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FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

TRABAJO N1
Filosofa Kaizen
Produccin II

INTEGRANTES: Ernesto Fandez


Teresa Leiva
Fabiola Olivares
Francisco Silva

CARRERA : Ingeniera Civil Industrial Mencin Gestin


PROFESOR : Juan Luza Contreras
FECHA : 15 de Enero 2016

RESUMEN
En el presente trabajo trataremos sobre la Filosofa Kaizen, como herramienta de
calidad, en que consiste, adems de ventajas y desventajas del uso de esta metodologa.
Entregaremos una definicin clara del concepto Kaizen, el por qu debe ser utilizado como
metodologa de calidad, elementos claves que la componen, como tambin que se consigue
al aplicarla y su alcance. Por ltimo, como ejemplo expondremos un caso prctico de una
empresa chilena procesadora de salmones S.A, que utiliz la filosofa Kaizen como
metodologa de calidad.
ndice

1 Contenido
I. Introduccin..................................................................................................................................................9

2. Objetivos.....................................................................................................................................................10

2.1 Objetivo General...............................................................................................................................10

2.2 Objetivos Especficos........................................................................................................................11

3. Marco Terico.............................................................................................................................................11

3.1Kaizen........................................................................................................................................................11

3.2Filosofa Kaizen.........................................................................................................................................12

3.3Fundamentos de la filosofa Kaizen..........................................................................................................13

3.4 Objetivo de la filosofa Kaizen.................................................................................................................14

3.5 Los cinco pasos del Kaizen (5S)..............................................................................................................18

3.6 Herramientas utilizadas............................................................................................................................18

3.4Para que nos sirve el Kaizen en la empresa..........................................................................................21

3.5Ventajas del Kaizen................................................................................................................................21

3.6 Desventajas del mejoramiento continuo:.............................................................................................23

IV Estudio caso prctico..............................................................................................................................27

4.1 Metodologa de trabajo..........................................................................................................................27

4.2 Formacin del equipo de mejora..............................................................................................................28

4.3 Aplicacin de algunas etapas del mtodo de los siete pasos....................................................................28

4.3.1 Seleccin de problema...........................................................................................................................28

4.3.2 Recoleccin y anlisis de datos.............................................................................................................28

4.3.3 Anlisis de las Causas de los problemas................................................................................................33

Anlisis de las causas de los reempaques......................................................................................................33

4.3.4 Planeacin de las posibles soluciones a implementar, para un mejoramiento del proceso...................36

4.3.5 Posibles soluciones en el problema de reempaque.

V. Conclusiones.............................................................................................................................................41

VI Bibliografa................................................................................................................................................43
I. Introduccin

Debido a los continuos y acelerados cambios tecnolgicos, reduccin en el ciclo de


vida de los productos, a la evolucin en los hbitos de los consumidores y la implacable
competencia a nivel global, se exige a las empresas, da a da mayor calidad, variedad,
menor coste y tiempo de respuesta. Para cumplir con lo mencionado, se requiere la
aplicacin armnica de mtodos que permitan hacer frente a todos estos desafos. Dentro
de los cuales, se destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un mtodo de
mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable en todo mbito, ya sea social,
personal o en el mundo de los negocios, permitiendo desarrollar una cultura y participacin
de todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza.

El Kaizen ms que una herramienta gerencial es una filosofa de vida que busca
generar solidaridad organizacional hacia propsitos comunes, con mtodos de trabajo
efectivos y una nueva cultura de la participacin y el compromiso; todo esto centrado en un
profundo respeto por la dignidad humana.

El desarrollo de la filosofa Kaizen ha sido contribuido por autores como Masaaki


Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. Por su parte, el xito adquirido en
la actividad empresarial deviene justamente de la incitacin a mejorar los estndares, sean
niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodologa del Kaizen
permite establecer estndares ms altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o
Sony fueron desde los aos 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los
estndares productivos. Por su parte, en Chile podemos mencionar a la empresa Armacero
como caso prctico de implementacin de esta filosofa.
2. Objetivos

2.1 Objetivo General

Conocer y aplicar la filosofa Kaizen como herramienta de calidad, su utilidad,


alcance, ventajas, desventaja y el uso factible de esta estrategia en las empresas.

2.2 Objetivos Especficos

Definir filosofa Kaizen.


Establecer la utilidad de la filosofa Kaizen.
Determinar la metodologa de la filosofa Kaizen.
Establecer ventajas y desventajas de la filosofa Kaizen.
Estudiar un caso prctico de la filosofa Kaizen.
3. Marco Terico.

3.1Kaizen.
Es un concepto conformado por dos trminos japoneses, Kai que significa cambio
y Zen para mejorar, es decir cambio para mejorar, pero haciendo extensivo el concepto
implica una cultura de cambio constante, gradual y ordenado, con un impacto positivo para
evolucionar a mejores prcticas; conocido como mejora continua. Supone que nuestra
forma de vida merece ser mejorada constantemente. Comprende forma de pensar y
estrategias de desarrollo orientadas hacia procesos para asegurar el mejoramiento continuo,
involucrando a la gente en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Pequeos
mejoramientos todos los das, pueden conducir a la organizacin a competir en un mercado
global.

Figura N1: Kaizen en escritura japonesa

3.2Filosofa Kaizen
Al trmino de la segunda Guerra Mundial, Japn enfrent muchos problemas en su
industria, creando la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros), en la cual, fueron
invitados, en varias ocasiones, a seminarios el Dr. William Edwards Deming y a Joseph
Juran, logrando as, crear una nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de
produccin con simples modificaciones diarias.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es: no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy
riguroso y encontrar la falla o problema para hacerse cargo de l. La complacencia es el
enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo, involucra la
gestin y el desarrollo de procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para
reconocer, adems de reducir desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual
que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratgica.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas
del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales
como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,
Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad,
Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos
productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y
Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

3.3Fundamentos de la filosofa Kaizen


Compromiso y disciplina en todo nivel de la organizacin, son dos de los
fundamentos importantes en la filosofa Kaizen, hacen que se diferencie de otras
metodologas y lo conviertan en filosofa. Si nos referimos a disciplina, el grupo de
personas que realizan Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran,
ni se quedan esperando otro problema. En cuanto a compromiso, destacaremos que todo
nivel de la organizacin se debe involucrar. Es muy comn decir que el Kaizen es para la
planta y operadores, pero NO es as, puesto que el Kaizen empieza de arriba hacia debajo.
Este se inicia con el presidente mejorando en su nivel, luego gerentes, jefes y supervisores
los cuales son involucrados en los equipos para ir mejorando da a da. Por lo tanto, puede
haber equipos en finanzas, Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc.

3.4 Objetivo de la filosofa Kaizen


Mejorar los procesos de produccin a travs de la eliminacin de las siete grandes
causas de desperdicio: la sobreproduccin, inventario, defectos, sobreprocesos, esperas,
movimientos y actividades innecesarias.
Sobreproduccin
Producir ms de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es
bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes para
minimizar los costes de produccin y almacenarlos en stock hasta que el mercado los
demande. No obstante esta mala praxis es un claro desperdicio, ya que utilizamos recursos
de mano de obra, materias primas y financieros, que deberan haberse dedicado a otras
cosas ms necesarias.
Las principales causas de la sobreproduccin son:
Una lgica just in case: producir ms de lo necesario por si acaso.
Hacer un mal uso de la automatizacin y dejar que las maquinas trabajen al
mximo de su capacidad.
Una mala planificacin de la produccin.
Una distribucin de la produccin no equilibrada en el tiempo.

Esperas
La espera es el tiempo, durante la realizacin del proceso productivo, en el que no
se aade valor. Esto incluye esperas de material, informacin, mquinas, herramientas,
retrasos en el proceso de lote, averas, cuellos de botella, recursos humanos
En trminos fabriles estaramos hablando de los citados cuellos de botella, donde
se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase va ms rpida que la
que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda
procesar.
Las causas de la espera pueden ser:
Hacer un mal uso de la automatizacin: dejar que las maquinas trabajen y que el
operador est a su servicio cuando debera ser lo contrario.
Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre ms rpido
que un paso anterior.
Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la lnea para limpiar o arreglar
una avera.
Un largo tiempo de arranque del proceso.
Una mala planificacin de la produccin.
Una mala gestin de las compras o poca sincrona con los proveedores.
Problemas de calidad en los procesos anteriores.

Transporte
Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser
minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor aadido al producto.
El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta, representa un transporte
eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya sea dentro de la propia empresa
como en el exterior. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, y
tambin aumenta los plazos de entrega.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
Una mala distribucin en la planta.
El producto no fluye continuadamente.
Grandes lotes de produccin, largos tiempos de suministro y grandes reas de
almacenamiento.

Procesos inapropiados o sobreprocesos


La optimizacin de los procesos y revisin constante del mismo es fundamental
para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un
trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de
los ms difciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobreproceso no sabe
que lo est haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe que
nadie va a consultar.
Las posibles causas de este tipo de prdidas son:
Una lgica just in case: hacer algo por si acaso.
Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
Los requerimientos del cliente no son claros.
Una mala comunicacin.
Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
Una informacin excesiva que haga hacer copias extra.

Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el sistema de produccin y su movimiento dentro
de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto
acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega
ningn valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el
impacto de las ineficiencias en sus procesos. El inventario que sobrepase lo necesario para
cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en la economa de la empresa y
emplea espacio valioso. A menudo un stock es una fuente de prdidas por productos que se
convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daos, tiempo invertido en recuento y
control y errores en la calidad escondidos durante ms tiempo.
Las causas de esta prdida pueden ser:
Prevencin de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.
Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
Una mala planificacin de la produccin.
Prevencin de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
Una mala comunicacin.
Una lgica just in case: tener stock por si acaso.

Movimientos innecesarios
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no aada valor al
producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por
documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc. Incluso caminar innecesariamente es
un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un aumento del cansancio del operario con los
consiguientes problemas dorso lumbares y dems dolencias, as como una disminucin del
tiempo dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.
Las causas ms comunes de movimiento innecesario son:
Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona
de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario all, en vez de ir dos veces).
Malos mtodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, mtodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
Mala distribucin en la planta: lay-out incorrecto
Falta de orden, limpieza y organizacin (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

Defectos
Los defectos de produccin y los errores de servicio no aportan valor y producen un
desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o
atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfaccin en el cliente.
Las causas de estos defectos pueden ser:
Falta de control en el proceso.
Baja calidad.
Un mantenimiento mal planeado. Formacin insuficiente de los operarios.
Mal diseo del producto.

Dentro de la filosofa Kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos:


las incrementales (Kaizen) y las cunticas (Kaikuka). Las mejoras cunticas involucran una
fuerte inversin de capital que genera un cambio de escala en la produccin. Mientras que
las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el da a da del
trabajo de los empleados. Mediante la adopcin de una filosofa de mejora continua, una
organizacin puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes
inversiones monetarias.
3.5 Los cinco pasos del Kaizen (5S)

El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5S, toma su nombre
de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.

Seire (Organizacin): Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.


Seiton (Reducir bsquedas): Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas.
Seiso (Limpieza): Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se simplifican los
procedimientos.

Soiketsu (Estandarizacin y simplificacin de procesos): Mantener el orden, organizacin y


limpieza en el ambiente y las personas.

shitsuke (Disciplina y buenos hbitos de trabajo): Basados en el respeto a las reglas y a las
personas (compaeros de trabajo y clientes).

3.6 Herramientas utilizadas


El Kaizen utiliza el Circulo de Deming (PDCA por sus siglas en ingls),como
herramienta para la mejora continua, retoma las tcnicas del Control de Calidad diseadas
por Edgard Deming, e incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada
constantemente.

FiguraN2: Ciclo de Deming


Las etapas del ciclo de Deming (PDCA)

Etapa P ("Plan")
En esta primera etapa es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules
son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de
una serie de incertidumbre.

Etapa D ("Do")
En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y
estudiarse distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la accin elegida.

Etapa C ("Check")
Es la etapa de verificacin, se examinan nicamente los efectos de las mejoras
realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los
indicadores: Cul fue el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual?
Hemos cumplido con nuestro objetivo?

Etapa A ("Act")
ltima etapa, donde se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto
a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados, sern incorporadas al proceso productivo y
el ciclo comenzar nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se
actuar en consecuencia.

Tambin son frecuentemente utilizadas:


Diagrama Ishikawa o diagrama de pescado. Es un diagrama Causa-Efecto, que
ayuda para realizar una lluvia de ideas y poner las posibles variables que afectan
nuestra condicin actual en el proceso de manufactura.
Figura N3: Diagrama Causa efecto.

Diagrama de Paretto. Sirve para analizar y determinar las variables ms


significativas, permitiendo al ingeniero conocer la variable que debe ser
optimizada. Entre sus caractersticas se pueden mencionar usos en procesos de
manufactura, para diagramar costos, frecuencia y ocurrencia, tambin clasifica la
informacin de manera que la prioriza, como gua para el ingeniero, adems es
importante mencionar que casi siempre pocas variables del diagrama presentan la
mayor oportunidad para arreglar el problema en casi un 80%. Esta filosofa se
conoce como 80-20.

Figura N4: Diagrama de Pareto


Histograma. Es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que
es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la
base de ellos. Tambin es un medio eficaz para transmitir a otras personas
informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

FiguraN5: Histograma

3.4Para que nos sirve el Kaizen en la empresa


Sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las reas de nuestra
organizacin, tiene como prioridad revisar y optimizar todos los procesos que se realizan.
Una empresa con filosofa Kaizen tiene como primera ventaja competitiva, siempre estar
en constante cambio para mejorar y su personal motivado realizando actividades de Kaizen.

3.5Ventajas del Kaizen

Los beneficios obtenidos en la implementacin y puesta en prctica del sistema Kaizen:


Reduccin de inventarios de productos en proceso y terminados.
Disminucin de la cantidad de accidentes.
Reduccin de fallas en equipos y herramientas.
Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.
Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.
Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
Altos incrementos en materia de productividad.
Importante reduccin en costes.
Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Menores niveles de desperdicios y despilfarros. (Efecto tanto en costos, como en
los niveles de polucin ambiental, entre otros).
Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
Importantes cadas en los tiempos de respuestas.
Mejoramiento en los flujos de efectivo.
Menor rotacin de clientes y empleados.
Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. (Como consecuencia mayor
solidez econmica).
Ventaja estratgica en relacin a los competidores (suma de forma continua mejoras
en procesos, productos y servicios), mediante la mejora de costos, calidad, diseo,
tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.
Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin
continua de cambios.
Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
Capacidad para competir en los mercados globalizados.
Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico
trabajo en equipo.
Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre
otras).
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos
3.6 Desventajas del mejoramiento continuo:
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

3.7 Requisitos organizativos para introducir la cultura Kaizen


Paso1. Entrenar a la gerencia
Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La primera es realizar una
presentacin de la filosofa Kaizen . Esta no es recomendable ya que la filosofa requiere
mucho de la interaccin de la Gerencia y una vez realizada muchos de la Gerencia dejan de
dar seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un proyecto pequeo, he visto muchos
estos casos y la decepcin al no tener tiempo y no poder hacer una mejora puede ser un mal
inicio para el proceso que requiere la empresa. Para la Gerencia tener experiencia y adems
puedan motivar al personal es bueno que ellos sean partcipes de los primeros grupos como
miembro ms del equipo y participen en todas las actividades del grupo y ayuden al alcance
de su objetivo.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe
primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el proceso de mejora y
tener resultados que lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un conocedor del
proceso
Una gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor impacto en el futuro
Paso2. Coordinador
Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los proyectos. Estas
personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los grupos tengan
gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos en mejorar poco a poco el nivel de
anlisis en cada problema. Un punto muy importante es que dependiendo de la cantidad de
grupos si estos son pocos se puede poner esta responsabilidad a alguna profesora de
manufactura (Ingeniero Industrial) y si son muchos los grupos es mejor ir pensando en una
persona encargada y as poder en el futuro implementar otras filosofas en la empresa.
Paso3. Crear una estructura de seguimiento.
El punto ms importante para darle vida a esta filosofa en una empresa es el seguimiento.
Por ende su estructura es lo que va hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. La
estructura de seguimiento depende mucho de la empresa de manufactura donde se quiere
implementar filosofa Kaizen. Por esto vamos a darles varias opciones para que puedan
optar por la que consideren se adopta mejor a su empresa de manufactura.
Opcin1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia .
Este es bueno cuando son pocos los equipos y la Gerencia esta muy involucrada. En este
caso los equipos le ensean a la Gerencia por el paso en el que van y la gerencia da
consejos y gua necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos establecidos por la
filosofa Kaizen. En lo que respecta al coordinador este ayuda en las reuniones de grupos
para llegar a la reunin gerencial con muy buen avance.
Opcin2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario .
Esta opcin es cuando son muchos los equipos y se les da un calendario para su
seguimiento durante el ao de modo que se vean todos al menos una vez cada 2 meses. Este
tiene el problema de que la gerencia no ve al grupo por bastante tiempo por lo que es mejor
llevar una minuta o bitcora de cada equipo. El coordinador es importante para ayudar a
los grupos en metodologa y reportar a la gerencia los avances antes de la reunin.
Opcin3. Los equipos kaizen reportan por avance .
Los equipos van siguiendo las etapas de la metodologa de Kaizen y una vez realizada cada
etapa esta es presentada a la gerencia y estos aprueban el avance de lo contrario el equipo
debe volver hasta poder lograr avanzar. Esta es muy buena opcin y sirve para muchos
equipos y su seguimiento es muy riguroso.
Opcin4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales .
Si un equipo se asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad uno, debe
tener un seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en cada reunin: lo
que se hizo la semana pasada, anlisis de resultados y lo que se planea hacer la siguiente
semana. Bsicamente obligar al grupo a entregar una mejora por semana
Al decidir cual opcin es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo estructurado en
un diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de seguimiento y
presentarles las fechas de reuniones.
No siempre una sola opcin funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo ms
importante es que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice al pie
de la letra, de lo contrario el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de trabajo.
Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores
Hemos llegado a la presentacin de los trabajadores y esta aunque no lo crean es la parte
ms sencilla, aunque ustedes nos digan que no pues para nosotros si lo es. Asi que veamos
porque muchos gerentes dicen que no se puede implementar la filosofa en nuestra empresa.
Paradigmas:
A. El nivel de estudio de los trabajadores
B. No hay tiempo debido a cantidad de produccin
C. Hay muchas personas tercas
D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.
Soluciones:
A. El Kaizen se adapta al trabajador por ende puedes ver Kaizen simples pero de gran
impacto
Un buen ejemplo fue en una mueblera la gerencia observo un problema de facturas de
agua elevadas y se pensaba que las facturas estaban mal pero en el momento en que a
manufactura se le dijo el problema, los operadores quisieron resolverlo y al efectuar gemba
por la planta y analizar el flujo de agua terminaron efectuando un cronograma de
eliminacin de fugas en los procesos y se mantiene al da de hoy y la factura sigue
disminuyendo debido a que al eliminar las fugas quisieron hacer otra fase del Kaizen y
optimizar el uso de agua en los procesos.

B. No hay tiempo porque no hay kaizen.. Es un circulo vicioso


Entre mayor nmero de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto es
bueno en estos casos que los primeros equipos de Kaizen contengan temas para mejorar la
capacidad de los procesos y tener como resultado mayor tiempo.
C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un grupo
con el fin de que se comprometan y usen esta caracterstica para bien del grupo. A veces
estas personas siempre han dicho que no para cambiar el proceso pero cuando se realizan
los pasos de Kaizen estas personas al tener datos pueden empezar a cambiar y pueden ser
los que a un futuro con los obstculos son los que motiven al grupo a seguir.
D . Ponga un buen incentivo que no sea monetario. Hablaremos ms de esto luego en el
paso 6.
Paso5. Temas de los proyectos
El tema es muy importante y estos deben ser escogidos por anterioridad por la gerencia y
los trabajadores en conjunto. Un buen tip es que estos temas sean generales y no muy
especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un proceso especifico una vez
terminado se quedan ah y no siguen. Acurdense de que elKaizen es mejora continua por
ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el futuro. Un buen tema en este caso sera
mejorar la capacidad de un departamento o proceso, dependiendo del rango de accin del
trabajador si este es jefe puede ser del departamento si es un operador entonces de su
respectivo proceso y de este modo ellos van mejorando lo que mayor impacte a la
capacidad como mtodos, flujo de materiales, mejora en mquinas y otros.
El rango de accin debe ser acorde a su trabajo pero que puedan hacer mejoras en forma
continua para muchos aos si es posible. Hemos visto Kaizen de 3 y 4 aos que al principio
fueron lentos pero al tener el trabajador aumento en su conocimiento de su trabajo el
impacto cada ao fue mayor.
En kaizen la continuidad es esencial para un gran impacto en el futuro

Paso6. Evaluacin
La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es recomendable
que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede
llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.
Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao y una
forma de hacerla es premiando al ganador. Entre los posible premios pueden ser de acuerdo
a los recursos de la empresa. Es bueno que la empresa diga desde el principio un tipo de
premio que pueda ser dado todos los aos.
Posibles premios:
-Una cena del equipo
-Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo
Un tour de un da a un lugar bonito dentro del propio pas.
-Un viaje a la playa si es posible.
-Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fbrica con el fin de que el viaje sea
til para aumentar el conocimiento del trabajador.
Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el ao su
participacin como por ejemplo:
-Taza con foto del equipo ganador
-Camisa con logo de Kaizen para los ganadores
-Abrigo con logo de Kaizen para los ganadores
Estos premios pueden ser una mejor opcin que una medalla o trofeo, pues estas son de
mayor incentivo entre trabajadores.
Paso7. Ms herramientas..
Si bien es cierto hay muchos temas para hacer kaizen y estos estn acorde con la las
herramientas de anlisis de los trabajadores como comentbamos antes acerca de un rango
de accin posible para el trabajador. Se puede decir que un trabajador no va a tener tiempo
de anlisis de los datos pero si puede hacer gemba en cambio el jefe del departamento
puede hacer gemba y anlisis de datos con herramientas bsicas y una persona ajena del
departamento puede tener el tiempo para hacer el gemba y usar herramientas ms
avanzadas para solucin de problemas, por esto es bueno premiar el Kaizen segn el rango
de accin y llevar poco a poco a que los trabajadores mejoren su mtodo de anlisis en
cualquier rango de accin que estn. Por ejemplo un trabajador de una mquina que esta en
produccin y solo puede hacer gemba, l va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando
el mtodo de anlisis el operador puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo
entre l y sus compaeros y presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el
mtodo ptimo de produccin.

3.8. Metodologa Kaizen


La aplicacin de Kaizen consiste bsicamente de siete pasos que conforman un
proceso estructurado:
Planear
Paso 1 Definir el problema: El tema a seleccionar en Kaizen puede ser escogido por la
presidencia o la gerencia siempre y cuando est acorde a los objetivos de empresa.
Posibles temas pueden abarcar reas como:
Seguridad. (Reduccin de accidentes)
Calidad. (Requerimientos del cliente)
Productividad. (mejora de tiempos)
Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)
Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer
diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en mquinas,
reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden ser usados en las
reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento

Pas 2 Estudiar la situacin actual: Para mejorar algo es necesario conocer los hechos
precisos acerca del problema que se va a resolver, de tal manera identificar las
restricciones y los factores que los motivan.
Pas 3: Analisis de causas potenciales: La recoleccin de datos por parte del equipo tiene
como fin determinar las causas principales para arreglar el problema.
Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:
Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en
diagrama de Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada por computadora o
por el trabajador del rea. Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser
tabulada y graficada para lograr obtener tendencias por mquina, por turno y por
persona de modo que vayamos filtrando la causa y de este modo atacar causas
crticas y no todas. Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas
mecnicas y tiempo de encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a
obtener ms datos acerca de estas dos causas y obtener Paretto de cada una para
seguir desglosando la informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar
luego la mejora.

Hacer:
Pas 4 Implementar solucin: Elaboracin de un plan de accin y su posterior puesta en
prctica de las mejoras establecidas. Asignacin de plazos, recursos materiales y humanos,
capacitacin y direccin destinados a la puesta en prctica de los nuevos mtodos de
trabajo.
Verificar:
Pas 5 Verificar resultados: El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del
problema en forma diaria si es posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU
GEMBA) para su verificacin en el rea de trabajo.

Actuar:
Pas 6 Estandarizar la mejora: Al tener varios meses con buenos resultados definimos que
este problema est en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o
prcticas registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se
pierda la mejora y las nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos.
En tanto a la expansin, esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas
el Kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de una
mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras mquinas del proceso.

Pas 7 Establecer futuros planes: Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de
variables o posibles causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas
para las que han quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas
contramedidas se registraran en un plan en el cual se deber tener:
Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.
Responsable de la ejecucin de la contramedida
La estrategia de Mejora continua, debe ser un proceso cclico, en el que una vez
alcanzado los primeros objetivos, se deben establecer nuevas metas que permitan reiniciar
el proceso, as como mantener los logros que ya se han alcanzado.
IV Estudio caso prctico

4.1 Antecedentes

Una empresa procesadora de Salmones de la Regin de los Lagos, necesita hacer una
evaluacin del proceso productivo e identificar los problemas que estaban generando costos
adicionales en la produccin.

Se utilizaron planillas de datos, proporcionados por el personal de distintos departamentos


de la empresa salmonera:

Planillas con informacin de los reempaques, reprocesos y decomisos realizados en


la planta de procesos.

Planillas de costos de mano de obra, insumos, energa utilizados en planta.

4.2 Metodologa de trabajo

La metodologa se bas en la utilizacin del mtodo de los siete pasos para la


mejora de calidad, la FIGURA 5.
FIGURA 5. Modelo WV con la metodologa de los siete pasos. FUENTE: SHIBA et
al, 1993

4.3 Formacin del equipo de mejora.

Se conform el grupo de trabajo con el personal del departamento de


aseguramiento de calidad, entre los cuales se encontraba el jefe del departamento, 3
asistentes, 2 jefes de turno y 5 supervisores de calidad. Cabe sealar que los
supervisores rotaban de turno cada 2 semanas, por lo que con los integrantes del
turno de noche, siempre se mantuvo la comunicacin ya sea al ingreso de su turno o
va correo electrnico.

4.4 Aplicacin de algunas etapas del mtodo de los siete pasos

4.1 Seleccin de problema.


Esta etapa se desarroll en 2 sesiones, en las cuales los integrantes del grupo de
trabajo entregaron distintas ideas de los posibles problemas que presentaba la planta
de procesos, todo esto gracias a la utilizacin de un brainstorming.

4.2 Recoleccin y anlisis de datos.

Para la recoleccin de datos se utiliz una hoja de registro ( planilla Excel), con
datos diarios de cada producto que entraba a planta desde el frigorfico. Esta planilla
contena informacin como la fecha de ingreso, tipo de producto por cdigo,
nmero de cajas, kilos, motivo del ingreso. Adems se actualiz la planilla con los
datos que se tenan archivados desde enero a agosto del ao 2007, para tener
finalmente los datos de todo ese ao.
FIGURA 6. Hoja de Registro para recoleccin de datos de los problemas

Para analizar los datos se consider la informacin de la planilla en el periodo enero


a julio del 2007 y enero a julio del 2008, esto para realizar un diagnstico en los dos aos.
Este anlisis se bas en el clculo de los costos que originaban los 3 problemas
identificados, que son los reempaques, reprocesos y decomisos. Es importante tener bien en
claro el significado de cada problema para no tener confusiones en etapas posteriores.
Reempaque: es el cambio de envase primario, secundario o terciario.
Reproceso: es la transformacin parcial o total que se realiza al producto terminado.
Decomiso: es la incautacin de producto que no est apto para procesar ni para el consumo
humano.
A continuacin se detalla la forma en que se realiz en anlisis de datos para cada
problema:
Clculo de los costos para los Reempaques. Con los datos recolectados se realizaron los
clculos considerando para los costos de reempaque de cada producto, el uso de insumos
como cajas y film, adems del costo de mano de obra. El nmero de cajas se multiplic por
el valor de cada caja reemplazada, por el valor del film y por la mano de obra utilizada. Con
la ayuda de una tabla dinmica se obtuvo un resumen mensual y anual para este problema.

Clculo de los costos para los Reprocesos.


El resultado de los costos se obtuvo de la misma planilla de datos que los
reempaques, pero para el clculo se tom en cuenta el costo de las cajas, la mano de obra y
el de la energa utilizada en la congelacin. Por medio de una tabla dinmica se obtuvo el
resumen del costo para este problema.
Clculo de los costos de Decomisos.
Para este clculo se consider el valor del pescado como si se hubiese procesado
como calidad HG industrial y la diferencia si se vende como desecho orgnico. Finalmente
con los costos de cada problema, se desarroll un diagrama de Pareto y un grfico de
componentes principales, los cuales entregaron la informacin de cual o cuales eran los
problemas ms relevantes que afecta a la planta de procesos.
4.3 Anlisis de las causas.
Como herramienta para analizar las causas, se utiliz un diagrama causa efecto o
tambin llamado espina de pescado, el cual para ser desarrollado se complement con la
ayuda de herramientas como la lluvia de ideas y cinco por qu. Tambin se realiz un
anlisis cualitativo de las causas del reempaque, usando para esto un diagrama de Pareto.
4.4 Planear e implementar la solucin.
Las posibles soluciones a los problemas se obtuvieron a partir de una lluvia de
ideas, en donde se discutieron las causas ms relevantes segn lo visto en el diagrama de
Pareto para causas. La implementacin de estas soluciones no se pudo realizar en el periodo
que dur este estudio. Para finiquitar la metodologa de los siete pasos, se debe
implementar las mejoras, para esto se debe reunir e informar de estas mejoras al jefe de
planta, jefes y supervisores de los departamentos de calidad y produccin, ya que ellos
estn en contacto directo con lo que ocurre en los procesos. Los supervisores de produccin
por su parte se encargaran de entregar las indicaciones a los operarios de planta y los
supervisores de calidad se encargarn del cumplimiento de estas.

4.5 Resultados de la aplicacin del mtodo de los siete pasos


Identificacin de problemas en planta procesos.
El equipo de trabajo identific en una primera sesin un total de 20 problemas en la planta,
pero luego de discutirlos en profundidad se pudo concluir que muchas de las ideas
mencionadas eran redundantes, ocurran ocasionalmente, o en otros casos podran ser
causas de ciertos problemas. Tambin se discutieron las opciones de encontrar datos sobre
ellos y la mayora de los problemas no presentaban informacin, adems en otros casos al
hacer un clculo rpido, demostraban 20 que sus costos eran despreciables. Por todo lo
anterior se redujo el nmero de 20 a slo 3 problemas, los cuales se menciona a
continuacin, y a partir de estos se aplic la tcnica de los siete pasos de la mejora.
Reprocesos Reempaques Decomisos.

Seleccin de los problemas ms relevantes en los aos 2007 y 2008.


En la FIGURA 7, se puede observar que el costo total que generan los tres
problemas en el periodo enero a julio del 2007, es cercano a los US$ 150.000,
correspondiendo el 65,79% al costo de los reempaques, el 24,81% a los reprocesos y el
9,4% a los decomisos. Segn el criterio de Pareto los costos generados por los problemas,
estn representado por los reempaques y reprocesos de producto, ya que el 80% de los
costos sta dentro de la segunda barra. Para el ao 2008, el costo de los problemas fue
mayor a los US$ 150.000, de los cuales corresponden un 56,86% a los reempaques, un
40,17% a los decomisos y slo un 2,97% a los reprocesos, esto segn lo que se observa a la
derecha de FIGURA 7. Por otro lado, los problemas que tienen mayor influencia en los
costos son los reempaques y los decomisos, que en total suman un 97, 03%. Al comparar
los dos diagramas de Pareto de la FIGURA 7, se puede observar que el costo total de los 3
problemas se mantuvo casi constante en el periodo enero a julio de los aos 2007 y 2008,
con US$ 150.000 aproximadamente. Se estima que estos costos hubiesen sido menores en
el periodo 2008, al haber implementado las mejoras de los 3 problemas identificados.

FIGURA 7. Diagramas de Pareto para el costo de los problemas en el periodo enero


a julio del ao 2007 y 2008.

Entre los aos 2007 y 2008, los reempaques no produjeron una disminucin en el costo que
generan, pero s hubo una baja en la importancia que posee dentro de los 3 problemas,
bajando de un 65,79% a 56,86%. En el caso de los reprocesos ocurri una baja significativa
desde un 24,81% a un 2,97%, y finalmente para los decomisos, se registr un aumento
importante de 9,4% a 40,17%.
En la Figura 8, se muestra que en el anlisis multivariables del ao 2007, los factores que
son mayores a 1 corresponden a los reempaque y reprocesos, ya que el factor 1 representa a
los reempaques, el factor 2 a los reprocesos y el factor 3 a los decomisos. Por otro lado, en
el ao 2008 cambia la situacin, debido a que los componentes principales corresponden a
los reempaques y decomisos, ya que los factores 1, 2 y 3, estn representados por los
reempaque, decomiso y reproceso respectivamente. Lo anterior confirma lo presentado en
los diagramas Pareto de la FIGURA 7, para el mismo periodo de cada ao.
Figura 8. Anlisis de componentes principales para los problemas, en el periodo enero a
julio del ao 2007 y 2008

4.6Anlisis de las Causas de los problemas

Anlisis de las causas de los reempaques.

En el diagrama presentado en la FIGURA 9, se muestran las distintas causas que originan el


problema de reempaque, considerndose entre las ms relevantes y reiterativas los
resellados por prdida de vaco, el cambio de rotulacin, el cambio o eliminacin de cajas.

FIGURA 9. Diagrama Causa Efecto para Reempaques


FIGURA 10. Diagrama de Pareto para causas del reempaque, en los meses de enero a julio
del ao 2007 y 2008.

Para las causas de los reempaques de los periodos 2007 y 2008 de la FIGURAS 10, se
puede observar que la principal causa que genera los altos costos, corresponde a los
cambios o desechos de cajas, los cuales disminuyeron de un 81,19% a 45,88%, con una
baja en los costos generados por esta causa de US$70.000 a US$ 40.000 aproximadamente.
Sin embargo, esta causa sigue siendo la que genera mayor costo en el periodo 2008. A los
cambios de cajas se le suma los resellados por prdida de vaco, que representa un 43,06%
y que en el periodo 2007 slo era un 5,54%.

En la FIGURA 11, se confirma lo observado en el diagrama de Pareto anterior, ya que se


indica que el componente principal de las causa de los problemas es el recambio de cajas.
Figura 11. Anlisis de componentes principales para las causas del reempaque, en el
periodo enero a julio 2007

Las causas ms influyentes en el problema de reprocesos segn se muestra en la FIGURA


12 para el ao 2007, son la transformacin de filetes a porciones ahumadas y tradicionales,
con un 48,32% y 38,71 % respectivamente. Por otro lado, en el diagrama de la derecha se
aprecia que en el periodo 2008, la transformacin de filetes a filetes ahumados es la causa
ms importante, segn el criterio de Pareto.

FIGU
RA 12. Diagrama de Pareto para causas de los reprocesos, en los meses de enero a julio del
ao 2007 y 2008
Al comparar las causa de los reprocesos del periodo 2007 y 2008, que aparecen en la
FIGURA 12, se puede mencionar que las causas ms importantes del ao 2007
desaparecieron en el 2008 y que en este ltimo periodo tomaron mayor relevancia la
transformacin de filetes a filetes ahumados. En cuanto a los costos generados por estas
causas disminuyeron considerablemente de un periodo a otro.

4.7 Planeacin de las posibles soluciones a implementar, para un mejoramiento del proceso

Posibles soluciones en el problema de reempaque. Segn lo indicado por el grupo de


mejora, las opciones con las que se podran mejorar el problema de reempaques son las que
se muestran en el CUADRO 3. Estas consideran las mejoras a los cambios o desechos de
cajas que era la causa ms relevante y tambin las otras causas.

CUADRO 3. Sugerencias para solucionar el problema de Reempaque.


CUADRO 4. Sugerencias para solucionar el problema de Reprocesos
V. Conclusiones

La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad

Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administracin a poner


ms atencin a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que tome en
cuenta los requisitos de ste.

Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado
en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde
pasa la tercera parte de su vida

Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado.
Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en
consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los
esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administracin misma. No se debe,
sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos con el reconocimiento
por los resultados.

La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bi-direccionales


(tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores
con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas en los niveles
superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar su
despliegue.

Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos son


complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que el
Kaizen(mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deber iniciar
nuevamente de la mano con la innovacin: ambos son ingredientes indispensables
para el progreso.
Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en
otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras
instituciones.

Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est destinado a
rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien
definida sin embargo, Kaizen est limitado porque no reemplaza o cambia de
manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen
comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la alta
administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y nunca
olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.
VI Bibliografa

Maasaki Imai Kaizen La clave de la ventaja competitiva japonesa.Editorial


CECSA 1989
Masaaki Imai Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo MacGraw Hill
1998
www.manufacturainteligente.com