de. pronostico
n
Las seales de rastreo positivas indican que la demanda es mayor a la

pronosticada y las seales negativas indican que la demanda es menor a la
pronosticada. Una buena seal de rastreo, esto es, con RSFE, tiene tanto error positivo
como negativo.
Una vez que las seales de rastreo se calculan, se comparan con los limites d
control predeterminados, cuando una seal excede los limites superior e inferior se
prende o detecta una seal. Esto significa que existe un problema con el mtodo para
pronosticar y la administracin necesita reevaluar la manera en que se pronostica la
demanda.
Cmo deciden las empresas cuales deben ser los limites superior e inferior de
rastreo?
No existe una respuesta nica pero se intenta encontrar valores razonables, en
otras palabras, limites no tan bajos que se prendan con cualquier pequeo error y no tan
altos como para permitir que los pronsticos malos sean pasados por alto.
Ejemplo:
A continuacin se muestran las ventas trimestrales (en miles), as como sus
ventas pronosticadas. Calcule la seal de rastreo y determine si su pronstico se
comporta adecuadamente.
Ventas ventas error del error senial de

Trimestre pronos. Reales error RSFE pronos. Acumulado MAD rastreo
1 100 90 90 -10 10 10 10 -1
2 100 95 95 -5 5 15 7.5 -2
3 100 45 115 15 15 30 10 0
4 110 100 100 -10 10 40 10 -1
5 110 125 125 15 15 55 11 0.45
6 110 140 140 30 30 85 14.16 2.47
MAD= 85/6= 14.16 seal de rastreo= 35/14.16= 2.47
2.5.2.2 Anlisis de Regresin Mltiple

La regresin mltiple es una extensin prctica del modelo que se ha
observado. Permite la construccin de un modelo con algunas variables
independientes. Por ejemplo si Nodel Construction deseara incluir el promedio de las
tasas de inters anual en su modelo de pronstico de ventas de renovacin, la
ecuacin adecuada seria:
^
y a b1 x1 b2 x2
Donde:
^
y La independiente, ventas
a Interseccin y
b1 x1 Pendientes de la lnea de regresin
b2 x 2 Valores de las dos variables independientes, nomina del rea y tasa de
inters, respectivamente
La matemtica de la regresin mltiple se convierte en algo complejo, as que se

dejan las formulas para a, b1 , y b2 a los textos de estadstica.
UNIDAD III
PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD
Planificacin de la capacidad
La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo
de una organizacin la capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad
insuficiente.
Los directivos deben analizar preguntas como: cuanto inventario se
necesita para manejar la demanda incierta y variable?
Debemos expandir la capacidad antes que la demanda se manifieste
claramente o es mejor esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza?
Se requiere un mtodo sistemtico para contestar estas y otras preguntas
similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para
cada situacin.
3.1.- Mediciones de la capacidad

Ninguna de las mediciones de la capacidad es aplicable a todas las
situaciones. Los hospitales miden su propia capacidad o el nmero de pacientes que
pueden ser tratados cada da, un comerciante minorista mide la capacidad en
funcin del valor monetario de las ventas anuales generadas por metro cuadrado,
una aerolnea usa como medida de capacidad el nmero de asientos disponibles, al
mes un teatro mide su capacidad por el nmero de sus asientos o localidades y un
taller con produccin intermitente tiene como medida de capacidad el nmero de
horas maquina, en general la capacidad se expresa en cualquiera de estas formas
como mediciones de salida del producto o como mediciones de insumos.
Las mediciones basadas en la salida del producto son la opcin usual para
el proceso de flujo de lnea
Nissan declara que la capacidad de su planta tenis es de 450 mil

vehculos al ao. Sin embargo muchas organizaciones elaboran ms de un producto
o servicio. Por ejemplo un restaurante puede ser capaz de atender en una hora a
100 clientes que compran alimentos para llevar, o a 50 que coman en el
establecimiento. Tambin atender a 50 clientes del primer tipo y 25 del segundo, as

como muchas otras combinaciones de los dos tipos de clientes.
Las mediciones de capacidad basados en la salida del producto son mas

adecuadas cuando se tratan de empresas que prevn un nmero relativamente
pequeo y servicios estandarizados.
Las mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para los
procesos de flujo flexible por ejemplo una tienda de fotocopiado, es posible medir la
capacidad en trminos de hora maquina o por el nmero de maquinas utilizadas.
La demanda se expresa invariablemente como una taza de salida de
productos, tiene que ser convertida a una medicin de capacidad basada en los
insumos. Solo despus de haber realizado esa conversin, el gerente puede
comparar los requisitos de la demanda y la capacidad sobre una base equivalente.
Por ejemplo, el director de un centro de copiado deber convertir su demanda anual
de copias, para sus distintos clientes, al nmero de maquinas requeridas para ello.
Utilizacin:
La planificacin de la capacidad requiere el reconocimiento de la
capacidad actual y su utilizacin. La utilizacin es el grado en que el equipo, el
espacio y la mano de obra se emplean actualmente se expresa como un porcentaje.
Utilizacin - tasa produccin. Promedio

Capacidad mxima x 100%
La taza de produccin promedio y la capacidad se deben de medir en los

mismos trminos ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La taza de utilizacin
indica la necesidad de conseguir o aumentar capacidad adicional o eliminas aquella
que es innecesario
Dos definiciones de capacidad mxima son
Capacidad pico:
La mxima produccin que se pueda lograr en un proceso bajo
condiciones ideales se llama capacidad pico.
La capacidad pico solo se puede sostener en cortos periodos es decir
algunas horas al da a unos cuantos das al mes. Una empresa alcanza esa
capacidad utilizando mtodos de proa marginales, como puede ser: cantidad
excesiva de tiempo extra, turnos adicionales reduccin temporal de las actividades
de mantenimiento, personal complementario y subcontrataciones.
Capacidad Efectiva. La mxima salida de produccin que un proceso o

empresa es capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales, es su
capacidad efectiva. En algunas organizaciones, la capacidad efectiva implica operar
con un solo turno; en otras requiere una operacin con tres turnos. Por esta razn, la
Oficina DEL Censo de EUA define la capacidad como l ms alto nivel de produccin
que una compaa puede sostener razonablemente con horarios realistas de trabajo
para sus empleados y el equipo que ya tiene instalado.
Si funcionara las 24 horas del da en condiciones ideales, el

departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podra
terminar 100 motores al da. La gerencia considera que una tasa de produccin de
solo 45 motores al da es lo mximo que podra sostener econmicamente por un
largo periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un promedio de 50
motores diarios. Cul es el grado de utilizacin de este departamento en relacin a
la capacidad pico? Y en relacin con la capacidad efectiva?
Solucin
Las dos medidas utilizadas son:
Utilizacin pico= Tasa de produccin promedio = 50 * 100 % = 50%
Capacidad pico 100
Utilizacin efectiva= Tasa de produccin promedio = 50* 100% = 111%

Capacidad Efectiva 45
Incremento de la capacidad mxima. La mayora de las instalaciones

tiene mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son
idnticas. Se llama cuello de botella la operacin que tiene la capacidad efectiva ms
baja entre todas las de la instalacin y que, por lo tanto, limita la salida de productos
del sistema. La figura 8.1(a) muestra una instalacin donde la operacin 2
representa un cuello de botella que limita la produccin a 50 unidades por hora. En
efecto, la instalacin solo puede producir a una velocidad igual a la ms lenta de sus
operaciones. La figura 8.1 (b) muestra la instalacin cuando las capacidades estn
perfectamente equilibradas, de tal modo que cada una de las operaciones es un
cuello de botella. La verdadera expansin de la capacidad de la instalacin se
presenta solo cuando la capacidad del cuello de botella se incrementa.
3.2.- Teora de restricciones.

El efecto de la programacin puede intensificarse si se considera la
compaa comn sistema de procesos relacionados entre s y si se laboran
programas para los procesos que tengan mayor potencial de mejorar el rendimiento
financiero de la empresa. La teora de restricciones (TOC) del ingles theory of
constraints, conocida a veces como el mtodo del tambor-amortiguador-cuerda, es
un procedimiento de la administracin que enfoca la atencin en todo aquello que
puede impedir el progreso hacia la meta de maximizar el flujo de fondo agregado con
valor total, o las ventas menos los descuentos sobre ventas y los costos variables.
Los impedimentos o cuellos de botella suele consistir en procesos sobre cargados,
como la entrada de pedidos, el desarrollo de nuevos productos o alguna operacin
de manufactura. La idea fundamental consiste en concentrar la atencin en los
cuellos de botella con la finalidad de incrementar su rendimiento, incrementando
tambin, por consiguiente, el flujo de fondos agregados con un valor total. En
trminos de la TOC, la clave para el rendimiento de todos los sistemas es la forma
en que se realice la programacin de los cuellos de botella.
Con la TOC, los cuellos de botella son programados para maximizar su
rendimiento en trminos de productos o servicios, sin dejar de cumplir con las fechas
de terminacin prometidas.
Para la aplicacin de la TOC se siguen los siguientes pasos;
1.- identificar el o los cuello de botella. El ejemplo de rastrillos
2.- Explotar el o los cuellos de botella. Es decir crear programas que

maximicen el rendimiento de los cuellos de botella. En el ejemplo del rastrillo, esto
consistira en programar la maquina soldadora con miras de maximizar su utilizacin,
cumpliendo con los compromisos de embarques en el mayor grado posible.
3.- Subordinar todas las dems decisiones al paso 2. Los recursos que no
constituyan cuellos de botella debern ser programados con el fin del programa de
recursos cuello de botella y para que su produccin no sea mayor de lo que este
ultimo puede manejar, es decir la prensa de corte de disco no deber producir un
volumen mayor que el que la maquina soldadora sea capaz de manejar, y las
actividades de limpieza y otras operaciones debern basarse en la tasa de
produccin de la maquina soldadora.
4.- Elevar el nivel productivo de los cuellos de botella. Si el cuello de
botella sigue siendo una restriccin para el rendimiento despus de que las mejoras
de la programacin descrita en los pasos del 1 al 3 han sido agotados, la gerencia
deber considerar la posibilidad de incrementar la capacidad de recursos que
constituye dicho cuello de botella. Por ejemplo, si la operacin de soldadura sigue
siendo una restriccin despus de agotar las mejoras al programa, considere la
posibilidad de incrementar su capacidad agregando otro turno u otra maquina
soldadora.
5.- No permitir que la inercia se imponga. Las medidas tomadas en los
pasos 3 y 4 mejoraran el rendimiento de la maquina de soldar y, talvez, alteraran la
carga de trabajo sobre otros procesos. En consecuencia, es posible que las
restricciones del sistema se hayan desplazado.
3.3.- Economa de escala:
La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando

alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor coste, es
decir, a medida que la produccin en una empresa crece (Zapatos, chicles,
bastones, cajas de cerillos...) sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto
ms produce, menos le cuesta producir cada unidad.
Estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de la

produccin se incrementan y/o los costos disminuyen como resultado del aumento
del tamao y eficiencia de la planta, empresa o industria. Dados los precios a que
una empresa puede comprar los factores de produccin, surgen economas de

escala si el aumento de la cantidad de factores de produccin es menor en
proporcin al aumento de la produccin.
3.4.- Herramientas para la plantacin de la capacidad

3.4.1 Modelos de cola y lnea de espera
El conjunto de conocimientos acerca de las lneas de espera, llamada a
menudo teora de colas, es una parte importante de la administracin de la
produccin/operaciones y una herramienta valiosa para la administracin de las
operaciones. Las lneas de espera son una situacin comn pueden, por ejemplo,
tomar la forma de automviles esperando una reparacin en un centro de servicio
automotriz, trabajos de impresin esperando ser terminados en una imprenta o
estudiantes esperando una asesoria con su profesor.
El anlisis de colas en trminos de longitud de la lnea de espera, tiempo
promedio de espera y otros factores, nos ayudan a entender los sistemas de
servicio, (tales como las estaciones de cajeros de banco), actividades de servicio
(para preparar maquinaria descompuesta), y tareas de control en el piso del taller.
Una forma de evaluar una instalacin de servicio es observar el costo total
esperado, que se ilustra en la figura S8.1. El costo total es la suma de los costos del
servicio esperado ms los costos de esperar.
Costo Costo Total Esperado
Costo de ofrecer el servicio

Costo total
minimo
Costo del tiempo de espera
Costo del servicio
Nivel de servicio optimo
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE LINEAS DE ESPERA

En esta seccin, se revisarn las tres partes de un sistema de lnea de
espera o de colas:
1. Llegadas o entradas al sistema;
2. Disciplina de la cola o lnea de espera;
3. Instalacin de servicio;
Estos tres componentes tienen ciertas caractersticas que deben ser

examinadas antes de que se puedan desarrollar modelos matemticos de
colas.
Caractersticas de las llegadas.

La fuente de entrada que genera las llegadas o clientes para el sistema de
servicio tiene tres caractersticas principales. Estas tres caractersticas
importantes son el tamao de la poblacin de llegada, el patrn de llegada al
sistema de colas y el comportamiento de las llegadas.
Tamao de la poblacin fuente. Los tamaos de la poblacin pueden ser

ilimitados (esencialmente infinitos) o limitados (finitos). Cuando el nmero de
clientes o de llegadas disponibles en cualquier momento dado es nicamente
una pequea porcin de las llegadas potenciales, se considera a la poblacin de
llegada como ilimitada o infinita. Para propsitos prcticos, los ejemplos de
poblaciones ilimitadas incluyen la llegada de automviles a las casetas de pago
en las carreteras, los compradores que llegan a un supermercado. Ejemplo, una
poblacin limitada o finita, es una tienda de copiado con nicamente ocho
maquinas copiadoras, las cuales se pueden descomponer y requerir servicios de
reparacin.
Patrn de llegadas al sistema. Los clientes llegan, o bien a una instalacin

de servicio de acuerdo a algn programa (por ejemplo, un paciente cada quince
minutos o un estudiante para asesoria cada media hora) o bien aleatoriamente.
Las llegadas se consideran aleatorias cuando son independientes una de la otra
y su ocurrencia no puede ser predicha con exactitud.
Comportamiento de las llegadas. La mayora de los modelos de colas

asume que un cliente que llega es un cliente tolerante. Los clientes tolerantes
son gentes o maquinas que esperan su turno para recibir el servicio y no se
intercambian entre las lneas.
Caractersticas de la lnea de espera.

La lnea de espera por si misma es el segundo componente de un sistema de
colas. La longitud de una lnea puede ser o limitada o ilimitada. Una cola es
limitada cuando no puede, por leyes o restricciones fsicas, crecer a una longitud
infinita. Este puede ser el caso en una pequea peluquera que tiene
nicamente un nmero limitado de sillones de espera. Se dice que una cola es
ilimitada cuando su tamao no esta restringido, tal como es el caso de la caseta
a de cobro que sirve a los automviles que llegan.
Otra caracterstica de la lnea de espera tiene que ver con la disciplina de la
cola. Esto se refiere a la regla por la cual los clientes en una lnea deben ser
atendidos. La mayora de los sistemas utilizan una disciplina de colas conocida
como primero en entrar, primero en salir (FIFO) (por sus siglas en ingles First In,
First Out). En una sala de emergencia de un hospital o en una lnea de salida
Express en un supermercado, sin embargo, varias prioridades asignadas
pueden ser preferentes a FIFO. Los pacientes que se encuentran con lesiones
crticas se adelantaran en prioridad de atencin sobre los pacientes con dedos o
narices rotas. Los compradores con menor de 10 artculos son permitidos en la
entrada de la cola de salida Express (pero son atendidos despus como primera
entrada, primer servicio).
Caractersticas de las instalaciones de servicio.

La tercera parte de cualquier sistema de colas es la instalacin del servicio.
Son importante dos propiedades bsicas: (1) la configuracin del sistema de
servicio y (2) el patrn de los tiempos de servicio.
Configuraciones bsicas del sistema de colas. Los sistemas de servicio
estn clasificados generalmente en trminos de sus nmeros de canales (como
el nmero de servidores) y el nmero de fases (el nmero de detenciones de
servicio que deben hacer).
Un sistema de colas de canal sencillo, con un servidor, es tipificado por el

auto-banco que tiene abierto nicamente un cajero, o por el servicio en auto de
un restaurante de comida rpida. Por otro lado, si el banco tuviera varios cajeros
de guardia y cada cliente esperara en una lnea comn para el primer cajero
disponible, entonces se tendra un sistema de colas multicanales trabajando.
Un sistema de canales de fase sencilla. Es aquel donde el cliente recibe el
servicio de una sola estacin y despus abandona el sistema. En un restaurante
de comida rpida la persona que toma la orden tambin trae la comida y toma el
dinero, este es un sistema de una sola fase. Pero si el sistema requiere que se
coloque la orden en una estacin, se pague en la segunda y se recoja la comida
en una tercera parada de servicio, se convierte en un sistema multifase; de la
misma manera, si la agencia de licencias para conducir es grande o esta
ocupada, probablemente se tendr que esperar en una lnea para completar la
solicitud (la primera parada del servicio), luego hacer la cola una vez mas para
obtener la calificacin del examen (la segunda parada del servicio), y finalmente
ir a un tercer mostrador de servicio para pagar los derechos. Para ayudar a
relacionar los conceptos de canales y fases, la figura S8.3 presenta cuatro
configuraciones posibles.
Distribucin del tiempo de servicio. Los patrones de servicio son como lo
patrones de llegada, pueden ser constantes o aleatorios. Si el tiempo de servicio
es constante, toma la misma cantidad de tiempo atender a cada cliente. Este es
el caso de una operacin de servicio realizada por una maquina, tal como en un
lavado automtico de automviles. Con mayor frecuencia, los tiempos de los
servicios estn distribuidos aleatoriamente. En muchos casos, se puede asumir
que los tiempos aleatorios de los servicios estn descritos por la distribucin
de probabilidad exponencial negativa.
Ejemplos:
Cola
La oficina del
destina de su Instalacin de
familia sevicio
Cola
Sistema de un canal y una fase
La ventana
Fase 1 de la Fase 2 de la
dual del auto instalacin de instalacin de Salida despus del
servicio de servicio. servicio. servicio
Mcdonalds
Sistema de un canal y multifase
La mayora Instalacin de
servicio canal 1
de
ventanillas Cola
de servicio Instalacin de Salida despus del
de los servicio canal 2 servicio
bancos y
oficinas de Instalacin de
correos servicio canal 3
Sistema de un canal y multifase
Cola instalacin de instalacin de
Inscripciones en servicio Canal servicio Canal
1 1
algunas Salida despus del
Universidades servicio
instalacin de instalacin de
servicio Canal servicio Canal
2 2
Sistema multicanal y multifase
Medicin del rendimiento en el sistema de la cola.
Los modelos de colas ayudan a los administradores que toman decisiones a

balancear los costos deseables de los servicios con los costos de espera de
lnea. En un anlisis de colas se obtiene comnmente varias medidas del
rendimiento en el sistema de lnea de espera; a continuacin se describen
algunas de ellas:
1. el tiempo promedio que cada cliente u objeto pasa en la cola;

2. la longitud promedio de la cola;
3. el tiempo promedio que cada cliente pasa en el sistema (el tiempo de
espera mas el tiempo del servicio);
4. el numero promedio de clientes en el sistema;
5. la probabilidad de que la instalacin de servicio este oficiosa;
6. el factor de utilizacin del sistema;
7. la probabilidad de un nmero especifico de clientes en el sistema.
LA VARIEDAD DE LOS MODELOS DE COLAS

Se puede aplicar una amplia variedad de modelos de colas en la
administracin de operaciones. Se presentaran los cuatro modelos utilizados
ms ampliamente. Estos se delinean en la tabla S8.1, y los ejemplos de cada
uno de ellos continan en las prximas secciones. Obsrvese que los cuatros
modelos de colas se enlistan en la tabla 8.1 el sistema simple, el multicanal, el
de servicio constante y el de poblacin limitada tienen tres caractersticas en
comn. Todos suponen:
1. las llegadas con distribucin de Poisson;
2. la disciplina del FIFO;
3. una fase de servicio nica.
Nombre
(con el Patrn
Modelo nombre Ejemplo Numero Numero de Patrn del Tamao de Disciplina
tcnico de de tasa tiempo la de la
entre Cana fas de de poblac cola
parnte les es lleg servici in
sis) ada o
Mostrador de
A Sistema informaci Sencillo Sencillo Poisson Exponencial Ilimitado FIFO
Simple n en una
(M/M/1) tienda
departame
ntal
B Multicanal Mostrador de Multicanal Sencillo Poisson Exponencial Ilimitado FIFO

(M/M/S) boletos en
una
aerolnea
C Servicio Lavado Sencillo Sencillo Poisson Constante Ilimitado FIFO

Constant automtico
e de
(M/D/1) automvile
s
Taller con solo
D Poblacin una Sencillo Sencillo Poisson Exponencial Limitado FIFO
limitada docena de
(poblacin maquinas
finita) que se
pueden
descompo
ner
Modelo A: Modelo de colas de canal sencillo con llegadas de Poisson y

tiempos exponenciales de servicio.
El caso mas comn de los problemas de colas involucra el canal sencillo o
lnea de espera con un servidor sencillo. En esta situacin, las llegadas desde
una sola lnea se deben servir desde una estacin sencilla (figura S8.3). Se
asume que existen las siguientes condiciones en este tipo de sistema:
1. Las llegadas son atendidas sobre la base de primero en entrar, primero

en salir (FIFO), y cada una de espera en servicio, haciendo caso omiso
de la longitud de la lnea o cola.
2. Cada entrada es independiente de la anterior, pero el nmero promedio
de llegadas (tasa de llegadas) no cambia a travs del tiempo.
3. Las llegadas son descritas por una distribucin de probabilidades de
Poisson y provienen de una poblacin infinita (o muy grande).
4. Los tiempo de servicios varan de un cliente al siguiente y son
independientes unos de los otros, pero la tasa promedio se conoce.
5. Exponencial negativa.
6. La tasa de servicio es ms rpida que la tasa de llegada.
Cuando se cumplen estas condiciones, se pueden desarrollar las series de
ecuaciones mostradas en la tabla S8.2. Los ejemplos 1 y 2 ilustran como se
puede utilizar el modelo A (el cual en las revistas tcnicas es conocido como el
modelo M/M/1).
Una vez que se han calculado las caractersticas de operacin de un sistema

de colas, es importante hacer un estudio econmico de su impacto. El modelo
de lnea de espera descrito anteriormente es valioso para predecir los tiempos
potenciales de espera, las longitudes de las colas, los tiempos ociosos, y as
sucesivamente; sin embargo, este modelo no identifica las decisiones ptimas ni
tampoco considera los factores de costo.
= nmero medio de llegadas por periodo de tiempo

= nmero medio de artculos o gente servidos por periodos de tiempo
Ls = nmero promedio de unidades (clientes) en el sistema
Ws = tiempo promedio que tarda una unidad en el sistema (tiempo de espera +

tiempo del servicio)
Lq = nmero promedio de unidades en la cola.

2
( )
Wq = tiempo promedio que tarda una unidad esperando en la cola

( )
P = factor de utilizacin por el sistema.
Pn> k probabilidad de mas de k unidades en el sistema, donde n es el nmero

de unidades en el sistema de k unidades.
k 1

Po = probabilidad de 0 unidades en el sistema (esto es la unidad del servicio

esta ociosa).
PROBLEMA
Un mecnico es capaz de instalar mofles a una taza promedio de 3 por hora
(1 cada 20 min.). De acuerdo a una distribucin de probabilidad negativa los
clientes que buscan servicio llegan al taller con un promedio de 2 por hora
siguiendo 7na distribucin de poisson. Los clientes son atendidos conforme el
1ro en llegar 1ro en salir y procede de una poblacin muy grande (infinita) de
posibles compradores. A partir de esta informacin obtenga las caractersticas
de la informacin del sistema de colas.
3.4.2 Simulacin:
Simular parte de un sistema de administracin de operaciones mediante

la construccin de un modelo matemtico que sea lo ms parecido a la
representacin de la realidad. El modelo ser luego utilizado para estimar los
efectos de varias acciones. La idea detrs de la simulacin es (1) imitar
matemticamente una situacin del mundo real, (2) despus estudiar sus
propiedades y caractersticas de operacin y (3) finalmente llegar a
conclusiones en la toma de decisiones para instrumentar acciones basadas
en los resultados de una simulacin.
Para utilizar la simulacin, un administrador de P/OM debe:
1. definir el problema;
2. introducir las variables importantes asociadas con el problema;
3. construir un modelo numrico;
4. establecer los posibles cursos de accin para hacer pruebas;
5. hacer el experimento;
6. considerar los resultados (posiblemente modificar el modelo o
cambiar los datos de entrada);
7. decidir que curso de accin tomar.
Los problemas que se atacan por medio de la simulacin pueden variar

desde los mas sencillos a los extremadamente complejos, desde filas de
cajeros de bancos hasta un anlisis de la economa de Estados Unidos, el
empleo efectivo de esta tcnica requiere de algunos medios automatizados
de calculo, principalmente, una computadora.
Ventajas y desventajas de la simulacin

La simulacin es una herramienta que es ampliamente utilizada por los
administradores. Las ventajas principales de la simulacin son:
1. La simulacin es relativamente directa y flexible.
2. La simulacin se puede utilizar para analizar situaciones grandes y
complejas del mundo real que no pueden ser resueltas por modelos de
administracin de operaciones convencionales.
3. La simulacin permite la inclusin de complicaciones del mundo real
que la mayora de los modelos P/OM no permiten. La simulacin puede
utilizar cualquier distribucin de probabilidad que defina el usuario; no

requiere de distribucin estndar.
4. Con la simulacin es posible la comprensin del tiempo. Los efectos
de las polticas P/OM sobre varios meses o aos se pueden obtener a travs
de la simulacin por computadora rpidamente.
5. La simulacin permite el tipo de preguntas Que sucede si? A los
administradores les gusta saber que opciones eran ms atractivas. con un
modelo computarizado, un administrador puede intentar varias decisiones
sobre polticas en cuestin de minutos.
6. Las simulaciones no interfieren con los sistemas del mundo real. Por
ejemplo, puede ser contraproducente la experimentacin real con las nuevas
polticas o ideas en un hospital, escuela o planta manufacturera.
7. La simulacin permite estudiar el efecto interactivo de los
componentes individuales o las variables con el fin de determinar cuales son
importantes.
Las principales desventajas son:

1. Los buenos modelos de simulacin pueden ser muy caros y
tomar varios aos mas tarde para desarrollarse.
2. La simulacin no genera soluciones ptimas a los problemas de
la misma forma que la programacin lineal. En un sistema de ensayo y error
que puede producir soluciones diferentes en corridas repetidas.
3. Los administradores debe generar todas las condiciones y
restricciones para las soluciones que desean examinar. El modelo de
simulacin no produce respuestas por si mismo.
4. Cada modelo de simulacin es nico. Sus soluciones e
inferencias no son transferibles usualmente a otros problemas.
SIMULACION MONTE CARLO
Cuando un sistema contiene elementos que muestran la suerte en su

comportamiento, se puede aplicar el mtodo Monte Carlo de simulacin. La
base de la simulacin Monte Carlo es la experimentacin sobre los
elementos posibles (o probabilsticos) a travs del muestreo aleatorio. La
tcnica se desglosa en cinco sencillos pasos:
1. Establecer una distribucin probabilidad para las variables
importantes;
2. Construir una distribucin acumulada de probabilidad para cada
variable;
3. Establecer un intervalo de nmeros aleatorios para cada variable;
4. Generar nmeros aleatorios;
5. Simular una serie de ensayos.
En esta seccin se examinaran cada uno de estos pasos en detalle.
Paso1. Establecer distribuciones de probabilidad. La idea bsica en la

simulacin Monte Carlo es la generacin de valores para las variables que
componen el modelo que se esta estudiando. Por nombrar solo algunas:
1. La demanda del inventario sobre una base diaria o semanal;
2. El tiempo de entrega para la llegada de las ordenes de inventario;
3. Los tiempos entre las descomposturas de las maquinas;
4. Los tiempos entre las llegadas a unas instalaciones de servicio;
5. Los tiempos de servicio;
6. Los tiempos para completar las actividades del proyecto;
7. El numero de empleados ausentes del trabajo diariamente.
Una manera comn de establecer una distribucin de probabilidad para

una variable dada es mediante el examen de los resultados histricos. La
probabilidad o frecuencia relativa, para cada resultado posible de una
variable se encuentra al dividir la frecuencia de la observacin entre el
numero total de observaciones.
La demanda diaria de llantas radiales en Barrys Auto Tire en los pasados
200 das se muestra en las columnas 1 y 2 de la tabla S11.1. Esta demanda
se puede convertir en una distribucin de probabilidad (si se asume que las
tasas de llegada pasadas se mantendrn en el futuro) mediante la divisin de

cada frecuencia de demanda, entre la demanda total, 200; el resultado se
muestra en la columna 3.
Paso2. Construir una distribucin de probabilidad acumulada para

cada variable. La conversin de una distribucin de probabilidad regular, tal
como aparece en la columna 3 de la tabla S11.1, a una distribucin de
probabilidad acumulada es un trabajo sencillo. En la columna 4 se observa
que la probabilidad acumulada para cada nivel de demanda es una suma del
nmero en la columna de probabilidad (columna 3) agregada a la
probabilidad acumulada anterior.
Paso 3. Establecer intervalos de nmeros aleatorios. Una vez que se

han establecido una distribucin de probabilidad acumulada para cada
variable que se incluye en la simulacin, se debe asignar un conjunto de
nmeros que represente a cada valor o resultado posible. Estos estn
referidos como intervalos de nmeros aleatorios (por decir dos dgitos del 01,
02,., 98, 99,00) que han sido seleccionados por un procesos totalmente
aleatorio.
Si existe un 5% de posibilidades de que la demanda para un producto (tal
como la llantas radiales de Barry) sea de 0 unidades por da, entonces se
deseara que el 5% de los nmeros aleatorios disponibles correspondan a
una demanda de 0 unidades. Si se utiliza un total de 100 nmeros de dos
dgitos en la simulacin, se podra asignar una demanda de 0 unidades a los
primeros cinco nmeros aleatorios: 01, 02, 03, 04 y 05. Despus se puede
crear una demanda simulada de 0 unidades cada vez que se elija uno de los
nmeros 01 a 05. Si tambin hay una posibilidad del 10% de que la demanda
para el mismo producto sea de una unidad por da, se puede permitir que los
siguientes diez nmeros aleatorios (06, 07, 08, 09, 10, 11, 12, 13, 14 y 15)
representen esa demanda, y as sucesivamente para los otros niveles de la
demanda.
En forma similar, en la tabla S11.2 se puede observar que la longitud que
cada intervalo a la derecha corresponde a la probabilidad en cada una de las
posibles demandas diarias. Por lo tanto, al asignar nmeros aleatorios a la
demanda diaria para tres llantas radiales, el rango del intervalo de nmeros
aleatorios (36 a 65) corresponde exactamente a la probabilidad (o
proporcin) de ese resultado. Una demanda diaria de tres llantas radiales
sucede 30% de las veces. Cualquiera de los 30 nmeros aleatorios mayores
que 35 incluyendo 65 est asignado a ese evento.
Paso 4. Generacin de nmeros aleatorios. Los nmeros aleatorios, es

decir, los nmeros escogido de tal forma que cada digito (del 0 al 9) tiene una
oportunidad igual de ser elegido, se puede generar de dos maneras para los
problemas de simulacin. Si el problema es muy grande y el proceso que se
esta estudiando involucra miles de ensayos de simulacin, existen
programas de computacin disponibles para generar los nmeros aleatorios
necesarios. Si la simulacin se hace a mano, los nmeros se pueden
seleccionar a partir de una tabla de nmeros aleatorios.
Paso5. Simular el experimento. Se pueden simular los resultados de un

experimento mediante la simple seleccin de los nmeros aleatorios de la
tabla S11.3. Empezando en cualquier lugar en la tabla, se observa el
intervalo en la tabla S11.2 en que cae cada nmero. Por ejemplo, si el
nmero aleatorio que se eligi es el 81, y el intervalo de 65 a 85 representa
una demanda diaria de cuatro llantas, entonces se selecciona una demanda
de cuatro llantas.
Tabla S11.1
(1) (2) (3) (4)

Demanda de Frecuencia Probabilidad de Probabilidad
Llantas Ocurrencia Acumulada
0 10 10/200 = 0.05 0.05

1 20 20/200 = 0.10 0.15
2 40 40/200 = 0.20 0.35
3 60 60/200 = 0.30 0.65
4 40 40/200 = 0.20 0.85
5 30 30/200 = 0.15 1.00
200 das 200/200 = 1.00
Tabla S11.2
Demanda Diaria Probabilidad Probabilidad Intervalos de
Acumulada Nmeros
Aleatorios
0 0.05 0.05 01 al 05
1 0.10 0.15 06 al 15
2 0.20 0.35 16 al 35
3 0.30 0.65 36 al 65
4 0.20 0.85 66 al 85
5 0.15 1.00 86 al 00
3.4.3 rboles de decisin en estudios econmicos:
El enfoque de rboles de decisin, una tcnica muy similar a programacin

dinmica, es un mtodo conveniente para representar y analizar una serie de
inversiones hechas a atreves del tiempo. La tcnica de rboles de decisin

consiste bsicamente de los siguientes.
1.- Construir el rbol de decisin. Para la construccin del rbol es necesario

considerar las diferentes alternativas o cursos de accin y los posibles eventos
asociados a cada curso de accin. En la construccin de este rbol un
Significa un punto de decisin, es decir, en este punto un curso de accin (el
ms adecuado) de ser seleccionado. Un representa los posibles
eventos asociados a un curso de accin. Por ejemplo, actualmente se analiza
la posibilidad de producir un nuevo producto el cual requiere de la
construccin de una nueva planta, los posibles cursos de accin seran:
No hacer nada
Decisin Construir una planta pequea
Construir una planta grande
Sin embargo, a cada curso de accin se le puede asociar una serie de

eventos. Por ejemplo, es obvio que si se construye la planta pequea, la
demanda del producto puede ser baja, media o alta. Lo anterior se representa
en rboles de decisin de la forma siguiente:
Demanda baja
Construir una planta pequea

Demanda media
Demanda alta
2.- Determinar los flujos de efectivo de cada una de las ramas del rbol.
3.- Evaluar las probabilidades de cada una de las ramas del rbol obtenido
en el paso anterior.
4.- Determinar el valor presente de cada una de las ramas del rbol.
5.- Resolver el rbol de decisin con el propsito de ver cul alternativa

debe ser seleccionada. La tcnica de solucin es muy simple y muy similar a
programacin dinmica para atrs (algunos autores de libros en ingls le
llaman a esta tcnica rollback procedure, o rolling backward). Con sta
tcnica se comienza en los extremos de las ramas del rbol de decisin y se
marcha hacia atrs hasta alcanzar el nodo inicial de decisin. A atrves de este
recorrido, se deben de utilizar las siguientes reglas:
a) Si el nodo es un nodo de posibilidad se obtiene el valor

esperado de los eventos asociados a ese nodo.
b).- Si el nodo es un nodo de decisin entonces se selecciona

la alternativa que maximiza o minimiza los resultados que estn a la
derecha de ese nodo.
La compaa x desea introducir al mercado un nuevo producto. Para esto, la

corporacin actualmente analiza dos posibles cursos de accin: construir una
planta pequea o construir una planta grande. El costo de la planta grande se
estima en 5 millones y en 2 millones el de la planta pequea. Si se construye la

planta grande y la demanda es en los prximos 5 aos es alta, media y baja,
entonces los ingresos netos anuales se estima en 1.8 millones, 1.5 millones y
1.2 millones respectivamente. Si se construye la planta chica y la demanda
para los prximos 5 aos es alta, media o baja, entonces los ingresos netos
anuales se estiman en 0.8 millones, 0.7 millones y 0.6 millones
respectivamente. Si TREMA para esta corporacin es del 15%, qu curso de
accin debera ser tomado? Cul alternativa es ms riesgosa? La
probabilidad de demanda alta, media i baja son respectivamente: 2/5, 2/5 y 1/5.
Demanda probabilidad
Planta grande (1.8) alta (2/5)
1 (1.5) media (2/5)
(1.2) baja (1/5)
Construir
planta
(1.8) alta (2/5)

2
(1.5) media (2/5)
Planta Pequea
(1.2) baja (1/5)
POR LO TANTO SE
NODO 1= [(1.8)(2/5)+(1.5)(2.5)+(1.2)(1.5)] *5-5= 2.8 RECOMIENDA LA
CONSTRUCCION DE LA
NODO 2= [(0.8)(2/5)+(0.7)(2/5)+(0.6)(1/5)] *-2= 1.6 PLANTA GRANDE
UNIDAD IV
ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
4.1 definicin:
El inventario es uno de los activos ms caros de muchas compaas,

pueden llegar a representar tanto como un 40% del capital total invertido.
Funciones del Inventario

1. Ofrece un almacenamiento de bienes para cumplir la demanda
anticipada de los clientes.
2. Separar los procesos de produccin y distribucin. Por ejemplo, si
la demanda del producto es alta solo durante el verano, una empresa puede
hacerse de inventario durante el invierno, de este modo se eliminan los
costos de la escasez y la falta de inventario durante el verano. En forma
similar, si los suministros de una empresa fluctan, se puede necesitar las
materias primas extra del inventario para separar los procesos de
produccin.
3. Tomar ventaja de los descuentos por cantidad, debido a que los
compradores grandes de cantidades pueden reducir sustancialmente el costo
de los bienes.
4. Protegerse de la inflacin y los cambios de precios.
5. Protegerse contra el inventario agotado que puede ocurrir debido
al clima, la escasez de los proveedores, los problemas de calidad o las
entregas mal efectuadas. Los inventarios de seguridad, principalmente los
bienes extra en mano, pueden reducir el riesgo de que se agote el inventario.
6. Permitir que las operaciones continen con suavidad, con el
empleo del inventario del trabajo en proceso. Esto se debe a que la
manufactura de bienes toma algn tiempo y se almacena una cantidad de
inventarios a travs de proceso.
Anlisis ABC
El anlisis ABC divide el inventario en mano en tres clasificaciones

basadas en el volumen anual de dlares. El anlisis ABC es una aplicacin
del inventario de lo que se conoce como el principio de Pareto. El principio de
Pareto establece que hay unos cuantos crticos y muchos triviales.
Los artculos clase A son aquellos en los que el volumen anual en dlares
es alto. Tales artculos pueden representar aproximadamente el 15% de la
totalidad del inventario, pero representan del 70 al 80% del costo total del
inventario. Los artculos clase B son aquellos artculos del inventario con un
volumen anual en dlares es mediano. Estos artculos pueden representar
aproximadamente el 30% del inventario total, y representan del 15 al 25% del
valor total del inventario. Aquellos artculos con un bajo volumen anual en
dlares son la clase C, la cual representa solo el 5% del volumen anual en
dlares pero aproximadamente el 55% de los artculos totales.
La ventaja de dividir los artculos del inventario en clases permite que se
establezcan polticas y controles para cada clase. Las polticas de anlisis
ABC:
1. Los recursos de compras gastados en el desarrollo del
proveedor deben ser mucho mas altos para los artculos individuales A que
para los artculos C,
2. Los artculos A en oposicin de los artculos B y C, deben
tener un control mas estricto del inventario; quizs pertenezca a un rea mas
restringida, y quizs la exactitud de los registros de inventario para los
artculos A deben ser verificados con mayor frecuencia.
3. El pronstico de los artculos A pueden requerir mayor cuidado
que el de los otros artculos.
4.3.- Administracin de inventarios
Tipos de Inventario
El inventario justo a tiempo es el inventario mnimo necesario para
mantener a un sistema trabajando. Con el sistema justo a tiempo, llega la
cantidad exacta de bienes en el momento en que estos se necesitan, ni un
minuto antes ni un minuto despus.
Los inventarios de materia prima se pueden usar para separar a los
proveedores del proceso de produccin. Sin embargo, el mtodo preferido es
la eliminacin de la variabilidad de la calidad, la cantidad o el tiempote
entrega del proveedor. Puede existir algn inventario de trabajo en proceso
debido al tiempo que toma fabricar un producto (llamado tiempo de ciclo). La
reduccin del tiempo de ciclo reduce el inventario.
Los inventarios de operacin existen debido a que se desconoce la

necesidad y el tiempo para algn mantenimiento o reparacin de equipo. Los
bienes terminados se deben inventariar debido a que se pueden desconocer
las demandas del cliente para un cierto periodo.
Kanban
Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo
por reducir el inventario, los japoneses utilizan sistemas que jalan el
inventario a travs del taller. A menudo se utiliza una tarjeta para sealar el
requerimiento del ms material, de ah el nombre de Kanban. La necesidad
del siguiente lote de material puede sealar la necesidad de mover el
inventario existente de una estacin de trabajo a la siguiente o la necesidad
de producir partes, subensambles o ensambles.
Costos de manejo, orden y preparacin.

Los costos de manejo son los costos asociados al manejo o almacenaje
del inventario a travs del tiempo. Los costos de almacenamiento incluyen:
los seguros, el personal extra, los intereses y as sucesivamente.
Los costos de ordenar incluyen los costos de los suministros, los
formatos, el procesamiento de las rdenes, el apoyo administrativo y dems.
Cuando las rdenes estn siendo fabricadas, tambin existen los costos de
ordenar, pero se conocen como costos de preparacin. El costo de
preparacin es el costo que involucra la disposicin de una maquina o
proceso para fabricar una orden.
4.4.- Modelos de inventarios deterministicos
Tipos de modelos de Inventario
Se consideran estos tres modelos de demanda independiente:
1. Modelo del tamao del lote econmico (EOQ).
2. Modelo de cantidad de orden de produccin.
3. Modelo del descuento por volumen.
Modelo del tamao del lote econmico bsico (EOQ)
El tamao del lote econmico (EOQ) es una de las tcnicas de control de
inventario ms antiguas y conocidas. Esta tcnica es relativamente fcil de
manejar, pero hace una gran cantidad de suposiciones, las ms importantes

son:
1. La demanda es conocida y constante.
2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocacin de la orden
y la recepcin del pedido, se conoce y es constante.
3. La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el
inventario de una orden llega en un lote, en un mismo momento.
4. Los descuentos por cantidad no son posibles.
5. Los nicos costos variables son el costo de preparacin o de
colocacin de una orden (costos de preparacin) y el costo del manejo o
almacenamiento del inventario a travs del tiempo (costo de manejo).
6. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en formas
completa, si las rdenes se colocan en el momento adecuado.
Con estas suposiciones, la grafica de la utilizacin del inventario a travs del
tiempo tiene la forma de dientes de serrucho como en la figura 11.5. En esta la
letra Q representa la cantidad que se esta ordenando. Si la cantidad es de 500
vestidos, todos llegan en el mismo momento (cuando se recibe una orden). Por lo
tanto, el nivel del inventario salta de 0 a 500vestidos. En general, un nivel del
inventario crece de 0 a Q unidades cuando llega la orden.
FIG11.5
Demanda
Cantidad ordenada Q
Nivel mximo de Q/2
inventario Inventario
promedio
Inventario mnimo 0
Tiempo
Si la demanda en constante en un rango de tiempo, el inventario cae en

una tasa uniforme a travs del tiempo (refirase a la lnea con pendiente en la
figura 11.5). Cuando un nivel de inventario llega a 0, se coloca una nueva orden
y se recibe, y el nivel del inventario vuelve a saltar a unidades Q
(representadas por las lneas verticales). Este proceso continua en forma
indefinida a travs de tiempo.
En la figura 11.6 se grafican los costos totales como una funcin de la

cantidad ordenada, Q. el tamao optimo de la orden, Q, ser la cantidad que
minimiza los costos totales. Cuando se incrementa la cantidad ordenada, se
disminuye el nmero total de rdenes colocadas anualmente. Por lo tanto, a
medida que se incrementa la cantidad ordenada, se reduce el costo anual de
preparar u ordenar. Pero si se incrementa la cantidad ordenada, el costo de
manejo se eleva debido a que se deben mantener mayores inventarios en
promedio.
FIG 11.6
Costo anual Curva para el costo

total de manejo de
Inventarios
Costo total minino
Curva del costo del
tiempo inventario
Curva del costo de

preparacin
Cantidad ordenada
Utilizando las siguientes variables se pueden determinar los costos de

preparacin y manejo para resolver Q.
Q = Nmero de piezas por orden.
Q* = Nmero optimo de piezas por orden (EOQ).
D = Demanda anual en unidades para el producto del inventario.
S = Costo de preparacin para cada orden.
h = Costo de manejo del inventario por unidad por ao.
MODELO PTIMO
Problemas
Una empresa que vende agujas en los hospitales desea reducir sus gastos
de inventario mediante la determinacin del nmero de agujas que debe obtener
cada orden. La demanda anual es de 1000 collares, el costo de preparacin o
de ordenar es de $10 por orden y el costo de mantener el inventario es de
_________ por ao
Un producto tiene una demanda de 40,000 pza/ao la taza de produccin

(razn) es de 20000 y el costo de preparacin se estima en 350. Un articulo se
vende en 25.00 se esta evaluando en 9.00 al salir de la lnea de produccin, la
taza de inters es del 20% anual y en ellos se incluyen todos los costos
relacionados por mantener el inventario. Cul es la cantidad optima de
produccin? cual es el tiempo de produccin, el nivel mximo de inventarios y
el costo total anual?. Si el artculo se puede comprar en 12.00 por pieza y el
costo de pedir es de 350.00 que recomienda? Comprar o fabricar?
Una compaa compra anualmente 80 mil artculos cuyo costo unitario es de

5.00, el costo por cada orden de compra es de 200.00, el inters sobre el costo
de l inventario es de 30%. Determine la cantidad optima a pedir y cada cuando
se debe pedir, el numero de ordenes al ao y el costo total anual. Ao= 360
das.
Modelo de Cantidad de orden de produccin

La figura 11.8 muestra los niveles de inventario como una funcin de tiempo.
Debido a que este modelo es especialmente adecuado para el ambiente de
produccin, comnmente se le llama modelo de cantidad de orden de
produccin. Este es til cuando el inventario se alimenta en forma continua a
travs de tiempo y las suposiciones tradicionales de la cantidad econmica de la
orden son validas.
SD 1 2 SD Q D
CTA Qh Q* tc h= C*I N
Q 2 h D Q
CTA= 2 SDh
MODELO DE PRODUCCIN
P= Razn de produccin
D= Demanda anual
d= Demanda diaria
q= Nivel mximo de
inventario
Q= Lote de produccin
Q*=Lote optimo de
produccin
Tp= Tiempo De produccin
C= Costo unitario por pieza
I= % por mantener el inventario
2 SD
Q* Q Q Q p d
d tp tc q
h(1 ) P d p
p
SD 1 d
CTA Qh1 CD
Q 2 p
PROBLEMA
Un producto tiene un costo de mantener el inventario de $30.00, el costo de

preparacin de cada lote es de $180.00, la demanda promedio es de 1 000
piezas por da y se sabe que el ritmo de produccin es de 25 000 piezas por da.
El costo unitario es de $10.00
Cual es el lote ptimo de produccin, el tiempo entre dos sucesivas
producciones, el nivel mximo de inventarios y el costo total anual.
h=30.00 Q*= 2(180)(360000) Q*= 8485.28

S=180.00 30 (1- 10000/25000)
d=10000 pza/dia q= (8485.28)(25000-10000) q= 5091.16
C= 10.00 25000
Q*=? Tp=Q/p= 8485.28/ 25000 tp= 0.3394
Tp/2=? Tp= 0.3394(16)= 5.43 das
q=? tc=Q/d =8485.28/10000= 0.8485 das
CTA=? Tc= 0.8485(16) = 13.57 horas
CTA=2(180*10000*30*360)(1-10000/25000) + (10000*360*10)
CTA= 36,152,735.06 $/ao
MODELO CON FALTANTE O AGOTAMIENTO

Fig. 11.8
Cz= Costo por faltante

z= Nivel mximo de
inventario
ti= Tiempo en el cual se
agota el inventario
S 1 z 2h 1 Cz ((d )tc z ) 2 2(Cz ) SD 2 S (h Cz )

CTA Z* Tc *
tc 2 (d )tc 2 (d )tc h(h Cz ) h(Cz )d
PROBLEMA
Una compaa se compromete a entregar al cliente 25 piezas al da, el costo

para mantener el inventario es de $16.00 por pieza al mes, se cobra una
multa por no entregar a tiempo la pieza de $10.00 por pieza al da y el costo
de preparacin es de $10 000.00
a) Cual es el nivel mximo de inventario, que tan frecuente se debe producir y
cuanto se debe producir.
b) Cuanto es el dficit por lote.
c) Cual es el costo total mensual mnimo.
Problema se tiene una demanda de 13 pzas/semana el costo por mantener

el inventario es de 150 $/pza-mes. El costo por faltante es de 180 $/pza-mes se
tiene la probabilidad de aumentar la demanda con un periodo de un cliente a
20pzas/semana, el costo por mantener el inventario es de 1620$/pzas-ao, el
costo por faltante de 145pzas/mes, se tiene la poltica de producir un lote cada
9 semanas el costo de preparacin es el mismo para ambas alternativas. Cul
es el costo total anual para ambas alternativas?
MODELO CON DESCUENTO
Curva Tc para el
Descuento 3
RANGO
L0 Q L1 $C1
L1 Q L2 $C2
L2 Q L3 $C3
SD 1 2 SD
CTA Qh CD Q*
Q 2 h
Para incrementar las ventas muchas compaas ofrecen descuentos por

volumen, a sus clientes. Un descuento por volumen es sencillamente un precio
reducido(C) o el producto cuando este es comprado en cantidades ms
grandes. No es poco frecuente tener un programa como este para las rdenes
grandes.
Los negocios mas importantes a considerar en los descuentos por volumen,
se lleva a cabo entre la reduccin del costo del producto y el aumento en el
costo del manejo. Cuando se incluye el costo del producto, la ecuacin para el
costo total anual del inventario se convierte en:
CTA= costo de preparacin+ costo del producto+ costo de manejo
Se tiene que determinar la cantidad que minimizar el CTA del inventario. Este
proceso involucra 4 pasos, debido a varios descuentos:
2 SD
1.- Calcular un valor para Q* donde Q*
h
Se debe observar que el costo del manejo es C*I en ves de h porque el

precio del producto es un factor en el costo anual de manejo, no se puede
suponer que este costo es una constante, ya que el precio por unidad cambia en
cada descuento por volumen, por lo tanto es comn expresar el costo de manejo
I como un % del precio unitario C, en lugar de hacerlo como una constante por
unidad al ao, h.
No. Descuento cantidad del descuento descuento precio del descuento

1 1 a 999 0 5.00
2 1000 a 1999 4 4.80
3 2000 o mas 5 4.75
2.- Si la cantidad ordenada es demasiado baja como para merecer el descuento

se incrementa la cantidad en la orden, hasta el rango mnimo con el que se
puede obtener el descuento, si el valor de Q para e descuento 2, fueran 500
unidades, observe que las cantidades se observan entre 1000 y 1999
unidades, entonces se ajustara la orden a 1000 unidades si Q esta por
debajo de 1000 unidades.
3.- Utilizando la ecuacin anterior del CTA se calcula el costo total para cada Q,
determinada en los pasos 1 y 2. Si tuviera que ajustar la Q* hacia arriba por
no alcanzar el rango permitido de cantidades, se debe ajustar que asegurar
que se utilizara el valor ajustado de Q.
4.- Seleccione aquella Q* que tenga menor costo total calculado en le paso 3.
Esta es la cantidad que reducir el costo total del inventario.
I= 20%
S=49.00
D=5000pza/ao
2(49)(5000)
Q* 700 piezas
(5)(.02)
(49 * 5000) 1
CTA (700 * 5 * .20) (5 * 5000) 25,700 pz / ao
700 2
2( 49)(5000)
Q* 714.42 = 1000 piezas
( 4.80)(.02)
(49 * 5000) 1
CTA (1000 * 4.80 * .20) (4.80 * 5000) 24,725 pz / ao
1000 2
2( 49)(5000)
Q* 718.8 = 2000 piezas
( 4.75)(.02)
(49 * 5000) 1
CTA (2000 * 4.75 * .20) (4.75 * 5000) 24,822.5$ / ao
2000 2
Por lo tanto se recomienda un lote de 1000 piezas.
PROBLEMA
Una compaa ofrece el siguiente programa de descuento de 4x8 pies de
triplay de calidad. El costo por orden es de 45.00, el manejo de inventario es de
20% y la demanda anual es d 100 hojas Qu recomienda usted?
Orden Costo unitario

1a9 18
10 a 50 17.5
50 o ms 17.25
PROBLEMA
Una compaa almacena carritos de carreras de juguete, recientemente han

estado otorgando un programa de descuento por volumen para los automviles
El costo normal para los carritos es de $5.00. Para las rdenes entre 1 000 y 1
999 el costo unitario es de $4.80 y para de 2 000 o mas unidades el costo
unitario es de $4.75
El costo por ordenar es de $49.00, la demanda anual es de 5 000 carritos y

el costo de llevar el inventario es de 20% anual.
Cul es la cantidad de orden que minimizar el costo total del inventario?
MODELO CON PEDIDOS AL MISMO TIEMPO
S`= Costo de pedir todas las

unidades
Q SD 1 2S S` 1
tc CTA Qh Tc CTA tc Dh
D Q 2 Dh Tc 2
PROBLEMA
Producto Demanda Costo ($/pieza)

A 10 000 piezas ao 400
B 12 000 piezas ao 200
C 13 000 piezas ao 50
S=$500
I=.40
Q*=?
Tc=?
CTA=?
4.5.- Modelos de inventario de seguridad
Modelo del inventario de seguridad
D= Demanda
IS= Inventario de
seguridad
PR= Punto de reorden
ta= Tiempo de entrega o
adelanto
N= Numero de pedidos
2 SD D
Q Q ta (d ) N PR= IS + tad
h Q
PROBLEMA
La demanda de un producto es de 1 250 piezas al ao, el lote econmico es de

250 piezas, el tiempo en que tarda el proveedor en surtir es de 21 das, el
costo por faltante es de $30.00 piezas ao, el mantener el inventario (H) es
de $14.00 piezas ao.
Se considera que un turno tiene 250 das, adems la sig. Informacin:
Demanda Nmero de veces Probabilidad

90 15 .1363
100 25 .2272
105 50 .4545
110 18 .1636
120 02 .0182
Calcular:
a) el inventario de seguridad
b) el punto de reorden que minimice el costo de faltante y de mantener el

inventario.
Costo por faltante

Is Probabilidad de Nmero de Costo de faltante Costo anual
faltante faltante (N)(Cz)(prob)(#de piezas) faltante
Costo por mantener el inventario

Is Costo anual de mantener el Costo anual Costo total anual
inventario faltante
MODELO PROBABILISTICO CON TIEMPO DE ENTRADA CONSTANTE
Los siguientes modelos de inventario se aplican cuando la demanda de un

producto no es conocida, pero se puede especificar por medio de una
distribucin de probabilidad.
Una preocupacin importante de la administracin es el mantenimiento de

unible adecuado de servicio al encarar una demanda incierta. El nivel de
servicio es el componente de la probabilidad de un faltante. Pro ejemplo, si la
probabilidad de un faltante es de 0.05 entonces la probabilidad del faltante es
de 0.95. La incertidumbre de la demanda incrementa la posibilidad de un
faltante. Un mtodo para reducir el faltante es manteniendo unidades extras en
el inventario para evitar esta posibilidad, a esta se le llama inventario de
seguridad.
Involucra la suma de un nmero de unidades de inventario de seguridad

que son respaldo de punto de reorden.
La cantidad de inventarios de seguridad depende del costo de incurrir en un

faltante y del costo de manejo en el inventario extra.
UNIDAD V
Administracin de almacenes.
Definicin de almacn:
El almacn es un espacio del que disponen casi todas las empresas, ya
sea de mayor o menor tamao, contenido y complejidad. Es un rea
desconocida dentro de la empresa, pero muy importante en el desarrollo de
la organizacin.
En el mbito de la gestin empresarial, el almacn se define como el lugar

donde se guardan las existencias, materiales y herramientas. Los materiales
guardados se refieren tanto a necesidades productivas y comerciales como a
elementos que garanticen el funcionamiento de la organizacin
(mantenimiento, servicios generales, materiales diversos, etc.). En su
aplicacin comercial, el almacn puede ser utilizado como establecimiento al
por mayor o como distribuidor para repartir al detallista.
5.1 funciones del almacn.

5.1.1 Manejo fsico de inventario
Se da el nombre de inventario de mercanca a la verificacin o

confirmacin de la existencia de los materiales o bienes patrimoniales de la
empresa. En realidad, el inventario es una estadstica fsica o conteo de los
materiales existentes, para confrontarla con la existencia anotadas en los
ficheros de existencias o en el banco de datos sobre materiales.
Algunas empresas le dan el nombre de inventario fsico porque se trata de
una estadstica fsica o palpable de aquellos que hay en existencias en la
empresa y para diferenciarlos de la existencia registradas en las FE.
El inventario fsico se efecta peridicamente, casi siempre en el cierre del
periodo fiscal de la empresa, para efecto de balance contable. En esa
ocasin, el inventario se hace en toda la empresa; en la bodega, el las
secciones, en el deposito, entre otras. El inventario fsico es importante por
las siguientes razones:
1. Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias en
las FE y las existencias fsicas (cantidad real en existencia).
2. Permite verificar las diferencias entre las existencias fsicas

contables, en valores monetarios.
3. Proporciona la aproximacin del valor total de las existencias
(contables), para efectos de balances, cuando el inventario se realiza
prximo al cierre del ejercicio fiscal.
La necesidad del inventario fsico se fundamenta en dos razones:
1. El inventario fsico cumple con las exigencias fiscales, pues
deben ser trascrito en el libro de inventario, conforme la legislacin.
2. El inventario fsico satisface la necesidad contable, para verificar,
en realidad, la existencia del material y la aproximacin del consumo real.
Dentro de las funciones esenciales que involucran al almacn y, en
particular al personal afecto al mismo, destaca en tercer lugar la elaboracin
del inventario.
La palabra inventario puede ser aplicada con diferentes acepciones, pero

aqu se refiere al conjunto de operaciones que se llevan a cabo para conocer
las cantidades que hay de cada producto en el almacn en un momento
determinado.
5.1.2 Recepcin.
Funcin de Recepcin:
La funcin de recepcin, ya sea de una unidad de la compaa o de un
transportador comn, es la misma. Si el material se recibe de cualquier otra
fuente u otro departamento de la compaa, las actividades de construccin,
el procedimiento ser el mismo.
Importancia:
La recepcin adecuada de materiales y de otros artculos es de vital
importancia, ya que una gran parte de las empresas tienen como resultado
de su experiencia centralizada la recepcin total bajo un departamento nico,
las excepciones principales son aquellas grandes empresas con plantas
mltiples. La recepcin esta estrechamente ligada a la compra, ya que
probablemente el 70% de los casos, el departamento bajo la responsabilidad
del departamento de compra.
Proceso
1. Al recibir un envi: Se le someter a verificacin para comprobar
si esta en orden y en buenas condiciones, si el recipiente esta daado o no
se recibi el nmero de paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad
correspondiente inmediatamente y no se podr dar recibo de conformidad
por el envi, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es areo,
martimo o terrestre, como se podra exigir para dar fuerza a cualquier
reclamo resultante sobre envos ocultos.
2. De Manera Similar: El material que recibe una instalacin de la
compaa tambin debe ser sometido a una inspeccin preliminar, antes de
introducirles en el rea de almacenamiento, en el caso de que en la
inspeccin inicial se detecte materiales de calidad inferior o en malas
condiciones se le debe rechazar.
5.1.3 Organizacin:
El almacenamiento de materiales depende de la dimensin y
caractersticas de los materiales. Estos pueden exigir una simple estantera
hasta sistemas complicados, que involucran grandes inversiones y complejas
tecnologas. La eleccin del sistema de almacenamiento de materiales
depende de los siguientes factores:
1. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales.
2. Tipos de materiales que sern almacenados.
3. Tipos de materiales que sern almacenados.
4. Nmero de artculos guardados.
5. Velocidad de atencin necesaria.
6. Tipo de embalaje.
El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas tcnicas
imprescindibles de la AM. Las principales tcnicas de almacenamiento de
materiales son:
1. Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga
constituida por embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una
cierta cantidad de material para posibilitar su manipulacin, transporte y
almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un conjunto
de carga contenido en un recipiente que forma un todo nico en cuanto a la
manipulacin, almacenamiento o transporte. La formacin de cajas unitarias

se hacen a travs de un dispositivo llamado pallet (plataforma), que es un
estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas
convencionales bsicas son 1100mm x 1100mm como patrn internacional
para adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las
plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera:
a. En cuanto al nmero de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas.
b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de
materiales no requieren utilizar equipos de materiales.
c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de
movimiento de materiales requiere utilizar equipos de maniobras.
2. Cajas o cajones. Es la tcnica de almacenamiento ideal para
materiales de pequeas dimensiones, como tornillos, anillos o algunos
materiales de oficina, como plumas, lpices, entre otros. Algunos materiales
en procesamiento, semiacabados pueden guardar en cajas en las propias
secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera
de plstico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su tamao pude
variar enormemente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el
mercado proveedor.
3. Estanteras: Es una tcnica de almacenamiento destinada a
materiales de diversos tamaos y para el apoyo de cajones y cajas
estandarizadas. Las estanteras pueden ser de madera o perfiles metlicos,
de varios tamao y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas
deben estar identificadas y visibles, la estanteras constituye el medio de
almacenamiento mas simple y econmico. Es la tcnica adoptada para
piezas pequeas y livianas cuando las existencias no son muy grandes.
4. Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas
y estrechas como tubos, barras, correas, varas gruesas, flejes entre otras.
Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su movimiento, su estructura
puede ser de madera o de acero.
5. Apilamientos: Se trata de una variacin de almacenamiento de
cajas para aprovechar al mximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas
son apilados una sobre otras, obedeciendo a una distribucin equitativa de
cargas, es una tcnica de almacenamiento que reduce la necesidad de
divisiones en las estanteras, ya que en la prctica, forma un gran y nico

estante. El apilamiento favorece la utilizacin de las plataformas y en
consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos. La
configuracin del apilamiento es lo que define el nmero de entradas
necesarias a las plataformas.
6. Contenedores flexible: Es una de las tcnicas mas recientes de
almacenamiento, el contenedor flexible es una especie de saco hecho con
tejido resistente y caucho vulcanizado, con un revestimiento interno que varia
segn su uso. Se utiliza para almacenamiento y movimiento de slidos a
granel y de lquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a 1000 kilos.
Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o gras
Es muy comn la utilizacin de tcnicas de almacenamiento asociado el
sistema de apilamiento de cajas o plataformas, que proporcionan flexibilidad
y mejor aprovechamiento vertical de los almacenes.
5.1.4 Despacho:
El objetivo del rea de despacho es controlar diariamente las salidas de
los bienes o insumos del almacn de la dependencia, se encarga de llevar un
registro de cada una de esas salidas, de modo que se tenga un control
acerca de todo lo que entra y sale de la organizacin.
5.2 Localizacin y distribucin de los almacenes.
En numerosas empresas la decisin de localizacin de los almacenes ha

venido determinada por el lugar de residencia de su fundador y de sus
necesidades. En estos casos, la decisin se ha adoptado por motivos
personales sin tener en cuenta otros aspectos o consideraciones. No
obstante, la eleccin de su localizacin, sobre todo para las grandes
instalaciones, supone una decisin importante para las empresas, debido,
por un lado, a la elevada inversin que es preciso realizar, y, por otro, a la
posibilidad de que la localizacin influya en la capacidad competitiva de la
empresa.
Mientras que la decisin de capacidad afecta al coste de fabricacin, las

decisiones de localizacin influyen de forma directa e inmediata en los costes
de transporte de la empresa. Por este motivo, la mayora de los modelos de
localizacin que se han diseado para apoyar la toma de decisiones en esta
cuestin utilizaban el coste de transporte (de materias primas, de productos
terminados) como variable fundamental.
Sin embargo, actualmente la eleccin de la localizacin depende de una

gran variedad de factores, algunos de ellos claramente relacionados con los
costes de transporte (situacin de las fuentes de abastecimiento, situacin de
los mercados, medios de transporte y comunicacin), otros con los costes de
funcionamiento (mano de obra) y otros no vinculados directamente a los
costes (calidad de vida, condiciones climatolgicas, marco jurdico, servicios
pblicos, etc.).
Todos estos factores de localizacin pueden ser tenidos en cuenta a la

hora de elegir una determinada ubicacin de las instalaciones. La decisin de
localizacin debe comenzar con la seleccin de una serie de puntos o reas
geogrficas de posible ubicacin as como su rea a utilizar; contina con la
evaluacin de los diferentes puntos o reas en funcin de los factores
vocacionales considerados importantes por la direccin, y finaliza con la
eleccin de la localizacin ms adecuada.
La importancia de los factores de localizacin vara segn los sectores de

actividad y las percepciones o idiosincrasia de los propios directivos. Muchas
empresas que realizan procesos productivos intensivos en mano de obra han
trasladado sus instalaciones a pases del tercer mundo donde el nivel de
salarios es mucho ms bajo y, en consecuencia, los costes de operacin son
muy inferiores, Sin embargo, otras empresas han permanecido siempre
vinculadas a una determinada localidad o rea geogrfica, a pesar de haber
aumentado considerablemente de dimensin y haber variado notablemente
los costes de los recursos.
5.3 Seleccin de Mobiliario y Equipos de Almacn
Estrategias y cajas o casilleros:

Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad de los
procedimientos que emplea el almacenamiento mediante el uso de un equipo
adecuado. En algunas compaas, el departamento de conservacin
constituye las estanteras, los casilleros, compartimiento, entre otros, que se
hacen con madera ordinaria y contra enchapadas. Sin embargo, las
estanteras de acero se han hecho ya, de uso general que las de madera y
pueden comprarse a los fabricantes especializados del ramo en una gran
variedad de modelos y tamaos.
Funcin de Recepcin:
La funcin de recepcin, ya sea de una unidad de la compaa o de un
transportador comn, es la misma. Si el material se recibe de cualquier otra
fuente u otro departamento de la compaa, las actividades de construccin,
el procedimiento ser el mismo.
Importancia:
La recepcin adecuada de materiales y de otros artculos es de vital
importancia, ya que una gran parte de las empresas tienen como resultado
de su experiencia centralizada la recepcin total bajo un departamento nico,
las excepciones principales son aquellas grandes empresas con plantas
mltiples. La recepcin esta estrechamente ligada a la compra, ya que
probablemente el 70% de los casos, el departamento bajo la responsabilidad
del departamento de compra.
Proceso
Al recibir un envi: Se le someter a verificacin para comprobar si esta
en orden y en buenas condiciones, si el recipiente esta daado o no se
recibi el nmero de paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad
correspondiente inmediatamente y no se podr dar recibo de conformidad
por el envi, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es areo,
martimo o terrestre, como se podra exigir para dar fuerza a cualquier
reclamo resultante sobre envos ocultos.
De Manera Similar: El material que recibe una instalacin de la

compaa tambin debe ser sometido a una inspeccin preliminar, antes de
introducirles en el rea de almacenamiento, en el caso de que en la
inspeccin inicial se detecte materiales de calidad inferior o en malas
condiciones se le debe rechazar.
FUENTES DE INFORMACIN
1. Nahmias, Steven
Administracin de Operaciones
Ed. Mc Graw-Hill (2001)
2. Heizer, Jay; Render, Barry.
Direccin de la Produccin. Decisiones estratgicas
Ed. Prentice Hall
3. Heizer, Jay; Render, Barry.
Direccin de la Produccin. Decisiones tcticas
Ed. Prentice Hall
4. Krajewski, Lee J. ; Ritzman, Larry P.
Administracin de Operaciones
Ed. Prentice may
5. Chase, Richard B., Aquilano, Nicholas J. Y Jacobs, F. Robert
Administracin de la Produccin y las operaciones.
Ed. Mc Graw-Hil.
6. Shroeder, Roger.
Administracin de Operaciones.
Ed. Mc Graw-Hill.
7. Fogarty, Donald W., Blackstone y Hoffmann, Thomas R.
Administracin de la produccin e inventarios.
Ed.
8. Wallace Hopp and Mark Spearman
Factory Physics.
Ed. Mc-graw Hill. (2000)

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INSTITUTO TECNOLOGICO de DELICIAS

INSTITUTO TECNOLGICO DE DELICIAS

CURSO DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES I

ING. JOSE SOCORRO MORALES AGUILAR

Cd. Delicias, Chih. A 7de Enero del 2014

1.1.- Definicin y concepto de los sistemas de produccin 1

1.2.- La historia de la administracin de operaciones 4

1.3.- La evolucin de los sistemas de produccin 6

1.4.- Clasificacin de los sistemas de produccin 7

1.5.- Sistemas avanzados de manufactura 8

1.6.- Actividades principales de la administracin de operaciones 14

II.- PRONOSTICO DE LA DEMANDA

2.2.- Caractersticas de la demanda 16

2.3.- Mtodos cualitativos 17

2.4.- Mtodos Cuantitativos 18

2.5.- Monitoreo y control de pronsticos 28

2.6.- Pronsticos con computadora 28

III.- PLANEACION DE LA CAPACIDAD

3.2.- Teora de restricciones 34

3.3.- Economa de escala 35

3.4.- Herramientas para la plantacin de la capacidad 36

1V.- ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

4.2.- Ventajas y desventajas de los inventarios 54

4.3.- Administracin de inventarios 55

4.4.- Modelos de inventarios deterministicos 56

4.5.- Modelos de inventario de seguridad 68

V.- ADMINISTRACIN DE ALMACENES

5.1.- Funcin del almacn 70

5.2.- Localizacin y distribucin de los almacenes 74

5.3.- Seleccin de mobiliario y equipo de almacn 76

5.4.- Sistemas informticos de administracin de inventarios 76

I.-INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES.

1.1 Definicin y conceptos de los sistemas de produccin.

Atributos de los Bienes Atributos de los Servicios

Operaciones Finanzas/contabilidad Marketing.

1.2 Historia de la Administracin de las Operaciones.

innovacin y contribucin de numerosas personas. Se puedan observar algunos

En 1913, Henry Ford y Charlie Sorensen combinaron lo que saban de partes

Walter Shewhart (1924), aplico sus conocimientos de estadstica a la

Las innovaciones provenientes de las ciencias puras (biologa, anatoma,

Una contribucin especialmente importante a la OM proviene de las ciencias

para proporcionar informacin. Las ciencias sobre sistemas de informacin, Internet

Concentracin en el costo. Concentracin en la calidad. Concentracin en la personalizacin.

1.3. LA EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

1.3.1 La produccin Artesanal: es la produccin de un objeto predominante

1.3.3 La Produccin Esbelta: tambin conocido como manufactura esbelta

1.4 CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

1.4.1 Por Proyecto

1.4.2 Por Lote

1.5 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

Un desarrollo del CAD es el software de diseo para fabricacin y montaje

Los beneficios del CAD y del CAM son entre otros.

1.5.2 Tecnologa de Produccin

controlan mediante sencillos cambios de la seal electrnica (programas de

1.6 actividades principales de la administracin de operaciones

rea de decisin Cuestiones

UNIDAD II.- PRONSTICO DE LA DEMANDA

PRONOSTICAR: Es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros.

HORIZONTE DEL TIEMPO EN PRONSTICO

Los pronsticos se clasifican generalmente en el horizonte de tiempo futuro que

1. PRONOSTICO A CORTO PLAZO.- Este tiene un lapso de hasta un

2. PRONOSTICO A MEDIANO PLAZO.- Es un pronstico de rango

3. PRONSTICO A LARGO PLAZO.- Generalmente con lapso de hasta