BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manajemen didefinisikan sebagai proses menyelesaikan pekerjaan

melalui orang lain untuk mencapai tujuan organisasi dalam suatu

lingkungan yang berubah. Manajemen juga merupakan proses pengumpulan

dan mengorganisasi sumber-sumber dalam mencapai tujuan (melalui kerja

orang lain) yang mencerminkan dinamika suatu organisasi. Tujuan

ditetapkan berdasarkan misi,filosofi dan tujuan organisasi.proses

manajemen meliputi kegiatan mencapai tujuan organisasi melalui

perencanaan organisasi,pengarahan dan pengendalian sumber daya

manusia,fisik,dan teknologi. Semua perawat yang terlibat dalam manajemen

keperawatan dianggap perlu memahami misi, Filosofi dan tujuan pelayanan

keperawatan serta kerangka konsep kerjanya.

Salah satu sumber daya yang penting dalam manajemen adalah

sumber daya manusia atau human resources. Pentingnya sumber daya

manusia ini, perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen.

Bagaimanapun majunya teknologi saat ini, namun faktor manusia tetap

memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu organisasi. Menurut

Buchari Zainun (2001, hal. 17), manajemen sumber daya manusia

merupakan bagian yang penting, bahkan dapat dikatakan bahwa manajemen

itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya manusia atau

1
 manajemen sumber daya manusia adalah identik dengan manajemen itu

sendiri.

B. Tujuan

Untuk menamabah wawasan Mahasiswa tentang bagaimana cara

mengelolah SDM tenaga keperwatan.

2
 BAB II

TINJAUAN TEORI

A. Pengertian Manajemen SDM Keperawatan

Sumber daya manusia adalah potensi yan terkandung dalam diri

manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif

dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi

yang terkandung di dalam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan

dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan.

Manajemen sumber daya keperawatan merupakan proses estimasi

terhadap jumlah sumber daya manusia keperawatan berdasarkan tempat,

ketrampilan dan perilaku yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan

keperawatan yang optimal (Ilyas, 2004). Perawat yang merupakan tenaga

terbanyak di rumah sakit membutuhkan perencanaan yang baik.

Perawat disebutkan sebagai tenaga terpenting karena sebagian besar

pelayanan rumah sakit adalah pelayanan keperawatan. Gillies (1994)

menyatakan bahwa 40-60% pelayanan rumah sakit adalah pelayanan

keperawatan. Bahkan Huber (1996) menyatakan bahwa 90% pelayanan

rumah sakit adalah pelayanan keperawatan. Tidak ada satupun rumah sakit

yang tidak mempergunakan jasa perawat untuk memberikan pelayanan

kepada klien.

3
 Strategi perencanaan untuk perkembangan Sumber Daya Manusia

Keperawatan diperlukan arah yang jelas dengan pendekatan terstruktur dan

perencanaan tindakan yang spesifik serta kerjasama lintas sektor, lintas

profesi dan sebagainya (WHO, 2003).

Mekanisme utama untuk pengembangan keperawatan pada suatu negara

melalui pembentukan vocal point (Direktorat Keperawatan), Badan

Regulatori/Konsil. Implementasi yang berhasil tergantung pada sebagian dari

proses yang digunakan dalam pengembangan rencana strategik nasional.

Proses harus multidisiplin, termasuk pemimpin yang senior, dan adanya target

yang mengarah pada pencapaian kontribusi perawat yang lebih efektif pada

tujuan kesehatan nasional. Strategi jangka menengah dan jangka panjang

untuk keperawatan bila ingin mempunyai makna harus terintegrasi dengan

arah, kebijakan dan perencanaan pemerintah (WHO, 2003).

Keterpaduan upaya pengembangan Sumber Daya Manusia (keterpaduan

perencanaan Sumber Daya Manusia dengan pelayanan, perencanaan untuk

Sumber Daya Manusia terintegrasi misalnya tim multidisiplin, keterpaduan

proses perencanaan lintas disiplin, wilayah dan sektor) (WHO, 2003).

Menurut WHO dalam Conceptual Framework for Nursing and

Midwifery Workforce Management (WHO, 2003) digambarkan sebagai

sebuah rumah yang terdiri dari 3 pilar utama yaitu kebijakan dan

perencanaan; pendidikan, pelatihan dan pengembangan; dan penyebaran dan

4
pendayagunaan serta memiliki 2 buah pondasi yaitu regulasi dan evidence

based sebagai dasar pembuatan keputusan.

Sistem keseluruhan untuk pengembangan staf dapat direncanakan dan

diprogramkan, dengan staf yang ada sebagai masukan, pengembangan karir

dalam berbagai dimensi sebagai proses pemindahan, dan tingkat pencapaian

yang diharapkan sebagai keluaran. Interaksi dengan lingkungan praktik akan

terus berlanjut. Perubahan dan umpan balik evaluatif dapat memasukkan

kembali sistem pada titik manapun (Swansburg RC, 2001).

Sovie telah menggambarkan peran pengembangan staf dalam

mengembangkan karir keperawatan profesional di rumah sakit. Ia

mengembangkan model untuk perawat profesional yang dapat dengan mudah

diadaptasi untuk penggunaan dalam sistem yang direncanakan atau sistem

yang ada. Tiga fase dalam pengembangan perawat adalah sebagai berikut

(Swansburg RC, 2001):

1. Identifikasi profesional, dimana individu terorientasi pada karir.

2. Maturasi profesional, dimana potensial terhadap perkembangan dan

perluasan kompetensi dikenali.

3. Penguasaan profesional, dimana potensial terhadap aktualisasi diri

dicapai.

Organisasi kesehatan dianggap telah melakukan investasi terbesar

apabila telah menurunkan angka paling rendah turn over sumber daya

5
manusia dalam keperawatan (Rondeau, Williams et al. 2009). Angka turnover

dalam sistem perencanaan tenaga keperawatan merupakan kerugian besar

dalam suatu organisasi.

Kebutuhan akan adanya perekrutan tenaga keperawatan dilakukan oleh

bagian personalia sesuai dengan permintaan yang diajukan dari bagian lain,

sehingga memerlukan koordinasi antara bagian pelayanan keperawatan di

suatu rumah sakit. Perekrutan ini penting untuk mengadakan perubahan dan

pengembangan staf (Suarli, 2009).

Perekrutan tenaga ada lima kriteria yaitu (Suarli, 2009):

1. Profil keperawatan saat ini

2. Program perekrutan

3. Metode perekrutan

4. Program pengembangan tenaga baru

5. Prosedur penerimaan yang melalui tahap seleksi, penentuan kualifikasi

dasar seleksi, proses seleksi, dan prosedur lamaran.

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu

manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan

sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi. Dalam mencapai

tujuannya tentu suatu organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai

pengelola sistem, agar sistem ini berjalan tentu dalam pengelolaanya harus

6
 memperhatikan beberapa aspek penting seperti pelatihan, pengembangan,

motivasi dan aspek-aspek lainya. Hal ini akan menjadikan manajemen

sumber daya manusia sebagai salah satu indikator penting pencapaian

tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

Sumber daya manusia merupakan asset organisasi yang sangat vital,

karena itu peran dan fungsinya tidak bisa digantikan oleh sumber daya

lainnya. Betapapun modern teknologi yang digunakan, atau seberapa

banyak dana yang disiapkan, namun tanpa sumber daya manusia yan

professional semuanya menjadi tidak bermakna (Tjutju,2008).

B. Eksistensi Manajemen SDM Keperawatan

Eksistensi sumber daya manusia dalam kondisi lingkungan yang terus

berubah tidak dapat dipungkiri, oleh karena itu dituntut kemampuan

beradaptasi yang tinggi agar mereka tidak tergilas oleh perubahan itu sendiri.

Sumber daya manusia dalam organisasi harus senantiasa berorientasi terhadap

visi, misi, tujuan dan sasaran organisasi di mana dia berada di dalamnya

(Tjutju, 2008).

Untuk mencapai visi, misi, dan tujuan tersebut tentu manusia tersebut

harus mempunyai nilai kompetensi, karakteristik kompentensi menurut

Spencer and spencer (1993:9-11) ada lima karakteristik kompentensi yaitu:

1. Motif (motive), apa yang secara konsisten dipikirkan atau keinginan-

keinginan yang menyebabkan melakukan tindakan. Apa yang

7
 mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau

tujuan tertentu.

2. Sifat/ciri bawaan (trait), ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat

konsisten terhadap situasi atau informasi.

3. Konsep diri (self concept), sikap, nilai dari orang-orang.

4. Pengetahuan (knowledge), yaitu suatu informasi yang dimiliki seseorang

pada bidang yang spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang

kompleks. Biasanya tes pengetahuan mengukur kemampuan untuk

memilih jawaban yang paling benar, tapi tidak bisa melihat apakah

seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang

dimilikinya itu.

5. Keterampilan (skill), kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-

tugas fisik dan mental tertentu.

Walaupun demikian agar peran sumber daya manusia tersebut dapat

sinkron dengan visi, misi, tujuan dan harapan organisasi maka manusia

sebagai selah satu sumber daya harus dapat melakukan penyesuaian terhadap

perkembangan organisasi yang semakin komppetitive. Banyak cara yang

dapat dilakukan untuk mengantisipasi dan merespon perubahan tersebut,

menurut (Tjutju,2008) ada empat strategi utama untuk melakukan perubahan,

yaitu dengan melakukan:

1. Pengendalian diri secara lebih baik dengan disertai kearifan

8
 2. Beradaftasi dengan perubahan yang terjadi sambil mengubah paradigma

berfikir dan bertindak.

3. Komunikasi yang efektif untuk membangun kepercayaan dan

mengembangkan networking.

4. Penyelarasan dan/atau menyeimbangkan antara kematangan IQ,EQ dan

ESQ.

Dengan stategi tesebut, sekurang-kurangnya sumber daya manusia dalam

organisasi akan melakukan upaya untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan

global yang cenderung bersifat tanpa batas.

C. Peran Manajemen SDM Keperawatan

Menurut Lengnick-Hall(2003:34-35) ada empat peran baru yang mesti

dijalankan oleh manajemen sumber daya manusia dalam menghadapi

sejumlah tantangan global, yaitu:

1. Human Cafital Steward

2. Knowledge Facilitator

3. Relationship Builder

4. Rapid Deployment Specialist

9
D. Cakupan Manajemen SDM Keperawatan

Cakupan MSDM Keperawatan

a. Melakukan analisis jabatan

b. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon tenaga kerja

c. Menyeleksi calon tenaga kerja

d. Memberikan orientasi dan pelatihan bagi karyawan baru

e. Menata olah upah dan gaji

f. Menyediakan insentif dan kesejahteraan

g. Menilai kinerja

h. Mengkomunikasikan (wawancara, penyuluhan, pendisiplinan)

i. Pelatihan dan pengembangan

j. Membangun komitmen karyawan

MSDM penting bagi Manajer karena agar tidak terjadi :

1. Mempekerjakan orang tidak cocok dengan pekerjaan

2. Mengalami perputaran karyawan yang tinggi

3. Menemukan orang-orang Anda tidak melakukan yang terbaik

4. Perusahaan berurusan dengan pengadilan

10
 5. Perusahaan berada di bawah undang-undang keselamatan kerja

6. Memiliki karyawan yang berfikir bahwa gaji mereka tidak adil

7. Membiarkan kekurangan pelatihan

8. Praktik tenaga kerja yang tidak adil

E. Manajemen SDM yang Strategik

Kenyataan bahwa karyawan dewasa ini adalah sentral untuk mencapai

keunggulan bersaing telah mengarah ke munculnya bidang yang dikenal

sebagai MSDM yang Strategik.

MSDM yang Strategik didefinisikan sebagai tautan dari SDM dengan

tujuan dan sasaran strategik untuk meningkatkan kinerja bisnis dan

mengembangkan kultur organisasi

Peran SDM sebagai Mitra Strategik:

1. Pandangan bahwa SDM itu langsung operasional dan kegiatan SDM

sama sekali tidak strategik

2. Pandangan yang lebih canggih SDM hanya untuk mencocokkan strategi

perusahaan

3. MSDM merupakan suatu mitra sejajar dalam proses perencanaan

strategik

11
Peran SDM dalam Perumusan Strategi:

1. MSDM dapat memainkan peran sebagai pengamatan lingkungan

2. SDM adalah suatu posisi yang unik untuk memasok inteligensi bersaing

yang mungkin bermanfaat dalam proses perencanaan strategik

3. SDM juga berpartisipasi dalam proses formulasi strategi dengan

mensuply informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal perusahaan

4. Kekuatan dan kelemahan sdm memiliki satu efek pada kelangsungan

hidup dari pilihan strategik perusahaan

SDM diarahkan untuk mengembangkan dan melaksanakan program yang

dirancang untuk menciptakan sebuah kultur perusahaan yang mencapai :

1. Doronglah satu semangat kerja tim dan kerjasama dalam dan di tengah

unit bisnis untuk bekerja menuju sasaran bersama, dengan satu tekanan

pada mengidentifikasi, mengakui, dan mengimbali keunggulan individu

dan unit

2. Doronglah sikap kewiraswastaan dikalangan manajer dan sikap berfikir

inovatif di kalangan karyawan

3. Tekankanlah komonalitas kepentingan diantara karyawan dan pemegang

saham

12
F. Sistem Informasi SDM Keperawatan

Sistem informasi sumber daya manusia keperawatan (nursing human

resources information system) memberikan informasi kepada seluruh manajer

di rumah sakit yang berkaitan dengan sumber daya manusia keperawatan

(MCLeod, J.R., Schell, J.P., 2008).

Gambar berikut (gambar 1) adalah rancangan pengembangan sistem

informasi sumber daya manusia keperawatan di rumah sakit.

INPUT PROSES OUTPUT

Subsistem
Subsistem perencanaan
pemrosesan tenaga kep.
transaksi
Subsistem
Sumber- Basis rekruitmen & P
sumber Data seleksi
internal E
NHRI
S Subsistem N
Subsistem
pengelolaan
riset SDM
tenaga kep.
G
Kep.
G
Subsistem U
Sumber- Kompensasi
sumber N
lingkungan Subsistem A
pengembang
Subsistem an karir
intelegensi
SDM Kep.
Subsistem
pelaporan
lingkungan
13
1. Input

Data input diperoleh dari sumber-sumber internal yang berupa sistem

pemrosesan transaksi dan sistem riset sumber daya manusia keperawatan

yang melakukan studi-studi khusus pada sumber daya manusia (MCLeod,

J.R., Schell, J.P., 2008).

Data input yang lain diperoleh dari sumber-sumber lingkungan yang

mengandung permasalahan-permasalahan SDM yang berupa sistem

pemrosesan transaksi, sistem riset sumber daya manusia keperawatan

yang melakukan studi-studi khusus pada sumber daya manusia, dan sistem

intelegensi sumber daya manusia keperawatan (MCLeod, J.R., Schell, J.P.,

2008).

Pengumpulan data awal ini dapat diperoleh sejak awal rumah sakit

berdiri maupun pada saat proses berlangsungnya kegiatan rumah sakit,

kemudian data-data yang diperlukan didokumentasikan kedalam sebuah

database. Kita harus bisa mendefinisikan tujuan akhir dari informasi yang

hendak kita buat. Pihak manajemen puncak (eksekutif) harus memberikan

pedoman kepada pihak manajemen informasi untuk membuat sebuah

sistem informasi yang dikehendaki. Setelah itu, pihak manajemen

informasi dapat memutuskan untuk mengumpulkan data yang seperti apa

untuk dapat menghasilkan informasi seperti yang diharapkan oleh pihak

eksekutif.

14
2. Proses

Proses pengolahan data menjadi informasi terjadi suatu kegiatan

didalam manajemen data. Kegiatan yang terjadi didalam manajemen data

adalah sebagai berikut (Yahya, B.N., 2001):

a. Pengumpulan (pendokumentasian) data.

b. Pengujian data, digunakan supaya tidak terjadi inkonsistensi data.

c. Pemeliharaan data, digunakan untuk menjamin akurasi dan

kemutakhiran data.

d. Keamanan data, berfungsi untuk menghindari kerusakan serta

penyalahgunaan data.

e. Pengambilan data, ini bisa dalam bentuk laporan, digunakan untuk

memudahkan pengolahan data yang lain.

Proses pengolahan data menjadi suatu informasi memerlukan proses

khusus dengan menggunakan metode perhitungan yang sesuai dengan

kebutuhan rumah sakit. Kita harus mengetahui keiniginan informasi dari

pihak eksekutif, sehingga pengolahan data yang ada dapat menimbulkan

cost yang efektif dan efisien (Yahya, B.N., 2001).

3. Output

Informasi yang dihasilkan dari hasil pengolahan data perlu

diklasifikasikan berdasarkan beberapa subsistem. Dalam hal ini, penulis

15
mengklasifikasikan output data menjadi 6 subsistem yaitu subsistem

perencanaan tenaga keperawatan, rekruitmen dan seleksi tenaga

keperawatan, pengelolaan tenaga keperawatan, kompensasi,

pengembangan karir, dan pelaporan lingkungan.

a. Subsistem perencanaan tenaga keperawatan.

Perencanaan tenaga keperaatan merupakan suatu proses yang

kompleks sehingga pelu teliti dalam menetapkan jumlah dan kualitas

tenaga yang dibutuhkan sesuai dengan tujuan organisasi.

Perencanaan kebutuhan tenaga di suatu unit keperawatan didasarkan

pada klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan, metode

pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori tenaga

keperawatan, dan perhitungan jumlah tenaga keperawatan.

b. Subsistem rekruitmen dan seleksi tenaga keperawatan.

Subsistem rekrutmen dapat berupa rekrutmen internal, rekrutmen

eksternal dan alternatif rekrutmen.

Subsistem seleksi terdapat kriteria yaitu pendidikan formal,

pengalaman kerja, pelatihan/kursus, karakteristik fisik / personil, dan

personality.

Proses atau tahapan seleksi yaitu penerimaan pendahuluan, tes-tes

penerimaan, wawancara seleksi, evaluasi medis, dan keputusan

penerimaan.

c. Subsistem pengelolaan tenaga keperawatan.

16
 Subsistem pengelolaan tenaga keperawatan dapat digunakan untuk

mengidentifikasi angka turn over perawat, kepuasan kerja perawat,

harapan lulus ners baru, dan perencanaan karir.

d. Subsistem kompensasi.

Subsistem ini dikembangkan untuk penetapan penghargaan untuk

tenaga keperawatan dengan melalui metode ranking, metode klasifikasi

jabatan, metode perbandingan faktor, metode ranking angka dan

bayaran berdasarkan ketrampilan.

Kriteria kompensasi dapat berupa biaya hidup, produktivitas, skala

upah yang berlaku, kemampuan bayar, kompetensi dan masa kerja.

Susbsistem ini juga mengandung unsur pendukung reward system yang

berupa job description, performance management system, job

classification, mekanisme peninjauan gaji dan perubahan gaji, merit

system, bonus atau insentif, reward dan punishment system, dan survey

penggajian.

e. Subsistem pengembangan karir.

Subsistem pengembangan karir ada beberapa jenis yaitu training

pengenalan, orientasi, pendidikan ditempat kerja, pendidikan berlanjut,

training manajemen, dan pengembangan organisasi.

Subsistem ini juga dikembangkan mengenai jenjang karir perawat

yaitu perawat klinik I (umum), perawat klinik II (dasar), perawat klinik

III (lanjut), perawat klinik IV (khusus).

f. Subsistem pelaporan lingkungan.

17
Subsistem pelaporan lingkungan dapat berupa hasil studi-studi yang

berkaitan dengan masalah-masalah sumber daya manusia keperawatan

yang ada di rumah sakit.

18
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Dalam menghadapi situasi lingkungan yang terus berubah menuntut

pergeseran peran manajemen sumber daya manusia dari paradigma lama

(yang berfokus pada implementasi Fungsi operatif ) menuju paradigma

baru (yang berfokus pada empowering human capital dalam menjalankan

knowledge management), maka manusia sebagai salah satu sumber daya

harus mempunyai nilai kompetensi dengan selalu mengikuti

perkembangan jaman dengan selalu meningkatkan ilmu pengetahuan

19