TRABAJO N1
Filosofa Kaizen
Produccin II
RESUMEN
En el presente trabajo trataremos sobre la Filosofa Kaizen, como herramienta de
calidad, en que consiste, adems de ventajas y desventajas del uso de esta metodologa.
Entregaremos una definicin clara del concepto Kaizen, el por qu debe ser utilizado como
metodologa de calidad, elementos claves que la componen, como tambin que se consigue
al aplicarla y su alcance. Por ltimo, como ejemplo expondremos un caso prctico de una
empresa chilena procesadora de salmones S.A, que utiliz la filosofa Kaizen como
metodologa de calidad.
ndice
1 Contenido
I. Introduccin..................................................................................................................................................9
2. Objetivos.....................................................................................................................................................10
3. Marco Terico.............................................................................................................................................11
3.1Kaizen........................................................................................................................................................11
3.2Filosofa Kaizen.........................................................................................................................................12
4.3.4 Planeacin de las posibles soluciones a implementar, para un mejoramiento del proceso...................36
V. Conclusiones.............................................................................................................................................41
VI Bibliografa................................................................................................................................................43
I. Introduccin
El Kaizen ms que una herramienta gerencial es una filosofa de vida que busca
generar solidaridad organizacional hacia propsitos comunes, con mtodos de trabajo
efectivos y una nueva cultura de la participacin y el compromiso; todo esto centrado en un
profundo respeto por la dignidad humana.
3.1Kaizen.
Es un concepto conformado por dos trminos japoneses, Kai que significa cambio
y Zen para mejorar, es decir cambio para mejorar, pero haciendo extensivo el concepto
implica una cultura de cambio constante, gradual y ordenado, con un impacto positivo para
evolucionar a mejores prcticas; conocido como mejora continua. Supone que nuestra
forma de vida merece ser mejorada constantemente. Comprende forma de pensar y
estrategias de desarrollo orientadas hacia procesos para asegurar el mejoramiento continuo,
involucrando a la gente en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Pequeos
mejoramientos todos los das, pueden conducir a la organizacin a competir en un mercado
global.
3.2Filosofa Kaizen
Al trmino de la segunda Guerra Mundial, Japn enfrent muchos problemas en su
industria, creando la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros), en la cual, fueron
invitados, en varias ocasiones, a seminarios el Dr. William Edwards Deming y a Joseph
Juran, logrando as, crear una nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de
produccin con simples modificaciones diarias.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es: no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy
riguroso y encontrar la falla o problema para hacerse cargo de l. La complacencia es el
enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo, involucra la
gestin y el desarrollo de procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para
reconocer, adems de reducir desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual
que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratgica.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas
del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales
como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,
Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad,
Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos
productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y
Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.
Esperas
La espera es el tiempo, durante la realizacin del proceso productivo, en el que no
se aade valor. Esto incluye esperas de material, informacin, mquinas, herramientas,
retrasos en el proceso de lote, averas, cuellos de botella, recursos humanos
En trminos fabriles estaramos hablando de los citados cuellos de botella, donde
se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va ms rpida que la
que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda
procesar.
Las causas de la espera pueden ser:
Hacer un mal uso de la automatizacin: dejar que las maquinas trabajen y que el
operador est a su servicio cuando debera ser lo contrario.
Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre ms rpido
que un paso anterior.
Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la lnea para limpiar o arreglar
una avera.
Un largo tiempo de arranque del proceso.
Una mala planificacin de la produccin.
Una mala gestin de las compras o poca sincrona con los proveedores.
Problemas de calidad en los procesos anteriores.
Transporte
Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser
minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor aadido al producto.
El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta, representa un transporte
eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya sea dentro de la propia empresa
como en el exterior. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, y
tambin aumenta los plazos de entrega.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
Una mala distribucin en la planta.
El producto no fluye continuadamente.
Grandes lotes de produccin, largos tiempos de suministro y grandes reas de
almacenamiento.
Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el sistema de produccin y su movimiento dentro
de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto
acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega
ningn valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el
impacto de las ineficiencias en sus procesos. El inventario que sobrepase lo necesario para
cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en la economa de la empresa y
emplea espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de prdidas por productos que se
convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daos, tiempo invertido en recuento y
control y errores en la calidad escondidos durante ms tiempo.
Las causas de esta prdida pueden ser:
Prevencin de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.
Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
Una mala planificacin de la produccin.
Prevencin de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
Una mala comunicacin.
Una lgica just in case: tener stock por si acaso.
Movimientos innecesarios
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no aada valor al
producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por
documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso caminar innecesariamente es
un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un aumento del cansancio del operario con los
consiguientes problemas dorso lumbares y dems dolencias, as como una disminucin del
tiempo dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.
Las causas ms comunes de movimiento innecesario son:
Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona
de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario all, en vez de ir dos veces).
Malos mtodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, mtodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
Mala distribucin en la planta: lay-out incorrecto
Falta de orden, limpieza y organizacin (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).
Defectos
Los defectos de produccin y los errores de servicio no aportan valor y producen un
desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o
atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfaccin en el cliente.
Las causas de estos defectos pueden ser:
Falta de control en el proceso.
Baja calidad.
Un mantenimiento mal planeado. Formacin insuficiente de los operarios.
Mal diseo del producto.
El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5S, toma su nombre
de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
shitsuke (Disciplina y buenos hbitos de trabajo): Basados en el respeto a las reglas y a las
personas (compaeros de trabajo y clientes).
Etapa P ("Plan")
En esta primera etapa es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules
son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de
una serie de incertidumbre.
Etapa D ("Do")
En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y
estudiarse distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la accin elegida.
Etapa C ("Check")
Es la etapa de verificacin, se examinan nicamente los efectos de las mejoras
realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los
indicadores: Cul fue el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual?
Hemos cumplido con nuestro objetivo?
Etapa A ("Act")
ltima etapa, donde se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto
a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados, sern incorporadas al proceso productivo y
el ciclo comenzar nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se
actuar en consecuencia.
FiguraN5: Histograma
Paso6. Evaluacin
La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es recomendable
que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede
llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.
Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao y una
forma de hacerla es premiando al ganador. Entre los posible premios pueden ser de acuerdo
a los recursos de la empresa. Es bueno que la empresa diga desde el principio un tipo de
premio que pueda ser dado todos los aos.
Posibles premios:
-Una cena del equipo
-Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo
Un tour de un da a un lugar bonito dentro del propio pas.
-Un viaje a la playa si es posible.
-Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fbrica con el fin de que el viaje sea
til para aumentar el conocimiento del trabajador.
Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el ao su
participacin como por ejemplo:
-Taza con foto del equipo ganador
-Camisa con logo de Kaizen para los ganadores
-Abrigo con logo de Kaizen para los ganadores
Estos premios pueden ser una mejor opcin que una medalla o trofeo, pues estas son de
mayor incentivo entre trabajadores.
Paso7. Ms herramientas..
Si bien es cierto hay muchos temas para hacer kaizen y estos estn acorde con la las
herramientas de anlisis de los trabajadores como comentbamos antes acerca de un rango
de accin posible para el trabajador. Se puede decir que un trabajador no va a tener tiempo
de anlisis de los datos pero si puede hacer gemba en cambio el jefe del departamento
puede hacer gemba y anlisis de datos con herramientas bsicas y una persona ajena del
departamento puede tener el tiempo para hacer el gemba y usar herramientas ms
avanzadas para solucin de problemas, por esto es bueno premiar el Kaizen segn el rango
de accin y llevar poco a poco a que los trabajadores mejoren su mtodo de anlisis en
cualquier rango de accin que estn. Por ejemplo un trabajador de una mquina que esta en
produccin y solo puede hacer gemba, l va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando
el mtodo de anlisis el operador puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo
entre l y sus compaeros y presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el
mtodo ptimo de produccin.
Pas 2 Estudiar la situacin actual: Para mejorar algo es necesario conocer los hechos
precisos acerca del problema que se va a resolver, de tal manera identificar las
restricciones y los factores que los motivan.
Pas 3: Analisis de causas potenciales: La recoleccin de datos por parte del equipo tiene
como fin determinar las causas principales para arreglar el problema.
Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:
Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en
diagrama de Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada por computadora o
por el trabajador del rea. Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser
tabulada y graficada para lograr obtener tendencias por mquina, por turno y por
persona de modo que vayamos filtrando la causa y de este modo atacar causas
crticas y no todas. Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas
mecnicas y tiempo de encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a
obtener ms datos acerca de estas dos causas y obtener Paretto de cada una para
seguir desglosando la informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar
luego la mejora.
Hacer:
Pas 4 Implementar solucin: Elaboracin de un plan de accin y su posterior puesta en
prctica de las mejoras establecidas. Asignacin de plazos, recursos materiales y humanos,
capacitacin y direccin destinados a la puesta en prctica de los nuevos mtodos de
trabajo.
Verificar:
Pas 5 Verificar resultados: El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del
problema en forma diaria si es posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU
GEMBA) para su verificacin en el rea de trabajo.
Actuar:
Pas 6 Estandarizar la mejora: Al tener varios meses con buenos resultados definimos que
este problema est en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o
prcticas registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se
pierda la mejora y las nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos.
En tanto a la expansin, esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas
el Kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una
mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras mquinas del proceso.
Pas 7 Establecer futuros planes: Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de
variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas
para las que han quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas
contramedidas se registraran en un plan en el cual se deber tener:
Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.
Responsable de la ejecucin de la contramedida
La estrategia de Mejora continua, debe ser un proceso cclico, en el que una vez
alcanzado los primeros objetivos, se deben establecer nuevas metas que permitan reiniciar
el proceso, as como mantener los logros que ya se han alcanzado.
IV Estudio caso prctico
4.1 Antecedentes
Una empresa procesadora de Salmones de la Regin de los Lagos, necesita hacer una
evaluacin del proceso productivo e identificar los problemas que estaban generando costos
adicionales en la produccin.
Para la recoleccin de datos se utiliz una hoja de registro ( planilla Excel), con
datos diarios de cada producto que entraba a planta desde el frigorfico. Esta planilla
contena informacin como la fecha de ingreso, tipo de producto por cdigo,
nmero de cajas, kilos, motivo del ingreso. Adems se actualiz la planilla con los
datos que se tenan archivados desde enero a agosto del ao 2007, para tener
finalmente los datos de todo ese ao.
FIGURA 6. Hoja de Registro para recoleccin de datos de los problemas
Entre los aos 2007 y 2008, los reempaques no produjeron una disminucin en el costo que
generan, pero s hubo una baja en la importancia que posee dentro de los 3 problemas,
bajando de un 65,79% a 56,86%. En el caso de los reprocesos ocurri una baja significativa
desde un 24,81% a un 2,97%, y finalmente para los decomisos, se registr un aumento
importante de 9,4% a 40,17%.
En la Figura 8, se muestra que en el anlisis multivariables del ao 2007, los factores que
son mayores a 1 corresponden a los reempaque y reprocesos, ya que el factor 1 representa a
los reempaques, el factor 2 a los reprocesos y el factor 3 a los decomisos. Por otro lado, en
el ao 2008 cambia la situacin, debido a que los componentes principales corresponden a
los reempaques y decomisos, ya que los factores 1, 2 y 3, estn representados por los
reempaque, decomiso y reproceso respectivamente. Lo anterior confirma lo presentado en
los diagramas Pareto de la FIGURA 7, para el mismo periodo de cada ao.
Figura 8. Anlisis de componentes principales para los problemas, en el periodo enero a
julio del ao 2007 y 2008
Para las causas de los reempaques de los periodos 2007 y 2008 de la FIGURAS 10, se
puede observar que la principal causa que genera los altos costos, corresponde a los
cambios o desechos de cajas, los cuales disminuyeron de un 81,19% a 45,88%, con una
baja en los costos generados por esta causa de US$70.000 a US$ 40.000 aproximadamente.
Sin embargo, esta causa sigue siendo la que genera mayor costo en el periodo 2008. A los
cambios de cajas se le suma los resellados por prdida de vaco, que representa un 43,06%
y que en el periodo 2007 slo era un 5,54%.
FIGU
RA 12. Diagrama de Pareto para causas de los reprocesos, en los meses de enero a julio del
ao 2007 y 2008
Al comparar las causa de los reprocesos del periodo 2007 y 2008, que aparecen en la
FIGURA 12, se puede mencionar que las causas ms importantes del ao 2007
desaparecieron en el 2008 y que en este ltimo periodo tomaron mayor relevancia la
transformacin de filetes a filetes ahumados. En cuanto a los costos generados por estas
causas disminuyeron considerablemente de un periodo a otro.
4.7 Planeacin de las posibles soluciones a implementar, para un mejoramiento del proceso
Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado
en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde
pasa la tercera parte de su vida
Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado.
Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en
consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los
esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin misma. No se debe,
sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos con el reconocimiento
por los resultados.
Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est destinado a
rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien
definida sin embargo, Kaizen est limitado porque no reemplaza o cambia de
manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen
comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la alta
administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y nunca
olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.
VI Bibliografa