Universidad de Guayaquil

Facultad de Ciencias
presAdministrativas

ADMINISTRACIN FINANCIERA

PRONSTICOS PARA LA PLANEACIN

FINANCIERA

DOCENTE:
ING. JORGE CHABUSA VARGAS, MBA

CURSO:
6-8 ING. COMERCIAL

FEBRERO 2017
 2

CONTENIDO
1. IMPORTANCIA DE LOS PRONSTICOS.............................................................................. 3
QU ES UN PRONSTICO? ....................................................................................................... 3
ELABORACIN DEL PRONSTICO ......................................................................................... 3
2. ENFOQUE DE LOS PRONSTICOS ..................................................................................... 11
3. PLANEACIN FINANCIERA ................................................................................................. 12
PLANES FINANCIEROS A LARGO PLAZO (ESTRATGICOS)......................................... 13
PLANES FINANCIEROS DE CORTO PLAZO (OPERATIVOS) ........................................... 13
ELEMENTOS DE LA PLANEACIN FINANCIERA .............................................................. 13
TCNICAS, MTODOS Y HERRAMIENTAS FINANCIERAS ............................................. 14
4. PRESUPUESTO ......................................................................................................................... 16
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS .................................................................................... 16
5. PRESUPUESTO BASE CERO Y EL PRESUPUESTO MAESTRO .................................... 17
PRESUPUESTO BASE CERO ..................................................................................................... 17
CASO PRACTICO DE PRESUPUESTO BASE CERO ............................................................. 17
PRESUPUESTO MAESTRO ........................................................................................................ 20
BENEFICIOS DEL PRESUPUESTO MAESTRO.................................................................. 20
LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO MAESTRO ............................................................ 20
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO ............................................................ 20
REAS DE APLICACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO ........................................... 21
CASO PRCTICO (EMPRESA INDUSTRIAL FERREALFA, C.A.) ..................................... 22
BIBLIOGRAFA................................................................................................................................. 23
 3

1. IMPORTANCIA DE LOS PRONSTICOS

QU ES UN PRONSTICO?

Un pronstico es una herramienta que proporciona un estimado cuantitativo o un conjunto

de estimados acerca de la probabilidad de eventos futuros que se elaboran en base en la

informacin de inters en su dimensin pasada y actual; dicha informacin se encuentra

expresada en la forma de un modelo y existen mltiples formas de estos expresadas a travs

de tcnicas de pronsticos.

Los pronsticos son importantes porque permite al gerente financiero analizar los efectos

de diferentes polticas de decisin sobre la condicin financiera y el desempeo futuro de la

empresa.

ELABORACIN DEL PRONSTICO

Se debe seguir un proceso lgico para llevarlo a cabo el pronstico; tal proceso consta de

los siguientes pasos (HANKE & WICHERN DEAN, 2006):

1) Formular el problema.

2) Recolectar los datos.

3) Manipular y limpiar los datos.

4) Construir y evaluar el modelo3.

5) Aplicar el modelo.

6) Evaluar el pronstico.

El proceso del pronstico y sus resultados deben presentarse de forma eficaz, a fin de que

sean utilizados en el proceso de toma de decisiones en la organizacin, justificando siempre

los resultados en base a un costo-beneficio.

 4

ELABORAR PLANES ESTRATGICOS

Para hablar de planes estratgicos, definiremos primero que es Plan y Estrategia:

El Plan

Se denomina plan a la toma anticipada de decisiones que permite prever, organizar,

coordinar y controlar situaciones, acciones y resultados. Haciendo un recorrido por

definiciones de diversos autores, nos encontramos con atributos comunes que nos acercan en

mayor medida a la idea de plan. Estas caractersticas son: la reflexin previa y concomitante

con la accin; la seleccin y ponderacin racional de objetivos y medios que permiten reducir

el azar; acciones y decisiones presentes referidas a resultados futuros; previsin, promocin y

estructuracin de acciones tendientes a arribar a las metas deseadas; apuesta; intencin de

modificar voluntariamente los acontecimientos y adaptabilidad a los cambios del contexto.

La Estrategia

La estrategia se define como un estilo y un mtodo de pensamiento referido a la accin, de

carcter consciente, adaptativo y condicional. Este tipo de razonamiento se caracteriza por la

reflexin y ponderacin de las fuerzas puestas en juego en un escenario determinado, el

clculo y la previsin (por medio de hiptesis) del comportamiento del otro frente al

propio, la seleccin de los medios idneos y la combinacin sincronizada y convergente de

los dispositivos que permitan alcanzar los resultados esperados.

Planes Estratgicos

El plan estratgico no consiste en la mayor o menor destreza que se posea para manipular

variables econmicas sino en la capacidad para acumular y direccionar fuerzas para el

cumplimiento del objetivo superando el plan de los dems contendientes.

 5

La existencia de esta relacin entre fuerzas divergentes reduce la certeza e incrementa el

azar y la incertidumbre del clculo estratgico y obliga a un clculo interactivo permanente

para conocer los avances, retrocesos y desplazamientos producidos por la friccin de la

propia y las dems intencionalidades en el marco de la situacin.

El planeamiento estratgico es entonces un proceso continuo de adaptacin de la

aplicacin de la energa social a los cambios situacionales esforzndose por sostener la

direccionalidad en la borrosidad de las circunstancias que se presentan en la trayectoria

trazada hacia los objetivos propuestos.

Objetivos del plan estratgico

Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin.

Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y

resultados)

Plan Estratgico Por qu lo hacemos?

Para afirmar la organizacin: Fomentar la vinculacin entre los rganos de decisin

(E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.

Para descubrir lo mejor de la organizacin: El objetivo es hacer participar a las personas

en la valoracin de las cosas que hacemos mejor, ayudndonos a identificar los problemas

y oportunidades.

Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el da a da de nuestra

empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver ms all de maana. Este proceso nos

va a obligar a hacer una pausa necesaria para que nos examinemos como

organizacin y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

 6

Redactar el plan estratgico

La redaccin del plan estratgico debe encargarse a una persona o a un grupo muy

reducido, que recoja la informacin generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.

1. Presentacin

2. Delimitacin de prioridades estratgicas, definicin de escenario, estructura de objetivos

3. Introduccin

4. Misin y Visin

5. Anlisis de la situacin actual

6. Diagnstico

7. Formular estrategias

8. Priorizar

9. Plan de accin

10. Plan operativo

Una vez elaborado el plan estratgico, es aconsejable que sea revisado por los distintos

participantes antes de su redaccin definitiva.

INFORMACIN EN FORMA MANUAL O ELECTRNICA

Las proyecciones son llevadas de la siguiente forma:

Recopilamos de los documentos en los cuales se basan las operaciones de la organizacin,

es decir, facturas, copias de cheques, etc. Que representan los datos contables.

Organizacin y procedimiento que implica el anlisis de las operaciones registradas.

Generacin del resultado por medio de los estados financieros, que incluyen la

informacin que debe ser comunicada para la posterior toma de decisiones.

 7

Sistema manual

1. Se comienza con los saldos de las cuentas en el mayor al inicio del periodo.

2. Se analizan las transacciones para determinar las cuentas involucradas en la operacin.

3. Se registra en forma manual las operaciones en el libro diario de acuerdo a un orden

cronolgico.

4. Se pasan manualmente los asientos del libro diario a las cuentas del mayor.

5. Se determinan los saldos de cada cuenta al final del periodo, sin ajustar.

6. Se realizan los asientos de ajuste y pases al mayor.

7. Se prepara una hoja de trabajo que incluye balance de comprobacin ajustado, estado de

resultados, estado de situacin y asientos de cierre.

8. Se prepara el balance de comprobacin posterior al cierre.

Sistema computarizado

1. Se comienza con los saldos de las cuentas en el mayor al inicio del periodo.

2. Se analizan las transacciones para determinar las cuentas involucradas en la operacin.

3. Se registra las operaciones en la base de datos en el programa contable, el cual prepara

automticamente el asiento diario respectivo el cual puede ser impreso en cualquier

momento.

4. El Software contable realiza los pases del diario al mayor, automticamente.

5. Se determinan automticamente los saldos de cada cuenta.

6. Se realizan los asientos de ajuste y los pases al mayor son realizados automticamente.

7. La preparacin del balance de comprobacin ajustado, estado de resultados, estado de

situacin y asientos de cierre, es automtico.

8. El software prepara automticamente el balance de comprobacin posterior al cierre.

 8

ESCENARIOS FINANCIEROS

La definicin de los escenarios posibles se hace basndose en las distintas concreciones

que pudieran tomar a lo largo de la vida del proyecto de inversin una serie de variables,

mantenindose el resto constantes.

Variables tales como la duracin del proyecto de inversin, la inversin inicial, o la

evolucin de los ingresos o de los gastos operativos, pueden verse afectadas por factores

ajenos externos al proyecto de inversin, as como por la evolucin de la coyuntura

econmica. De esta forma, dependiendo del valor que tomen estas variables, los Flujos Netos

de Caja (FNC) asociados al proyecto de inversin objeto de anlisis variarn.

Se pueden definir tantos escenarios como se deseen. Para ello slo es preciso hacer

variaciones en las hiptesis que determinan el valor de las variables de referencia para la

estimacin de los Flujos Netos de Caja. Puesto que algunas de las variables pueden guardar

relacin entre s, lo lgico es definir los nuevos valores de dichas variables, de tal forma que

la combinacin de los mismos sea coherente con el escenario que se quiere definir.

Lo habitual es llevar a cabo el anlisis de escenarios definiendo, adems del escenario

ms probable o caso base, dos escenarios adicionales, el escenario optimista y el

pesimista:

Escenario ms probable o caso base

Es el escenario que se espera que tenga lugar con mayor probabilidad. Las hiptesis para

la estimacin de las variables que intervienen en la determinacin de los Flujos Netos de Caja

se han hecho tratndose de ajustar a lo que se espera que acontezca a lo largo del horizonte de

planificacin del proyecto de inversin.

 9

Escenario optimista

En este contexto, se considera que algunas, o todas, las variables que han servido de

referencia para la configuracin del escenario ms probable o caso base puedan

concretarse a lo largo del horizonte de planificacin, tomando valores que mejoran las

previsiones iniciales recogidas en el escenario ms probable o caso base. Por ejemplo:

reduccin del valor de la inversin inicial, incremento de la cifra estimada de ingresos,

reduccin de los gastos operativos.

Escenario pesimista

De forma similar al escenario anterior, en este caso las variables que han servido de

referencia para la configuracin del escenario ms probable o caso base pueden

concretarse a lo largo del horizonte de planificacin, tomando valores que empeoran las

previsiones iniciales. Por ejemplo: aumento del valor de la inversin inicial, reduccin de la

cifra estimada de ingresos, incremento de los gastos operativos.

En qu consiste la valoracin mediante el anlisis de escenarios?

La valoracin mediante anlisis de escenarios consiste en valorar el resultado de diferentes

situaciones hipotticas otorgando a casa una de ellas diferentes probabilidades. La valoracin

total ser el resultado de ponderar cada situacin en relacin a la probabilidad de que sta se

d en el futuro.

Cundo utilizar la valoracin mediante el anlisis de escenarios?

En situaciones de incertidumbre, como posibles OPAs, turnarounds o resultados de

investigacin en I+D+i. Tambin en empresas con futuro incierto, expuestas a grandes

cambios en el futuro.
 10

Ventajas de utilizar la valoracin mediante el anlisis de escenarios

La valoracin mediante el anlisis de escenarios es un mtodo simple para valorar

empresas en momentos de incertidumbre sin tener que acudir a alternativas ms complejas

como el modelo de Black-Scholes de valoracin de opciones.

TOMA DE DECISIONES DE INVERSIN Y FINANCIAMIENTO

Esta decisin es la ms importante cuando se trata de crear valor. Para empezar, se

determina el total de activos que requiere la empresa. Incluso se debe determinar la estructura

del activo no se debe obviar lo opuesto a las inversiones: el desvo o fuga de capitales. Es

necesario disminuir, suprimir o reemplazar aquellos activos que dejan de ser aceptables en

trminos econmicos.

Decisiones de Financiamiento

Los administradores se centran en la integracin de la parte derecha del balance general. Si

analiza la combinacin de financiamiento de las empresas en distintas industrias, observar

marcadas diferencias. Algunas firmas tienen deudas fuertes mientras que otras no estn

endeudadas.

El tipo de financiamiento al que se recurre hace alguna diferencia? Si, las polticas de

dividendos se deben considerar como una parte integral de las decisiones de financiamiento

de las firmas. Las razones de pago de dividendos determinan la cantidad de utilidades que la

firma pueda obtener dentro de un periodo. La retencin de montos ms elevados de utilidades

corrientes en las firmas significa que se dispondr de una cantidad menor de dinero para el

pago de los dividendos corrientes. Es necesario equilibrar el valor de dividendos pagados a

los accionistas contra el costo de oportunidad de las utilidades retenidas perdidas como medio

de financiamiento de las acciones ordinarias. Cuando se ha decidido esta mezcla de

 11

financiamiento, los administradores financieros deben determinar la forma ms favorable de

conseguir fsicamente los fondos necesarios. (HORNE, 2002)

2. ENFOQUE DE LOS PRONSTICOS

En los pronsticos, se emplean dos enfoques:

Pronstico Cuantitativo

Pronstico Cualitativo

El pronstico cuantitativo emplea modelos matemticos que se apoyan en datos histricos

o en variables causales para pronosticar la demanda

El Pronstico Cualitativo o subjetivos incorpora aquellos factores como la intuicin,

emociones, experiencias personales y el sistema de valores de quienes toman las decisiones

para llegar al pronstico.

Pronostico Cualitativo considera 4 tcnicas:

Jurado de opinin de ejecutivos: Tcnica de pronstico que toma la opinin de un

pequeo grupo de administradores de alto nivel para obtener una estimacin grupal de la

demanda.

Mtodo Delphi: Tcnica de pronostico cuyo proceso grupal permite a los expertos hacer

pronsticos.

Composicin de la fuerza de venta: tcnica de pronstico basada en la estimacin de las

ventas esperadas por parte de los vendedores.

Encuestas en el mercado de consumo: Mtodo de pronostico que solicita informacin a

los clientes o posibles clientes respecto a sus planes de compra futuros

Pronostico Cuantitativo describe 5 mtodos de pronsticos que emplean datos histricos:

Estos mtodos pertenecen a 2 categoras:

 12

1. Modelo de Serie de tiempo:

Enfoque Intuitivo: Tcnica que supone que una demanda del siguiente periodo ser igual a

la demanda del periodo ms reciente.

Promedio Mvil: Emplea un promedio de los nmeros de periodo ms recientes de datos

para pronosticar el siguiente periodo.

Suavizacin exponencial: tcnica de pronstico de promedio mviles ponderado mediante

una funcin exponencial

2. Modelo Asociativo:

Proyeccin de tendencia: Ajuste de una recta de tendencia a los datos histricos.

Regresin lineal: Ajuste de una recta de regresin a un variable independiente (HEIZER &

RENDER, 2004)

3. PLANEACIN FINANCIERA

La planeacin financiera es un aspecto importante de las operaciones de la empresa porque

brinda rutas que guan, coordinan y controlan las acciones de la empresa para lograr sus

objetivos. Dos aspectos clave del proceso de planeacin financiera son la planeacin de

efectivo y la planeacin de utilidades.

Tanto el presupuesto de caja como los estados pro forma son tiles para la planeacin

financiera interna; adems, los prestamistas existentes y potenciales siempre los exigen. El

proceso de planeacin financiera inicia con los planes financieros a largo plazo o estratgicos.

Estos, a la vez, dirigen la formulacin de los planes y presupuestos a corto plazo u operativos.

Por lo general, los planes y presupuestos a corto plazo implementan los objetivos estratgicos

a largo plazo de la compaa. (GITMAN & ZUTTER, 2012)

 13

Existen dos niveles bsicos para el plan financiero, en funcin del ciclo de la empresa a

que hagamos referencia:

PLANES FINANCIEROS A LARGO PLAZO (ESTRATGICOS)

Los planes financieros a largo plazo (estratgicos) establecen las acciones financieras

planeadas de una empresa y el efecto anticipado de esas acciones durante periodos que van de

2 a 10 aos. Los planes estratgicos a 5 aos son comunes y se revisan a medida que surge

informacin significativa. Por lo regular, las empresas que estn sujetas a un alto grado de

incertidumbre operativa, ciclos de produccin relativamente cortos, o a ambas situaciones,

acostumbran usar horizontes de planeacin ms cortos.

PLANES FINANCIEROS DE CORTO PLAZO (OPERATIVOS)

Los planes financieros a corto plazo (operativos) especifican las acciones financieras a

corto plazo y el efecto anticipado de esas acciones. La mayora de estos planes tienen una

cobertura de 1 a 2 aos. Las entradas clave incluyen el pronstico de ventas y varias formas

de datos operativos y financieros. Las salidas clave incluyen varios presupuestos operativos,

el presupuesto de caja y los estados financieros pro forma.

La planificacin financiera es un aspecto que reviste gran importancia para el

funcionamiento y, por ende, la supervivencia de la empresa.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIN FINANCIERA

Los elementos permiten a la persona o a la empresa desarrollar una planificacin exitosa.

A razn de que en ellos se conjugan tanto la definicin de objetivos como las soluciones para

materializarlos. Al mismo tiempo que permite a quien los implementa, tener una panormica

ms amplia de hacia dnde se va a dirigir en trminos de una buena planificacin financiera.

 14

Enfoque
Enfocar es dirigir la atencin o el inters hacia un asunto o problema desde unos supuestos

previos, para tratar de resolverlo acertadamente Y al aplicarlo a la planificacin financiera se

est haciendo el nfasis en cmo lograr materializar los objetivos planteados. Es decir,

cuando una persona est enfocada es porque ha entendido la importancia de alcanzar y asir de

la meta.

Por lo tanto, est en una constante bsqueda de alternativas o estrategias que viabilicen la

consecucin de los objetivos. Teniendo como resultado un mejor desempeo financiero.

Estrategia
La estrategia define los pasos a seguir. En ella se plantean las soluciones a los distintos

escenarios que se puedan presentar, reduciendo as el margen de riesgo. Tomando en

consideracin los recursos disponibles y la capacidad que se tenga de ejecutarlos. Por lo que,

agregar este elemento a la planificacin financiera le sirve como el mapa de ruta para llegar al

objetivo

Tiempo
El tiempo define el espacio y las expectativas que se tengan ya que, como recurso

limitado, supedita las acciones que se van a tomar a que se encausen hacia la eficiencia y la

optimizacin de los recursos disponibles para hacer realidad los objetivos de la planificacin.

TCNICAS, MTODOS Y HERRAMIENTAS FINANCIERAS

Los gerentes de todos los niveles se enfrentan con una multitud de opciones y datos

potencialmente desconcertantes, sin embargo existen tcnicas de la ciencia administrativa que

pueden proporcionarle sentido a estos datos y ayudar a los gerentes para que tomen

decisiones de planeacin que sean eficientes y efectivas a la vez, con la globalizacin de la

economa y el desarrollo creciente de las tecnologas se ha vuelto menos estable y ms

impredecible el ambiente externo de las organizaciones, esto significa que los gerentes se
 15

enfrentan cada da a situaciones de menor certeza y mayor riesgo, ms incertidumbre y

turbulencia.

Por tal razn, estn necesitados de herramientas y tcnicas que le ayuden a controlar el

ambiente por medio del desarrollo de proyecciones, as como a calcular los probables

resultados de distintas ocurrencias en varios escenarios, debido al incremento de

consumidores, competidores, proveedores, etc. que la misma globalizacin ha trado a

nuestros das y que debe tenerse en cuenta para la toma de decisiones correctas. De este modo

el nmero de variables que deben considerar tiende a incrementarse. A las decisiones que se

toman teniendo en cuenta el escenario probable y el nmero de variables que intervienen se

les conocen como decisiones de predictibilidad y dimensin.

En las decisiones de predictibilidad y dimensin suele ser muy til el proceso de la ciencia

administrativa que consiste en la determinacin del problema, la elaboracin de modelos

matemticos y de prototipos, la seleccin de una solucin, y la implantacin del nuevo

sistema.

La formulacin de proyecciones es el proceso que consiste en el empleo de sucesos del

pasado para realizar proyecciones sistemticas sobre tendencias o resultados futuros, sin

embargo, las proyecciones no tienen que ser correctas para ser tiles. Basta que se prueben

los acontecimientos futuros con suficiente veracidad para guiar las acciones presentes en

forma valida y con miras a una meta.

Las proyecciones son necesarias, sin ellas, tanto los individuos como las organizaciones

estaran a la merced de los acontecimientos futuros. Su uso ms importante se ubica en la

actividad de planeacin, cuando los directivos utilizan proyecciones para crear premisas o

supuestos bsicos que se convierten en los cimientos de la planeacin o la toma de

decisiones. Estas proyecciones responden a dos categoras generales: las que se realizan
 16

acerca de sucesos que sern determinados en gran medida por lo que la organizacin hace o

deja de hacer; y los que son acerca de cambios de las variables bsicas sociales, econmicas,

polticas y tecnolgicas que conforman el ambiente de accin indirecta.

Las proyecciones que se ven afectadas por las acciones de una organizacin son ms

difciles de realizar, puesto que tambin involucran supuestos acerca de los ambientes de

accin directa e indirecta.

En la realizacin de proyecciones la ciencia administrativa emplea dos tcnicas bsicas:

las tcnicas cuantitativas, que se basan en datos del pasado; y las tcnicas cualitativas, que

reflejan acciones y juicios que se basan en la experiencia pasada. Ambas tcnicas son tiles

en situaciones diversas. (PEDRAZA QUINTERO, 2009)

4. PRESUPUESTO

El Presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en

valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo condiciones

previstas, cuyo concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la

organizacin

OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar

en un perodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes

dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en

forma integral.
 17

5. PRESUPUESTO BASE CERO Y EL PRESUPUESTO MAESTRO

PRESUPUESTO BASE CERO

Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre de cero; es

decir se elabora como si fuera la primera operacin de la empresa, y se evala y justifica el

monto y necesidad de cada rengln del mismo. Se olvida del pasado para planear con plena

conciencia el futuro.

Es el proceso de realizar un presupuesto basado nicamente en las expectativas para el ao

siguiente, sin referencias a los aos anteriores, sin base de datos histricos; tambin en

nuevas operaciones que sean diferentes a las habituales de la empresa. Cuando las empresas

estn gastando ms de lo necesario o desmesuradamente, se elabora el presupuesto base cero,

para reorientar los recursos con mayor efectividad.

El proceso base cero proporciona informacin detallada sobre el dinero que se necesita

para lograr los resultados deseados, enfoca la atencin hacia el capital necesario para los

programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.

El presupuesto base cero proporciona un medio para poder identificar y evaluar

eficazmente las actividades y los problemas correspondientes para poder tomar decisiones y

las medidas para resolver los problemas y asignar y aprovechar los recursos en forma eficaz.

(Centro de estudios de las finanzas pblicas, 2005)

CASO PRACTICO DE PRESUPUESTO BASE CERO

Paquete para incrementarlas ventas de computadoras y accesorios

Metas:

Ventas nacionales

Anuncios y promocin
 18

Servicios de mercadotecnia

Definicin del programa:

Lograr una operacin de ventas nacionales en un plazo de un ao de tal manera que los

clientes reciban servicios satisfactorios y las ganancias sobre ventas se aumenten un 15%.

Promover las ventas de produccin mediante publicidad y propaganda en peridicos y en

la televisin cuando la mayora de la gente se encuentre en sus hogares por ejemplo a las

15:00 hora y otra opcin podra ser la seccin amarilla.

Proporcionar a la gerencia investigacin de mercados la cual podr contener los factores

que influyen en la compra de los productos que lanzamos al mercado, opinin del

consumidor como gustos preferencias, su ingreso y precios de otros bienes similares a los

nuestros.

Beneficios:

Este es el nivel mnimo que se requiere para incrementar los ingresos por medio de ventas

nacionales de computadoras y accesorios

Personal:

4 gerentes de ventas regionales (todas las regiones)

3 agentes de netas para la zona norte y sur del pas

Costo: $ 38,000.00

Consecuencia de la no aprobacin:

La disminucin de dos agentes de ventas producira una carga de trabajo para que los tres

agentes puedan cubrir o desempear su trabajo en toda la Repblica.

 19

La eliminacin de un agente de anuncios podr provocar que los gerentes de ventas no

puedan coordinar toda la planeacin, creacin y ejecucin de los anuncios publicitarios

Paquetes incrementales

Volver a aadir a los dos agentes de ventas con costo de $ 4,000.00 recomendado.

Aadir un gerente de anuncios con costo de $ 2,000.00.

Paquete para incrementar las ventas de computadoras y accesorios

Paquete alternativo

Contratacin de un publicista experto que ponga en prctica los programas de publicidad.

Esto resulta un exceso en los costos para los cuales se cuenta con un gerente de anuncios que

puede desempear esa funcin.

Recursos requeridos

Para 2004 $ 44,000.00 (personal 9)

Para 2005 $ 38,000.00 (personal 7)

Cambio $ 6,000.00 (personal -2)

El mtodo de planeacin y presupuesto base cero, proporciona grandes oportunidades a la

alta gerencia empresarial, puesto que contando con esta herramienta de operacin se tiene la

oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto (nada ms lejos de

la verdad), de utilizar ms informacin para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de

manera ms efectiva, y de reducir los costos en forma lgica y no arbitrariamente, en forma

integral.
 20

PRESUPUESTO MAESTRO

Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de la empresa, es decir, la culminacin

de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas de un negocio,

como son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro. (Emprende Pyme,

2015)

BENEFICIOS DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Define objetivos bsicos de la empresa.

Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.

Facilita el control de las actividades.

Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.

Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es una

herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto se utiliza como un vehculo para movilizar la compaa en direccin

deseada.

Una vez elaborado un presupuesto, este sirve como herramienta til en el control de los

costos.
 21

REAS DE APLICACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Presupuesto de Ventas

Constituye el ncleo fundamental del proceso presupuestario, ya que de l dependen todos

los dems presupuestos, tanto operativos como financieros.

Formula: PV= Presupuesto de venta por unid. x Precio de venta por unid.

Presupuesto Operativo

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa.

Presupuesto de Gasto.

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su

influencia en el gasto Financiero.

Presupuesto de Mano de Obra.

Es el diagnostico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de

satisfacer los requerimientos de produccin planeada.

Presupuesto de Gastos de Fabricacin.

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso

de produccin, son gastos que deben cargar al costo del producto.

Presupuesto de Gastos de Ventas.

Es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su

influencia en el gasto financiero.

Formula de PGV= Gastos fijos totales por tem + Ventas en dlares x Tasa de gastos

variables (%) por tem

 22

Presupuesto Financiero.

Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final

un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa.

CASO PRCTICO (EMPRESA INDUSTRIAL FERREALFA, C.A.)

 23

BIBLIOGRAFA

Centro de estudios de las finanzas pblicas. (2005). Obtenido de

http://www.cefp.gob.mx/intr/edocumentos/pdf/cefp/cefp0232005.pdf

Emprende Pyme. (2015). Obtenido de http://www.emprendepyme.net/que-es-un-presupuesto-

maestro.html

GITMAN, L., & ZUTTER, C. (2012). PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA. MEXICO: PEARSON.

HANKE, J., & WICHERN DEAN. (2006). Pronsticos en los negocios. Pearson.

HEIZER, J., & RENDER, B. (2004). PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. PEARSON.

HORNE, J. V. (2002). FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION FINANCIERA.

PEDRAZA QUINTERO, J. C. (2009). EUMED. Obtenido de EUMED:

http://www.eumed.net/ce/2009b/jcqp3.htm