Administracin de Proyectos

Contenido
1Optimizacin de redes de actividades.
o 1.1Conceptos, relaciones, mtodos tiempo-costo y Siemens (SAM).
o 1.2Organizacin, asignacin y balanceo de los recursos.
2Representacin de proyectos mediante una red.
o 2.1Redes de actividades. (Elementos de una Red, con nodos y flechas).
o 2.2Anlisis de redes de actividades.
2.2.1CPM
2.2.2PERT
o 2.3Clculos de la ruta crtica con holguras.
o 2.4Probabilidad de cumplimiento de la Programacin de un proyecto.
3Conceptos de la Administracin de Proyectos
o 3.1Definicin de proyecto.
o 3.2Significado e importancia de la Administracin de Proyectos
o 3.3Fases de la administracin de proyectos
o 3.4Planificacin de los parmetros de un proyecto. (Alcance, estructura,
especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos).
o 3.5Actividades del proyecto.
o 3.6Matriz de asignacin de responsabilidades control mediante grfica de Gantt.
4Control del proyecto
o 4.1Mtodos de Control (grfica de avance y Grfica de rendimiento).
o 4.2Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentacin).
1 Optimizacin de redes de actividades.
1.1 Conceptos, relaciones, mtodos tiempo-costo y Siemens (SAM).
En las Dimensiones de la Administracin del Ciclo de Vida, existen variabilidades en las
diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que las diferentes
medidas pueden ser ms apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que
la administracin del proyecto se deben enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto
Genricas y Crticas. Las mejores estimaciones generalmente se obtendrn de las personas
que supervisarn el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son
Tiempo, Costo y Realizacin.

Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del
proyecto. Uno deseara evaluar o estimar de vez en cuando los costos en trminos de
erogaciones parciales, y algunas veces en trminos de las expediciones acumuladas totales o
en otro caso en ambas.

La determinacin de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: Histricos y pre-
calculados. Los primeros representan el valor de los costos segn la experiencia pasada y los
segundos los calculados en el presupuesto, es decir, antes de la ejecucin de las actividades,
los costos pre-calculados pueden ser estimados o estndares.

En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se presentan los

costos pre-calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad fiscal, los costos histricos.
Esto a su vez, sirven para estimar costos pre-calculados del periodo siguiente.
En general el mtodo de presupuesto por programas lo que se determinan son los costos
directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la mano de obra directa y
el valor del material directo. Esto significa que los costos se identifican en cada resultado que
se est alcanzando, sin considerar el material, la mano de obra, ni los gastos indirectos.

Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en la tcnica de presupuesto
por programas, cabe distinguir lo siguiente:

costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados en
todas las actividades que comprende el programa.
el costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.
el costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios insumidos en cada
actividad.
el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad de trabajo o
resultado.
el costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que se asigna al
cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la mano de obra
directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos es dado por la
clasificacin segn el objeto del gasto.
En este presupuesto de de operacin se establecern metas ms flexibles de costo en
relacin al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado.

Existen tres tipos de costos:

1. Costo Directo: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los
insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos,
transporte, etc. 2. Costo Indirecto: son los gastos que deben atenderse para la ejecucin de
un proyecto que no tiene vinculacin directa con la realizacin de cada actividad, si no que
sirven de soporte a todas ellas, son gastos tpicos los de direccin y supervisin. 3. Costos
Circunstanciales: corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el
proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresin ms clara y simple de este costo son
las multas.
El Tiempo se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado en las
especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser empleados al
llevar a cabo el trabajo. Aqu se responden cuestiones cmo Est siguiendo el proyecto el
programa?, Cuntos das debe tomar?.

Cabe mencionar que el costo y el tiempo estn ntimamente relacionados ya que el costo
depende del tiempo y el tiempo depende del costo.

Mtodo aproximado por Siemens (SAM)

A continuacin se explicar el mtodo SAM por considerarlo muy til en la reduccin de la
duracin de un proyecto. A pesar de no garantizar una solucin ptima, da en general
soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy compleja. Este algoritmo se ha probado
utilizando problemas complejos con diferentes caractersticas para determinar su exactitud. El
mtodo reduce siempre la actividad con el costo de reduccin marginal efectivo menor, que es
una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se benefician
al reducir una actividad. Se presenta a continuacin el algoritmo seguido de su aplicacin al
ejemplo anterior.

Algoritmo para el mtodo aproximado de SIEMENS

1. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.
2. Determine todas las posibles rutas de la red, as como los tiempos de ejecucin de cada
una de ellas. Note que la ruta ms larga es el camino crtico.
3. Determine la duracin deseada del proyecto. Este es, tpicamente, una Variable exgeno.
4. Determinar cunto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restriccin anterior. La
cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duracin de la ruta menos el
tiempo deseado de duracin del proyecto. Algunas rutas no necesitarn acortarse.
5. Estime el costo de reduccin marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado), as como la
cantidad mxima que se puede acortar cada actividad del proyecto (posible acortamiento).
6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde:
a) Cada rengln es una actividad.

b) Cada columna es una ruta. Slo se incluyen aquellas rutas que necesiten
acortamiento.

c) En la ltima columna se registran el costo de reduccin marginal y el posible

acortamiento de cada actividad.

d) Los totales de las columnas representan la cantidad mnima que se deben acortar
las rutas para poder acortar la duracin del proyecto al tiempo deseado.

e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que

representa la columna.

7. Determine el "costo de reduccin marginal efectivo" para cada actividad, modificando el

costo de reduccin marginal actual registrado en la ltima columna, de acuerdo al siguiente
procedimiento.
a) Determine cules rutas no han sido acortadas adecuadamente. (Inicialmente
ninguna ruta estar acortada en la matriz).

b) Dividida el costo de reduccin marginal actual de cada actividad por el nmero de

rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad. Esto da
el "costo de reduccin marginal efectivo".

c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.

d) Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisin est en el punto 7b.

8. Seleccione la columna (ruta) que an tenga la necesidad de acortamiento mayor.

Inicialmente la columna seleccionada ser la ruta crtica original. Si la demanda mayor es
comn a ms de una ruta, discrimine a favor de la ruta que contenga la actividad con CRM
efectivo menor. En esta columna, seleccione la actividad con el CRM efectivo menor, limitando
la seleccin a aquellas actividades que an tienen disponible tiempo para acortamiento. Si
este CRM efectivo es comn a ms de una actividad en la columna elegida (ruta), debe usar el
siguiente procedimiento para escoger la actividad:
a) Discrimine a favor de la actividad que es comn al mayor nmero de rutas an no
acortadas adecuadamente.

b) Si persiste empate de actividades, discrimine a favor de la actividad que permita la

mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede acortar una actividad en un
paso determinado est limitada por: (i) la cantidad de tiempo que queda disponible
para acortar la actividad, despus de haberla acortado en pasos anteriores, as como
(ii) la cantidad mnima por acortar de las rutas donde intervenga la actividad.
 c) Si la seleccin de una actividad para acortar no puede an ser nica, discrimine a
favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es comn al mayor
nmero de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente).

9. La cantidad que una actividad se acortar se asignar de acuerdo al siguiente

procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en el paso
No. 8, sujeto a:
a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga la
actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas adecuadamente. Puede suceder
ocasionalmente que una ruta resulte acortada ms de lo necesario.

b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por el

posible acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya hecho).

c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo que se acortar
la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9, es asignar tanto
tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y sin
exceder la demanda solicitada por la actividad.

10. Cuando los das posibles para acortamiento de una actividad se agoten, tache la columna.
Al tacharlas, se les elimina del anlisis posterior.
11. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas adecuadamente
(como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas resultan ms cortas de lo que se
necesita, debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al reducir una
actividad simultneamente se reduce la longitud de las rutas.
La aplicacin de los pasos anteriores lleva a una solucin ptima o muy cercana a la ptima.
Este algoritmo puede parecer difcil, pero en la prctica es muy fcil de ejecutar y puede
asimilarse fcilmente.

1.2 Organizacin, asignacin y balanceo de los recursos.

La asignacin ptima de los recursos econmicos.
Definicin de Asignacin de recursos: Es la manera en que una economa distribuye sus
recursos (sus factores de produccin) entre los posibles usos para producir un determinado
conjunto de bienes.
No obstante, la planificacin sufre, en la prctica, de insuficiencias manifiestas que tienen su
origen sobre todo en las tcnicas y en los mtodos de planificacin y en particular en el clculo
econmico.

El partido comunista han llamado a menudo la atencin, y con razn, sobre la imperfeccin de
los mtodos de planificacin y sobre la necesidad imperativa de mejorarlos. Debemos
reconocer adems que nuestra ciencia econmica est atrasada en relacin a los objetivos
que la esperan en la construccin del comunismo.

Es evidente que un mtodo adecuado de planificacin debera conducir al plan ptimo,

asegurar el empleo ms completo y eficaz de todos los recursos y el mayor volumen de
produccin. Sera arriesgado afirmar que nuestros planes actuales responden a estas
condiciones. Por un lado, la actividad de nuestras empresas de vanguardia indica claramente
que existen grandes posibilidades no utilizadas. Como resultado de una mejor utilizacin de
los recursos disponibles, estas empresas alcanzan producciones que sobrepasan
considerablemente los programas previstos.
Por otro lado, se producen todava algunas prdidas de consideracin imputables a faltas de
planificacin (tiempo perdido por la mano de obra y el equipo y prdidas de materias y
combustible debidas a retrasos en los programas, altibajos en el ritmo de produccin,
interrupcin en las entregas, stocks excesivos y plazos de construccin demasiado largos).

Las prdidas indirectas que tienen su origen en el empleo irracional de recursos, poco
destacadas por no estar contabilizadas, no son menos graves. Estas prdidas tienen lugar
cada vez que se utiliza un equipo perfeccionado para trabajos simples con una pequea
productividad, mientras que su falta en otra parte es el origen de prdidas de tiempo. Lo
mismo puede decirse para los materiales. A menudo ocurre que debido a poca flexibilidad en
la asignacin, la falta de una pequea cantidad de una materia indispensable o de un equipo
impide un crecimiento muy importante de la produccin.

Balanceo de recursos
La Organizacin De Los Recursos Tecnolgicos
La integracin curricular de los medios tecnolgicos (informticos, telemticos, audiovisuales y
de la comunicacin social en general) y el aprovechamiento de las ventajas didcticas no
resulta una tarea sencilla. El profesorado requiere determinadas habilidades y conocimientos
tcnicos, ha de estar informado sobre los materiales disponibles y sobre como usarlos
didcticamente, y necesita unos recursos y una infraestructura para desarrollar las actividades
educativas con los alumnos. Tambin es necesario tiempo para preparar todas estas cosas,
para planificar, para evaluar su uso.

Ante la problemtica que supone la aplicacin de los recursos informticos y audiovisuales en

los procesos de enseanza y aprendizaje, los centros educativos que quieren potenciar su
utilizacin por parte del profesorado han de procurar una buena organizacin de estos
recursos. Esta organizacin generalmente supone el montaje de unas aulas de recursos que
faciliten la utilizacin, el control y el almacenamiento de estos materiales.

Las aulas de recursos son aulas de los centros docentes, especialmente acondicionadas para
facilitar la utilizacin de los recursos educativos (buena disposicin de los aparatos,
iluminacin adecuada, audicin correcta..) y para conservarlos bien ordenados. Podemos
distinguir:

- Aulas de informtica. Aulas donde se disponen los ordenadores y sus perifricos

(impresoras, CD-ROM...) de manera que puedan trabajar simultneamente un grupo de
alumnos. Normalmente hay unos 10 ordenadores, de manera que pueden trabajar unos 20
alumnos agrupados de dos en dos.
Actualmente se tiende a comunicar los ordenadores entre ellos en forma de red, de manera
que puedan compartir determinados perifricos: impresora lser, disco duro de alta capacidad,
conexin a Internet. - Aulas de pizarra digital. En tanto no se generalice a todas las aulas de
clase la disponibilidad de una "pizarra digital", muchos centros se estn dotando de un aula
especfica donde ubican uno de estos sistemas tecnolgicos.
- Aulas de audiovisuales. Aulas donde pueden usarse los recursos audio-visuales
(proyectores de diapositivas, vdeo, videodisco, TV...) en condiciones idneas de visibilidad,
iluminacin, sonoridad, etc.
En algunos casos incluyen tambin otros espacios complementarios como una cabina de
proyeccin, un locutorio o una sala de edicin video-grfica.

- Las bibliotecas escolares en cierta medida tambin pueden considerarse un aula de

recursos (libros, revistas) que cada vez se convierte ms en una mediateca que compagina
los libros con todo tipo de recursos tecnolgicos: CD-ROM multimedia, vdeos, conexiones a
Internet.
Las aulas de recursos tambin requieren la elaboracin de una normativa y la designacin de
unos coordinadores responsables de gestionar el uso y el mantenimiento de los recursos.

Desde una perspectiva sistmica, la organizacin de los recursos audio-visuales e

informticos de un centro supone ordenar las relaciones que se pueden dar entre todos los
elementos que intervienen cuando se pretende la aplicacin didctica de estos recursos.
Podemos distinguir tres tipos de elementos:

Los elementos materiales: infraestructura fsica, aparatos tecnolgicos, materiales

curriculares.
Los elementos personales: profesores, alumnos, direccin, coordinadores.
Los elementos funcionales: horarios, normativa de uso, sistemas de catalogacin, etc.
Elementos Materiales
En la organizacin de los recursos tecnolgicos de un centro podemos distinguir tres tipos de
elementos materiales:

1. La infraestructura fsica. Dentro de la infraestructura fsica consideramos:

El espacio fsico disponible para el uso y el almacenamiento de los recursos: aulas,
rincones, almacenes, etc.
Las instalaciones: iluminacin, enchufes, ventilacin, aislamiento, sistemas de
seguridad.
Los materiales complementarios: mesas, armarios, sillas.
2. Los aparatos tecnolgicos. Son los aparatos necesarios para poder usar los materiales
curriculares que se presentan en soporte tecnolgico. Por ejemplo:
Ordenadores, impresoras, conexiones telemticas y otros recursos informticos.
Magnetoscopios, videodiscos, monitores, cmaras video-grficas, mesas de edicin.
TV, TV por cable, TV por satlite, emisora y equipos de radio...
Retroproyectores, episcopios, proyectores de diapositivas, cmaras fotogrficas,
laboratorio de revelado.
Casetes, cadenas musicales, altavoces, micros.
3. Materiales curriculares. Son los materiales que, conjuntamente con sus guas didcticas,
contienen la informacin y en algunos casos tambin proponen las actividades que facilitarn
los aprendizajes de los estudiantes. Su utilizacin requiere el uso de algunos aparatos
tecnolgicos. Dentro de los materiales curriculares en soporte tecnolgico podemos destacar:
Programas informticos.
Programas de vdeo.
Diapositivas, transparencias.
Casetes, discos compactos.
Elementos Personales
Los elementos personales relacionados con la organizacin de los recursos tecnolgicos de
un centro educativo son los siguientes:

Los profesores y estudiantes. Profesores y estudiantes pueden utilizar los recursos audio-
visuales e informticos con diferentes finalidades:

Para preparar clases o como material complementario de las exposiciones orales.

Como a medio al rededor del cual desarrollar una actividad concreta de aprendizaje.
Como herramienta para realizar diversas actividades: clculos, apuntes, busca de
informacin, redaccin de trabajos.
 El equipo directivo. Las aptitudes de los miembros del equipo directivo respecto a los
medios tecnolgicos resultan de capital importancia para asegurar una buena
organizacin de los recursos y un buen funcionamiento de las aulas.
El personal auxiliar no docente. Son las personas que realizan algunos trabajos
relacionados con la conservacin de las aulas y el mantenimiento de los recursos
tecnolgicos:
Conserjes.
Personal de limpieza.
Tcnicos de mantenimiento de los aparatos.
Su trabajo y su buena relacin con los coordinadores resulta indispensable para un buen
funcionamiento del servicio.

Los coordinadores. Para poder realizar su labor las personas que desarrollen la
coordinacin de las aulas de recursos tecnolgicos necesitarn:
Disposicin horaria, apoyo de direccin y aceptacin por parte del profesorado.
Predisposicin a la organizacin y a trabajar de manera sistemtica.
Conocimiento de los aparatos tcnicos y de su utilizacin.
Preparacin pedaggica.
2 Representacin de proyectos mediante una red.
2.1 Redes de actividades. (Elementos de una Red, con nodos y flechas).
Red de Actividades
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solamente se llama camino crtico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta
su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el
proyecto.

Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin total
del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un
evento y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un

tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

a) Caractersticas y usos de la red de actividades.

El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se
encarga de la programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con
aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina
Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as a la serie de actividades, a partir
de la iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no tienen posibilidad de variacin en su
tiempo de ejecucin, ya que si una de ellas retrasar el proyecto total sufrir el mismo efecto.
Tambin se entiende por camino crtico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor
tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la duracin total del mismo.

El Mtodo del Camino Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la
administracin moderna, adems de aquellas correspondientes a la industria de la
construccin o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carcter administrativo
financiero o mercadotcnico que pueden ser desarrollados mediante el Mtodo del Camino
Crtico son:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalacin y puesta en marcha de un sistema
de Cmputo Electrnico. Preparacin del presupuesto de una empresa. Realizacin de
Auditoras de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como caractersticas de los proyectos
el que: No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque realizarlos con el
ptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales dentro del tiempo
programado.

Elementos de una Red

a) Actividad: Representa el trabajo que tiene que ser realizado, el cual forma parte del
proyecto integral:
Se representa con una fecha.
No tiene magnitud, pero s direccin ya que debe ir siempre de izquierda a derecha.
Consume tiempo y recursos
b) Evento: Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inician o se terminan una
o varias actividades:
Se representa por un crculo.
Es un punto de control en el plan
Ocupa slo un instante en el tiempo.
c) Principio de dependencia.
Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya
completado.
Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya
consumado.
Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.
d) Tipos de actividad: Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el principio de
dependencia, como:
Precedentes o
Sucesoras.
Las cuales pueden ser reales, virtuales o de espera.

Red de Actividades de Nodos

Elaboracin de una red con actividades en los nodos:

El sistema de actividades en los nodos es exactamente lo inverso del otro, esto es, los nodos
representan las actividades y las flechas se vuelven conectores para denotar las relaciones
precedentes.

Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos
representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez
que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre
tareas esta definicin se refiere a:

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con otro u
otras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo de
flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada.

Diagrama de Redes
Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes
de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder
desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del
proyecto. Estas relaciones indican qu actividades deben completarse antes de comenzar
otras, y cules deben ejecutarse al mismo tiempo. En el proyecto del libro mayor principal, los
requerimientos del sistema deben completarse antes de empezar a trabajar en los programas
de computador. Cuando se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse
el manual del usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes
recursos disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden
desarrollarse al mismo tiempo.

Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores del
proyecto separen y comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie
de crculos o nodos conectados por flechas. En un diagrama de red de actividad en nodo cada
actividad se representa mediante un crculo o un nodo.

Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades
va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.

En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la

unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje
Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se
hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual
la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
En el cuadro aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor
principal.

Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del diagrama,
y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece
primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente
que fluye de una montaa, lo cual explica por qu los diagramas de Gantt tambin se conocen
como diagramas en "cascada". Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la
parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra de la
actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la
actividad.

Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de

proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan
gran cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato cules
actividades van adelantadas en la programacin y cules estn atrasadas.

En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener

actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser
tiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea
amplia del proyecto. Otra desventaja ms grave es que no indican cules actividades pueden
retardarse o dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto.

Diagramas de Flechas
Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las actividades.

En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa mediante una

flecha que conecta dos nodos. En estas redes slo existe un comienzo y un final para el
proyecto.
El diagrama de flechas representan las interdependencias y relaciones de precedencia entre
las actividades del proyecto. Se utiliza comnmente una flecha para representar una actividad,
y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de precedencia entre las
actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y
significa la terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que
originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el
mismo evento haya terminado. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est
representada por un arco dirigido y cada evento est simbolizado por un nodo. La longitud del
arco no tiene que ser proporcional a la duracin de la actividad ni tiene que dibujarse como
lnea recta.

Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirn ahora:

1. Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna actividad
puede representarse dos veces en la red.

2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de inicio.

3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las siguientes

preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:

Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda

comenzar?

Qu actividades deben seguir a esta actividad?

Qu actividades deben efectuarse simultneamente?

2.2 Anlisis de redes de actividades.

2.2.1 CPM
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados,
movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de
carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,etc.
El CPM supone que los tiempos de las actividades son determinsticos (es decir, se pueden
predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa), por lo que no necesita las tres
estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar de dar una importancia primordial
al tiempo (explcitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo y pon esto
de relieve al construir una curva de tiempo-costo para cada actividad como la que se muestra
en la figura 1.2. Esta curva representa la relacin entre el costo directo presupuestado para la
actividad y su tiempo de duracin resultante.

Por lo general la grfica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de quiebre. El punto
normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin
incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales
para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre
proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o
de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su
tiempo de duracin lo ms que se pueda.

Como una aproximacin, se supone entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo
y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de lnea que une a estos dos
puntos. As, las nicas estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el
costo y el tiempo para estos dos puntos.

El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe
emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminacin del proyecto que se
program a un costo mnimo. Una forma de determinar la combinacin ptima del tiempo y
costo es aplicar programacin lineal.
2.2.2 PERT
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de
sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone que una
tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea
podra empezar a la par con la primera o cuando la primera est an en curso. Los grficos
PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas
pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No ha
de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

El grfico de barras es un mtodo estndar de programacin, exhibicin y revisin de los

progresivos realizados el cual se mejor insertando puntos de referencia:

Para un control ms detallado y especfico.

Resaltar sucesos de importancia en la grfica de barras.
En los 50s Dupont y un equipo de la divisin Univac perfeccionaron una tcnica para:

La Planeacin
La programacin de proyectos
Basada en el anlisis de redes "mtodo de camino crtico" (CPM). Con el fin de ahorrarse una
importante suma de dinero, al reducirse el tiempo improductivo.

La Oficina de Proyectos Navales Especiales,

Locheed Aircraft Company
Booz
Allen & Hamilton
Se utiliza ms comnmente para:

Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas.

Identificar cuellos de botella.
Evaluar el efecto de los cambios en el programa.
Caractersticas de PERT
Posible detectar las partes de un proyecto que deben ser corregidas.
Puede determinarse el efecto del intercambio entre tiempo, recursos y rendimiento
tcnico.
Utilizar el tiempo para reflejar la aplicacin de los recursos y el rendimiento.
Es la de calcular el tiempo de duracin para cada una de las actividades de un
proyecto.
La realizacin de una actividad est sujeta al tiempo:
Plazo optimista
Plazo ms probable
Plazo pesimista
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de
sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone que una
tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea
podra empezar a la par con la primera o cuando la primera este an en curso. Los grficos
PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas
pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No ha
de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

Ventajas de PERT
Planifica y organiza el programa del proyecto detalladamente.
Una prediccin y seguimiento detallado de cada una de las actividades.
Permite verificar los tiempos de cada actividad para no retrasar su realizacin.
Desventajas de PERT
No es de fcil interpretacin.
 SI se comete algn error, afecta toda la red y por ende el resultado del proyecto.
2.3 Clculos de la ruta crtica con holguras.
Holguras
Se le llama as cuando se realiza una actividad en el menor tiempo que el estimado y nos
permite ajustar as las actividades que se realizan en mayor tiempo que el estimado y pueden
ser Totales o Libres.

Holgura = Tl - Te

Una ruta crtica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero, debido a
que no hay un margen entre el tiempo esperado y el tiempo lmite. Tambin puede ser la
trayectoria ms larga debido a que si hay un atraso en un trayecto genera atraso en las que le
siguen.

Metodologa
El Mtodo del Camino Crtico consta de dos ciclos:

1. Planeacin y Programacin.
Definicin del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control.
Aprobacin del proyecto
Ordenes de trabajo
Grficas de control
Reportes y anlisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos
procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo,
tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de
camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las
actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos,
por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de
las personas que integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer
la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las
diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.

Una ruta crtica para un proyecto de inversin es una ruta a travs del rbol de la red tal que
todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben tener las rutas crticas
son las siguientes: Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crtica, y puede tener
algunas veces ms de una.

Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crtica, mientras que
ningn evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crtica.
Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crtica, mientras que
ningn qu evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crtica.

La informacin desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto es: tiempos ms
prximos, tiempos ms lejanos, holguras de los eventos holguras de las actividades y la ruta
crtica.

Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversin investigar el efecto de

posibles mejoras en la planeacin para determinar en donde se deben apresurar las
actividades para evitar retrasos y tambin para poder cuantificar el impacto de cualquier
retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente interpretacin:

El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo en el que ocurrir el evento si las

actividades que lo preceden comienzan lo ms pronto posible. El tiempo ms lejano para un
evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su
tiempo ms prximo. La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para
llegar a determinado evento sin retrasar la terminacin del proyecto, la holgura para una
actividad indica lo mismo pero con respecto a una actividad.

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la Programacin de un proyecto.

La programacin del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminacin planeadas
para cada detalle de actividad.

Existen muchas otras maneras aceptables de mostrar la informacin de proyecto en una

grfica de hilos, tal como se muestra en la figura 1.3.

El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la "programacin

maestra") o en forma detallado. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele
presentarse generalmente de forma grfica usando uno o ms de los formatos presentados a
continuacin:

Diagramas de red de proyecto, ms informacin de fechas. Estas grficas muestran

usualmente tanto la lgica del proyecto como las actividades de su ruta crtica.
Grficas de barras, que tambin se conocen como diagramas de Gantt, muestran tanto las
fechas de comienzo como de terminacin de las actividades y sus duraciones esperadas, pero
no muestran sus dependencias. Son fciles de leer, y son de uso frecuente en presentaciones
ejecutivas.
Grficas de hitos o mojones, son similares a las grficas de barras, pero identifican los
comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces externas
claves del proyecto. Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (figura 1.4), son
una mezcla de los diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de una manera
tal que muestran la lgica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la informacin de
la programacin.

Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programacin del proyecto incluye al menos
documentacin de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de detalle
adicional requerido vara de acuerdo al rea de aplicacin. Por ejemplo:
En un proyecto de construccin, probablemente incluir tems tales como histogramas de
recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de ordenas de compra y entregas.

En un proyecto electrnico, probablemente solo incluir histogramas de recursos. Informacin

que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no se limita a:

Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un

histograma de recursos.
Programaciones alternativas (mejor caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y con
o sin fechas impuestas).
Reservas de la programacin, o cuantificaciones de riesgo.
Plan de manejo de la programacin. Un plan de manejo de la programacin define
como se manejaran los cambios a la programacin. Puede ser formal o informal, con
gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las
necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto.
Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y
actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre las
estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos.
Control de la Programacin
El control de la programacin se preocupa con:

Influenciar los factores que crean cambios en la programacin para asegurar que tales
cambios sean beneficiosos.
Determinar que la programacin ha sido cambiada, y
Administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.
 El control de la programacin debe estar ntimamente ligado con los otros procesos de
control.
3 Conceptos de la Administracin de Proyectos
3.1 Definicin de proyecto.
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo especfico por medio de un conjunto de
tareas interrelacionadas y de la utilizacin eficiente de los recursos. Tienen un objetivo bien
definido, planteado en trminos del alcance, programa y costo. Los proyectos "nacen" cuando
el cliente identifica una necesidad, siendo ste las personas o la organizacin dispuestas a
proporcionar fondos para satisfacer la necesidad.

Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organizacin. Estos pueden
involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para
completarse o ms de 10, 000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una
organizacin o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de
hecho. Los proyectos son muchas veces componentes crticos de la estrategia de negocios de
la organizacin que los desarrolla.

Ejemplos de proyectos pueden incluir:

Desarrollar un nuevo producto o servicio.

Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organizacin.
Desarrollar un nuevo vehculo de transporte.
Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin.
Construir o desarrollar una construccin.
Administrar una campaa electoral.
Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
3.2 Significado e importancia de la Administracin de Proyectos
"Administracin de Proyectos" se define como un conjunto de actividades planificadas,
ejecutadas, y supervisadas que, con recursos finitos tiene como objetivo crear un producto o
servicio nico. Consiste en gestionar la produccin de un proyecto dentro del tiempo dado y
los lmites de fondos. La planificacin y la comunicacin son vitales para una administracin
de proyectos satisfactoria. Evitan que ocurran problemas o reducen al mnimo su impacto
sobre el logro del objetivo de un proyecto cuando stos se presentan.

El beneficio fundamental de la implementacin de tcnicas de administracin de proyectos es

tener un cliente satisfecho, sin importar si usted es el cliente de un proyecto propio como la
remodelacin de su stano, o una empresa (contratista) a quien un cliente paga para realizar
un proyecto. Terminar todo el alcance del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del
presupuesto proporciona una gran sensacin de satisfaccin. Para un contratista, significa que
puede llevarlo a negocios adicionales con el mismo cliente en el futuro o a nuevos negocios
recomendados por clientes que han quedado satisfechos.

3.3 Fases de la administracin de proyectos

A continuacin se describen las fases para la administracin de proyectos.

Fase 1: Inicio
Definicin del proyecto.
Metas y objetivos a alcanzar.
Decide cules son las principales tareas.
Determinar los recursos, identificar riesgos y restricciones.
Fase 2: Planeacin
Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido.
Exactamente cuntas tareas deben realizarse.
Quien har cada tarea.
El costo estimado de cada tarea.
La secuencia de las tareas (presupuesto).
Fase 3: Ejecucin
Es la puesta en marcha del proyecto
Registra el avance del proyecto, comparando los datos actuales con los estimados
originalmente.
Revisa los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear prioridades.
Fase 4: Control
Verifica si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado, organizado y dirigido.
Monitorea las actividades.
Monitorizacin del trabajo realizado analizando de cmo el proceso difiere de lo
planificado.
Indica las acciones correctoras necesarias.
Fase 5: Conclusin o Cierre
Reconocimiento de logros y resultados.
Cierre de las operaciones y dispersin del equipo.
Aprendizaje de la experiencia del proyecto.
Revisin del proceso y resultados.
Redaccin del informe final.
3.4 Planificacin de los parmetros de un proyecto. (Alcance, estructura,
especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos).
El objetivo de la planificacin de proyectos es obtener una distribucin de las actividades en el
tiempo y una utilizacin de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con los
condicionantes exigidos de: plazo de ejecucin, tecnologa a utilizar, recursos disponibles,
nivel mximo de ocupacin de dichos recursos, etc.

Por tanto la planificacin de proyectos es una programacin de actividades y una gestin de

recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los condicionantes exigidos por
nuestro cliente.

La parte de la planeacin incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y el

presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta (segunda) no se justifican el
tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una planeacin detallada:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser aceptada por
el cliente y la persona u organizacin que realizar el proyecto.

2. Dividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de trabajo.

Aunque los proyectos importantes quiz parezcan ser abrumadores cuando se
contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa ms monumental es
dividirla. La estructura de divisin del trabajo es un rbol jerrquico de los elementos de
trabajo o partidas que realiza o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia
la estructura de divisin del trabajo identifica la organizacin o la persona individual
responsable de cada paquete de trabajo.

3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar en cada paquete
de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Presentar en forma grfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este
diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para
alcanzar el objetivo del proyecto.

5. Calcular el tiempo estimado que requerir completar cada actividad. Tambin es

necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno
de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado.

Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y
cantidades de recursos que se requieren para cada actividad.

7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede

lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos
disponibles. Si no es as, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los
tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se
pueda establecer un plan de lnea base (un programa para lograr el alcance del
proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea factible y realista.

La planeacin determina lo que se necesita hacer, quin lo har, cunto tiempo se necesitar
y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea base. El dedicar tiempo a
desarrollar un plan bien pensado es crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto.

Alcance del proyecto:

Un proyecto en el que no se realiza una definicin el alcance en forma correcta, es un
proyecto condenado a grandes problemas en su planeacin, ejecucin, control, por lo que su
probabilidad de esto se reduce considerablemente.
Estructuras:
Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento bsico a partir del cual se llevan a
cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del equipo
para lograr los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal
para las actividades del proyecto, determina el "cuando" y el "que" del trabajo; los gerentes
funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el "cmo" se har el trabajo.

Bajo el concepto de la administracin de proyectos, se asignan representantes de cada uno de

los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada
miembro del equipo deriva una gua funcional experta y control administrativo del gerente de
departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:

Gerente de proyectos
Ingeniero de proyectos
Gerente de construccin del proyecto
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
Supervisor de costo y programas del proyecto
Administrador del proyecto
Gerente de aprovisionamiento del proyecto
Asistente del controlador del proyecto
Las responsabilidades principales de los miembros del equipo se definen en los siguientes
prrafos:

Gerente De Proyectos.
El gerente de proyectos es responsable de la total ejecucin del proyecto basndose en
contrato, las necesidades del cliente, los criterios de las agencias regulatorias y los
compromisos especficos de la corporacin. Su meta principal es mantener el proyecto dentro
del presupuesto, dentro de lo programado y concluirlo de acuerdo a los estndares de calidad
aceptables por el cliente y la compaa.

Ingeniero de proyectos.
El ingeniero de proyectos es responsable de los trabajos de ingeniera en el proyecto. Este
trabajo incluye la preparacin de los documentos con respecto a los objetivos tcnicos
describe el proyecto, el desarrollo del plan de ingeniera y el presupuesto, y el desarrollo del
diseo del proyecto. Asegurar la calidad del diseo, proporcionar apoyo tcnico a otros
departamentos y al cliente.

Gerente de construccin del proyecto.

El gerente de construccin del proyecto es responsable de todas las actividades de la
compaa en el lugar de trabajo. Esto incluye la supervisin de la mano de obra de
contratacin directa, administracin de los contratos de construccin, ingeniera de campo,
aprovisionamiento de campo, seguridad en el trabajo, control de calidad de la construccin,
contabilidad del sitio de trabajo, y recepcin y custodia temporal del equipo y materiales de la
planta separadamente.

Coordinador de la construccin de la construccin del proyecto.

Asiste al gerente de construccin evaluando los costos y programas de la obra. Coordina las
actividades del personal del sitio de trabajo con el personal de la oficina matriz de ingeniera
de diseo, de aprovisionamiento, de costos y programas, y de construccin.

Ingeniero de puesta en marcha del proyecto.

Es el responsable de la planeacin de los servicios de pruebas pre-operacionales del
proyecto.

Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto.

Es responsable de la implantacin del programa de aseguramiento de la calidad para la obra y
de supervisar y auditar las actividades de calidad de ingeniera, el aprovisionamiento, la
construccin, los materiales y de los grupos de fabricacin en el proyecto.

Supervisor de los costos y la programacin en el proyecto.

Es responsable de preparar las estimaciones, presupuestos y programas del proyecto y de
pronosticar y supervisar los costos de la obra y de la evolucin. Debe implantar un programa
de calidad en los materiales y dirigir la preparacin de estudios econmicos.

Administrador del proyecto.

Es responsable de proporcionar apoyo con personal y controlar todos los servicios
administrativos/de oficina que requieren los miembros del equipo asignado al proyecto. Al
igual que se produzcan los manuales de procedimientos del proyecto y otros internos.

Gerente de aprovisionamiento del proyecto.

Es responsable de todas las funciones de aprovisionamiento requeridas por el proyecto,
incluyendo el aprovisionamiento de campo y de la oficina matriz.

Asistente del controlador del proyecto.

Es responsable de todos los asuntos financieros y contables del proyecto, tales como la
contabilidad general, la nmina, las cuentas por pagar, las facturas, las cuentas de
empleados, el registro del tiempo, las cuentas por cobrar y los registros de obligaciones y de
costos.

Especificaciones de proyectos:
El concepto en la preparacin de planos y especificaciones es que los planos del proyecto
definen la geometra incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras que las
especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales, materiales y la ejecucin
necesaria. Uno de los problemas encontrados es que las especificaciones estn mal
organizadas. stas tienden a ser voluminosas y es muy difcil encontrar lo deseado si no se
organizan bien. Adems, algunas mezclan diferente tipo de informacin en un mismo prrafo
lo que contribuye a aumentar la confusin.

3.5 Actividades del proyecto.

En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un durante y
un despus.

Antes
Corresponde a las actuaciones previas a la ejecucin y que se pueden resumir en tres pasos:

1. La idea. En ella se plasman las lneas maestras de lo que pretendemos hacer.

Es conveniente concretar la idea en un guin en donde se resuma el proyecto y detalle:

a) Le denominacin. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgacin y Publicidad.

Debe de ser un nombre atractivo, claro y conciso.
b) Fundamentacin. El porqu de esta actividad, que pretendemos conseguir.
 c) Descripcin. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y sencilla.
d) Los objetivos tanto generales como especficos.
e) El tiempo. Duracin de todo el proyecto.
f) Las lneas generales de actuacin.
g) Lugar o lugares donde se desarrollar.
h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logstica, la comunicacin.
i) Los destinatarios de la actividad.
j) El presupuesto. La cuantificacin econmica tanto de los gastos como de los
ingresos previstos.
2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos como materiales
de los que se dispone y que sern necesarios para sacar adelante nuestra idea. A la vista de
ellos se decide si es posible.
3. Planificacin. Asegurada la viabilidad, se efectuar una programacin detallada en la cual
se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es conveniente tener presente los
siguientes aspectos:
a) Programacin de actividades.
b) Comunicacin, divulgacin de las mismas de manera que llegue a sus destinatarios.
c) Recursos materiales para su realizacin.
d) Financiamiento. Como se har frente a los gastos que se generen.
e) Presupuesto
Durante
Corresponde a la ejecucin de la actividad propiamente dicha. Se divide tambin en tres
etapas:

1. Pre-actividad. Se trata de la "puesta a punto", de concretar todos los trmites necesarios,

preparacin logstica, divulgacin y publicidad, coordinacin de las personas que intervengan,
etc. Tener todo preparado para el gran momento.
2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realizacin de las actividades.
3. La Post-Actividad. Ser el momento inmediatamente posterior a la actividad, servir para
cerrarla y conseguir la informacin necesaria para hacer la memoria.
Despus
Corresponde al perodo en que se recoge toda la informacin disponible y se evala la
actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizar el proyecto y se
elaborar la memoria del mismo.

a) La evaluacin. Con la evaluacin se pretende conocer hasta qu punto se han logrado los
objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para conseguirlo, y el estudio de
la organizacin y los procedimientos seguidos.
b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el
procedimiento seguido para la ejecucin de la actividad, tanto a nivel metodolgico como de
organizacin; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluacin tanto de
lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoracin final de la actividad.
Se pueden adjuntar, reportaje fotogrfico, dossier de prensa, modelos de documentos, fichas,
evaluaciones etc.
Las Relaciones de Precedencia
Para que en un proyecto cada tarea comience o termine en el momento adecuado, se han de
vincular las tareas en funcin de sus dependencias de comienzo y de fin. Suponga que a
usted, se la asigna un proyecto que consiste en alquilar una galera de arte, para realizar all
una exposicin sobre pinturas y obras de arte moderno realizado por nuevos exponentes que
llegan al medio, a usted se le asigna como gerente del evento. La realizacin de varias tareas,
entre otras la de conseguir la sala para la exposicin, adecuarla, contratar la seguridad, la
logstica, y realizar la difusin en los medios de comunicacin y coordinar completamente la
ejecucin de la exposicin.

Sistemas secuenciales
Un sistema secuencial est definido como un conjunto de componentes que pueden regular su
propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de
modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados.
Hoy en da los procesos de control son sntomas del proceso industrial que estamos viviendo.
Estos sistemas se usan tpicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una
determinado sistema ( ya sea elctrico, mecnico, etc. ) con una posibilidad nula o casi nula
de error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un trabajador.

3.6 Matriz de asignacin de responsabilidades control mediante grfica de Gantt.

La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por sus siglas en ingls) se utiliza
generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo).

De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est
asignado a un individuo o a un equipo.

En la Matriz de Asignacin de Responsabilidades destaca los siguientes puntos:

Responsable:Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realizacin. Lo ms habitual
es que exista slo un R, si existe ms de uno, entonces el trabajo debera ser subdividido a un
nivel ms bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.
Aprobador: Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se
vuelve responsable por l. Slo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que
se ejecutan las tareas.
Consultado:Este rol posee alguna informacin o capacidad necesaria para terminar el
trabajo. Se le informa y se le consulta informacin (comunicacin bidireccional).
Informado:Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A
diferencia del Consultado, la comunicacin es unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es
necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de
encargado y el de responsable.

4 Control del proyecto

4.1 Mtodos de Control (grfica de avance y Grfica de rendimiento).
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre
concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se
hagan los ajustes o correcciones necesarios. El control dentro de un proyecto se encarga de,
determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que
corresponde al proyecto total. Formas efectivas de control es utilizar grficas que permitan
vigilar visualmente el desarrollo de las actividades. Ejemplos:

Grfica de Avance.
Grfica de Rendimiento.
La Grfica de Avance
La Grfica de Avance (figura 4.1) contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para
cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

La
Grfica de Rendimiento
La grfica de rendimiento (figura 4.2) que nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de
trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del
tiempo.

En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los das de duracin
del proyecto ms la tolerancia calculada.

En esta grfica se seala la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100% de
eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
4.2 Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentacin).
El cierre del proyecto es la culminacin del proceso proyectual, y el momento de hacer
balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en
especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando finalizan las actividades que
forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese
momento se actualiza la informacin intermedia del mismo, tcnica y administrativa, y se
procede al cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que
realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde el punto de vista tcnico, es preciso
que todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar
(correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garanta, o el
Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones.
Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir en
costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han facturado
todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no se
haya cobrado todava). Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de
analizar los resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una idea clara de los
objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros
proyectos, del trabajo realizado.

Incluye:

Informe Econmico.
Informe de situacin final.
Informe Econmico:
Resume los datos contables ms significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se
encarga el balance detallado de ingresos y gastos).
Informe de Situacin Final: Descripcin general, en lenguaje no tcnico, del ciclo de vida del
proyecto, desde la adjudicacin hasta el cierre contable.
Debe contener:

Datos bsicos del proyecto (nombre, responsable, duracin, presupuesto, etc.).

Descripcin general de los hechos ms significativos del mismo (modificaciones,
dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con terceras partes, posibles
acciones futuras).
Cualquier otra informacin de inters.
Retroalimentacin
La facturacin de cualquier proyecto es obligatoria:

1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura.

2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura.

Por dos motivos; en primer lugar por el efecto de organizacin y control, y en segundo
lugar, por la deteccin de abusos (facturacin interna controlada).