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Universidad Mayor, Real y Pontificia de

San Francisco Xavier de Chuquisaca

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS

PLAN DE RECURSOS HUMANOS PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LOS


TRABAJADORES DE CESSA

Tesis para optar el ttulo de

Licenciada en Administracin de Empresas

Adela Sustacha hidalgo

Sucre Bolivia

2014
Agradecimientos

A Dios por permitirme llegar a este momento tan


especial en mi vida y guiar mis pasos en todo
momento.

A los docentes que me han acompaado durante el


largo camino de mi carrera brindndome siempre su
comprensin.

A mi familia y amigos por su apoyo incondicional que


me permitieron alcanzar una de mis metas.
Dedicatoria

Este trabajo lo dedico en especial a mis padres y


hermanos que sin su apoyo, amor, cario,
comprensin y ayuda en los momentos difciles, no
hubiese concluido mi carrera. Me han dado todo lo
que soy como persona mis valores, mis principios, mi
carcter, mi empeo para conseguir mis objetivos.

A mi hijo Christoph por darme fuerza, llenarme de


alegra y felicidad mi vida, darme mucho amor, con
solo un gesto o una sonrisa.

Gracias a toda mi familia los adoro!


i

NDICE Pg.
1. INTRODUCCION ........................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes .................................................................................................................. 1
1.2. Identificacion del problema ............................................................................................ 2
1.3. Formulacion del problema.............................................................................................. 2
1.4. Objetivos del estudio ...................................................................................................... 2
1.4.1. Objetivo General ......................................................................................................... 2
1.4.2. Objetivos Especificos .................................................................................................. 2
1.5. Hipotesis ......................................................................................................................... 3
1.5.1.Determinacion de las variables ..................................................................................... 3
1.5.2. Matriz de congruencia y de operacionalizacion de las variables ................................ 3
1.6. Justificacion .................................................................................................................... 5
1.7. Delimitacion y limitacion de la investigacion ................................................................ 6
1.8. Diseo metodologico ...................................................................................................... 6
1.8.1. Metodos Teoricos ........................................................................................................ 6
1.8.1.1 Metodo Bibliografico ................................................................................................ 6
1.8.1.2. Metodo Estadistico ................................................................................................... 7
1.8.1.3. Metodo de la deduccion ........................................................................................... 7
1.8.1.4. Metodo de Analisis y Sintesis .................................................................................. 8
1.8.2. Metodos Empiricos...................................................................................................... 8
1.8.2.1. Metodo de la observacion directa ............................................................................. 8
1.9. Tecnicas .......................................................................................................................... 8
1.9.1. Tecnica de la encuesta ................................................................................................. 8
1.9.2. Tecnica de la entrevista ............................................................................................... 9
1.10. Poblacion y muesta ....................................................................................................... 9
1.10.1. Poblacion ................................................................................................................... 9
10.1.2. Tipo de muestreo ..................................................................................................... 10
1.10.3. Determinacion de la muestra ................................................................................... 10
2. MARCO TERICO...................................................................................................... 12
2.1. La Administracin general ........................................................................................... 12
2.2. La Administracion de Recursos Humanos ................................................................... 12
2.2.1. Importancia de los Recursos Humanos ..................................................................... 13
2.2.2. La Administracion de Recursos Humanos como proceso ......................................... 13
2.2.2.1. Proceso de admision de personas ........................................................................... 13
2.2.2.1.1. Reclutamiento de Recursos Humanos ................................................................. 14
2.2.2.1.2. Seleccin de Recursos Humanos ......................................................................... 16
2.2.2.1.3. Nombramiento ..................................................................................................... 19
2.2.2.1.4. Posesion ............................................................................................................... 19
2.2.2.1.5. Induccion ............................................................................................................. 19
2.2.2.1.6. Evaluacion de confirmacion ................................................................................ 20
2.2.2.2. Proceso de Aplicacin de personas ........................................................................ 20
2.2.2.2.1. Proceso de Programacion de puestos .................................................................. 21
2.2.2.2.2. Clasificacion de puestos ...................................................................................... 22
2.2.2.2.3. Asignacion de Items ............................................................................................ 23
ii

2.2.2.2.4. Evaluacion del desempeo .................................................................................. 23


2.2.2.3. Proceso de compensacion de personas ................................................................... 24
2.2.2.3.1. Administracion de sueldos y Salarios ................................................................. 24
2.2.2.3.2. Beneficios Sociales.............................................................................................. 26
2.2.2.3.2.1.Clases de beneficion sociales ............................................................................ 27
2.2.2.4. Proceso de desarrollo de personas .......................................................................... 28
2.2.2.4.1.Entrenamiento ...................................................................................................... 29
2.2.2.4.1.1 Proceso de entrenamiento .................................................................................. 29
2.2.2.4.2. Desarrollo personal.............................................................................................. 29
2.2.2.4.3. Desarrollo organizacional .................................................................................... 30
2.2.2.4.3.1 El proceceso del desarrollo organizacional ....................................................... 30
2.2.2.5. Proceso de mantenimiento de personas .................................................................. 31
2.2.2.5.1. Relacion con los empleados ................................................................................ 31
2.2.2.5.1.1. Diseo de un programa de relacion con los empleados ................................... 31
2.2.2.5.2. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo .............................................. 32
2.2.2.5.2.1. Higiene en el trabajo ......................................................................................... 32
2.2.2.6. Proceso de monitoreo de personas ......................................................................... 32
2.2.2.6.1. Sistema de informacion de personas ................................................................... 33
2.2.2.6.2. Instrumentos de control ....................................................................................... 33
2.3. Rendimiento laboral ..................................................................................................... 34
2.3.1.La administracion de recursos humanoas y su incidencia en el rendimiento laboral . 35
3. DIAGNOSTICO ............................................................................................................ 36
3.1.Analisis organizacional de la Compaa Electrica Sucre S.A ....................................... 36
3.1.1. Compaa Electrica Sucre S.A. (CESSA) ................................................................. 36
3.1.2. Mision y Vision de la Compaa ............................................................................... 37
3.1.3. Estructura organizativa de la Compaa Electrica Sucre S.A ................................... 37
3.1.4. Numero de empleados de la Compaa Electrica Sucre S.A.y nivel de producctividad
............................................................................................................................................. 41
3.2. Determinacion de los factores importantes de la administracion de recursos humanos
de CESSA ............................................................................................................................ 43
3.2.1. Interpretacion y analisis de la informacion recopilada en las encuestas dirigidas a los
trabajadores de CESSA ........................................................................................................ 43
3.2.1.1. Proceso de admision de personas: Reclutamiento y Seleccion .............................. 43
3.2.1.2. Proceso de aplicacin de personas:Diseo de cargo y Evaluacion del desempeo 46
3.2.1.3.Proceso de compensacion de personas: Remuneracion .......................................... 49
3.2.1.4. Proceso de desarrollo de personas. Capacitacion ................................................... 50
3.2.1.5. Proceso de mantenimientom de personas: Seguridad laboral y relaciones aborales51
3.2.1.6. Proceso de monitoreo de personas:Base de datos y sistema de informacion ......... 54
3.2.2. Interpretacion de la entrvista al jefe de Recursos Humanos...................................... 55
3.2.3. conclucion ................................................................................................................. 56
3.3. Analisis FODA ............................................................................................................. 57
4. PROPUESTA ................................................................................................................. 58
4.1. Introduccion a la propuesta .......................................................................................... 58
4.2.Proceso de reclutamiento y seleccin ........................................................................... 59
4.2.1.Reclutamiento del personal ....................................................................................... 59
iii

4.2.2.Modalidades de reclutamiento.................................................................................... 59
4.2.2.1. Descripcion del puesto ........................................................................................... 59
4..2.2. Modalidades de reclutamiento.................................................................................. 59
4.2.2.1. Invitacion directa .................................................................................................... 59
4.2.2.2. Convocatoria publica .............................................................................................. 59
4.2.2.2.1. Convocatoria publica interna............................................................................... 59
4.2.2.2.2. Convocatoria publica externa .............................................................................. 60
4.2.3. Medios de Reclutamiento .......................................................................................... 62
4.2.3.1 Costo de reclutamiento externo ............................................................................... 62
4.3. Proceso de seleccin del personal ................................................................................ 63
4.3.1. Solicitud de empleo ................................................................................................... 63
4.3.1.1. Pruebas de idoneidad o de empleo ......................................................................... 64
4.3.1.2. Pruebas de conocimiento o capacidad .................................................................... 64
4.3.1.3. Entrevista de seleccin ........................................................................................... 64
4.3.1.4. Verificacion de referencias y antecedentes ............................................................ 65
4.3.2. Decisin de contratar ................................................................................................. 65
4.3.2.1. Proceso de evaluacion ............................................................................................ 66
4.4. Capacitacion ................................................................................................................ 67
4.5. Proceso de evaluacion .................................................................................................. 67
4.6. Sistema de informacion ............................................................................................... 68
4.7. Presupuesto de nuevo plan de Recursos Humano ........................................................ 68
5.CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 71
5.1. Conclusiones ................................................................................................................ 71
5.2. Recomendaciones ......................................................................................................... 72
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 73
ANEXOS I .......................................................................................................................... 74
ANEXOS II ......................................................................................................................... 76
INDICE DE CUADROS
CUADRO N 1 ...................................................................................................................... 4
CUADRO N 2 .................................................................................................................... 10
CUADRO N 3 .................................................................................................................... 41
CUADRO N 4 ................................................................................................................... 41
CUADRO N 5 .................................................................................................................... 42
CUADRO N 6 .................................................................................................................... 43
CUADRO N 7 ................................................................................................................... 44
CUADRO N 8 .................................................................................................................... 46
CUADRO N 9 .................................................................................................................... 47
CUADRO N 10 .................................................................................................................. 48
CUADRO N 11 .................................................................................................................. 48
CUADRO N 12 .................................................................................................................. 49
CUADRO N 13 .................................................................................................................. 50
CUADRO N 14 .................................................................................................................. 51
CUADRO N 15 .................................................................................................................. 52
CUADRO N 16 .................................................................................................................. 53
CUADRO N 17 .................................................................................................................. 54
iv

CUADRO N 18 .................................................................................................................. 57
CUADRO N 19 .................................................................................................................. 63
CUADRO N 20 .................................................................................................................. 66
CUADRO N 21 .................................................................................................................. 69
CUADRO N 22 .................................................................................................................. 69
CUADRO N 23 .................................................................................................................. 70
CUADRO N 24 .................................................................................................................. 70

INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO N 1 ................................................................................................................... 38
GRAFICO N 2 ................................................................................................................... 39
GRAFICO N 3 ................................................................................................................... 40
GRAFICO N 4 ................................................................................................................... 43
GRAFICO N 5 .................................................................................................................... 44
GRAFICO N 6 ................................................................................................................... 45
GRAFICO N 7 ................................................................................................................... 46
GRAFICO N 8 ................................................................................................................... 47
GRAFICO N 9 ................................................................................................................... 48
GRAFICO N 10 ................................................................................................................. 48
GRAFICO N 11 ................................................................................................................. 48
GRAFICO N 12 ................................................................................................................. 50
GRAFICO N 13 ................................................................................................................. 51
GRAFICO N 14 ................................................................................................................. 52
GRAFICO N 15 ................................................................................................................. 53
GRAFICO N 16 ................................................................................................................. 54
1

CAPITULO I

1.- INTRODUCCIN

1.1 Antecedentes
El recurso humano es fundamental para el funcionamiento y desarrollo de una empresa,
las actividades inherentes a su administracin consisten en acciones para proporcionar
una fuerza de trabajo adecuada para que se pueda alcanzar con xito los objetivos de la
empresa.

La Compaa Elctrica Sucre S.A. (CESSA) es una empresa creada hace ms de 100
aos, esta empresa se dedica a brindar servicios de electricidad al departamento de
Chuquisaca, por la importancia que tiene el servicio que presta a la poblacin, es
innegable la necesidad de contar con los recursos humanos cualificados para garantizar
la entrega de un servicio con calidad. Por esta razn, es muy importante disear e
implementar un Plan de Recursos Humanos apoyada en los procesos de reclutamiento,
seleccin, aplicacin, compensacin, desarrollo y mantenimiento, para el mejoramiento
del rendimiento laboral de los trabajadores de la Compaa Elctrica Sucre S.A. (CESSA).

1.2. Identificacin del problema.

La Compaa Elctrica Sucre S.A. (C.E.S.S.A.) pese a su considerable trayectoria y al


progreso alcanzado respecto de su mercado de trabajo, an presenta dificultades de
orden administrativo, no superadas hasta la fecha por varias razones.

El principal problema que presenta en el rea Administrativa se origina en las deficiencias


de la Divisin de Recursos Humanos, por la carencia de un manual o sistema planificado
de tareas para el reclutamiento, seleccin del personal y su respectiva capacitacin, as
como para una evaluacin adecuada del desempeo, seguridad laboral y otros factores
inherentes a la actividad de la Administracin de Recursos Humanos; de tal forma que las
decisiones que se toman en los niveles ejecutivos se basan en criterios intuitivos y casi
personales, y no as, en criterios tcnicos como debiera ser.
2

La investigadora observ que existe personal que no tiene el perfil adecuado para cubrir
los puestos en las diferentes reas, ocasionando falencias en el desarrollo de las
actividades en cada uno de los departamentos; afectando el rendimiento colectivo en la
compaa.

Otro aspecto, no menos importante, es que no existe una capacitacin previa para el
trabajador nuevo que cubre un determinado puesto lo que repercute negativamente en el
rendimiento laboral de la persona y por ende en el departamento y la empresa en general.

Por lo anteriormente mencionado, surge la motivacin de realizar la presente


investigacin con el afn de establecer los lineamientos generales que sirvan para
disear un Plan de Recursos Humanos adecuado a las necesidades de la Compaa.

1.3. Formulacin del problema

La deficiente Administracin de Recursos Humanos en la compaa elctrica sucre S.A


incide negativamente en el rendimiento de los trabajadores. Por lo cual, se formula la
siguiente pregunta de investigacin:

Cmo mejorar el rendimiento de los trabajadores de CESSA a travs de un Plan de


Recursos Humanos?

1.4. Objetivos del estudio.


1.4.1. Objetivo general

Disear un Plan de Recursos Humanos acorde a las necesidades de CESSA que permita
mejorar el rendimiento de los trabajadores.

1.4.1. Objetivos especficos

Describir los fundamentos tericos que sustentan el tema de investigacin.


Analizar la estructura organizacional de la Compaa Elctrica Sucre S.A.
(C.E.S.S.A.)
3

Identificar los factores positivos y negativos del actual Sistema de Recursos


Humanos que aplica la Divisin de Recursos Humanos la Compaa
Elctrica Sucre S.A. (C.E.S.S.A.)
Determinar elementos necesarios para el diseo de un Plan de Recursos
Humanos en la Compaa Elctrica Sucre sociedad annima (C.E.S.S.A.)

1.5. Hiptesis

Un Plan de Recursos Humanos permitir mejorar el rendimiento de los trabajadores de la


Compaa Elctrica Sucre S.A. (CESSA).

1.5.1. Determinacin de las Variables

Variable Independiente:
Un Plan de Recursos Humanos

Variable Dependiente:
Mejorar el rendimiento de los trabajadores de CESSA.

1.5.2. Matriz de congruencia y de operacionalizacin de las variables


4

CUADRO N 1
FORMULACIO OBJETIVO HIPOTESIS OPERACIONA- DEFINICION DEFINICION DIMENSIONES INDICADORES TECNICA PREGUN
N DEL GENERAL LIZACION DE LA CONCEPTUAL OPERACIONAL TAS
PROBLEMA HIPOTESIS
1. Admisin Formas de 12
de reclutamiento y
personas. seleccin.

Es la manera
adecuada de 2. Aplicacin Evaluacin del 36
Un plan de ejecutar las de desempeo.
recursos tareas que personas.
humanos se permitan una Revisin
refiere a las adecuada 3. Compensa Remuneracin. Bibliogrfi 7
VARIABLE funciones administracin cin de ca.
La deficiente Disear un Un Plan de INDEPENDIENTE: administrativas de RR.HH en personas.
Administracin Plan de Recursos tradicionalmente relacin a la Encuestas
de Recursos Recursos Humanos Un Plan de atribuidas a los seleccin, 4. Desarrollo Capacitacin 10 11
Humanos de Humanos permitir Recursos Humanos. de recursos aplicacin, de
CESSA incide acorde a las mejorar el humanos. compensacin, personas. Entrevista
en el necesidades rendimiento desarrollo,
rendimiento de de CESSA de los mantenimiento y
los trabajadores. que permita trabajadores monitoreo de 5. Mantenimie Seguridad 89
Por lo cual se mejorar el de CESSA. personas en la nto de Laboral,
formula la rendimiento CESSA. personas. Relaciones
siguiente de los laborales.
pregunta: trabajadores
Cmo mejorar .
el rendimiento 6. Monitoreo Base de datos y
de los de sistemas de
trabajadores de personas informacin.
CESSA a
travs de un
Plan de El rendimiento Nivel de Distribucin de Manual de 12
Recursos VARIABLE es la manera satisfaccin del funciones. funciones. Encuestas
Humanos? DEPENDIENTE: como el empleado de
empleado CESSA en su Compensacione Sueldos 7
Mejorar el desarrolla sus puesto s
rendimiento de los actividades en considerando el Necesidades 8- 9
trabajadores de base a los conocimiento de Condiciones (econmicas,
CESSA. estmulos que sus funciones, la laborales seguridad,
recibe en donde conformidad con estima,
se desarrolla. su sueldo y las autorrealizacin)
condiciones
laborales en las
que trabaja.
5

1.6. Justificacin

Restar importancia al proceso de reclutamiento y seleccin de personal e improvisar las


entrevistas, actividad en apariencia sencilla, delegar el proceso en manos de subalternos
que no tienen la experiencia y preparacin necesaria, genera contrataciones inadecuadas
que no cumplen con el objetivo inicial: encontrar al candidato ms apropiado para el
puesto.

De igual manera, el capacitar y motivar a los empleados de planta dndoles el lugar y


trato adecuados y administrando un plan de incentivos correcto; repercutir en el
rendimiento laboral de los mismos.

Las personas que ingresan a un trabajo, llevan consigo una forma de vivir, de pensar,
una filosofa inicial basada en su educacin, sus experiencias, su pasado. Pero tal
filosofa no est grabada en piedra, esta evoluciona a medida que la persona acumula
nuevos conocimientos y experiencias. La administracin de recursos humanos debe
considerar este elemento imprescindiblemente para definir el perfil del trabajador y saber
as si coincide o se aproxima a la filosofa de la empresa.

Por lo expuesto, la presente investigacin permite la aplicacin de los conocimientos


adquiridos en la formacin profesional de la investigadora, el empleo de conceptos y
tcnicas adecuadas para la administracin de los recursos humanos permitir proponer
las soluciones a los distintos problemas que enfrenta la empresa, referente a los recursos
humanos y su rendimiento. A la vez que el Departamento de Personal de la Compaa
Elctrica Sucre S.A. contar con un instrumento administrativo de vital importancia para la
toma de decisiones respecto a los recursos humanos.

El descubrimiento de los factores relevantes del actual sistema de administracin de


recursos humanos de CESSA permite aportar con conocimientos e informacin relevante
que servirn de apoyo a futuras investigaciones dentro del rea de los recursos humanos.

El impacto social de la investigacin se da por el aporte hacia CESSSA y hacia quienes


estn vinculados a ella, empresas y poblacin en general.
6

1.7. Delimitacin y Limitacin de la investigacin


a. Delimitacin:
Espacial: La investigacin se concentra en la Compaa Elctrica Sucre
S.A. (CESSA) ubicada en la calle Ayacucho N 254.
Temporal: La duracin de la investigacin, en sus distintas etapas, se
realiz en la gestin 2013.
Temtica: La investigacin se circunscribe en el rea de Recursos
Humanos y los procesos que lo conforman.
Econmica: Los gastos que corresponde a material de estudio, fotocopias,
transporte etc. corren por cuenta de la investigadora.
b. Limitacin :
Levantamiento de informacin: dificultad en la disponibilidad de tiempo por
parte de los trabajadores para la aplicacin de encuestas.
Solicitud de los administrativos para trabajar con un porcentaje de los
trabajadores, dificultando la aplicacin de encuestas a la totalidad de los
mismos.

1.8. Diseo Metodolgico.

La metodologa que se emple en el presente trabajo de investigacin, se basa en los


distintos mtodos que proporcionan las Tcnicas y Metodologas de Investigacin, estos
son de orden terico y emprico, los cuales fueron utilizados para cumplir con los
objetivos trazados al inicio del presente trabajo de investigacin, por medio de los
cuales ser posible hacer efectivo el estudio, as como el grado de validez de la hiptesis
planteada.

A continuacin se realizar una explicacin general de los mtodos y tcnicas que se


emple en el presente trabajo de investigacin.

1.8.1. Mtodos tericos


1.8.1.1. Mtodo bibliogrfico.
Consiste en estudiar un tema o sector, sobre la base de la informacin existente sobre el
mismo en los libros u otros documentos. As normalmente se entiende por material
7

bibliogrfico, los libros, los diccionarios, las revistas generales o especialidades, los
peridicos, los informes de investigaciones anteriores, las estadsticas numerales y
grficas y toda clase de ilustraciones (ARMAS 1986: 94).

Este mtodo permiti realizar el acopio de la informacin relacionada con la


Administracin de Personal en general, y con el Proceso de Seleccin de personal en
particular. Adems de informacin relacionada con el tema de investigacin que ha sido
clasificada bsicamente para la elaboracin del Marco Terico, Diagnstico y Propuesta.
Este mtodo fue utilizado en todo el proceso de la investigacin.

1.8.1.2. Mtodo estadstico.


El mtodo estadstico consiste en el anlisis de datos, que incluye entre otras cosas:
procedimientos de anlisis de datos, tcnicas de interpretacin de resultados, formas de
organizar la redaccin de datos para que su anlisis sea ms fcil y preciso (ARMAS
1986: 164).

Este mtodo permiti la tabulacin de la informacin para cuantificar los resultados


obtenidos provenientes de las encuestas y de esta manera presentar datos generales
acerca de la forma de prestacin de servicios por parte de los trabajadores de la
Institucin objeta de estudio. Adems con dicha informacin se pudo hacer valoraciones
ms precisas sobre la forma en que el departamento de Recursos Humanos de la
Compaa de electricidad Sucre realiza su proceso de seleccin personal y evaluacin del
mismo.

1.8.1.3. Mtodo de la deduccin.


Es el mtodo mediante el cual se infieren o derivan determinadas conclusiones, a partir de
premisas previamente aceptadas, y que estn en correspondencia con las leyes y reglas
de la lgica (ARMAS 1986: 62).

Por medio de este mtodo se realiz conclusiones sobre los diferentes problemas por los
que atraviesa el personal de la Compaa de Electricidad Sucre S.A. (CESSA).
8

1.8.1.4. Mtodo del anlisis y la sntesis.


Este mtodo est referido a la descomposicin de un cierto objeto o fenmeno, en cada
una de las partes que lo constituyen y en dependencia del objeto investigado. Y la
Sntesis se trata de la composicin de un todo a travs de sus partes (ARMAS 1986: 64).

La aplicacin de este mtodo permiti conocer las tcnicas y fases del proceso de
Seleccin de personal, partiendo de un marco terico general sobre la Administracin de
Personal, hasta llegar a lo especfico que es la seleccin de personal y su proceso dentro
de admisin de personas.
1.8.2. Mtodos empricos
1.8.2.1. Mtodo de la observacin directa.
ste mtodo es el procedimiento de investigacin ms antiguo y tambin el ms
moderno, puesto que nunca dejara de utilizarse. ste es muy accesible para cualquier
investigador y el menos exigente, pues no requiere sino de un ordenamiento y de una
inteligencia que observe y registre lo esencial de la problemtica a estudiar (ARMAS
1986: 130).

Como su nombre lo indica este mtodo permiti identificar situaciones y observar


particularmente los problemas, as como la realidad por la que atraviesa la Compaa
Elctrica Sucre S.A. (CESSA). A travs de este mtodo identificamos la forma de
prestacin de servicios por parte de los trabajadores para con los ciudadanos en la
Compaa de Electricidad Sucre S.A. (CESSA).

1.9. Tcnicas
1.9.1 Tcnica de la encuesta.
La encuesta es la captacin, conscientemente planeada y registrada en boletas de
cuestionarios, de los hechos, opiniones, juicios, y motivaciones sociales, a travs de las
respuestas obtenidas al realizarse la encuesta (ARMAS 1986: 139).

Se utiliz esta tcnica con el propsito de obtener informacin de los trabajadores acerca
del proceso de seleccin y evaluacin del desempeo que aplica la divisin de Recursos
Humanos, la encuesta aplicada para ese fin es la referida a las tcnicas de seleccin que
9

se emplearon para contratar al personal y la segunda seccin est referida a la forma de


evaluacin del desempeo de los trabajadores.

1.9.1.2. Tcnica de la entrevista.

La entrevista es una forma o modalidad de la encuesta y consiste en la obtencin de


informacin mediante una conversacin de naturaleza profesional, es decir: es la reunin
de dos o ms personas para dialogar sobre un asunto con propsitos de estudio que se
hace para solicitar la opinin de alguien sobre un tema o asunto. La entrevista se la
realiza aplicando un cuestionario previamente elaborado (Armas 1986: 143).

Se utiliz esta tcnica para obtener informacin en la divisin de Recursos Humanos de la


Compaa sobre el proceso de seleccin y evaluacin del personal que se aplica en la
institucin, adems de obtener informacin fidedigna mediante la entrevista realizada al
jefe de recursos humanos de la Compaa Elctrica Sucre S.A. (CESSA).

Procedimientos:

Para realizar la entrevista se utiliz, una Gua de entrevista estructurada con


preguntas abiertas.
Para la encuesta se utiliz, un cuestionario tanto preguntas abiertas como
cerradas.

1.10. Poblacin y muestra

1.10.1 La poblacin
La Compaa Elctrica Sucre S.A. (CESSA) cuenta con 120 empleados
distribuidos en las distintas reas funcionales. Esta sera en total la poblacin que
se debe incluir en la investigacin.
10

1.10.2. Tipo de Muestreo

Considerando la solicitud expresa del Jefe de Recursos Humanos de trabajar con un


porcentaje de los funcionarios, no as con la totalidad, debido a la carga laboral que
presentaban al momento de realizacin de la investigacin, la investigadora determin
trabajar con una muestra.
Se realiz el muestreo aleatorio simple de todo el personal de la compaa para aplicar la
encuesta.

1.10.3. Determinacin de la Muestra.

CUADRO N 2: Personal que trabaja en la compaa elctrica Sucre

Genero Trabajadores de CESSA Porcentaje

Varones 97 80,83%
Mujeres 23 19,17%
Total 120 100,00%
Fuente: Extractada de la memoria anual 2012 de CESSA

La muestra se obtiene un total de 120 trabajadores, de los cuales estn comprendidos por
gnero: 97 son varones y 23 son mujeres.

2
Z
x px q
2
n e
2
1 Z x px q
1 ( 1)
N e2

n = Tamao ptimo de encuesta a aplicar


N = 120 trabajadores
p = 0.5 de probabilidad de acierto
q = 0.5 de probabilidad de fracaso
E = 0.07 margen de error
Z = 1.96
11

(1.96) 2 x0.50 x0.50


n 0.07 2
1 (1.96) 2 x0.50 x0.50
1 ( 1)
120 0.07 2

Tamao de Muestra (n) = 41.

Una vez aplicada la frmula se estableci que las encuestas sean realizadas a 42
trabajadores de la Compaa Elctrica Sucre S. A. (CESSA).
12

CAPITULO II

2.- MARCO TERICO Y CONTEXTUAL

2.1.-La administracin general

Se puede definir a la Administracin General como El proceso de planear, organizar


liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los
recursos disponibles de la compaa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos (Stoner y Freeman: 1994).

La Administracin se ocupa de la coordinacin de los recursos humanos y materiales para


el logro de los objetivos de una organizacin con la mxima eficiencia. Los recursos
humanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos generadores de
trabajo, que utilizan los otros recursos de manera productiva para lograr los objetivos de la
organizacin. Para una visin ms adecuada podemos citar algunas definiciones ms de
distintos autores.

Define a la Administracin como La tcnica que busca lograr resultados de mxima


eficiencia en la coordinacin de las personas y cosas que integran una compaa (Rey:
1978).

2.2.-La administracin de recursos humanos

La Administracin de Recursos Humanos, se puede definir como: Un conjunto de


tcnicas y conocimientos cientficos encaminados a localizar, tipificar y a ayudar a
resolver los problemas que surgen de la integracin de los individuos, con motivo de su
comn actividad en una organizacin (Chiavenato: 1996).

Todas las organizaciones poseen un elemento en comn que son las personas quienes
llevan a cabo avances, logros y deficiencias que se producen en las organizaciones, por
ello se dice que las personas son el recurso ms preciado de una organizacin.
13

La administracin de recursos humanos se la define de la siguiente manera Conquistar y


mantener personas en la organizacin que trabajen y den el mximo de s mismos con
una actitud positiva y favorable (Chiavenato: 1996).

Tambin podemos decir que la administracin de recursos humanos consiste en la


planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces
de promover el desempeo eficiente del personal. Tiene como objetivos crear, mantener y
desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades, motivacin y condiciones
organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo, la satisfaccin plena de los
recursos humanos, el logro de los objetivos individuales y de la organizacin, adems
alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

2.2.1.- Importancia de los recursos humanos

La Administracin de Recursos Humanos tiene importancia vital en la consecucin y las


metas de la organizacin. Una de sus tareas lo constituye proporcionar las capacidades
humanas requeridas por la organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo
para hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.

Elementos que pueden en gran medida garantizarse con el diseo de un sistema de


seleccin de Recursos Humanos que nutra a la organizacin del material humano que
necesita, brindando a la par, posibilidades de desarrollo y satisfaccin personal al mismo.
Un proceso de seleccin eficiente, que permita cubrir los puestos de trabajo de manera
que la organizacin pueda ser operada de manera competente tanto en el presente, como
en el futuro, puede ser la clave para el cumplimiento de la misin institucional.

2.2.2 La administracin de recursos humanos como proceso


La Administracin de Recursos Humanos est compuesta por los siguientes Proceso:

2.2.2.1. Proceso de admisin de personas

La admisin implica la asignacin oportuna y efectiva del personal a los puestos


determinados.
14

El objetivo principal es mostrar los procesos de admisin de personas, es decir, los


procesos por medio de los cuales la organizacin incorpora, personal a sus labores
cotidianas (Chiavenato: 2002).

El Proceso de admisin de Personas o de Recursos Humanos, comprende los procesos


de Reclutamiento, Seleccin, Nombramiento, Posesin, Induccin y Evaluacin de
Confirmacin.

2.2.2.1.1 Reclutamiento de recursos humanos

El mercado de trabajo est constituido por la oferta de trabajo ofrecida por las empresas,
en cierta poca y en determinado lugar, mientras que el Mercado de Recursos Humanos
est constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo. Entre ambos
mercados se presenta una fluctuacin de personal que se conoce como Rotacin de
Personal. La Rotacin de Recursos Humanos es la fluctuacin de personal entre una
organizacin y su ambiente as como entre un departamento y otro de una misma
empresa.

El Reclutamiento es un conjunto de tcnicas procedimientos orientadas a atraer


candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar un cargo dentro de la
organizacin (Chiavenato: 1996).

El reclutamiento puede ser:

Interno: Cuando est dirigido a candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en


la empresa. Ocurre cuando habiendo determinado cargo vacante, la empresa trata de
llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos
(movimiento horizontal), o an trasladarlos como promocin (movimiento diagonal).

Externo: Cuando recae sobre candidatos reales o potenciales disponibles u ocupados en


otras organizaciones y puede involucrar una o ms de las siguientes tcnicas:

Agencias de reclutamiento
Reclutamiento volante
Anuncios en revistas
15

Anuncios en peridicos
Charlas y conferencias
Contactos con entidades
Avisos en portera
Indicacin de funcionarios
Presentacin espontnea de candidatos

La legislacin Boliviana al respecto indica:

La cobertura de un puesto vacante se producir en atencin a la vigencia de las


demandas estimadas por la Programacin de Operaciones, en un plazo mximo de 30
das calendario de declarado un puesto vacante, debiendo al efecto la unidad encargada
de la administracin de personal, verificar la disponibilidad del tem y, en coordinacin con
la unidad solicitante, actualizar la identificacin y la especificacin del puesto a cubrir.

El Reclutamiento del personal comprende la bsqueda de personas calificadas para


ocupar el puesto requerido por la entidad, con el propsito de proveer al proceso de
seleccin de la mayor cantidad posible de postulantes.

a.- Pasos previos para llenar para llenar una vacancia. La cobertura de un puesto
vacante, se producir en atencin de las demandas, en un plazo mximo de 30 das
calendario de declarado un puesto vacante, debiendo al efecto la unidad encargada de la
administracin de personal, verificar la disponibilidad del tem y en coordinacin con la
unidad solicitante.

b.- Modalidades del Reclutamiento.- El Reclutamiento se podr realizar mediante dos


modalidades: Invitacin directa y convocatoria pblica.

La invitacin directa.- Ser efectuada a personas que renan altos mritos


personales y profesionales, para cubrir los puestos de la categora superior que
comprende, aquellos que se encuentren en la cspide y en el primer nivel de la
estructura orgnica de una entidad y son responsables de su conduccin.
16

Tambin se invitar directamente a personas de probada formacin profesional, tcnica,


administrativa o auxiliar para ocupar nicamente puestos de apoyo directo que no ejerzan
funciones de lnea, en el despacho de la mxima autoridad ejecutiva o en los despachos
de ejecutivos de categora superior.

La convocatoria pblica.- Los procesos de reclutamiento de personal, debern


ser realizados mediante convocatorias pblicas interna y externa:

a.- La convocatoria interna.- Estar dirigida exclusivamente al personal regular


de la entidad, con fines de promocin y ser publicada en lugar visible y de acceso
comn.

b.- La convocatoria externa.- Estar abierta a la participacin tanto del personal


de la entidad de que se trate, como de personas ajenas a la misma, dentro y fuera
del sector pblico. Ser publicada en medios locales de difusin. Esta
convocatoria podr ser comunicada a los colegios de profesionales pertinentes
para contar con mayor nmero de postulantes.

2.- Convocatoria.- La convocatoria proporcionar informacin relativa a la entidad


convocante, al puesto, sus objetivos, sus requisitos, plazo de presentacin, as como la
forma y recepcin de postulaciones.

La ampliacin corresponder cuando no se modifiquen los requisitos de la primera


convocatoria. La segunda convocatoria tendr lugar cuando se modifiquen esos
requisitos. En ambos casos se proceder con el nmero de postulantes que
existiesen. (D.S. 26115).

2.2.2.1.2 Seleccin de recursos humanos


Puede definirse:

La Seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un


sentido ms amplio, escoger a entre los candidatos reclutados los ms adecuados,
para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la
organizacin. (Chiavenato: 1996)
17

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo y de su ocupante corresponde


seleccionar una de las siguientes tcnicas a aplicar:

Entrevista de Seleccin: puede ser dirigida libre.

Pruebas o test de conocimientos o de capacidad: puede ser oral, escrito, de


realizacin, de conocimientos generales especficos.

Test psicomtricos: que mide la capacidad aptitud, inters.

Test de personalidad: caractersticas determinadas por el carcter (rasgos


adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).

Tcnicas de simulacin; psicodrama (similar al socio drama).

De sta manera la seleccin, busca solucionar dos problemas fundamentales:

a.- Adecuacin del hombre al cargo, y

b.- Eficiencia del hombre en el cargo

En caso de aprobar en las diferentes pruebas se da la Admisin; y por el contrario el


Rechazo.

1.- Modalidades de Seleccin de personal.- A objeto de realizar una adecuada


seleccin de personal se deber efectuar las siguientes evaluaciones:

a.- Evaluacin Curricular.- Verifica el cumplimiento de los requisitos establecidos en las


especificaciones del puesto, a travs del anlisis de la documentacin presentada por los
postulantes.

b.- Evaluacin de la capacidad tcnica.- Valora los conocimientos, la experiencia y el


potencial de desarrollo de los postulantes, en referencia a los objetivos a lograr
establecidos en la descripcin del puesto convocado.
18

En caso de convocatoria interna, los resultados de por lo menos las dos ltimas
evaluaciones del desempeo del servidor pblico sern valorados dentro de esta
evaluacin, a excepcin de los servidores cuya antigedad en la entidad sea inferior a dos
aos.

c.- Evaluacin de cualidades personales.- Califica los atributos individuales


considerados necesarios para el desempeo del puesto convocado; contribuye a formar
una opinin integral respecto al postulante y complementa la evaluacin de la capacidad
tcnica para conformar la lista de candidatos.

d.- Tcnicas de Evaluacin.- Las evaluaciones de capacidad tcnica o de cualidades


personales adoptarn, en general segn el caso, una o varias modalidades que podrn
ser aplicadas en forma individual o colectiva:

Pruebas escritas

Pruebas prcticas

Entrevistas

Seminarios - talleres de seleccin

Verificacin de referencias de empleo, profesionales y personales

Cualquier otra que se juzgue necesaria

2.2.2.1.6 Evaluacin de confirmacin


Los Servidores pblicos recin incorporados a la entidad y los promovidos, se sujetarn a
una evaluacin de confirmacin en el puesto dentro de los tres primeros meses de
servicio. Esta evaluacin estar a cargo del Jefe inmediato superior.

El resultado de la evaluacin de confirmacin servir para determinar la continuidad del


servidor pblico recin incorporado, en la entidad o la continuidad del servidor ascendido
en el puesto.

El Servidor pblico evaluado podr ejercer su derecho de apelacin del resultado


sujetndose al procedimiento establecido para ello. (D.S. 26115).
19

2.2.2.2 Proceso de aplicacin de personas

El objetivo principal de esta parte es mostrar como son recibidas las personas,
presentadas e iniciadas en la organizacin. Los procesos de aplicacin de personas
incluyen los primeros pasos en la integracin de los nuevos miembros en la organizacin,
el diseo del cargo que se debe desempear y la evaluacin del desempeo en el cargo,
(Chiavenato: 2002).

Una organizacin es la coordinacin racional de las actividades de algunas personas que


tratan de llegar a un objetivo comn y explcito, mediante la divisin del trabajo y de la
funcin de jerarqua de autoridad y responsabilidad.

Las organizaciones no operan de manera improvisada ni funcionan al azar, pues son


creadas intencionalmente para producir servicios, productos o cualquier otro elemento. En
consecuencia, utilizan energa humana y no humana para transformar materias primas en
productos acabados o servicios prestados. Aunque poseen, elementos fsicos e
inanimados, como edificios, mquinas y equipos, instalaciones, mesas, archivos, etc., en
ltimas, las organizaciones estn constituidas por personas y solo pueden funcionar
cuando las personas estn en sus puestos de trabajo y desempean bien los papeles
para los cuales fueron seleccionados, (Chiavenato: 2002).

2.2.2.2.1 Procesos de programacin de puestos

Estos procesos estarn a cargo de la unidad encargada de la Administracin de personal,


que en su caso coordinar con unidades especializadas de la entidad. Comprende los
procesos de anlisis y descripcin de puestos, valoracin y clasificacin de puestos.

1.- Puesto.- Se la define de la siguiente manera: Un puesto comprende el conjunto de


funciones, facultades y deberes susceptible de ser ejercido por una persona y que
responde a objetivos especficos de la entidad
20

Un puesto tendr vigencia en tanto se cumpla el objetivo para cuya consecucin fue
creado. El cambio de competencias de la entidad, reflejadas en la programacin de
operaciones, podr determinar su creacin, modificacin o supresin.

Tambin puede definirse, como una unidad de organizacin que con lleva un grupo de
deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. Los
deberes y responsabilidades de un cargo pertenecen al empleado que desempea el
cargo y proporcionan los medios que sirven a los empleados para alcanzar los objetivos
de la organizacin.

2.- Anlisis y descripcin de puestos.- Establece la identificacin y la especificacin de


cada puesto de la estructura en trminos de:

La denominacin, la categora y la ubicacin del puesto, dentro de la estructura


organizativa de la entidad.

La naturaleza, las normas a cumplir, las funciones del puesto y los resultados
esperados expresados en trminos de calidad y cantidad.

Las caractersticas personales y profesionales que el puesto exige posea su


ocupante.

Esta informacin estar expresada en forma escrita y ser ajustada al inicio de cada
gestin en funcin a las demandas de la entidad y de la programacin de operaciones,
(D.S. 26115)

Tambin puede definirse como el proceso que consiste en determinar los elementos o
hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros
existentes en la organizacin. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para
la ejecucin de esas atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (para
que lo hace). Es bsicamente un inventario escrito de los principales hechos significativos
sobre la ejecucin del cargo, de los deberes y responsabilidades intrnsecas. (Chiavenato:
1996)
21

3.- Valoracin de puestos.- Este proceso determinar la importancia de cada puesto en


relacin con los dems de la estructura de la entidad, en relacin a sus funciones,
requisitos, posicin en la estructura y otros factores necesarios de acuerdo a la naturaleza
de la entidad. Servir como base para la clasificacin de puestos y para la determinacin
de la remuneracin.

2.2.2.2.2 Clasificacin de puestos

Es el proceso de ordenamiento de stos en categoras, considerando su importancia


relativa dentro de la estructura orgnica de la entidad.

Las categoras de puestos son:

Superior, comprende los puestos que se encuentran en la cspide y en el primer


nivel de la estructura orgnica de una entidad y son responsables de su
conduccin.

Asesor, comprende puestos con funciones de asesoramiento especializado y


tcnico a los puestos superiores de la entidad.

Directivo, comprende puestos cabeza de unidades organizativas dependientes de


puestos superiores.

Mando Medio, comprende puestos que organizan y supervisan a equipos de


trabajo: dependen de puestos directivos.

Profesional, comprende puestos que desarrollan funciones especializadas,


dependiendo de puestos superiores o directivos, pudiendo tambin conformar
equipos de trabajo especializados para apoyar a puestos directivos o mandos
medios.

Tcnico - Administrativo, comprende puestos como funciones de apoyo


especializadas.

Auxiliar y de servicios, comprende puestos con funciones de apoyo no


especializadas.
22

En cada categora, los puestos se agrupan en clases constituidas por puestos de


naturaleza similar diferenciados por el grado de complejidad de las actividades asignadas.

2.2.2.2.3. Asignacin de tems

Son asignados en la planilla presupuestaria anual de la entidad a cada unidad de la


estructura administrativa. No podrn transferirse tems entre unidades, salvo que a juicio
de la mxima autoridad ejecutiva, no se afecten negativamente las metas de las unidades
involucradas. La transferencia de tems deber ser oficializada mediante disposicin
expresa, emitida por autoridad competente.

2.2.2.2.4. Evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado


para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren los objetivos del
sistema administrativo.

Es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las


actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de
desarrollo; es un proceso que sirve para jugar y estimar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona y, sobre todo, su contribucin al negocio de la organizacin.
La evaluacin del desempeo recibe denominaciones variadas, como evaluacin del
mrito, evaluacin del personal, informes de progreso, evaluacin de eficiencia individual
y grupal, etc. (Chiavenato: 2002).

2.2.2.3 Proceso de compensacin de personas

Se dedica a los procesos que utilizan las organizaciones para incentivar y recompensar a
sus miembros, sea en funcin de las posiciones ocupadas, del tiempo en la organizacin,
del desempeo alcanzado de las metas y resultados que deben cumplir. La remuneracin,
los incentivos y los beneficios ofrecidos a los empleados en cada organizacin,
(Chiavenato: 2002).
23

2.2.2.3.1 Administracin de sueldos y salarios

La Administracin de sueldos y Salarios es el conjunto de Normas y de Procedimientos


que tratan de establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organizacin (Chiavenato: 1996).

La evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro


de la estructura y por lo tanto la posicin del cargo dentro de la estructura de cargos de la
organizacin.

Existen varios mtodos de evaluacin, el ms difundido y utilizado es el de evaluacin por


puntos; donde los puntos se convierten en valores monetarios, posteriormente se
construye una grfica de distribucin de frecuencias para ver la relacin entre los valores
de evaluacin y los respectivos salarios. Luego corresponde agrupar los cargos en clases
de acuerdo al valor de la evaluacin.

Finalmente se debe disear la poltica salarial que debe contener:

Previsin de reajustes de las clases salariales en funcin de las alteraciones


del mercado.

Salarios de admisin

Aumentos salariales:

Ajustes colectivos; costo de vida.

1.- Escala Salarial.- La escala salarial contemplar los niveles de remuneracin bsica
asignados a la estructura de puestos de la entidad. El nmero de niveles y el monto
salarial de cada uno sern fijados considerando los lmites presupuestarios asignados
para este rubro.

La entidad ajustar sta escala en sujecin a la poltica salarial definida en el Presupuesto


General de la Nacin y su disposicin reglamentaria, bajo responsabilidad de su mxima
autoridad ejecutiva.
24

El rgano Rector del Sistema de Presupuesto podr prestar la asistencia tcnica


necesaria para apoyar la elaboracin de la escala salarial de las entidades pblicas.

La escala salarial debe contener la siguiente informacin: Nivel, descripcin del o de los
cargos, nmero de casos por nivel, haber bsico, costo mensual y costo anual.

2.- Planilla Presupuestaria.- La planilla presupuestaria reflejar la estructura


programtica de la entidad y la estructura de puestos de la entidad emergente de la
programacin de operaciones y en funcin a dicha estructura, considerar la previsin de
recursos necesarios para el pago de remuneraciones bsicas al personal.

La planilla presupuestaria contiene la siguiente informacin:

Nmero correlativo de tems

Detalle de puestos

Monto de la remuneracin bsica de cada puesto y bonificaciones de frontera


(cuando correspondan)

Costo total de la planilla.

Ser elaborada anualmente de acuerdo a directrices presupuestarias y a las disposiciones


en materia salarial emitidas para cada gestin fiscal.

3.- Prohibiciones.- En relacin a las retribuciones, est totalmente prohibido:

El acumulo de puestos pagados con fondos pblicos, excepto en los casos de


la ctedra universitaria impartida en establecimientos pblicos siempre que
exista compatibilidad de horarios.

Toda forma de remuneracin en especie y la concesin de todo tipo de


subvencin en productos o servicios al personal de las entidades pblicas.

La creacin de niveles salariales no previstos en la escala salarial aprobada.

La ejecucin de gastos por servicios personales por encima del monto


25

legalmente aprobado para la masa salarial de la gestin correspondiente.

2.2.2.3.2 Beneficios sociales

Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios sociales que las
empresas ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
Constituyen la denominada remuneracin directa concedida a todos los empleados como
condicin de empleo, independientemente del cargo ocupado, en conjuncin con la
denominada remuneracin directa, que es el salario especfico para el cargo ocupado, en
funcin de la evaluacin del cargo o del desempeo de ocupante, (Chiavenato: 2002).

En nuestro pas la remuneracin que toda empresa o institucin del sector pblico otorga
est compuesta por dos tems:

1. Salario bsico, comisiones, premios, bonos, aguinaldos, etc., todo lo recibido en


dinero (remuneracin directa).

2. Todo el programa de beneficios y servicios sociales traducido en dinero sueldo


(remuneracin indirecta); abarca tanto a beneficios establecidos por la ley como
seguro de accidentes, seguros sociales, etc., como a los beneficios extras
marginales como el transporte y otros.

Los servicios y beneficios sociales son medios indispensables de complemento y


apoyo, proporcionados y financiados por la empresa, para estimular y mantener la
fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productividad. Los servicios y
beneficios sociales suelen abarcar tanto los beneficios establecidos por ley (seguro de
accidentes de trabajo, seguros sociales, etc.), como los beneficios extras o
marginales, (como transporte de la casa a la empresa y de sta a la casa, seguro de
vida en grupo etc.). (Chiavenato: 1996)

2.2.2.3.2.1.- Clases de beneficios sociales.

Existen varios beneficios sociales:

1. En cuanto a la exigibilidad legal


26

Beneficios legales
Vacaciones
Prima salarial
Jubilacin
Salario- familia (prima por matrimonio), etc.
Beneficios espontneos
Bonificaciones
Restaurantes
Transporte
Seguro de vida colectiva, etc.
2. En cuanto a la naturaleza
Beneficios monetarios
Vacaciones
Prima salarial
Bonificaciones
Complementacin del salario en las ausencias prolongadas por
enfermedad
Beneficios no monetarios
Restaurante o cafetera
Asistencia medica-hospitalaria
Asistencia odontolgica
Transporte desde la casa a la empresa, y viceversa, etc.

3. En cuanto a los objetivos

Beneficios asistenciales
Asistencia medica-hospitalaria
Asistencia odontolgica
Asistencia financiera mediante prestamos
Servicio social, etc.
Beneficios recreativos
27

Asociacin o club
reas de descanso en los intervalos de trabajo
Msica ambiental
Actividades deportivas y comunitarias
Paseos y excursiones programadas, etc.
Planes supletorios
Transporte
Restaurante en el sitio de trabajo
Estacionamiento privado
Cooperativa de productos alimenticios o convenio con
supermercados, etc.

2.2.2.4 Proceso de desarrollo de personas

El objetivo es mostrar cmo se desarrollan las personas y las organizaciones a travs del
aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento. En primer lugar, se analizaran los
fundamentos generales del entrenamiento y el desarrollo de las personas. Se enfatizara
en el proceso de entrenamiento como medio de transmitir informacin, programar y
ejecutar acciones de entrenamiento y evaluar los resultados obtenidos, (Chiavenato:
2002).

Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las organizaciones. Los


recursos humanos presentan una increble aptitud para desarrollar nuevas habilidades,
obtener nuevos conocimientos y modificar aptitudes y comportamientos. Este subsistema
est compuesto de tres partes:

Entrenamiento
Desarrollo del personal
Desarrollo organizacional.

2.2.2.4.1. Entrenamiento

Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para


habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor a la consecucin
28

de los objetivos organizacionales. El propsito del entrenamiento es aumentar la


productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos,
(Chiavenato: 2002).

2.2.2.4.1.1. Proceso de entrenamiento

El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1. Diagnstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben


satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuros.
2. Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las
necesidades diagnosticadas.
3. Implementacin: aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento.
4. Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento.

2.2.2.4.2 Desarrollo del personal

El desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia el


futuro que el entrenamiento. Por entrenamiento, se entienden las actividades de
desarrollo personal relacionadas con los procesos ms profundos de formacin de la
personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensin e interpretacin del
conocimiento, y menos con la reparticin de un conjunto de hechos e informacin
respecto de habilidades motrices de ejecucin. El desarrollo est ms centrado en el
crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que el cargo actual.

Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el enfoque tradicional, el


desarrollo gerencial se reserva apenas a una pequea franja del personal: solo los niveles
ms elevados. Con la reduccin de niveles jerrquicos y la formacin de equipos de
trabajo, los empleados tienen mayores participaciones los objetivos de sus cargos y
mayor preocupacin por la calidad y por los clientes. En la actualidad las organizaciones
exigen nuevas habilidades, conocimientos y capacidades de todas las personas,
(Chiavenato: 2002).
29

2.2.2.4.3. Desarrollo organizacional

Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta direccin para
mejorar los procesos de solucin de problemas y renovacin organizacional,
particularmente a travs de un eficaz diagnstico de colaboracin y administracin de la
cultura organizacional (con nfasis espacial en los equipos formales de trabajo, equipos
temporales y cultura intergrupal), con la ayuda de un consultor, facilitador la utilizacin de
la teora y la tecnologa de las ciencias del comportamiento, incluidas la accin y la
investigacin, (Chiavenato: 2002).

2.2.2.4.3.1 El proceso de desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional utiliza un proceso de tres fases:

1. Diagnstico: a partir de la investigacin sobre la situacin actual. En general, el


diagnstico es la percepcin de la necesidad de cambio en la organizacin o en parte de
ella. El diagnstico de debe basar en entrevistas con las personas o grupos involucrados.

2. Intervencin: accin para modificar la situacin actual. La intervencin se define y


planea mediante talleres y anlisis entre personas y grupos involucrados, para determinar
las acciones y el rumbo adecuado para el cambio.

3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a travs de la


retroalimentacin. En general, el refuerzo se obtiene a travs de reuniones y evaluaciones
peridicas que sirven de retroalimentacin respecto al cambio alcanzado, (Chiavenato:
2002).

2.2.2.5. Proceso de mantenimiento de personas

Est dedicada a los procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las


personas en la organizacin e implica temas como relaciones con empleados y sindicatos,
higiene, seguridad y calidad de vida, es decir, condiciones ambientales y psicolgicas de
trabajo que rodean a las personas en su actividad cotidiana, (Chiavenato: 2002).

2.2.2.5.1. Relacin con los empleados


30

Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo.
Los subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas
contingencias internas y externas, y estn sujetos a mltiples problemas personales,
familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de
atencin a compromisos, drogadiccin, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el
desempeo de las personas. Algunas de estas consiguen superarlas solas, pero otras no,
y se convierten en empleados problemticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a
empleados problemticos exige considerable tiempo de los gerentes. Los problemas
personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y
proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situacin es responsabilidad
de la organizacin, (Chiavenato: 2002).

2.2.2.5.1.1. Diseo de un programa de relaciones con los empleados

Segn Milkovich y boudreau, las principales decisiones de los gerentes de lnea para
disear un programa de relaciones con los empleados deben incluir:

1. Comunicacin: La organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y


pedirle sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperacin: la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de
las actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
3. Proteccin: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y
garantizar proteccin contra posibles retaliaciones o persecuciones.
4. Asistencia: la organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada
empleado, brindndole asistencia.
5. Disciplina y Conflicto: la organizacin debe tener normas claras para imponer la
disciplina y manejar el conflicto, (Chiavenato: 2002).

2.2.2.5.2. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

La Higiene y Seguridad en el trabajo constituyen dos actividades ntimamente


relacionadas para garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de
mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la
31

Organizacin Mundial de la Salud; salud es un estado completo de bienestar fsico,


mental y social, y no consiste solamente en la ausencia de la enfermedad.

2.2.2.5.2.1. Higiene del Trabajo.-

Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fsica y


mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del
cargo y al ambiente fsico donde son ejecutadas. La higiene del trabajo est relacionada
con el diagnstico y con la prevencin de las enfermedades ocupacionales a partir del
estudio y el control de dos variables; el hombre y su ambiente de trabajo. (Chiavenato:
1996)

2.2.2.6. Proceso de monitoreo de personas

El objetivo principal de la seccin cosiste en mostrar la manera como las organizaciones


establecen los medios para monitorear el comportamiento de las personas dentro de un
estilo democrtico y participativo. El control est dejando de ser externo, impositivo y
coercitivo, para basarse en el conocimiento de las personas y en la informacin que estas
reciben como retroalimentacin de sus actividades y contribuciones a la organizacin,
(Chiavenato: 2002).

Control es la funcin Administrativa que consiste en medir y en corregir el desempeo de


subordinados, para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseados,
sean realizados. Es pues la funcin segn la cual cada administrador, desde el presidente
hasta el maestro, comprueba que lo hecho coincide con lo que se deber hacer. En otras
palabras; en una empresa, El control consiste en verificar si todo se desarrolla de
acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos.
Tiene por objetivo anotar las fallas y los errores para rectificarlos y evitar su reincidencia.
Se aplica a todo: cosas, personas y actos (Chiavenato: 1996)

2.2.2.6.1 sistemas de informacin de personas

El sistema de informacin de recursos humanos es un sistema utilizado para reunir,


registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la
32

organizacin. La mayor parte delos sistemas de informacin de recursos humanos esta


computarizada, (Chiavenato: 2002).

2.2.2.6.2. Instrumentos de control

a.- Auditoria de recursos humanos

La Auditoria de Recursos Humanos se define: Como el anlisis de las polticas y


prcticas de personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual,
seguida de sugerencias para el mejoramiento (Chiavenato: 1996). El propsito principal
de la auditoria de recursos humanos es mostrar cmo funciona el programa, localizando
prcticas y condiciones que son perjudiciales a la organizacin o que no estn
compensando su costo o an, prcticas y condiciones que deben ser aumentadas. La
Auditoria es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la
eficiencia y eficacia del programa de desarrollo.

b- Estndares de evaluacin y control de recursos humanos

Se la define as: El sistema de Administracin de Recursos Humanos, necesita


Estndares capaces de permitir una continua evaluacin y un sistemtico control de su
funcionamiento (Chiavenato 1996: 547). Estndar, es un modelo o criterio previamente
establecido para permitir comparacin con los resultados u objetivos alcanzados. Es por
medio de la comparacin con el estndar que se pueden evaluar los resultados obtenidos
y verificar cuales son los ajustes y correcciones que deben hacerse en el sistema, para
que funcione mejor.

Generalmente son utilizados varios tipos de estndares en la evaluacin de Recursos


Humanos y pueden ser:

1. Estndares de cantidad: nmero de empleados, porcentaje de rotacin de


empleados, nmero de admisiones, ndice de accidentes, etc.

2. Estndares de calidad: mtodos de seleccin utilizados, resultados de


entrenamiento, funcionamiento, de la evaluacin del desempeo, etc.
33

3. Estndares de tiempo: rapidez en la integracin del personal recin admitido,


permanencia promedio del empleado en la empresa, tiempo del proceso en la
solicitudes del personal, etc.

4. Estndares de costo: costo directo o indirecto de la rotacin del personal, de los


accidentes de trabajo, costo de los beneficios sociales, de los encargos sociales,
relacin costo-beneficio del entrenamiento, etc.

Estos estndares de modo general permiten la evaluacin y el control por la comparacin


con:

1. Resultados: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable es hecha


despus de terminada la operacin.

2. Desempeo: cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace


paralela a la operacin, o sea cuando la comparacin acompaa la ejecucin de
la operacin.
2.3. rendimiento laboral

Estas definiciones nos permiten comprender la idea de rendimiento laboral: el resultado


alcanzado en un entorno de trabajo con relacin a los recursos disponibles. El concepto
depender de los objetivos o de las metas fijadas para el trabajador en cuestin. Muchas
veces rendimiento laboral se emplea como sinnimo de productividad. Si una persona es
contratada para fabricar zapatos, su rendimiento laboral estar determinado por la
cantidad de zapatos que produce en una cierta cantidad de tiempo. De todas formas,
tambin entran en juego otros factores, como los recursos tcnicos disponibles
(maquinaria, materiales, etc.) y la calidad del producto (no es lo mismo producir cinco
zapatos de mala calidad en una hora que dos zapatos de mxima calidad en el mismo
lapso).

Suele asociarse el rendimiento laboral a cuestiones como la estrategia, la capacitacin, la


remuneracin y el entorno. Una persona que cuenta con conocimientos, recibe
indicaciones precisas, est bien remunerada y trabaja en un contexto agradable, es
probable que alcance un rendimiento laboral muy superior al que puede lograr un
trabajador mal pagado, sin formacin y que se desempea en un entorno insalubre.
34

3.3.1. La administracin de los RR HH y su incidencia en el rendimiento laboral


35

CAPTULO III
3.- DIAGNOSTICO

3.1. Anlisis Organizacional de la Compaa Elctrica Sucre S.A.

3.1.1. Compaa Elctrica Sucre S.A. (CESSA)


La Compaa Elctrica Sucre S.A. (CESSA), tuvo sus comienzos el 11 de enero de 1907,
cuando el Sr. Atanasio de Urioste suscribi un contrato con el Honorable Consejo
Municipal de la ciudad para instalar el alumbrado pblico de Sucre utilizando la Usina de
la localidad de Duraznillo, misma que tambin fue instalada el ao de 1909.
Gracias a la iniciativa del industrial Don. Ricardo Arce, el 17 de marzo de 1920, se
organiz en la ciudad de Sucre la "Compaa Industrial de Electricidad" cuya personera
jurdica fue reconocida en fecha 22 de abril del mismo ao, legalizando de esta forma la
existencia de esta compaa.

El 20 de septiembre de 1950 se cre la Cooperativa Elctrica Sucre S.A. con aportes de


particulares, de la Honorable Alcalda Municipal y del Estado, en base al activo y pasivo,
equipos, instalaciones, maquinarias, muebles, obligaciones y contratos de la anterior
"Compaa Industrial de Electricidad". Contando con los aportes y prstamos del Estado,
el 12 de marzo de 1952 se instalan 3 nuevos grupos electrgenos a disel de la firma
Johansson.

El 5 de enero de 1978 se transfieren las acciones en CESSA de la Prefectura del


Departamento en favor de ENDE. Ese mismo ao, el 12 de junio, la Cooperativa Lower
Valley Power de Idaho y Wyoming de los EE.UU. comunica que su Directorio ha aceptado
ser Cooperativa Hermana de CESSA, inicindose de esta manera una relacin de
intercambio tcnico y cultural entre ambas compaas elctricas.

Durante los siguientes aos, se procedi al paulatino crecimiento de la red elctrica


perteneciente a CESSA, abarcando ms y ms comunidades rurales. Por el trabajo
desempeado, la Compaa Elctrica Sucre Sociedad Annima, es galardonada con el
Trofeo Latinoamericano al prestigio comercial en noviembre de 1987, constatando la
36

elevada calidad de servicio que tena la empresa sucrense. Un ao ms tarde, el 20 de


septiembre de 1988 CESSA recibe la Condecoracin "Herona Juana Azurduy de Padilla"
en el grado de Honor Cvico otorgada por la H. Alcalda Municipal de Chuquisaca.

El siguiente ao de1989 la Medalla de Oro al Mrito Industrial concedido por el Ministerio


de Industria y Comercio es entregada a CESSA.
En 1989, CESSA adquiere un inmueble vecino con una extensin de 1007 m2. Para la
futura construccin de su propio inmueble y central de operaciones.

3.1. 2. Misin y Visin de la compaa

Misin
Somos una compaa de distribucin de electricidad, legalmente constituida que brinda
un servicio de calidad. Cumplimos con las disposiciones legales vigentes y trabajamos
para nuestros actuales y futuros usuarios, de este modo contribuimos al desarrollo del
pas.
Visin
Ser una compaa lder y modelo en el mercado elctrico Boliviano, con una cartera de
servicios relacionados a la actividad principal, que satisface las necesidades de nuestros
usuarios utilizando tecnologa de punta, con personal altamente calificado y motivado,
garantizando un servicio de calidad y de excelencia.

3.1.3. Estructura organizativa de la Compaa Elctrica Sucre S.A.

Actualmente, la Compaa Elctrica Sucre S.A., est dirigida en su mximo nivel por un
Directorio, que es la instancia mxima de decisin y de autoridad en la Compaa.
Seguidamente, se cuenta con tres Gerencias del Sector, que controlan tres aspectos
importantes del accionar de la compaa: Gerencia de Administracin, Gerencia
Comercial y la Gerencia Tcnica., dentro de la estructura organizativa de la compaa.

La Estructura Orgnica actual de la compaa CESSA, es la siguiente:


37

Grfico N11: Estructura Orgnica Gerencia General

JUNTA DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

Secretara

Gerencia General

Asesora Jurdica Auditoria Interna

Gerencia. Ger. Ger.


Relaciones pblicas
Comercial Administracion. Tecnica

Secretaria Division de
contabilidad y
finanzas

Chofer
Mensajero Division Recursos
Humanos

Division de logistica

Fuente: Extracto de la memoria Anual de CESSA


38

Gerencia Tcnica

Secretaria

Dpto Operaciones y Dpto. Subestaciones


Dpto. Ingeniera Dpto. Construcciones
Mantenimiento Protecciones

Subestacion
Asistente Asistente Asistente
es

Enc. Atencion Enc.


Diseo Supervisin Ayudantes Tableritas Lneas Lneas Lneas Estaqueo Transporte Servicio Electricista
al Publico Reclamos

Dibujante Ayudantes Ayudantes Electricista Electricista Electricista Ayudantes Ayudantes Ayudante

Ayudantes Ayudantes Ayudantes

Grfico N22: Estructura Orgnica Gerencia Tcnica

Fuente: Extracto de la memoria Anual de CESSA


39

Grfico N33: Estructura Orgnica Gerencia Comercial

Gerencia
Comercial

Secretaria

Dpto. Control
Tesorero ODECO
y Medicin

Cont. Cor. Gest. Vts. Aux. Serv.


Medidores Cajeros I
Fact Cont Cliente

Lec. Cor. Fact Electricistas Inspector Cajeros II

Apoyo
Lecturas Cortes Ayud. Elect.
Contratos

Lecturadores Ayud. Cortes

Fuente: Extracto de la memoria Anual de CESSA


40

3.1.4. Nmero de empleados de la Compaa Elctrica Sucre S.A. y nivel de


productividad

La Compaa Elctrica Sucre S.A. (CESSA) cuenta con 120 empleados distribuidos en las
distintas reas.

CUADRO N 3: Descripcin del nmero de empleados de la Compaa elctrica


Sucre (CESSA)

DESCRIPCIN CANTIDAD %

Ejecutivo 4 3,33%
Profesional 27 22,50%
Tcnico 1 0,83%
Administrativo 24 20,00%
Obreros 61 50,83%
Servicio 3 2,50%
TOTAL 120 100.00%
Fuente: Extracto de la Memoria Anual de CESSA

CUADRO N 4: Personal segn gnero

GNERO Cantidad %

Varones 97 80.83%
Mujeres 23 19.17%
Total 120 100.00%
Fuente: Extracto de la Memoria Anual de CESSA
41

En esta investigacin se tom en cuenta la poblacin de 120 trabajadores los cuales con
una determinacin de una muestra estadstica tomando como base un margen de error
del 5% se lleg a encuestar a 41 trabajadores de la compaa.

CUADRO N 5: Productividad del personal

Fuente: Extracto Memoria Anual de CESSA

En el presente cuadro podemos apreciar el rendimiento del trabajo que realizan los
empleados de CESSA, en proporcin a los clientes que acuden a dicha empresa.
Por ejemplo una comparacin de la gestin 1.998 con la gestin 2.011, en el ao 1.998 la
empresa contaba con 113 empleados, los mismos atendieron 35.767 clientes lo que
significa que cada empleado atendi a 317 clientes. Mientras el ao 2.011 la empresa
solo incrementa a 120 empleados (aumentaron 7 empleados en 14 aos) y los clientes
incrementan a 72.299, atendiendo cada empleado en esta gestin 602 clientes lo que
significa que los clientes incrementaron el doble en relacin a la gestin 1998.
Demostrando que la empresa CESSA no procede a la contratacin de nuevos empleados
en proporcin al incremento de los clientes que acuden a dicha empresa.
42

3.2. Determinacin de los factores importantes de la Adminsitracin de los


Recursos Humanos de CESSA.

La interpretacin y analisis de la informacin recopilada a traves de las encuestas y


entrevista permitir identificar los factores que influyen de manera negativa y positiva en el
actual sistema de la Divisin de Recursos Humanos.

3.2.1. Interpretacin y anlisis de la informacin recopilada en las encuestas


dirigidas a los trabajadores de CESSA.

3.2.1.1. Proceso de Admisin de Personas: Reclutamiento y Seleccin

Dimensin: Admisin de Personas


Indicador: Formas de Reclutamiento

CUADRO N 6 Y GRAFICO N 4
FORMAS DE RECLUTAMIENTO
No. de
Pregunta encuestados %

10% Invitacion directa


Invitacion directa 25 60%
Medios de 30% Medios de
60 %
comunicacin
comunicacin 12 30%
Casual

Casual 4 10%

TOTAL 41 100%

Fuente: Elaboracin Propia

De acuerdo a los datos obtenidos en la investigacin, el 30% del personal estable o fijo
de la Compaa tuvo conocimiento de la vacancia del cargo que hoy ocupa, a travs de
diferentes medios de comunicacin y / o convocatoria formal. El 60% del personal accedi
43

al cargo a travs de invitaciones directas, y el restante 10 % recurri a la entidad de


forma casual o accidental.
Este aspecto claramente refleja que un porcentaje importante del personal no fue
sometido a un proceso formal de reclutamiento, lo que pone en duda la cualificacin de
los mismos.

Indicador: Formas de Seleccin

CUADRO N 7 Y GRFICO N 5
FORMAS DE SELECCION
No de
pregunta encuestados %
Pruebas de
19 % 20 % Pruebas de
conocimiento 8 20% conocimiento
Entrevista
Entrevista 25 61%
61% Ninguno
Ninguno 8 19%

TOTAL 41 100%

Fuente: Elaboracin Propia

Del total de trabajadores encuestados solo el 20% afirma haber sido admitido en la
Compaa luego de un examen o prueba de conocimientos. El 61% simplemente fue
entrevistado, mientras que al restante 19% no se aplic ningn mtodo de seleccin y fue
contratado por otros medios.

Cabe resaltar que el 61% del personal entrevistado recibi invitacin directa para ocupar
el cargo. Nuevamente se resalta que una mayora del personal no particip de un
planificado y genuino proceso de seleccin.

El proceso de Reclutamiento y Seleccin se inicia con la identificacin del requerimiento


de personal dentro de la Compaa Elctrica Sucre S.A., luego se hace un anuncio
pblico por los medios de comunicacin escritos, posteriormente se realizan entrevistas a
44

los postulantes al cargo que se presentaron respondiendo al aviso y despus de realizada


la entrevista y previo anlisis de los antecedentes (hoja de vida) de los postulantes, se
decide la aceptacin o no del candidato en funcin a una evaluacin de la comisin
encargada de la contratacin de personal, En caso negativo, el candidato es rechazado y
se le agradece por su postulacin.

En caso de que el candidato sea aceptado se lo incorpora al trabajo, asignndole las


tareas y se firma un contrato de prueba por tres meses; periodo en el cual se decide, en
funcin al desempeo, su incorporacin definitiva con un contrato de servicios indefinido.

Grafico N 6

Flujo del proceso de reclutamiento y seleccin del personal

Determinacin del Aviso Entrevista


requerimiento pblico

Periodo de Aceptacin Candidato


prueba rechazado

Aceptacin

No
Contrato de
contratacin
trabajo

Incorporacin
a nomina

Fuente: Extracto de la memoria Anual de CESSA


45

3.2.1.2. Proceso de Aplicacin de personas: Diseo de Cargos y Evaluacin del


desempeo.

Dimensin: Aplicacin de personas

Indicador: Conocimiento del Manual de funciones

CUADRO N 8 Y GRAFICO N 7
CONOCIMIENTO DEL MANUAL DE FUNCIONES

No de
Opcion encuestados %
40 %
Si 25 60%
60 %
No 16 40%

TOTAL 41 100% Si No

Fuente: Elaboracin Propia

Un 60% de los trabajadores de la Compaa manifiestan que conocen el Manual de


Funciones de sus respectivos cargos. El restante 40% lo desconoce, por lo que se puede
afirmar que esas personas no realizan la totalidad de obligaciones que corresponden a
sus cargos, que puede dar lugar a duplicacin de funciones o se deslindan de
responsabilidades.
46

CUADRO N 9 Y GRAFICO N 8
CONOCIMIENTO DEL REGLAMENTO INTERNO Y ORGANIGRAMA

No de Si
Opcion encuestados % No

Si 16 40%
60%
40 %
No 25 60%

TOTAL 41 100%

Fuente: Elaboracin Propia

El 60% manifest desconocimiento de estos instrumentos organizacionales y solamente


el 40% indic que los conoce.

Los resultados evidencian que existe un 60% del personal que no sabe cules son los
niveles de dependencia y de jerarqua dentro de la compaa, por lo que no les queda
claro a quin recurrir para solicitar materiales o a quin recurrir en caso de presentar
quejas o presentar sugerencias.

Este dato ratifica que las actividades al interior de la Compaa son realizadas de manera
intuitiva e improvisada, al margen de todo lo formalmente establecido, simplemente se
rigen a los parmetros ms generales, como horarios de trabajo y rutinas de trabajo sin
bases de organizacin o estructura.
47

Indicador: Evaluacin del desempeo

CUADRO N 10 Y GRFICO N 9
EVALUACION DEL DESEMPEO

Respuesta No %
No
34%
Si 27 66%

Si
No 14 34% 66%

TOTAL 41 100%

Fuente: Elaboracin Propia

El 66% del personal encuestado, manifest que su trabajo es evaluado, por otro lado,
existe un 34% del personal que indica que no se les evala de ninguna forma.

Esta pregunta revela que s se aplica una evaluacin del desempeo, por lo cual se puede
deducir que los empleados estn conscientes que deben realizar sus tareas de la mejor
manera demostrando un mejor rendimiento laboral.
CUADRO N 11 Y GRAFICO N 10
CONOCIMIENTO DE LOS PARAMETROS DE EVALUACION

No de
Opcion encuestados %
24%

Si 10 24% Si
No
76%
No 31 76%

TOTAL 41 100%

Fuente: Elaboracin Propia


48

El 76% de los encuestados indica que desconoce los parmetros de evaluacin,


confirmando que la realizacin de este proceso no responde a una planificacin
adecuada.

Asimismo, indican que al desconocer los parmetros de evaluacin no conocen cmo


estn siendo considerados en esa compaa, este aspecto tambin afecta los niveles de
motivacin ya que ellos perciben que su buen desempeo no es recompensado de
ninguna forma.

El restante 24% del personal calificado en estas evaluaciones, indica que conocen los
parmetros de evaluacin que de manera general son parmetros de responsabilidad con
la fuente de trabajo y el logro de objetivos de su respectiva rea.

3.2.1.3. Proceso de Compensacin de personas: Remuneracin

Dimensin: Compensacin de personas

Indicador: Remuneracin

CUADRO N 12 Y GRAFICO N 11
El salario que percibe le permite satisfacer sus necesidades bsicas?

No de
Opcion encuestados %
22%

Si 9 22% Si
No
78%
No 32 78%

TOTAL 41 100%
Fuente: Elaboracin propia
49

El 78% del personal que trabaja en la compaa seala que definitivamente sus ingresos
son insuficientes para cubrir las necesidades bsicas que tienen ellos y sus familias y solo
el 21% est conforme con el salario que percibe.

Como es lgico esta situacin repercute en los niveles de desempeo, en la estabilidad


del clima organizacional, en la motivacin y entrega hacia el trabajo y la bsqueda de
mejores niveles de rendimiento.

3.2.1.4. Proceso de Desarrollo de personas: Capacitacin

Dimensin: Desarrollo de Personas


Indicador: Capacitacin

CUADRO N 13 Y GRAFICO N 12
CAPACITACION AL PERSONAL

No de
Respuesta encuestados %
No
46%
Si 22 54% Si
54%

No 19 46%

TOTAL 41 100% Si No

Fuente: Elaboracin propia

El 54% de personal encuestado dijeron que hay capacitacin del personal. Mientras el
46% dijeron que no haba capacitacin al personal.
50

CUADRO N 14 Y GRAFICO N 13
REAS DE CAPACITACIN

Respuesta No %
Manejo de 18 % Manejo de
25 %
equipos 11 25% equipos
Especialidad
Administrativo 23 57%
57% Seminarios
Seminarios 7 18%

TOTAL 41 100%

Fuente: Elaboracin propia

Entre las pocas reas en las que se capacita al personal de la compaa estn
relacionados con la especialidad y tcnica 57%, 25% en el manejo de los equipos y 18%
en la realizacin de seminarios, que se presentan en la ciudad y que la mayora de las
veces son patrocinadas por la misma entidad.

Para que exista un adecuado proceso de capacitacin del personal, todos ellos debieran
ser capacitados por igual, pese a la experiencia que ellos tengan en sus respectivas
reas.

3.2.1.5. Proceso de Mantenimiento de personas: Seguridad Laboral y Relaciones


Laborales

Dimensin: Mantenimiento de personas

Indicador: Seguridad Laboral


51

CUADRO N 15 Y GRAFICO N 14
Cmo considera las condiciones y medidas de seguridad laboral?

No de Regulare
pesimas Muy
s 7% buenas
Opciones encuestados %
5% 17%
Muy
buenas 7 17%
Buenas 29 71%
Regulares 2 5%
Pesimas 3 7% Buenas
TOTAL 41 100% 71%

Fuente: Elaboracin propia

Los empleados de la compaa en un 71% consideran que las condiciones de seguridad


e higiene en su fuente de trabajo son buenas, 17% indica que son muy buenas y otro 5%
seala que son regulares y un 7% malas.

Esta pregunta refleja que la Compaa tiene establecidas medidas de seguridad laboral
que exige la Ley y mantiene a sus empleados en niveles de satisfaccin buenas respecto
al tema.
52

Indicador: Relaciones laborales

CUADRO N 16 Y GRAFICO N 15
Como son las relaciones con sus compaeros de trabajo

N de
Opciones encuestados %
34%
Buenas 27 66% Buenas
66% Regulares

Regulares 14 34%

TOTAL 41 100%
Fuente: Elaboracin propia

Las relaciones laborales y el ambiente de trabajo que se percibe son relativamente


buenas, de acuerdo con las encuestas el 66% de los trabajadores mantiene una relacin
laboral estable con sus compaeros de trabajo y con sus supervisores; mientras que el
34% restante considera regular su relacin laboral.
53

CUADRO N 17 Y GRAFICO N 16

Estara de acuerdo con un nuevo plan para mejorar el rendimiento de los


trabajadores en la compaa?

N de
Opciones encuestados %
15%
SI
SI 35 85%
NO
NO 6 15% 85%

TOTAL 41 100
Fuente: Elaboracin propia
Como se ve en el grafico el 85% de los trabajadores dijeron que si estaran de acuerdo
con un nuevo plan de rendimiento para los trabajadores de la compaa y el restante 15%
dudaron y al final dijeron que no estn de acuerdo.

3.2.1.6. Proceso de Monitoreo de personas: Base de datos y Sistemas de


Informacin

Finalmente queda por mencionar que prcticamente es desconocido el uso que tiene un
sistema de informacin o base de datos, que ayude a reestructurar los procedimientos y
actividades del personal, mediante la retroalimentacin de informacin histrica, con el fin
de aplicar cambios para alcanzar la eficiencia.

En la compaa existe un base de datos lo cual no es conocido por el personal ya que


esto est en los archivos antiguos de manera escrita y no tienen actualizado ni existe
sistema como se debiera
54

3.2.2. Interpretacin de la entrevista al Jefe de Recursos Humanos.

Pregunta 1: La compaa a la hora de contratar personal como evala a las


personas?

En cuanto a la forma de contratar personal, el jefe de Recursos Humanos en CESSA,


manifiesta que siempre se ha llevado a cabo esta labor por medio de convocatorias
pblicas, sin mencionar las invitaciones directas realizadas en algunos casos. Asimismo,
seala que se realiza una evaluacin del personal antes de ser contratado, mediante
pruebas de suficiencia tcnica; asimismo, seal que el personal se somete a exmenes
y pruebas cada seis meses, para poder evaluar el desempeo laboral de los trabajadores
de CESSA.

Pregunta 2: En el tema salarial como piensa que estn sus trabajadores?

En el tema salarial, indico que se nota conformidad de parte de los trabajadores de la


compaa elctrica Sucre S. A. (CESSA), en el nivel de salarios que ellos perciben por la
labor que ellos desempean en la compaa.

Pregunta 3: La compaa otorga capacitacin laboral de sus trabajadores en


eficiencia, actualizacin?

En la esfera de la capacitacin laboral, se seala que la compaa promueve con


permisos especiales a los trabajadores que desean participar de cursos de capacitacin,
asimismo, invita directamente a los trabajadores a que participen de los cursos que son
auspiciados por la misma compaa.

Pregunta 4Qu tipo de incentivos tiene la compaa con sus trabajadores?

Los incentivos son de acuerdo al trabajo que desarrollan, mediante memorndums de


felicitacin y tambin econmicos de acuerdo al trabajo que desarrollan, ya sean
internamente como externamente en la compaa.
55

Pregunta 5.- Qu hace la compaa para que mejore el rendimiento de los


trabajadores?

El Jefe de Recursos Humanos manifest que depende del cargo que desempean,
puede ser Gerente Comercial, Administrativa y Tcnica. En la tcnica, por ejemplo
nosotros para que aumente la productividad en todos los trabajos que signifique el trabajo
de lnea, todo eso aumente la productividad y lo ms rpido posible y a un costo inferior.
Ahora estamos con la implementacin de un programa de direccin de calidad entonces
vamos acortando tiempo si antes la ampliacin de una cuadra lo hacamos en tres horas
ahora los hacemos en dos horas y media y as vamos a ir acortando tiempo y eso es
productivo para la compaa .

Pregunta 6.- Realizan encuestas para ver la satisfaccin en el trabajo?

S, realizamos encuestas una vez al ao, en estas encuestas medimos la satisfaccin del
personal respecto al cargo que desempean. Adems, que siempre estamos
incentivndolos con cursos donde aprenden tanto a nivel tcnico, como a nivel
administrativo.

Pregunta 7. Estara de acuerdo con un nuevo plan para mejorar el rendimiento de


los trabajadores en la compaa?

S, claro nos sera de gran ayuda para la compaa.

3.2.2. CONCLUSION:
En conclusin podemos mencionar que hay muchas contradicciones entre el jefe de la
Divisin de Recursos Humanos y los trabajadores encuestados
56

3.3. Anlisis FODA

CUADRO N 18
positivas negativas

OPORTUNIDADES AMENAZA
Ampliar sus servicios en Inseguridad Jurdica.
todo el departamento de Interferencia del Gobierno en la
Exterior Chuquisaca. empresa privada.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Reclutamiento y Seleccin
Buena relacin entre basados en apreciaciones
Interior compaeros de trabajo. personales e intuitivas.
Buenas condiciones de Falta de capacitacin y
trabajo. desarrollo en todas las reas de
Evaluacin del la Compaa.
desempeo dentro de la Desconocimiento general del
compaa. reglamento interno.
Mantiene el monopolio del Ausencia de una base de datos
servicio. y sistemas de informacin de
recursos humanos.
57

CAPITULO IV
4.- PROPUESTA

4.1. Introduccin a la propuesta


El propsito de este trabajo es mejorar el plan en la Divisin de Recursos Humanos de la
compaa elctrica Sucre S.A. (CESSA) Si bien est compaa cuenta con un plan de
recursos humanos constituido, es necesario hacer algunas modificaciones las cuales
sirvan para el desarrollo de la adaptacin del personal que cuenta la compaa para
mejorar las condiciones laborales.

Este hecho permitir modificar irregularidades que actualmente se cometen en materia de


recursos humanos y viabilizar la operacin de mecanismos administrativos que surtirn
efecto en el rendimiento colectivo de los trabajadores, promocionando e impulsando a los
mejores elementos de la compaa.

Para ello se propone un plan de recursos acorde con la compaa y acorde a las
normativas vigentes de contratacin que tiene el pas. La planificacin del plan de
recursos humanos propuesta, cuenta con cinco etapas constituidas las cuales se
desarrollan en todo este captulo.

Proceso de
reclutamiento y
seleccin

RENDIMIENTO Capacitacin
Sistema de
informacin

Proceso de
evaluacin
58

4.2. Proceso de reclutamiento y seleccin

4.2.1. Reclutamiento de personal

El reclutamiento que se utilizarn en el presente trabajo de investigacin sern de dos


tipos las internas y las externas. En las internas se podr recurrir exclusivamente a los
empleados que ya trabajan en la Compaa, las fuentes externas se recurrir a personas
que no trabajan y no tenga vinculacin alguna con la Compaa (Personal Nuevo).

4.2.2. Modalidades del reclutamiento

El Reclutamiento se podr realizar mediante dos modalidades: Invitacin directa y


convocatoria pblica interna y externa.

4.2.2.1.- Invitacin directa

Para la presente propuesta del trabajo de investigacin la invitacin directa podr ser
realizada y orientada para los cargos que estn a disposicin de acuerdo a los parmetros
que necesite la compaa.

4.2.2.2.- Convocatoria pblica

La convocatoria pblica podr a su vez ser: interna y externa.

4.2.2.2.1.- Convocatoria pblica interna

Se propone y recomienda utilizar la fuente interna del personal por si existe una persona
en la institucin que posea los conocimientos y habilidades necesarias para ocupar un
puesto vacante. Esta modalidad de convocatoria reduce los costos de reclutamiento, en
comparacin con los costos que se realizan en la convocatoria externa.

En caso de producirse una vacancia los pasos a seguir en este caso ser el de lanzar
una convocatoria interna para que los trabajadores regulares interesados tengan la
oportunidad de una promocin interna como se menciona en el reglamento interno de la
compaa.
59

El anuncio de convocatoria pblica interna deber ser colocado en lugar visible y de


acceso comn, en este caso en las jefaturas de las diferentes direcciones de la Compaa
Elctrica Sucre S. A. (CESSA). El costo de esta modalidad de reclutamiento debe de ser
reducido, puesto que lo puede realizar la propia jefatura de la Divisin Recursos
Humanos.

FORMULARIO # 1

MODELO DE CONVOCATORIA INTERNA

COMPAA ELECTRICA SUCRE


JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
CONVOCATORIA INTERNA N XXXXXX
La compaa elctrica Sucre por medio de la jefatura de XXXXX, convoca a todos los
trabajadores regulares interesados en cubrir y/o ocupar el cargo de XXXXX, a pasar por
la jefatura de Recursos Humanos para adquirir y llenar el formulario de solicitud de
empleo, adems de cumplir con los siguientes requisitos:
1. Ser empleado de la institucin por ms de 5 aos en forma continua.
2. Haber ocupado el puesto actual por ms de seis meses.
3. Cumplir con las condiciones y los requisitos del puesto vacante (las condiciones y
requisitos podrn ser recabados en la secretara de Recursos Humanos).
4. Tener un desempeo ptimo dentro de la institucin.
5. Presentar al jefe de rea su solicitud de promocin interna.
El llenado de solicitudes se lo realizar desde da XXXXX, hasta el da XXXXX, en
secretara de de recursos humanos.

Jefe de XXXXX (rea de solicitante)
Sucre, XXX de XXXXX de XXX.

Fuente: Elaboracin propia.

4.2.2.2.2.- Convocatoria pblica externa Si en la convocatoria interna no calificara


ninguno de los trabajadores regulares se proceder a realizar una convocatoria externa,
en la cual participaran profesionales que no estn trabajando dentro de la compaa. La
convocatoria externa deber comprender como mnimo el nombre de la entidad
solicitante, el cargo ofertado, nmero de tem y carga horaria, adems de los requisitos
60

que el cargo vacante exige, plazo de presentacin, la forma y lugar de recepcin de los
postulantes.

FORMULARIO # 2 MODELO DE CONVOCATORIA EXTERNA

COMPAA ELECTRICA SUCRE


JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
CONVOCATORIA EXTERNA N XXXXXX
REQUERIMIENTO DE PERSONAL

La compaa elctrica sucre por medio de la jefatura de recursos humanos invita a profesionales
interesados (as) en ocupar la vacante de:
CARGO:
N DE TEM: XXXXX
CARGA HORARIA: Tiempo Completo.

REQUISITOS:
1. Ttulo en Provisin xxxxx o xxxxx.
2. Estar inscrito en el colegio respectivo.
3. Experiencia mnima de 3 aos en xxxx de obras de Infraestructura.
4. Haber realizado cursos de capacitacin y actualizacin en el Centro de Capacitacin de la Contralora
General de la repblica.
5. Manejo de paquetes computacionales (Procesador de Palabras, Hojas Electrnicas, y otros).
6. Experiencia en el manejo de personal.

Los postulantes que cumplan con los requisitos establecidos en la presente convocatoria debern
apersonarse a la Jefatura de Recursos Humanos de CESSA, para adquirir y llenar la Solicitud de
Empleo, durante los das XXXXX, en horas de oficina. La documentacin presentada durante el
proceso del examen de competencia y/o concurso de mritos no ser devuelta.

Sucre XXX de XXX de XXX.

Fuente: Elaboracin propia.

La convocatoria externa propuesta se la realiz en base al cargo de Jefe de supervisin y


Fiscalizacin dependiente de la Direccin de Operaciones. El tamao del anuncio
depender de los requisitos que se exijan en cada cargo que este vacante. Cabe
mencionar que el tamao del modelo de anuncio propuesto no es definitivo, ya que este
61

puede variar en funcin a los requisitos que se mencionan en el Manual de Funciones


para un cargo en particular, por lo que el modelo propuesto solo es un ejemplo puesto que
algunos cargos tienen ms requisitos y otros menos.

4.2.3. Medios de reclutamiento

El medio de reclutamiento elegido para el presente diagnstico es el peridico


denominado tambin prensa escrita, el medio de difusin se llama CORREO DEL SUR,
se propone utilizar ste debido a que es de circulacin local (a nivel Sucre) y la mayor
parte de los ciudadanos lo adquiere. Otra ventaja de este medio es que en las
instituciones (pblicas y privadas), fundaciones, ONGs, entidades financieras y otros
tienen suscripciones con este medio de difusin y por lo tanto llega a un amplio nmero
de ciudadanos, se menciona esto, porque el peridico se lo puede apreciar en sus salas
de espera o recepcin.

Este medio de difusin (peridico) es un efectivo medio de reclutamiento de personal por


medio del cual se divulga la oferta de trabajo que requiere llenar la Compaa, el cual ser
utilizado para publicar las convocatorias externas que se realicen.

4.2.3.1.- Costo del reclutamiento externo

Durante la cotizacin del aviso del anuncio con el encargado de la publicidad del Correo
del Sur, ste mencion que las pginas del diario estn divididas en seis columnas de 4.2
cm. de ancho. Y que en esta clase de anuncios se cobra por cm2 y por da de publicacin.
Por lo tanto el costo total del reclutamiento depender del tamao del anuncio y de los
das que se publicar en el peridico de circulacin local Correo del Sur en su
suplemento Arca de No (clasificados). Para el presente trabajo se propondr un
anuncio con las siguientes dimensiones: 13 cm. de largo por 8.4 de ancho (dos
columnas), para determinar que monto econmico se requiere por da para publicar el
aviso, descrito en el siguiente cuadro.
62

CUADRO N 19: Costo de reclutamiento

DIMENSIONES DEL COSTO COSTO


MEDIO UTILIZADO ANUNCIO EN cm. POR cm2 POR DA
LARGO ANCHO (En Bs) (En Bs)

PERIDICO CORREO DEL


13 8.4 3.70 404.04
SUR
Fuente: Elaboracin propia.

4.2.4. Proceso de seleccin del personal

La seleccin de los trabajadores y/o funcionarios y consecuente ingreso a la carrera


administrativa municipal, se la realizar sobre la base de su capacidad, idoneidad, aptitud
y antecedentes laborales y personales, en aplicacin de las normas establecidas por
Sistema de Administracin de Personal (SAP)

Una vez conformado el comit de seleccin de personal y publicada la convocatoria


externa por un determinado nmero de das en el peridico, se reciben a los postulantes
en secretara de Recursos Humanos donde se inicia el proceso de seleccin de personal
que involucra los siguientes pasos.

4.2.4.1. Solicitud de empleo

La importancia de llenar una solicitud de empleo radica en poder recabar informacin


acerca del trabajador en caso de ser incorporado a la institucin, informacin que ser
verificada y adjuntada a su archivo personal, o en caso contrario (no ser incorporado) se
podr conservar la solicitud para un requerimiento futuro que pueda tener la institucin
para tal efecto se propone un ejemplo de formulario de solicitud de empleo.

El formulario propuesto podra ser adquirido en la Jefatura de Recursos Humanos y s el


comit considera conveniente se cobrar un monto econmico por el formulario teniendo
as un ingreso adicional para cubrir los costos del proceso de seleccin. El formulario
nico de solicitud de empleo podr ser llenado en la misma oficina o en su caso se tendr
que habilitar un ambiente de la Compaa Elctrica Sucre S.A.
63

Sobre la base de la informacin brindada en la solicitud se podr elaborar las pruebas y


entrevistas que sern aplicadas durante el proceso de seleccin para demostrar que tan
adecuado y capacitado se encuentra el solicitante para desempearse en el cargo
vacante, adems de servir como un preseleccionado eliminando a aquellos solicitantes
que no cumplieron con los requerimientos exigidos y emitidos en la convocatoria externa
de la etapa de reclutamiento.

4.2.4.2. Pruebas de idoneidad o de empleo

Una vez definido el colectivo o grupo de candidatos de entre los cuales se seleccionar a
l o los candidatos que ms se adecuen al perfil del puesto a cubrir. Y se inicia a proceder
con las distintas pruebas que habrn de determinar dicha adecuacin.

Las pruebas de idoneidad representan procedimientos eficientes y estandarizados (si el


caso lo requiere), pueden ser elaborados en diferentes tipos y formas esto dependiendo a
qu tipo de cargo est orientada la prueba, sobre la base o no de los requerimientos del
puesto para lograr predecir el probable xito o fracaso del aspirante.

Los modelos, contenido, tiempo de ejecucin y la forma de evaluacin de estas pruebas


depender del criterio de los realizadores, pero se recomienda que las pruebas sean o
tengan el formato de test, por la facilidad de la elaboracin, ejecucin y calificacin que
estos modelos ofrecen.

4.2.4.3. Pruebas de conocimiento o capacidad.

Las pruebas de conocimiento o capacidad, son utilizadas para valorar y/o medir los
conocimientos que posee el trabajador en su formacin profesional adquirida a travs del
estudio. Estas pruebas las debe realizar el rea de recursos humanos tomando en cuenta
los requisitos que se necesitan o se exigen para ocupar el cargo vacante.

4.2.4.4. Entrevistas de seleccin.

En esta etapa se recibe a los candidatos para realizarles la entrevista de seleccin de


personal, pero se recomienda que solo se tome en cuenta una terna de candidatos, los
cuales debern tener los puntajes ms altos obtenidos en las pruebas de IDONEIDAD.
64

Es conveniente y recomendable que el tipo de entrevista sea una del tipo


semiestructurada llamada comnmente mixta, es decir que sea una combinacin de una
entrevista dirigida y una estructurada, porque la parte estructural proporcionar una base
informativa que permite las comparaciones entre candidatos y la parte no estructurada
(dirigida) aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas
especficas del solicitante.

La entrevista de seleccin que podr ser llevada a cabo en el departamento de recursos


humanos o habilitar un ambiente (cuarto u oficina) para llevar a cabo la misma.

4.2.4.5. Verificacin de referencias y antecedentes

Este es un procedimiento complementario al proceso de seleccin de personal, en la cual


se verifican todos los documentos y antecedentes que el candidato mencion en la
solicitud de empleo, el cual llen cuando se present a solicitar el cargo. Se recomienda
que la verificacin de referencias y antecedentes sea realizada despus de la entrevista
de seleccin y a los tres candidatos que fueron seleccionados.

4.2.4.6. Decisin de contratar

La decisin de contratar al candidato mejor calificado indica el fin del proceso de seleccin
de personal y se propone que sea responsabilidad del Jefe del rea solicitante la decisin
final de contratar al aspirante ms aventajado. Esto debido a que los jefes de reas son
las personas con mayores conocimientos acerca del tipo de trabajo que se realiza en su
seccin y pueden contratar a una persona que responda a sus necesidades.

El rea de recursos humanos tendr la tarea de definir el proceso de evaluacin y


seleccionar las tcnicas para dicho propsito ser necesario elaborar una cartilla de
calificacin de personal la cual estar destina a la calificacin tomando los siguientes
parmetros:
Las preguntas para la evaluacin estarn comprendidas por medicin de cargas de
trabajo para ver la dinmica laboral que tuvieron en su anterior empleo, se tomara en
cuenta desde escasamente hasta siempre. La escala de calificacin estar de acuerdo al
65

formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificacin identificados con


las letras A, B, C, y D, cuya definicin y puntaje son los siguientes:

CUADRO N 20: Escala de calificacin


GRADO CALIFICACION PUNTAJE

A Escasamente 0 - 25 puntos

B A veces 25 50 puntos

C Generalmente 50 - 75 puntos

D Siempre 75 - 100 puntos

Fuente: Elaboracin propia

El calificador colocar un aspa en el recuadro correspondiente para sealar el grado que


mejor describa o ms se adecue al rendimiento del colaborador. Requirindose una
calificacin mnima de 51 puntos, que representa ms del 50% del puntaje total, para que
el nuevo colaborador supere el perodo de prueba.

4.2.5. Proceso de evaluacin

El proceso de Evaluacin comprende los siguientes factores de puntuacin y niveles


valorativos:
La Evaluacin Curricular tiene por objeto calificar el nivel de formacin acadmica, la
capacitacin obtenida, el tiempo de servicios en la compaa y los mritos, el puntaje
mximo asignado es de 100 puntos, que se distribuye como sigue:

Nivel acadmico:
(Hasta 50 puntos).- Considera las etapas del sistema educativo, es decir los estudios
alcanzados en los diferentes niveles, los mismos que se acreditan con certificados, ttulos,
66

grado o nivel educativo alcanzado. La puntuacin mxima es de 10 puntos que ser


aplicada de acuerdo a la siguiente escala

Capacitacin:
(Hasta 20 puntos).- Evala los conocimientos, aptitudes, prcticas, tcnicas y habilidades
acreditadas con diplomas, certificados y constancias cuya antigedad no sea mayor a un
ao a la fecha de evaluacin y que guarden relacin con las funciones que desempea el
trabajador.
Los diplomas de capacitacin y otros similares debern ser autenticados por el Fedatario
de la Compaa.

Tiempo de servicios:
(Hasta 10 puntos).- Califica el tiempo de servicios en la compaa.

Mritos:
(Hasta 20 puntos).- Esta referida a la conducta del trabajador dentro de las normas
establecidas y al desempeo cabal de las funciones consideradas en el semestre a
evaluar, pueden ser: Resolucin, Carta, Oficio y diploma de felicitacin o participacin.

4.3. Capacitacin

La capacitacin se llevara a cabo en las instalaciones de CESSA por motivos de


reduccin de costos y por las diferentes reas de trabajo que tiene la compaa
empezando desde el directorio hasta el personal de planta.
Dicha capacitacin se llevara a cabo por lo menos tres das hbiles de los cuales todos
los del personal sern evaluados.

4.4. Proceso de evaluacin

El propsito de las evaluaciones peridicas es la bsqueda de superacin del trabajador y


el mejor desempeo de las funciones, esto con el fin de que se perfeccione la tcnica de
trabajo cuyo objetivo es complementado con el programa de capacitacin, por otra parte
67

tambin es til en la implementacin de medidas correctivas si el caso amerita. En


sntesis sirve para detectar fallas en el proceso de produccin y entrega del servicio, para
implantar alternativas y para aplicar correctivos en diferentes grados desde observaciones
e instrucciones verbales hasta medidas ms rgidas como sanciones pecuniarias y/o
despidos.
Para su mejor aplicacin, esta tarea fue clasificada en tres clases o tipos:
Evaluacin de habilidades y capacidades tcnicas
Evaluacin de capacidad de coordinacin y trabajo en equipo
Evaluacin de Relaciones Humanas en el mbito laboral y social.

La evaluacin de las habilidades y capacidades tcnicas, de los profesionales evaluados,


estarn a cargo de profesionales externos y ajenos a la institucin, que sepa
desempearse en la fuente laboral en examen.

Se enfatiza la parte humana y social porque toda entidad que ofrece servicios requiere de
un clima organizacional estable para rendir adecuadamente mucho ms que en las
entidades que producen bienes.

4.5. Sistema de informacin


En esta ltima fase, la tarea principal es la creacin de un sistema de informacin
permanente descentralizados en cada rea de trabajo a cargo de cada jefe de rea y
asesorada por el responsable del departamento de recursos humanos.
El trabajo debe ser clasificado para cada una de las etapas de la administracin de
recursos humanos.
Se realizarn revisiones y modificaciones en base a este sistema de acopio de
informacin en perodos anuales del sistema de administracin de personal.
La informacin debe ser actualizada permanentemente y posteriormente centralizada en
el departamento de Recursos Humanos.

4.6. Presupuesto del nuevo plan de recursos Humanos

Para la implementacin de todo el programa propuesto de recursos humanos se plantea


el siguiente presupuesto el cual nos muestra los posibles desembolsos que tiene que
68

hacer la compaa para la implementacin del nuevo plan de recursos humanos que se
propone en este trabajo.
Para la capacitacin del personal se sugiere realizar durante una gestin por lo menos 3
veces al ao esto porque nos permitir conocer de mejor manera el desenvolvimiento del
personal con relacin a sus fuentes laborales.

Ahora bien se plantea los presupuestos que estn dentro del plan para la evaluacin:

CUADRO N 21: Presupuesto para la evaluacin (En Bolivianos)

Unidad de Cantidad Costo Costo


DESCRIPCIN medida Promedio unitario mensual
Fotocopias para la
evaluacin unidad 100 0,15 15

Materiales para la
elaboracin del contrato unidad 600 0,5 300
Materiales indirectos 315
Gastos de Publicacin unidad 1 403 403
Telfono llamadas 100 0,3 30
TOTAL 748
Fuente: Elaboracin propia

CUADRO N 22: Presupuesto de capacitacin (En Bolivianos)

Unidad de Costo
N de medida de unitario
DESCRIPCIN puestos tiempo por hora Costo Total
capacitador 1 18 200 3600
personal de apoyo 1 18 90 1620
TOTAL 5220
Fuente: Elaboracin propia
69

CUADRO N 23: Presupuesto de Otros Gastos (En Bolivianos)

Unidad de Cantidad Costo unitario


DESCRIPCIN medida Promedio promedio costo mensual
Materiales de escritorio Unidad 15 5 75
Gastos Mantenimiento Unidad 9 10 90
TOTAL 165
Fuente: Elaboracin propia

Los costos administrativos, corresponden a los requerimientos anotados como Otros


Gastos, donde abarca la suma de 165 Bs. en este tem se consideran los materiales de
escritorio y tambin se consideran los gastos de mantenimiento como ser productos de
limpieza gastos en tinta de impresoras, etc.

CUADRO N 24: presupuesto total del plan propuesto (En Bolivianos)

DESCRIPCION COSTO TOTAL

Presupuesto para la evaluacin 748

Presupuesto de capacitacin 5220

Presupuesto de otros gastos 165

TOTAL 6133

Fuente: Elaboracin propia

El costo total de este plan que se propone a la Compaa Elctrica Sucre S.A. (C.E.S.S.A)
asciende a Bs 6133.
70

CAPITULO V
5.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Se concluye que, si bien la compaa elctrica Sucre cuenta con un Plan de


Recursos Humanos la aplicacin del mismo no es consecuente con la informacin
detallada en el diagnstico del trabajo, ya que algunos trabajadores no fueron
contratados mediante un sistema de contratacin de recursos humanos.

Otra de las conclusiones de acuerdo al diagnstico elaborado, es que la compaa


contiene una estructura organizacional que define las actividades,
responsabilidades y niveles de mando, sin embargo esta no se constituye en un
elemento suficiente que genere cierta ventaja o valor agregado a los procesos de
la compaa.

Finalmente, en base a los resultados del diagnstico y la propuesta, se concluye


que, la caracterizacin de todos los procesos y manuales de funciones y
procedimientos, quedo estandarizado la labor que debe cumplir cada uno de los
funcionarios, los principales responsables por cada proceso, niveles de mando y
los principales documentos que deben quedar registrados para el cumplimiento de
las necesidades y se facilita el manejo, desarrollo y anlisis que tiene la compaa
y el crecimiento a nivel operacional que se puede obtener al aplicar cada uno de
los manuales.
71

5.2. RECOMENDACIONES

Se recomienda a la compaa CESSA sujetarse a las normativas aplicables al


presente trabajo, para la seleccin y evaluacin del personal, para crear una
cultura de institucionalizacin y de organizacin de cargos y as poder aplicar los
pasos dentro de Subsistemas de la Administracin de Personal.

Se recomienda a la compaa, garantizar que cada empleado tenga claro, cuales


sus responsabilidades y tareas, dejando constancia que est realizando cada una
de las labores establecidas por los manuales; por lo que se hace necesario que
cada uno tenga en cuenta las especificaciones y requerimientos que debe cumplir.

Se recomienda al departamento de recursos humanos, desarrollar mtodos y


tcnicas de seleccin y evaluacin del personal, para obtener y retener al personal
ms idneo con capacitaciones e incentivos que pueda tener la compaa.

Se recomienda a la compaa, proporcionar las condiciones ms favorables de


trabajo en equipamiento, mejoras salariales para que los trabajadores se
desempeen adecuadamente en su fuente laboral. As como tambin polticas de
incentivo laboral para la motivacin y capacitacin del personal.

Se recomienda al departamento de recursos humanos que capacite al personal


que tiene contacto con el pblico, en cursos de relaciones humanas, atencin al
cliente y otras similares.
72

Bibliografa

Chiavenato Idalberto Introduccin a la Teora General de la Administracin Cuarta


edicin. 1995 Editorial Mc. Graw-Hill
Chiavenato Idalberto Administracin de Recursos Humanos segunda edicin. 1996
Editorial McGraw-Hill
Chiavenato Idalberto Gestin del Talento Humano Primera edicin. 2002 Editorial
McGraw-Hill
Decreto supremo 26115
73

ANEXO I
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DE LA COMPAA ELECTRICA SUCRE
(CESSA)

Las siguientes preguntas responden a la necesidad de recopilar informacin bsica con el


fin de desarrollar un estudio acadmico.
INSTRUCCIONES: Por favor, seleccione las alternativas, responda a las preguntas y/o
califquelas si corresponde. Gracias.
DATOS PRELIMINARES

Nombre:. Cargo que Ocupa..

Unidad o rea de trabajo..Antigedad


RECLUTAMIENTO
1.- Cmo se enter de la vacancia del cargo que hoy ocupa?

Casual Medios de comunicacin Invitacin directa

Otros....
SELECCION
2.- De qu forma fue usted seleccionado para ocupar el cargo?

Prueba de conocimientos Entrevista Ninguno

APLICACIN Y DESCRICION

3.- Conoces el manual de funciones?


S No

4.- Conoces el reglamento interno y organigrama?


S No
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EVALUACIN DEL DESEMPEO


5.- Su trabajo es evaluado? S No

6.- Conoce los parmetros referenciales que se utilizan para evaluar su trabajo?

SI NO

SALARIO Y COMPENSACIONES

7.- El salario que percibe le permite satisfacer sus necesidades bsicas?


S No

SEGURIDAD LABORAL
8.- Cmo considera las condiciones y medidas de seguridad laboral e higiene?
Psimas regulares Buenas Muy buenas

RELACION LABORAL
9.-Como son las relaciones con sus compaeros de trabajo?

Buenas Reglare

CAPACITACIN
10.- Hacen capacitacin del personal? S No

11.-La compaa, los ltimos 12 meses, incentiv la capacitacin del personal en materia?
Administrativa seminarios

Manejo de equipos

12.- Estara de acuerdo con un nuevo plan para mejorar el rendimiento en la compaa?

S No
75

ANEXO II

U. M. R. P. S. F. X. CH. - ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ENTREVISTA AL JEFE DE RECURSOS HUMANOS DE LA COMPAA ELECTRICA


SUCRE

Pregunta 1. La compaa a la hora de la contratar personal como evala a las


personas?

Pregunta 2. En el tema salarial como piensa que estn sus trabajadores?

Pregunta 3. La compaa otorga capacitacin laboral de sus trabajadores en eficiencia,


actualizacin?

Pregunta 4. Qu tipo de incentivos tiene la compaa con sus trabajadores?

Pregunta 5. Qu hace la compaa para que aumente la productividad de los


trabajadores?

Pregunta 6. Realizan encuestas para ver la satisfaccin en el trabajo?

Pregunta 7. Estara de acuerdo con un nuevo plan para mejorar el rendimiento de los
trabajadores en la compaa?