Gerencia de Proyectos - W. Randolph PDF

GERENCIADE PROYECTOS
Cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo

GERENCIADE PROYECTOS
Cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo
W.ALAN RANDOLPH
University of Baltimore
BARRY Z. POSNER
Santa Clara University
Traduccin
LILIA GUERRERO
Universidad de Miami
Queens College de Nueva
York
Revisintcnica
DAVID GLEISER D.
Facultad deAdministracin
Universidad de losAndes
McGRAW- HILL
Santaf de Bogot, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lisboa, Madrid,
Mxico, Nueva York, Panam, San Juan, Santiago, Sao Paulo,
Auckland, Hamburgo, Londres, Miln, Montreal, Nueva Delhi, Paris, San Francisco, San
Luis, Sidney, Singapur, Tokio, Toronto.
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del
editor.
DERECHOS RESERVADOS. Copyright 1993, por McGraw- Hill Interamericana, S.A.

Transversal 42B No. 19-77. Santaf de Bogot, Colombia.
Traducido de la edicin revisada de

GETTING THE JOB DONE!
Managing Project Teams and Task Forces for Success
Copyright MCMXCII por Prentice - Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
ISBN 0-13-616285-1
Editora: Luz M. Rodrguez A.
1234567890 9012456783
ISBN 958-600-196-2
Impreso en Colombia Printed in Colombia
Se imprimieron 3.630 ejemplares en el mes de junio de 1993.

Impreso en Lemer Ltda.
Quien slo acta como impresor
Contenido
Los autores 11
Agradecimientos 13
Introduccin 17
El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes

de trabajo 19
Como convertirse en un efectivo lder de
proyectos/ contingentes de trabajo 21
Reglas para dirigir equipos de proyectos
y contingentes de trabajo 22
1 Regla numero uno: Fije una meta clara 27

Establecimiento de metas para un proyecto 30
Metas inteligentes 32
Resumen 37
2 Regla numero dos: Precise los objetivos 41

Problemas en el establecimiento de objetivos 44
Un enfoque demasiado estrecho 45
Sistemas de retribucin que resultan perjudiciales 45
Responsabilidad sin suficiente autoridad 47
Resumen 49
3 Regla numero tres: Establezca puntos de control, actividades,

relaciones y estimativos de tiempo 53
7
8 GERENCIADEPROYECTOS
El proyecto del arca de No 55

Supervisin y motivacin 57
Determinacin de las relaciones entre las actividades 59
Estimativos de tiempo, costos y otros recursos 60
Resumen 64
4 Regla nmero cuatro: Ilustre grficamente el programa

de trabajo 67
Grficos de barras 68
Diagramas de flujo 72
Cmo trabajar con grficos de barras y diagramas de flujo 74
Como poner al da los proyectos cuando se presentan retrasos 77
Resea sobre programas de computacin 78
Resumen 80
5 Regla nmero cinco: Capacite a las personas, individualmente y

como equipo 83
Concete a ti mismo 84
Todo comportamiento tiene sentido! 87
Todas las personas tienen motivacin! 87
Las personas son diferentes entre s 88
La conformacin de un equipo 90
Resumen 93
6 Regla nmero seis: refuerce el compromiso y el entusiasmo

del personal 97
Crear compromiso 98
Cmo desarrollar el entusiasmo 100
Cmo lograr que la gente se comprometa y entusiasme 101
Resumen 105
7 Regla nmero siete: Informe a las personas relacionadas

con el proyecto 109
Barreras para desarrollar un efectivo flujo de informacin 111
Cmo lograr que su mensaje llegue a los dems 112
Cmo hacerse un mejor receptor 116
Resumen 121
8 Regla nmero ocho: Estimule al personal estableciendo

acuerdos 125
CONTENIDO
Fuentes de conflictos en los proyectos 126

Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto 128
Cmo establecer acuerdos 130
Negociadores exitosos 133
Resumen 136
9 Regla nmero nueve: Aumente el poder: tanto el suyo

como el de los dems 139
Fuentes de poder 140
Cmo se distribuye el poder 141
Guas para el empleo efectivo del poder 142
Desarrollo y empleo del poder de referencia 143
Desarrollo y empleo del poder de las relaciones 143
Desarrollo y empleo del poder de experto 144
Empleo del poder de la legitimidad 145
Empleo del poder de retribucin 146
Empleo del poder de coercin 147
Lo que la gente espera de sus lderes 147
Resumen 150
Regla nmero diez: Atrvase a acercarse con creatividad

a los problemas 153
Escollos para la creatividad 154
Cmo propiciar la creatividad y la innovacin 155
Cmo desarrollar mejores ideas 158
Resumen 165
Camino a la meta final 167

Referencias 169
ndice analtico 173
9
Los autores
W. ALAN RANDOLPH
W Alan Randolph es director de departamento y profesor de gerencia en la

Merrick Business School de la Universidad de Baltimore. Tambin es ins-
tructor calificado y asesor en Blandchard Training and Development, casa de
The One Minute Manager, en San Diego, California.
Alan es un experimentado consultor en reas como gerencia de proyectos,
comportamiento positivo, motivacin, liderazgo, habilidades de supervisin,
desarrollo gerencial y dinmica organizacional, y ha brindado capacitacin y
asesora tanto a empresas grandes como a pequeas.
Es autor de numerosos artculos ampliamente difundidos en revistas profe-
sionales. Adems es coautor de dos libros: The Organization Game (segunda
edicin, Harper-Collins, 1985) y Managing Organizational Behavior (Richard
D. Irwing, 1989).
BARRY Z. POSNER
Barry Z. Posner es profesor de gerencia y decano asociado en la Escuela Lea-

vey de Negocios y Administracin de la Universidad de Santa Clara (Califor-
nia).
Barry es reconocido internacionalmente como educador gerencial y ha pla-
nificado y participado en programas de desarrollo gerencial para numerosas
organizaciones con nimo de lucro y sin l. Tambin recibi el premio Presi-
dent's Distinguished Faculty.
Adems, Barry ha publicado artculos en diversas revistas profesionales y
es coautor del libro The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary
Things Done in Organizations (Jossey- Bass, 1987), que obtuvo varios premios.
11
Agradecimientos
Con sumo placer agradecemos las ideas, la informacin y el estmulo que nos
otorgaron otras personas. Primero a las miles de personas que asistieron a
nuestros seminarios sobre Gerencia de Proyectos de Equipos Interfuncionales
y Administracin de Contingentes de Trabajo; lo tuvimos en cuenta al escribir
este libro.
Damos agradecimientos especiales a los siguientes colegas quienes revisaron
todo el manuscrito y aportaron ejemplos adicionales, sugerencias informativas
y mucho aliento.
Cheryl Breetwor John Donnelly

Presidente Gerente Sistemas
Share Data, Inc. de Informacin
Sunnyvale, California Siemens Medical Systems
Stephen Carter John Harrison

Presidente Director de Anlisis y
Carter, Boble Associates Inc. Planeamiento
Columbia, South Carolina Baskin- Robbins, Inc.
Glendale, California
13
Kim Dativeaux Randy Lamkin

Representante Gerencia Director de la Gerencia
de Desarrollo de Desarrollo
Pacific Gas & Electric Richland Memorial
Company Hospital
San Francisco, California Columbia,South Carolina
Ronald Luman Mark Tager

Supervisor de Presidente
Anlisis de Misiles Great Performance, inc.
Laboratorio de Chicago, Illinois
Fsica Aplicada
Johns Hopkins University
Laurel, Maryland
Robert Phillips Charles White

Presidente Director Ejecutivo
Group Robert H. Phillips Sigma Phi Epsilon
Emeryville, California Fraternity Foundation
Richmond, Virginia
Victor Robinson Steve Willard

Gerente de Ingeniera Presidente
Mid-West Conveyor Company Steve Willard and
Kansas City, Kansas Associates
Portland, Oregon
Jeff Samet Linda Wilshusen

Vicepresidente Director Ejecutivo
Grupo de Consultora Comisin de
W.C Pinkard and Company Transporte
Inc. Condado de Santa Cruz
Baltimore, Maryland Santa Cruz, California
George W. Summerson, Jr.

Gerente de Divisin
Hoechst- Roussel
Pharmaceutical, Inc.
Columbia, South Carolina
AGRADECIMIENTOS
Tambin queremos agradecer a Kenn Blanchard, Pat Zigarmi y Brea Zigarmi

(todos de Blandchard Training and Development) Gary Powell (Universidad
de Connecticut), Jim Kouzes (Tom Peters Group) y Brian Robinson (Univer-
sidad de Santa Clara). Con ellos hemos aprendido mucho en nuestros esfuerzos
conjuntos de investigacin y en los seminarios de desarrollo gerencial. Muy
seguramente ellos tambin reconocern sus contribuciones en el material.
Por supuesto, toda la responsabilidad por las deficiencias es nuestra.
Una nota especial de agradecimiento y aprecio a nuestras esposas, Jackie
Schimdt- Posner y Ruth Anne Randolph. Ellas leyeron todo el manuscrito y
contribuyeron con sugerencias tanto de contenido como editoriales. Liz Currie
(de la Universidad de Santa Clara) hizo una obra maestra al editar el manuscrito
y Elizabeth Carabelli (Universidad de Santa Clara) escribi y reescribi a
mquina ese manuscrito con notoria eficiencia y cuidado. Gracias.
Finalmente, este proyecto fue duro, desafiante y divertido. Ambos dedicamos
muchos esfuerzos a definir y clarificar nuestras metas y objetivos, a ceirnos
al programa de trabajo, a aceptar las fortalezas y las tensiones del otro, a encon-
trar un terreno comn, a ser honestos mutuamente, a darnos respaldo y estimulo
y a hacer reflexiones crticas. Determinamos el orden de los autores a cara y
sello. Creemos que hemos logrado un buen trabajo!
15
Introduccin
La dcada de los aos 90 marca un hito en los desafos que se plantean a los
gerentes de todo el mundo. La velocidad, la calidad y los costos han adquirido
una importancia creciente tanto en el mundo de los negocios como en el del
gobierno. El nuevo reto gerencial gira alrededor de cmo dirigir exitosamente
equipos de proyectos y contingentes de trabajo para lograr que se realice una
tarea.
Si est pensando en dirigir proyectos en este mundo cada vez ms complejo
y dinmico, hgase las siguientes preguntas:
Sabe usted de antemano cul es la apariencia que tendr el resultado final
de su trabajo?
Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que
quieren?
Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha, determinada
las tareas asignadas?
Tiene que ejecutar ms de una tarea a la vez?
Tiene que realizar las diversas tareas con recursos limitados?
Para realizar su trabajo, tiene que trabajar con personas de otros departa-
mentos?
Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo?
De una manera u otra, debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea
creativa y se sienta motivada?
17
Si su respuesta ha sido afirmativa para muchas de estas inquietudes, acaba

de ingresar en el desafiante mundo de los equipos de desarrollo de proyectos
y de los contingentes de trabajo. En estos tiempos, independientemente del
ttulo, de la posicin, casi todos los gerentes y supervisores tienen responsa-
bilidades sobre equipos de proyecto y contingentes de trabajo, por lo menos
temporalmente. Y todos nos hemos considerado capaces de manejar proyectos
(asignaciones, tareas, deberes, programas, promociones, campaas, productos,
cuentas) con mayor xito.
Se han escrito muchos libros sobre administracin, pero pocos tienen un
enfoque sobre cmo dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo y
la importancia de lograr que se haga el trabajo. La mayor parte de ellos hablan
sobre lo que debemos hacer, "en qu forma debemos secar el pantano". Pero
todos sabemos cun difcil resulta concentrarse en el proyecto de recuperacin
del pantano cuando estamos "hasta el cuello, vindonoslas con los cocodrilos!"
Este libro le dir como "entrenar esos cocodrilos"; cmo administrar proyectos
hasta coronarlos exitosamente; cmo lograr que se haga el trabajo!
Escribimos el libro para ayudar a los ejecutivos a convertirse en mejores
gerentes de los equipos de proyectos y de los equipos de trabajo.
Desde 1980 hemos estado realizando, a lo largo y ancho del pas, seminarios
y prestando servicios de consultora en gerencia de proyectos; equipos que
atraviesan todas las funciones de la organizacin y gerencia de contingentes
de trabajo. Hemos aprendido mucho estudiando centenares de proyectos en
diversas organizaciones. Hemos aprendido mucho de la experiencia real de
miles de personas que manejan y trabajan en todo tipo de proyectos y equipos
de trabajo. Tambin hemos aprendido de ms de 15.000 personas que han
participado en nuestros seminarios en todo el pas. A travs de nuestras dis-
cusiones con los gerentes y de nuestros estudios sobre equipos de proyectos y
equipos de trabajo hemos identificado diez reglas para lograr el xito. La lec-
tura de este libro le proporcionar ideas comprobadas que le ahorrarn tiempo,
irritacin y dinero. Cmo lograr que se haga el trabajo! Aborda el tema de
Cmo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo.
Nuestro deseo es que se aprenda a manejar con efectividad este nuevo reto
gerencial para la dcada de los aos noventa.
W. Alan Randolph Barry Z. Posner

Baltimore, Maryland Santa Clara, California
El reto de dirigir
equipos de proyectos y
contingentes de trabajo
Los lderes del maana harn una gerencia horizontal

por la va de los proyectos, ms que vertical por la va
de los expertos funcionales.
Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras

organizaciones. La estructura organizacional jerrquica tradicional ya no ga-
rantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del pre-
supuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimular ni fa-
cilitar la clase de innovacin, experimentacin e iniciativa que tanto se necesita
a medida que nos acercamos al siglo XXI. Segn Tom Peters, gur en materia
de gerencia y autor de libros de gran xito, no funcionar nada que sea inferior
a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a adquirir una orien-
tacin horizontal basada en proyectos: "La nueva forma de concebir la manera
de hacer negocios har que las personas trabajen rutinariamente, cruzando
las barreras funcionales. Hacer carrera se convertir en la realizacin de una
serie de proyectos".
El campo de batalla para enfrentar la competencia en la dcada de los aos
noventas es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado (implemen-
tacin), la alta calidad y el servicio ptimo al cliente y los presupuestos escasos
y estrechos de las organizaciones. Lograr una ventaja competitiva, y hasta
mantenerse como actor en esta nueva carrera, significa que debemos concentrar
19
nuestras energas en hacer innovaciones y, a la par que mantenemos las ms

altas normas de calidad, logramos que el trabajo se haga ms rpidamente y
controlamos los costos. Lo que muchas organizaciones han empezado a com-
prender es que esto solamente puede hacerse cruzando las lneas de autoridad
funcionales. Esto solo pueden hacerlo las personas que se sientan capaces de
utilizar su mente y entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y
contingentes de trabajo.
Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital
Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar
solo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovacin
del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseando estructuras or-
ganizacionales ms planas. Han encontrado que organizarse en equipos de
proyectos y contingentes de trabajo -que vienen y se van con los problemas y
las oportunidades- les permite infundir espritu empresarial en toda la or-
ganizacin. La sensacin de que hay mejoramiento constante por medio de la
experimentacin y la utilizacin de los conocimientos de los trabajadores
puede lograrse mejor organizndose alrededor de equipos de proyecto y con-
tingentes de trabajo.
Hoy ms que nunca los gerentes

exitosos son los gerentes de proyectos
La direccin exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo

de capacitacin en liderazgo para los gerentes de hoy en da. Entre los requisitos
distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a travs de funciones y disciplinas,
poder enfocar la atencin de las personas hacia una meta comn, mantener
una presencia aunque se est ausente y ser capaz de encontrar un equilibrio
entre flexibilidad y planificacin. Cada gerente de xito ser un lder de Equipo
de proyecto/Contingente de trabajo, independientemente de su titulo conven-
cional, o de su nivel o de la descripcin de sus funciones. Este libro lo capacitar
para enfrentar esta desafiante y vital manera de lograr que se haga el trabajo.
Utilizaremos el trmino gerente de proyectos en forma genrica para referirnos a los gerentes en
general, pero tambin a quienes estn a cargo de un equipo de trabajo, un grupo de trabajo
autodirigido, un equipo y dems grupos de trabajo similares.
EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO
Cmo convertirse en un efectivo lder de proyectos/contingentes de trabajo
Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos
como lderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los tradicionales
gerentes funcionales. Desde el empleado de produccin hasta el analista finan-
ciero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas de computacin;
desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos empezar a pensar y
a trabajar con un enfoque centrado en la innovacin y en los equipos de gente
organizados (aunque a veces sea temporalmente) para un fin especfico. De-
bemos comenzar a pensar en el trabajo como la acumulacin de una serie de
proyectos con caractersticas comunes, pero cuyo enfoque particular es nico.
Es necesario tener una visin creativa del trabajo, orientada al proyecto con
las siguientes caractersticas:
1. Un enfoque nico, de una sola vez.

2. Un resultado final especifico.
3. Un comienzo y un final.
4. Un cronograma para llevarlo a cabo.
5. Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional.
6. Recursos limitados.
7. Una secuencia de actividades interdependientes.
8. Un determinado usuario (cliente) de los resultados.
Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo,

los lderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe ser
que el trabajo se haga dentro de los lmites de tiempo y de presupuesto y segn
las normas de calidad deseadas. Cul es el secreto de su xito?
Los gerentes de proyecto y lderes de los contingentes de trabajo que son
efectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el
equipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata de llevar a cabo
un proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de "por el camino se arreglan
las cargas", por tanto no debe sorprenderles que otros los dejen rezagados.
Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo aprecian la
necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el ritmo. Puesto
que ningn proyecto se sigue ciento por ciento segn lo planeado, ir lentamente
en un comienzo les permite formarse una idea mejor sobre qu hacer cuando
las cosas no salen como deberan salir. Una buena planificacin conlleva
21
problemas menores durante su ejecucin, lo que facilita "acelerar ms tarde".

Los lideres efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometen
a un numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento. Hacen mu-
chas preguntas como: "Qu ocurrir si pasa esto?" y "Qu podra ir mal?";
se anticipan a los problemas y a los conflictos y toman las medidas necesarias
para lograr que todos acten de comn acuerdo. Desarrollan en la gente un
gran sentido de compromiso: se aseguran de que los grupos de todas las fun-
ciones y todos los niveles organizacionales implicados en la realizacin del
plan del proyecto se sientan "comprometidos", mantienen a la gente informada
y responsabilizada pidindole aportes y sugerencias.
Los lderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben tambin
cundo dejar de planear y pasar a la accin. Han desarrollado un sentido de
cundo la fase de planeacin ha agotado las preguntas "Qu pasa si?. Saben
cmo encontrar un terreno comn permitiendo que los participantes en el
proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.
Los lderes de proyecto efectivos

conocen la importancia de la planificacin;
tambin saben
cundo pasar a la accin
Los lderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean su

poder para dirigir el proyecto hasta su ejecucin. Saben cmo desarrollar su
credibilidad ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces de
liberar las energas creativas de stas.
Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo
Las reglas -y eso es exactamente lo que son, porque ningn proyecto o equipo
de trabajo tendr xito si no se siguen- para el xito de los proyectos y de los
contingentes de trabajo no son el privilegio de unos cuantos iluminados. Las
aprendimos como resultado de nuestro estudio continuado de las personas
que estn haciendo la diferencia en sus organizaciones, que estn trabajando
en proyectos y utilizando contingentes de trabajo para producir cambios tecno-
lgicos y enfrentar las exigencias de los mercados competidos. Asimismo,
hemos escuchado a miles de personas que han participado en nuestros se-
EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO
minarios en todo el pas y que nos han hablado de sus problemas, preo-
cupaciones y razones por las cuales sus proyectos, equipos de trabajo o equipo
fueron o no efectivos. A travs de los aos, y a partir de esos esfuerzos, hemos
desarrollado y perfeccionado las diez reglas siguientes para lograr que se haga
el trabajo:
1. Fije una meta clara.

2. Precise los objetivos.
3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
4. Ilustre grficamente el programa de trabajo.
5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo.
6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.
7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.
8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos.
9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems.
10. Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas.
Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan.
Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes slidos que les permiten
participar en la carrera desde la partida hasta la lnea final.
No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan este bien dirigido.
Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en un orden
particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se presenten
durante la vida del proyecto. Cuando se sabe cmo establecer planes efectivos
y como desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con xito, no solo
pueden llevarse los proyectos hasta la lnea final, sino ser el ganador. Por
tanto, en los prximos diez captulos usted aprender como poner en prctica
estas reglas para preparar el plan de su proyecto y para desarrollar su capacidad
para dirigir ese proyecto, es decir, como dominar las reglas necesarias para lo-
grar que se haga el trabajo en ese mundo de los equipos de proyectos y de los
contingentes de trabajo.
23

Reglanmerouno
Fije una meta

clara
1
Regla nmero uno
Fije una meta clara
Fijar metas requiere mucho tiempo y energa, pero sin

metas no puede alcanzarse el xito.
Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto, de
su contingente de trabajo o de su equipo. Cul es el resultado final deseado
para su proyecto? Cul es su alcance? Es asombroso ver como muchas per-
sonas que se desenvuelven en el mbito de la realizacin de muchos proyectos
no puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Hewlett-
Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus hacer
las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el pas de las mara-
villas (vase figura 1.1, pg. 28) que ilustra cmo, "si usted no sabe para donde
va, cualquier camino le sirve!".
Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego
devolverse. Cuanto ms claro tenga el resultado final de su proyecto, as este
sufra algunas variaciones, podr planear mejor la forma de llevarlo a cabo.
27
T om a do d e
A lici a ene lpa s de la sm ar av il las

M in ino Ch es hi re e m p ez ,m sbi e ntm i da m e n te ,
pu es no s ab as i l e gus tara e l no m b re :s in e m ba rg o,
so nri un po c o m s am p li am en t e. V a m o s,h asta ah ora
e st c on te n to pe ns Al ic i a,y con tin uo : Se r a s ta n
a m a b le de de ci rm e ,por fav o rQ u c am in o de bo to m ar
a p a rti r de a qu ?

Eso d e pen d e e ng ra nm edi da de ad ond e qu ier as i r
dijo el Ga to.

Re alm e nte no m eim po rta ad nd ere sp ond i Alic ia .

Ent on ce s no im po rt aq u c am ino to m e s .

Lo que i m p orta e s q ue m e ll e v e a al g nl ad od ijo
Al i ci a,a m ane ra d e ex pl ica ci n.

O h ,de s e gur ol le g ar s ,s lo tien e s q ue cam in ar lo
su ficie nte .
Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella
Arm alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1.000 piezas para armarlo:

todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Cmo empezar
a armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando como quedarn las
piezas una vez colocadas apropiadamente, segn el grabado. Se empieza con
el resultado final y luego se planea como regresar al comienzo. Solo entonces
se principia a trabajar en pos de la meta final.
Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participacin de muchas
personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras, as el
grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotacin, no podr asegurar el
xito si carece de una meta clara.
Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la ms
hbil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dnde est el blanco.
La arquera tirara las flechas adonde ella cree que debe hacerlo, pero no nece-
sariamente al blanco que usted tena en mente (vase figura 1.2) No es que la
arquera no est tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe hacia dnde
apuntar. Terminar viendo frustrados sus esfuerzos y usted defraudado con
FIJEUNAMETACLARA
Figura 1.2 Resultados de la prctica de una arquera

experta Sin un blanco claro
los resultados. Se habrn desperdiciado tiempo y energa. La arquera habr

desaprovechado su experiencia y usted habr perdido el dinero que invirti
en tan valioso equipo. De quin es la culpa? Suya.
Si usted no le seala a su gente la direccin correcta, si no los provee de un
diagrama (por ejemplo, les muestra el grabado de la caja del rompecabezas),
si no puede hacer que imaginen como se sentiran usando el producto o servicio
(el resultado final de su proyecto), se ver encerrado en una trampa de acti-
vismo! Su gente estar muy ocupada movindose y haciendo cosas pero sin
lograr nada significativo. Quiz su equipo sea muy capaz y tal vez cuente con
todas las herramientas necesarias, pero no sabe cul es el blanco. Esto se llama
"ir hacia una bancarrota bien administrada!".
Sin una meta clara, usted puede ir hacia

una bien administrada bancarrota
29
Establecimiento de metas para un proyecto
Muchos gerentes, as como los ejecutivos que se desempean en las posiciones

directivas de mayor rango, consideran que establecer metas es una tarea fcil.
Que basta con plantearlas. Pero no es as. Es un trabajo arduo. Tambin es la
accin ms importante que usted debe asumir cuando comienza a dirigir un
proyecto o un contingente de trabajo. Entonces, qu se necesita para establecer
buenas metas para un proyecto?
Al establecer las metas de un proyecto, usted est tratando de hacer dos
cosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y 2)
propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto. De
dnde proviene esta claridad en el enfoque?
Los directores de proyecto se quejan de la falta de orientacin por parte de
los clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario final
puede decir lo que no quiere, pero no lo que si quiere. Esta es una falacia. La
claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y es este
proceso el que consume tiempo, energa y dilogo. Es el proceso de examinar
y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando clarificar la direccin
que debe llevar el proyecto.
Puesto que cada proyecto tiende a ser nico -algo que no se ha hecho antes-
es difcil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya que el esta-
blecimiento de metas implica un proceso de dilogo, ste puede iniciarse en
una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qu hacer o
bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es la meta de un
proyecto. Lo escribe en un papel y dice: "He aqu lo que considero la meta del
proyecto". Y esto le permite al usuario final o a la gerencia decir: "S, estoy de
acuerdo. Es lo correcto. Proceda". O, "No, no es lo que yo quiero. Lo que qui-
siera que se haga es esto otro". Y usted va de aqu para all acercndose cada
vez ms a lo que es claro sobre la direccin y resultado final del proyecto.
Muchos gerentes consideran que su tiempo no es suficiente como para dedi-
crselo al proceso de fijar metas. No obstante, asombra ver cuntos si tienen
tiempo para corregir los errores que resultan de la ausencia de claridad en
ellas!
La mejor manera de entender cul es la meta de un proyecto es hacer una
lista de los resultados deseados. Cmo sabremos que lo hemos terminado?
Cmo ser la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de proyecto
lo hace estableciendo sus metas en funcin de las necesidades del usuario.
Reflexione por un momento sobre esto. Quin es el usuario de su proyecto?
Qu espera usted del usuario/cliente/cuenta/ paciente o gerente? Qu dice
el usuario final sobre lo que se supone usted debera estar haciendo?
FIJEUNAMETACLARA
Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted est tratando de desarrollar

un nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta del pro-
yecto). Lo que es de inters para el usuario es tener, al finalizar el da, cierta in-
formacin sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su cliente de un
sistema que satisfaga sus necesidades; disear un nuevo sistema contable es
lo que usted hace para lograrlo. Mirar las cosas desde la perspectiva del usuario
es aumentar las posibilidades de dar en el blanco.
De hecho, si usted no define sus metas en funcin de los verdaderos intereses
del usuario final, el proyecto podra llevarse a cabo por motivos errneos. Por
ejemplo, se instala un sistema de informacin en un hospital universitario con
el objetivo de suministrar a los profesores datos de los pacientes para fines de
investigacin mdica. A cada profesor se le asign un computador personal
conectado a una red, que le permita tener acceso a la informacin. Cuando el
sistema qued instalado, nadie poda entender por qu los profesores no lo
utilizaban. Era la administracin del hospital la que estaba interesada en que
se instalara el sistema (creyendo que le servira a los profesores para sus investi-
gaciones). Y puesto que fue la administracin la que cerr el contrato y pago
las cuentas a los asesores, se consider el usuario final. Por supuesto, los ver-
daderos usuarios finales eran los profesores y a ellos nunca se les consult so-
bre el sistema. Se instal un excelente sistema pero sin considerar las nece-
sidades del usuario final.
El establecimiento de metas exige dilogo
Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final par-

ticipe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cul es el punto
de vista del usuario. sta es la perspectiva del cliente. Las investigaciones han
demostrado que el mayor nmero de innovaciones tecnolgicas se deben al
usuario. Por ejemplo, las personas que trabajan en el exitoso almacn de
abarrotes de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut, han convertido a la clien-
tela en sus jefes. Varios clientes se quejaron de que el pescado no estaba fresco.
No era cierto, pero los clientes consideraban que si el pescado se empacaba
en papel de celofn en bandejas de icopor, no era fresco. As que Leonard di-
seo una caja de la que se poda sacar el pescado "fresco" directamente del
hielo. Leonard no observ ninguna cada en las ventas del pescado fresco em-
pacado, y en cambio hubo un incremento del 100% en las ventas del pescado
que se sacaba directamente del hielo! Como dice Leonard: "Nadie viene a mi
31
almacn para hacer feliz a Stew Leonard. Si no somos nosotros quienes ha-
cemos felices a los clientes, sencillamente no vendrn Por qu habran de
hacerlo? Yo no lo hara!".
Metas inteligentes
Adems de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para que
esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco caractersticas que la
hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de atencin y
haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente debe
ser especfica, medible, consensual, realista, y poseer un marco de tiempo
(costo).
Especifica. La meta debe ser tan especfica, tan bien definida, tan clara que
cualquiera con un conocimiento bsico del proyecto pueda leerla, entenderla
y saber qu es lo que usted intenta lograr. Usted podra caer muerto maana
(claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y alguien
ms podra recoger su documento en que plantea las metas del proyecto y
saber exactamente qu hacer. Esta es la claridad de definicin que debe tener.
Por ejemplo, una meta no especfica podra enunciarse as:
Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.
Pero, para qu producto, para cundo, a qu costo? Para hacer ms espec-

fica esta meta diramos as:
Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del producto X, en un trmino de tres meses y a un
costo inferior a US$5.000.
Enuncindola de esta manera, queda mucho ms claro qu es lo que necesi-

tamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusin.
Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.
Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No obstante,
toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas metas son ms
fcilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle la mayor parte
del tiempo a desarrollar patrones claros de medicin para las metas ms am-
biguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su contingente no
podran orientarse y terminaran como la arquera: disparando al blanco
equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en el proyecto
FIJEUNAMETACLARA
necesitan trabajar en actividades medibles, as la medicin resulte imprecisa.

Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla.
Toda meta puede medirse: simplemente,

algunas de ellas pueden medirse
ms fcilmente que otras
Por ejemplo Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe
como un gran banco quera proyectar una imagen de amabilidad, pero nadie
saba cmo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su personal
no era amable, y esa creencia resulto confirmada por una encuesta con los
clientes. Despus de muchas discusiones con el personal, los especialistas
contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el nmero de co-
mentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relacin con el trabajo:
comentarios sobre el clima, de cmo alguien estaba vestido, o sobre cmo se
estaba sintiendo el primo John por estos das. Los especialistas encontraron
que muy pocas de las palabras cruzadas entre el personal del banco y sus
clientes eran sobre temas no relacionados con el trabajo (aproximadamente
un comentario amable por cada interaccin con un cliente). La meta que se
fijo para este "proyecto de amabilidad" fue: incrementar de uno a cuatro, por
cada cliente, el nmero de dilogos no relacionados con el trabajo. A todo el
personal del banco se le comprometi en el proyecto. Todos dialogaron con
los especialistas sobre el objetivo, discutieron ejemplos sobre qu decir, y tra-
bajaron en ello. Despus de cinco semanas de observacin, los especialistas
comprobaron que el nmero de comentarios por interaccin haba llegado a
cuatro. Una encuesta realizada entre la clientela, despus de este ensayo, revel
que la impresin que ella tena sobre la amabilidad del personal del banco
haba tenido una gran alza.
Ahora bien, sta no es una medida particularmente destacada de amabilidad,
pero funcion en cuanto ayudo a determinar qu era lo que las personas de-
beran hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, as como tambin la oportunidad
de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medicin es parte vital
del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la calidad, la cantidad,
el tiempo y los costos son los ms tiles cuando se trata de implantar patrones
medibles.
Consensual. Debe haber consenso respecto a las metas del proyecto, el usuario
33
final, trtese de un cliente, de la alta gerencia o de algn subordinado de la or-

ganizacin, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. Dicho a otra
manera, tanto el gerente del proyecto como su "cliente" tienen que convenir
en que el resultado final debe resolver el problema o responder a las necesidades
que dieron lugar a la iniciacin del proyecto. Si muchas personas estn de a-
cuerdo y hay claridad sobre la meta, ms fcil ser desarrollar un plan viable
para el proyecto. Este consenso facilitar la respuesta a los cambios que puedan
implicar la modificacin de la meta a medida que avanza el proyecto. El con-
senso se basa en compartir la informacin y crear compromiso alrededor del
proyecto.
A veces puede ser difcil lograr un consenso. Para contribuir a que las partes
se entiendan entre s, puede ser necesario desarrollar extensos dilogos.
Adems, generalmente, es muy til que el director del proyecto se concentre
en lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En ltimas, son estas ne-
cesidades las que definen la meta acordada.
Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los gerentes
fijan metas imposibles de alcanzar, dado los recursos, los conocimientos y el
tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos y llevan sus contin-
gentes por el camino de la frustracin. Cuntas veces le han asignado un
proyecto que tiene una fecha lmite antes de haber clarificado su meta, solo
para descubrir posteriormente que no puede terminarse en ese tiempo? Uno
de los beneficios que se derivan del dilogo en el proceso de establecimiento
de metas es determinar que, dados sus recursos, se est hablando de una meta
realista. Explcitamente, debe cuestionarse esta aseveracin. No se limite a
decir: "Seguro, podemos hacerlo". Discuta sobre los recursos, el personal y el
tiempo asignados para determinar que tan real puede ser la meta. Hacerla rea-
lista puede significar ajustar la meta, el tiempo lmite, o los recursos.
Realismo significa tambin que, aunque el proyecto sea nico y diferente
de lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que participe
en el. Si lo es, usted se est buscando problemas. En este caso necesitar fijar
paralelamente tiempo para la investigacin y el aprendizaje, y quizs enganchar
especialistas o ms personal al proyecto, o aun retrasarlo. A menos que quiera
fracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las que sabe poco. sta es la sa-
bidura del dicho popular de "zapatero a tus zapatos", que aplican las compaas
exitosas. Alternativamente, entienda que para empezar as resulte mal o
bien, lo que vale es el esfuerzo. La experiencia no es gratuita y ni siquiera es
necesariamente barata. Aprenda de sus propias experiencias. El proceso de
fijar metas debe ayudarle a clarificar este punto.
Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un marco

FIJEUNAMETACLARA
de tiempo (costo) determinado. Qu tanto tiempo y presupuesto se tienen

para llevar a cabo el proyecto? Hay alguna flexibilidad en cuanto al tiempo?
Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver al campo
de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable, habida cuenta
de los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que usted
tenga en este tipo de proyectos.
Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a No. Retumb la
voz de Dios: "Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de an-
cho y 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo trmino destruir la tierra con
un diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal; comen-
zaremos de nuevo".
Era esa una meta especfica? S Medible? No es muy claro que lo fuera
en cuanto se refiere a los animales, pero s en cuanto al arca. Consensual?
Quin puede discutir con Dios? No crea en Dios, y por ello acept la meta.
Realista? S, No era un pescador que saba de botes. Marco de tiempo
(costo)? S y no. Las lluvias comenzaran en siete meses; los costos no estaban
muy claros. Pero podemos imaginar una discusin entre Dios y No sobre el
plan de proyecto: No cuestionando a Dios en cuanto al tamao y tipo de ma-
dera del arca, sobre los animales que deberan ser excluidos, o sobre el diluvio;
y Dios explicndole y aclarndole la meta hasta que No lo comprendiera a
cabalidad. Posiblemente usted tenga discusiones similares con sus supervi-
sores. La pregunta para hacerse es: Tiene su proyecto una meta "INTE-
LIGENTE"? Si no la tiene, siga trabajando hasta que lo sea.
Tmese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos. Despus
verifquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. Si usted ha escrito una
meta inteligente: ser especfica, medible, consensual, realista y posee un
marco de tiempo (costo)?
Ningn nfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el tiempo
y la energa necesarios en el proceso de establecer las metas. Como nos lo dijo
el director de un proyecto: "Establecer metas toma mucho tiempo y energa,
pero sin metas no se logra el xito!". Es crucial para sus proyectos fijar unas
metas efectivas porque esto da a los miembros del contingente una visin
comn, con sentido de propiedad. Unas metas claras estimulan al grupo.
Sin una meta INTELIGENTE,

su proyecto est destinado al fracaso
35
Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer
que se convierta en la visin comn de todos los miembros del equipo.
Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco,
hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que
puede seguir. El primero es asegurarse de que la meta est por escrito.
Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan
de vista. Tambin debe recordar constantemente a su gente que sta es la me-
ta del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de
las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del lder de un
contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visin global
de las metas del proyecto. Asegrese de que los miembros del grupo sepan
siempre qu es lo que estn tratando de realizar en beneficio de la persona o
grupo que en ltimas utilizar el producto. Hacerlo as mejora la comunicacin.
Reduce la tensin. Permite a los miembros del contingente evaluar la forma
como ellos estn contribuyendo al logro de la meta y asegura una culminacin
exitosa del proyecto.
FIJEUNAMETACLARA
Resumen.Reglanmero1:
Fijeunametaclara
1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final -la

meta- y luego se trabaja hacia atrs a partir de ella.
2. Los directores de proyecto y los lderes de contingentes de
trabajo que son efectivos mantienen siempre los ojos puestos
en la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido el
usuario final) apunten en la misma direccin.
3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una
meta INTELIGENTE, se aseguran de que sea clara, se la
comunican a toda su gente, crean compromiso en torno a ella,
y confirman que los miembros del grupo constantemente la
tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla.
4. Propiciar una visin comn hace que cada miembro del equipo
del proyecto o del contingente de trabajo est orientado en la
misma direccin.
5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducir
hacia el xito es supremamente importante. La meta es lo
primero que se coloca en el proceso de ensamblaje.
37

Regla nmero dos
Precise los objetivos

2
Regla nmero dos
Precise los objetivos
La gente no hace lo que el jefe espera de ella, sino lo

que l revisa y recompensa.
Una vez que ha establecido las metas del proceso tiene una idea clara de para
dnde va el proyecto o contingente de trabajo, usted est listo para continuar.
Est usted listo para agregarle ms detalles a su proyecto porque no puede
operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, No necesit ms elementos
que la simple orden de "Construye un arca". Lo mismo sucede con el con-
tingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda pieza al plan: precise
los objetivos.
Los objetivos son principios que sirven de gua para encaminar los esfuerzos
de los miembros del contingente en su contribucin para alcanzar la meta del
proyecto. Hablando en trminos generales, se necesita un objetivo para cada
grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada persona
involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qu forma cada uno
de ellos contribuir al logro de la meta del proyecto o del contingente de tra-
41
bajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se concentran en las partes
del proyecto.
Precisar los objetivos tambin ayuda a identificar quin debe estar en el
contingente (es decir, cul es la combinacin de destrezas que se requiere).
Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas especficas, indican
a cada grupo o persona qu hacer, cundo hacerlo y cmo evaluar los avances.
En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta general del pro-
yecto. La realizacin de todos los objetivos equivale a completar la meta del
proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que comn-
mente se llama la Estructura de divisin del trabajo (vase figura 2.1).
Por ejemplo, si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computacin,
usted podra asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar el
lugar para el computador; al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) de pedirlo
y hacer que lo despachen al sitio de instalacin; al grupo 3 le correspondera
hacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar y corregir los de-
fectos, errores y partes que no marchen adecuadamente, con el fin de lograr
que cumpla las funciones para las que fue diseado. Una vez se hayan logrado
estos objetivos, su grupo habr completado la meta de instalar un nuevo sistema
de computacin segn las premisas del usuario.
En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquellos se concentran
en los detalles e indican ms claramente qu es lo que especficamente deben
realizar determinadas personas. Establecen blancos para cada uno de los miem-
bros o para los grupos involucrados en el proyecto. Al igual que con la meta
del proyecto, para fijar unos objetivos bien definidos es necesario que se

Metadelproyecto

Objetivod elO bjetivodelObjetivodel O bjetivodel
grupo1grupo2grupo3grupo4
Figura 2.1 Los objetivos descomponen la meta

PRECISE LOS OBJETIVOS
produzca un dilogo de retroalimentacin entre el lder del proyecto y los

grupos que los harn cumplir. Un objetivo debe ser especfico, medible,
consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo (costo). De otra manera,
los objetivos no podrn guiar en forma efectiva la conducta de los participantes
del proyecto.
Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto,
debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumos
necesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cada
objetivo con un grupo especfico (o con un individuo especfico) y dialogando
sobre su formulacin, usted establece una sensacin de propiedad.
La sensacin de propiedad hace que la gente

asuma responsabilidad y se sienta comprometida
con la culminacin del objetivo
Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. Cada

persona debe entender en qu forma su responsabilidad est articulada con la
meta global del proyecto. Muchas empresas manufactureras han comenzado
a percatarse de la importancia de este proceso. Estn rediseando su flujo de
produccin de manera tal que cada persona se sienta ms como una persona
que hace contribuciones fundamentales al proceso de produccin y no como
un pequeo engranaje de la maquinaria. Las personas que ayudan a formular
los objetivos tienden a estar ms comprometidas con su realizacin; estos
definen la contribucin que cada miembro del contingente aporta para lograr
la meta global del proyecto.
Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos y literalmente
colquelos sobre la pared. As, ellos recuerdan constantemente a cada indi-
viduo y a cada grupo del proyecto que es lo que tratan de realizar. Signetics
Corporation comprometi a toda la compaa para lograr una meta de cero
defectos, y cada uno firm una declaracin de su intencin de hacerlo. Cada
una de estas declaraciones se fij en las paredes del lobby de las oficinas cor-
porativas. Eventualmente, Signetics garantiz a todos sus clientes despachar
embarques perfectos.
Y qu me dice de No y su arca? Cules son algunos de los objetivos que
fij No para alcanzar su meta primordial? En la figura 2.2 de la pgina 44 se
presentan varias posibilidades. Acept la meta global de construir un arca y
43
empez por especificar las responsabilidades de los diferentes grupos opera-

tivos que deban contribuir a su realizacin.
Para un desempeo efectivo del proyecto es esencial que haya claridad en
los objetivos. La bsqueda de individuos y de grupos de desempeo mximo
es una indicacin de que siempre tendrn claros tales objetivos. Saben para
dnde van. Este sentido de orientacin aumenta considerablemente las
posibilidades de llegar all.

ProyectodelArcadeNo
(Ejemplosdeobjetivos)

Objetivosparalosaserradores:

Corten600piezasdemaderageoms,de10piesdelargoporun
piedeanchoy3pulgadasdeespesor.Haganestetrabajoenel
plazodedosmeses.

Objetivosparaloscarpinteros:

Tomenlas600piezasdemaderadegeomsyajstenlasenun
arcade300codosdelargo,50 codosdeanchoy30codosde
altura.Paraestetrabajotienentresmeses.

Objetivosparalosencargadosdelosanimales:

Busquenel machoylahembramsfuertesymejorparecidos
de cada especie animal. Por favor, que no tengamos que
descartaraninguno.Triganlosaquendosmeses.
Figura 2.2 Objetivos inteligentes del proyecto del arca de No
Problemas en el establecimiento de objetivos
De la misma manera como sucede con el establecimiento de metas, mucha

gente no hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. stos
deben disearse de tal manera que su logro conduzca a la realizacin de la
meta del proyecto. Pero como bien se sabe, en ocasiones esto no funciona as.
Por qu?
Un enfoque demasiado estrecho
Los objetivos por s solos no son suficientes. Usted debe observar qu tiende
a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar
en pos de sus objetivos. Da tras da los objetivos se convierten en su centro de
actividades y es fcil que pierdan de vista el resultado final o meta del proyecto.
Es tambin muy fcil que un grupo pierda de vista los objetivos de los dems
contingentes de trabajo. Las personas se salen fcilmente por la tangente o
acometen sus objetivos de tal manera que hacen ms difcil para los dems
miembros del grupo cumplir con ellos.
Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudo pierden
de vista el panorama global, la meta del proyecto. En otras palabras, ven los
rboles pero no pueden ver el bosque: el departamento de produccin desa-
rrolla un producto que no puede mercadearse efectivamente por sus costos; el
departamento de mercadeo promete productos sobre medidas, cuando trabaja
con un sistema de produccin masiva. La clave para obviar la estrechez en el
enfoque es mantener el objetivo del proyecto al descubierto. Para combatir la
tendencia a concentrarse demasiado, es necesario recordarle en forma
persistente a los miembros del contingente cul es la meta del proyecto.
Tenga siempre presente la meta del proyecto
Sistemas de retribucin que resultan perjudiciales
En muchas organizaciones los sistemas de retribucin tienden a disgregar a

los miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperacin para llegar a la
meta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la medida
en que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El sistema de
retribuciones se orienta tpicamente a que cada grupo operativo cumpla sus
objetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente de
trabajo.
Un buen ejemplo de esta situacin se present en una estacin area naval
que tena cuatro escuadrones responsables por el mantenimiento de los aviones.
45
La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partir en cualquier
momento. La disponibilidad real rondaba el 85%. El nuevo comandante
decidi asegurar la meta del 95% e implant un sistema de recompensas.
Cada mes daba al escuadrn particular que tuviera el porcentaje ms alto de
aviones listos una recompensa, tal como un permiso de 24 horas o un reconoci-
miento pblico del trabajo bien desarrollado. Qu sucedi?
Los miembros de un escuadrn decidieron que el secreto era tener un
inventario de repuestos muy grande. Entonces, si un avin llegaba con alguna
parte del radar daada, ellos podran simplemente quitar la parte completa y
reemplazarla y as el avin quedaba listo para despegar de nuevo. Tambin
comprendieron que si podan incrementar el inventario de repuestos en de-
trimento de los otros escuadrones, estaran en el camino correcto para ganar
la competencia. La solucin obvia? Robar los repuestos! Esto puede sonar
ridculo, pero es una historia verdadera.
Uno de los escuadrones comenz a realizar sus requisiciones a la media-
noche para poder robar los repuestos de los otros. Los dems se percataron de
lo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias.
Muy pronto los cuatro escuadrones estaban robndose entre s. Para proteger
sus inventarios, cada escuadrn puso guardias las 24 horas del da y los siete
das de la semana. Mientras tanto. El porcentaje de disponibilidad de aviones
descenda rpidamente.
El problema era el sistema de recompensas. La gente saba cul era la meta
general, pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrn eran ms
importantes, especialmente en vista de que eran estos objetivos los que se
estaban recompensando. El problema se resolvi con un simple cambio en el
sistema de recompensas. En un mes dado, todos y cada uno de los escuadrones
que lograran la meta del 95% de disponibilidad seran recompensados. Ahora
cada escuadrn podra ser recompensado. Qu sucedi? Se acabaron los
robos. Los escuadrones comenzaron a compartir los repuestos para ayudarse
mutuamente. El porcentaje alcanz rpidamente el 90% y sigui pujando
para alcanzar el 95%, todo debido a que el sistema de recompensas se cambi
para apoyar el cumplimiento de los objetivos y tambin el de la meta del
proyecto.
Como gerente de un proyecto, uno no puede fijar los objetivos y luego ol-
vidarse de ellos. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: "Las personas no
hacen lo que el jefe espera sino lo que l revisa y recompensa". Es desatinado
esperar un resultado cuando lo que se est recompensando no es el resultado
sino cualquier otra cosa. Si quiere que las personas cooperen en el proyecto y
mantengan en mente la meta global, tendr que recompensarles los esfuerzos
realizados para la consecucin de la meta del proyecto.
Recompense los esfuerzos que apoyan

la meta del proyecto, y no solamente
el objetivo
Responsabilidad sin suficiente autoridad
La idea de relacionar las recompensas con los objetivos tambin puede ayu-
darle a entender por qu a menudo los gerentes de proyecto tienen respon-
sabilidad, pero carecen de autoridad. Piense acerca de la tpica organizacin
de un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la compaa afectar a
cuatro departamentos: -procesamiento de datos, contabilidad, produccin y
ventas. Las personas de cada departamento son responsables ante su gerente.
Algunas de ellas tambin tienen responsabilidades con el gerente de proyecto
encargado del cambio al nuevo sistema de computacin. As, ellos tienen dos
jefes: el gerente de departamento y el gerente del proyecto. El proyecto les
demanda la mitad de sus responsabilidades y los asuntos del departamento la
otra mitad. Pero Quin evala a estas personas al final del ao? El gerente
del proyecto? No. El del departamento. As que si se presenta un conflicto y
los dos gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, qu har el em-
pleado? Una de dos, o ignora o posterga las rdenes del gerente del proyecto.
El mismo fenmeno afecta a los lderes y participantes de un contingente de
trabajo.
Para que el gerente de proyecto o del contingente se acerque al xito, cada
persona o grupo funcional que est comprometido con el xito del proyecto
debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos de
tal manera que a ningn empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo
tiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluacin del
empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento
en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para el
proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes tienen
que ver en la evaluacin de su desempeo, estarn ms motivados para hacer
lo que ambos digan.
Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar cmo podemos
hacer para que los gerentes de produccin, sistemas, contabilidad y ventas
cooperen con el gerente de proyecto? En muchos casos, los gerentes de depar-
tamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. Pero en compaas
47
en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente el trabajo, los gerentes
de departamento tendrn cuota de responsabilidad por su xito. El gerente de
divisin evala a los gerentes de departamento no solamente en funcin de
sus actividades, sino de que tambin se est desarrollando el proyecto. Hay
razn para que los gerentes de departamento cooperen con el del proyecto.
Cada gerente de departamento, individualmente, tiene un inters en el proyecto
y sabe que las recompensas y evaluaciones dependen de su xito. No slo
enfocan los objetivos del proyecto concernientes a su departamento, sino
tambin al xito global del mismo. Los gerentes de departamento tienden a
cooperar y coordinar el trabajo entre s y con el gerente del proyecto.
Tal vez en su organizacin no se haya asignado formalmente este tipo de
responsabilidad a los gerentes de departamento. En este caso, no se limite a
dejar las cosas as. Ms bien vlgase de la organizacin informal. Slgase de
la jerarqua, desarrolle una relacin con cada uno de los gerentes de depar-
tamento y atrigalos al proyecto. Pngalos de su lado y hgales entender la
forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle una relacin
con ellos.
Use la organizacin informal

para aumentar su influencia
Por ejemplo, considere la situacin de una analista de mercadeo en una

compaa petrolera. Para poder cumplir con los proyectos debe recopilar infor-
macin de campo de los vendedores, pero no tiene ninguna autoridad sobre
ellos. Le tomara meses pasar por todos los niveles organizacionales para
lograr llegar a un representante de ventas y pedirle la informacin; stos no
tienen ningn tipo de participacin en el proyecto, por tanto, la analista debe
trabajar para relacionarse con el personal de ventas. De hecho, sale y recorre
la zona con representantes de ventas, habla con ellos y llega a conocerlos. As
que cuando llama para pedir informacin, no se trata simplemente de que la
analista de mercadeo est llamando, sino que es una colega. Aunque el sistema
no lo respalde en coordinar los objetivos de los diferentes departamentos, us-
ted puede asegurarse de que encajen dentro de la meta del proyecto si trabaja
a travs de la organizacin informal.

Resumen. Regla nmero 2:
Precise los
objetivos
1. Los objetivos que se establecen a travs del dilogo

descomponen la meta del proyecto o del contingente de
trabajo en tareas especficas y comprometen a sus
miembros en cada una de ellas.
2. Los objetivos le ayudan a identificar quin debe estar en
el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensacin
de propiedad entre los miembros del grupo.
3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los
objetivos y perder de vista la meta global del proyecto.
4. Formule recompensas que estn ligadas tanto al xito
global del proyecto como al de los objetivos.
5. Asegrese de que la responsabilidad por el xito de un
proyecto genera la autoridad correspondiente.
49

Regla nmero tres
Establezca puntos de control,

actividades, relaciones y
estimativos de tiempo
3
Regla nmero tres
Establezca puntos de
control, actividades,
relaciones y estimativos
de tiempo
Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por seguir

y para que tengan muy claro cmo es el mapa de la va,
cada miembro del contingente del proyecto debe
contribuir al planeamiento del viaje.
Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el proyecto,
pero adems se requiere definir, iniciar y revisar segn sea necesario, los puntos
de control, las actividades, las relaciones entre actividades y los estimativos
de tiempo (costo y otros recursos). Estos elementos definen el "cuerpo" de su
proyecto.
53
Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos;
es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan rea-
lizarlo exitosamente. De otra manera, cmo saber si se va en la direccin co-
rrecta? Cmo saber cundo acelerar o desacelerar las cosas? Cmo podra
saberse cunto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le corresponde
agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehculo que lo llevar
hasta la lnea final.
Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una va r-
pida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la camisa
e iniciar un proceso minucioso de reflexin y anlisis sobre lo que debe hacerse.
Estos pasos son la continuacin de la estructura de divisin del trabajo.
Los puntos de control son como los mojones que en la antigedad se colo-
caban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a los
viajeros que iban en la direccin correcta; servan de recordatorio visible de
cunto avanzaban. Los puntos de control cumplen un papel similar en el reco-
rrido hacia la lnea final del proyecto; sirven para medir el avance del proyecto.
Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo.
Los puntos de control sirven de

recordatorio visible del progreso
Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir
el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de hasta
dnde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de si el
proyecto est dentro del tiempo programado, retrasado o adelantado. Si por
ejemplo, uno va de Atlanta a Los ngeles, algunos de los mojones ms impor-
tantes estaran en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada una de
estas ciudades ser una indicacin de que se est cada vez ms cerca del destino
final. Ser tambin una seal de que es la ruta correcta. No encontrarlas,
significar que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si en el viaje a
Los ngeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un cruce equi-
vocado. Obviamente habra sido deseable saberlo antes de alejarse tanto de la
ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los "eventos".
Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta.
Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia y por
tanto son ms numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta un
mojn particular. Los eventos proveen una retroalimentacin ms regular y
PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO
continua. Regularmente son tiles en las operaciones, mientras que los mojones
dan una visin ms general. En el viaje de Atlanta a Los ngeles, algunos de
los eventos podran indicar que debe tomarse la Interestatal 20 hacia el oeste,
fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un pequeo pueblo entre
Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente amplan los detalles sobre el
curso del proyecto. Son de ms corto plazo que los mojones. Ahora bien, si
uno toma la I-20 hacia el este en Atlanta sabr de inmediato que habr cometido
un error y ser fcil corregirlo.
Los puntos de control marcan un momento especfico en el tiempo, el logro
de algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los mojones,
y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las actividades son
las tareas que deben realizarse con el fin de completar el proyecto. Al definir
un proyecto, es necesario identificar las actividades tan precisa y detalla-
damente como sea posible. No subestime ninguna de las actividades necesarias
para completar el proyecto, no importa cun insignificante parezca. Por ejem-
plo, en el caso del viaje a Los ngeles, no revisar el aceite del automvil du-
rante una parada obligada en una estacin de gasolina puede retrasar todo el
proyecto, si ms adelante se le acaba el aceite.
Tal como lo ilustra la figura 3.1, pgina 56, las metas, los objetivos, los
puntos de control y las actividades estn altamente interrelacionadas y son
cruciales en cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de
control y los eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lgica-
mente nuevos eventos y mojones en los que uno haba pensado en un principio.
Definir los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances
y retrocesos. Es otro de los pasos en la conformacin de la estructura de divisin
del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la perspectiva ms
general de la meta y luego tendr que ser ms especfico al mirar los objetivos,
los mojones, los eventos y las actividades requeridas. Hay que ir del panorama
general a los detalles especficos. Lo que se hace es devolverse, partiendo de
la meta del proyecto hacia el primer paso que debe dar para alcanzarla. Cul
es el primer cruce que se hace en el viaje a Los ngeles? Para qu lado va
cuando se sale del camino?
El proyecto del arca de No
Dmosle otro vistazo al proyecto de construccin y carga del arca de No.

Cules eran algunos de los mojones, eventos y actividades?
Consideramos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo
con las especificaciones dadas. Este objetivo implica un proceso complejo.
Los mojones y los eventos detallan ms el objetivo; lo dividen en partes
ms manejables. Si No y los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivo
55
de construir el arca, todas las miles de cosas adicionales que se requeran

nunca se habran hecho y quizs el arca nunca se hubiera terminado.

Figura 3.1 Fije los puntos de control, actividades y

relaciones que conducen a los objetivos y a la meta
Cmo fue que mojones y eventos le ayudaron a No a definir su ruta y de

esa manera supervisar el avance del proyecto? Podran considerarse como
muestras de los mojones un primer plan del arca, la construccin del esqueleto
del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser embarcados.
Cada mojn era un acontecimiento importante. Combinando los mojones
con los estimativos de tiempo para las actividades, No poda saber si estaba
adelantado, retrasado o cumpla con el itinerario. Pero si l solamente hubiera
sabido lo que se necesitaba para llegar en un mes al primer mojn, eso no le
habra dado suficiente retroalimentacin para guiarse y permitirle evaluar sus
progresos. Necesitaba una orientacin ms precisa.
Los eventos le suministraron los detalles. Algunos de los eventos puestos
en el camino hacia la terminacin del esqueleto del arca fueron colocar en su
sitio los soportes verticales laterales, clavarlos y unir los dos costados. En el
proceso de llegar al mojn del esqueleto completo, No pudo identificar varios

eventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventos tambin le ayud
a definir las acciones que deban completarse en el transcurso de la construccin
del arca. Una vez determin los eventos y las actividades, estaba listo para dar
comienzo a la ruta que deba seguir. Al agregar los estimativos de tiempo,
pudo establecer en la primera semana del proyecto de siete meses que
necesitaba completar los lados del arca. Saba que si no tena lista esta parte
del armazn, estaba retrasado. Si la tena, estaba dentro del lmite de tiempo.
Al precisar el primero, segundo y tercer pasos por seguir, hizo que el proyecto
fuera ms manejable. sta es una de las ventajas fundamentales de tener
definidos los puntos de control y las actividades. Sirven para aclarar lo que se
debe estar haciendo para culminar un proyecto. Una actividad es ms
manejable que un proyecto. La figura 3.2 de la pgina 58, resume parte de la
estructura de divisin del trabajo para uno de los objetivos del proyecto del
arca. Esta ilustracin se concentra en los mojones, los eventos y las actividades.
Supervisin y motivacin
Los mojones y los eventos tambin son tiles para supervisar el progreso del
proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecucin del proyecto
avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan
los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas
que trabajan en el proyecto.
Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentacin
que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan comprometidos
y motivados. Adems contribuyen a que los miembros del grupo supervisen
por s mismos si el proyecto est realizndose dentro del tiempo previsto. La
retroalimentacin ha sido llamada "el desayuno de los campeones". Con ella
las personas prosperan.
Para saber dnde estn y para dnde van,

las personas necesitan comprender
los puntos de control
57

EjemplodeobjetivodelarcadeNo
Proyecto:Carpinterosencargadosdeensamblar
elarcadeNo
Mojones Eventos Actividades
A. Terminacinde 1.Construccinde a.Construirlossoportes

unladodelarca lossoporteslateralesverticales

2.Terminacindelos b.Construirlos
costados soporteshorizontales

3.Construcciny c.Clavarlostablones
montajedelas
barandillas

4.Colocacindela d.Llenarypintarlos
vigadesoporteespaciosentre
delfondo lostablones

e.Fabricarymontarla
baranda

f.Cortarlaentradaala
rampa

g. Clavar la viga de
soportedelfondo

B. Terminacindel(Similaresalosanteriores)
otroladodelarca.
Figura 3.2 Descomposicin de un objetivo en mojones,

eventos y actividades
Las personas podran desviarse del camino y no lograr su objetivo particular
si no tienen un mapa, para no hablar de la meta general del proyecto.
Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, se
les est proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de su
propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Saben cul es la
meta; usted se la ha venido recordando. Saben cul es el objetivo; usted lo ha
venido aclarando. Los puntos de control y las actividades marcan en el mapa
unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para rastrear
el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el martes
por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a medioda, saben que van dentro
del tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan cuenta de que
van por buen camino y que estn haciendo progresos.
Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudan

a descubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas del
proyecto), ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando haya retrasos,
proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si est o no dentro
del programa y dan una retroalimentacin concreta que hace que las personas
se sientan responsables y que se las tenga en cuenta. La gente del contingente
del proyecto tiene claro para dnde va, cmo se les estn siguiendo los pasos
y qu deben hacer a lo largo del camino.
Los mojones y los eventos sirven para motivar

a los miembros del contingente
retroalimentndolos y orientndolos!
El hecho de tener mojones y eventos da tambin la oportunidad de elogiar

los avances y reconocer pblicamente la contribucin de las personas. Muy a
menudo los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades. Saber exac-
tamente cul es el programa de trabajo y estar pendiente de l cuando las per-
sonas arriban a sus puntos de control, permite al gerente darles palmaditas en
el hombro. Esto hace maravillas en funcin de la energa que se imprime a las
personas para mantenerlas entusiasmadas con el proyecto. Uno no quiere ser
como el capitn del equipo de bolos que cuando uno de sus miembros tumba
siete bolos en el primer tiro grita: "Fallaste en tres". Un gerente de proyectos
efectivo utiliza esta oportunidad para decir: "Fantstico, tumbaste siete. Te
quedan los palos 3, 5 y 7. Buena suerte en el segundo tiro". Est supervisando
el progreso, reconociendo a las personas su nivel de cumplimento, elogin-
dolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas los problemas que se
presentan cuando estn retrasadas o no estn cumpliendo con las expectativas.
Determinacin de las relaciones entre las actividades
Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo
un proyecto, todo est listo para el siguiente paso: determinar las relaciones
entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser ejecu-
tadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse simultneamente. Es
necesario mostrar con exactitud las relaciones entre actividades. Por ejemplo,
en el caso del arca, antes de colocar las tablas laterales No tuvo que construir
la estructura, pero pudo fabricar los soportes verticales al mismo tiempo que
59
preparaba los horizontales.

Las preguntas que se hacen son: "Cul es el estricto orden que deben seguir
las actividades?" "Cul es el flujo lgico de actividades?" y "Qu sealan
las exigencias tecnolgicas y la disponibilidad de recursos con respecto al
flujo de actividades?" A menudo hay ms de una manera de acometer el pro-
yecto. Determinar las posibles relaciones entre las actividades ayuda a iden-
tificar la forma ms eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las contingen-
cias. Es importante tener presente que siempre hay ms de una manera de ha-
cer el trabajo.
A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "Qu sucede si?" y "qu
podra salir mal?" Y qu ocurrir si esta actividad no funciona como estaba
previsto? Qu alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aqu entra en
juego la planeacin de contingencias, un elemento muy importante en el
proceso de planeacin del proyecto.
Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del pro-
yecto. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las alternativas
de una manera creativa. Trabajando en equipo pueden obtenerse ideas geniales
sobre las diferentes formas de realizar una tarea; es decir, diferentes secuencias
de las actividades. Tambin puede deducirse qu hacer cuando las cosas no
estn saliendo segn lo planeado, siguiendo las alternativas de secuencia para
las actividades implicadas en el objetivo. (En la regla nmero cuatro se ampla
ms sobre la planificacin para contingencias). Asegrese de no perder de
vista cul es su meta.
Estimativos de tiempo, costos y otros recursos
Para completar la estructura de divisin del trabajo, tambin debe cuantificarse

el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y dems recursos que demanda cada
actividad. Estos estimativos permiten ejecutar ms cabalmente el plan del
proyecto. Quin debe estar incluido en la construccin de los costados del
arca de No? Cunto tiempo tomar? Cunto costar? Estas decisiones
deben tomarse teniendo una informacin muy limitada. Generalmente no se
sabe cunto tiempo tomar una actividad determinada. Tampoco qu recursos
se necesitarn ni cunto costarn. Esto se debe a que cada proyecto es nico.
El proceso de estimar los requerimientos de recursos es un verdadero reto
porque no puede predecirse el futuro y porque las cosas pueden cambiar
despus de implementado el plan. Pero con actividades claramente definidas
es ms fcil identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para
acometer una actividad.
Una estrategia til de clculo, cuando se estn manejando actividades
inciertas o desconocidas, exige tres tipos de estimativos. El proceso funciona

igualmente bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Ilustremos
estos tres tipos de estimativos con relacin al tiempo. El primero es un
estimativo optimista; por ejemplo, el mnimo de tiempo si todo sale bien. El
segundo es pesimista: el tiempo que le tomara si son muchas las cosas que
salen mal y tiene dificultades. El tercero es el ms probable: se gasta el tiempo
normal habida cuenta de las ventajas y desventajas. Un planeamiento as de
cuidadoso le ayudar a evaluar an mejor lo "que podra salir mal" y lo que
realmente est implicado en la realizacin de una determinada actividad.
Al hacer este triple estimativo resulta til consultar a los miembros experi-
mentados del contingente para saber cunto tiempo tomar una actividad.
Esta informacin ayudar a precisar los clculos. Como beneficio colateral,
hacer participar a las personas en el proceso de determinar los estimativos las
compromete ms con el tiempo eventual estimado, estimulando aquella actitud
de "Le dijimos a No que encontraramos la pareja de canguros en dos das,
y por Dios que lo haremos!" Reconociendo que los tres an son estimativos,
puede calcularse un promedio ponderado que d una mejor idea de cunto
durar la actividad. La ecuacin para esto se muestra en la figura 3.3.
Probablemente la cantidad de tiempo que se emplear en una actividad se
ubique entre un estimativo optimista y uno pesimista; un clculo preciso para
la actividad sera el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuacin de la
figura 3.3. Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requieren
este tipo de clculo, pero s es til para actividades crticas con las que usted
tiene poca experiencia. El mismo sistema tambin puede utilizarse en lo
relacionado con los costos.
Observe cmo al hacer los estimativos de tiempo y costos para las
actividades es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios para completar
cada actividad. Si se identifican las personas, el contingente y los dems recur-
sos necesarios, se hace ms fcil disear los estimativos de costos. Asi mismo,
el anlisis de estos recursos ayuda a establecer unos estimativos de tiempo
ms realistas, en la medida en que usted se concentre en lo que realmente im-
plica completar cada actividad.
No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar re-
cursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en
sus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola
de cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer estimativos,
siempre hay algo que se nos queda por fuera del clculo o resulta alguna
actividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasa que los gerentes
de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar para llevar el pro-
yecto de regreso a la pista. Pero por la misma razn, no es recomendable exa-
gerar esa redundancia; lo ms deseable es hacer estimativos precisos.
61

Tiempo(costos) Tiempo(costo) Tiempo(costo)
optimista +4x msprobable + pesimista

Tiempo(costo)
esperado=
6
Figura 3.3 Ecuacin para estimar tiempos (costos)
La clave es gastar suficiente energa en lograr unos estimativos de tiempo,

costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. De
no ser as, su plan podra salirse de curso.
Lo deseable es hacer estimativos

precisos, no unos estimativos con
mucha redundancia
An as, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son estimados.

Slo despus de finalizada una actividad se sabr cuanto tiempo consumi o
qu cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno ha hecho antes un
proyecto similar, tendr una mejor idea de cunto tiempo le tomar llevar a
trmino una actividad. Pero aun as, el hecho de que cada proyecto es nico
hace que las cifras de recursos que se utilizan sigan siendo estimativas. La fi-
gura 3.4 de la pgina 63 muestra los estimativos de tiempo, las relaciones en-
tre las actividades y quin tiene la responsabilidad de cada actividad en las e-
tapas del proyecto del arca de No.

EjemplodeobjetivoparaelproyectodelarcadeNo:loscarpinterosensamblanelarca.

Mojones Eventos Actividades Culesson
lasactividades Tiempo Quin Costo
precedentes?estimado lohar?(entalentos)

A. Terminacin 1.Construccinde a.Construirlos 14das Sem, 250
deunlado lossoportes soportesverticales hijodeNo
delarca laterales

2.Terminacinde b.Construirlos 10das Cam, 200
loscostados soporteshorizontales hijodeNo

3.Construcciny c.Clavarlostablones a,b 14das Semy 75
montajedelas Cam
barandillas

4.Colocacindela d.Llenarypintarlos c 7das Jafet, 28
vigadesoporte espaciosentre hijode
delfondo tablones No

e.Fabricarymontar a,b 2das Sem 15
labaranda

f.Cortarlaentrada d,e 1da Sem 5
alarampa

g.Clavarlavigade d 4das Camy 12
soportedelfondo Jafet
Figura 3.4 Estructura de divisin del trabajo de un objetivo en el proyecto del arca de No
63
64

Establezca puntos de control, actividades,

relaciones y estimativos de tiempo
1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo

definiendo los puntos de control que sealen los progresos,
las actividades que llevan a la realizacin del proyecto, las
relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos
y otros recursos) para cada una de ellas.
2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario
partir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso que
sea necesario dar para alcanzarla.
3. Las personas trabajan mejor cuando saben qu avances estn
haciendo en la consecucin de la meta. Fije los mojones, los
eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del
contingente supervisen los progresos del proyecto y para
motivarlos.
4. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las
actividades del proyecto. Asegrese de incluir las posibilidades
"qu pasa si?" y "qu podra salir mal?", para tener a la
mano planes de contingencia.
5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo
y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades
de un proyecto.

Regla nmero cuatro
Ilustre grficamente el
programa de trabajo
4
Regla nmero cuatro
Ilustre grficamente el
programa de trabajo
Una imagen vale ms que mil palabras.
Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar su

plan. Infortunadamente, a muchos de nosotros no nos gusta hacer programas
y esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Un progra-
ma de trabajo, que en realidad represente grficamente lo que es el proyecto,
puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo ms gratificante, al mismo
tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso.
Los estudios han demostrado que las personas de xito se esfuerzan por or-
ganizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que su comportamiento
concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata de proyectos le o-
frece siete ventajas:
1. Usted tendr un plan ms realista, una imagen ms precisa de lo que puede
67
suceder a medida que avanza el proyecto.

2. Usted tendr una mayor capacidad para pronosticar los pasos que siguen.
3. Usted sabr dnde concentrar su atencin para asegurarse de que el proyecto
se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto.
4.Usted podr anticipar los cuellos de botella y dems problemas de coordi-
nacin antes que se presenten, de manera que podr tomar correctivos antes
que se conviertan en algo grave.
5. Usted tendr una valiosa herramienta que permitir aumentar la coordi-
nacin y la comunicacin entre las personas que participan en el proyecto.
6. Usted contar con una herramienta til para fortalecer el compromiso, pues
permite identificar responsabilidades y fechas lmite y crear conciencia de
las interdependencias.
7. Usted dispondr de una herramienta gua que llevar a completar los pro-
yectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de calidad.
Para obtener lo mximo de sus esfuerzos de planificacin usted debe crear
una grfica del proyecto que est ensamblando. Debe captar toda la informacin
generada en el proceso de planificacin en un programa que sea fcil de enten-
der y fcil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva, debe dar al proyecto
que est ensamblando un impulso (un programa de trabajo) que lo haga mo-
verse. Los programas de trabajo son de dos tipos bsicos: grficos de barras y
diagramas de flujo.
Grficos de barras
Los grficos de barras (tambin llamados grficos de Gantt) han demostrado

su utilidad una y otra vez. Son sencillos de trazar y an as contienen una gran
cantidad de informacin sobre el plan del proyecto. Dan una visin general
muy til y constituyen una herramienta gil para supervisar el progreso del
proyecto. Son igualmente tiles para los contingentes de trabajo.
Un grfico de barras tiene tres partes bsicas: una lnea de tiempo, un listado
de actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa el
tiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta.
La figura 4.1 muestra un grfico de barras, parcial, para el arca de No.
Los grficos de barras ofrecen una representacin visual de las actividades,
eventos y mojones fcil de leer (la lnea final de cada barra anuncia la culmi-
nacin de una actividad). La longitud de las barras es proporcional al tiempo
estimado para la ejecucin de cada actividad. Por ejemplo, se calcula que
"armar los soportes verticales" tomar 14 das, por tanto la barra es el doble de
ILUSTREGRAFICAMENTEELPROGRAMADETRABAJO
la que representa "sellar las uniones de los tablones", que se estima tomara
siete das. El grfico de barras tambin muestra la secuencia de las actividades:
aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacerse
simultneamente. En ese grfico para el arca de No, "clavar los tablones la-
terales" debe ejecutarse antes de "sellar las uniones de los tablones", pero "ar-
mar los soportes verticales" y "armar los soportes horizontales" puede hacerse
al mismo tiempo (en la medida que haya suficientes recursos para hacerlo).
El dicho popular segn el cual "Una imagen vale ms que mil palabras" es
definitivamente cierto en el caso de los grficos de barras. Este tipo de grfico
transmite muy rpidamente una cantidad considerable de informacin respecto
del proyecto. Normalmente, un grfico de barras se presenta en una sola hoja
de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el proyecto y su lis-
ta de actividades. En la medida en que la totalidad del proyecto pueda verse,
tambin podr verse en forma grfica la meta del proyecto.
Los grficos de barras dan una rpida

visin global del proyecto
Un grfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades

y slo muestra los eventos y mojones de mayor importancia. Con el fin de dar
una visin ms detallada, se elabora un grfico de barras por cada objetivo, lo
que permite definir las tareas de los diversos grupos o individuos que integran
el equipo de un proyecto o de un contingente de trabajo. Por ejemplo, en el
proyecto del arca, Sem, el hijo de No, construye los soportes verticales y los
maderos laterales y adems corta la entrada de la rampa. Un grfico de barras
de estas actividades le ayudar a saber qu hacer y cundo hacerlo. Estos gr-
ficos adicionales ayudan a coordinar los esfuerzos de diferentes personas o
grupos que trabajan en los diversos objetivos. Esto permite que empiecen a
aparecer los puntos importantes de interseccin.
Tambin puede utilizarse el grfico de barras para analizar las situaciones
de "qu sucedera si?" y determinar cul es el mejor plan para el proyecto.
Es fcil mover las barras por todo el grfico y jugar con diferentes opciones o
elaborar planes de contingencia para ocasiones en las que "algo pueda salir
mal".
69
Figura 4.1 Seccin de un grfico de barras del proyecto para el

arca de No
Adems puede trazarse un grfico de barras para supervisar el avance del
proyecto y tener una fuente importante de retroalimentacin para los miembros
del grupo. Una forma comn de hacerlo es coloreando las barras de una manera
que refleje el porcentaje de la actividad que ha sido ejecutado.
Dele una mirada al grfico de barras del proyecto del arca (vase figura
4.2). La flecha A en la lnea de tiempo indica la fecha actual. Combinada con
la parte oscurecida de la actividad "armar los soportes verticales", es una indi-
cacin clara de que el proyecto est dentro del tiempo programado. Si la parte
oscurecida se extiende hacia la derecha, ms all del punto A, como en el caso
de "armar los soportes horizontales", significa que est adelantado con respecto
al tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza a llegar al punto A,
quiere decir que est retrasado con respecto al tiempo. Uno puede ubicarse de
un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando el desarrollo del pro-
yecto va de acuerdo con el programa de trabajo o est adelantado, hay que ce-
lebrarlo; pero si est retrasado, es el momento de resolver el problema. Y en la

medida en que el grfico de barras permita vislumbrar las fallas a tiempo, es
ms fcil resolverlas.

Figura 4.2 Grfico de barras que muestra un proyecto

parcialmente terminado
Tambin puede elaborarse un grfico de barras para representar el presu-
puesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o la
asignacin de otros recursos. En lugar de escribir los nombres de las actividades
en el margen izquierdo, pueden anotarse los nombres de las personas, de los
departamentos o de los elementos de maquinaria o los equipos. Utilizar as el
grfico de barras le evitar sobredimensionar el personal o los equipos en el
momento de la planeacin. El grfico de barras puede emplearse para seguir
de cerca la ejecucin real del presupuesto o de cualquier otro recurso utilizado
y compararlo con lo que se haba planeado. Recuerde que lo deseable es que
desarrolle sus proyectos dentro del tiempo y con las normas de calidad
71
establecidos, pero mantenindose dentro del presupuesto.

Mantener actualizado el grfico de barras durante el avance del proyecto y
examinar las preguntas de "Qu sucedera si?" pueden convertirse en algo
tedioso si en cada oportunidad hay que redisear el grfico. Afortunadamente,
para resolver este problema se han desarrollado muchos programas de
computador. Una vez est disponible el listado de actividades, sus relaciones
y estimativos de tiempo, se da la informacin al computador y ste se encarga
de hacer el grfico de barras. Para actualizar el grfico, simplemente se digita
la nueva informacin. Pero no hay que entretenerse tanto con el computador
como para olvidarse del proyecto! Ms adelante en este captulo analizaremos
cules son los programas de computador apropiados para sus necesidades.
Diagramas de flujo
Otro mtodo grfico para el programa de trabajo de un proyecto es el diagrama

de flujo, tambin llamado CPM (Mtodo de la ruta crtica*) o PERT (Tcnica
para evaluacin y revisin del programa**). Los diagramas de flujo se desarro-
llaron a comienzos de la dcada de los aos cincuenta. Son un poco ms com-
plejos de elaborar que los grficos de barras. No son tan claros como ellos pa-
ra explicar el proyecto global y la ubicacin actual; pero s son extremadamente
ti-les para identificar y administrar el flujo secuencial de actividades crticas
de un proyecto. Como el grfico de barras, el diagrama de flujo tiene tres
componentes bsicos: flechas que representan las actividades, pequeos cr-
culos que sealan los eventos o mojones y anotaciones que indican los estima-
tivos de tiempo. La figura 4.3 ilustra un diagrama de flujo parcial para el arca
de No (los puntos blancos son los eventos y los oscuros los mojones).
El "flujo de actividades" es fcilmente identificable en un diagrama de flujo
(aun ms que en un grfico de barras). Por ejemplo, es muy claro que los
soportes horizontales y verticales deben estar terminados antes de que puedan
clavarse los tablones laterales, mientras que los soportes pueden construirse
simultneamente (vase la figura 4.3). Adems con el diagrama de flujo se
tiene un control ms fcil de las actividades, eventos, mojones y estimativos
de tiempo. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la secuencia de
actividades en proyectos que literalmente tengan centenares de ellas.
Una ventaja del diagrama de flujo en relacin con el grfico de barras es
que el primero puede mostrar fcilmente las secuencias de todas las actividades.
Asimismo, los diagramas de flujo muestran ms claramente los puntos de
interseccin de una actividad con otras. Este aspecto es muy importante cuando
* CPM = Critical Path Method.

** PERT= Program Evaluation and Review Technique


Figura 4.3 Seccin de un diagrama de flujo para el arca de No
73
Los diagramas de flujo muestran

claramente las secuencias de
todas las actividades
dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan. Puede me-
jorarse considerablemente la coordinacin utilizando este tipo de grfica para
el programa de trabajo.
Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fcilmente la
secuencia de actividades ms prolongadas agregando el tiempo estimado a
los largo de la ruta. La secuencia ms larga es la llamada "ruta crtica" porque
cualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. La longitud de
la ruta crtica determina la cantidad mnima de tiempo requerida para desa-
rrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben haberse com-
pletado todas las dems secuencias. La ventaja de un diagrama de flujo es que
permite coordinar un proyecto con centenares de actividades; de todas maneras
como es difcil elaborarlo en estos casos, se diagraman secciones separadas
por bloques de tiempo. Tambin hay programas de computador disponibles
para construir y manipular diagramas de flujo, lo que simplifica considera-
blemente su utilizacin.
Cmo trabajar con grficos de barras y diagramas de flujo
En proyectos medianos y grandes, generalmente se utilizan programas de

computador para diagramar tanto los grficos de barras como los diagramas
de flujo. Los diagramas de flujo sirven para la planeacin y la ejecucin diarias
del trabajo del proyecto. La visin global que da el grfico de barras se utiliza
para coordinar e integrar los objetivos individuales dentro de las metas gene-
rales del proyecto y para supervisar el presupuesto y la distribucin de recursos.
Por ejemplo, al construir el arca, No podra haber utilizado un diagrama de
flujo del proyecto completo y haber entregado partes de l en formas de grficos
de barras a los carpinteros, los encargados de buscar los animales, los que su-
ministraban la comida y dems. Tambin habra encontrado til un grfico de
barras cuando le presentaba a Dios evaluaciones sobre el progreso del arca.
No es raro ver gerentes de proyectos que utilizan estos dos tipos de grficos
para maximizar su efectividad. Y la mayor parte de los programas de com-
putacin sacan ambos tipos de grficos a partir de la misma informacin. Asi-
mismo, permiten presupuestar y seguirle el paso al uso de los recursos en
cada actividad.
El diagrama de flujo, lo mismo que un grfico de barras, puede utilizarse
para hacer el anlisis de "qu pasara si?" y de esa manera determinar el
mejor plan para un proyecto. Es posible elaborar diferentes diagramas que
representen las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto. Tambin
pueden agregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y as determinar la
ruta crtica. El anlisis de "Qu pasara si?" podra permitirle desarrollar el
proyecto en un tiempo ms corto del inicialmente programado. Los restaurantes
Denny's usaron estas tcnicas para reducir de manera considerable el tiempo
de remodelacin de sus locales. Normalmente las remodelaciones tomaban
seis meses. Pero despus de comprar 150 locales de otras cadenas de res-
taurantes, la direccin de Denny's concluy que no podran demorarse tanto
tiempo en cada remodelacin. Elaborando los grficos (de barras y el diagrama
de flujo) de la remodelacin, y trasladando las flechas y los cuadros a diferentes
posiciones, pudieron analizar los "Qu pasara si?" y reducir el tiempo de
ejecucin en ms del 50%.
Los anlisis de "qu podra salir mal?", utilizando un diagrama de flujo
pueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquier actividad
tendr sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). Para determinarlo,
simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto. A menudo, el efecto de los
retrasos en la terminacin del proyecto es mnimo puesto que a ste nicamente
lo afectan las demoras en la ruta crtica. Las otras rutas son ms flexibles en la
medida en que sus tiempos totales estimados son menores que el de la ruta
ms larga. De cualquier manera, es bien cierto que demasiados retrasos en
una ruta no crtica pueden convertir esa secuencia en la ruta crtica.
La figura 4.4 de la pgina 76 ilustra la manera como un diagrama de flujo
parcial para el arca de No puede ayudar a manejar un proyecto. De las siete
rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo, la que se muestra con las
flechas ms oscuras es la ms larga (49 das). Esta parte del proyecto no puede
terminarse antes de 49 das. Las dems son ms cortas y por tanto tienen ms
holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo, se necesitan 22 das para
la secuencia que empieza con "armar los soportes horizontales", pasa por
armar y hacer el montaje de los tablones laterales", y termina en "abrir la
rampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden tolerarse retrasos de hasta
27 das (49-22) sin que se retrase la fecha de terminacin del proyecto.
Observe tambin la actividad representada por la lnea de puntos y que
conecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de la rampa".
No tiene nombre ni hay descripcin de tiempo. Se llama "actividad nominal"
y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casos especiales.
Aqu, por ejemplo "cortar la abertura de la rampa" depende tanto de "armar y
75
76
Figura 4.4 Muestra de un diagrama de flujo

GERENCIADEPROYECTOS
montar las barandas laterales" como de "sellar las uniones de los tablones",
pero "clavar las vigas de soporte del fondo", slo depende de "sellar las uniones
de los tablones". Las actividades nominales permiten aclarar este conjunto de
relaciones.
Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha ms tem-
prana posible en que se puede empezar, al igual que el momento ms tardo
en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del tiempo
programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una ruta que
va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciacin ms tempranas.
Por ejemplo, si se suman los 14 das de la "actividad a", los 14 das de la
"actividad c" y los siete das de la "actividad d", se sabr que la fecha ms
temprana para iniciar la "actividad f" es 35 das. Con los programas de
computacin puede hacerse este mismo clculo, que provee informacin va-
liosa para el manejo del proyecto.
Para calcular la fecha ms tarda en que puede iniciarse cada actividad, (y
que el proyecto se mantenga dentro de los lmites de tiempo) se trabaja en el
grfico en direccin contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempo
total del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que la
ruta crtica de este proyecto era de 49 das. Restndole los dos das de la
"actividad k"; los siete de la "actividad h" y el da de la "actividad f", sabremos
que la fecha ms tarda para iniciar la "actividad f" es en 39 das. Dado que la
fecha ms temprana para iniciar esta actividad es en 35 das, deducimos que
su margen de flexibilidad es de 4 das. Para las actividades implicadas en la
ruta crtica del proyecto del arca, estos clculos darn cero das de flexibilidad.
Para un mejor manejo del proyecto, puede obtenerse informacin til
haciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama. Ciertamen-
te, estos clculos pueden resultar tediosos y consumir mucho tiempo. Afortuna-
damente hay programas que son de gran ayuda y sobre ellos hablaremos en
breve.
Lo mismo que con el grfico de barras, el diagrama de flujo puede actuali-
zarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto. Esto es
muy importante para determinar cmo los cambios que se hagan afectarn el
tiempo total de realizacin y para manejar las interacciones que se presentan
entre varias personas o departamentos.
Cmo poner al da los proyectos cuando se presentan retrasos
Los grficos de barras y los diagramas de flujo tambin son muy tiles para
enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la flexibilidad
de una ruta podra indicar que hay recursos subutilizados. Algunas veces estos
77
recursos pueden trasladarse a la ruta ms larga para acelerarla, pero hay que
cuidarse de no hacer tantos traslados de recursos que conviertan en crtica una
ruta no crtica. Es claro que en el proyecto del arca de No hay flexibilidad en
la ruta "clavar la cubierta" (vase figura 4.4). Probablemente, si se presentan
problemas, las personas que trabajan en esa actividad podran ayudar a construir
las habitaciones.
Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando los
tiempos sobrantes hacia el comienzo, la mitad o el final de una actividad. Por
ejemplo, No pudo haber conseguido los animales al principio y dejarlos
listos. De esta manera, los encargados de buscar los animales podan ayudar
en otras rutas del proyecto.
Claro est que para regresar al programa de trabajo inicial pueden asignarse
horas extras, hacer ms traslados o subcontratar parte de las labores, pero
tambin es necesario revisar los costos a fin de mantenerlos bajo control.
Aqu la clave es utilizar los grficos de barras y los diagramas de flujo para
analizar las diferentes alternativas. Siendo creativo y discutiendo sobre "qu
pasara si hiciramos esto as?", pueden utilizarse los grficos de barras y los
diagramas para analizar estas opciones y devolver el proyecto a su programa
de trabajo inicial, pero mantenindolo dentro del presupuesto y cumpliendo
con las normas de calidad.
Resea sobre programas de computacin
Como es de imaginar, la planeacin, la modificacin, la realizacin de planes

de contingencia y la actualizacin de un proyecto complicado resulta ms
fcil si puede utilizarse un programa computarizado de administracin de
proyectos. Sin embargo, es importante aceptar que un computador no puede
hacer el trabajo descrito en las reglas uno, dos y tres. No puede fijar metas u
objetivos, ni puede definir puntos de control, actividades, relaciones, ni realizar
estimativos de tiempo. El equipo del proyecto o el contingente de trabajo
deben hacer esto antes que el computador pueda diagramar (disear) un pro-
grama de trabajo til. Y para proyectos sencillos probablemente no valga la
pena recurrir al computador.
El programa de computador para proyectos

es solamente una herramienta; no puede
pensar por usted
Una vez que usted ha decidido usar un programa de computador (como lo

hace la mayora de gerentes de proyectos), ya se habr introducido en el pro-
ceso de seleccionar el que ms le convenga entre los centenares que se
encuentran actualmente en el mercado. Para hacer una seleccin efectiva,
primero necesita saber qu es lo que quiere que haga el programa. Por ejemplo
necesita que disee grficos de barra y diagramas de flujo? Qu tipo de in-
formes quiere que produzca? Quiere que el paquete le maneje las asig-
naciones de presupuestos y los recursos? Quiere que le ponga los datos en
un calendario? Qu tan fcil debe ser el manejo del paquete? Tienen buena
reputacin los productores y distribuidores del programa?
Segundo, debe asegurarse de que el paquete pueda realizar al menos las si-
guientes funciones:
1. Que permita desarrollar y cambiar fcilmente los grficos de barras y
diagramas de flujo del proyecto y que muestre la ruta crtica.
2. Que permita visualizar los grficos en la pantalla, antes de imprimirlos, y
que puedan leerse con facilidad.
3. Que permita combinar la informacin de recursos y presupuesto en el ar-
chivo del proyecto y obtener as informes tiles.
4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espacios pa-
ra los feriados y los fines de semana.
5. Que de la voz de alerta cuando algn individuo o grupo de trabajo estn so-
brecargados, as como cuando se cometan errores de lgica en las relaciones
de dependencia que se plantean en el diagrama de flujo.
6. Que permita construir escenarios del tipo "Qu pasara si?" de tal manera
que puedan elaborarse planes de contingencia y hacer las modificaciones
que se vayan necesitando.
7. Que permita introducir informacin del progreso a medida que ste se desa-
rrolla, de tal manera que pueda actualizarse el plan y compararlo con los a-
vances reales.
8. Que tenga un buen archivo de demostracin para permitir ver lo que el pro-
grama puede hacer, y que adems tenga un manual fcil de usar.
Tercero, haga ensayos con el paquete de un proyecto ya terminado. Deje

que l lo convenza de su utilidad. Sobre todo, recuerde que el programa del
computador, con sus informes y archivos es tan slo una herramienta que
ayuda a manejar el proyecto. El computador no puede hacerlo por uno. Ese es
el trabajo que debe realizarse.
79
80

Ilustre grficamente el programa de

trabajo
1. Dos mtodos comunes y eficaces, utilizados para elaborar

planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de
trabajo, son los grficos de barras y los diagramas de flujo.
2. Los grficos de barras proveen una rpida visin general del
proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan
supervisar fcilmente sus avances.
3. Los diagramas de flujo son ms complejos que los grficos
de barras. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial
de las actividades crticas de un proyecto.
4. Trabajando con grficos de barras y con diagramas de flujo
usted puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si usted
contina emplendolos durante el desarrollo del proyecto,
facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto,
cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad
exigidas.
Ahora bien, el hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le

ha dado comienzo no significa que ya se ha hecho todo el trabajo.
El plan y el programa de trabajo no son el resultado final del
proyecto, solamente son medios para lograrlo. Es necesario tener
un director que lleve el proyecto hasta la lnea final. Hay que
llevar el proyecto hasta la meta final, a veces con tropiezos, en
medio de grandes atafagos y utilizando mtodos rudimentarios
y de avanzada. La capacidad y visin requerida para lograrlo se
condensan en las seis reglas siguientes, que lo convertirn en un
director de proyectos.
Regla nmero cinco
Capacite a las personas

individualmente y como
equipo
5
Regla nmero cinco
Capacite a las personas,

individualmente y como
equipo
Existen lmites para lo que yo puedo hacer solo, pero lo

que podemos hacer juntos no tiene lmites.
Ya aprendi que para ganar cualquier carrera es de suma importancia tener

una imagen clara de la lnea de meta, conocer las reglas y las condiciones para
llegar a ella, tener en mente un plan de accin y prepararse para las contingen-
cias. El proceso de ensamblaje del plan le proporcion el vehiculo para el
xito, pero la tcnica por s sola es insuficiente si no se forma un equipo de
gente con potencia, con una coalicin de asistentes y colaboradores.
Usted puede disfrutar la victoria en un partido, mas no ganar el campeonato.
83
Los individuos pueden ganar premios, pero quien puede ganar el campeona-
to es el equipo de trabajo. Es usted capaz de dirigir el proyecto? El primer
paso para hacerlo es capacitar a las personas.
Para alcanzar el xito en administracin, bien sea de equipos de proyectos
o de contingentes de trabajo, la regla bsica, fundamental, -y a menudo ms
pasada por alto- es que uno no puede hacer las cosas solo! Los estudios han
revelado una y otra vez que los proyectos fracasan porque el gerente de
proyecto no ha desarrollado un equipo competente. Generalmente esto
obedece a la insensibilidad del gerente del proyecto hacia las personas que
trabajan con l. Esta renuencia o incapacidad para comprender los puntos de
vista de los otros ha sido diagnosticada como la razn primordial del fracaso
de los gerentes en sus carreras.
No existe una frmula sencilla para manejar la gente o a los equipos. En
ltimas, sus estrategias gerenciales deben basarse en comprender a las personas
y saber que las mueve tanto individualmente como en equipo. Efectivamente,
todos sabemos algo de la gente. Y todos tenemos teoras de por qu la gente
hace lo que hace. Para tener xito como gerente de proyectos o como lder de
un grupo, uno no puede limitarse a su experiencia personal y al conocimiento
de sentido comn sobre el comportamiento humano. Lo ms importante es
que sepa ponerse en el lugar de la otra persona. Para dirigir los miembros de
su equipo de trabajo, usted debe comprender la naturaleza fundamental del
comportamiento humano y valorar las motivaciones de los dems. Esta
informacin le ayudar a estar ms consciente de sus propias motivaciones.
No entendi sus propias necesidades y valores; en la misma medida, aprendi
a conformar un equipo de trabajo fuerte. Sin el equipo, jams habra podido
terminar el arca a tiempo, -y nosotros no estaramos contando el cuento!
Concete a ti mismo
Para comprender lo que motiva a otras personas, usted primero debe

comprenderse a s mismo. Uno sabe quin es reflexionando sobre sus propias
experiencias. La obediencia de No con Dios fue sometida a prueba, desafiada
y en ltimas result fortalecida por la solicitud que le hiciera Dios de dirigir el
proyecto del arca. Una forma de entender ms sobre s mismo es reflexionando
sobre sus experiencias pasadas. En qu pruebas ha salido victorioso? Qu
fue lo que lo llevo al xito? Cmo se sinti? Cules fueron sus frustraciones?
Qu cosas hara de otra manera hoy en da? Puede asimilar las lecciones
que le da la vida, tanto cuando est en la cima como cuando baja al valle?
CAPACITEALAS PERSONAS, INDIVIDUALMENTEYCOMO EQUIPO
Para saber qu es lo que mueve a los otros,

primero conzcase a s mismo
Por ejemplo, cuando se termina un proyecto hay que dedicar tiempo y ener-
ga a preguntarse qu aprendimos?, cmo hubiramos podido hacerlo me-
jor? y qu haremos igual o diferente la prxima vez? Hacer esto lleva a acu-
mular conocimientos y experiencias, en lugar de que diez aos de experiencia
sean el resultado de la experiencia de un ao repetida diez veces. Los equipos
deportivos, por ejemplo, revisan su actuacin despus de cada juego, y no
slo al final de la temporada.
Al hacer una revisin posterior al proyecto puede saber qu hizo bien y as
incorporar estas lecciones en futuros programas. Tambin puede observar
que cosas no salieron bien y evitar as cometer los mismos errores en el futuro.
De lo contrario podra presentarse una "amnesia del proyecto", es decir, aquel
fenmeno en el que usted slo recuerda las partes exitosas de l pero se olvida
de los errores cometidos. La revisin posterior a la culminacin del proyecto
tambin sirve como una referencia til, cada vez que se vaya a iniciar un
proyecto de caractersticas similares a uno ya realizado.
Claro, no suponga que lo que lo motiva a usted es lo mismo que motiva a
las otras personas de su equipo de proyecto. Todos podramos estar trabajando
en el desarrollo de un nuevo programa de computacin o esforzndonos en
conseguir un antdoto para el sida, pero posiblemente estemos trabajando por
razones similares (por ejemplo, salario) y tambin algunas diferentes (por
ejemplo, investigacin de actualizacin). Y aunque haya razones similares,
puede haber diferencias en la importancia que se les concede.
Al adquirir una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzan
a entender y a apreciar las incontables razones por las que la gente hace lo que
hace. Quienes desconocen las razones de su propio comportamiento cuentan
con muy pocas bases para forjarse un concepto sobre las razones del compor-
tamiento de los dems.
Otra razn importante para adquirir una mayor conciencia de uno mismo
es que todos tenemos ciertas expectativas sobre los dems, las cuales pueden
cegarnos e impedirnos el reconocimiento de ellas. A menudo vemos lo que
queremos ver y no lo que realmente est pasando. Las expectativas pesan
mucho, puesto que constituyen marcos en los que encasillamos el compor-
tamiento de los dems. Si creemos que algn miembro del equipo es perezoso
85
o que un integrante del contingente de trabajo no responde a las exigencias,

interpretamos su conducta como tal. Slo los comportamientos claramente
contrarios a nuestras expectativas harn cambiar esa forma que tenemos de
ver las cosas. Y an entonces podramos no estar dispuestos a cambiarlas
porque ello significara admitir (as sea para nosotros mismos) que cometimos
un error!
Las expectativas tambin influyen en nuestro comportamiento y actitudes
hacia los dems. Esta tendencia ha sido llamada "profeca que se cumple por
s misma". Cuando nos comportamos con los dems segn el patrn de res-
puesta que esperamos de ellos (por ejemplo, supervisamos muy de cerca a
quienes consideramos perezosos), a menudo actuarn como lo esperbamos
en razn de nuestra propia actitud. En efecto, nuestra actuacin genera la si-
tuacin que esperbamos, reforzando la percepcin inicial.
Capacite a las personas individualmente

y como equipo
Tal como lo anoto el psiclogo social Douglas McGregor, "los gerentes

son prisioneros de sus propios supuestos acerca de la naturaleza humana".
Sus propuestas acerca de la teora X" (segn la cual los empleados son pere-
zosos e irresponsables) versus la "Teora Y" (que considera a los empleados
como responsables y trabajadores) muestran cmo los supuestos que los geren-
tes tienen de las personas determinan sus estrategias gerenciales. A su vez
estos supuestos afectan la forma como trabajan los subordinados. Los psic-
logos han descubierto que las ratas entregadas a sus entrenadores, identificadas
como "brillantes" para recorrer un laberinto, aprendan ms rpidamente a
encontrar la meta en el laberinto que aquellas que eran identificadas como
"tontas", que al decirles a los maestros que los estudiantes que recibiran eran
"intelectuales brillantes", stos ltimos exhiban un mejor desempeo en las
pruebas que los estudiantes que no eran presentados de esta manera positiva;
de manera similar, al sealarle a los supervisores que sus aprendices son "pro-
metedores", estos se desarrollaron mejor qu los que no eran identificados
como tales. En todos los casos, no habra una verdadera diferencia entre los
dos grupos; lo nico que difera eran las expectativas.
Es importante que usted se conozca a s mismo y que conozca sus propias
expectativas antes de intentar conocer a alguien ms, especialmente si espera
motivar a la gente que trabaja en el equipo del proyecto Cmo respondera
usted a estas preguntas?:
1. Ha hecho alguna vez algo estpido en su vida? S o no?

2. Ha conocido alguna vez a una persona desmotivada? S o no?
El xito que pueda tener al motivar a los dems, probablemente sea el resul-
tado de reflexionar acerca de las implicaciones de sus respuestas a estas dos
preguntas.
Todo comportamiento tiene sentido!
Alguna vez en su vida hizo algo estpido? La mayora de nosotros tendra-

mos que decir s (por lo menos en una oportunidad). Pero al reflexionar sobre
el comportamiento estpido podemos preguntarnos si lo hacemos as porque
somos estpidos o insensatos. Definitivamente, no. Para entender el com-
portamiento de los dems hay que analizarlo desde el punto de vista de ellos.
Hay que preguntarse de qu manera ese comportamiento tiene sentido para
esta persona. Con esta perspectiva podemos ser analticos y descriptivos sobre
lo que los dems hacen, en lugar de ser evaluativos generales.
Recuerde que su percepcin de la realidad no siempre es igual a la de los
dems. Por ejemplo, a uno podra parecerle estpido que la seccin de
ingeniera no hubiera entregado los planos del diseo, ms aun cuando se
sabe que hace dos meses los terminaron y que ya tienen dos meses de retraso
en la entrega. Pero para los ingenieros si tiene sentido, porque ellos creen que
su solicitud de incrementar la planta de personal tendr ms peso si muestran
que necesitan ms personal (esto es, que es muy demorado hacer los diseos
de los planos). Considere como tiene sentido, y es apenas equitativo para mi,
que los viernes salga de la oficina unas pocas horas antes. Despus de todo,
regresar el sbado y la compaa "me debe" un rato ms con mi familia. Sin
embargo, para los dems miembros del equipo de proyecto o del contingente
de trabajo, tal comportamiento parece equivocado pues sugiere falta de ver-
dadero compromiso con el proyecto. Intente imaginarse a Dios dicindole a
No: "No para que estas reuniendo todos los animales sin haber terminado
el arca" Ests loco? Y a No contestndole: "Un momentico, lo que trato de
hacer es". Para que un equipo trabaje conjuntamente con efectividad, cada
uno de sus integrantes debe comprender los puntos de vista de los dems in-
tegrantes del equipo.
Todas las personas tienen motivacin!
Alguna vez ha conocido a una persona que no est motivada? La mayora de
87
nosotros aceptara que si ha sucedido. Pero esta es una pregunta capciosa. Si

fuera as, el comportamiento del individuo seria azaroso y caprichoso, y el
comportamiento humano no es lo uno ni lo otro. Como ya se dijo, toda accin
tiene sentido para quien la ejecuta. Cuando uno responde afirmativamente a
esta pregunta en lo que est pensando es una persona motivada para hacer
algo distinto de lo que usted quiere que haga. Todas las personas tienen moti-
vacin. La pregunta es "Para qu estn motivadas?" Por tanto, es desde nuestra
perspectiva que no hay motivacin y no desde la de ellas. Usted debe considerar
la motivacin como un espacio en el que coinciden las metas del proyecto y
las metas de la persona.
Todas las personas tienen motivacin

La pregunta es: "Para qu estn motivadas?"
Cualquier comportamiento est orientado a la satisfaccin de necesidades

individuales. Averige cules son las necesidades, deseos, carencias y metas
de las personas que participan en el equipo del proyecto y as tendr alguna
oportunidad de motivar su comportamiento, suponiendo que usted pueda ayu-
dar a satisfacer sus necesidades.
Es crucial conocer las necesidades de los miembros de su equipo por cuanto
las necesidades ya satisfechas no motivan ni tienen influencia sobre el com-
portamiento de las personas. Es difcil, por ejemplo, motivar a ingenieros de
avanzada amenazndolos con despedirlos, cuando ellos pueden retirarse y
fcilmente conseguir otro trabajo. Adems, la gente no se preocupa por sus
necesidades ms elevadas mientras no haya satisfecho las bsicas. De hecho,
sera muy difcil alentar mayores innovaciones en un grupo de mercadeo cuyos
miembros temen perder el trabajo, ser reubicados o borrados del escalafn.
Las personas son diferentes entre s
Cuando se trabaja con personas que forman parte de equipos de proyectos o

de contingentes de trabajo, el dilema fundamental se resume en esta paradoja:
Las personas son iguales, pero diferentes. A pesar de que esta preposicin es
obviamente cierta, es a menudo muy sutil la forma como se traduce en compor-
tamientos. No es fcil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por
igual (manejarlos a todos de la misma manera) y ser sensible a las diferencias
individuales. Esforzarse por mantener esta armona es la clave del famoso
lema de Hewlett-Packard, "a la manera HP". Se supone que los gerentes de la

Hewlett-Packard tratan a los individuos con respeto y dignidad, a la vez que
coordinan sus actividades con firmeza y continuidad.
Todos compartimos por igual las necesidades biolgicas de comida, techo,
aire, y agua. Diferimos a cambio en nuestras preferencias de sabor, textura,
cantidad o calidad de la alimentacin. Compartimos las necesidades psico-
lgicas bsicas del sentido de pertenencia, amor, aceptacin y realizacin per-
sonal. Pero diferimos en cuanto al grado en que queremos ser aceptados y de
aceptar a los dems, y tambin en nuestra capacidad de amar y ser afectuosos.
Fisiolgicamente somos semejantes en cuanto tenemos dos ojos, dos odos,
una nariz, una boca y capacidad mental. Sin embargo, diferimos en apariencia,
condicin fsica y habilidad mental. Todos tenemos intereses, metas y per-
sonalidad, pero los intereses, metas y personalidad de cada quien son nicos.
Uno enfrenta el reto de equilibrar la firmeza y la equidad en sus relaciones
con la gente. Manejar las diferentes personalidades que participan en un equipo
de proyecto o contingente de trabajo demanda una actividad considerable y a
menudo mucho ingenio.
Adems, el reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran el
equipo de proyecto es complicado porque nunca nadie se comporta siempre
de la misma manera, tal vez porque nunca dos situaciones son exactamente
iguales. Comprender el proceso de percepcin ayuda a explicar esto. Dicho
simplemente, actuamos en trminos de nuestra percepcin de la realidad y
esta percepcin est determinada en parte por lo que nos rodea y en parte por
lo que llevamos dentro.
El aspecto fisiolgico de la percepcin determina los lmites de lo que en
realidad podemos ver, or, oler o sentir. Y aun con estas limitaciones, la infor-
macin que se percibe mediante los sentidos no ingresa en el cerebro en bruto
o sin procesar. La percepcin de cada persona o su ventana al mundo est
condicionada y limitada por la manera como fue cifrada y por sus experiencias
de familia, su educacin y entrenamiento y por los valores culturales. Ten-
demos a interpretar la informacin de manera que sea coherente con nuestras
persuasiones o creencias, calores y actitudes, los que a su vez han sido mol-
deados por el medio cultural y social. Nuestra percepcin est determinada
por la interaccin entre factores fisiolgicos y psicolgicos.
Las diferencias perceptuales pueden muy bien influir en la forma como el
personal del proyecto responde a las practicas organizacionales y gerenciales.
Por ejemplo, los individuos varan en trminos de la importancia que dan a
las recompensas relacionadas con el trabajo, del estilo de liderazgo que
prefieren, de su propia necesidad de interaccin y contacto interpersonal y de
su tolerancia y aceptacin de la responsabilidad del trabajo. Podra No haber
tratado de la misma manera a todos los que trabajaron en el arca? Si deca a
89
sus socios que estaban haciendo un buen trabajo, alguno podra sentirse
halagado mientras que otro podra pensar en que haba de malo en la forma
como vena trabajando y aun un tercero sospechar de los motivos que tena
No. ("Realmente quiso decir eso, o slo me estaba halagando para luego
pedirme que trabajara horas extras?").
Ni No ni usted pueden tratar a todos por igual, aunque lo quisieran. Algunos
tal vez necesiten, ms que otros, saber que su trabajo es apreciado. Algunos
querrn menos cambios en su rutina, mientras que otros necesitan nuevos
retos. A cada persona hay que tratarla de manera diferente. Recuerde, no hay
nada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes.
No hay nada tan desigual como tratar

por igual a quienes son diferentes
Las implicaciones que tiene el hecho de ser gerente del proyecto son claras.
No espere que los dems vean las cosas exactamente como usted las ve, no
importa cun claras sean ellas para usted, ni que tan seguro est acerca de la
precisin de su punto de vista. Encontrar diferencias puesto que cada persona
filtra la misma informacin a travs de un cedazo distinto. Preprese para de-
dicar tiempo a conversar con el personal del proyecto. Pregunte que les interesa,
que quieren del proyecto (trabajo o empleo) y este pendiente de cules son las
cosas que los estimulan. Utilice este conocimiento para comprender por qu
se comportan como lo hacen.
Y recuerde que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas "conformen
un equipo".
La conformacin de un equipo
Entenderse a s mismo y entender a los dems miembros del proyecto es un

buen punto de partida para comenzar a comprender cmo se conforma un e-
quipo. De todas maneras, el grupo de personas que trabaja conjuntamente en
un proyecto no se convierte automticamente en equipo el mismo da que co-
mienza el proyecto o que se completa un contingente de trabajo. Convertir a
un grupo de personas en un equipo toma tiempo y energas. Hay varias etapas
evolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo.
Cuando se selecciona inicialmente y se rene un equipo destinado a un
proyecto, durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene
un conjunto de personas, cada cual con sus propias perspectivas, motivaciones

y talentos. All puede estar el potencial para que se conviertan en un equipo
muy efectivo, pero todava no son un "equipo". Durante esta etapa de orien-
tacin del desarrollo del equipo, los miembros se preguntan que trata realmente
el proyecto y cul ser su rol. Estn tan ansiosos por saber cmo se desempeara
este equipo en comparacin con otros en los que han trabajado. En resumen,
hay un cierto nivel de confusin que debe tratar de reducirse si se quiere que
el equipo pase de esta etapa de desarrollo. Por ejemplo, No tuvo que clari-
ficarle al grupo por qu deba construirse el arca, as como enfrentar el escep-
ticismo que ellos sentan sobre si realmente No haba hablado con Dios. Ha-
cerlo as le permiti conducir al grupo ms all de la etapa de orientacin.
Tal vez parezca sorprendente que la segunda etapa en el desarrollo del grupo
sea quiz la ms difcil. Una vez aclarados la meta y los objetivos, as como el
rol que cada miembro ha de tener en el equipo, el lder del proyecto o del con-
tingente de trabajo crea una brecha entre la realidad y las expectativas iniciales
de los miembros del grupo. No todo es como los miembros del equipo pen-
saron que sera; esto los lleva a una etapa de insatisfaccin en su desarrollo
como grupo. Puede escucharse a los miembros del grupo decir: "Esto no es lo
que yo esperaba". O "en que nos hemos metido?" Suena mal, cierto? Tal
vez esto le haya sucedido en otras oportunidades; ciertamente muchos equipos
nunca pasan de esta etapa. Lo que debe recordarse es que es un paso necesario
en aras de lograr eventualmente un sentido de destino comn para el grupo.
Lo que quiz necesitan es alguien a quien culpar (por ejemplo, al lder del
proyecto!), pero tambin a alguien que les indique continuamente la direccin
y los estimule. Hay vida despus de esta etapa.
El hecho de que la gente trabaje conjuntamente

no la convierte en un equipo
Un grupo manejado adecuadamente comenzar a surgir como equipo del

pozo de la insatisfaccin. En la medida en que la brecha entre la realidad y las
expectativas se cierre ms y que los miembros del equipo desarrollen su
capacidad para trabajar en grupo, habr empezado la etapa de la resolucin
en el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a
desarrollar un espritu de cohesin. Sin embargo, esto es delicado y a menudo
se presentan grupos que quieren evitar conflictos durante la etapa de solucin.
91
Hay que continuar estimulndolos, pero el estimulo debe llevar al grupo a

asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar de evitarlos. No podra
haber consultado con su equipo "Realmente queremos juntar los leones con
las ovejas?", contribuyendo as a que equipo vislumbrara un problema
potencial. Sin este empujn, el grupo podra haberse percatado del problema
solo cuando el arca hubiera estado ocupada por los animales.
En ltimas un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un
equipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella el
equipo ya tiene orientacin y esta motivado, maneja los conflictos
constructivamente y trabaja con responsabilidad para cumplir los trabajos
asignados. En efecto, en esta etapa el lder se dedica a suministrar los recursos
y el reconocimiento que el equipo necesita. El proyecto puede proseguir hacia
la meta dentro del tiempo programado, con el presupuesto y la calidad
requerida, puesto que el equipo puede hacerlo por sus propios medios. Pero
es importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere tiempo,
un adecuado manejo de las etapas de desarrollo procedentes y una comprensin
global del proceso de desarrollo del equipo. En esta etapa No estara
dedicando su energa a negociar con Dios (" y exactamente cundo
empezarn las lluvias, y qu tan fuertes caern, y ") Sin distracciones, los
miembros del equipo podrn hacer su trabajo ms eficientemente.
Una ltima advertencia. A medida que el equipo se acerque al final del
proyecto, habr que considerar una etapa de terminacin. Y cuando ya se
avizora el final, algunos miembros del equipo podran bajar la guardia porque
sienten que el proyecto est casi terminado. A menudo, ser necesario un
empujoncito a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa.
Algunos de los integrantes del equipo experimentarn tristeza y
remordimiento por la inminente desintegracin del grupo. Estas personas
requieren nimo y comprensin.
La pregunta clave por hacerse, una vez coronadas estas etapas es: "Qu
necesita ahora recibir de su lder el equipo para poder avanzar a travs de
estas etapas de desarrollo?" Necesita direccin y gua? O, necesita apoyo y
estmulo? En qu medida los necesita? Un anlisis y un seguimiento
apropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de alto
rendimiento.

Ilustre grficamente el programa de

trabajo
1. Para dirigir con xito un equipo, es necesario entender el

comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de los
miembros de su equipo.
2. La mala comunicacin es a menudo el resultado de un choque
de perspectivas. Es necesario aprender cmo perciben los
dems sus metas y acciones, y precisar una perspectiva comn
para el equipo.
3. Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivacin
diferente. Una importante tarea del lder del equipo es
reconocer los motivos de cada uno de los miembros y
convertirlos en recompensas para ellos.
4. Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al
deseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar por
las etapas de orientacin, insatisfaccin y resolucin. En la
medida en que el proyecto se acerque a su fin, tambin debe
manejarse la etapa de terminacin.
93

Regla nmero seis
Refuerce el compromiso
y el entusiasmo del
personal
6
Regla nmero seis
Refuerce el compromiso
y el entusiasmo del
personal
La gente no lava los automviles alquilados!
Una parte esencial del desarrollo de las personas es reforzar su compromiso y

entusiasmo alrededor de la meta del proyecto o del contingente de trabajo.
Cuando esto se hace bien, las personas no quedan simplemente motivadas,
sino tambin con suficiente energa para comenzar. As no solo tiene uno sus
brazos y piernas, sino tambin el corazn y la mente de todos. Piense en la
diferencia entre trabajar con gente que est en sus cargos "por tener algo que
hacer", frente a aquellos que estn en sus puestos "por hacer algo".
Varios aos atrs se asigno a un grupo especial de proyectos de Data General
la tarea de disear un nuevo computador. El gerente del proyecto utilizo rituales
especiales para comprometer y entusiasmar a la gente con el proyecto. Por
97
ejemplo, cada miembro del equipo del proyecto paso por un ritual de iniciacin
que se llam poner la firma. Al estampar su firma en el proyecto, la persona
aceptaba hacer lo que fuera necesario para lograr que el proyecto tuviera xito,
as esto implicara abandonar la familia, los amigos, los pasatiempos y todo
vestigio de la vida no relacionado con el trabajo hasta cuando el proyecto no
estuviera terminado.
Las razones que haba detrs del ritual de la firma eran simples. La gente
que hace este tipo de compromisos con su proyecto ya no necesita que se la
obligue a trabajar. Se han ofrecido voluntariamente a trabajar en el proyecto.
De hecho, a menudo lo que mejor predice el xito del proyecto es si sus parti-
cipantes intervienen voluntariamente o no.
Si las personas de su contingente de trabajo o

de su equipo de proyecto fueran voluntarios,
los tratara de manera diferente?
En el proyecto del diseo del computador, Data General hizo grandes

esfuerzos para alcanzar un grado de compromiso inusualmente elevado; no
siempre ser necesario este grado de compromiso para la realizacin de un
trabajo. En cambio, lo que s debe hacer, es asegurarse de que su equipo est
tras el proyecto, trabajando en la misma direccin para conseguir las metas,
en lugar de interponerse actuando como obstculo para el progreso. Para
lograrlo, ms que exponer las metas y los objetivos del proyecto y publicar las
instrucciones sobre que hay que hacer, lo que se necesita es que los miembros
del equipo se sientan participes de una gran aventura y que guiados por una
visin compartida sientan que sus esfuerzos los llevarn al xito.
Imagine las primeras reuniones de No con su equipo. No dice: "Veamos,
quin quiere ayudar a construir el arca?".
Pausa. "Bien, pero qu es un arca?", pregunta alguien. Otro dice, "No, y
por qu cree usted que se necesita un arca? ". Quin le dijo que iba a llover?".
"Qu quiere que hagamos?", dijo una tercera persona. Para lograr compro-
miso se requiere estar seguro de que la gente entienda de qu se trata el proyecto
y como pueden ellos contribuir a su logro.
Crear compromiso
Los investigadores han demostrado cmo las compaas y los gerentes han
REFUERCE ELCOMPROMISOYELENTUSIASMODELPERSONAL
creado culturas organizacionales fuertes, manteniendo altos niveles de com-

promiso y lealtad. En este proceso es bsico tener clara cul es la clave de los
valores de la compaa (o del proyecto), crear consenso alrededor de stos y
asegurarse de que la gente se sienta responsable del xito del proyecto.
Las compaas excelentes y los equipos de alto rendimiento tienen valores
articulados de manera clara que les indican la forma cmo han de desarrollar
sus negocios, sus programas o sus proyectos. Esta claridad crea en el grupo
un credo compartido en el sentido de que concentrarse en esos valores y
adherirse a ellos les llevar al xito. Las investigaciones han demostrado que
el compromiso, la lealtad y el orgullo por la organizacin, as como la
productividad organizacional estn directamente relacionados con la claridad,
el consenso y la intensidad de las normas y los valores organizacionales. La
correspondencia entre valores individuales y los organizacionales afecta
significativamente los niveles de compromiso individual, la buena voluntad
para el trabajo duro, el vnculo con los clientes y los niveles de satisfaccin y
efectividad en el trabajo.
Aprovechar toda la inteligencia de los integrantes es esencial para el xito
de cualquier equipo de proyecto o grupo de trabajo autodirigido. Los
programas de calidad total en compaas como Motorola, Hewlett-Packard,
Honeywell, Schlumeberger, Memorex, Polaroid y Xerox, parten de la
aceptacin de que los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas de
cmo mejorar la productividad, y de que los gerentes pueden beneficiarse
utilizndolas.
General Electric y otras compaas progresistas estn utilizando cada vez
ms grupos de trabajo autodirigidos. No estn sujetos a muchos de los controles
gerenciales tradicionales. En realidad, los mismos equipos actan como
gerentes. Se les ha dado autonoma considerable para que tomen sus propias
decisiones, como si se tratara de su propio negocio y no como si formaran
parte de una gran empresa.
A los equipos se les dan metas relativamente amplias, pero pocas directrices
para llegar a ellas. Se explota la inteligencia y habilidad de los miembros del
equipo para emprender diversos proyectos que mejoran considerablemente
sus capacidades productivas. A menudo los resultados han sido significativos,
con aumentos en la productividad entre un 30 un 40%.
El meollo del asunto es el concepto de la propiedad. Cuando uno alquila un
automvil, lo hace lavar? No! La razn es que no es propio, uno no es el
propietario. Definitivamente el cuidado del automvil corresponde a otra
persona (posiblemente la compaa que lo alquila). Los equipos de proyectos
logran excelentes resultados cuando sus miembros se sienten propietarios,
cuando tienen la posibilidad de aportar sus propias ideas al proyecto y compartir
la responsabilidad de tomar grandes decisiones. Estas condiciones dan a los
99
miembros del equipo del proyecto la oportunidad de experimentar que su

trabajo es importante. Las encuestas demuestran que este elemento es un gran
motivador para los profesionales de hoy en da.
El compromiso proviene del

sentimiento de propiedad
Cmo desarrollar el entusiasmo
Es necesario propiciar las oportunidades de "estimular el corazn" de los

miembros del equipo de su proyecto. No cometa el error de creer que a las
personas solo las entusiasma el dinero. Aunque ciertamente los incrementos
de salario o las bonificaciones son apreciados, y su esfuerzo no es solo a corto
plazo, usted no puede comprar el compromiso de las personas. Los gerentes
de proyecto que tienen xito pueden distinguirse de aquellos menos efectivos
por su mejor uso de la capacidad de crear incentivos imaginativos no finan-
cieros). El reconocimiento verbal del desempeo ante los dems y las recom-
pensas visibles, tales como certificados, placas y otros regalos tangibles, son
formas poderosas para lograr la atencin de la gente. Un alto ejecutivo bancario
colg una gran campana en la mitad de la oficina. Cada vez que alguien hacia
un prstamo, tena que tocar la campana. En los almacenes de cadena
Mervyn's, los altos ejecutivos enviaban notas que en la parte superior del
papel llevaban impreso el mensaje: "He odo algo bueno acerca de usted".
Las enviaban no solamente a otros ejecutivos, sino tambin a los oficinistas,
jefes de compra, aprendices y otros empleados de lnea. Una gran compaa
realiza "fiestas para redimir autoadhesivos". Los empleados reciben
autoadhesivos por sus "esfuerzos adicionales", que pueden cambiarse por
comida y bebida durante la reunin al final del mes. En la North American
Tool and Die Company, la persona que ms haya contribuido a que la compaa
logre su meta de "que ningn cliente haga devoluciones" recibe el premio a la
"Superpersona del mes".
Estas acciones pueden parecer bastante ridculas. De todas maneras, proveen
a la gente de una sana oportunidad de reconocer y compartir sus xitos con
otros. Ms importante an, estas celebraciones los alientan a compartir la
visin de lo que debe hacerse, por qu es importante y cmo; mediante los
esfuerzos individuales y colectivos, pueden alcanzarse las metas desafiantes;
las celebraciones s refuerzan estas motivaciones con mucho mas efectividad

que las recompensas monetarias. Es necesario estar alerta en todo momento
para mirar las distintas maneras como pueden aprovecharse los beneficios
psicolgicos de hacer que la gente se sienta ganadora. Los triunfadores con-
tribuyen de manera importante al xito de los proyectos, y muchos de los in-
tegrantes de su equipo pueden llegar a ser ganadores si se les da la oportunidad.
Cmo lograr que la gente se comprometa y entusiasme
Hay diversas maneras de conseguir que la gente se comprometa y se entusias-

me. He aqu las cinco de mayor xito:
1. Crear posibilidades desafiantes.

2. Inspirar en el equipo una visin compartida.
3. Hacer visibles las realizaciones.
4. Dar ms poder a su personal.
5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen".
1.Crear posibilidades desafiantes dndole a la gente la perspectiva global del

proyecto y promoviendo los esfuerzos significativos. Asegrese de que
todos los que participan en el proyecto sepan cul es la meta global. "Estamos
tratando de construir un arca que nos salve del diluvio. No pierdan de vista
que cada tabln que claven servir para mantener a flote el arca". No solo
es necesario saber qu es lo que se debe hacer, sino tambin para quin y
por qu. Hacerlo de otra manera es promover el desgano y la apata de
"simplemente es un trabajo ms!" Tandem Computers hace un esfuerzo
considerable para que cada uno de sus empleados comprenda a cabalidad
el plan quincenal de la empresa. Para este fin todos los empleados participan
en un seminario de dos das. De hecho, los estudios han revelado que cuando
una persona entiende por qu se le pide que haga algo, esta ms dispuesta a
cooperar. Ha visto los nuevos letreros que ponen en la mayor parte de los
zoolgicos? Han reemplazado el tradicional aviso que deca: "Por favor,
colquese a un metro de la jaula", por otro que dice "Los animales escupen".
Observa algn cambio en cuanto al sitio donde la gente se ubica con respecto
a las jaulas? Permitir que la gente vea un panorama general aumenta su
compromiso y energa.
2.Inspirar en el equipo una visin compartida de los propsitos y metas del

proyecto. Su tarea es alcanzar una visin de lo que es posible y luego
mostrarle a los dems como sus propias aspiraciones pueden ser compatibles
101
con las del proyecto. Cuando los miembros del equipo comparten las metas
del proyecto, es ms probable que se sientan ms comprometidos, sean
ms leales, ms productivos, tengan una mayor disposicin de trabajar largas
jornadas y se sientan menos tensos e irritables. Prueba de esto es la camiseta
que se ponen los miembros del grupo de desarrollo de nuevos productos de
Apple Computers, cuya leyenda dice: "Trabajamos noventa horas a la sema-
na y nos encanta hacerlo":
La fe que No tena en la profeca divina le ayudo a convencer a los
dems sobre la necesidad de construir el arca. No sobra insistir en la meta
del proyecto y en su importancia. Es esencial tener conversaciones frecuen-
tes al respecto (por ejemplo, sobre el estado actual del proyecto) y mantener
a la gente al corriente de las cosas; esto les ayuda a estar pendientes de los
acontecimientos. Escucharles y ayudarles en los asuntos que les conciernen
refuerza el nivel de compromiso que les muestra que "en esto estamos
juntos". Recuerde: no se puede encender el fuego con una cerilla mojada!
3. Haga visibles las realizaciones de los miembros del equipo. Parte de la
magia que tienen los cronogramas (grficos de barras y diagramas de flujo)
es que son pblicos. Hacen visible el compromiso que mantiene cada
miembro del proyecto. Fijan las responsabilidades de cada quien y sobre la
marcha proveen retroalimentacin acerca de los resultados. Tambin
ofrecen informacin sobre que tan decisiva es la interdependencia. Si no se
desarrolla un sentimiento de interdependencia, la gente del equipo del
proyecto o del equipo de trabajo tendr muy pocos incentivos para cooperar
entre so para compartir un sentimiento de responsabilidad y destino comn.
La visibilidad de las realizaciones puede ser la goma psicolgica que
mantiene unidas la mayor parte de las religiones. Los miembros de cada
congregacin demuestran constante y pblicamente sus creencias junto
con sus semejantes. Hay que "infundirle religin" al equipo del proyecto
haciendo visible entre ellos los esfuerzos de cada uno. En empresas tales
como Action Instrumens y Share Data se espera que los empleados se
interesen permanentemente en el manejo y el xito de la empresa, un "centro
de informacin" proporciona a los trabajadores informes detallados que
usualmente, en otras compaas, solo conoce la alta gerencia. Cada quien
sabe lo que todos los dems estn haciendo y lo que tienen que hacer. Por
tanto, pueden ayudarse entre s; todos pueden cooperar con mayor
efectividad.
4. De ms poder a su personal para que, usando su inteligencia y sus impulsos
naturales, pueda trabajar con efectividad. Dar poder a los dems significa
dotarlos de los recursos y autoridad necesarios para que puedan hacer las
cosas. De a su equipo la oportunidad de ejecutar. D los datos, metas y
libertad necesarios para operar. Los gerentes de xito saben que en esta
poca dar poder no significa que unos pierdan el poder que tienen. Por el
contrario, como exclam el administrador de un hospital: "Nunca tuve tanta
autoridad como cuando empec a compartir el poder: a delegar poder en
los dems". Esta afirmacin se ha corroborado ampliamente. Los gerentes
de proyecto efectivos han descubierto que dar poder a los dems -es decir,
compartir el poder y la responsabilidad- hace que los participantes sean
ms responsables y que se sientan ms comprometidos con el proyecto.
Dar poder a los dems es como invertir dinero

en un certificado de depsito: garantiza el
pago de un alto inters
Con estas acciones tambin se demuestra confianza en las capacidades

de los dems. Alimenta su seguridad en s mismos y fomenta el impulso de
la autoestima, poderosa motivacin del desarrollo personal.
5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen" es otra exitosa
estrategia de inversin. Es raro que las personas se quejen de que sus
superiores les agradezcan en demasa por su trabajo. Entre los muchos
propsitos para los que sirven los mojones deberan estar las fechas de las
celebraciones. La gente quiere ser afectiva, destacarse y ser apreciada. Los
gerentes de proyecto exitosos saben que la gente siempre quiere triunfar.
Nadie comienza el da con el deseo de ser un perdedor. Parte de su trabajo
es demostrarles que pueden ganar. Una caracterstica de los lderes
destacados es la exuberancia con que celebran los logros. Hacer que se
conozcan las buenas nuevas sobre las realizaciones de su gente aumentara
su reconocimiento, poder y reputacin. Inevitablemente parte del crdito
revertir en usted. Se har notoria su habilidad para comprometer y entusias-
mar a la gente.
Reforzar el compromiso y el entusiasmo significa motivar a los miembros
del equipo del proyecto. Pero la motivacin es engaosa porque realmente
uno no motiva a los dems. Ms bien, se permite que la motivacin de la
gente se oriente hacia la meta del proyecto. Infortunadamente la verdad es
que los miembros de un proyecto solo usan el 30% de su potencial. Siguiendo
las ideas que aqu se han dado, puede emprenderse el camino hacia la
103
conquista del otro 70%. La recompensa puede ser muy grande. La gente
trabajar cuando usted est presente y cuando no lo est. El arca estar lista
a tiempo, con los recursos asignados y con la calidad requerida.

Refuerce el compromiso y el entusiasmo

del personal
1.Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, as

como el entusiasmo por el proyecto, los lderes del equipo
pueden animar a los participantes para que se "apropien" de
l.
2. Presntele a la gente una gran imagen y asegrese de que su
proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente "como
otro trabajo", sino como un desafo.
3. Demuestre que los valores e interese de la gente estn
sincronizados entre s y con los objetivos del proyecto.
Convirtase en la llama que prende el fuego en los dems.
4. Se requiere compartir la informacin y la autoridad si es que
las personas han de creer que usted considera que si pueden
hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la
autoridad necesarios siempre han sido la receta de los tontos.
5. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus
realizaciones) se hacen visibles para los dems. Hay que ser
el lder que dirige y alienta los vtores de su grupo, porque no
existe algo as como un animador de gerentes.
105

Regla nmero siete
Informe a las personas

relacionadas con el
proyecto
7
Regla nmero siete
Informe a las personas

relacionadas con el
proyecto
Por una boca abierta jams ha llegado a la cabeza una

buena idea.
Para asegurar el xito de un proyecto es primordial mantener informadas a las

personas que participan en l. La informacin cumple un rol importante para
lograr que la gente se desempee de la mejor manera posible. Infortunada-
mente, la mayora de las personas no nos comunicamos como debiramos.
No mantenemos bien informados a quienes conforman el equipo del proyecto,
tampoco a nuestros colegas ni a los usuarios finales y a veces ni siquiera a
nosotros mismos. Los problemas de comunicacin son mas frecuentes de lo
que cualquiera quisiera admitir. Ha experimentado alguna vez el problema
de comunicacin que se ilustra en la figura 7.1 de la pgina 110?; all se muestra
109
cmo, sobre el mismo asunto, cada persona tiene un punto de vista diferente.
A menudo muchos hacemos esto. Pero, detngase a pensar por un momento
por qu sucede as.
Figura 7.1 Las fallas de comunicacin dificultan la

transmisin del sentido de un mensaje. (Tomado de Let's
Talk, segunda edicin, de Sathre, Olson y Whitney.
Reimpreso con permiso de los autores)
INFORMEALAS PERSONAS RELACIONADAS CON ELPROYECTO
Barreras para desarrollar un efectivo flujo de informacin
Si lo piensa cuidadosamente, quizs usted pueda construir una larga lista de

razones que explican por qu existen problemas de comunicacin. Muchas
de estas razones encajan en dos categoras de barreras: personales y
organizacionales. Las barreras personales incluyen aspectos como emociones,
preocupaciones, hostilidades, experiencias pasadas, agendas ocultas, desarti-
culacin, estereotipos, entorno fsico (como el ruido de las mquinas o las in-
terrupciones telefnicas), soar despierto, actitudes defensivas y sobrecargadas
de informacin.
Por ejemplo, los aserradores que trabajaban para No podran haber dicho:
"Aunque la tuvieran en sus manos esos carpinteros no reconoceran una buena
madera. Son unos estpidos" (estereotipo). Mientras tratan de acabar el arca,
retumba el trueno. No dice: "Dios no puedo orte" (ruido). Infortunadamente,
los miembros del equipo dan ms importancia de la que deberan a estas
barreras personales. Cuantas veces ha escuchado decir: "Simplemente tenemos
un conflicto de personalidades", como si no hubiera una solucin distinta que
eliminar a uno o ambos miembros del equipo.
A menudo en los problemas de comunicacin, son mucho ms significativas
las barreras organizacionales. Esto se debe a que naturalmente un contingente
de trabajo o un equipo de un proyecto incluyen a las personas de diferentes
departamentos, que utilizan lenguajes diferentes, que tienen diferentes ob-
jetivos y que han tenido distintos tipos de entrenamiento. Aun as, deben trabajar
juntos en una misma tarea. Entre las barreras organizacionales que impiden
la comunicacin se encuentran una estructura organizacional que separa los
departamentos, el exceso o suministro deficiente de informacin, la am-
bigedad derivada de una informacin incompleta o de su transmisin
defectuosa y las presiones de tiempo.
En el caso de los proyectos, las barreras

organizacionales puestas a la comunicacin tienen
a menudo mucho ms peso que las personales
Por ejemplo, los aserradores que trabajaban en el arca de No no podan

comunicarse con los encargados de los animales debido a que hablaban di-
ferentes idiomas. El tronco de los animales es muy diferente del tronco de los
rboles, as la palabra tronco sea la misma. Aunque para los aserradores sea
111
de suma importancia que la madera este seca, para los encargados de los
animales tal vez no signifique nada. Y, no son los encargados de los animales
los ms importantes miembros del equipo? Pregnteselo a ellos.
ste es un ejemplo de cmo la naturaleza del trabajo afecta la comunicacin
y hace difcil enfocar la solucin de los problemas. Generalmente, el horizonte
de tiempo de las personas que trabajan en produccin y operaciones es muy
corto, debido a que el resultado de su trabajo (productividad) puede medirse
fcil y rpidamente (por ejemplo, unidades por hora). En cambio, el horizonte
de tiempo para sus contrapartes, en reas como programacin de
computadores, desarrollo de nuevos productos e investigacin es mucho ms
amplio. No se podra medir la productividad del personal dedicado a estas
funciones con un criterio de lneas de programacin por hora, nuevos productos
por semana o patentes por mes. Por consiguiente, al conformar un equipo en
el que estas personas trabajan junto con personas de operaciones en un
contingente de trabajo, su percepcin de la urgencia difiere enormemente
Usted podra agregar otro buen nmero de barreras a cualquiera de las dos
listas, pero el asunto es saber cmo superar estas barreras. Qu se necesita
para hacer llegar el mensaje con ms efectividad? Qu debe hacerse para
llegar a ser un mejor escucha?
Cmo lograr que su mensaje llegue a los dems
Como emisor del mensaje, el punto clave es hacer que el interlocutor escuche
lo que se est diciendo. Cuatro prcticas bsicas pueden ayudarle a mejorar la
comunicacin y lograr que el mensaje se reciba:
1. Toque a los dems all donde estn.

2. Asegrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje.
3. Mantenga viva la atencin de su interlocutor.
4. Comunquese en forma afirmativa.
1.Toque a los dems all donde estn. Asegrese de saber que tienen los dems
en mente. En qu necesidades o problemas estn pensando? Qu palabras,
frases, ejemplos o analogas sern ms significativas para ellos? General-
mente uno sabe lo que quiere decir. Pero de todas formas esto no es tan
importante como que quede claro a los dems. Bsicamente, este es un
concepto de mercadeo. Quiere decir que las ideas deben transmitirse de tal
manera que a los dems les quede fcil captarlas. Esto no significa que
usted deba cambiar sus ideas, es simplemente un problema de presentacin.
Un ejemplo tomado del mundo de la publicidad aclara este punto: un

anuncio de televisin sobre una crema dental presenta a dos personas de
diferente sexo, ambas muy atractivas Cul es el mensaje que en concreto
trata de hacer llegar al anunciante? Se trata de las cremas de dientes, de
tener menos caries, o de desarrollar unas mejores relaciones interpersonales?
El mensaje que el anunciante est tratando de hacer llegar es que si uno usa
esa marca en particular, tambin tendr ms atractivo para el otro sexo. Y el
mercado de los jvenes adultos recibe este mensaje ntido con fuerza.
Pero y si la audiencia es infantil? Utilizaran los anunciantes un mensaje
en estos trminos: "emplee esta crema dental y sea el nio de cinco aos
ms atractivo de la cuadra"? Por supuesto que no. Lo haran enfocando el
buen sabor y diciendo que combate las caries puesto que la verdadera
audiencia son los padres de los nios de cinco aos. Pero el producto de las
dos marcas es casi idntico. Simplemente se empacan y mercadean de
maneras diferentes, a fin de tocar a los otros justo all donde se encuentran.
As funciona, prubelo y vera. Pero recuerde que lo primero es identificar
las necesidades de los destinatarios del mensaje.
Desarrolle el mensaje teniendo en cuenta el

punto de vista de los dems, no el suyo
2. Asegrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje.

La gente percibe el mundo a su alrededor segn sus propios puntos de
vista, que pueden no ser iguales a los de usted. Por tanto, es necesario
entender los intereses y necesidades de la persona con quien uno trata de
comunicarse. La mejor forma de cautivar su atencin es haciendo uso de lo
que los publicistas llaman "venta de beneficios". Piense en el siguiente
ejemplo:
Beto Rodrguez es un exitoso vendedor de una gran compaa de seguros.
Ha hecho contacto con un cliente potencial, Jaime Snchez. Se encuentran
reunidos esta noche en casa de Jaime para analizar su programa de seguros.
Despus de una casual y breve conversacin, Beto va al grano.
- Jaime, te voy a hacer unas cuantas preguntas.
-Claro- contesta ste.
-Jaime, realmente tienes todo el dinero que necesitas para vivir?
113
- No, claro que no- responde Jaime.

-Bien ? dice Beto-, djame hacerte otra pregunta. Si murieras maana,
tendra tu familia suficiente dinero para pagar la hipoteca, los gastos diarios
y el colegio de tus adorables hijos?
Jaime vacila y Beto levanta rpidamente la mano y dice:
-Esta bien, Jaime, entiendo. Pero, djame hacerte una pregunta ms. Amas
a tu familia?
Diablos! Jaime tiene ahora un problema que no tena hace unos minutos.
Ha quedado motivado para escuchar a Beto mientras hablan sobre cmo
expresar el amor de Jaime por su familia y sobre sus recursos financieros. Y
por supuesto Beto est en la posicin de "ayudarle a Jaime a resolver sus
problemas".
El ejemplo puede resultar exagerado pero da en el blanco. Seguramente a
usted le han ocurrido situaciones muy parecidas. Beto le dijo a Jaime por qu
debera escuchar y expres en forma clara de qu manera su mensaje podra
ayudar a Jaime.
3. Mantenga viva la atencin de su interlocutor. Usted puede ser mejor
comunicador cuando mantiene un flujo regular de informacin. Esto se
logra tanto formal (por ejemplo, en las reuniones de revisin del proyecto)
como informalmente (por ejemplo, en los descansos para tomar caf). Uno
de los errores ms grandes que cometen los gerentes de proyectos es su
falta de comunicacin con los miembros del equipo de una manera coherente
y permanente. Lo que es an peor, no se comunican regularmente con sus
superiores y luego se sorprenden cuando la gerencia les pregunta por lo
que est pasando.
En trminos generales, a nadie le gustan las sorpresas:

ni a su jefe, ni a los miembros del equipo.
Por tanto, mantngalos informados regularmente!
La clave para evitar muchos problemas de comunicacin es llevar un control

constante del progreso del proyecto y retroalimentar regularmente a los
miembros del equipo. De manera semejante, mantener informados al jefe o

jefes reduce la posibilidad de que a ltima hora "le retiren su apoyo". No es
nada raro que la alta gerencia espere que las solicitudes que se le hagan tiendan
a ser cada vez de menor envergadura. Despus de todo es ms probable que
se atiendan las pequeas solicitudes que aquellas con las que se pretende
solucionar problemas mayores.
4. Comunquese en forma afirmativa y comprensiva. Es usted persuasivo en
sus mensajes? O ms bien agresivo? Muchas personas no entiende la
diferencia. Creen que ser afirmativos quiere decir imponer su punto de vista
y hacer que se cumpla. Pero este tipo de comunicacin en realidad es
agresiva.
La figura 7.2 ilustra la diferencia entre una comunicacin que es
afirmativa, una que es agresiva y una que es sumisa. Cuando se es agresivo
uno solo promueve sus propias ideas y trata de excluir las de los dems. Si
uno tiene el palo ms grande, seguramente ganar, al menos en la primera
vuelta. Cuando uno es sumiso, son sus ideas las que se pierden. Se adoptarn
las ideas de los dems, suponiendo que la otra persona no sea sumisa tambin.
Cuando uno es afirmativo, trata de asegurarse que sus ideas sean escuchadas,
pero asimismo trata de escuchar las de los dems. El resultado es una
comunicacin real y una mejor capacidad de solucin de problemas puesto
que todas las personas ponen sus ideas sobre la mesa y reciben la misma
atencin.
Veamos un ejemplo. Suponga que un miembro de su contingente de
trabajo viene y le dice en tono fuerte: "Tengo una gran idea para resolver el
problema que tenemos. Voy a decrsela. Podramos despedir al subcontratista
y rehacer el trabajo por nuestra cuenta, trabajando horas extras". Y esta
persona sigue hablando y hablando por varios minutos hasta que se detiene
y sonre. Esta persona fue afirmativa o agresiva? Muchos diran que fue
agresiva puesto que la persona se comunic en una sola va y no hizo ningn
esfuerzo por conocer sus ideas o pedir su consejo.
Este cuadro contrasta con el siguiente escenario para la misma situacin.
La persona dice: "Tengo una idea de cmo podramos resolver el problema
que hemos estado enfrentando. Permtame decrsela, y luego me gustara
conocer tambin sus reacciones e ideas. Creo que podramos despedir al
subcontratista y hacer de nuevo el trabajo por nuestra cuenta, trabajando
horas extras. Cmo le parece?". Sigue un dilogo de doble va. Muchos
diran que sta es la versin afirmativa porque permite que salgan al aire las
ideas de ambas partes.
115
Sus ideas Las ideas del

otro
Agresivo Utilizadas Perdidas

Afirmativo Escuchadas Escuchadas
Sumiso Perdidas Utilizadas
Figura 7.2 Esquema para la comprensin de las

comunicaciones agresivas, afirmativas y sumisas
Cuando dos personas se comunican en forma afirmativa, hay cuatro

resultados posibles: 1) sus ideas se ponen en prctica, 2) se ponen en prctica
las ideas de otra persona, 3) se llega a una solucin de compromiso sobre las
ideas por poner en prctica y 4) la posibilidad verdaderamente apasionante:
se elabora una lista completa de nuevas ideas que ninguno de los dos haba
tenido realmente en cuenta. Dos cabezas piensan ms que una.
La clave para las comunicaciones afirmativas y la diferencia entre los dos
escenarios anteriores est en el concepto de comprensin. Saber comprender
significa esforzarse por entender el sentido de las ideas del otro. Si la persona
es sumisa y no manifiesta voluntariamente sus pensamientos, todos los
esfuerzos tendrn que dedicarse a comprenderla y muy poco a ser afirmativo.
Si la persona es agresiva, usted deber concentrar su esfuerzo en ser ms
afirmativo, aunque la comprensin tambin ayudara a calmar al otro. Dos
personas afirmativas tienden a usar una combinacin relativamente igual de
afirmarse y comprender al otro. Lo fundamental es que al hacerlo, se asegure
de que el mensaje vaya del emisor al receptor y que la retroalimentacin vaya
del receptor al emisor. En un proyecto o en un contingente de trabajo, el resultado
es que se mejora la comunicacin y la capacidad de solucin de problemas.
Cmo hacerse un mejor receptor
La mayora de los gerentes de proyecto no son muy buenos para escuchar.

An as, casi la mitad del tiempo que dedicamos a dirigir proyectos y
contingentes de trabajo las empleamos en recibir informacin. Escuchar suele

ser una capacidad poco desarrollada. Las pruebas de comprensin de lenguaje
oral muestran que normalmente omos apenas una cuarta parte de la
informacin que nos llega. Usted puede llegar a escuchar mejor si sigue con
disciplina las ocho sugerencias siguientes:
1. Preprese para escuchar. Oiga lo que la otra persona trata de decirle. Es

necesario tener el deseo de or el mensaje que le estn enviando. Hay que
estar buscando permanentemente los mensajes. Algunas veces nos llegan
en forma clara y directa; en otras son casi imperceptibles. Estar preparado
tambin significa recortar los motivos de distraccin (por ejemplo, llamadas
durante una reunin en su oficina).
2. Pare de hablar. Segn parece, algunos gerentes de proyecto piensan que
las cosas se hacen con mayor rapidez y mejor si hablan ms y escuchan
menos. Las investigaciones demuestran que los mejores gerentes de
proyecto aprenden, tanto como les es posible, escuchando cuidadosamente
a los dems cuando hablan sobre lo que est sucediendo. Cuando uno deja
de hablar da oportunidad a los dems de expresar sus ideas y conceptos.
Estimular a los dems para que hablen es usualmente ms importante que
escucharse a si mismo! o, como se dice en las compaas ms innovadoras:
"por una boca abierta jams ha llegado a la cabeza una buena idea.
3. Escuche con comprensin. Pngase en la posicin del otro para entender
mejor el lenguaje y concentrarse en el mensaje. Si el mensaje es confuso,
para clarificarlo tal vez sea necesario valerse de su enfoque comprensivo-
afirmativo. Si un miembro del grupo est muy ofuscado, tal vez sea necesario
escuchar y comprender primero su disgusto, antes de llegar al verdadero
mensaje. Recuerde que el principal objetivo cuando se est escuchando es
entender con claridad el mensaje que le estn enviando.
4. Escuche todo lo que el interlocutor tiene para decirle. Antes de responder,
asegrese de haber escuchado cabalmente a la otra persona. Esto no significa
que para clarificar el mensaje no pueda preguntarse o parafrasear algo a fin
de verificar su interpretacin. Pero asegrese de no interrumpir a la persona
que habla. Alguna vez ha completado alguien una frase por usted?
Generalmente la gente lo hace, pero mal. No es chocante? Y para que la
frase quede clara, uno tiene que corregir el error y repetirla.
117
Su objetivo cuando escucha es comprender

el mensaje que le estn enviando
5. Este atento a lo que no se dice. Por ejemplo, usted dice a uno de los miembros
del equipo: "Matilde, podras revisar los datos sobre la durabilidad del
producto y resumirlos en un memorando antes del prximo viernes?"
Matilde contesta: "Seguro, voy a hacerlo". Suena bien, cierto? Fcilmente
podra presumirse que Matilde har el trabajo antes del viernes. Pero un
momento. Qu fue lo que no dijo Matilde? Ella no dijo que preparara el
memorando, ni tampoco que lo hara antes del prximo viernes. Dedicarle
un poco ms de tiempo al asunto y asegurarse de la claridad de la
comunicacin les evitar a los dos un mal rato el viernes.
6. Preste atencin a la forma como se dicen las cosas. Ponga atencin a los
sentimientos o al nivel emocional del mensaje. Atienda al contacto visual,
a las gesticulaciones, al lenguaje corporal, al tono de la voz, a la cadencia y
a otras seales no verbales. Ms del 70% de nuestras comunicaciones
interpersonales son no verbales; solo el 30% del mensaje esta en las palabras
que utilizamos. Imagine que est tratando de convencer a No de que hay
que redisear parte del arca. Lo que l dice es: "Estoy dispuesto a discutirlo".
Sin embargo, lo que se "ve" es que se queda detrs del escritorio, se arrellana
en la silla, cruza los brazos, aprieta los labios y lo mira con ira. Al escuchar
de esta manera lo que queda sugerido es que tal vez No no est tan "abierto"
como dijo y que quizs se requerir un argumento muy persuasivo!
O imagine una reunin del equipo en la que los miembros se han colocado
fuera del crculo. Otros dos parecen estar recorriendo el piso y el techo con
los ojos. Solo usted y otro miembro del equipo parecen estar analizando la
necesidad de trabajar hasta tarde la vspera de Ao Nuevo. Qu cree va a
suceder cuando se llegue al punto de trabajar hasta tarde el 31 de diciembre?
Los mensajes no verbales sugieren que ese da habr problemas.
7. Haga pausas. De al miembro del equipo que quiere compartir una idea el
tiempo necesario para hacerlo a cabalidad. Deje que esa gerente de
departamento retome las ideas antes de que responda a su solicitud de que
tres de los empleados que ella tiene a su cargo le dediquen un mayor
porcentaje de tiempo al proyecto. Usted lo que quiere es que las respuestas
que la gente le da sean honestas y entonces debe ser paciente. Cuando usted
hace silencio ("deja de hablar"), est invitando a los dems a que llenen el
ambiente con sus voces.
La paciencia es una virtud mediante la cual se alienta

a los dems a expresar sus pensamientos
8. Retroalimente. Haga saber a los dems que fue lo que escucho y que piensa
hacer con respecto a su solicitud, orden o informacin. Como receptor, su
responsabilidad primordial es comprender el mensaje que le estn enviando.
La segunda responsabilidad es hacerle saber a la persona que usted recibi
el mensaje. La comunicacin solo habr tenido lugar realmente cuando se
complete este proceso; ha habido transmisin de informacin. El emisor
debe enviar el mensaje al receptor, y este ltimo debe confirmarle que lo
recibi. Entonces la comunicacin habr sido de doble va.
Si en alguno de sus proyectos est enfrentando problemas de comunica-
cin, trate de instituir la "regla de la respuesta". Funciona as: Juan, uno de
los miembros de su equipo, le dice algo. Antes de que usted pueda decir lo
que quiere decir, debe contestarle a Juan con sus propias palabras lo que l
le ha dicho para que el quede satisfecho de que usted ha recibido el mensaje.
Si no lo est, tendr que enviarlo de nuevo, y una vez ms usted deber
repetirlo. Solo entonces usted responder y el deber repetir hasta que usted
quede satisfecho.
Si experimenta problemas de comunicacin, esta sencilla regla lo sacar
a flote. A menudo la gente queda desconcertada por lo poco que le escucha-
ron y por la dificultad de lograr que todos sus puntos de vista lleguen a los
miembros del equipo y que todos queden satisfechos. Sutilmente la regla
de la respuesta comienza a hacer que usted y los miembros del equipo sean
mejores escuchas y mejores emisores de mensajes. Y ese es el juego de las
comunicaciones. Intntelo; funciona.
No existen trucos para mantener informada a la gente; la comunicacin
efectiva es la llave que abre a los dems la cerradura para que entren en su
cabeza y viceversa. Lo que usted puede hacer para enviar un mensaje y
para estar seguro de que escucha lo que los dems le dicen, no es complejo,
dramtico ni necesariamente difcil. Cualquiera puede hacerlo. No es
necesario esperar a que alguien haga algo distinto. Trabajar con ahnco
119
para transmitir sus ideas con ms efectividad y para escuchar mejor no

solamente har que usted sea mejor comunicador sino que mejore tambin
las habilidades de comunicacin de los dems miembros del equipo.

Informe a las personas relacionadas

con el proyecto
1. Las fallas de comunicacin en los proyectos se deben a una

sola serie de obstculos que pueden superarse. La clave son
los bloques organizacionales que intervienen debido a la
naturaleza misma del proyecto o del contingente de trabajo:
personas de diferentes departamentos que trabajan en una
misma tarea, nica e interrelacionada.
2. Para transmitir un mensaje ms efectivamente a) toque a los
dems all donde estn, b) dgales por que su mensaje tiene
importancia para ellos, c) mantngalos informados regular-
mente y d) comunquese afirmativamente.
3. Escuchar es an ms importante que hablar. Los pasos crticos
para escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar
sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las
seales verbales tanto como en las no verbales.
121

Regla nmero ocho
Estimule al personal
estableciendo acuerdos
8
Regla nmero ocho
Estimule al personal
estableciendo acuerdos
Los conflictos generan energa; manejar efectivamente

las diferencias entre las personas infunde vigor a todo
el equipo.
No se puede ir en lnea recta hasta el final. Aunque usted plane y traz su es-
trategia antes de armar el plan, una vez que ste comience a desarrollarse se-
guramente habr sucesos no previstos. Ms an, habr obstculos a lo largo
del camino que slo se vern al llegar a ellos. El manejo de estos cambios en
su plan (que pueden ser positivos, no slo negativos) podra generar des-
acuerdos entre los integrantes del equipo. Coordinar e integrar el trabajo de
varias personas, muchas de las cuales no rinden informes directamente, es
fuente potencial de conflicto.
Ciertamente, en el manejo de proyectos los desacuerdos son inevitables.
125
Los estudios demuestran que los gerentes gastan casi la mitad de su tiempo
conciliando las diferencias que se presentan entre los miembros del grupo.
Pero los desacuerdos y conflictos en un proyecto no slo son inevitables, sino
que hasta cierto punto son deseables. Los conflictos animan a la gente, aseguran
un inters y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e inte-
grales y descubren las dificultades potenciales. Adems, generan energa.
Hay conflictos porque hay inters. La gente no analiza lo que no le interesa,
los conflictos son la fuerza que libera la imaginacin de la gente. Estos ni son
buenos, ni son malos, intrnsecamente; ms bien, son los resultados los que
pueden ser buenos o malos intrnsecamente, funcionales o perjudiciales, posi-
tivos o negativos. A menudo los consejeros matrimoniales y familiares en-
cuentran parejas que se divorcian porque no tienen ningn tipo de conflicto.
En el peor de los casos, cada uno da por sentado que el otro est ah. Lo mismo
puede suceder con su equipo del proyecto o contingente de trabajo.
El conflicto es un proceso vigorizante

que debe manejarse, no eliminarse
Fuentes de conflicto en los proyectos
Muchas de las fuentes de los conflictos derivan de la naturaleza misma de los

proyectos. Se presentan en diferentes etapas y por distintos motivos. Es bueno
mantenerse al corriente de dnde y cundo se presentan a fin de manejarlos
con mayor efectividad. Los gerentes de proyecto y los lderes de contingentes
de trabajo informan que son siete los puntos tpicos que generan conflicto:
1. Prioridades del proyecto. Los participantes tienen diversos puntos de vista

sobre la secuencia apropiada de actividades y tareas. Estas diferencias no
slo se presentan entre los miembros del equipo, sino tambin entre ellos y
otros grupos de apoyo.
2. Procedimientos administrativos. Se presentan desacuerdos sobre la forma

de manejar un proyecto; por ejemplo, la definicin de a quines debe infor-
mar el gerente del proyecto o ante quines debe responder; los requisitos
operacionales, los acuerdos interdepartamentales de trabajo y los niveles
de apoyo administrativo.
ESTIMULEAlPERSONALESTABLECIENDOACUERDOS
3. Opiniones tcnicas. Cuanto menos rutinario sea el proyecto, ms posibi-

lidades hay de que se presenten diferencias sobre "la mejor manera" de eje-
cutar las tareas. Pueden surgir desacuerdos en cuanto a las especificaciones,
ventajas y desventajas tcnicas y mtodos para lograr el desarrollo requerido.
Por ejemplo, el director y el editor de un proyecto cinematogrfico podran
tener puntos de vista enfrentados acerca de cmo lograr cierto efecto especial
con la cmara.
4. Asignacin de personal y de recursos. Surgen conflictos cuando se analiza

cul es la mejor manera de asignar la gente a diferentes proyectos o las
distintas tareas de un mismo proyecto. Un miembro del equipo se queja de
que siempre le toca el "trabajo sucio", mientras que a otros les tocan las par-
tes ms elegantes. Los individuos no solo mantienen divergencia sobre los
proyectos a los que debera asignarlos su gerente funcional, sino tambin
acerca de las exigencias conflictivas de sus gerentes de proyecto, por una
parte, y el funcional por la otra. Adems de producir estrs, esto genera dis-
putas interpersonales.
5. Costos y presupuestos. "Cunto va a costar esto?" y "Por qu cuesta tanto

eso?" son fuentes frecuentes de desacuerdo durante el proyecto. A menudo
estas diferencias surgen por la dificultad que presenta hacer clculos de
costos cuando hay incertidumbre. Por ejemplo, un grupo de soporte fun-
cional puede considerar que los fondos asignados por el gerente del proyecto
son insuficientes para desarrollar el trabajo que se les solicita.
6. Programas de trabajo. Una fuente constante de tensin es "cunto tiempo

nos tomar hacer esto?". Las dificultades se presentan porque en muchas
ocasiones estamos manejando estimativos sobre el futuro y es muy difcil
que ste pueda predecirse con certeza. Por el contrario, tomar en cuenta to-
das las contingencias -todo lo que podra suceder- hara imposible el cum-
plimiento de la tarea. Adems, a menudo se genera tensin alrededor de la
manera de definir la secuencia de los hechos, como en el caso de "termine
la documentacin de este proyecto antes de comenzar a programar la siguien-
te porcin del nuevo sistema contable".
7. Enfrentamientos interpersonales y de personalidad. Los conflictos se pre-

sentan no solo en los asuntos tcnicos, sino tambin en relacin con asuntos
de "estilo" que afectan el ego de las personas: su posicin social, su poder,
el control que ejercen, su autoestima y sus amistades. Estos conflictos pueden
127
estar fundamentados en las diferencias que surgen de los factores

departamentales u organizacionales, como la variacin en los objetivos de
trabajo y los horizontes de tiempo.
Nuestros estudios, as como los de otros investigadores, indican que la

intensidad en los conflictos para cada una de estas fuentes vara con el ciclo
de vida de un proyecto. A menudo pueden producirse los puntos de tensin
y en estos casos usted debera ser capaz de manejarlos con mayor efectividad.
Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto
Durante la fase formativa, de planeacin, surgen muchos conflictos sobre los

costos, los programas de trabajo, las prioridades y los nombramientos de
personal. Una de las razones para que estos cuatro asuntos provoquen tanto
revuelo es el hecho de que los gerentes de proyecto tengan un control limitado
sobre otras reas que lo afectan, especialmente los departamentos de soporte
funcional. Para minimizar los conflictos perjudiciales es esencial hacer una
planeacin intensiva antes de lanzar el proyecto. Tener clara la meta contribuye
a reducir al mnimo los conflictos disociadores. Comprometer a todas las
partes que tienen que ver con el proyecto puede ayudar a prever posibles
fuentes de conflictos y tambin a cimentar el espritu de grupo, necesario para
resolver las diferencias que se presenten. En compaas como Ford y Procter
& Gamble cualquier equipo de desarrollo de un nuevo producto incluye por
lo menos a una persona de mercadeo, una de ingeniera y una de produccin.
Piense en ello como si se tratara de una competencia de relevos en que los
integrantes del equipo corren intensivamente en la pista cientos de veces antes
de comenzar la carrera.
Tan pronto como el proyecto entra en la fase temprana de programacin,
surgen conflictos sobre los programas de trabajo, las prioridades, los nombra-
mientos de personal y los problemas tcnicos. Es indispensable obtener retro-
alimentacin a medida que se va desarrollando el proyecto y adems celebrar
y retribuir los primeros logros. Las reuniones y sesiones frecuentes para revisar
el estado del proyecto contribuyen a desarrollar las relaciones interpersonales,
a las que habr de apelar ms adelante cuando se presente un mayor grado de
estrs e impaciencia en las etapas avanzadas del proyecto. A medida que ste
se desarrolla tambin deben ponerse en marcha los planes de contingencia en
lo que se refiere a asuntos claves, tanto administrativos como procedimentales.
Por ejemplo, es mucho ms fcil examinar antes la forma cmo debera solu-
cionarse un problema y el procedimiento por seguir, y no despus de que se
hayan formado las filas de batalla.
Los puntos de tensin se presentan

por razones que varan a lo largo
de la vida del proyecto
Las investigaciones indican tambin que cuanto mayor sea la incertidumbre

acerca de la forma "correcta" de hacer el trabajo, mayor es la necesidad de
emplear tcnicas de solucin de problemas en las que las personas se enfrenten
cara a cara, y no utilizar medidas impersonales como es la aplicacin del re-
glamento. Debe hacerse el mximo esfuerzo para integrar a los distintos equi-
pos funcionales relacionados con el proyecto tan pronto como sea posible (si
es que no se ha hecho esto desde el comienzo). El suplemento promocional
que saca semanalmente la cadena de almacenes de Departamentos Mervyn
lo preparan los gerentes de los distintos almacenes, los encargados de compras
y el personal de mercadeo y de finanzas.
En la fase principal del proyecto, la mayor parte de los conflictos tienen
que ver con aspectos relacionados con el programa de trabajo. Resolver estos
conflictos requiere esfuerzos permanentes para mantener la atencin de la
gente y supervisar el desarrollo del trabajo. Asegrese de revisar y actualizar
los documentos del programa de trabajo y de distribuirlos a todas las partes
implicadas. Los aspectos tcnicos deben resolverse en la fase inicial, con-
centrndose en una revisin tcnica preliminar en que participen todos los
que tiene que ve con el proyecto. Pronosticar, adelantarse a los acontecimientos
y comunicar las necesidades y cambios de personal pueden reducir la ansiedad
y la agitacin.
A medida que se aproxima la etapa final del proyecto usted ver que surgen
conflictos relacionados con los costos y programas de trabajo. Es importante
mantener la informacin de los miembros del equipo en estos asuntos. Si
consideran suyo el proyecto, se identificaran ms fcilmente con el xito y
podrn contribuir a l. Concentrarse en los logros que se alcanzaran y en lo
que ellos significan tambin puede despertar el orgullo de la gente. Mientras
esperaban que cesara de llover, No y su nueva tripulacin debieron haber
dedicado mucho tiempo soando con las excitantes posibilidades que tendran
una vez interrumpidas las lluvias.
Hacer saber cmo ser la vida cuando termine el proyecto tambin ayuda a
mantener la atencin de la gente; puede ser necesario para rebajar la tensin y
el estrs que se generan cuando se acercan las fechas lmites previstas. Empiece
129
tratando de no tomar las cosas y a usted mismo demasiado en serio. Cabe

aqu un ejemplo del director de un sistema de informacin gerencial, que du-
rante el ltimo mes de cada proyecto acostumbraba a enviar mensajes hu-
morsticos a los integrantes del equipo utilizando el correo electrnico del
computador.
Cmo establecer acuerdos
Cuando surgen diferencias usted puede intentar lograr acuerdos de muchas

maneras, desde ceder o suavizar los desacuerdos hasta hacer uso de amenazas,
castigos o retener recursos importantes. El hecho de persuadir a otra persona
o departamento para que adopte el punto de vista que usted tiene, o para que
acoja sus solicitudes de respaldar el proyecto, se complica por el hecho de que
usted generalmente no tiene el "poder de la jerarqua". En otras palabras, carece
de autoridad formal. No es jefe de la otra persona y no tiene la autoridad para
mandar o dar las rdenes que espera que cumplan o que estn obligados a
cumplir.
Un mtodo para que su punto de vista gane aceptacin es exponerlo de una
manera coherente y racional. Este es el poder del intelecto o poder del experto.
La gente generalmente presta atencin a una persona si percibe que sabe lo
que est diciendo (en el prximo captulo examinaremos como ese carcter
de un experto puede dar poder al lder de un grupo). La expresin del conoci-
miento del experto consiste en comunicar sus ideas, mostrando la lgica de
su razonamiento. Esta tctica puede resultar til dentro de las reas funcionales,
pero generalmente los gerentes de proyecto y los lderes de contingentes de
trabajo participan en ms de un rea funcional. Aunque es difcil ser experto
en muchas disciplinas, usted debera familiarizarse con los conocimientos
bsicos de las distintas reas funcionales. Los gerentes de proyectos y lideres
de contingentes de trabajo que son efectivos deben ser reconocidos por la
gente de cada rea funcional como conocedores de su disciplina y, lo que es
ms importante, como personas que valoran el punto de vista de esta disciplina.
El problema ms importante cuando se trata de fundamentarse en la lgica
y la razn para manejar las diferencias es simplemente que no siempre pre-
valece la razn. La lgica, los datos y la razn no siempre apuntan a encontrar
una solucin aceptable para la otra parte. Los puntos de vista encontrados no
pueden resolverse lgicamente cuando ambos estn fundamentados en ra-
cionalidades solidas. Un escenario probable en este caso implica a personas
de trayectorias tcnicas diferentes (por ejemplo, programadores de compu-
tadores y analistas financieros o de mercadeo y personal de produccin) que
deben tratar de lograr un curso de accin conjunta. Pero las bases de sus anlisis
son tan divergentes que es casi imposible concebir una solucin satisfactoria
en un terreno comn. En situaciones tan difciles, hay cuatro tcticas que pueden
ayudar a que se llegue a un consenso entre las partes.
1. Trabajar para establecer un terreno comn.

2. Ampliar las reas de acuerdo.
3. Recoger la informacin.
4. Concentrarse en los problemas, no en las personas.
1. Trabajar para establecer un terreno comn. El paso ms importante para

tratar de lograr acuerdos es construir unas bases slidas. Qu tienen en
comn usted y la otra persona? Qu tratan de lograr ambos? Lo ideal es
que la meta del proyecto consolide un terreno comn.
Lo que hay que tener en mente son los aspectos comunes, no los des-
acuerdos, es muy difcil esperar que se genere una atmsfera de cooperacin
si desde el comienzo del dilogo se hace a un lado a las personas. Al ponerse
de acuerdo en configurar un terreno comn, cada cual querr resaltar la ne-
cesidad de la interdependencia. Cuando mi xito est en funcin del suyo o
viceversa, hay ms disposicin a limar las diferencias que cuando esos xitos
se consideran independientes entre s. He ah una de las razones obvias por
las que al comienzo de un proyecto debe trabajarse con tanta intensidad pa-
ra lograr comprometer a todas las partes que tienen que ver en la deter-
minacin de las metas del proyecto y en el desarrollo de un trabajo (un do-
cumento visible del programa de trabajo) que haga nfasis en las inter-
dependencias.
Los puntos de vista encontrados no slo

se resuelven con lgica. Hay que buscar
los puntos en comn
2. Ampliar las reas de acuerdo. El segundo paso es construir sobre las reas
en las que hay acuerdo. Esto implica dejar de lado el pensamiento de que
"puede vender su idea" o "si tan slo pudiera convencerlos!" La clave para
pasar de debatir a construir es un intercambio de planteamientos. En lugar
de debates de punto y contrapunto, lo que hay que hacer es formular plan-
teamientos que estimulen a la otra persona a hacer lo mismo: "Si usted
131
estuviera dispuesto a hacer X, entonces yo estara dispuesto a hacer Y".

Puede ser muy difcil lograr esto por cuanto nuestros egos se atrincheran
profundamente en nuestras posiciones. Por eso, primero que todo, es ne-
cesario dejarlas de lado y luego buscar un terreno comn para el proyecto,
que constituya una gua para negociar.
Se requiera una cierta cantidad de tiempo para que cada quien ponga sus
punto de vista sobre la mesa. Sin embargo, muy a menudo quienes tienen
conflictos siguen atacndose y defendindose y no le dedican mucho tiempo
a lograr acuerdos. El proceso de establecer se facilita si 1) se permite a cada
persona exponer su posicin sin interrupciones, 2) se asigna un corto tiempo
para preguntas y aclaraciones y 3) se hace la pregunta: "Cmo puede cada
uno de nosotros lograr lo que quiere?" Cuando discutir no lleva a ninguna
parte, un negociador habilidoso pasa a hacer planteamientos en los que hay
posibilidad de intercambio. Preguntar "cmo puede cada uno de nosotros
lograr lo que quiere?" transforma la pelea en anlisis y el punto muerto po-
tencial en un acuerdo.
3. Recoger informacin. Recoger informacin se constituye en una importante
tcnica de solucin de problemas en el manejo de conflictos. Trabajar con
asuntos fundamentales -"quines estn en conflicto?", "quin puede resol-
ver los conflictos?" y "est disponible toda la informacin?"- ayuda a crear
las bases del dilogo. Si uno no puede identificar qu partes estn en conflicto,
podran quedar por fuera de la negociacin algunos puntos de vista impor-
tantes. A su vez, en las soluciones que se propusieran no estaran repre-
sentadas las necesidades de estas personas.
De igual manera, muy a menudo habr discusiones sobre un problema
de programas de trabajo, por ejemplo, que ni usted ni la otra persona pueden
resolver. Los desacuerdos acerca de "lo que debera hacer sucedido" a me-
nudo entran en esta categora. Analizar quin debe estar incluido en las ne-
gociaciones es una forma de determinar qu tipo de informacin se requiere
para llegar a un acuerdo. Esta tcnica obliga a reflexionar sobre, "quin se
ver afectado por este acuerdo?". La investigacin ha demostrado amplia-
mente que las personas estarn ms dispuestas a acatar un acuerdo en el
que han participado.
4.Concntrese en los problemas, no en las personas. Finalmente es crucial
despersonalizar el conflicto. Cuando usted siente que tiene que defenderse
de ataques personales, es normal que su respuesta revista una de las dos
formas siguientes. Usted contraataca, lo cual solamente aumenta el des-
acuerdo y hace mnimas las posibilidades de llegar a un terreno comn, o
se retira. En este caso no se logra que las personas comprometan sus energas
en la solucin del problema. Aunque acuerden una accin por seguir, real-
mente no estarn comprometidos con mantener el acuerdo cuando usted
no est presente. Qu hacen los ratones cuando se va el gato? Y, en una
discusin, la otra persona dedica su energa a vengarse, no a resolver el pro-
blema.
Una de las mejore formas de concentrarse en los problemas y no en las
personas es mirar hacia el futuro: "Qu vamos a hacer acerca de esto?", en
lugar de decir "por qu no puede ser un poco ms responsable?" o "Quin
nos condujo a esta situacin?". Orientndose hacia el futuro, el nfasis se
hace en llegar a acuerdos para enfrentar acciones posteriores, en lugar de
culparse mutuamente por los problemas pasados. Esto no significa que no
sea necesario explorar el pasado para comprender mejor las causas de los
problemas, pero ahondar en l lleva a que alguien tenga que defender sus
acciones o a convertir a alguien ms en chivo expiatorio. "Qu vamos a
hacer para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder?" es la posicin de
quienes se han aliado contra el problema y no contra alguien.
Negociadores exitosos
Es claro que los gerentes de proyecto y los lideres de contingente de trabajo

tienen que ser negociadores efectivos para manejar las discrepancias. Mucho
se ha escrito sobre el comportamiento de los negociadores exitosos, lo que
hacen y lo que tratan de evitar a medida que crean un consenso entre personas
que discrepan entre s. El consultor Clifford Bolster ha informado en sus estudios
que los gerentes con entrenamiento tcnico a menudo descubren que dependen
demasiado de la razn y la lgica cuando tratan de lograr que los dems hagan
lo que ellos quieren. Dice: "La negociacin es un proceso que debe usarse
cuando el razonamiento lgico ha llegado a su tope, y constituye una destreza
importante para el gerente de hoy en da".
El objetivo de toda negociacin es llegar a un acuerdo que satisfaga a las
dos partes. La satisfaccin es una experiencia emotiva, no lgica. La nego-
ciacin no constituye una experiencia desapasionada de solucionar problemas
de manera ptima, en la que el anlisis y el razonamiento son los nicos
elementos necesarios para determinar la causa del problema y para llegar a
una solucin con la ms alta probabilidad de xito. Podra No haber de-
mostrado que llovera 40 das y 40 noches o que una tormenta as realmente
inundara la tierra?
La mejor solucin en las negociaciones es la que satisface a ambas partes y
termina en el compromiso de llevar adelante el acuerdo. No es que esto sugiera
que para negociar no se necesite la capacidad de anlisis, slo que ella no es la
panacea. Las negociaciones toman tiempo y podran interferir los esfuerzos
133
que ms bien deberan dedicarse a lograr un acuerdo.
Las habilidades analticas realmente pueden

interferir la solucin de los conflictos
Dado que los buenos gerentes y lderes de los contingentes de trabajo deben
ser hbiles como negociadores, en su repertorio deben figurar cada una de las
nueve tcnicas siguientes:
1. Sea directo. Acte, no reaccione. Identifique los problemas. Sea claro en

cuanto a sus intereses y necesidades.
2. Seale el comportamiento. Para mayor claridad, haga comentarios intro-
ductorios durante la negociacin. Frases como, "lo que quisiera hacer es
proponer "y" Puedo hacer esta sugerencia?" disminuyen la ambi-
gedad de sus intenciones.
3. Evite las disputas. Disputar durante la negociacin diluye el proceso y aparta
a las personas de la bsqueda y construccin de acuerdos. Recuerde, las
disputas generan emotividad. Rara vez se resuelven con lgica y con hechos.
4. Tenga en cuenta las limitaciones de la lgica. En lugar de apoyarse dema-
siado en la lgica y en la razn, ensaye con adoptar la actitud de: "Lo que
parece razonable para usted tambin lo es para m". En este proceso, el in-
tercambio de puntos de vista cumple un papel central. Es vital tener sen-
sibilidad hacia lo que los dems perciben.
5. Sepa qu es lo que quiere y pdalo. Si no sabe lo que quiere, no lo podr pe-
dir. Si no lo pide, seguramente no lo conseguir. Nadie puede leer la mente
de uno, ni uno la de nadie. La negociacin avanza cuando se expresan en
forma afirmativa las necesidades, los intereses y los posibles puntos de a-
cuerdo.
6. Insista en sus expectativas con firmeza. Persista en expresar sus expectativas,
sus deseos y sus necesidades y en no permitir que el otro evada el anlisis o
responda negativamente con facilidad. Trabajar sobre los puntos en comn
favorece una respuesta positiva por parte de la otra persona.
7. No se justifique. A menudo, las justificaciones suenan como explicaciones

y parece como si uno estuviera aferrndose a un clavo ardiente. En lugar de
justificarse ponindose a la defensiva, haga aseveraciones firmes respaldadas
por hechos cuando lo considere apropiado.
8. Evite las expresiones que puedan irritar a los dems. Palabras y frases co-
mo "cualquiera lo podra ver", "siempre se ha hecho as" o "mi generosa o-
ferta" y cosas parecidas ponen contra la pared a la otra parte dejndole co-
mo nica opcin pelear o retirarse, limite las discusiones al terreno de los
problemas, no de las personas.
9. Propicie las soluciones alternativas. Entienda que hay ms de una solucin
para satisfacer sus propios intereses y los de los dems. Se requiere ima-
ginacin para entender y para utilizar lo que la otra persona quiere o necesita,
y viceversa. A menudo esto nos lleva a varias situaciones del tipo "qu pa-
sara si?" Para lograr posibles acuerdos, infle los globos y djelos flotar.
Manejar y negociar los conflictos con efectividad le permitir alcanzar re-
sultados positivos a partir de las diferencias inevitables que se presentan en el
desarrollo del proyecto. Cuando establece acuerdos que vigorizan a los par-
ticipantes, pueden lograr que hagan el trabajo con mayor efectividad. Los
conflictos generan la energa que es esencial para el manejo de los proyectos
y contingentes de trabajo, desde su presentacin hasta su ejecucin. Tener la
capacidad de anticiparse a las fuentes de conflicto potenciales y saber cundo
bullen y cundo decrecen en medio del proyecto, aumentar su capacidad pa-
ra aprovechar esta energa. Paradjicamente, buscar -o, si es necesario crear-
reas de acuerdo constituye el punto de partida para negociar las diferencias.
135
136

Estimule al personal estableciendo

acuerdos
1. Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos,

puede ayudar al lder de un equipo a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos representan un compromiso emotivo con
un proyecto y cuando se mantiene bajo control pueden lle-
var a los miembros del equipo a solucionar los problemas
en forma cooperativa.
2. Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un
contingente de trabajo surgen diferentes fuentes de conflic-
to. Saber cundo y por qu se originan estos conflictos
permite aprender a canalizar las energas de los miembros
del equipo.
3. Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno
comn, ampliar las reas de acuerdo, recoger informacin
y concentrarse en los problemas y no en las personas.
4. Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben
quedar satisfechas, no slo racional sino tambin
emotivamente.

Regla nmero nueve
Aumente el poder:
tanto el suyo como el de
los dems
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Regla nmero nueve
Aumente el poder:
tanto el suyo como el de
los dems
Es la falta de poder la que corrompe. Para que los

dems se sientan realmente facultados, hay que darles
poder.
Si no se tiene poder no se puede hacer nada. Esto es cierto tambin para usted.
El reto de dirigir proyectos exitosos, contingentes de trabajo efectivos y grupos
de trabajo de alto rendimiento es encontrar los mecanismos para ampliar sus
facultades y las de los dems. Aumentar el poder de las personas genera la
energa necesaria para lograr continuamente el xito.
Es interesante ver cmo todas las personas quieren poder. Muy pocas creen
tenerlo en cantidad suficiente No ha odo como se lamentan? "Si tan slo tu-
viera la autoridad necesaria para poner a marchar a esa gente". "Si tuviera
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algo de poder para influir en mis superiores". "Para poder hacer esto lo que
necesito es tener ms autoridad". Sin importar en qu nivel de la gerencia
hayan trabajado, todos consideran que, independientemente del marco o fun-
cin en que lo hicieron, su situacin habra sido mejor si tan solo hubieran te-
nido ms poder.
A todos nos han enseado a asociar el poder con la autoridad y con la posi-
cin en la jerarqua de una organizacin; en otras palabras, "el poder de la po-
sicin". Esta es una visin muy limitada del poder; supone que el poder es un
bien cuya cantidad fija y que se reparte en forma tal que lo que alguien gana
otro lo pierde. Este punto de vista es restrictivo y contrario a lo que debe com-
prender un gerente de proyectos poderoso: que el poder es dinmico y que es
como la electricidad que est a nuestro alrededor, y cuyo potencial es virtual-
mente infinito. Su reto es encontrar formas de aprovechar esta fuente de energa,
capturarla y canalizar sus fuerzas. De la misma manera que cuando se ahorra
dinero en un banco, el poder crece con el uso y hace sentir ms ricas y mas
fuertes a las personas.
La palabra poder significa literalmente "ser capaz de". Lograr que algo se
haga depende tanto del esfuerzo personal, al menos en la misma, como de los
recursos asociados con la posicin que se ocupa. En su libro The Developing
Managerial Skills in Engineers and Scientists, Mike Madawy plantea que
"de los dos tipos de poder, el posicional y el personal, la autoridad del gerente
de proyectos se apoya realmente en el poder que en lo fundamental proviene
ms de las capacidades personales y menos de la posicin que se ocupa".
La serie de destrezas y capacidades que posee un individuo constituyen su
poder personal. Tiene que ver con la forma como trabajamos y respondemos
ante los dems en situaciones cara a cara. Pero lo que es ms importante, no
forma parte de "la oficina" que est asociada con el cargo, sino que es algo in-
herente a cada individuo.
Fuentes de poder
Segn se ha conceptuado, el poder proviene de por lo menos una de las seis

fuentes siguientes:
1. Poder de retribucin, basado en la apreciacin de que otra persona tiene la

capacidad para retribuir u otorgar aquellos recursos que nosotros deseamos.
2. Poder de coercin, sustentado en la apreciacin de la capacidad que tiene

otra persona para aprovechar o retener nuestros recursos valiosos.
AUMENTE ELPODER:TANTO ELSUYO COMO ELDE LOS DEMAS
3. Poder de la legitimidad, originado en la creencia intima de que otra persona,

digamos el "jefe", posee el derecho legitimo de exigirnos cierto tipo de ac-
ciones y de que nosotros tenemos la obligacin social de cumplir con ellas;
se conoce generalmente como "poder institucional" o "autoridad formal".
4. Poder de referencia, apoyado en el deseo de identificarnos con otra persona,

en la creencia de que cumplir sus requerimientos nos facilitar una relacin
interpersonal favorable y cimentar el respeto mutuo.
5. Poder de experto, nacido en la percepcin de que otra persona dispone del

conocimiento o de la informacin relevante para ejecutar la tarea o resolver
el problema que tenemos.
6. Poder de la relacin, basado en la conviccin de que existe una relacin de tra-

bajo de mutuo inters entre nosotros y otra persona.
Las primeras tres fuentes de poder (de retribucin, de coercin y de le-
gitimidad) constituyen las bases del poder que da la posicin. Dependen de la
posicin que la persona tenga. Las tres ltimas (de referencia, de experto y de
la relacin) son las fuentes del poder personal. Hacen parte de las caractersticas
personales de quien tiene la posicin. La manera como puede usar el poder
que da su posicin es limitada. Por ejemplo, cuntas veces puede despedir a
alguien? Qu tan a menudo puede ascender o darle un aumento de sueldo a
alguien? Y, ms importante an, Qu tan a menudo tiene este tipo de poder el
lder de un proyecto o de un contingente de trabajo? Por el contrario, virtual-
mente no hay lmites al poder personal que alguien puede tener en relacin
con otro.
Cmo se distribuye el poder
Los investigadores que han estudiado las razones por las que una filial, de-
partamento o unidad de una empresa es ms eficiente que otras equivalentes
cuando trabajan bajo igualdad de polticas, procedimientos y estructuras or-
ganizacionales, han sealado el poder y su distribucin como factores cruciales.
Se ha visto de manera sistemtica que las unidades menos eficientes son a-
quellas en que los gerentes acaparan el poder. En las unidades de alto ren-
dimiento, los gerentes comparten el poder. Como consecuencia de esto, en las
unidades de alto rendimiento las personas de todos los niveles sienten que
pueden y deben ser responsables de la efectividad con que se opere. En el
pensamiento gerencial contemporneo se sostiene que lo que genera co-
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rrupcin es la falta de poder y no lo contrario. En la planta de New United

Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI), una empresa conjunta de la United
Motors y la Toyota, hay un cordel a lo largo de la lnea de ensamblaje. Cuando
se presenta algn problema de manufactura, cualquier trabajador puede halarlo
y detener el proceso. Desde cuando se instalo la cuerda, han disminuido con-
siderablemente los defectos y desperdicios. Como qued demostrado en
NUMMI, cuando las personas se sienten con poder, consideran que pueden
marcar la diferencia y entonces su productividad mejora. Probablemente los
compaeros de equipo de No consideraron que si algo no estaba bien, podan
consultarlo directamente con el ms alto estamento!
En otros estudios sobre gerentes de proyecto y lderes de contingentes de
trabajo efectivos se ha revelado que existe una relacin significativa entre el
desempeo y el uso de diversas formas de poder. Por ejemplo, cuanto menos
perciban los miembros del equipo o del contingente de trabajo que sus lderes
utilizan el poder que da la posicin y cuanto ms perciban que usan el poder
personal, mayor es el nivel de participacin y mayor la apertura de las comu-
nicaciones hacia arriba y por consiguiente es mayor el nivel de productividad
del grupo. Se han obtenido resultados similares en estudios llevados a cabo
en ocupaciones tan disimiles como personal de ventas, profesores
universitarios, vendedores de seguros, carteros y trabajadores de la lnea de
ensamble.
Los lderes efectivos de proyectos fortalecen sus

fuentes de poder personal y se apoyan en ellas
Guas para el empleo efectivo del poder
Cuando usted emplea el poder, las personas responden en una de estas tres
formas. Pueden demostrar que se sienten comprometidas con lo que usted pi-
de de ellos y dedicarse a ello con entusiasmo. Pueden cumplir: siguen sus ins-
trucciones porque consideran que deben hacerlo, pero probablemente no ha-
gan ms de lo mnimamente necesario. O pueden resistirse no haciendo lo
solicitado o rebelndose. Obviamente, hay que entender cmo pueden u-
tilizarse las diversas bases de poder para hacer que la gente se comprometa, o
por lo menos, que est dispuesta a cumplir con sus exigencias y no a resistirlas.
Y al hacer esto, tambin puede hacer uso de las fuentes de poder para aumentar
el poder de los dems.
Desarrollo y empleo del poder de referencia
Se desarrolla poder de referencia cuando los dems participantes en el proyecto

le respetan y admiran como persona. Esta fuente de poder depende de la ma-
nera como usted trate a los dems. Por ejemplo, entre las formas de incrementar
este tipo de poder estn: demostrar la preocupacin por sus necesidades y
sentimientos, ser justo con todos y cada uno de ellos y sacar la cara por el gru-
po. Es esencial interactuar cara a cara con cada persona del equipo.
Otra forma de crear poder de referencia es dando ejemplo. Intencionalmente
debe dar ejemplo de lo que quiere y espera de los dems. Por supuesto, a ries-
go de ser muy criticado, usted realmente no puede pedir a alguien que haga lo
que usted no est dispuesto a hacer. Cuando Daryl Leonard-Hartley, alto eje-
cutivo de los Hoteles Hyatt, quiso recalcar la importancia del servicio al cliente,
se puso el uniforme de botones y trabaj en el lobby del Chicago Hyatt. Por e-
jemplo, si lo importante es la calidad, en todo lo que haga debe hacerse nfasis
en ella, desde los productos que fabrica hasta la correspondencia que enva. Si
lo importante es la calidad, pngala como primer punto del orden del da en
cuanta reunin haga y la primera pregunta que debe hacer al revisar los pro-
gresos del proyecto debe ser sobre ella. Qu cree era lo primero de que ha-
blaban Dios y No cuando se reunan? Una de las principales razones que tu-
vo No para comprometerse en el proyecto fue su confianza (fe) en Dios.
Desarrollo y empleo del poder de las relaciones
El poder de las relaciones se desarrolla conociendo a su gente y haciendo uso

de su habilidad para escuchar (sobre lo que hablamos en la regla nmero sie-
te). Para todos es claro el hecho de que estamos dispuestos a hacer ms por un
amigo que por un conocido. En la medida en que usted conozca a los miembros
del equipo o del contingente de trabajo, e igualmente importante, a medida
que ellos lo conozcan a usted, se desarrolla un sentido de compromiso mutuo.
El lder del proyecto debe ser la fuerza que guie el desarrollo de estas re-
laciones. Cuando usted se arriesga a que los dems lo conozcan y adems se
interesa por ellos, comienza a nacer un sentido de familiaridad. Es precisamente
esta sensacin la que hace que las personas se sientan comprometidas y que
pongan su mximo esfuerzo en el proyecto. Harry Quadracci, director eje-
cutivo del Quad Graphics, suministra un buen ejemplo del uso del poder de
143
las relaciones. Al tener un inters genuino en su gente y permitir que ellos lo

conocieran (hasta su amor por interpretar el saxofn), este hombre crea re-
laciones que dan lugar a que sus empleados se comprometan mucho ms all
de lo establecido.
Cuando escuchamos con atencin a los miembros del quipo del proyecto
tambin se desarrollo da a da el poder de las relaciones. Qu les interesa,
cules son sus metas personales? Qu est pasando en sus vidas? Esto no
quiere decir necesariamente que usted tenga que resolverles los problemas,
pero escucharlos les hace saber que se preocupa por ellos. Y generalmente la
gente hace lo que sea por quien sabe se interesa por ella.
Desarrollo y empleo del poder de experto
Usted no puede influir en los dems siendo solamente un tcnico experto.

Ellos deben reconocer que es competente y considerarlo como fuente confiable
de informacin y asesora. Hay muchos factores que facilitan este proceso;
por ejemplo, asegurarse de que los dems sepan de su educacin formal, la
experiencia laboral que haya tenido en su campo y de sus realizaciones im-
portantes. Asimismo siempre debe estar actualizado. No puede mantenerse
la imagen de experto a menos que conozca los ltimos avances en su campo
y se mantenga activo profesionalmente.
Apoyarse demasiado en la lgica y en los raciocinios como tcticas de per-
suasin puede minar su poder de experto. A menudo, una andanada de pre-
guntas que producen una comunicacin en una sola va deja a los dems con
la sensacin de que son ignorados. Son ms efectivas las comunicaciones de
doble va en las que primero se auscultan los sentimientos y preocupaciones
de cada cual para luego si negociar con argumentos persuasivos. Si, por e-
jemplo, el contingente de trabajo considera que alguna poltica tiene con-
secuencias desfavorables, usted puede proponer frmulas para evitarlas o ma-
nejarlas, si no puede prevenirlas.
Haga las cosas con tacto. Las personas generalmente reaccionan en forma
negativa si usted alardea de su experiencia y de su carcter de experto. Es
contraproducente tratar de convencer a los dems desestimando sus ar-
gumentos o hacindolos sentir estpidos. Tomar las objeciones, intereses o
sugerencias de los dems como asuntos sin importancia, triviales o in-
significantes, puede generar ese tipo de sentimientos. La percepcin que los
dems tienen de su experiencia (y de su sensatez) se fortalece cuando se re-
conocen las contribuciones, se respeta la autoestima y se incorporan, en cuanto
sea posible, las ideas que tienen en los planes de accin.
Adems, tal vez no siempre sea usted el nico experto. Podra resultar que
haya otros expertos en un campo especfico en el equipo del proyecto o con-
tingente de trabajo. Por ejemplo, tal vez no fuera No el experto en el campo

de la colocacin de velas. Aprovechando la experiencia y conocimientos de
los miembros del grupo, No pudo asegurar la entrega de un arca mejor (re-
sultado del proyecto) al mismo tiempo que demostraba su habilidad para saber
"lo que no saba". Es necesario familiarizarse con el trabajo y capacidades de
los dems, entender su lenguaje (jerga) y respetar sus problemas y puntos de
vista de tal manera que pueda coordinar e integrar sus esfuerzos y actividades.
En esta forma, aun si estrictamente hablando no es un experto, logra el poder
de serlo.
Los lderes de proyecto usan su poder de posicin

para aumentar el poder de los dems
Empleo del poder de la legitimidad
La legitimidad de una solicitud es el ejercicio de la autoridad. Usted se en-

contrar con una menor resistencia al facilitarles a los dems el camino para
cumplir con su solicitud. Esto es particularmente importante en el caso del
personal del proyecto que tenga una mayor sensibilidad a las diferencias de
condicin social y a las relaciones de autoridad (por ejemplo, alguien mayor
que usted o alguien que tenga varios supervisores). Generalmente, para hacer
una solicitud corts se utiliza la expresin por favor.
Otra forma de facilitarles el camino es explicando las razones de la solicitud.
Hay quienes estarn ms dispuestos a hacer lo que usted pida si ven que es co-
herente con los objetivos acordados por la tarea. A veces sirve revisar el proceso
de decisiones que se utiliz para llegar a un plan de accin con el grupo. Lle-
vndolos paso a paso por el proceso, podrn aclarar por qu se tom la decisin
y por qu se rechazaron otras alternativas.
Por ltimo, es muy til que su personal entienda que lo que usted les solicita
esta dentro de la rbita de su autoridad. Una forma de hacerlo es tratar que sus
solicitudes estn relacionadas con documentos oficiales; por ejemplo, los re-
glamentos escritos, las polticas, las condiciones del contrato y los programas
de trabajo. Como en el caso de No, tal vez no es suficiente decir "confe en
m". Es til que sus subordinados perciban que detrs de usted hay una au-
toridad mayor.
145
Empleo del poder de retribucin
La forma ms comn de usar el poder de retribucin es dar a la gente beneficios

tangibles si cumple con lo que se ha pedido. No obstante, para vez se presentan
las condiciones ideales para hacer uso del poder de retribucin. Muchos ge-
rentes de proyecto lo hacen realizando tareas interdependientes que dificultan
el uso de incentivos individuales. Adems, para muchos tipos de tareas no
existen indicadores de desempeo y el comportamiento de las personas no es
fcilmente observable.
Apoyarse demasiado en las recompensas, como fuentes de influencia, acarrea
otros problemas. Con la promesa de una recompensa tal vez se obtenga la
obediencia a las reglas y a las polticas, pero no el compromiso total de la per-
sona. Garry Yukl seala estos problemas en su libro Leadership in Orga-
nizations. Como lo indica all, cuando las personas desarrollan su trabajo para
lograr la recompensa prometida, conciben su comportamiento como el medio
para lograr un fin. Esto podra tentarlos a tomar atajos y descuidar aspectos
menos visibles de la tarea con miras a completar rpido el trabajo y recibir la
retribucin. Hay pocos incentivos internos que motiven a los individuos a ha-
cer algn esfuerzo ms all de lo que se requiere o a demostrar su iniciativa
particular en el desarrollo de la tarea. Posteriormente, la relacin entre ellos y
usted tender a estar definida en trminos puramente econmicos. Cada vez
que se presente algo nuevo o inusual estarn esperando recompensas especiales.
A la mayora de los gerentes se les acaban las posibilidades de dar prebendas
tangibles, particularmente a medida que aumentan las expectativas. Adems,
usar el poder de retribucin puede generar resistencia y resentimiento puesto
que la gente podra sentirse manipulada por la naturaleza condicionante de la
relacin ("si hace esto, yo hago lo otro").
En consecuencia, en vez de usar las recompensas como incentivos explcitos,
es mejor reconocer y reforzar con mas sutileza el comportamiento esperado.
Ms bien concntrese en retribuir las necesidades intrnsecas, tales como re-
conocimiento, autoestima y oportunidades de ascenso y desafos futuros.
El uso del poder de retribucin debe complementar y reforzar la base de su
poder de referencia. Otorgue recompensas de manera que expresen su aprecio
personal por el esfuerzo y cumplimiento de los miembros del equipo. Los es-
tudios han demostrado que a las personas que reciben recompensas les gusta
tratar con quienes las ofrecen repetidamente y de manera aceptable. Las re-
laciones interpersonales son ms satisfactorias cuando son vistas como ex-
presin de amistad y lealtad mutuas y no como una relacin econmica im-
personal.
Empleo del poder de coercin
A menos que sea absolutamente necesario, los gerentes de proyecto efectivos

evitan usar el poder de coercin porque pueden crear resentimiento y erosionar
la base de su poder personal. Con la coercin no hay forma de lograr que la
gente se comprometa; aun lograr que la gente quiera cumplir, se vuelve difcil.
La coercin es ms apropiada para detener los comportamientos que van
en detrimento de la organizacin (por ejemplo, robo, sabotaje, violacin, de
reglas de seguridad o insubordinacin). Las estrategias de "disciplina positiva"
ms que asustar a la gente con amenazas o castigos, estn dirigidas a hacer
que los subordinados se responsabilicen de ayudar a solucionar esos pro-
blemas. He aqu algunas guas para hacer uso de una disciplina positiva:
Haga saber a las personas cules son las reglas y cules las sanciones por
violarlas.
Aplique la disciplina rpidamente y en forma coherente.
Haga suficientes advertencias antes de recurrir a los castigos.
Antes de reprimir o sancionar, investigue los hechos.
Permanezca calmado y evite mostrarse hostil.
Haga uso de las sanciones apropiadas.
Haga las advertencias y aplique los castigos en privado.
Lo que la gente espera de sus lderes
Es evidente que el determinante fundamental de poder entre estas varias fuentes

es "del color del cristal con que se mire": lo que cuenta es lo que perciba en los
dems (subordinados, compaeros y asociados). La manera como usted maneja
las relaciones suyas con la gente, su estilo gerencial y otros aspectos similares
influyen en la percepcin que los dems tienen de su poder y por ende de-
terminan el efecto que usted pueda tener sobre su comportamiento.
Qu es exactamente lo que los dems esperan de usted? Qu es lo que la
gente espera de sus lderes? La serie de estudios llevados a cabo entre miles
de gerentes por James Kouzes y Barry Posner identificaron cuatro carac-
tersticas personales que la gente admira, busca y espera de aquellos a quienes
est dispuesta a seguir. Cules cree que son? Considere si a los ojos de los
miembros de su equipo o contingente de trabajo usted est a la altura de las
circunstancias.
147
La caracterstica que ms frecuentemente se menciona es la honestidad. La

gente quiere tener un lder que les diga la verdad y en quien puedan confiar.
La gente juzga su honestidad observando su comportamiento, Usted hace (o
no) lo que dice que va a hacer?
Sam Walton, el fundador y director de los Almacenes Wal- Mart, calificado
por Forbes como uno de los ms ricos de los EE.UU., le dijo a sus empleados
que si llegaban a las utilidades proyectadas se pondra una falda hawaiana y
bailara en Wall Street. Lo lograron. Y lo hizo! Obviamente, ser honesto es
un juego que conlleva a ciertos riesgos. El primero en apostar debe ser el lder.
La gente quiere sentir que sus lderes son honestos,

competentes, que tienen visin y que constituyen una
fuente de inspiracin
La segunda caracterstica que ms desean las personas en sus lderes es que

sean competentes. Antes de hacer lo que usted les pide, las personas querrn
estar seguras de que usted sabe lo que est haciendo. Esto no necesariamente
implica sus capacidades tcnicas o funcionales. Hay varios factores que de-
terminan el tipo especfico de competencia que la gente busca; estos factores
influyen en la posicin jerrquica y la situacin econmica de la compaa.
Asimismo usted debe estar dispuesto a reconocer la competencia o el carcter
de expertos de quienes lo rodean. Al hacerlo as, usted demuestra su grado de
confianza en los dems: nada distinto de la confianza que usted quiere que los
dems le tengan.
La tercera caracterstica que se menciona con ms frecuencia es tener un
sentido de orientacin con visin. Este debe ser un rasgo natural en los gerentes
de proyecto y lideres de contingentes de trabajo. De los lderes se espera que
sepan para donde van y que se interesen por el futuro de la empresa. Los se-
guidores querrn percibir el destino que el lder tiene en mente: Para donde
vamos? Qu habr all? Por ejemplo, qu hace cuando debido al proyecto
usted tiene que viajar a un lugar desconocido? Toma un mapa. Lee sobre el
lugar. Mira algunas fotografas. Habla con quien haya estado all. Busca con-
sejo profesional sobre los sitios importantes, clientes o reglamentaciones. A-
verigua dnde (o qu) comer, dnde quedarse, dnde ir de compras. La claridad
que usted tenga acerca de las metas y objetivos del proyecto se asemejan al
"norte magntico". Teniendo una brjula es ms fcil guiar al grupo y
mantenerlo en la ruta.
Finalmente, la gente espera que sus lderes sirvan como fuente de ins-
piracin. Es importante que lo vean entusiasta, enrgico y positivo acerca del
proyecto. Ser fuente de inspiracin no necesariamente significa ser un evan-
gelista, pero si es estar dispuesto a permitir que los dems sepan lo que le im-
porta. La pregunta que Max Dupree, gerente de desarrollo de Muebles Herman
Miller, le hara a sus ms altos ejecutivos seria: "Qu lo hara llorar?" No se
puede ser gerente y animador: esta palabra no existe en nuestro lxico, porque
animacin implica emocin y energa. En lo fundamental, para ser fuente de
inspiracin necesita poder expresar con sinceridad sus puntos de vista y valores
a quienes estn implicados en el proyecto o contingente de trabajo.
Nora Watson, editora de un peridico, opina lo siguiente: "Creo que la ma-
yora de nosotros en lugar de un puesto lo que busca es un llamado. Casi todos
tenemos empleos que son inferiores a nuestro espritu". Esta afirmacin debe
recordarles que es su deber ayudar a que su gente le encuentre un mayor sen-
tido y valor a su trabajo diario. Con la fuerza de su propia conviccin, los ge-
rentes de proyecto y los lideres de contingentes de trabajo que son efectivos
inspiran la confianza necesaria para que los dems se desempeen dando lo
mejor.
Usted debe ayudar a que las personas encuentren

sentido y valor en el trabajo, porque ese
sentimiento les da poder
Y, Qu resulta de estos cuatro atributos fundamentales de liderazgo? Qu

significa ser honesto, competente, estar orientado por una visin y ser fuente
de inspiracin? Estas caractersticas son la esencia de la credibilidad. Cuando
usted inspira confianza, en cuanto sabe de que esta hablando, es dinmico y
sincero y tiene sentido de direccin, los dems lo vern como persona digna
de credibilidad. Y cuando goza de credibilidad la gente estar dispuesta a ha-
cer lo que les pida y, ms an, a demostrar que estn comprometidos en llevar
el proyecto hasta el final, independientemente de la fuente de poder que utilice.
Tanto usted como los dems se sentirn con poder! Y es esta autoridad la que
da la energa que permitir poner a andar a todo vapor el plan y el equipo del
proyecto.
149
150

Aumente el poder: tanto el suyo como

el de los dems
1. Gran parte del poder real que tienen los gerentes de

proyecto y lderes de contingentes de trabajo proviene
del poder personal derivado de tres fuentes: poder de
referencia, de experto y de relaciones.
2. Cuando los lideres comparten el poder con los
miembros del equipo, puede lograrse un mayor nivel
de compromiso y participacin.
3. La gente busca en sus lderes cuatro caractersticas
personales: honestidad, competencia, visin y capa-
cidad para ser fuente de inspiracin.

Regla nmero diez
Atrvase a acercarse con

creatividad a los
problemas
10
Regla nmero nueve
Atrvase a acercarse con

creatividad a los
problemas
Aquellos que deseen que todo salga bien desde el

comienzo, nunca se arriesgarn a innovar.
El ltimo escollo que hay que superar para dirigir un proyecto y llevarlo con
xito hasta el final es asumir los riesgos. Cuando no se tiene la oportunidad de
ser innovador y osado no hay carreras por ganar, an menos habr proyectos
que se terminen con calidad, dentro del tiempo preciso o dentro del presupuesto
asignado, y sern muy pocas las recomendaciones formuladas por un con-
tingente de trabajo que se tengan en cuenta. Los riesgos alumbran la creatividad.
No existe una va rpida para llegar al futuro. Toda organizacin que quiera
ser competitiva en el mercado turbulento de estos tiempos debe introducir in-
novaciones. Es esencial que las organizaciones premien a quienes asumen y
153
alientan la creatividad. A menudo los equipos de proyectos y los contingentes

de trabajo se montan con el nico propsito de impulsar cambios democrticos
en los procesos y en los productos.
Es posible ejercer influencia sobre la creatividad. Usted puede influir en
muchos de los factores que han sido identificados como facilitadores, o como
obstculos del comportamiento creativo. Desde el punto de vista de la or-
ganizacin, el comportamiento innovador no es un simple problema de se-
leccin, entrenamiento o buena suerte.
El tema de la creatividad y la innovacin puede mirarse tanto desde la pers-
pectiva de la organizacin como desde la perspectiva de los integrantes de su
equipo. No obstante, resulta til explorar primero cules son los factores que
impiden que las personas enfrenten los problemas con creatividad y cmo
usted podra ejercer control sobre esos factores.
Escollos para la creatividad
El comportamiento creativo es la expresin de la capacidad creadora. Una de

las razones que explican la ausencia de un comportamiento creativo podra
ser la inhibicin que experimentan las personas del equipo del proyecto o
contingente de trabajo para expresar sus talentos. La ansiedad, el temor de ser
evaluados, las posiciones defensivas y las inhibiciones culturales son todos
escollos para el desarrollo del potencial creativo. Las prcticas gerenciales y
las polticas organizacionales que fomentan reacciones tan negativas ocultan
la expresin del talento creativo.
Las organizaciones que hacen nfasis en las consecuencias de los errores
en lugar de recompensar los xitos tienden a inhibir la expresin de las ideas
nuevas. Por el contrario, un clima que apoye el asumir los riesgos nos recuerda
la actitud de Thomas Edison: "Equivoqu mi camino al xito". Paul Cook, di-
rector de la Corporacin Raychem, una empresa altamente innovadora lo ex-
presa as: "Lo que ms me satisface es el flujo continuo de nuevas ideas".
La inestabilidad organizacional tambin puede inhibir las expresiones crea-
tivas. Las organizaciones sin estabilidad resultan impredecibles a los ojos de
sus miembros y engendran inseguridad y ansiedad. Pero no tratar de lograr la
estabilidad exagerando la formalizacin de las reglas, polticas, relaciones y
procedimientos. Un alto grado de formalismo interfiere las comunicaciones
entre unidades y desestimula la experimentacin o bsqueda de nuevas al-
ternativas o mtodos. La centralizacin restringe el libre intercambio de in-
formacin y retrasa las comunicaciones. Estas demoras apagan el entusiasmo,
incrementan los tiempos de respuesta y aumentan la probabilidad de que se
pierda o distorsione la informacin. Las primeras manifestaciones de crea-
tividad e innovacin pueden verse inhibidas por una estructura organizacional
ATRVASEAACERCARSE CON CREATIVIDADALOS PROBLEMAS
altamente centralizada.
Finalmente, para lograr un comportamiento creativo, d tiempo a la reflexin
y experimentacin en el transcurso del proyecto. Asuma una actitud de "no se
limite simplemente a hacer cosas, sintese un rato". Un proceso creativo con-
sume tiempo; cunto? No se sabe. Cuando la creatividad es vista como una
actividad no programada se vuelve realidad la expresin "el trabajo progra-
mado descarta el no programado". En estas circunstancias son muy pocas las
probabilidades de que los participantes en un proyecto inviertan tiempo para
hacer esfuerzos creativos. La compaa 3M, altamente innovadora, se cuida
de esto institucionalizando un proceso de "contrabando". La empresa espera
que todos los ingenieros y cientficos dediquen el 15% de su tiempo a trabajar
en actividades no programadas. El programa IDEA de la Texas Instruments
tiene unos fondos de "semilla en el semillero" para financiar proyectos de
probabilidad remota. Estos proyectos no necesitan aprobacin de la alta ge-
rencia.
No se limite simplemente a hacer cosas,

sintese un rato
Cmo propiciar la creatividad y la innovacin
Los estudios sealan a los refuerzos, metas, fechas lmites (como los mojones),
esfuerzos prolongados y la libertad como los elementos que facilitan la crea-
tividad. Pueden desarrollarse y mantener niveles ms altos de innovacin,
promoviendo polticas y prcticas que estimulen la creatividad individual.
Exploremos estas ideas con mas detalle.
El comportamiento creativo, como cualquier otro tipo de comportamiento,
est influido por sus resultados. Cuando usted ignora o sanciona el asumir
riesgos o cuando los esfuerzos creativos son sofocados, amenazados, ridi-
culizados o robados, las energas creativas tienden a disminuir. Con entre-
namiento y refuerzo puede resucitarse el talento creativo, aun si ste ha per-
manecido latente. A menudo, lo que hay que hacer es dejarlo salir de la botella.
A veces la gente considera la creatividad, lo mismo que la virtud, como su
propia recompensa. Ciertamente, las recompensas intrnsecas de satisfaccin
y sentimiento de logro que acompaan el anlisis o esfuerzo creativo son po-
derosas. Aun as, los individuos creativos, desde los cientficos hasta los bebs
que apenas empiezan a caminar, responden tambin a los refuerzos extrnsecos.
155
Los individuos creativos necesitan y responden al conocimiento, las ala-

banzas y las recompensas. Piense, por ejemplo, en que hay muy pocas novelas
y aun menos artculos cientficos (si es que lo hay) publicados annimamente;
los compositores reclaman derechos de autor para su msica, los pintores fir-
man sus obras. Dentro de la cubierta del computador Macintosh de Apple es-
tn las firmas de todo el equipo de diseadores.
Los resultados de la creatividad casi nunca

son annimos
Gran parte de la pintura, escultura y msica que hay en el mundo ha sido

producida por encargo, lo mismo que la mayor parte de las innovaciones co-
merciales. Lo que se hace por comisin no solo provee incentivos monetarios,
sino que tambin facilita la innovacin por el hecho de que tiene pautas en
cuanto a lo que se espera que sea el producto y el tiempo en el que debe entre-
garse. A partir de la meta del presidente Kennedy, de poner un hombre en la
Luna en 1970, se incrementaron los esfuerzos masivos en la innovacin tec-
nolgica. Mozart termin una de las operas ms importantes trabajando en
ella durante toda la noche anterior a su estreno. En muchos campos, las pre-
siones de tiempo pueden ser exageradas y productivas. Se ha dicho que los
creativos de las empresas de publicidad trabajan mejor "contra el tiempo".
Las fechas lmites y la creatividad no necesariamente entran en conflicto.
Es claro que la imposicin de fechas lmites muy estrechas pueden llegar a
ser demasiado severas y forzar a aceptar la primera respuesta creativa. Abunda
la evidencia de los esfuerzos conscientes para evitar la inmediata aceptacin
de las "primeras" soluciones pueden mejorar los esfuerzos creativos. En varios
estudios los grupos trabajaron sobre problemas hasta llegar a una solucin.
Se les dieron entonces instrucciones para que dejaran esa solucin de lado y
encontraran una segunda. Invariablemente sta fue mejor que la primera, que
era ms convencional.
Los individuos deben ser libres para crear. Sin embargo, la libertad y la au-
tonoma pueden interpretarse de muy diversas maneras. Es importante sentirse
libre de hacer el ridculo y de experimentar temor, as como lo es tener la o-
portunidad y el tiempo para comprometerse en la preparacin, incubacin,
reflexin, y dems elementos del proceso creativo. Sin embargo, la libertad y
la autonoma no necesariamente significan abandonar las pautas o las res-
tricciones. Contrario a las creencias populares, los individuos creativos pueden
vivir dentro de los lmites de sus presupuestos. En un informe se hizo un an-
lisis sobre 567 innovaciones tcnicas en productos o procesos producidas en

121 compaas de cinco industrias manufactureras. Ms de las dos terceras
partes costaron menos de US$100.000; solo el 2% cost ms de US$1.000.000.
Los individuos que tienen completa libertad rara vez alcanzan la ruta; entre el
personal tcnico, las metas, los presupuestos, y los lineamientos guas, gene-
ralmente el proceso creativo se facilita, ms que entorpecerse. En este caso, la
libertad se concentra en la bsqueda de que la asignacin tenga relacin con
las metas organizacionales.
Como cualquier comportamiento deseado, la creatividad debe identificarse,
alentarse activamente, reconocerse, recompensarse y utilizarse. Su reto como
lder es ser sensible hacia la manera de proveer ayudas, metas y fechas lmites,
prolongar los esfuerzos y medir la libertad y autonoma para alentar la creati-
vidad. Habra podido construirse el arca a tiempo o alistar a los animales por
parejas si No hubiera querido aprobar todas las decisiones que deban to-
marse? La claridad en la meta libera la energa de las personas para dedicarse
con entusiasmo a sus tareas.
Las restricciones de tiempo y la creatividad

no necesariamente se contraponen
Los proyectos que son claros en cuanto a sus objetivos operacionales tienden
a ofrecer metas y fechas lmites que propician la creatividad y la innovacin.
Se confirma la mxima que dice que "la necesidad es la madre de la inventiva".
Es raro que las personas que trabajen en un proyecto encuentren soluciones
innovadoras y creativas cuando no saben qu se necesita. Las firmas exitosas
de alta tecnologa estimulan a sus ingenieros de desarrollo de nuevos productos
a que "salgan al terreno". Si no se hace as, se corre el riesgo de que no se les
comunique adecuadamente la identificacin de una determinada oportunidad
de mercadeo.
Asimismo, cuando usted apoya el equipo del proyecto y tolera los riesgos
(y aun las faltas) puede propiciar un clima rico en creatividad e innovacin.
Los estudios de gerentes que han logrado resultados extraordinarios en sus
organizaciones muestran que la gente debe estar dispuesta a desafiar el proceso:
"Quienes quieren que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarn
a ser innovadores".
Dada la incertidumbre que acompaa el comportamiento creativo se re-
quiere respaldo y una comunicacin interpersonal constante. El intercambio
abierto de informacin y la exposicin de nuevas ideas promueven los
157
esfuerzos creativos. El undcimo mandamiento de la compaa 3M es "no

mataris la idea de un nuevo producto". Un excelente ejemplo de esto es un
producto Post-it MR, los papelitos de notas que hoy parecen indispensables
para todo el mundo. La reaccin inicial frente a ese producto fue: "Es una ton-
tera". Los resultados de las encuestas fueron negativos. Pero durante aos el
personal de 3M sigui trabajando la idea hasta que empez a ganar aceptacin
y naci un producto sin el cual pocos de nosotros podemos vivir.
Tambin es evidente que tanto la flexibilidad como la complejidad en el di-
seo organizacional mejoran el proceso creativo. La flexibilidad permite a la
organizacin adoptar formas nuevas de hacer las cosas. La complejidad pro-
mueve la especializacin y la autonoma. Esto quiere decir que los equipos de
proyectos y contingentes de trabajo deben conformarse con personas de or-
genes distintos y que vienen de diversas reas de especialidad. Esta diversidad
estimula la productividad creativa al dar oportunidad a las personas de producir
nuevas combinaciones y asociaciones de ideas.
Cmo desarrollar mejores ideas
Cualquiera tiene potencial para ser creativo! Recuerde esto cuando el pro-
yecto se detenga, o se pierda la armona o, cuando para solucionar un problema,
se requiera una idea oportuna e innovadora. Es posible inhibir o facilitar las
expresiones creativas.
Hay que estar en guardia contra el sinnmero de "observaciones destruc-
tivas" que afloran y tienden a ahogar las energias creativas ya que resultan il-
gicas cuando se las lleva hasta sus conclusiones lgicas. Como cualquier nueva
siembra, las ideas necesitan espacio, nutricin y cuidado hasta cuando puedan
sostenerse por si solas. Las "observaciones destructivas" aplastan prematu-
ramente estas ideas. Asi, frente a una observacin destructiva como: "Si esto
no estaba en el presupuesto!", usted podra responder: "Por supuesto que no;
no tenamos esta idea cuando se propuso el presupuesto", o, "quiere decir
que esta organizacin no esta dispuesta a respaldar las ideas nuevas?" De ma-
nera similar, cuando los pesimistas exclaman "eso ya lo hemos intentado an-
tes!", explqueles que "ahora es diferente, por las siguientes razones:"
Cualquiera tiene potencial para ser creativo

Podran desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que incrementen

su capacidad y la de los dems en las cuatro reas siguientes:
1. Sensibilidad ante los problemas

2. Fluidez de las ideas
3. Originalidad
4. Flexibilidad
1.La sensibilidad ante los problemas es la capacidad para reconocer la existencia

de un problema, para cortar con los malentendidos, con la falta de evidencia,
con las concepciones errneas y con otros obstculos que ocultan la per-
cepcin del verdadero problema. Para poder identificar los problemas, y
no nicamente resolverlos, es necesario que usted desarrolle seales de a-
larma o que identifique las potenciales banderas rojas que durante el ciclo
de vida del proyecto lo prevengan de los posibles virajes bruscos o de caer
en un precipicio. Adems, no imagine restricciones que realmente no existen.
A medida que la informacin cambia y que pasa el tiempo es igualmente
importante revaluar con frecuencia los supuestos.
La razn ms frecuente de la insensibilidad ante los problemas es que les
ponemos limitaciones imaginarias. El famoso acertijo de nueve puntos en
la figura 10.1 ilustra esta situacin. Consiste en que usted trace cuatro lneas
rectas que pasen por los nueve puntos sin levantar el lpiz y sin pasar por el
mismo trazo dos veces. Tambin puede hacerse con slo tres, dos y aun
con una sola lnea! Intntelo una o dos veces.
Lo que impide a mucha gente resolver el acertijo de inmediato es un obs-
tculo o limite inexistente-por lo menos desde el punto de vista del problema-
que nosotros le colocamos. Desarrollar mejores ideas a menudo requiere e-
valuar supuestos, ir ms all de la experiencia y posiblemente violar las
normas. En las organizaciones altamente innovadoras, las personas estn
dispuestas a creer que "es mas divertido ser pirata que unirse a la Armada!".
2. La fluidez de las ideas es la capacidad para generar muchas soluciones al-
ternativas a un problema determinado y en un momento dado. Es la ley de
los grandes nmeros de la teora estadstica, aplicada a la solucin de pro-
blemas. En otras palabras, cuantas ms ideas tenga, mayor ser la proba-
bilidad de tener buenas ideas. Se le pregunto a Robert Swerington, antiguo
director ejecutivo en AMACO: "Por qu su compaa es mucho ms exitosa
que sus competidores en la perforacin de pozos en los que se encuentra
petrleo?" y su respuesta fue "Porque perforamos mas pozos!"
159
Figura 10.1 Ejemplo de un problema de

insensibilidad
En el sentido clsico de los torrentes de ideas, hay que hacer una diferencia
entre generar ideas y evaluarlas, la evaluacin prematura interrumpe la ge-
neracin de ideas. Ms an, los estudiosos del proceso de innovacin han de-
mostrado muy persuasivamente que muy pocas ideas tienen el xito comercial
inmediato (sean conceptos, procesos o productos). La iluminacin nocturna
para los estadios deportivos al aire libre estar originalmente muy lejos de te-
ner relacin con la creacin de la iluminacin iridiscente utilizada por los bu-
ques en altamar, al igual que la intencin original de los que inventaron los
brassieres desechables no era un comienzo hacer mscaras permeables para
los mineros del carbn. Obviamente, No pidi que le dieran todas las alter-
nativas posibles para averiguar el sexo de los puercoespines antes de tratar de
saberlo levantndolos.
3.La originalidad puede verse desde diferentes puntos de vista. En la prctica
diaria de resolver problemas no se requiere novedad total o completa ori-
ginalidad. La originalidad requerida tiene que ver con encontrar nuevas
formas de cambiar las condiciones existentes, nuevas formas para adaptar
las ideas que ya existen a las nuevas condiciones o una nueva modificacin
de algo para que se ajuste a una condicin existente. Entre las condiciones
que impiden la originalidad estn los estereotipos, la saturacin y no usar

toda la informacin que nos llega por los sentidos.
Hasta cierto punto la dificultad que algunas personas tienen para resolver
el acertijo de los nueve puntos son los estereotipos. Vemos un cuadrado
donde no es necesario que lo haya. Nuestra tendencia a ver lo que queremos
ver limita nuestra imaginacin. Como quizs ya lo haya observado, resolver
el acertijo de los nueve puntos implica salirse de los lmites autoimpuestos,
tal como se muestra en la figura 10.2.
Otro factor que limita nuestra originalidad se llama saturacin. Cuanto
ms familiarizados estemos con una situacin (persona, problema) ms di-
fcil es verlo en otro contexto. Tenemos la tendencia a mirar todos los pro-
blemas con los mismos ojos o a verlos a travs de un mismo filtro (el de la
ingeniera, el de la contabilidad o el de las relaciones pblicas). Observe
por ejemplo los nmeros de la figura 10.3 y trate de determinar su secuencia
lgica.
Difcil? Como lo ven ah, la gran mayora de las personas piensa que este
problema es un problema de "nmeros" o matemtico. Su solucin numrica
no es fcil (si es que la hay)! Pero si usted escribe el nombre (por ejemplo, 11
Figura 10.2 Salirse de los lmites soluciona el problema de

los nueve puntos
161

18, 11, 15, 14, 30, 12, 20
Cul es la lgica que existe detrs de esta

secuencia particular de nmeros?
se convierte en once), la solucin se hace evidente de inmediato. Ensyelo.

A menudo enfrentamos los problemas desde un punto de vista muy par-
ticular, con un estereotipo, lo cual limita nuestra capacidad creativa en la so-
lucin de problemas. Esto tambin encasilla a la gente y a los departamentos
y limita su contribucin potencial, como aquello de que "los ingenieros no
pueden hablar con los clientes", "los vendedores estn ms interesados en los
clientes que en su compaa" o "el departamento de contabilidad siempre di-
ce que no".
Tambin se enriquece la capacidad para resolver problemas cuando se utiliza
la informacin que se recibe a travs de todos los sentidos (que estn claramente
interconectados). El sentido de la vista parece ser especialmente importante.
Friederich Kekule descubri el anillo de benceno en un sueo, despus de ha-
ber pensado mucho en estado consciente sobre la enigmtica estructura. Un
fascinante libro para nios lleva por ttulo Put your Mother on the Celing; los
nios visualizan esto fcil y naturalmente y es esa misma capacidad la que
permite a un arquitecto imaginar cmo se ver un edificio cuando ya est ter-
minado (y cmo se sentir la gente cuando se pasee por su vestbulo); a un
programador escribir programas sencillos para computador; al especialista
de personal disear estrategias de reclutamiento que sean estimulantes o a

No a preparar un arca para el gran Diluvio.
4. La flexibilidad es la disposicin que se tenga para considerar una amplia
gama de alternativas al enfrentar un problema (por ejemplo, los intereses de
todas las partes implicadas). En lugar de concentrarse en una idea, tcnica o
punto de vista particular, usted debera empezar por recordar que si una solucin
no funciona, el problema podr enfrentarse desde un ngulo distinto. Oca-
sionalmente el escepticismo sobre lo obvio resulta saludable. Como se anot
anteriormente, la primera solucin que da un grupo a un problema gene-
ralmente no es tan acertada como la segunda. Quizs haya que presionar al e-
quipo del proyecto o contingente de trabajo para que busque una segunda so-
lucin o para que vayan ms all de la solucin inicial.
La flexibilidad se asemeja a la fluidez en las ideas por cuanto exige que un
problema se vea y se entienda de diferentes maneras. Cul es el punto de vis-
ta del cliente? Cmo podrn percibir este problema en la oficina de presu-
puestos? En el departamento de produccin? En la sala de juntas de la cor-
poracin? En las revistas especializadas?
Considere el caso del ingeniero de proyectos que fue llamado ante la oficina
de la administradora del edificio. La administradora le dijo que haba recibido
muchas quejas relacionadas con la lentitud de los ascensores y quera que el
ingeniero resolviera el problema. Si usted fuera el ingeniero, que hara?
Al cabo de la semana el ingeniero le dijo que tena una solucin. La admi-
nistradora se mostro encantada pues esperaba or sugerencias sobre cmo au-
mentar la velocidad de los ascensores, sobre hidrulica, sobre un algoritmo
que organiza la subida y la bajada de los ascensores durante las horas de m-
ximo transito, o algo as. En lugar de eso el ingeniero propuso instalar espejos
en cada piso cerca a los ascensores. Segn dijo, si mantenan ocupada a la
gente revisando su apariencia personal, tendran menos tiempo para notar la
demora!
Para la administradora el problema era de velocidad pero para el ingeniero
era un problema de saber cmo manejar la flexibilidad. Opt por manejar la
impaciencia de la gente en lugar de acelerar los ascensores. A menudo, no mi-
rar los problemas desde diferentes (mltiples) perspectivas, limita el potencial
creativo.
Sin recompensar la toma de riesgos y alentar la creatividad es difcil imaginar
cmo habra podido No tener xito en la construccin, lanzamiento y nave-
gacin del arca. Se requiere mucho ingenio para ganar una carrera. Los pro-
yectos ms estimulantes y que brindan las mayores satisfacciones son como
subirse a la montaa rusa: nunca se sabe dnde van a estar los vacios, los giros
y las volteretas pero se disfruta el desafo y uno se siente confiado en que po-
163
dr mantenerse ah sentado hasta el final. Como la tortuga, los gerentes

de proyecto y los lderes de contingentes de trabajo de mayor xito solo
se dan cuenta de que han progresado considerablemente cuando sacan
el cuello de su caparazn.
Para hacer progresos significativos hay que

sacar el cuello de su caparazn

Atrvase a acercarse con creatividad

a los problemas
1. Contrario a lo que mucha gente cree, es posible ense-

ar creatividad a las personas.
2. Antes de que las personas puedan permitirse ser crea-
tivas, su trabajo es eliminar los obstculos poten-
ciales para la toma de riesgos.
3. Las metas y las fechas lmite pueden ayudar a esti-
mular la creatividad.
4. Cuatro estrategias para alentar la creatividad son la
sensibilidad, la fluidez de las ideas, la originalidad y
una mayor flexibilidad.
165
Camino a la meta
final
Bueno, ah tiene diez reglas para llevar a su equipo de proyecto o con-

tingente de trabajo por el camino del xito. Ceirse a las primeras cuatro
reglas permitir desarrollar un plan sensato. Un plan que es a la vez s-
lido y suficientemente flexible como para manejar los problemas ines-
perados pero inevitables. Ser un plan con el que los miembros de su e-
quipo puedan comprometerse. Su proyecto permitir recorrer todo el
trayecto hasta la meta final.
Las ltimas seis reglas estn diseadas para ayudarle a manejar el

plan del proyecto desde el comienzo hasta el final. Le permitirn enfrentar
los problemas antes que de que stos se vuelvan tan graves que lo saquen
del proyecto. Se reducirn al mnimo los inconvenientes inesperados y
su equipo los manejar con mayor eficiencia. Ver claras las oportu-
nidades para avanzar, y las aprovechar, puesto que estar preparado y
altamente motivado para volver a casa lleno de xito.
La clave para ir rpido es empezar despacio. Tmese el tiempo ne-

cesario para construir un plan solido. Recuerde que para cada uno de
sus proyectos y contingentes de trabajo debe determinar:
Las metas del proyecto

Los objetivos del proyecto
Los puntos de control para supervisar el progreso
167
Las actividades que deben completarse

Las relaciones entre las actividades
Los estimativos de tiempo para las actividades
El programa de trabajo para el proyecto
Desarrolle y fortalezca su capacidad como director para que el proyecto y

el desempeo del contingente de trabajo vayan sobre ruedas. Esto se facilita
cuando usted:
Desarrolla la capacidad de las personas y en equipo

Refuerza el compromiso y el entusiasmo de las personas
Informa a aquellos que estn relacionados con el proyecto
Anima a las personas, estableciendo acuerdos
Aumenta su poder y el de los dems
Se atreve a enfrentar los problemas con creatividad
Estas son las diez reglas aplicadas por los lideres exitosos de equipos de
proyecto y contingentes de trabajo. Ahora que ya las conoce y sabe cmo
aplicarlas, lo nico que falta es empezar a hacerlo.
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Albert Shapero, Managing Professional People: Understanding Creative

Performance. New York: Free Press, 1985
ndice analtico
Accin directa 134 lograr que la gente se

Actividades del proyecto 55 comprometa y entusiasme 101,
Ampliar las reas de acuerdo 131 103
Apoyo de la meta del proyecto 46 lograr que su mensaje llegue a los
Asumir los riesgos 153 dems 112
Aumentar el poder 139 poner al da los proyectos 77
el poder de las personas del propiciar la creatividad 155
equipo 139, 140 propiciar la innovacin 155
se distribuye el poder 141
trabajar con diagramas de flujo
Barreras para desarrollar un efectivo 74, 75
flujo de informacin 111 trabajar con grficos de barras 74,
Blanchard Ken 33 77, 78
Componentes del diagrama de flujo
72
Capacitacin de las personas 84 Comprensin del comportamiento
Caractersticas de los lderes 147, 148 87
del trabajo orientado al proyecto Compromiso alrededor de la meta de
21 un proyecto 98
Cmo convertirse en un efectivo lder Concentrarse en los problemas, no en
de proyectos 21 las personas 132
desarrollar el entusiasmo 100 Conformacin de un equipo 90
desarrollar mejores ideas 158 Concete a ti mismo 84
establecer acuerdos 130 Contingente de trabajo 19, 20
hacerse un mejor receptor 116 CPM (Mtodo de la ruta crtica) 72
173
Creacin de posibilidades desafiantes Estimativos de tiempo, costos y

101 recursos 60, 62
Crear compromiso 98 Estructura de divisin del trabajo 42
Creatividad 153, 154, 155, 156, 157 Etapa de insatisfaccin 91
la productividad 92
la resolucin 91
Dar ms poder a su personal 102 orientacin 91
Definicin de los puntos de control/ terminacin 92
actividades 55 Etapa final del proyecto 129
Desarrollo y empleo del poder de las Eventos 54, 55
relaciones 143
de referencia 143 Fase formativa de planeacin 128
experto 144 Fase principal del proyecto 129
Descomposicin de los objetivos Fase temprana de programacin 128
57,58 Flexibilidad del proceso creativo 158
Determinacin de las relaciones Fluidez de las ideas 159
59, 60 Fuentes de conflicto en los proyectos
Diagramas de flujo 72, 74, 75 126
Diferencia de las personas 88, 90 Fuentes de poder 140
Digital Equipment Corporation 20
Grficos de barras 68, 72, 78
Ecuacin para estimar tiempos Grficos de Gantt 68
(costos) 62 Guas para el empleo efectivo del
El establecimiento de metas exige poder 142
dilogo 31
El proyecto del arca de No 55 Hacer visibles las realizaciones del
Empleo del poder de coercin 147 equipo 102
la legitimidad 145
retribucin 146 Ir hacia una bancarrota bien adminis-
Enfoque demasiado estrecho de los trada 29
proyectos 45 Informar a las personas del equipo
Equipo de proyecto 19, 20 109
Escollos para la creatividad 154
Establecimiento de metas para un Johnsonville Foods 20
proyecto 30
Establecimiento de puntos de control La conformacin de un equipo 90
53,55 Las nueve tcnicas 134
Estimativos con relacin al tiempo 61 Leadership in Organizations 146
Estimativos de costos 61 Lder de proyectos 21
Estimativos de tiempo23, 56, 57, 60, Lmites de tiempo 21
61,62,64
NDICE ANALTICO
Lo que la gente espera de sus lderes

147 Recoger informacin 132
Redundancia 61, 62
Manejo de conflictos durante el ciclo Reforzar el compromiso con el pro-
de vida del proyecto 128 yecto 97
Marco de tiempo (costo) 34 Relaciones entre las actividades 59
Meta consensual 33 Representar grficamente el proyecto
especifica 32 67
inteligente 32 Requisitos de los recursos 60
medible 32 Resea sobre programas de
realista 34 computacin 78
Metas en funcin de las necesidades Responsabilidad del proyecto 47, 48
del usuario 30, 31 sin suficiente autoridad 47
Mojones 54
Motivacin del proyecto 57 Sensibilidad ante los problemas 159
Motivacin personal 87, 88 Sentido de orientacin con visin en
Motorola 20 los lderes 148, 149
Sistemas de retribucin que resultan
Negociadores exitosos 133 perjudiciales 45
Negociar las diferencias 135 Supervisin del progreso del proyecto
Normas de calidad 21 57
Supervisin y motivacin 57
Objetivos del proyecto 42
Originalidad 160 Tcnicas de la negociacin 134
The One Minute Manager 33
Partes de los grficos de barras 68 Tom Peters 19
PERT 72 Trabajar para establecer un terreno
Poder de coercin 140 comn 131
experto 141
la relacin 141 Uso de diagramas de flujo, 72, 74
legitimidad 141 Uso de la organizacin informal 48
referencia 141
retribucin 140 Ventaja competitiva 19
Problemas en el establecimiento de del diagrama de flujo 72
objetivos 44 Visibilidad de las realizaciones 102
Proceso de establecer metas Visin compartida 98, 101
30
Procter & Gamble 20 Xerox 20
Propiciar soluciones alternativas 135
Young John 27
Quad Graphics 20 Yukl Gary 146
175

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GERENCIADE PROYECTOS

Cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo

DERECHOS RESERVADOS. Copyright 1993, por McGraw- Hill Interamericana, S.A.

Traducido de la edicin revisada de

Editora: Luz M. Rodrguez A.

Impreso en Colombia Printed in Colombia

Se imprimieron 3.630 ejemplares en el mes de junio de 1993.

El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes

1 Regla numero uno: Fije una meta clara 27

2 Regla numero dos: Precise los objetivos 41

3 Regla numero tres: Establezca puntos de control, actividades,

El proyecto del arca de No 55

4 Regla nmero cuatro: Ilustre grficamente el programa

5 Regla nmero cinco: Capacite a las personas, individualmente y

6 Regla nmero seis: refuerce el compromiso y el entusiasmo

7 Regla nmero siete: Informe a las personas relacionadas

8 Regla nmero ocho: Estimule al personal estableciendo

Fuentes de conflictos en los proyectos 126

9 Regla nmero nueve: Aumente el poder: tanto el suyo

Regla nmero diez: Atrvase a acercarse con creatividad

Camino a la meta final 167

W Alan Randolph es director de departamento y profesor de gerencia en la

Barry Z. Posner es profesor de gerencia y decano asociado en la Escuela Lea-

Cheryl Breetwor John Donnelly

Stephen Carter John Harrison

Kim Dativeaux Randy Lamkin

Ronald Luman Mark Tager

Robert Phillips Charles White

Victor Robinson Steve Willard

Jeff Samet Linda Wilshusen

George W. Summerson, Jr.

Tambin queremos agradecer a Kenn Blanchard, Pat Zigarmi y Brea Zigarmi

Si su respuesta ha sido afirmativa para muchas de estas inquietudes, acaba

W. Alan Randolph Barry Z. Posner

Los lderes del maana harn una gerencia horizontal

Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras

nuestras energas en hacer innovaciones y, a la par que mantenemos las ms

Hoy ms que nunca los gerentes

La direccin exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo

1. Un enfoque nico, de una sola vez.

Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo,

problemas menores durante su ejecucin, lo que facilita "acelerar ms tarde".

Los lderes de proyecto efectivos

Los lderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean su

Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

1. Fije una meta clara.

Fije una meta

Fije una meta clara

Fijar metas requiere mucho tiempo y energa, pero sin

Arm alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1.000 piezas para armarlo:

Figura 1.2 Resultados de la prctica de una arquera

los resultados. Se habrn desperdiciado tiempo y energa. La arquera habr

Sin una meta clara, usted puede ir hacia

Establecimiento de metas para un proyecto

Muchos gerentes, as como los ejecutivos que se desempean en las posiciones

Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted est tratando de desarrollar

El establecimiento de metas exige dilogo

Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final par-

Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.

Pero, para qu producto, para cundo, a qu costo? Para hacer ms espec-

Enuncindola de esta manera, queda mucho ms claro qu es lo que necesi-

necesitan trabajar en actividades medibles, as la medicin resulte imprecisa.

Toda meta puede medirse: simplemente,