Neralidades PM y Gestion Integracion2

HERRAMIENTAS PARA LA GERENCIA
EFICAZ DE PROYECTOS
Encuentro Sincrnico Semanas 1 y 2

24 de mayo de 2017
JAIR ALEXIS GALVIS PREZ, PMP

Ingeniero Industrial
Magster en Ingeniera Industrial
Tutor Virtual Politcnico Gran Colombiano
1. Marco de Referencia de
la Gerencia de Proyectos
Jair Galvis, PMP Material basado en la Gua del PMBoK Quinta Edicin
1.1 Qu es un Proyecto?
Es un esfuerzo
temporal que se lleva
a cabo para crear un
producto, servicio o
resultado nico.
1.2 Caractersticas de un Proyecto?
Temporal
Un proyecto tiene un inicio y un fin definidos (no es un
esfuerzo permanente).
Se alcanzan los
objetivos del proyecto.
Finaliza
Porque los objetivos no
cuando
pueden ser cumplidos.
Ya no existe la necesidad
que dio origen al proyecto.
Si el cliente decide
terminar el proyecto.
El equipo de proyecto se disuelve hasta la terminacin.
1.2 Caractersticas de un Proyecto?
nico
El producto o servicio es diferente de alguna forma.
Las caractersticas del producto son elaboradas
progresivamente.
Un producto: Un componente de otro

elemento, la mejora de un elemento o el
Un proyecto elemento en s mismo.
puede Un servicio o la capacidad de
generar realizar un servicio.
Una mejora de la lnea de

producto o servicio existente.
Un resultado como una

conclusin o documento.
1.3 Qu es la direccin de Proyectos?
Es la aplicacin de
conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a
las actividades de proyecto
para cumplir los requisitos
del mismo.
Esto implica tambin cumplir

o exceder las necesidades y
expectativas de los
stakeholders.
1.4 Los proyectos y la planeacin estratgica
Se utilizan como medio para alcanzar de manera directa o

indirectamente los objetivos recogidos en el plan estratgico.
Por lo general se autorizan como resultado de una o ms de las

siguientes consideraciones estratgicas:
Demanda Necesidad
de Mercado social
Oportunidad
estratgica /
Necesidad de
negocio Consideraciones
ambientales
Avance Solicitud de
tecnolgico un cliente
Requisito
legal
1.4 Los proyectos y la planeacin estratgica
Misin
Visin
Competencia
Fact. Medioambientales
O.E.
Estrategia
Objetivos
Entorno de la O.E.
Estratgicos
organizacin
O.E.
Mtricas de
desempeo
Beneficios
esperados P P P
R R R
Asignacin de: O O O
RRHH Y Y Y
Rec. Financieros o
materiales
1.5 Triple restriccin de los proyectos
1.5 Triple restriccin de los proyectos
Si alguna de las 3 restricciones cambia, esto afecta

necesariamente las otras dos restricciones, as como la
calidad del proyecto.
Los riesgos pueden afectar positiva o negativamente los

resultados de un proyecto.
Es un requisito que los resultados del proyecto cumplan

con los parmetros de calidad acordados.
1.6 Relacin entre los proyectos y las operaciones
Los proyectos y las operaciones tienen en comn lo siguiente:
Ejecutados por personas.

Los recursos son limitados.
Ambos son planeados, ejecutados y controlados.
Los proyectos son esfuerzos temporales y las operaciones son

actividades repetitivas diarias del negocio, por tanto, son
esfuerzos permanentes.
Los proyectos tienen un resultado nico y las operaciones

generan resultados repetitivos.
1.7 La oficina de direccin de proyectos
1.7 La oficina de direccin de proyectos
Tipos de Estructuras de PMO
Rol consultivo para los proyectos.
Suministra plantillas, mejores prcticas,
De apoyo capacitacin, acceso a la informacin, lecciones
aprendidas.
Grado reducido de control.
Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por

diferentes medios.
Adopcin de marcos o metodologas de direccin
De control de proyectos a travs de plantillas, formatos y
herramientas.
Grado de control moderado.
Asumen la direccin de proyectos.

Directiva Grado de control elevado.
1.8 Rol del Director de proyecto
1.9 Responsabilidades y Competencias del PM
Responsabilidades Competencias
Necesidades
Conocimiento
de las tareas
Necesidades
Desempeo
del equipo
Necesidades
Personal
individuales
1.10 Habilidades del PM
Liderazgo
Trabajo en
Toma de equipo
decisiones
Habilidades
Influencia Comunicacin
Motivacin
1.10 Habilidades del PM
Negociacin
Solucin de Conocimiento
conflictos de poltica y
cultura
Habilidades
Proporcionar
Generar
orientacin
confianza
1.11 Influencia de la organizacin en
los proyectos - Estructuras
La estructura de la organizacin influencia los proyectos en

la disponibilidad recursos y la forma de gestionarlos.
Organizacin funcional: En este caso cada empleado

tiene un jefe o superior. El personal se agrupa segn
especialidades.
Organizacin orientada a proyectos: La mayor parte

del personal esta involucrado en proyectos y reportan su
trabajo a un gerente proyecto.
Organizacin matricial: Se presentan 3 tipos y es una

mezcla de los dos tipos de organizacin anteriores.
los proyectos Estructura Funcional
Caractersticas:
Cada empleado tiene un jefe o superior claramente

definido.
Los empleados se agrupan por especialidades y esto a

su vez por unidades funcionales.
Cada unidad funcional ejecuta el trabajo de forma

independiente a las otras unidades funcionales.
Se da prioridad a las actividades funcionales sobre las

actividades del proyecto.
No hay recursos asignados al proyecto tiempo completo.
Caractersticas:
El Gerente de proyecto tiene poco o ninguna autoridad.
No hay una carrera clara dentro de la organizacin para

gerentes de proyectos.
El Gerente Funcional administra el presupuesto del

proyecto.
El Gerente de Proyecto tiene una asignacin parcial a las

actividades del proyecto.
Coordinacin
de proyecto
Recuadros en color corresponde al personal involucrado en actividades del proyecto.
PMBOK Quinta Edicin. Pg. 22
los proyectos Estructura Proyectos
Caractersticas:
Los recursos asignados al proyecto son de tiempo

completo.
El equipo de trabajo usualmente se ubica en el mismo

lugar.
Los Gerentes de Proyecto tiene un alto grado o casi total

de autoridad e independencia.
Las organizaciones obtienen ingresos por la ejecucin

del proyecto.
Caractersticas:
Comunicacin ms efectiva que en la estructura

funcional.
Todo el equipo de trabajo se enfoca en los objetivos del

proyecto.
Al finalizar el proyecto, el equipo de trabajo es

reasignado a otros proyectos o liberado completamente.
Existen departamentos, que dan apoyo o soporte a los

diferentes proyectos o reportar directamente al Gerente
de Proyecto.
los proyectos Estructura Matricial
Caractersticas:
Estas estructuras tienen una combinacin de las

estructuras funcionales y de orientacin a proyectos.
Las estructuras matriciales dbiles tienen muchas

caractersticas de las estructuras funcionales y el rol del
PM es ms como coordinador o facilitador.
Las estructuras matriciales fuertes tienen muchas

caractersticas de las estructuras orientadas a proyectos
y el rol del PM es de dedicacin total con alto nivel de
autoridad.
los proyectos Estructura Matricial
Caractersticas:
Las estructuras matriciales equilibradas reconocen

el rol del PM pero no le confiere autoridad plena ni sobre
el personal ni sobre el presupuesto del proyecto.
Hay ms de un jefe para el personal del equipo de

trabajo.
Mxima utilizacin de recursos.
Despus de finalizar el proyecto los recursos se

mantienen en la organizacin.
Se pueden presentar conflictos por diferencia de

prioridades entre los PM y los Gerentes Funcionales.
los proyectos Matricial Dbil
los proyectos Matricial Equilibrada
los proyectos Matricial Fuerte
los proyectos Estructura Compuesta
Caractersticas:
Estructuras compuestas pueden tener una combinacin

de todas las estructuras en diferentes niveles.
Por ej. Una estructura funcional puede crear un equipo

de trabajo exclusivo para desarrollar un proyecto crtico.
Las estructuras matriciales fuertes pueden permitir que

reas funcionales dirijan proyectos pequeos.
los proyectos Estructura Compuesta
1.12 Activos de los procesos de la
Organizacin
Procesos y Procedimientos:
Estndares como criterios de evaluacin de propuestas,

criterios de evaluacin del desempeo, etc.
Polticas como HSE, cdigo de tica, etc.
Ciclos de vida de productos y de proyectos.
Polticas y procedimientos de calidad como auditoras,

acciones correctivas y preventivas, etc.
Plantillas como cronogramas, registro de riesgos, etc.
Procedimientos de control de cambios, criterios de

aprobacin y verificacin.
Organizacin
Procesos y Procedimientos:
Procedimientos de control financiero revisiones de

gastos y desembolsos.
Procedimientos para la gestin de incidentes,

identificacin y acciones de solucin.
Procedimientos de control de riesgos categoras,

plantillas, matriz de probabilidad e impacto.
Medios de comunicacin tecnologas especficas

disponibles, polticas de conservacin de registros y
requerimientos de seguridad.
Requisitos de cierre lecciones aprendidas, evaluacin

del proyecto, etc.
Organizacin
Base de conocimiento corporativa:
Base de gestin de la configuracin lnea base

documentos del proyecto.
Base de datos financiera horas de trabajo, costos,

presupuesto.
Base de lecciones aprendidas.
Base de datos de incidentes y defectos - resolucin.
Base de datos medicin de procesos y productos.
Archivos de proyectos anteriores.
1.13 Factores ambientales de la empresa
Factores internos y externos que influencian o restringen el

proyecto:
Cultura, estructura y gobierno de la organizacin.

Ubicacin geogrfica del equipo de trabajo.
Estndares gubernamentales o de la industria.
Recursos humanos existentes.
Personal seleccin, retencin, evaluacin de
desempeo, incentivos, horas extras trabajadas.
Condiciones del mercado.
Tolerancia al riesgo de los interesados.
Bases de datos comerciales.
Clima poltico.
1.14 Interesados del proyecto
Stakeholders / Interesados
Individuo, grupo u organizacin que puede afectar, verse

afectado o percibirse a s mismo como posible afectado
por una decisin, actividad o resultado de un proyecto.
1.15 Ciclo de vida del proyecto
Es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto

desde su inicio hasta su cierre.
Un proyecto se puede dividir en cualquier nmero de fases

y facilita la planeacin, direccin y control del mismo.
Una fase del proyecto es el conjunto de actividades del

proyecto, relacionadas de manera lgica que termina al
finalizar uno o ms entregables.
Las fases pueden ser secuenciales o pueden superponerse

(aumento de riesgos y posibles retrabajos).
El ciclo de vida del proyecto es diferente al ciclo de vida del

producto.
Los grupos de la direccin de proyectos (Inicio, Planeacin,
Ejecucin, Monitoreo y control y Cierre) pueden repetirse dentro
de cada fase del proyecto o para el proyecto completo.
Tipos de Ciclos de Vida
Alcance, tiempo y costo se determinan lo antes posible.

Al inicio del proyecto se enfoca en definir el alcance global
Predictivos del proyecto y de sus resultados.
Los cambios en el alcance son planificados y aceptados
formalmente.
Se repite de manera intencional una o ms actividades del

proyecto, mientras aumenta el entendimiento del producto.
Iterativos e
En cada iteracin se incrementa una funcionalidad al
Incrementales
producto.
El alcance detallado se desarrolla para una iteracin a la vez.
Mtodos orientados al cambio o mtodos giles y

participacin activa de los interesados.
Al final de cada iteracin el producto debe estar listo para
Adaptativos
revisin por el cliente.
Patrocinador y cliente retroalimentan los entregables en la
medida que son generados.
2. Procesos de la Direccin
de Proyectos
2. Procesos de la Direccin de Proyectos
Entradas /
Salidas /
Internas y Activ 1 Activ 2 Activ 3
Resultado
Externas
Herramientas
y tcnicas
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre s,

que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido.
2.1 Grupos de Procesos de la direccin de Proyectos
La aplicacin de los procesos es iterativa y muchos se repiten a lo

largo del proyecto.
Los Grupos de Procesos ejercen acciones unos sobre otros. El Grupo

de Procesos de Monitoreo y Control se considera de fondo para los
otros Grupos de Procesos.
Compromiso
Definicin de de ejecutar
alcance un proyecto
inicial o fase
Asignan un Procesos
Gerente de Iniciacin
Proyectos
Identificacin
de Interesados
internos y
externos
Definicin y
Establecer el
ajuste de
alcance total
objetivos del
del esfuerzo
proyecto
Definicin y
seleccin de
la mejor
alternativa Procesos
para lograr Planeacin
los objetivos
Plan por cada

rea de
conocimiento
Se lleva a
Coordinacin cabo el
de personas y proyecto
recursos
Gestin de
expectativas Procesos
de Ejecucin
interesados
Propuestas y
adjudicacin
contratos
proveedores
Medicin del
progreso y
desempeo
del proyecto
Medidas de
control de
Procesos
calidad Monitoreo
y Control
Ajustes a
planes por
rea de
conocimiento,
si se requiere
Formalizacin
aceptacin del
proyecto o fase
Procesos
Cierre
2.2 reas de conocimiento
Los 47 procesos descritos en el PMBOK V.5 para la

direccin de proyectos se agrupan a su vez en 10 reas de
conocimiento.
Las reas de conocimiento incluyen una descripcin de las

entradas y salidas de los procesos, as como una
explicacin de las herramientas y tcnicas ms utilizadas
en cada proceso que permita obtener los resultados del
proyecto.
2.2 reas de conocimiento
http://i.imgur.com/fqdbJGZ.png
2.3 Estructura matricial de procesos de la
Direccin de Proyectos
3. Gestin de la Integracin
3. Gestin de la Integracin
Incluye los procesos y actividades 1.

Desarrollar
necesarios para identificar, definir,
el acta de
combinar unificar y coordinar los constitucin
diversos procesos y actividades de del Proyecto
direccin del proyecto dentro de los 2.
Grupos de Procesos de la Direccin de 6.Cerrar el Desarrollar
Proyectos proyecto o el plan para
fase la direccin
del proyecto
Los casos de interaccin entre procesos
individuales ponen de manifiesto la
necesidad de Gestin de la Integracin Gestin de la
Integracin
del Proyecto.
La integracin incluye caractersticas de

5. Realizar el 3. Dirigir y
unificacin,consolidacin, comunicacin control gestionar el
y acciones integradoras para que el integrado de trabajo del
proyecto se lleve a cabo de manera cambios proyecto
controlada, de modo que se complete,
4.
que se manejen con xito las Monitorear y
expectativas de los interesados y se controlar el
cumpla con los requisitos. trabajo del
proyecto
3.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
Proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto autoridad
para asignar los recursos de la organizacin a las actividades del
proyecto
Beneficio clave: Brinda un inicio y unos lmites bien definidos, la creacin de

un registro formal del proyecto y una forma directa para que la direccin
general acepte formalmente el proyecto y se comprometa con este.
Entradas
1. Enunciado del trabajo

Herramientas y Tcnicas
del proyecto
1. Juicio de expertos
Salidas
2. Caso de negocio
3. Acuerdos 2. Tcnicas de facilitacin
1. Acta de constitucin del
4. Factores ambientales de proyecto
la empresa
5. Activos de los procesos
de la organizacin
Acta de Constitucin del Proyecto

Documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que
autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al
director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la
organizacin a las actividades del proyecto
Proporciona informacin como:
Propsito o justificacin del proyecto
Objetivos medibles del proyecto y criterios de xito asociados
Descripcin y requisitos de alto nivel y sus lmites
Supuestos y restricciones
Riesgos de alto nivel
Resumen de cronograma de hitos
Resumen del presupuesto
Lista de interesados
Requisitos de aprobacin del proyecto
Director de proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad
Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta
de constitucin del proyecto
Confiere al director del proyecto la autoridad

necesaria para planificar y llevar a cabo el
proyecto.
Mediante su aprobacin permite el inicio formal
del proyecto.
Confirma la alineacin del proyecto con la
El Acta de estrategia y el trabajo en curso de la
Constitucin organizacin.
del Proyecto Debera ser redactada por la entidad
patrocinadora del proyecto, con participacin
del director de proyecto asignado.
El iniciador del proyecto o patrocinador debe
ser externo al proyecto y encontrarse en el
nivel adecuado para obtener la financiacin del
proyecto y comprometer recursos para el
mismo.
Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)

Descripcin narrativa de los productos, servicios o
resultados que debe entregar el proyecto
El SOW hace referencia a:
Necesidad de Negocio: demanda del mercado,
avance tecnolgico, requisito legal, reglamentacin
gubernamental o de consideraciones medioambientales.
Descripcin del alcance del producto:
Entradas caractersticas del producto, servicios o resultados del
proyecto. Tambin documentar la relacin entre los
productos, servicios o resultados y la necesidad de
negocio a la que responde el proyecto.
Plan estratgico: visin, metas y objetivos
estratgicos de la organizacin. Puede contener una
declaracin de alto nivel de su misin. Todos los
proyectos deben estar alineados con el plan estratgico.
En proyectos internos (Sponsor), en proyectos externos
(RFP, RFI, RFB).
Caso de Negocio
(Proporciona la informacin necesaria desde una perspectiva de negocio para
determinar si el proyecto es viable o no en trminos de la inversin requerida
Elaborado por el cliente.
Incluye la necesidad de negocio y anlisis costo-beneficio para justificar y
establecer lmites del proyecto.)
Activos de los Procesos de

la Organizacin Factores Ambientales de
la Empresa
(Procesos estndar de la
organizacin, polticas y (Estndares gubernamentales
definiciones de procesos / Entradas / Estndares de la industria o
Plantillas / Informacin reglamentos / Cultura y
histrica y base de estructura de la organizacin
conocimientos de lecciones / Condiciones del mercado)
aprendidas)
Acuerdos
(Contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), acuerdos
de nivel de servicio (SLA), cartas de acuerdo, declaraciones de
intenciones, acuerdos verbales, correos electrnicos u otros
acuerdos escritos)
HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Tormentas de ideas
Resolucin de conflictos
Solucin de problemas
Tcnicas de Gestin de reuniones
Facilitacin
Pueden participar:
Otras unidades de la organizacin
Consultores
Interesados
Asociaciones profesionales y tcnicas
Juicio de Grupos industriales
expertos Expertos
Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)
3.2. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto
Proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios

e incorporarlos en un plan integral para la direccin del proyecto
Beneficio clave: Documento central que define la base para todo el trabajo
del proyecto.
Entradas
1.Acta de constitucin
del proyecto Salidas
2. Salidas de otros
procesos 2. Tcnicas de
1. Plan para la direccin
facilitacin
3. Factores ambientales del proyecto
de la empresa
4. Activos de los
procesos de la
organizacin
3.2. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto
El Plan para la Direccin del Proyecto:
Define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se

controla y se cierra.
Su contenido vara segn el rea de aplicacin y la complejidad del
proyecto.
Se desarrolla mediante procesos integrados que llegan hasta el cierre
del proyecto.
Se elabora progresivamente mediante actualizaciones.
Se controla y aprueba a travs del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.
Define:
Cmo se planear el proyecto
Cmo se ejecutar el proyecto
Cmo se controlar el proyecto
Cmo se cerrar el proyecto
3.2. Desarrollar el Plan para la Direccin del
Proyecto
Describe el modo en que el proyecto ser ejecutado,
monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los planes
y lneas base secundarios de los procesos de planificacin.
Lneas base: del alcance, del cronograma, de costos.

Planes de gestin: del alcance, de los requisitos, del
cronograma, de los costos, de la calidad, de mejoras del
proceso, de los recursos humanos, de las comunicaciones, de
los riesgos, de las adquisiciones, de los interesados.
Plan para
Puede tambin incluir:
la Direccin
Ciclo de vida para el proyecto y procesos que se aplicarn en
del
cada fase
Proyecto
Descripcin del modo en que se realizar el trabajo
Plan de gestin de cambios
Plan de gestin de la configuracin
Descripcin del modo en que se mantendr la integridad de
las lneas base
Requisitos y tcnicas de comunicacin entre los interesados
Puede presentarse en forma resumida o detallada.
Los planes secundarios se detallan hasta el nivel que requiera
el proyecto.
Tambin se utilizan otros documentos que no hacen parte del
plan para la direccin del proyecto.
Proyecto
Proyecto
Activos de los Procesos de la Organizacin

(Guas estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios para evaluacin de
propuestas y criterios para medicin del desempeo / Plantilla del plan para la
direccin del proyecto / Procedimientos de control de cambios y cmo se aprobar y
validar cualquier cambio / Archivos de proyectos anteriores / Informacin histrica y
base de conocimientos de lecciones aprendidas)
Salidas de Otros Procesos

Acta de Constitucin (Cualquier lnea base y plan
del Proyecto secundario.
(Su tamao vara en funcin
de la complejidad del Entradas Los cambios realizados sobre
estos documentos pueden
proyecto y de la informacin requerir actualizaciones al
que se conoce al crearla) plan para la direccin del
proyecto.)
Factores Ambientales de la Empresa

(Estndares gubernamentales o industriales / Sistema de
informacin para la direccin de proyectos / Estructura y cultura
de la organizacin / Prcticas de gestin y sostenibilidad, entre
otros)
Proyecto
Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto.
Desarrollar detalles tcnicos y de gestin que se incluirn en el plan.
Determinar recursos y niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el
trabajo.
Determinar el nivel de gestin de la configuracin que se aplicar al proyecto.
Juicio de Expertos Determinar qu documentos del proyecto estn sujetos al proceso formal de
control de cambios.
Establecer prioridades en el trabajo a realizar para asegurar que los recursos del
proyecto se asignan al trabajo adecuado en el momento adecuado.
Tormentas de ideas
Resolucin de conflictos
Solucin de problemas
Tcnicas de Gestin de reuniones
facilitacin
3.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para

la direccin del proyecto e implementar los cambios aprobados para
alcanzar los objetivos del proyecto
Beneficio clave: Proporciona la direccin general del trabajo del proyecto.
Entradas
1. Plan para la direccin

del proyecto
Salidas
2. Solicitudes de cambio
aprobadas 2. Sistema de informacin
1. Entregables
3. Factores ambientales de para la direccin de
la empresa proyectos 2. Datos de desempeo
del trabajo
4. Activos de los procesos 3. Reuniones
de la organizacin 3. Solicitudes de cambio
4. Actualizaciones al plan
para la direccin del
proyecto
5. Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Accin Correctiva: Una actividad intencionada que

procura realinear el desempeo del trabajo del
proyecto con el plan para la direccin del proyecto.
Requiere la
revisin del
impacto de los
cambios del Accin Preventiva: Una actividad intencionada
proyecto y la que asegura que el desempeo futuro del trabajo
implementacin del proyecto est alineado con el plan para la
de los cambios direccin del proyecto.
aprobados, que
abarcan:
Reparacin de Defectos: Una actividad
intencionada para modificar un producto o
componente de producto no conforme.
Las actividades para llevar a cabo el proceso, incluyen entre otras:
Realizar las actividades necesarias para cumplir con los objetivos

Generar los entregables del proyecto para cumplir con el plan
Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del equipo
Obtener, gestionar y utilizar los recursos
Implementar los mtodos y estndares planificados
Establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto
Generar datos de desempeo del trabajo, con el fin de facilitar la
realizacin de las previsiones
Emitir solicitudes de cambio e implementar los cambios aprobados
Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta
Gestionar vendedores y proveedores
Gestionar los interesados y su participacin
Recopilar y documentar lecciones aprendidas e implementar
actividades aprobadas de mejora del proceso
Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un

Entregables servicio, nico y verificable, que debe producirse para
terminar un proceso, una fase o un proyecto.
Observaciones y mediciones brutas identificadas durante

Datos de la ejecucin de las actividades para llevar a cabo el
Desempeo del trabajo del proyecto. (Ej. Trabajo completado,
Trabajo Indicadores clave de desempeo, Fechas de comienzo y
fin de actividades planificadas, Nmero de solicitudes de
cambio)
Actualizaciones
al Plan para la Incluyen los planes de gestin y las lneas base del
Direccin del proyecto
Proyecto
Documentacin de requisitos
Actualizaciones Los registros del proyecto (incidentes, supuestos,
a los etc.)
Documentos del Registro de riesgos
Proyecto Registro de interesados
Propuesta formal para modificar cualquier documento,

entregable o pedir un cambio a la lnea base.
Una solicitud de cambio aprobada reemplazar el

Solicitudes documento, el entregable o la actualizacin de la lnea
de base asociados y puede resultar en una actualizacin
cambios a otras partes del plan para la direccin.
Pueden ser directas o indirectas, originadas interna o

externamente, opcionales u obligatorias (ya sea por
ley o por contrato)

(Guas e instrucciones de trabajo estandarizadas.
Requisitos de comunicacin.
Procedimientos y bases de datos para la gestin de incidentes y defectos.
Base de datos para la medicin de procesos.
Archivos de proyectos anteriores)
Solicitudes de Cambio
Plan para la Direccin del Aprobadas
Proyecto
(Incluyen solicitudes
(Planes secundarios Entradas revisadas y aprobadas para
relacionados con el trabajo su implementacin por un
del proyecto) Comit de Control de
Cambios (CCB))
Factores Ambientales de la Empresa

(Cultura de la organizacin, compaa o cliente y estructura de las
organizaciones ejecutora o patrocinadora.
Gestin de personal.
Tolerancia al riesgo de los interesados.
El sistema de informacin para la direccin de proyectos)
El director y el equipo de direccin del proyecto.
Otras unidades dentro de la organizacin.
Juicio de Consultores y otros expertos en la materia (internos o externos).
Expertos Interesados, incluidos clientes, proveedores y patrocinadores.
Asociaciones profesionales y tcnicas
La automatizacin de la recopilacin y el informe de los

Sistema de indicadores clave de desempeo (KPI) pueden formar parte
Informacin de este sistema.
para la
Direccin de
Proyectos
Cada asistente con rol establecido, para asegurar adecuada participacin.

Los tipos de reuniones no deben mezclarse, deben prepararse con agenda
definida, un propsito, un objetivo, un marco temporal y documentarse con
Reuniones actas y lista de acciones a realizar.
3.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Proceso de dar seguimiento, revisar e informar el avance a fin de

cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el plan para la
direccin del proyecto
Beneficio clave: Permite a los interesados comprender el estado actual del

proyecto, las medidas adoptadas y las proyecciones del presupuesto, el
cronograma y el alcance.
Entradas
1.Plan para la direccin del

proyecto
2. Pronstico del cronograma 1. Juicio de expertos
Salidas
3. Pronsticos de costos 2. Tcnicas analticas
4. Cambios validados 3. Sistema de informacin para 1. Solicitudes de cambio
5. Informacin de desempeo la direccin de proyectos 2. Informes de desempeo del
del trabajo 4. Reuniones trabajo
6. Factores ambientales de la 3. Actualizaciones al plan para la
empresa direccin del proyecto
7. Activos de los procesos de la 4. Actualizaciones a los
organizacin documentos del proyecto
Evaluar el desempeo, determinar la necesidad de una accin preventiva o

correctiva y recomendar aquellas pertinentes
Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y

monitorear los riesgos existentes del proyecto y la
implementacin de planes de accin
Este Mantener una base de informacin precisa y

proceso se oportuna sobre los productos del proyecto y su
ocupa de: documentacin relacionada
Proporcionar informacin para sustentar el informe

de estado, la medida del avance y los pronsticos
Proporcionar pronsticos que permitan actualizar

la informacin relativa al costo y al cronograma
Monitorear la implementacin de cambios aprobados
Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado
Para ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto,
del producto, o de los requisitos de calidad y las lneas
base del cronograma o de costos.
Solicitudes
Los cambios que cumplen con los criterios de control
de
de cambios deben gestionarse a travs del proceso
Cambio
integrado de control de cambios. El Director de
Proyecto no debe aprobar ni rechazar solicitudes de
cambio.
Subconjunto de documentos del proyecto destinados a

generar decisiones, acciones o conocimiento.
Informes Constituyen la representacin fsica o electrnica de la

de informacin sobre el desempeo del trabajo recopilada
Desempeo en documentos del proyecto.
del
Trabajo La informacin del proyecto se puede comunicar
verbalmente, sin embargo, en relacin con los
informes de desempeo del trabajo es requerida una
representacin fsica o electrnica.
Actualizaciones Entre otros: planes de gestin del alcance, de

al Plan los requisitos, del cronograma, de los costos,
para la Direccin de la calidad, as como las lneas base de
del Proyecto alcance, cronograma y costos.
Actualizaciones a Pronsticos del cronograma y de costos

los Documentos Informes de desempeo del trabajo
del Proyecto Registro de incidentes
Plan para la Direccin del Proyecto

(Planes secundarios incluidos en el plan constituyen la base para el
control del proyecto, as como las lneas base de alcance,
cronograma y costos)
Informacin de Factores Ambientales de la

Desempeo del Trabajo Empresa
(Datos de desempeo (Estndares gubernamentales o
recopilados de varios de la industria.
procesos de control.
La informacin de Entradas Sistemas de autorizacin de
trabajos de la organizacin.
desempeo del trabajo,
conlleva relaciones y Tolerancias al riesgo por parte de
contexto, proporcionando los interesados. Sistema de
una base slida para las informacin para la direccin de
decisiones del proyecto) proyectos)

(Requisitos de comunicacin de la organizacin, Procedimientos de control financiero.
Procedimientos para gestin, identificacin y solucin de incidentes y defectos,
Procedimientos para el control de cambios, Procedimientos de control de riesgos,
Base de datos de lecciones aprendidas)
Cambios Validados
(Proporciona los datos necesarios para confirmar que el cambio se llev a cabo de la
manera adecuada)
Entradas
Pronsticos del Cronograma Pronsticos de Costos

(Se derivan del progreso realizado con (Se derivan del progreso realizado con
respecto a la lnea base del respecto a la lnea base de costos y a las
cronograma y del tiempo calculado estimaciones calculadas hasta la
estimado hasta la conclusin (ETC). conclusin (ETC).
Generalmente se expresa en trminos Generalmente se expresa en trminos
de variacin del cronograma (SV) e de variacin del costo (CV) e ndice de
ndice de desempeo del cronograma desempeo del costo (CPI))
(SPI).)
Para interpretar la informacin proporcionada por los procesos de monitoreo y
Juicio de control.
expertos
Para pronosticar resultados potenciales sobre la base de posibles variaciones en las

variables del proyecto o ambientales y sus relaciones con otras variables.
Algunos ejemplos: Anlisis de regresin / Mtodos de clasificacin / Anlisis causal /
Tcnicas Anlisis de causa raz / Mtodos de pronstico / Anlisis de modos de fallo y efectos
Analticas / Anlisis de rbol de fallos / Anlisis de reservas / Anlisis de tendencias / Gestin
del valor ganado / Anlisis de variacin.
Proporciona acceso a herramientas automatizadas que se utilizan a lo largo del

Sistema de proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.
Informacin
para la
Direccin de
Proyectos
Pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales.

Reuniones
3.5. Realizar el Control Integrado de Cambios
Proceso que consiste en analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar los
mismos y gestionar los cambios a los entregables, los activos de los procesos de la
organizacin, los documentos del proyecto y el plan para la direccin del proyecto,
as como comunicar las decisiones correspondientes. Revisa todas las solicitudes
de cambio o modificaciones a documentos del proyecto, entregables, lneas base o
plan para la direccin del proyecto y aprueba o rechaza los cambios
Beneficio clave: Permite que los cambios documentados dentro del proyecto sean
considerados de un modo integrado y simultneamente reduce el riesgo del proyecto, el
cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o planes
generales del proyecto
Entradas
1. Plan para la direccin del
proyecto
1. Juicio de Expertos
Salidas
2. Informes de desempeo
del trabajo 2. Reuniones
3. Solicitudes de cambio 1. Solicitudes de cambio
3. Herramientas de control aprobadas
4. Factores ambientales de de cambios
la empresa 2. Registro de cambios
5. Activos de los procesos 3. Actualizaciones al plan
de la organizacin para la direccin del
proyecto
4. Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Proceso que interviene desde el inicio del proyecto hasta su

finalizacin y es responsabilidad ltima del director del proyecto.
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar

cambios.
Realizar Cada una de las solicitudes de cambio documentadas debe ser

el aprobada o rechazada por un responsable, generalmente el
control patrocinador o director del proyecto, luego del proceso
integrado requerido para tomar la decisin.
De
cambios Si fuera necesario, se incorpora un comit de control de cambios
(CCB), grupo formalmente constituido responsable de revisar,
evaluar, aprobar o rechazar los cambios, registrar y comunicar
dichas decisiones.
El nivel de control de cambios depende del rea de aplicacin, de la

complejidad del proyecto, de los requisitos del contrato, y del contexto
y el entorno en los que se ejecuta el proyecto.
Solicitudes de El estado de todas las solicitudes de cambio,

Cambio Aprobadas aprobadas o no, se actualizar en el registro
de cambios.
Para documentar los cambios que se realizan

Registro de
durante el proyecto. Las solicitudes de cambio
Cambios
rechazadas tambin se incluyen en este.
Cualquier plan secundario y las lneas base que

estn sujetas al proceso formal de control de
Actualizaciones al cambios.
Plan para la Los cambios a las lneas base nicamente
Direccin del deben mostrar los cambios ocurridos desde la
Proyecto fecha actual en adelante. El desempeo
pasado no debe modificarse.
Actualizaciones a
los Documentos Todos los documentos que estn sujetos al
del Proyecto proceso formal de control de cambios.
Plan para la Direccin del Proyecto

Solicitudes de Cambio (Plan de gestin del alcance, lnea base del
(Las acciones correctivas y alcance, plan de gestin de cambios, entre otros.
preventivas generalmente no Los cambios se documentan y actualizan en el
afectan a las lneas base del mbito del plan para la direccin del proyecto
proyecto, sino al desempeo como parte de los procesos de gestin de cambios
con respecto a ellas) y de configuracin)
Informes de Desempeo del

Factores Ambientales de Trabajo
la Empresa (Incluye datos de disponibilidad
(Puede influir el factor de recursos, cronograma y costos,
ambiental de sistema de Entradas informes de gestin del valor
informacin para la direccin ganado (EVM) y grficas de
de proyectos) trabajo realizado o pendiente de
realizar)

(Procedimientos de control de cambios, procedimientos para aprobar o emitir
autorizaciones de cambio, base de datos para la medicin de procesos, documentos del
proyecto, base de conocimiento de gestin de la configuracin, que contiene las
versiones y lneas base de todos los estndares, polticas y procedimientos oficiales de la
organizacin, y cualquier otro documento del proyecto)
Herramientas manuales o automatizadas.

Se utilizan para la gestin de las solicitudes de cambio y las
decisiones resultantes.
Herramientas Se deben considerar adems las comunicaciones, para dar el
de Control de
Cambios soporte adecuado a los miembros del CCB en sus tareas y para
distribuir entre los interesados relevantes la informacin relativa a
las decisiones adoptadas.
En este caso, se suelen denominar reuniones de control de

cambios.
Las decisiones del CCB se documentan y se comunican a los
Reuniones interesados para su informacin y para la realizacin de acciones
de seguimiento.
Se aplican a cualquier detalle tcnico y de gestin, y se pueden

obtener de varias fuentes: Consultores / Interesados / Asociaciones
Juicio de
profesionales y tcnicas / Grupos industriales / Expertos / Oficina de
Expertos Direccin de Proyectos.
3.6. Cerrar el Proyecto o Fase
Proceso que consiste en finalizar todas las actividades a travs de

todos los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos para
completar formalmente el proyecto o una fase del mismo
Beneficio clave: Proporciona las lecciones aprendidas, la finalizacin formal

del trabajo del proyecto, y la liberacin de los recursos de la organizacin
para afrontar nuevos esfuerzos.
Entradas
1. Plan para la
direccin del proyecto Salidas
1. Juicio de Expertos
2. Entregables
aceptados 2. Tcnicas analticas 1. Transferencia del
3. Activos de los 3. Reuniones producto, servicio o
procesos de la resultado final
organizacin 2. Actualizaciones a
los activos de los
procesos de la
organizacin
El Director del Proyecto revisar toda la informacin anterior procedente de
los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo est
completo y el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
El alcance del proyecto se mide con relacin al plan, el director del proyecto
revisar la lnea base del alcance para cerciorarse de su culminacin antes de
considerar que el proyecto est cerrado.
Incluye todas las actividades planificadas necesarias para

el cierre administrativo del proyecto o fase, incluidas las
metodologas paso a paso relativas a:
Acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios
de culminacin o salida de la fase o del proyecto.
Acciones y actividades necesaria para transferir los productos, servicios o resultado
del proyecto a la siguiente fase o a produccin y/u operaciones.
Actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el
xito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la
informacin del proyecto para su uso futuro por parte de la organizacin.
Transferencia Transferencia del producto, servicio o

del Producto, resultado final para el que se autoriz el
Servicio proyecto o el producto, servicio o resultado
o Resultado Final intermedio para el caso de una fase.
Actualizaciones de
Archivos del proyecto
los Activos de los
Documentos de cierre del proyecto o fase
Procesos de la
Informacin histrica
Organizacin
Entregables Aceptados
(Pueden incluir las especificaciones aprobadas del producto, los
recibos de entrega y los documentos de desempeo del trabajo. Se
pueden incluir tambin entregables intermedios o parciales en los
casos de proyectos de varias fases o de proyectos cancelados)
Entradas
Plan para la Direccin del Activos de los Procesos

Proyecto de la Organizacin
(Formaliza el acuerdo entre (Guas o requisitos para el
el director del proyecto y el cierre del proyecto o fase /
patrocinador al definir en qu Informacin histrica y
consiste la culminacin del bases de conocimiento de
proyecto) lecciones aprendidas)
De lecciones aprendidas
De cierre
De grupos de usuarios
Reuniones
De seguimiento
Cuando se realizan las actividades de cierre administrativo. Aseguran

Juicio de que el cierre se realice de acuerdo con los estndares apropiados
Expertos
Ejemplo: Anlisis de Regresin / Anlisis de Tendencias.

Tcnicas
Analticas
Gracias
Jair Galvis
gjairale@poligran.edu.co
Bogot D.C.

Neralidades PM y Gestion Integracion2

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HERRAMIENTAS PARA LA GERENCIA

Encuentro Sincrnico Semanas 1 y 2

JAIR ALEXIS GALVIS PREZ, PMP

El equipo de proyecto se disuelve hasta la terminacin.

Un producto: Un componente de otro

Una mejora de la lnea de

Un resultado como una

Esto implica tambin cumplir

Se utilizan como medio para alcanzar de manera directa o

Por lo general se autorizan como resultado de una o ms de las

Si alguna de las 3 restricciones cambia, esto afecta

Los riesgos pueden afectar positiva o negativamente los

Es un requisito que los resultados del proyecto cumplan

Los proyectos y las operaciones tienen en comn lo siguiente:

Ejecutados por personas.

Los proyectos son esfuerzos temporales y las operaciones son

Los proyectos tienen un resultado nico y las operaciones

Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por

Asumen la direccin de proyectos.

La estructura de la organizacin influencia los proyectos en

Organizacin funcional: En este caso cada empleado

Organizacin orientada a proyectos: La mayor parte

Organizacin matricial: Se presentan 3 tipos y es una

Cada empleado tiene un jefe o superior claramente

Los empleados se agrupan por especialidades y esto a

Cada unidad funcional ejecuta el trabajo de forma

Se da prioridad a las actividades funcionales sobre las

No hay recursos asignados al proyecto tiempo completo.

El Gerente de proyecto tiene poco o ninguna autoridad.

No hay una carrera clara dentro de la organizacin para

El Gerente Funcional administra el presupuesto del

El Gerente de Proyecto tiene una asignacin parcial a las

Recuadros en color corresponde al personal involucrado en actividades del proyecto.

PMBOK Quinta Edicin. Pg. 22

Los recursos asignados al proyecto son de tiempo

El equipo de trabajo usualmente se ubica en el mismo

Los Gerentes de Proyecto tiene un alto grado o casi total

Las organizaciones obtienen ingresos por la ejecucin

Comunicacin ms efectiva que en la estructura

Todo el equipo de trabajo se enfoca en los objetivos del

Al finalizar el proyecto, el equipo de trabajo es

Existen departamentos, que dan apoyo o soporte a los

Recuadros en color corresponde al personal involucrado en actividades del proyecto.

PMBOK Quinta Edicin. Pg. 25

Estas estructuras tienen una combinacin de las

Las estructuras matriciales dbiles tienen muchas

Las estructuras matriciales fuertes tienen muchas

Las estructuras matriciales equilibradas reconocen

Hay ms de un jefe para el personal del equipo de

Mxima utilizacin de recursos.

Despus de finalizar el proyecto los recursos se

Se pueden presentar conflictos por diferencia de

Recuadros en color corresponde al personal involucrado en actividades del proyecto.

PMBOK Quinta Edicin. Pg. 23

Recuadros en color corresponde al personal involucrado en actividades del proyecto.

PMBOK Quinta Edicin. Pg. 24

Recuadros en color corresponde al personal involucrado en actividades del proyecto.

PMBOK Quinta Edicin. Pg. 24

Estructuras compuestas pueden tener una combinacin

Por ej. Una estructura funcional puede crear un equipo

Las estructuras matriciales fuertes pueden permitir que

Recuadros en color corresponde al personal involucrado en actividades del proyecto.

PMBOK Quinta Edicin. Pg. 24