INNOVACIN EN
GOBIERNOS LOCALES
EDITORIAL 03
Se ha puesto de moda en los ltimos tiempos hablar de innovacin. Esta palabra, que
originalmente surgi para denominar aquellos cambios con alta capacidad de trans-
formacin en el sector tecnolgico, se ha ido colando en los debates sobre adminis-
tracin y gestin pblica. Canvas, design thinking, lean start up son palabras que
antes se hubiera credo imposible que vayan de la mano de la gestin de lo pblico.
El lector podra adjudicarnos cierto pesimismo, pero han pasado casi dos dcadas de la publi-
cacin del ya clsico libro Hacia Un Nuevo Modelo De Gestin Local. Municipio y Sociedad
Civil En Argentina de Daniel Garca Delgado1 y releer sus pginas nos permite advertir cmo
todos los datos indiciarios de ese nuevo modelo de gestin fueron sepultados por nuestro
inmvil sistema municipal reproductor de prcticas y reactivo al desarrollo de la innovacin.
La ampliacin de la agenda local ha sido el cambio ms notorio, con la incorporacin de las
nuevas funciones el desarrollo econmico, la promocin social, el cuidado del medio
ambiente, la seguridad ciudadana-2 aunque las competencias tradicionales los servicios
urbanos, el mantenimiento urbano- han recuperado una centralidad absoluta en el inters de
las municipalidades desde 2003; el resto de los elementos identificados no se han desarrolla-
do. La bibliografa de entonces3 sealaba como elementos constitutivos de la nueva gestin
local una mayor flexibilidad de estructuras y procedimientos, a mayor evaluacin de desem-
04
peo de los empleados y funcionarios, y un mayor compromiso de la plantilla con los resulta-
dos de la gestin, elementos poco caractersticos en la mayor parte de los gobiernos locales
argentinos dos dcadas despus. Otros elementos eran la generacin de fondos propios a
partir de mecanismos alternativos, como la venta de servicios, la emisin de ttulos en el mer-
cado de capitales, el aporte de terceros no estatales, y del financiamiento internacional, o el
mero control de gestin, elementos ausentes en las municipalidades argentinas.
Nuestra perspectiva no excluye que algunos gobiernos locales desarrollen polticas transfor-
madoras de cierta densidad institucional; sin embargo, estas innovaciones son poco desarro-
lladas tanto en su profundidad que alcanzan dentro de las organizaciones estatales en nues-
tro pas suelen quedar encapsuladas, como fue evidenciado por la literatura4- como en su
poder de transformacin de la calidad de vida de los ciudadanos. En este nmero inicial de
esta revista afirmamos que nuestra situacin est en bajo nivel, an en comparacin con
gobiernos locales de otros pases latinoamericanos5. No desvalorizamos el esfuerzo de tantos
funcionarios que buscar cambiar positivamente la realidad local, que estudian, que se infor-
man, que innovan e inclusive buscan hacer cosas sus experiencias en el Reconocimiento
Nacional a las Buenas Prcticas Municipales que organiza el Honorable Senado de la Nacin:
el problema es que la poltica local est poco interesada y las estructuras son reactivas al
cambio. El florecimiento de prcticas innovadoras data de comienzos de este siglo, cuando la
dinmica del sistema poltico fue interpelada por la ciudadana, poniendo en tensin a la
clase dirigente; cuando se produjo la recuperacin econmica del pas, gan el letargo social
y con ello la demanda por cambios en lo local con excepcin de la atencin de la seguridad
ciudadana-. Si era habitual que las mximas autoridades locales promovieran procesos inno-
vadores, en nuestros das las experiencias nacen de la vocacin transformadora de los funcio-
narios que, con algn apoyo de los intendentes porque, bien sabemos, siempre exigen apro-
bar todas las acciones municipales-, las llevan adelante como proyectos piloto. Las prcticas
innovadoras en el pas cada vez son ms pequeas y ms encapsuladas, explicando el por
qu la distancia creciente de otras experiencias mundiales.
Nuestro campo profesional es tambin parte responsable del agotamiento del modelo: se
desarticularon equipos de investigacin, se publican en el mbito acadmico menos estudios,
el seminario cientfico de la Red Nacional de Centros Acadmicos dedicados al Estudio de la
Gestin en Gobiernos Locales no organiza sus reuniones desde 2012. Resulta paradjico
pues, en la ltima dcada, se han creado numerosas universidades en todo el pas y el presu-
puesto cientfico ha crecido sustancialmente, pero, lamentablemente, no el inters en el tema,
focalizndose en un nmero pequeo de centros acadmicos concentrados en la regin cen-
tral. Tambin ha desaparecido el inters sostenido de los Estados nacional y provinciales de
5
05
apoyarlos mediante contrataciones para la realizacin de estudios e investigaciones. Entien-
do que, a diferencia de los colegas de otros pases de Amrica Latina, no hemos sabido o no
hemos podido incidir suficientemente en la agenda pblica para mostrar los problemas del
sistema municipal. La relacin entre las autoridades nacionales y provinciales, tan fecunda en
otros temas, es inexistente en torno al tema de la gestin local y lo mismo con la federacin de
municipios, contrastando tanto con realidades de otros pases tan cercanos como Chile o Uruguay.
Quiero aprovechar estas ltimas palabras para celebrar la labor de la Red de Innovacin
Local por generar este nuevo espacio de debate y reflexin sobre el tema; la produccin aca-
dmica sobre el particular est anticuada el libro Innovacin en la Gestin Municipal que
edit y en el que participaron Daniel Garca Delgado, Martha Daz de Landa, Cristina Daz,
Claudio Tecco, Alejandro Villar, entre otros, data de hace casi tres lustros- y celebro que se
tome la decisin de avanzar en la reflexin sobre el tema.
06
1 GARCA DELGADO, D. (Comp.) Hacia un nuevo modelo de gestin local. Municipio y socie-
dad civil en Argentina. FLACSO Oficina de Publicaciones del Ciclo Bsico Comn de la
Universidad de Buenos Aires Universidad Catlica de Crdoba. Buenos Aires (Argentina)
3 Los mismos estn presentes en distintos trabajos: GARCA DELGADO, D. (1997) "Nuevos
escenarios locales. El cambio del modelo de gestin", en: GARCA DELGADO, D. (Comp.)
Hacia Un Nuevo Modelo De Gestin Local. Municipio Y Sociedad Civil En Argentina. FLACSO
Oficina de Publicaciones del Ciclo Bsico Comn de la Universidad de Buenos Aires
Universidad Catlica de Crdoba, Buenos Aires; DAZ, C. (1999): Innovacin y Espacio Local
En La Gestin Municipal De La Ciudad De Rosario, Grupo Poltica & Gestin de la Facultad de
Ciencias Polticas y Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional de Rosario, Rosario
(Argentina), Mimeo; TECCO, C. (comp.) (2000) Innovaciones en la gestin municipal: anlisis
de casos. Los municipios de Jess Mara, Colonia Caroya, Unquillo, Ro Segundo, Villa Mara
y Monte Maz En: Informe de investigacin del proyecto Poltica local, estrategias de auste-
ridad fiscal e innovacin en la gestin de los municipios de la provincia de Crdoba (PIC-
TO/98).
4 CRAVACUORE, D. (2002); "El origen de la innovacin en el gobierno local y sus actores", en:
CRAVACUORE, D. (comp.) Innovacin En La Gestin Municipal. Universidad Nacional de Quil-
mes - Federacin Argentina de Municipio, Buenos Aires (Argentina). Pginas 115 a 136.
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POR QU? PARA QU Y DESDE
DNDE INNOVAR EN LA GESTIN
PBLICA? MODA O NECESIDAD
EXISTENCIAL?
MG. FABIO QUETGLAS*
A los fines de este sucinto artculo, tomaremos como axiomticos dos supuestos: a) La ges-
tin pblica no es ajena al contexto en el que se desarrolla, b) Nadie gobierna lo que no conoce.
Muchas veces, la reflexin poltica considera como fuente nica y universal de legitimidad, la
vocacin o la eficacia de los gobernantes democrticos por resolver/satisfacer los proble-
mas/demandas de orden pblico que los distintos sectores sociales logran instalar en la
agenda pblica. Sin embargo dicha mirada soslaya de manera exagerada la cuestin de los
medios o los costos para atender el complejo entramado de presiones sociales sobre el Estado.
Por un momento, pensemos en cualquier tecnologa que a lo largo del siglo XX se ha instalado
(hasta la naturalizacin) en nuestra vida cotidiana; supongamos el auto o el telfono. Qu
respuesta le daramos a un decisor pblico si frente a la pregunta trivial de cul es tu parque
de autos oficiales o cual es la dotacin de telfonos en la Municipalidad?, nos respondiera en la
Municipalidad no usamos el auto o en la Municipalidad no usamos el telfono. Por supuesto
que tal respuesta nos parece ridcula, no.. pero vayamos ms all, supongamos que nos respon-
de, el auto lo uso para pasear con la familia, para ir de vacaciones y para hacer las compras,
pero para las cosas de la Municipalidad no. Lo mismo podra decirse en el caso del telfono.
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El uso de los insumos tecnolgicos pertinentes que
aparecen casi cotidianamente en nuestro entorno,
no slo pueden (y deben) resultar una fuente de
eficiencia en la gestin; sino que constituyen
elementos legitimantes (relativos) del aparato estatal.
Con qu lgica -de lo contrario- el discurso de un estado moderno podra hacer pie frente a
jvenes que cotidianamente se vinculan con corporaciones prestadoras de servicios (bancos,
obras sociales, redes de consumidores, pginas de vinculacin , etc) por dichas vas, si para
vincularse con el estado deben seguir llenando un formulario en papel. No se trata excluyen-
temente de eficiencia, se trata de reconocer en los procesos de adecuacin contextual elemen-
tos de legitimidad material tan relevantes como la vocacin por atender a los ciudadanos.
Ahora bien, disponer de tales elementos requiere abandonar la mirada fetichista de los
mismos y organizar su incorporacin y uso al nico motivo que puede justificar el esfuerzo:
mejorar las prestaciones pblicas desde la construccin de un conocimiento ms ajustado de
la sociedad. Los datos no tienen un sentido en s mismo, sino si desde ellos podemos generar
un modelo de gestin ms prximo a una ciudadana crecientemente plural y diversa.
Innovar es el nombre que le damos al intento de gestionar los esfuerzos pblicos con un sen-
tido de actualidad y con una sensibilidad creciente.
La gestin pblica tiene (debe tener) un ethos que la justifique, y no es otro que un plexo de
valores centrados en la convivencialidad, el cuidado de la libertad, la bsqueda de la justicia,
el enriquecimiento colectivo, la equidad, la vocacin por la paz , la apertura y la pertenencia.
Los instrumentos para fines tan nobles no pueden ser tachados de obsoletos, si la mirada es
alta el pertrecho debe ser adecuado. Solo la mejor tcnica nos ayudar a conseguir el Estado
que nos merecemos.
5
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INNOVAR, UN DESAFO AL ALCANCE
DE TODOS
ENRIQUE AVOGADRO*
Se dice que el siglo XXI ser aquel que tendr a las ciudades como protagonistas y, con
pronsticos que estiman que para el 2050 el 75% de la poblacin mundial ser urbana, es
muy probable que esto sea cierto, con todo lo bueno y lo complejo que eso implica.
Hoy ya vamos por el 50% de ese vaticinio, y los desafos estn a la vista: ciudades grandes,
chicas y medianas en Amrica, Asia y Europa que tal vez tengan en realidad bastante poco
en comn desde un punto de vista histrico o cultural comparten sin embargo problemas
tales como distribucin de la poblacin, la vivienda y el ingreso; conflictos de transporte pbli-
co; desocupacin; ineficiencia energticala lista es larga y las soluciones, mltiples, pero de
lo que estamos seguros en todas partes es que es hora de pensar soluciones nuevas para
esos problemas que, aunque ya son viejos conocidos, van creciendo en escala y complejidad
al ritmo de la urbanizacin expansiva de la que estamos siendo testigos.
En ese sentido, de a poco se va estableciendo un consenso global segn el cual hay una clase
de economa capaz de adaptarse y responder mejor a los desafos presentes y futuros, que
es la economa creativa; una economa basada no ya en manufacturas y commodities, sino
en la creatividad y el valor intelectual de las personas, que incluye por supuesto a la msica,
el diseo, los libros, la moda y las pelculas, pero tambin abarca las nueva tecnologas, las
innovaciones de la ciencia y el fomento a bienes y servicios de alto valor agregado. No es
casual que los modelos de las principales economas del mundo estn encarando en esta
direccin: la economa creativa es el quinto sector ms importante en trminos de ventas a
nivel mundial, y las exportaciones de bienes y servicios creativos alcanzaron, en 2011, la
suma total de 646 mil millones de dlares. Y esto no es todo: un informe reciente indic que
la economa creativa aporta 8.8 millones de Libras Esterlinas por hora a la economa del
Reino Unido, a la par que el conjunto de estas actividades representa el 16% del PBG de Lon-
dres y el 11% en Berln.
Y cmo se relaciona esto con las ciudades? En primer lugar, la ciudad es el hbitat natural
en el que se desarrollan entornos dinmicos y creativos que, junto con el talento emprende-
dor, estimulan el florecimiento de este tipo de economa. Cuanto ms abierta, diversa, din-
mica y cosmopolita la urbe, ms frtil el terreno. Por otra parte, as como la ciudad plantea el
pao ideal para el desarrollo de este modelo post-industrial, tambin la economa creativa se
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pone en funcionamiento a la hora de modificar la ciudad y convertirla en un lugar mejor y con
una calidad de vida ms alta para todos sus habitantes.
Esto es algo que tenemos muy presente en la ciudad de Buenos Aires, y es por eso que plan-
teamos el papel de la economa creativa como catalizadora de la innovacin. En ese sentido,
llevamos adelante distintas polticas pblicas orientadas a desarrollar la Ciudad incorporando
a la creatividad, el emprendedorismo y, por supuesto, la innovacin, como pilares de nuestro
desarrollo econmico.
Para esto, es fundamental antes que nada reconocer las fortalezas locales en este aspecto
para, a partir de ah, trabajar en conjunto con los actores ms relevantes del sector para
desarrollar polticas efectivas que logren resultados concretos en cada rea. Adems, es
importante tener una visin a largo plazo. Nosotros apuntamos a posicionar a Buenos Aires
como un polo de innovacin y creatividad que sea un referente para el pas, la regin y el
mundo, y es por eso que trabajamos tanto con la industria por medio de capacitaciones y
programas de apoyo para cada sector-, como desde el Estado, con polticas pblicas que
apunten a promover estas industrias ms all de lo local.
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Por otra parte, y porque reconocemos el valor del diseo como factor clave para el desarrollo
social, cultural y econmico, promovemos su incorporacin en todos los campos y procesos
de la gestin pblica a la hora de generar escenarios innovadores por medio de nuestro
Programa de Incorporacin de Diseo en polticas pblicas; en el marco del fomento de la
incorporacin de esta disciplina como una herramienta para el desarrollo de una Ciudad
Creativa. Bsicamente, y as como lo hacemos con emprendimientos y empresas privadas
para que puedan incrementar su competitividad, lo que buscamos es que se aplique el diseo
como una herramienta de innovacin estratgica para la gestin pblica, y por eso buscamos
trabajar en conjunto con distintas reas de gobierno.
Este ltimo punto es fundamental, en tanto y en cuanto este tipo de modelo econmico es
esencialmente colaborativo. Tal es as que en la Ciudad conformamos una Mesa de Innova-
cin en la que participan colegas de todas las reas de Gobierno, y desde la que impulsamos
proyectos que le estn cambiando la vida a las personas. Despus de todo, innovar se trata
justamente de eso: de cambiar el punto de vista y encontrar nuevas soluciones a los proble-
mas de siempre. Y todos estamos en condiciones de hacerlo.
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EMPRENDEDORES PBLICOS:
SURFEANDO LA OLA DE LA INNOVACIN
ESTEBAN CAMPERO*
La innovacin es una tarea de las personas. Si bien existe una literatura cada vez ms crecien-
te sobre la innovacin pblica, todava hay poca referida a los actores principales del proceso:
los emprendedores pblicos que toman decisiones y emprenden en ese ecosistema. Enten-
diendo al emprendedorismo como la capacidad de transformar visiones en realidades, en
cualquier dominio de la actividad humana, excediendo el escenario original de las empresas
privadas, una persona puede ser emprendedora abriendo un negocio propio, actuando en el
campo de las polticas pblicas o trabajando en una ONG.
Los emprendedores de todas las disciplinas tienen en comn algunas caractersticas perso-
nales que los distinguen, las denominadas competencias emprendedoras que refieren a la
capacidad de un individuo de ejercer una actividad poniendo en juego la combinacin de
conocimientos, habilidades y actitudes. Estas competencias, en correlacin con el contexto,
condicionan el desarrollo de un emprendimiento y estn siempre talladas por la experiencia.
Hace tiempo que diversos investigadores se dedican a prestar atencin en cules son las
competencias que se repiten en las personas emprendedoras. Identificar oportunidades,
desarrollar redes de apoyo, trabajar en equipo, asumir riesgos, saber planificar, etc., son algu-
nas de ellas. Se trata de saberes tcitos que no suelen ser codificados por la educacin formal
(McLellan, 1973; Vesper, 1990). En mi opinin, ya dejaron de ser monopolio del privado y son
las caractersticas que pueden tener en comn el director de un hospital pblico, el creador de
una aplicacin mvil en una incubadora de empresas o el voluntario de una ONG ambientalis-
ta, todos con el mismo objetivo de surfear la ola de la innovacin. Ya es una batalla ganada
la de tener en claro que emprendedor no se nace sino que uno se hace, y que las competen-
cias emprendedoras se construyen, tal como lo marcan todos los programas del mundo refe-
ridos a la formacin de emprendedores. Las habilidades y actitudes pueden entrenarse.
Segn diversos investigadores algunas competencias son especficas del emprendedor pbli-
co. Para innovar en los nuevos escenarios tan cambiantes, se requieren habilidades para usar
y adaptar tecnologas, para aprender y desaprender constantemente, para generar y gestio-
nar conocimiento (Ramrez Alujas; 2012).
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Existen mltiples barreras con las que se enfrentan los emprendedores pblicos. En el Estado
la innovacin no suele ser trabajo de nadie, son pocas las reas de gobierno que tienen
responsable de innovacin, ofrece resultados inciertos suponiendo riesgos que no pueden
garantizar ex ante los buenos resultados y no posee incentivos adecuados (Kholi, Mulgan,
2010; IDEO, 2011; Carter; 2011). Las organizaciones pblicas suelen ser propensas a prcti-
cas y procedimientos arraigados, tpica de las antiguas organizaciones de gran escala,
muchas veces poseen objetivos poco claros y por sobre todas las cosas, los empleados pbli-
cos no suelen ser compensados por asumir riesgos. (Bocalandro, Villa; 2013) La forma en que
se asigna el dinero al sector pblico puede ahuyentar el deseo de innovar, siempre prestando
atencin a programas que estn creciendo o achicando y muy poco a nuevas iniciativas. Los
lderes polticos estn encomendados a llevar adelante las polticas que son populares entre
los votantes, a veces en detrimento de la productividad. Las autoridades de gobierno rara-
mente premian al personal innovador.
Como parte de una investigacin en Estados Unidos, IDEO (2013) entrevist a los cincuenta
emprendedores pblicos distinguidos por el gobierno y a partir de las caractersticas empren-
dedoras personales de cada uno, disearon una tipologa ideal de perfiles de liderazgo. De
esta investigacin se desprenden algunas cualidades que se repiten:
RESILIENTES: No se ven muy afectados por las barreras burocrticas.
VISIONARIOS: Creen en ellos mismos y estn constantemente ampliando su perspectiva.
DESARROLLAN REDES DE APOYO: y utilizan sus capacidades para colaborar alrededor de
las limitaciones de la organizacin.
CONSTRUYEN EQUIPOS SLIDOS: fuertes y diversos, generando un sentido de misin y
propsito y un clima que facilita la innovacin.
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La mayor diferencia entre el emprendedor pblico y el resto quizs se encuentre en la singu-
laridad de las estructuras en las que se desenvuelve. Estos surfistas se caracterizan por inno-
var a pesar de sus entornos hostiles, de la complejidad de sus procesos, la preponderancia de
otras agendas, las altas jerarquas y la cultura esttica capaz de ahogar la cooperacin y la
asuncin de riesgos (IDEO, 2013). Es un desafo investigar acerca del perfil de competencias
del emprendedor pblico sudamericano y procurar fortalecer y entrenar sus habilidades.
Como dice Fernando Flores (2013), surfear es estar inmersos en la lgica del presente y estra-
tgicamente pensar el futuro.
CONSIDERACIONES FINALES:
15
BIBLIOGRAFA
Bocalandro, Laura; Villa, Rafael: Uno + Uno = 100. Colaboracin por diseo BID. 2013.
http://www.ingemprendedores.org/wp-content/uploads/2014/04/UNO-MAS-UNO-CIEN.pdf
Flores, Fernando: Surfeando hacia el futuro. Chile en el horizonte 2025. Consejo Nacional de
Innovacin para la Competitividad. 2013.
Kohli, Jitinder; Mulgan, Geof (2010). Capital Ideas: How to Generate Innovation in the Public
Sector. USA: The Young Foundation.
McClelland, D.C. (1973). Testing for competence rather than intelligence. American Psycholo-
gist, 28(1), pp. 1-14.
Vesper K.H., New Venture Strategies, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1990.
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Herramientas de innovacin aplicadas a polticas pblicas
FINDEMO
PRIMER FESTIVAL DE INNOVACIN PBLICA
CAROLINA URTEA *
El momento histrico que nos toca vivir, se caracteriza por la velocidad del cambio tecnolgi-
co y la organizacin en red de la sociedad. La carrera por la innovacin necesita acelerar la
generacin de ideas, ampliando sus fuentes de origen, buscando respuestas por fuera de las
organizaciones. En esta nueva matriz social se rompe la divisin entre actores y espectadores,
propiciando la interaccin, bajo la lgica de la Web 2.0. El mundo es ms complejo, la admi-
nistracin pblica no debe ser la excepcin.
Innovacin es una palabra de moda que goza de reputacin y transmite futuro. Desde el
punto de vista econmico y tecnolgico una innovacin es un producto, servicio o proceso
nuevo que es aceptado por el mercado. Es decir, sin mercado no hay innovacin. Para su utili-
zacin en otros campos de accin, como la poltica o la sociedad, tambin se debe medir el
grado de aceptacin de una nueva idea o proyecto pero de manera diferente, tiene que agre-
gar valor social.
Con la Fundacin Redes de Conocimiento, PLAB, el BID y otros amigos nos preguntamos
cmo hacer para facilitar mbitos de innovacin abierta pblica y favorecer una nueva gene-
racin de participacin ciudadana. As surgi la idea de FINDEMO, un evento que acerca a los
ciudadanos con los gobiernos y los hace trabajar juntos, colaborando. Teniendo como gua el
diseo orientado a las personas y propiciando el involucramiento de los potenciales destina-
tarios de las polticas pblicas, no slo como beneficiarios, sino tambin como co-creadores,
desarrollando un espacio de acumulacin de capital social y demostrando que todas las
personas pueden ser generadoras de valor social y ciudadano.
Los denominados rally de innovacin son una interesante alternativa en la prctica de invitar
a resolver problemas. Teniendo como premisas que muchas mentes piensan ms que una y
que las mejores ideas surgen a partir de la interaccin de talentos individuales que se conec-
tan para producir en conjunto, se desarrollan eventos de una duracin acotada que se distin-
guen por su intensidad y responden a la filosofa de la innovacin abierta. A diferencia de los
hackatones, orientado a programadores y desarrolladores, el pblico del rally es ms amplio,
propiciando el enfoque multidisciplinario.
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Realizamos dos ediciones, la primera en Buenos Aires, Argentina en marzo de 2014 y la
segunda en Cali, Colombia en abril de 2015. Fue un punto de encuentro de profesionales de
diversas disciplinas y mbitos. Formaron parte de esta experiencia ms de 900 personas de
mltiples ciudades de Argentina, Chile, Uruguay, Brasil, Colombia, Ecuador, Nicaragua Alema-
nia, Rumania, Finlandia, Sudfrica y Suiza. Contamos con la colaboracin de numerosas
universidades, medios de comunicacin, empresas y gobiernos locales.
Cmo se hace? Durante 48 horas corridas, numerosos equipos co- disean soluciones a
retos planteados por gobiernos y entidades pblicas. En FINDEMO la premisa es ponerse en
los zapatos del otro, conversar. Los funcionarios estn implicados durante todo el proceso, se
involucran en el desarrollo de cada prototipo generando vnculos. En esta experiencia viven-
cial participan profesionales de la administracin pblica, funcionarios, investigadores, profe-
sores universitarios, emprendedores, estudiantes, miembros de ongs y ciudadanos.
Podr idearse en 48hs una estrategia de gamificacin para incentivar el gobierno abierto en
la Municipalidad de Baha Blanca? Se podr disear un centro de apoyo al emprendedor
para UNICEF en la localidad turstica y rural de Tola, Nicaragua? La respuesta es s, como la
reutilizacin de datos para combatir la inseguridad en Cali y otros centros urbanos; aumentar
el acceso a la telemedicina en Brasil o dar voz a la comunidad afro descendiente en Colombia.
FINDEMO es el prototipado de ideas innovadoras con valor social.
Al final del evento, las soluciones generadas son presentadas a todos los asistentes, alimentan-
do el espritu de colaboracin. A su vez, las mismas son evaluadas por un jurado de expertos,
analizando la viabilidad tcnica, econmica, pero por sobre todas las cosas, el impacto poten-
cial en la comunidad y la capacidad de generar polticas que tengan en el centro al ciudadano.
A su vez FINDEMO es fiesta, todo comienza con un show y luego de la presentacin de los
retos, el momento del cocktail es crucial para que los asistentes se conozcan y formen equi-
pos de acuerdo a sus intereses, tratando de relacionarse con personas provenientes de otros
lugares y disciplinas. En este festival no faltan los shows, el dj permanente y los juegos que
ayudan a crear una atmsfera propicia para la creatividad y el trabajo en equipo.
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Hasta ahora, muchos de los prototipos fueron presentados a presidentes, otros puestos en
marcha luego de un perodo de incubacin al interior del gobierno que present el reto. De
todas maneras, los resultados de FINDEMO deben medirse fundamentalmente por su capa-
cidad de transformar visiones de funcionarios y ciudadanos, alentado en ambas partes la
colaboracin constante en todo el proceso de las polticas pblicas. A su vez, la experiencia
FINDEMO agudiza y ayuda a entrenar algunas competencias emprendedoras como desarro-
llar redes de apoyo, trabajar en equipo, creatividad, entre otras.
Se abre una nueva etapa de la relacin de lo pblico con el conocimiento: el gobierno invitan-
do a resolver.
BIBLIOGRAFA
Australian National Audit Office: Innovation in the Public Sector: Enabling Better Performan-
ce, Driving New Directions. 2009.
Bason, Christian. Leading public sector innovation: Co-creating for a better society. USA:
Policy Press. 2010
Brown, Tim; Martin Roger and Shoshana Berger Capitalism Needs Design Thinking. Harvard
Business Review. December 2014.
Chesbrough, Henry William. Open Innovation: The new imperative for creating and profiting
from technology. Boston: Harvard Business School Press. March 2003
Design Thinking for Public Service Excellence. UNDP Global Centre for Public Service Excellen-
ce. United Nations Development Programme. Singapur, 2014.
Ramirez Alujas lvaro. Los nuevos desafos de la Direccin Pblica Profesional: Innovacin
abierta, gobernanza colaborativa, co-creacin y pensamiento de diseo en la gestin pbli-
ca. IUIOG, GIGAPP. Madrid 2012
19
Herramientas de innovacin aplicadas a polticas pblicas
El estudio del contexto es un elemento vital para mejorar el diseo de las polticas pblicas,
sin embargo, los esfuerzos por teorizarlo han sido escasos, convirtindolo en un justificante
de aquello que no puede ser entendido o explicado al interior del anlisis de poltica pblica.
El objetivo de este trabajo es demostrar la utilidad de la evaluacin del contexto como un
elemento que permite aportar informacin trascendental para el adecuado diseo de una
poltica social municipal.
El diseo de polticas pblicas es una actividad conducida por un nmero de actores de pol-
tica en la esperanza de mejorar la formulacin y los resultados de polticas a travs de la
previsin exacta de las consecuencias de las acciones del gobierno y la articulacin de cursos
especficos de accin a seguir2; sin embargo, esta accin no se realiza en el vaco sino en un
contexto determinado espacial y temporalmente que influye sobre el diseo en dos pilares
principales: la definicin del problema y la seleccin de la alternativa de solucin.
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Los problemas pblicos se encuentran acotados a un espacio y tiempo determinados, lo que
influye en las polticas pblicas que se disean; mientras que los recursos disponibles en el
contexto donde se realiza el diseo de dicha poltica influye en la seleccin de la solucin y la
estrategia que se utilizar para resolver el problema pblico; por lo tanto, el contexto alberga
al problema y a la solucin que justifican un diseo de poltica pblica.
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Los resultados de aplicar la evaluacin del contexto permitieron reconocer que el diseo de
los programas mencionados presentaba problemas importantes relacionados con la selec-
cin de la poblacin objetivo debido a que se excluye de los apoyos a un porcentaje importan-
te de jefas de familia que son adultas mayores. Asimismo se reconoci que la falta de comu-
nicacin entre las reas municipales responsables del diseo y aquellas que instrumenta la
poltica social, genera una brecha entre los diseadores y las beneficiarias.
2 Howlett, M. y R.P. Lejano (2012). Tales From the Crypt: The Rise and Fall (and Rebirth?) of
Policy Design en Administration & Society, 45(3), pp. 357381.
3 Virtanen, T. (2013) Context in the context- missing the missing links in the field of public
administration en Pollitt, Christopher (ed.) Context in public policy and management. The
missing link. Leuven: Edward Elgar. 3-21
4 Kraft, M. y S. Furlong (2012) Public policy: politics analysis and alternative. New York: Sage
5 Ibdem
6 Ibdem
22
Cmo la innovacin puede ayudar a resolver desafos actuales en los gobiernos locales
DESAFOS DE LA TRANSPARENCIA
MARIANO MOSQUERA *
Esto es muy significativo en nuestra cultura poltica donde difcilmente relacionamos la trans-
parencia con la lucha contra la corrupcin en el sector privado.
Considero que estos son dos de los ms grandes desafos para la transparencia en los prxi-
mos aos: el desafo de generar cooperacin pblico privada en la lucha contra corrupcin
y, en particular, en relacin con la apertura conjunta de informacin; y, por otra parte, el desa-
rrollo de condiciones de interaccin para favorecer el paradigma de gobierno abierto en su
enfoque de creacin de valor social y econmico.
En el primer desafo, todava son muy pocos los esfuerzos por desarrollar mecanismos de
rendicin de cuentas por parte del sector privado. Salvo excepciones, las polticas de apertura
de informacin se restringen a prcticas de Responsabilidad Social, ms cercanas a la comu-
nicacin estratgica que a la tica de la transparencia.
Este punto en relacin al segundo desafo puede ser significativo, ya que el paradigma de
gobierno abierto puede favorecer el desarrollo de cadenas de valor pblico privado y la
informacin es el principal activo para esto.
En el segundo desafo, probablemente uno de los mayores impulsos a una nueva idea de
gobierno abierto se dio con el Memorandum sobre Transparencia y Gobierno Abierto que
firm Barack Obama en enero de 2009.
Por primera vez (por lo menos con tanta voluntad poltica) una directiva presidencial mencio-
naba la importancia de la innovacin tecnolgica y de la usabilidad de la informacin. Instaba
a crear informacin amigable y sobre todo a pensar dos conceptos claves: la colaboracin y
la participacin como medios para crear valor social y econmico con la informacin.
La colaboracin deriv en prcticas de articulacin y cooperacin con agentes como empre-
sas y organizaciones, y en tiempos recientes con programadores bajo la idea de ecosistema
de datos.
23
conocimiento social que de otra forma se encontraba disperso e inaccesible para aportar
valor al ecosistema.
Las experiencias de creacin de valor han sido importantes en los ltimos aos (por ejemplo
con aplicaciones para mejorar el transporte pblico o la recoleccin de residuos, entre
muchas otras) basndose en informacin pblica abierta por los gobiernos en plataformas de
datos accesibles para su reutilizacin.
Actores institucionales como los gobiernos locales pueden verse directamente y rpidamente
beneficiados con polticas que trabajen estos dos desafos. La flexibilidad de sus burocracias,
la cercana (sin intermediaciones) con agentes y ciudadanos, sumado a la importancia relati-
va que puede traerle una disminucin de costos con la utilizacin de tecnologa cada vez ms
barata, parecen ser incentivos estratgicos para cambiar la inercia de la transparencia (nica-
mente) como control del Estado.
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MEDUSAPP: UNA APP PARA LA TRANSPARENCIA EN COMPRAS PBLICAS
En este contexto, el pacto de informacin que promueve la app, rompe con este esquema,
buscando el compromiso de las propias empresas en difundir su propia informacin en los
procesos de compras pblicas en los que participan.
Tambin existe una gran ventaja para la sociedad civil que puede acceder a informacin direc-
tamente abierta por las empresas que se presentan a una licitacin. Adems, la app posee un
mecanismo de observacin de universidades y ONG, para el control y la retroalimentacin de
la informacin que difunden las empresas.
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Casos concretos de aplicacin de la innovacin pblica a nivel local
Dada la cantidad de habitantes, segn la Ley Nm. 8102 vigente en la Provincia de Crdoba
denominada Carta Orgnica Municipal que rige a todas aquellas localidades que no supe-
ran las 10.000 personas, Tancacha tiene la siguiente estructura institucional: Un Poder Legis-
lativo compuesto por siete concejales denominado Honorable Concejo Deliberante (en ade-
lante HCD), un/a Intendente que es el Jefe del Departamento Ejecutivo Municipal (en adelan-
te DEM) con sus Secretarios designados y un rgano de Control que es Tribunal de Cuentas.
La legislacin creada por el Estado Municipal, est compuesta por Decretos del DEM, Orde-
nanzas y Resoluciones del HCD.
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Por lo antes descrito el bloque de concejales oficialistas y el DEM comenzaron a pensar en la
necesidad de compilar y sistematizar el cuerpo normativo. Fue necesario un proceso previo
de negociacin de voluntades polticas y esfuerzos conjuntos para lograr el nuevo instrumen-
to de gestin legislativa.
Ante la bsqueda y anlisis de varias posibilidades se decidi entre el DEM y los bloques del
HCD la creacin de un Digesto Normativo electrnico, entendiendo por tal un software que
permitira disponer de la legislacin sancionada desde 1970, de manera inmediata, segn
criterios de bsqueda determinados, para lo que fue necesario digitalizar los textos logrando
as disponer de ellos en soporte magntico.
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En la bsqueda de soluciones a problemas existentes pueden surgir las innovaciones en la
gestin pblica como es el caso del relato anterior. Segn Ramrez -Alujas6 (2012) una innova-
cin en el sector pblico debe tener al menos cuatro elementos la implementacin de una
buena idea, que genere un impacto positivo, los cambios en la gestin pueden ser de diferen-
tes grados y las fuentes de la innovacin a veces pueden ser un nuevo mandato poltico.
Segn la tipologa del autor el Digesto Normativo de Tancacha es una innovacin de tipo
administrativa/organizacional, ya que est referida a los cambios en las prcticas de gestin,
en los procesos y generalmente viene dada por la incorporacin de nuevas tecnologas.
Para dimensionar el cambio, slo basta imaginar, que lo que antes poda tomar una maana
entera de bsqueda y revisin en los archivos municipales, hoy slo necesita hacer un click.
Para el futuro se presenta el desafo de acercar las normas al ciudadano a travs de la pgina
web municipal con la visin focalizada en el e-government.
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Casos concretos de aplicacin de la innovacin pblica a nivel local
Ya no es ninguna novedad que el mundo est atravesando grandes cambios. Sin embargo, el
comienzo de esta transformacin y sus causas no son tan certeras
A pesar de esto, hay algunos hechos que son indiscutibles: entre el ao 1950 y el ao 2050,
la poblacin mundial pasar de 2,5 mil millones de habitantes a 9,5 mil millones. Impresio-
nante, no?.
Porque la gente abandon las reas rurales para vivir en las zonas urbanas? es una pregunta
que requerira todo un ensayo para su anlisis. Sin embargo, las causas fundamentales no
hay que buscarlas muy lejos. Evidentemente, la gente elige para vivir el lugar que le pueda
proporcionar la mejor calidad de vida posible.
Si analizamos la situacin particular de cada continente, se observa que Europa y Amrica del
Norte tienen tasas de poblacin urbana que rondan el 80% en promedio. Y si, es lgico
pensar que las economas ms desarrolladas estn ms urbanizadas. Por el contrario, si
observamos frica y Asia, no encontramos con una tasa de urbanizacin que en promedio no
llega al 50%.
Muy bien... y por casa cmo andamos? Nuestra gran casa, Amrica Latina (AL), tiene una
tasa de urbanizacin que ronda el 80% de la poblacin. Nuestra casa ms chiquita, Argenti-
na, posee un porcentaje de poblacin urbana que est en torno al 92% de la poblacin
Cmo podemos interpretar estos datos? Significan que nuestro pas est condenado al
xito? La tasa de urbanizacin de la Argentina responde a los mismos motivos que las de los
pases desarrollados. La gente se traslada a las ciudades buscando ms y mejores oportuni-
dades.
Los datos que arroja la encuesta realizada por el Observatorio de la Deuda Social de la UCA,
muestran que el 54% de los hogares del conurbano de Buenos Aires no tiene acceso a cloa-
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cas, el 60% no tiene acceso a suministro elctrico y un 57,4% posee dficit en el acceso a Internet.
Una ciudad inteligente es una ciudad que se anticipa a los problemas de la gente y que adems
utiliza intensivamente las posibilidades que la tecnologa le brinda para resolverlos de manera
innovadora. Entonces, el uso indiscriminado de la tecnologa en municipios donde alrededor del
50% de la poblacin aun no accede al servicio de cloacas o agua corriente, no parece muy inte-
ligente.
A la luz de lo que presentamos anteriormente, significan que la agenda de gobierno debe estar
inteligentemente balanceada. Es decir, es necesario coordinar la adecuacin de la infraes-
tructura a niveles ms razonables, y combinarla con una mirada ms hacia el futuro, que tiene
que ver con la innovacin, la productividad y sustentabilidad.
Ahora, la gran pregunta es: cmo innovar?. A diario converso y recorro municipios donde se
observa una gran vocacin innovadora y donde adems se siente el impulso de las nuevas
ideas en las mentes de los nuevos funcionarios. Lamentablemente, muchas veces el impulso
innovador choca con la resistencia de las estructuras verticales tradicionales, y siempre surge
el mismo comentario: los funcionarios municipales se aferran a los procedimientos y estructu-
ras conocidas y es muy difcil instalar un concepto innovador.
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En primer lugar se debe reconocer e instalar el sentido de la urgencia. Basta citar como
ejemplo un informe del McKinsey Global Institute, el cual expone que en la ciudad de Buenos
Aires se patentan 6 inventos de Alta Tecnologa (Hi Tech) al ao. En contraste, en la ciudad de
New York ese nmero es de 850 y en Helsinki, Finlandia, 350. Es conocido el esfuerzo que el
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires realiza para estimular la innovacin y el emprendedu-
rismo, pero estas cifras muestran un sentido de la urgencia que debera hacer de la innova-
cin casi una cruzada.
En segundo lugar, se debe reconstruir la informacin y las mtricas que permitan la lectura
correcta del Status Quo de cada localidad, y hacia donde quiere ir, planteado a travs de objeti-
vos y un plan.
No hay ciudad inteligente sin informacin. En una investigacin propia reciente y an no publi-
cada, sobre 30 indicadores bsicos de en las 15 ciudades ms importantes del pas, sin contar
el rea metropolitana, en promedio el 50% de los indicadores no estn disponibles. Ello hace
muy dificultosa la planificacin y saber si las cosas se hacen bien, si hay avances, o no.
En tercer lugar, se debe instalar un concepto mental fuerte (en ingls mindset) a nivel munici-
pio, que plantee que la innovacin es un deber, y que la misma debe partir de las personas, de
los mismos ciudadanos.
En este sentido, merece una cita el trabajo 100 Ideas para las Ciudades de Mjico desarrolla-
do por la Fundacin Mario Molina, para el Gobierno Federal de Mjico. En ste se plantean
100 ideas para innovar en las ciudades. Vale la pena descatar la nro. 99, Crear barrios para la
innovacin urbana, la cual plantea la necesidad de llevar la innovacin a la base de la pirmi-
de. Es decir, a la gente, al barrio y a sus problemas. Este es un buen paso en el sentido de crear
un ecosistema innovador, que produzca ideas creativas para mejorar la calidad de vida de las
personas. La funcin del Gobierno municipal ser la de coordinador o administrador. Esto a su
vez funcionar como impulso, mediante la participacin activa de la gente para que el munici-
pio tome y desarrolle las ideas originadas en la gente y siga una agenda de innovacin.
En ltima instancia, una Ciudad ser Inteligente, cuando ciudadanos y gobierno comprometi-
dos unifiquen sus agendas para lograr una mejora en la calidad de vida, en forma sostenible.
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