Crisis en la cumbre

por George D. Parsons y Richard T. Pascale

Abril 2007
Reimpresin r0704f-e
En la cspide de su desempeo, los ejecutivos estrella son
vulnerables a un mal difcil de detectar que puede descarrilar
sus carreras. Detecte temprano sus primeros sntomas.
Crisis en
la cumbre
por George D. Parsons y Richard T. Pascale
E
l retrato romantizado de las superestrellas celebra
una feliz combinacin de talentos naturales, am-
bicin, circunstancias y sentido de la oportunidad,
todos contribuyendo a un incesante ascenso hacia la cum-
bre. Pero incluso para los individuos ms dotados y bende-
cidos por una serie de sucesos fortuitos en sus carreras, el
camino hacia la cima no es expedito. A medida que domi-
nan cada etapa en esta ruta, un mal no identificado puede
golpearles. Paradjicamente, su causa es el xito mismo.
Una vez cumplidas las exigencias iniciales del cargo, y
antes de comenzar en un nuevo puesto (con todo lo nuevo
que ste exige), se abre un periodo de vulnerabilidad para
los ejecutivos estrella. Incapaces de mantener el ritmo,
pueden desorientarse y cuestionar sus motivaciones. La
confusin puede transformarse en una desazn interior.
Sin la debida atencin, este sndrome de cumbre puede
descarrilar carreras prometedoras y privar a las organi-
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zaciones de los talentos por cuyo futuro han apostado.
El problema es que sus seales iniciales son difciles de
detectar y fciles de ignorar.
Andrew Thompson (un collage construido a partir de
varias personas a quienes hemos dado coaching), es un
buen ejemplo. A los 36 aos, formado en una universi-
dad de elite y sociable, Thompson tena lo que l mismo
describa como una carrera soada en un banco de inver-
siones de elite. Cual campen olmpico en los servicios
financieros, este joven atraa y conservaba a clientes acau-
dalados al conseguirles retornos bien por sobre la norma.
Promovido rpidamente desde la atencin a clientes indi-
viduales a gestionar el equipo ms importante dentro del
grupo de banca privada para Estados Unidos de la firma,
pas a supervisar activos por US$ 4.000 millones y era
conocido por ir ms all de lo esperado.
En los meses recientes, sin embargo, algo haba cam-
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biado. Lo que empez como un leve desgaste en su brillo
profesional, se convirti en un persistente aburrimiento.
Faltaba la excitacin. Ya no se esforzaba tanto en alcanzar
esas agudas percepciones que traan aquellos excepcio-
nales retornos. Comenz a ignorar las fricciones entre los
miembros ferozmente competitivos de su equipo y se hizo
vulnerable a las distracciones. Se obsesion por completar
todos los das el crucigrama del New York Times. Para su
gran sorpresa, cuando unos amigos le propusieron cruzar
el Atlntico a remo, se sinti muy interesado. Comenz a
comer de ms y a beber exageradamente. Empez a res-
ponder los llamados de los headhunters, ignorados hasta
entonces; lo que le atraa era la perspectiva de un cam-
bio, ms que la naturaleza de los trabajos en s. Segua
sobresaliendo en su trabajo, pero algunos colegas pers-
picaces, incluido su jefe, notaron que Thompson pareca
algo distrado. Aunque el banco lo sigui tratando como
una estrella ascendente, Thompson saba que las aureolas
tienen corta vida en los servicios financieros. Comenz
a preocuparse: los dems descubriran pronto que algo
andaba mal? Haba perdido su brillo profesional?
Mucho se ha escrito sobre las distintas formas en que
los individuos terminan exiliados en sus organizaciones:
congelados, cuando el estilo personal choca con la persona-
lidad de un superior o con la cultura de una organizacin;
consumidos, por la trada txica de una carga de trabajo
abrumadora, la incapacidad de ver el impacto positivo
del propio trabajo y no poder alcanzar las metas de ca-
rrera; mentalmente apartados, por los cambios biolgicos
o psicolgicos que genera una crisis de mediana edad; o
quemados, por una incompatibilidad fundamental entre
las propias capacidades y los requerimientos del cargo.
El sndrome de cumbre es muy diferente. Afecta a eje-
cutivos de desempeo excepcionalmente alto que crecen
con los desafos. Pueden encontrarse en abundancia en
organizaciones de alta tensin: bancos de inversin y em-
presas consultoras de elite; start-ups; empresas de semi-
conductores, de computacin y de desarrollo de software;
y en unidades clave de corporaciones de mltiples pro-
ductos. Estos individuos de alta potencia adoran vencer,
dominar nuevas capacidades, incorporar conocimientos y
superar marcas previas de excelencia. Son adictos a su pro-
pia adrenalina. Pero el afn de superar sus propios lmites
tiende a disiparse una vez dominado el nuevo territorio;
una identidad construida en torno del efecto galvaniza-
dor de enfrentar y superar desafos intimidantes, pierde
su asidero cuando se llega cerca de la cima de la curva
de aprendizaje del cargo. Para un individuo de stos es
extremadamente difcil, o imposible, moverse en terreno
plano. Una curva en forma de S describe acertadamente
el vertiginoso ascenso para llegar a ser competente y la
prdida gradual de impulso en la carrera una vez que estos
individuos han dominado el trabajo. Cerca de la cumbre
es donde comienzan los problemas. (Vea el grfico Curvas
peligrosas).
Esta experiencia de alcanzar la cumbre no es un suceso
que ocurra una vez en la vida, como una crisis de edad me-
diana. La carrera de la mayora de los ejecutivos estrella es
una secuencia de curvas en S. Las cumbres van y vienen,
al igual que en el soneto de Shakespeare, como llegan las
olas a la playa pedregosa/ Cada una reemplazando a la
anterior/ En sucesivo afn todas avanzan desafiantes.
A diferencia de quienes ya estn exiliados en sus or-
ganizaciones, quienes estn en las fases iniciales del sn-
drome de cumbre no han sido congelados ni marginados:
por el contrario, pertenecen al crculo de poder. Rara vez
se sienten desgastados, pues ven el impacto de su trabajo
y saludan las exigencias mayores: de hecho las necesitan
para mantener fluyendo la adrenalina. Sus capacidades no
solamente se alinean con las necesidades organizaciona-
les sino tambin son admiradas incluso celebradas por
sus superiores, colegas y subordinados. En resumen, estos
individuos son ms seguros de s mismos y no sufren de
la inferioridad narcisista con su inagotable bsqueda de
elogios que afecta a tantas vctimas de la marginacin.
Paradojalmente, la desorientacin en la cumbre es ms
profunda para los ms competentes. Quienes han tenido
una ruta suave al xito en un cargo desafiante tienden a
experimentar un mayor grado de confusin. Los costos
para el individuo pueden ir mucho ms all de reveses en
el trabajo u otros tropiezos en el desempeo. La desazn
interior puede aumentar hasta daar la salud y la familia.
La bsqueda de estmulos puede conducir a aventuras
extramaritales u otras conductas autodestructivas. La dis-
traccin y la confusin pueden llevar a malas decisiones
de carrera, sacando a las personas de la va rpida y termi-
nando a la deriva, de un trabajo en otro. Pueden sumarse
a las filas de aquellos hombres o mujeres altamente pro-
metedores que nunca alcanzaron las posiciones o metas
que sus colegas y amistades siempre supusieron que algn
da detentaran.
Para la organizacin, este comportamiento aparente-
mente atpico de quienes menos se esperara que nos de-
cepcionen, es muchas veces un verdadero schock. Tratar
de encarrilar a una persona de stas puede resultar caro,
en trminos de sus aportes perdidos, de perturbacin or-

George D. Parsons (gparsons@rio.com), presidente de Parsons Group, en Eugene, Oregon, es consultor en gestin y coach ejecutivo. Ha traba-
jado con lderes de ms de 100 organizaciones en Estados Unidos, Europa y Asia. Richard T. Pascale (rtpascale@aol.com) es profesor asociado
en Oxford University, estuvo durante 20 aos en Stanford Business School, y ha asesorado a importantes corporaciones en Estados Unidos,
Europa y Asia. Es autor de media docena de artculos en HBR acerca del cambio transformacional, obtuvo el Premio McKinsey por Zen and the
Art of Management (HBR March-April 1978) y ha escrito numerosos libros, siendo el ms reciente El lder en tiempos de caos: las leyes de la
naturaleza y las nuevas leyes de los negocios (Paids Ibrica, 2002), escrito junto a Mark Milleman y Linda Gioja. Reside en California.

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 Crisis en la cumbre

4. EN LA PLANICIE La crisis irrumpe en la

Curvas
peligrosas
Una carrera exitosa no es una
lnea recta hacia la cima. Es
una serie de curvas en forma
de S. Para quienes padecen el
sndrome de cumbre, el pro-
blema comienza a medida que
se aproximan a la cspide en
un determinado trabajo.
cspide del ascenso. El calce perfecto con
la funcin siembra las semillas del problema.
Esto puede precipitar una desazn interna
y confusin creciente acerca de la direccin
de la carrera.
5. DESCENDIENDO La
4 fase terminal del sndrome
se caracteriza por una evi-
dente cada en el desem-
peo y por una conducta
perjudicial a la carrera.
3 3. APROXIMACIN A LA CUMBRE Aqu es
5
cuando el sndrome empieza a emerger.
Dominar el trabajo produce disconformidad
y representa el preludio de una crisis.

2 2. ASCENDIENDO LA LADERA Es un perodo de aprendizaje

y adaptacin al rol. Incluye desarrollar niveles apropiados de
competencia, afinar los talentos relativos al contenido del
trabajo, y aprender a navegar el territorio organizacional y el
entorno competitivo externo.
1

1. COMIENZO DE LA ESCALADA Al asumir un nuevo

rol, la tarea inmediata es evaluar y reunir los reque-
rimientos de la escalada, por ejemplo, construir una
nueva red, establecer relaciones con el propio equipo,
y desarrollar una estrategia para dominar el rea.

ganizacional y de costo del apoyo profesional. Y eso en
el mejor escenario. En el peor, la persona parte sin aviso,
privando innecesariamente a la empresa de su talento
ms prometedor. Los altos ejecutivos se preguntan cmo
no advirtieron las seales, pero esta falla es ms la regla
que la excepcin. Las seales sutiles no son captadas por
los escrutinios tradicionales de las organizaciones, tales
como las revisiones de desempeo y las conversaciones
formales sobre desarrollo de carrera. De hecho, hemos
sido testigos del impacto altamente perturbador de esta
desorientacin en las elites profesionales en una amplia
variedad de empresas. Hemos visto este sndrome en una
gran cantidad de empresas durante las ltimas dos dca-
das, que incluye a General Electric, Intel, IBM, JPMorgan,
Chase, Goldman Sachs y McKinsey. El dao colateral y
nuestra conviccin de que puede evitarse es lo que nos
motiv a escribir este artculo.
La mejor defensa es la intervencin temprana. Las
empresas y, ms especficamente, los propios ejecutivos
estrella necesitan anticiparse al surgimiento de la des-
orientacin que golpea en la cumbre de un trabajo o cerca
de sta. Es posible detectar los primeros indicios y tomar
acciones preventivas; es sobre todo responsabilidad de
la persona, aunque ciertamente sus jefes y pares pueden
ayudar. En este artculo, resaltaremos las causas, los sn-
tomas y la progresin del sndrome, y describiremos qu
se puede hacer para recuperar la lucidez personal y pro-
fesional, y el impulso en la carrera. Estamos convencidos
de que los pasos dados en el momento oportuno pueden
permitir a los ejecutivos de desempeo excepcionalmente
alto no slo evitar o superar el sndrome de cumbre y
prepararlos para el prximo ascenso en sus carreras, sino
tambin profundizar su capacidad de liderar.
Detectar el sndrome
El sndrome de cumbre se desarrolla en tres fases, cada
una con sus sntomas propios. La primera es la aproxi-
macin a la cumbre de un trabajo: cuando una persona,
habiendo ya dominado la mayora de los desafos del
cargo, se acerca a la destreza mxima. Aqu algunos pue-
den esforzarse an ms para tratar de volver a sentir la

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adrenalina del ascenso. La segunda fase es la meseta:
cuando la cumbre ha sido alcanzada y el individuo su-
per prcticamente todos los desafos. Si bien en este
punto una persona menos ambiciosa est dispuesta a
deslizarse en la nueva ruta, el sper-exigente redobla sus
esfuerzos para producir resultados an ms deslumbran-
tes. La tercera fase es el descenso. Es la etapa terminal
del sndrome, cuando el desempeo laboral de un lder
comienza a deteriorarse notoriamente, gatillando una
declinacin acelerada. Mientras se evapora su estatus de
superestrella, la persona deja la empresa, acepta una de-
gradacin o asume una transferencia lateral (vea la tabla
Los sntomas de la crisis de cumbre).
Aproximndose a la cumbre. Tras la intensa y exci-
tante experiencia de adquirir nuevos conocimientos y cre-
cer para asumir los desafos de una nueva posicin, avistar
la cumbre provoca un cambio. La conciencia de que Ya
domino el puesto se instala, dando paso a reflexiones
como Cul es el prximo paso en mi carrera?. Algunas fesional y los problemas de salud vinculados al estrs. El
tareas o deberes comienzan a parecer tediosos, generando
ansiedad (los ejecutivos estrella tienen baja tolerancia
al aburrimiento) y abriendo la puerta a distracciones (el
solitario Sudoku online, soar despierto con caminos no
recorridos y obsesiones con pasatiempos).
Para las sperestrellas, esta fase de aproximacin a la
cumbre es desconcertante. Sienten que algo no est del
todo bien. Les perturba que las ofertas de trabajo y planes
de aventura de pronto les parezcan interesantes. Todava
no cae el desempeo y el trabajo en general sigue siendo
gratificante. Pero pregntele a las personas que estn en
esta fase si su trabajo les excita y le respondern con ex-
presiones elocuentes, como Todava es desafiante, pero
ya no es lo que era o Lo disfruto, pero echo de menos la
emocin.
En la planicie. Durante la fase de aproximacin, los
efectos del sndrome de cumbre no son tan severos como
para frenar las carreras de sus vctimas. Seguirn hasta
la cumbre y luego a la planicie de sus competencias. En
ausencia de nuevos desafos o una nueva funcin, el sn-
drome avanzar si no se presta atencin a los sntomas ini-
ciales. En esta etapa, una paradoja alimenta la confusin:
de acuerdo a todas las mediciones externas (y a los ojos
de todos quienes les rodean) la persona est en el apogeo;
ha confirmado la fe que otros les tuvieron desde el inicio
de su ascenso. Pero su entusiasmo por el trabajo sigue
desvanecindose. Se siente cada vez ms desorientado e
inseguro de cmo proceder. Empieza una agona sobre
el prximo paso en su carrera. Debera seguir trepando que realmente quera, inici una serie de entrevistas algo
por la escala corporativa, o iniciar algo nuevo?, se pre-
gunta. Podra mejorar en lo que estoy haciendo, piensa,
pero a dnde me conducir eso?. Para los ejecutivos
experimentados que han hecho una serie de ascensos de
curvas S, su preocupacin dominante es la prdida del
legado. Habiendo construido una excelente reputacin y
provocado un reconocido impacto en el transcurso de sus
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carreras, se interrogan ahora si stos podrn sostenerse
en el tiempo.
La planicie es donde el sndrome del xito puede des-
encadenar los primeros cambios sutiles en el desempeo.
Se requiere un mayor esfuerzo para obtener los mismos
resultados, incluso cuando el compromiso por lograr esos
resultados disminuye; las llamadas de los headhunters son
mejor acogidas o incluso solicitadas. Mientras luchan
por seguir rindiendo, acogen y hasta buscan mayores dis-
tracciones: el Sudoku se vuelve parte de la rutina diaria;
la aventura a remo por el Atlntico suena apetitosa y las
indiscreciones sexuales son ms tentadoras. Es ms proba-
ble que tome decisiones de carrera precipitadas, buscando
escapar de la incomodidad.
El descenso. sta es la cada desde el estado de gracia.
Las vctimas estn tan perturbadas que los dems detec-
tan naturalmente que algo marcha muy mal. Sus carreras
ahora estn en crisis. Son comunes el autosabotaje pro-
tpico final infeliz: un cambio radical decidido por todas
las razones equivocadas, una destinacin lateral o una
degradacin forzadas.
Veamos el caso de Roberta Simms (persona real, nombre
falso), una ejecutiva de 34 aos de edad que haba pasado
la mitad de su vida laboral en una empresa regional de ser-
vicios de salud en Estados Unidos. Tras impulsar iniciati-
vas para mejorar la calidad de la atencin y reducir costos,
gan fama de genio operacional y ascendi rpidamente
hasta convertirse en CEO de un centro mdico de tamao
mediano. En el camino al apogeo de su trabajo, ignor los
indicios del sndrome de cumbre. En un comienzo, para in-
tentar disipar su creciente inquietud, simplemente se de-
dic a trabajar ms, sin resultado. Descubri que se senta
cada vez ms escepticismo y desencanto con la empresa
matriz. Se le haca ms difcil mantener la compostura
ante los problemas burocrticos. Dio las batallas equivoca-
das y se convirti en crtica de sus subalternos directos. Su
vida personal comenz a verse afectada y se le hizo difcil
concentrarse en el creciente desafo de los competidores
locales. Cuando el desempeo de Simms empez a decaer
las primeras seales fueron el excesivo crecimiento en el
nmero de empleados y el descenso en la cantidad de pa-
cientes los directores corporativos empezaron a perder el
aprecio por su trabajo. Pronto dejaron de verla como una
estrella ascendente. Apenas dos aos antes, Simms haba
considerado permanecer en la empresa por lo menos diez
aos, si no por el resto de su carrera. Ahora, insegura de lo
incoherentes para puestos laterales en pequeas empresas
de estados vecinos.
La leccin es dura: si el sndrome se detecta temprano,
la preparacin para la siguiente ascensin es clara y sim-
ple. Pero si se enfrenta despus de que las cosas empiezan
a deteriorarse, o cuando el desempeo comenz clara-
mente a declinar o la persona ya salt por la borda, se

necesita mucho ms para reparar el dao al prestigio, a las
relaciones y al bienestar personal.
Superando la confusin
Reconocidos los indicios del sndrome de cumbre , el si-
guiente paso para abordarlo es entender las fuentes de la
desorientacin. Son dos: una erosin en la eficacia de la
frmula del individuo para sobresalir en el trabajo, y una
desconexin entre la carrera y el gran propsito de vida.
La frmula ganadora. Una frmula ganadora es la
manera caracterstica que cada persona tiene para marcar
una diferencia. Tracy Goss, una autoridad en el tema de
cmo los ejecutivos pueden reinventarse a s mismos y
a sus empresas, ha descrito la frmula ganadora como
una combinacin de aptitud personal y de conducta, que
determina las contribuciones distintivas que hacemos en
nuestro trabajo y en situaciones personales.
Las frmulas ganadoras tienen dos componentes esen-
ciales: a qu se le presta atencin y qu se hace al respecto.
Algunas personas se concentran en las necesidades no
explicitadas de los protagonistas clave y se convierten en
el tipo infaltable para solucionar problemas. Otros se
concentran en lo que falta o falla en una iniciativa y dan
el alerta sobre errores o colapsos potenciales en sus orga-
nizaciones. Y otros buscan las posibilidades que abre una
situacin la nueva idea o el gran logro por conseguir y
se posicionan como paladines de las nuevas orientaciones.
Otros se preguntan Cul es nuestra meta? y luego movi-
lizan gente para obtener los resultados deseados. Y as en
ms. Las variantes son prcticamente infinitas.
Con un poco de introspeccin honesta, la mayora de
nosotros podramos describir nuestra frmula ganadora
y articular los talentos bien cultivados que la apoyan. La
de Andrew Thompson consista en escuchar las necesi-
dades no expresadas de sus clientes, identificar la mejor
oportunidad para satisfacer esas necesidades y capitalizar
luego su extraordinario talento para vender su solucin
al cliente. Ms especficamente, tena xito detectando
discontinuidades en los mercados financieros que provo-
caban que los activos estuvieran sub o sobrepreciados, uti-
lizando el anlisis y la percepcin para obtener ganancias.
Saba como nadie reunir indicios para convencer a indi-
viduos de cuantiosos recursos, interesados en ese tipo de
oportunidades, de invertir antes que el resto. Era diligente
en supervisar directamente el trabajo y en mantener la
tuicin personal de las relaciones con todos los clientes
importantes, de manera que lo llamaran primero a l.
Una frmula ganadora que funciona bien durante el
ascenso puede rpidamente empezar a perder utilidad a
medida que usted se acerca a la cumbre. Para entonces,
la frmula ya es automtica y subconsciente, lo que lleva
a los ms desprevenidos a hacer ms de lo mismo en una
etapa en que el entusiasmo por lo mismo se est mar-
chitando.
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Crisis en la cumbre
Tras reflexionar un poco, Thompson se percat de que
la frmula que le haba ayudado a sobresalir, ahora era
una desventaja. Los elementos que haban funcionado en
sintona al empezar el ascenso, cuando tena 20 clientes
grandes y manejaba US$ 1.000 millones en activos, repre-
sentaban limitaciones para el crecimiento y el desempeo
ahora que tena 80 clientes y administraba US$ 4.000
millones. S: su frmula le haba asegurado su nicho como
actor clave en la firma, convirtindolo, como l dice, en
un productor de primera lnea. Pero tambin lo haba
llevado a no delegar y a subutilizar terriblemente los ta-
lentos de su equipo de seis personas a medida que creca
su base de clientes. Era un solista de las soluciones ms
que un compositor y conductor de una orquesta de elite.
En lugar de incentivar el crecimiento, su frmula gana-
dora estaba ahora poniendo un techo, tanto a l como a
su equipo. Cuando mir su frmula ganadora bajo este
prisma, Thompson capt que necesitaba reinventarla.
El gran propsito de vida. A medida que decrece la
eficacia de la frmula ganadora, comienza a manifestarse
a menudo una desconexin profunda: una sensacin de
que el gran propsito de vida de alguna manera se ha per-
dido. Totalmente inmerso en dominar un trabajo, para un
empleado estrella es fcil perder contacto con sus valores
fundamentales, sus aspiraciones y con la inquietud acerca
de cmo se ajusta mi carrera con lo que espero de la vida.
Una vez que el trabajo ya no es tan demandante, este tema
comienza a aflorar, sumndose a la confusin y haciendo
mucho ms difcil discernir sobre el curso correcto.
Para enfrentar este vaco, Thompson trabaj con un
coach elaborando una serie de listas que identificaban
las cosas que le eran ms importantes : aspiraciones de
carrera, aportes de su trabajo en el pasado, valores y creen-
cias fundamentales, atributos personales, y las personas
que significaban ms en su vida. Anot cada tem en tarje-
tas. Recogan recuerdos, pensamientos acerca de segundas
o terceras posibles carreras, reflexiones sobre su misin en
la vida y la influencia de sus mentores. Distribuy las tar-
jetas en grupos sobre una gran mesa, ordenndolas segn
sus significados y conexiones. Este ejercicio le ayud a
reconocer cunto se haba apartado de sus ideales y cmo
haban cambiado sus ambiciones. stos son algunos de los
hallazgos que Thompson extrajo de este ejercicio:
Se haba involucrado excesivamente en el da a da de
la atencin a clientes y de sus portafolios de inversio-
nes. Se haba dejado atrapar por la microgestin de
detalles que habran podido ser fcilmente delegables
a los miembros de su equipo y su personal de apoyo.
Se permiti quedar aislado de valiosos mentores que
alguna vez le brindaron opiniones y consejos en tiem-
pos difciles.
Haba perdido un atributo personal que haba sido el
sello de sus primeros ascensos: no tomarse a s mismo
muy en serio y no permitir que el trabajo lo consu-
miera por entero.
C r i s i s e n l a c u m b re
Los sntomas de la crisis de cumbre
FASE DEL SNDROME SNTOMAS INTERNOS
Aproximacin Descontento de baja intensidad
Premoniciones sobre prdida de brillo
Qu pas con la emocin?
Planicie Prdida de entusiasmo
Temor a perder el impulso de carrera
y el legado
Qu pas con mis metas?
Descenso Sensacin de estar perdido
Escepticismo, rabia, frustracin,
a flor de piel
Qu pas con mi carrera?
Susambiciones haban variado. Siendo un solista es-
trella, lo haba atrado cada vez ms la idea de dirigir
una organizacin ms grande y probar sus capacidades
de direccin.
Agobiado por el trabajo, estaba perdiendo contacto
con su esposa e hijos.
Haba descuidado por largo tiempo su inters en los
trabajos comunitarios. (Antes era voluntario en un re-
fugio para los sin casa y haba participado en el consejo
de una organizacin sin fines de lucro que apoyaba a
las vctimas de abuso).
El placer de ensear y de actuar como mentor haba
dado paso a un impulso absorbente por producir resul-
tados personalmente.
Mientras observaba estas conclusiones, Thompson lleg
inevitablemente a plantearse la gran pregunta: Qu que-
ra lograr en su vida laboral? Para ayudarse a responderla,
Thompson escribi un discurso fnebre: un panegrico
de tres minutos sobre su vida y lo que sta haba signifi-
cado para aquellos con quienes se encontr a lo largo del
camino. Sus temas incluan ayudar a las personas a descu-
brir sus talentos profesionales y sacar el mximo de ellos;
hacer evolucionar sus propios atributos y su experticia
comercial como asesor de grandes fortunas, y llevarlos al
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SNTOMAS EXTERNOS
Sutil prdida de brillo
Aparicin de distracciones
- Obsesiones con pasatiempos
- Mayor apetito de estmulos
- Soar despierto
Inters por ofertas no solicitadas
Trabajar ms duro para hacer lo bsico
Distracciones ms serias
- Aventuras tipo escalar el Everest suenan ms tentadoras
- C  uriosidad intensa por estilos de vida y relaciones nti-
mas alternativos
- Ms vacaciones
Opciones de carrera no convencionales atraen una consi-
deracin desproporcionada
Trabajo ms duro para disimular la prdida de compromiso
Distracciones severas
- Abuso de sustancias
- Indiscreciones sexuales
- Mala conducta
- Sabotaje inconsciente de la carrera
Renuncia
siguiente nivel. En su panegrico, se describi a s mismo
como una persona que haba sobresalido en su carrera sin
tomar al trabajo (o a s mismo) con demasiada gravedad,
alguien que siempre haba conservado el humor y la gra-
cia. Describa a un hombre que haba dejado los lugares
donde trabaj mejor que como los encontr. Colocarse en
el futuro y recordar su vida le ayud a clarificar sus metas
profesionales.
A esta altura, qued en situacin de articular lo que
esperaba de su trabajo actual y de los trabajos por venir.
Ahora poda describir aquellas caractersticas especiales
que cautivaran su corazn y despertaran su imaginacin.
Ms que buscar un nuevo trabajo, Thompson decidi que
se esforzara por desarrollar su actual posicin en gestin
de patrimonio a un ritmo mucho ms rpido, recurriendo
a las capacidades de sus colegas y promoviendo un mejor
trabajo de equipo. Ampliara su foco ms all de los mer-
cados financieros y de las oportunidades de inversin,
para desarrollar a la gente que le rodeaba detectando y
nutriendo su potencial de crecimiento. Buscara influir en
la orientacin estratgica de la firma, participando volun-
tariamente en grupos de trabajo destinados a ampliar la
gama de productos de inversin y servicios. Sin embargo,
no conquistara estas metas profesionales a costa de todo

lo que le era cercano y querido en su vida personal; ree-
quilibrara la ecuacin trabajo/vida, de modo que pudiera
dedicar ms tiempo a su familia y a proyectos sin fines de
lucro. Para hacer todo esto, necesitara aprender a trabajar
de un modo diferente, no trabajar ms.
Saliendo de la cumbre
Tras recuperar el equilibrio, Thompson ahora poda co-
menzar la tarea de adquirir nuevos recursos de liderazgo,
es decir, identificar las capacidades que requera para
cumplir las exigencias de su nueva descripcin de cargo.
Esto implicaba retomar cinco reas de competencias (las
llamamos dominios) que resultan crticas para expandir
nuestra capacidad de liderar.
El dominio del poder. Durante el transcurso de sus
carreras, los lderes deben aprender a utilizar el poder de
diferentes maneras. Es comn que las personas en posi-
ciones iniciales de gerencia obtengan resultados a travs
de la fuerza de su autoridad o experticia (por ejemplo,
involucrndose directamente en la direccin de un equipo
encargado de una tarea especfica). A medida que los l-
deres se desarrollan, no obstante, el objetivo inicial de
conseguir poder evoluciona hacia una meta de empode-
rar a otros para producir resultados sobresalientes. Los
lderes aprenden a compartir y transferir poder dentro de
la organizacin y, a la larga, a ayudar a otros a desplegar
su poder, por lo general mediante formas de delegacin
como la creacin de iniciativas ad hoc o nuevas lneas de
negocio. Esta travesa exige que el lder supere un reto fun-
damental: aceptar la leccin contra-intuitiva de que para
ser ms poderosos deben renunciar a su necesidad de con-
trolar. Consecuentemente, deben, por ejemplo, aprender
a establecer el equilibrio ptimo entre la libertad y la su-
pervisin que brindan a sus subordinados. Deben calcular
cmo elegir a los miembros de un equipo de manera que
las fortalezas de unos compensen las debilidades de otros.
Deben aprender cmo ayudar a las personas para que des-
cubran por s mismas las soluciones a los problemas.
El dominio del conflicto. Temprano en sus carreras,
los lderes aprenden a enfrentar y manejar conflictos, en
lugar de evitarlos. Aun as, consideran los conflictos como
un indicador de que algo anda mal y tratan de enfriarlos
rpidamente para minimizar su impacto negativo. Con el
tiempo, los lderes aprenden a utilizar el conflicto como
un medio para un fin, y pueden incluso tratar de gene-
rarlo; por ejemplo, para inducir a una organizacin a con-
siderar varias opiniones contrapuestas, para abordar desa-
fos complejos o para ir ms all de creencias, conductas y
prcticas obsoletas. Estimular y guiar los conflictos vlidos
requiere que los lderes aprendan a disear y facilitar re-
uniones donde la prioridad sea un debate vigoroso. Esto
implica, entre otras cosas, evitar que sus propias conduc-
tas, por vas sutiles, ahoguen un intercambio importante,
y regular el nivel de tensin en el conflicto de manera que
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Crisis en la cumbre
un debate de ideas ms robusto pueda producir grandes
saltos.
El dominio de las relaciones. A medida que los lde-
res avanzan en ese dominio, profundizan su capacidad
para comprender, apreciar y relacionarse con un amplio
espectro de personas de diferentes estilos y convicciones.
As son cada vez eficaces para influir sobre las personas. Al
inicio de sus carreras, los lderes deben aprender a resistir
la tendencia natural a seleccionar subordinados directos
cuyas trayectorias y enfoques sean iguales a los suyos. Re-
clutar un equipo variado es particularmente importante
cuando los mercados o los clientes para los que trabaja el
equipo son a su vez diversos. Ms tarde, los lderes deben
aprender a pensar polticamente y a urdir una serie de ini-
ciativas para terminar con los callejones sin salida, tanto
interpersonales como organizacionales.
El dominio del futuro. Al comienzo, la mayora de
los ejecutivos se enfocan en alcanzar metas inmediatas,
habitualmente objetivos especficos de produccin, finan-
cieros o de participacin de mercado. Al progresar en sus
carreras aprenden a configurar visiones y estrategias ms
amplias: redefinir la naturaleza del servicio prestado a los
clientes, por ejemplo, o reinventar productos que fijarn
nuevos estndares de desempeo. Una de las lecciones ms
difciles para los lderes es entender que aunque deben ser
capaces de reconocer una visin relevante, no tienen por
qu crearla ellos mismos. Escuchando y consultando a
otros pueden generar una imagen del futuro que llegue
a las personas de toda la organizacin. Parafraseando a
Fritz Roethlisberger, un pionero en relaciones humanas
y comportamiento organizacional: la mayora de las per-
sonas piensan que lo que hacen en el presente constituye
el medio y que el futuro resultante representa el fin. En
realidad, el futuro es el medio y el presente es el fin. Esto
suena a parbola Zen, pero da en el clavo.
El dominio del aprendizaje. Al inicio de sus carreras,
los ejecutivos estrella se concentran por lo general en
sobresalir en su materia y en asimilar los rudimentos de
gestionar a otros. (Thompson pasaba una hora al da es-
tudiando estrategias de inversin durante sus primeros
aos). Es menos probable que presten atencin a lo que
otros subordinados directos y colegas podran necesi-
tar aprender. Slo ms tarde en sus carreras es normal
que evolucionen como coach con las capacidades de en-
seanza que se requieren para ayudar a mejorar el des-
empeo de un individuo o de una organizacin. La mayor
piedra con que tropiezan en este camino es confundir el
mandar con el coaching. En la mayora de los casos, lder y
subordinado deben emprender una exploracin conjunta
para elaborar una agenda de desarrollo que no slo satis-
faga las aspiraciones del subordinado sino que tambin
optimice el desempeo de la empresa. Los lderes descu-
bren que, a travs de este proceso, pueden demostrar com-
promiso con el xito de un subordinado. El coaching que
sigue a esta exploracin acelera el avance del subordinado
C r i s i s e n l a c u m b re
y refuerza sus vnculos con la organizacin. Este proceso
es una de las mejores maneras para asegurar continuidad
de liderazgo.
Los ejecutivos recorren estos dominios en forma natu-
ral a medida que asumen un nuevo rol. En otras palabras,
buscan automticamente desarrollar las destrezas y per-
cepciones adecuadas para cada ciclo de trabajo. A medida
que ascienden y dominan mejor su cargo, sin embargo,
la bsqueda de competencias se hace menos urgente y
puede agotarse por completo. Esta prdida del apetito
debera servir de alerta, un indicio temprano de la apari-
cin del sndrome de cumbre, que seala la necesidad de
revisitar los dominios. Explorar conscientemente los do-
minios e identificar el siguiente conjunto de competencias
necesarias permite a los ejecutivos estrella reinventar sus
frmulas ganadoras.
Cuando Andrew Thompson lo hizo, se percat de que
necesitaba resistir la tentacin de la microgestin (que
inadvertidamente lo llev a tratar a sus colegas como asis-
tentes personales glorificados). Tuvo que aprender a dele-
gar, con lo que liber tambin parte de su tiempo y pudo
unirse a grupos de trabajo a nivel de divisin, ampliando
sus horizontes y el alcance de su liderazgo.
Thompson comprendi que reorientar a sus seis ase-
sores de gestin de patrimonio a fin de maximizar sus
talentos particulares y asegurarse de que cada uno de-
sarrollara su nicho especfico en el equipo, requerira de
mucho coaching y conduccin, y a veces de la aplicacin
de mano dura cariosa. Para ayudarlos y para atender
mejor a la creciente cartera de grandes inversionistas,
necesitaba tambin reforzar el personal de apoyo de su
grupo. Reconoci adems la necesidad de crear una visin
convincente para su equipo: duplicar los activos gestiona-
dos durante los siguientes cinco aos, y reafirmar el esta-
tus del equipo como el mejor de su clase en la generacin
de retornos extraordinarios para los clientes. Finalmente,
captar y asesorar a inversionistas sofisticados requerira
un flujo de nuevas ideas de inversin y nuevos productos.
Thompson necesitara entonces expandir sus redes y co-
laborar con individuos y grupos de otras divisiones, espe-
cialmente con aquellos con experticia en bienes races, en
fondos de inversin y en mercados emergentes.
En otras palabras, Thompson necesitaba ampliar su red
de relaciones, generar y controlar conflictos, aprender de
otras unidades de la empresa e influir sobre colegas ante
quienes no tena autoridad directa. Thompson compren-
di que, en cada dominio, deba evolucionar hacia el si-
guiente nivel.
pero no tienen por qu descarrilar carreras prometedoras.
Este proceso de reconocimiento y tratamiento del sn-
drome de cumbre puede disipar la desorientacin que a
menudo afecta a los ejecutivos estrella cuando se aproxi-
man o llegan a la cima de un trabajo. Puede anular la con-
fusin y crear un nuevo contexto para una vida de trabajo
equilibrada, desafiante y plena. Una vez que pueden ver y
10 harvard business review
aceptar que su condicin no es nica, que una reorienta-
cin peridica es parte natural y regenerativa del trabajo
interno de liderazgo, los ejecutivos estrella pueden mirar
hacia adelante con mucho ms discernimiento.
En trminos generales, mejores mapas mentales permi-
ten decisiones ms sabias. Al final, algunos pueden deci-
dir (como hizo Thompson) buscar dentro de sus actuales
organizaciones un entorno diferente en el cual crecer y
sobresalir . Otros pueden reflexionar y decidir buscar me-
jores horizontes. El trabajo en la cumbre separa el trigo
de la paja.
Para orientarse en esta tarea es necesario dominar sus
cuatro etapas: primero, comprender su frmula ganadora
(cmo ella le controla, y no viceversa) y el rol vital que
sta juega en sentirse estancado o perdiendo su diferen-
cial; segundo, reconectarse con un propsito fundamental;
tercero, readecuar el trabajo actual o futuro para alinear
mejor las aspiraciones ntimas con los requerimientos ex-
ternos del trabajo; y, cuarto, generar una va de desarrollo
que permita elevar algunas aptitudes bsicas de liderazgo
al siguiente nivel, adecuadas a las exigencias de la nueva
situacin.
Nada de esto es fcil, pero para los individuos talento-
sos y las organizaciones que depende de ellos, la deteccin
temprana es mucho mejor que apostar a una cura poste-
rior, cuando la crisis ya se ha manifestado plenamente.
Quienes gestionan a personas de alto desempeo pueden
jugar un papel permaneciendo alertas ante los sntomas
tempranos de tedio y utilizando las conversaciones for-
males de revisin para develar seales latentes del aburri-
miento por emerger.
Las organizaciones pueden ayudar de varias otras ma-
neras formales. Pueden educar a las personas de alto
desempeo y a sus superiores respecto del sndrome de
cumbre como parte de los programas de desarrollo de lide-
razgo. Adems, pueden crear oportunidades para los ms
vulnerables de chequearse a travs de breves evaluaciones
externas, autoevaluaciones online, o accediendo a entre-
vistas estructuradas realizadas por mentores calificados y
entrenados. Algunos de estos enfoques pueden integrarse
a los sistemas tradicionales de evaluacin de desempeo.
Todos los participantes altos ejecutivos, departamen-
tos de recursos humanos y los mismos individuos de alto
desempeo deben recordar que una carrera exitosa no
es una lnea recta hacia la cima; consiste en una serie de
curvas en forma de S, cada una de las cuales comienza con
una promocin importante o una redefinicin del trabajo.
La confusin y la prdida de rumbo son parte del juego,
Si se anticipa al sndrome de cumbre, se reconoce su apa-
ricin y se lo enfrenta en sus primeras etapas, usted puede
revitalizar una carrera y proyectar a los lderes talentosos
a mayores alturas.
Reimpresin R0704F-E
 Cmo las ejecutivas
estrella construyen talentos
transportables
por Boris Groysberg

Febrero 2008
Reimpresin R0802D-E
Los estudios demuestran que los empleados estrella suelen fracasar
cuando cambian de empresa. Pero un anlisis ms detallado revela que
eso se aplica principalmente a los hombres.

Cmo las ejecutivas estrella

construyen talentos
transportables
por Boris Groysberg

H
ace unos cuatro aos, en medio de la intensa
guerra por el talento, mis colegas y yo escribi-
mos un artculo en estas pginas advirtiendo a
los ejecutivos sobre los riesgos de traer ejecutivos estrella
de la competencia. Despus de estudiar las trayectorias
de ms de 1.000 analistas burstiles estrella, descubrimos
que cuando una estrella se cambia de empresa, no slo
cae su desempeo, sino tambin el valor de mercado de
la nueva empresa empleadora. Es ms, estos actores no
tienden a quedarse por mucho tiempo con sus nuevos
empleadores, a pesar de los generosos paquetes de com-
pensaciones que les ofrecen. O sea, todos pierden.
Pero un anlisis ms profundo de los datos revela que
la cosa no es tan simple. Un grupo de analistas mantuvo
sostenidamente su estrellato despus de cambiar de em-
pleador: las mujeres. A diferencia de sus colegas hombres,

Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
Cmo las ejecutivas estrella construyen talentos transportables
las estrellas femeninas (189 estrellas mujeres, 18% de los
analistas estrella que estudi) que cambiaron de firma se
desempearon igual de bien, en general, que quienes se
quedaron donde estaban. Y mientras los inversionistas
parecan creer que las empresas estaban pagando de ms
por las estrellas masculinas y parecan anticiparse a una
cada en el desempeo de los hombres, eso no fue as para
las estrellas mujeres. Las firmas que adquirieron estre-
llas masculinas sufrieron una prdida en el precio de sus
acciones de 0,93%, mientras que las adquisiciones de las
estrellas femeninas generaron un aumento insignificante
en el precio de las acciones de 0,07%.
Las mujeres analizaban un rango ms amplio
de factores que los hombres cuando
decidan salir de una empresa.
Por qu esta discrepancia? Principalmente por dos
razones. Primero, las mejores analistas mujeres parecen
haber construido su valor profesional sobre relaciones
externas y transportables con clientes y con las empre-
sas que cubran, ms que en las relaciones dentro de
sus firmas. En cambio, los analistas hombres construan
un mayor capital humano especfico para sus firmas y
sus equipos, invirtiendo ms en las redes internas y en
las capacidades y recursos nicos de las firmas donde
trabajaban.
Segundo, las mujeres tenan ms cuidado cuando eva-
luaban un posible nuevo empleador. Evaluaban sus opcio-
nes con mayor cautela y analizaban un rango ms amplio
de factores que los hombres cuando decidan salir de una
empresa donde ya eran exitosas. Las analistas estrella,
al parecer, toman el entorno de trabajo ms seriamente
pero dependen menos de l que los hombres estrella.
Ellas buscan empresas que les permitirn construir exito-
samente su valor profesional, y a su manera.
Con esto no atribuimos las fortunas de las estrellas mu-
jeres a caractersticas innatas de gnero. La transporta-
bilidad del desempeo de las estrellas femeninas parece
ser el resultado de elecciones estratgicas que hicieron
en respuesta a situaciones que enfrentaron en el trabajo.
Estas estrategias las volvieron estrellas, y tambin hicie-
ron que sus habilidades fueran muy eficaces en otras em-
presas. La ex estrella de Morgan Stanley Carol Muratore
Boris Groysberg (bgroysberg@hbs.edu) es un profesor asistente
en Harvard Business School en Boston.
2 Harvard Business Review | Febrero 2008
nos dijo: Para una mujer en cualquier empresa, es ms
fcil focalizarse hacia afuera, donde usted puede definir
y brindar los servicios requeridos para tener xito, que
navegar por los padrinazgos internos y la estructura de
poder dentro de una firma dominada por hombres.
Aunque las mujeres estrella adoptan estas estrategias
de carrera como una forma de superar las normas insti-
tucionales que las ponen en desventaja, sus estrategias
no son una segunda mejor alternativa sino ms bien un
poderoso conjunto de habilidades de las que cualquier
ejecutivo debera aprender. Mi investigacin se focaliza
en un mercado laboral los analistas de Wall Street, pero
los desafos que enfrentan estas mujeres son similares
a aquellos que se dan en otros sectores basados en el
conocimiento, como la consultora en gestin, las rela-
ciones pblicas, la publicidad y el derecho. Algunas de
las acciones de las mujeres estrella fueron diseadas para
ayudarles a avanzar dentro de sus empresas, y slo au-
mentaron su transportabilidad de forma incidental; otras
fueron deliberadamente adoptadas para asegurarse de
que seran capaces de triunfar en cualquier parte. Como
sea, las estrategias de las mujeres estrella pueden ayudar
a hombres y mujeres a mejorar su capacidad de brillar y
destacarse en cualquier entorno.
Construir una red externa
La mayora de la gente de ventas, corredores y ejecuti-
vos de banca de inversiones son hombres, y los hombres
tienden a pasar el tiempo con otros hombres. Las mujeres
estrella en mi estudio, superadas en sus esfuerzos por in-
tegrarse en la estructura de poder existente, se movieron
bastante lejos para cultivar las relaciones con sus clientes
y sus contactos en las empresas que cubran. Su decisin
de mantener un foco externo se bas en cuatro factores
principales: relaciones internas difciles; malos mentores;
colegas que las ignoraban; y una posicin vulnerable en
el mercado laboral.
Relaciones internas difciles. Puesto que son una
minora llamativa entrando en una cultura cerrada, las
mujeres de este estudio carecan de las alianzas naturales
cuando llegaron a Wall Street. La abierta malicia y la ex-
clusin deliberada no eran comunes, pero no era raro que
no hubiera una aceptacin sincera. Las empresas hicieron
pocos ajustes, ya sea por un abierto sexismo o simple-
mente porque a los hombres que dirigan el negocio no
se les ocurri que la cultura corporativa tendra que cam-
biar. Sara Karlen, una ex ejecutiva de recursos humanos
en el departamento de anlisis burstil en Merrill Lynch,
nos dijo que las personas se sienten ms cmodas for-
jando relaciones con quienes son como ellas; en el mundo
de la banca de inversiones esto significa otros hombres.
Algunas mujeres tambin sealaron los riesgos de cul-
tivar relaciones internas, riesgos que no se aplicaban a los
hombres. Usted no querra que se dijera de usted, ella
obtuvo esa alta calificacin del ejecutivo de ventas porque
duerme con l, dijo la ex analista estrella Bonita Austin.
Pienso que usted es mejor tratada como analista mujer
manteniendo una relacin cordial pero muy profesional
con todos los hombres de su empresa, especialmente con
la fuerza de ventas y de corredores, o con cualquiera que
tenga un impacto en sus compensaciones. Las analistas
entonces enfrentan un doble vnculo. En un sector ba-
sado principalmente en relaciones y redes, no pueden
permitir acercarse a sus colegas masculinos por temor de
que sus relaciones sean mal interpretadas.
Malos mentores. La mayora de las analistas que se
han convertido en estrellas han tenido mentores; de he-
cho, la mayora de las diferencias ms marcadas entre
mujeres estrellas y no estrellas en anlisis burstil es el
acceso a un mentor que las apoyara. Ellas tenan menos
posibilidades que sus colegas masculinos de tener mento-
res, y aquellas que tuvieron uno recibieron menos apoyo
que los hombres estrella.
Es ms, las analistas del estudio reportaron que in-
cluso cuando tenan mentores, ellas tendan, ms que los
hombres, a ser tratadas como si estuvieran a prueba. En
consecuencia, ellas se perdan uno de los servicios ms
valiosos que puede entregar un mentor: el acceso a una
red de relaciones. Karlen cont una historia de cuando se
uni a otra firma despus de dejar Merrill Lynch: Este
sujeto haba llegado para ser el director responsable del
riesgo. Llevaba tres das en la empresa, y el CEO lo acom-
pa a visitar diferentes oficinas para presentarle varias
personas. Yo tena que darme cuenta por m misma: A
quin debo conocer? Se lo pregunt al CEO... Me dio
tres nombres. Y dijo, no necesitas conocer a ms de tres
personas. Una estrella masculina reconoci que era re-
nuente a ser mentor de mujeres porque corra el riesgo
de perder el tiempo: Muchas analistas se van porque es
demasiado difcil tener xito en este negocio; muchas se
van por razones personales... [Los hombres] tienden a
quedarse ms tiempo, por lo que el fruto del mentoring
siempre est a la vista.
Es ms, los hombres que son mentores de mujeres
no pueden ofrecer mucho en lo que se refiere al apoyo
psicolgico cmo lidiar con el sexismo, por ejemplo, o
cmo equilibrar la carrera con la familia mientras que
las mentoras, cuando las hay, pueden no estar en posicin
de facilitar la integracin de sus discpulas en la cultura
de la empresa. Las mujeres muchas veces no quieren
tener una mentora, porque... no siempre es una ayuda,
dijo Karlen.
Colegas que las ignoran. Los reportes y las ideas de
inversin de los analistas son normalmente difundidos
a clientes compradores por parte de la fuerza de ventas
de los bancos de inversin, la que tradicionalmente est
compuesta por hombres. Sus culturas de camerinos y ba-
res con canales de deportes dificultan el que las analis-
tas forjen vnculos fuertes. Un vendedor le dir que est
vendiendo al producto y a la persona, y que cuando viaja
con un analista, el tomarse unos tragos en el bar es parte
importante del proceso en que se forja la confianza y el
conocimiento mutuo. Es menos probable que las mujeres
viajen, especialmente si tienen familias, y la probabilidad
de que vayan a un bar es menor que la de un hombre.
No se trata de que falte un intercambio de informacin:
el vendedor podra ojear el currculum de la analista o
recoger los detalles necesarios durante un viaje de diez
minutos arriba de un taxi para visitar a un cliente. Pero la
camaradera que todo lo facilita no est ah. La ex analista
estrella del sector minorista Josie Esquivel lo plante con
realismo: [No puedo] ir a beber con la fuerza de ventas.
As funciona el mundo. Uno se las arregla brindando
servicios directamente a los clientes.
Los vendedores reconocen el dilema. Uno lo plante en
trminos crudos pero honestos: Digamos que tenemos
a dos analistas, John y Joanne, igualmente inteligentes,
igualmente buenos analistas, ambos con ms o menos
30 aos de edad, ambos trabajando 14 horas al da. El da
slo tiene 24 horas, de modo que debo asignar mi tiempo
de manera inteligente Quin tiene ms posibilidades
de quedarse en la empresa? Segn mi experiencia, debe-
ra decir que John. Joanne se va a casarpuede decidir
tener hijos. No es racional? Es que as es el negocio.
Una posicin vulnerable en el mercado laboral. Al-
gunos aspectos de las elecciones hechas por las mujeres
en el estudio representaron un esfuerzo consciente por
proteger su transportabilidad ante un eventual despido.
Incluso las firmas amigables con las mujeres tienden a
despedir a ms mujeres que a hombres durante las con-
tracciones econmicas. Aunque las mujeres constituan
21% de los analistas de Wall Street en 1986, por ejemplo,
64% de los despedidos despus del crash de 1987 eran
mujeres.
Las mujeres se concentraron en construir relaciones ex-
ternas con los clientes para compensar estas desventajas
internas. sta es una estrategia altamente adaptativa y
estratgicamente astuta. No slo protege su transporta-
bilidad, sino que tiene el beneficio adicional de fomentar
Febrero 2008 | Harvard Business Review 3
Cmo las ejecutivas estrella construyen talentos transportables

su reputacin ante los colegas. Las mujeres que se proba-
ron a s mismas su capacidad, apareciendo en los rankings
de Institutional Investor de fortaleza en las relaciones con
sus clientes, descubrieron que eran tomadas ms en serio
dentro de sus empresas. Una mujer estrella, despus de
haber aparecido en el ranking por primera vez, empez
a recibir llamadas de colegas que antes la haban igno-
rado. Un vendedor confirm desde la otra vereda, y sin
ninguna vergenza, que este fenmeno es real. Ahora,
dijo, cuando los clientes empiezan a preguntar por una
estrella recientemente ungida, me obligan a saber cosas
[sobre ella].

Equilibrar las relaciones

internas con las externas
Cuando se trata de diferencias de
gnero, la leccin principal de mi
investigacin es que las estrellas
mujeres construyen habilidades
que son ms transportables que
las de sus colegas masculinos,
en buena medida porque estn
ms focalizadas en sus relaciones
externas. Pero los empleados que
se concentren en las relaciones ex-
ternas para proteger su transport-
abilidad deberan estar conscientes
de que esta eleccin a veces puede
dificultar su progreso interno de
carrera. Mientras las estrellas
mujeres que cambiaron de em-
presa para hacer el mismo trabajo
continuaron desempendose bien,
quienes pasaron de tener roles de
contribucin individual a tener roles
de gestin en sus firmas experi-
mentaron transiciones difciles.
Un analista estrella progresa desde
hacer contribuciones individuales a
ser una gerente, pasando una parte
significativa de su tiempo traba-
jando con colegas, superiores y
subordinados directos internos para
hacer el trabajo. Esta transicin
es difcil para las mujeres que se
han enfocado principalmente en
construir relaciones externas. Un
ejecutivo exitoso necesita una
comprensin profunda y amplia
de la cultura interna y un conjunto
slido de relaciones dentro de la
firma. Segn las palabras de una
ex analista estrella, actualmente
una alta ejecutiva, tu vida cambia mujeres analistas en este estudio
cuando pasas a ser una ejecutiva. consistan en apenas uno o dos
. . . Realmente tienes que empezar empleados, normalmente analistas
a desarrollar relaciones con tus sin experiencia u otros experimen-
pares de la empresa. As es cmo tados pero sin rango. Los equipos
se hacen las cosas: a travs de liderados por analistas hombres
relaciones. Si eres una analista tendan a ser ms grandes y a
que construye su valor profesional menudo transfuncionales; tambin
basndote en tus clientes y en tus incluan vendedores y corredores.
empresas, tienes que reenfocarte As que la tendencia de las mujeres
y empezar a construir relaciones a enfocarse hacia fuera puede ser
internas. Si no tienes relaciones, no un obstculo para sus posibilidades
tienes confianza y pronto tampoco de ser parte de un cambio grupal
tendrs tu trabajo. Por ello, es de trabajo.
importante que las mujeres trans-
formen su xito, construido sobre
relaciones externas, en relaciones
internas slidas.
Otro efecto lateral del foco externo
es que puede limitar las opor-
tunidades de las mujeres para
cambiarse en equipo (los llamados
traslados o lift outs). Cambiar de
empresa como parte de un equipo
tiene un efecto protector en el
desempeo: a las estrellas que se
van con sus equipos les va mejor
que a aquellas que se van solas.
Las estrellas mujeres, cuyas rela-
ciones internas no son tan slidas
como para liderar el traslado de
un grupo, no tienen esta oportu-
nidad. Slo 20% de las estrellas
mujeres cambian de empleadores
como miembros de un lift out en
comparacin con 29% para el caso
de los hombres. Es ms, la may-
ora de los equipos liderados por

4 Harvard Business Review | Febrero 2008

 Estudiar a los posibles empleadores
Hay un acuerdo abrumador entre hombres y mujeres
respecto de que las mujeres cambian de empleador con
mayor prudencia, probablemente porque la experiencia
les ha enseado la importancia del entorno y la cultura
tanto en su desempeo como en su satisfaccin laboral.
Mientras los hombres tienden a concentrarse en las com-
pensaciones, es ms probable que las mujeres sopesen
mltiples consideraciones al tomar una decisin de ese
tipo, como las actitudes visibles del director de investiga-
Las mujeres buscan organizaciones que les den
la bienvenida como individuos, con estilos, personalidades y
mtodos distintivos que diferencien su valor profesional.
cin y la existencia de colegas mujeres y de modelos para
su rol. La reclutadora Debra Brown dijo que la compen-
sacin no es un factor tan significativo para las mujeres
como lo es para los hombres cuando toman decisiones de
cambio de trabajo. Josie Esquivel resumi de esta manera
el foco en las compensaciones de sus colegas masculinos
versus el paquete completo: Yo soy una estrella aqu,
puedo ser una estrella all, quiero ganar ms dinero.
Bonita Austin, quien se fue de Wertheim Schroeder a
Lehman Brothers, reconoci que si bien su nuevo jefe
duplic su compensacin, ella no habra cambiado de
trabajo si no hubiera sentido que en general se ajustaba
a este nuevo lugar. Las mujeres observan la cultura de un
departamento, en trminos de cmo encajan las mujeres
en l, con sus valores, su atmsfera y su estilo.
Receptividad hacia las mujeres. Cuando un hombre
cambia de trabajo, no tiene que preocuparse de si habr
modelos masculinos para su rol. Lisa Shalett, de Sanford
C. Bernstein, seal que para muchos hombres, eso no
ocurre nunca. Las observaciones generales que se pue-
den hacer sobre la cultura de una empresa si hay cama-
radera, o si es muy exclusiva, competitiva o con mente
abierta no ref lejan necesariamente la experiencia que
las mujeres tendrn en la firma.
De hecho, muchas de las mujeres estrella en el estudio
se cambiaron de trabajo precisamente porque crean que
en la nueva empresa obtendran mayor apoyo interno
que el que tenan en la antigua. La estratega Abby Joseph
Cohen seal que las firmas contratantes dieron desde
el comienzo seales de inters. Obviamente, si a una la
reclutan desde otro lugar, tu nuevo jefe tiene un compro-
miso contigo.
Amplitud y flexibilidad. Aparte de la receptividad
hacia las mujeres en general, las mujeres buscan organi-
zaciones que les den la bienvenida como individuos, con
estilos, personalidades y mtodos distintivos que diferen-
cien su valor profesional. Histricamente, los empleados
en muchas firmas tenan que lidiar con definiciones bas-
tante estrechas de lo que era un estilo aceptable. De las
mujeres (y los hombres) se esperaba que se comportaran
y vistieran en trminos definidos con bastante estrechez.
Ese elitismo ha disminuido un poco, pero las analistas
todava se sienten caminando sobre la cuerda f loja. Se
les recomienda que no mencionen sus vidas personales,
pero al abstenerse de hacerlo pueden parecer distantes
y fras. Sus mentores y directores de anlisis las alientan
para que se destaquen y se promuevan a s mismas, pero
la agresividad entre las mujeres todava es mal mirada.
Las mujeres fuertes y agresivas todava son vistas como
arpas irracionales y emocionales, dijo Sara Karlen.
Apoyo gerencial. Las estrellas femeninas admiten con
rapidez que estudian a sus directores de anlisis, quienes
fijan el carcter del departamento. Cohen, explicando su
cambio a Drexel Burnham Lambert, dijo, not que en la
oficina de Burt Siegel resaltaba una foto de sus tres hijas
con sus uniformes de bsquetbol con Burt, quien era el
entrenador del equipo de las nias. Pens que as como
daba oportunidades a sus hijas podra crear oportuni-
dades para m. ...Esa impresin fue confirmada cuando
observ el departamento y vi que haba contratado a al-
gunas mujeres de gran calidad que parecan estar bien en
la empresa. Helane Becker lleg a la misma conclusin
respecto de Siegel, al deducir que el apoyo evidente a sus
hijas ref leja los supuestos que l tiene sobre el potencial
de las mujeres en la oficina.
Las mujeres saben que la gerencia tambin puede influir
en cmo son tratadas las ejecutivas por la fuerza de ventas y
por los banqueros de inversiones. Una analista record una
reunin en Merrill Lynch con Jack Rivkin y algunos ejecutivos
experimentados de ventas a la que asisti con otra analista.
En algn momento de la discusin, uno de los vendedores
sugiri que las chicas hicieran comentarios. Rivkin objet
esa caracterizacin e intercedi inmediatamente, diciendo a
las mujeres que no era necesario que respondieran.
Objetividad en las mediciones. Finalmente, varias mu-
jeres hablaron del valor de un sistema imparcial de medicin
dentro del departamento como un baluarte frente a las ma-
niobras polticas y el favoritismo.
Febrero 2008 | Harvard Business Review 5
Cmo las ejecutivas estrella construyen talentos transportables
La posibilidad de un sistema imparcial de medicin
del desempeo simplemente es necesaria para sobrevi-
vir, dijo Carol Muratore. Las mujeres pueden seleccio-
nar naturalmente a las firmas donde ya ha habido esfuer-
zos de la gerencia para mejorar la eficacia de las analistas
y los estndares objetivos de desempeo. La reclutadora
Debra Brown identific la funcin protectora de los indi-
cadores objetivos: A las mujeres les gustan las posiciones
que son transparentes de modo que sus capacidades
sean validadas por indicadores objetivos.
Retener mujeres, desarrollar hombres
Para los empleados, mis hallazgos indican el valor de
pensar creativamente y de manera estratgica respecto
de caminos diferentes hacia el xito. Aunque el estudio
se focaliz slo en un sector, hay bastante investigacin
que muestra que las mujeres enfrentan desafos simila-
res en muchas profesiones dominadas por hombres. El
hecho de que persista el sexismo no reconocido incluso
en una profesin con tanto benchmarking visible como el
anlisis burstil sugiere que las mujeres deben subir una
pendiente an ms inclinada en profesiones de conoci-
mientos ms subjetivos, como la consultora. As como las
analistas estrella de Wall Street que estudi emplearon
estrategias creativas para tener xito, tambin pueden
hacerlo los empleados en otras profesiones, hombres y
mujeres, que no se ajustan precisamente al molde de sus
empresas. Hay ms de una ruta al estrellato.
Otra leccin para los empleados es que la decisin de
cambiar de trabajo debe tomarse estratgicamente, no
slo con un ojo puesto en los ascensos y aumentos, sino
tambin a partir de una percepcin informada de los re-
cursos y la cultura de la nueva empresa. Los hombres en
el estudio eran mucho ms proclives que sus contrapartes
femeninas a ser tentados por grandes compensaciones,
y pagaron el precio de ver disminuir su desempeo. Las
estrategias que usan las mujeres para tener xito en sus
trabajos pueden haber nacido de la necesidad, pero no
hay razn para que los analistas hombres no puedan be-
neficiarse de un foco ligeramente ms externo. (Ir de-
masiado lejos en esa direccin puede causar problemas,
como muestra el recuadro Equilibrar las relaciones in-
ternas con las externas).
Para las organizaciones, la implicancia de alto nivel
de estos hallazgos es que las empresas deberan focali-
zarse en construir talento desde dentro y tomar medidas
para retener a las estrellas que crean, tanto hombres
como mujeres. Una diversidad de perspectivas respecto
de cmo convertirse en una estrella es un recurso valioso
para toda organizacin, y una de las razones importantes
es que es una fuente de aprendizaje y mejores prcticas.
De hecho, al poner ms atencin a las carreras de las
mujeres estrella, las empresas pueden hacer un mejor
6 Harvard Business Review | Febrero 2008
Metodologa de la investigacin
La investigacin detrs de este artculo es parte de
un estudio mayor que realic con Ashish Nanda y
Nitin Noria de Harvard Business School, documen-
tado en El alto riesgo de contratar estrellas (HBR
Mayo 2004), en el que examinamos a los grandes
jugadores de Wall Street y el grado en que su
desempeo estelar los segua de una firma a otra.
Nos enfocamos en los analistas burstiles estrella
por varias razones. Primero, hay datos confiables
tanto del desempeo de los analistas burstiles
estrella como de sus movimientos entre distintas
empresas. (Definimos a un analista estrella como
uno que aparece en la lista de la revista Institutio-
nal Investor como uno de los mejores del sector.
Los rankings son aceptados por Wall Street y por
los acadmicos como una aproximacin confiable
al desempeo). Segundo, sufren relativamente
pocas distracciones cuando cambian de trabajo:
permanecen en Nueva York, se quedan en los
mismos sectores y retienen a los mismos clientes.
Y tercero, todos creen que su desempeo se basa
en su talento. Durante un periodo de nueve aos,
mis colegas y yo examinamos 1.052 analistas
estrella que trabajaron en 78 bancos de inversin
(4.200 combinaciones analista-ao). Para concluir
la investigacin, realic 167 horas de entrevistas
con 86 analistas burstiles y sus supervisores de
24 bancos de inversiones. En los ltimos tres aos
he seguido analizando los datos y he realizado
entrevistas adicionales como parte del proyecto de
los analistas estrella. Con la comparacin posterior
entre los analistas estrella hombres y mujeres que
permanecieron en su trabajo y los que cambiaron
de empresa, fui capaz de descubrir cmo cambi
su desempeo cuando cambiaron de compaa.
Este artculo descansa en las entrevistas francas
y detalladas que mis colegas y yo realizamos, as
como en los datos duros que recopilamos, para
arrojar luces sobre las complejas dimensiones de
la movilidad y el desempeo de los analistas hom-
bres y mujeres.
trabajo no slo atrayendo y reteniendo mujeres, sino
tambin desarrollando a hombres. Por ejemplo, podran
alentar a los hombres a romper con el molde tradicional
y ayudar a las mujeres a desarrollar los vnculos internos
que contribuyen a los logros de los hombres.
Las empresas deberan focalizarse en construir talento
desde dentro y tomar medidas para
retener a las estrellas que crean, tanto hombres como mujeres.
A fines de los 80 y a comienzos de los 90, el departa-
mento de anlisis de Lehman Brothers cultiv el xito
dejando que mil f lores f lorecieran, apoyando mltiples
estrategias y talentos de un grupo diverso de analistas,
hombres y mujeres. Ellos reconocieron a las mujeres
como un recurso subvalorado en Wall Street, las subieron
a bordo y crearon un entorno donde las mujeres pudie-
ran tener xito; y despus incorporaron las estrategias
de las mujeres en su capacitacin de modo que todos se
pudieran beneficiar. Con Jack Rivkin y Fred Fraenkel,
el departamento de anlisis de Lehman Brothers alent
a que las analistas participaran en el proceso de reclu-
tamiento y persigui rigurosamente polticas neutrales
en trminos de gnero para cada faceta de las operacio-
nes del departamento. Mientras, el departamento salt
desde el decimoquinto lugar en 1987 al sptimo en 1988,
cuarto en 1989 y primero en 1990, 1991 y 1992. En los aos
en que la firma ocup el primer lugar, Lehman tuvo un
porcentaje de analistas mujeres ms alto que cualquiera
otra firma. De hecho, muchas de las mejores y ms bri-
llantes mujeres dejaron los departamentos de anlisis de
otros bancos de inversin para unirse al departamento
de anlisis de Lehman Brothers.
La mayora de los comits de reclutamiento de los
competidores de Lehman estaban compuestos casi ex-
clusivamente por hombres, indicando inadvertidamente
a las candidatas que haba poco espacio para enfoques
diversos hacia el xito profesional. Para comunicar que
la firma evaluara el talento en una forma ms abierta, el
proceso de reclutamiento de Lehman expuso a los candi-
datos ante una amplia gama de empleados. Despus de
reunirse con diez personas muy diferentes, el candidato
deba encontrar a alguien con quien se pudiera asociar,
dijo Rivkin. Varios candidatos, incluso aquellos que
finalmente no recibieron una oferta de nuestra parte,
hablaron bien de nosotros por mostrarles que haba ms
de un camino para el xito. Es ms, algunos analistas
hombres prefirieron salir del proceso de reclutamiento
porque se sentan incmodos siendo entrevistados y eva-
luados por mujeres; mujeres que posiblemente podan
convertirse en lderes de su equipo, a lo menos. En otras
palabras, el proceso detect a los hombres que se senti-
ran incmodos en una cultura donde las mujeres pueden
progresar y los hombres podran aprender de ellas.
Esto es importante porque Lehman buscaba analistas,
hombres y mujeres, que no slo pudieran aprender sino
tambin ensear. Fraenkel buscaba analistas que tuvie-
ran algo nuevo que aportar, habilidades complementarias
que pudieran traspasarse a otros empleados. Este enfoque
reflejaba la negativa de Lehman a prescribir una forma
correcta u ptima de ser un analista. Fraenckel y Riv-
kin incluyeron una variedad de estilos, permitiendo a las
personas incorporar aspectos de su identidad personal,
incluyendo el gnero, segn les pareciera adecuado. La
cultura de enseanza y mentoring que evolucion de este
enfoque abierto para la contratacin ofrece una ventaja a
todos los empleados. Tanto hombres como mujeres.
Otra implicancia para las empresas es que stas haran
bien en entender y comunicar explcitamente el valor
que agregan al desempeo de sus empleados. Las percep-
ciones de los empleados respecto de si sus habilidades
son transportables, o no, varan de una firma a otra y
no siempre concuerdan con la realidad. Las percepciones
diferan enormemente, por ejemplo, en Goldman Sachs y
en Merrill Lynch, dos firmas que contribuyen de forma si-
milar al xito de sus empleados. Los empleados de Merrill
crean en su propia transportabilidad: Somos agentes
libres era el comentario tpico en ese lugar. En cambio,
los empleados de Goldman Sachs tendan a creer en su de-
pendencia de la empresa. Como dijo un analista: Somos
estrellas gracias a la empresa para la que trabajamos.
Desde su primer da en la empresa, a los empleados se les
dice cunto invierte Goldman Sachs en su xito.
Tanto para los empleados como para las firmas, la in-
vestigacin muestra el valor de los enfoques diversos y
variados hacia la gestin y desarrollo de carrera. Los em-
pleados pueden querer mejorar y proteger su transporta-
bilidad; los empleados pueden querer construir y retener
un capital humano especfico de la firma. Como sea, la
meta es desarrollar estrellas que resplandezcan con ms
brillo, y por ms tiempo, dondequiera que estn.
Reimpresin R0802D-E
Febrero 2008 | Harvard Business Review 7