Modulo 2 Liderazgo

Curso: Coaching para Equipos de Alto Desempeo.
Contenido
...........................................................................................................................................1
Captulo 1. Definicin, diferencias y funciones del lder y el directivo.....................5
1.2 La cultura empresarial, valores y los procesos de cambio .................................7
1.3 Importancia del liderazgo organizacional ............................................................ 10
Captulo 2.- Enfoques tericos en el estudio de la direccin y el liderazgo, su
evolucin ........................................................................................................................ 11
2.1 Introduccin ............................................................................................................. 11
2.2 Prehistoria del liderazgo......................................................................................... 13
2.3 La revolucin industrial.......................................................................................... 14
2.4 La escuela clsica de la organizacin cientfica- lder autoritario .................... 15
2.5 Escuela de las relaciones humanas - lder democrtico .................................... 16
2.6 Modelo burocrtico-lder carismtico ................................................................... 16
2.6.1 Lder factores sociales........................................................................................ 17
2.7 La teora behaviorista- teora rasgos - lder cualidades psicolgicas .............. 18
2.8 El desarrollo organizacional- lder grupal ............................................................ 21
2.9 Direccin participativa............................................................................................ 26
2.10 Escuela sistmica de la administracin-teoras de la contingencia. Lder
orientado a la tarea y orientado hacia las relaciones ............................................... 27
2.10.1 Teora situacional del liderazgo de P. Hersey y K. Blanchard......................... 28
2.10.2 Teora de la contingencia ................................................................................. 30
2.10.3 Teora de la contingencia de Fiedler ................................................................ 31
2.10.4 Teora trayectoria-meta ................................................................................. 31
2.10.5 Teora normativa de V. Vroom y P. Yetton ...................................................... 34
2.10.6 Teora Z............................................................................................................. 36
2.10.7 Teora Alpha ..................................................................................................... 38
2.11 Direccin estratgica - cambio por valores - competencias ........................... 39
2.11.1 Liderazgo transformacional y carismtico........................................................ 39
2.11.2 Liderazgo trascendente .................................................................................... 44
2.11.3 Liderazgo resonante ......................................................................................... 45
Captulo 3.- Estilos de liderazgo.................................................................................. 50
3.1 Introduccin ............................................................................................................. 50
3.2 Definiciones ............................................................................................................. 50
3.2.1 Fuentes y bases de poder .................................................................................. 51
3.2.2 La autoridad ........................................................................................................ 53

3.2.3 Autoridad, mando y poder .................................................................................. 54
3.3 Estilo de liderazgo................................................................................................... 54
3.4 Tipos de estilos de liderazgo clsicos.................................................................. 56
3.4.1 Liderazgo autocrtico ......................................................................................... 57
3.4.2 Liderazgo democrtico ....................................................................................... 57
3.4.3 Liderazgo laissez faire (del francs dejar hacer) ............................................... 59
3.5 Otros tipos de liderazgo ......................................................................................... 59
3.5.1 Modelo R. Likert.................................................................................................. 59
3.5.2 Modelo de H. Leavitt ........................................................................................... 60
3.5.3 Modelo de P. Hersey y K. Blanchard ................................................................. 60
3.5.4 Modelo de V. Vroom ........................................................................................... 61
3.5.5 Liderazgo paternalista ........................................................................................ 61
3.5.6 Liderazgo pragmtico ......................................................................................... 62
3.5.7 Liderazgo moralista ............................................................................................ 62
3.5.8 Liderazgo tecnocrtico........................................................................................ 62
3.5.9 Liderazgo coaching............................................................................................. 62
3.5.10 Liderazgo afiliativo ............................................................................................ 64
3.5.11 Liderazgo coercitivo .......................................................................................... 64
3.6 Modelos de estilos de liderazgo contemporneos ............................................. 65
3.7 Principios esenciales de los lderes en la conduccin de los hombres .......... 66
3.8 Liderazgo eficaz....................................................................................................... 67
Captulo 4.- Competencias y habilidades del lder y el directivo: tcnicas y
herramientas .................................................................................................................. 69
4.1 Introduccin ............................................................................................................. 69
4.2 Las competencias y las habilidades del lder y el directivo............................... 71
4.2.1 Enfoques de las competencias .......................................................................... 73
4.2.2 Tipos de competencias....................................................................................... 76
4.2.3 Determinacin de las principales competencias generales en el desarrollo de la
actividad laboral ........................................................................................................... 78
4.3 Anlisis de los resultados de una investigacin comparativa de directivos
tursticos lderes con no lderes en cuanto al nivel de desempeo........................ 79
4.4 Valoracin de las caractersticas personales ...................................................... 81
4.4.1 Claves para el liderazgo contemporneo........................................................... 82
4.4.2 Tcnicas para el estudio de las competencias personales ............................... 82
4.4.2.1 Tcnicas abiertas ......................................................................................... 82

4.4.2.2 Inventarios de personalidad ......................................................................... 83
4.5 Tcnicas y herramientas para el trabajo del lder ............................................... 86
Bibliografa ..................................................................................................................... 96

Captulo 1. Definicin, diferencias y
funciones del lder y el directivo.
El liderazgo y la direccin constituyen un proceso, cada uno tiene sus propias
funciones, pero ambos son complementarios, holsticos, sistmicos e
integradores, necesarios para el desempeo empresarial.
En el medio empresarial hay administradores, directores, gerentes, ejecutivos y

lderes. P. Crosby (1996) seala: "Los gerentes y los ejecutivos no
necesariamente son lderes", y es verdad, segn conceptos de los estudiosos
del liderazgo existen diferencias entre unos y otros.
El objetivo de la direccin consiste en dirigir el factor humano, la tecnologa, los

recursos financieros, la mercadotecnia y logstica; todos estos subsistemas
tienen ver con la subsistencia y el xito de la organizacin.
La direccin tiene dentro de sus funciones: la planificacin, la organizacin, el

mando o liderar, la regulacin y el control; tambin otros aaden el desarrollo
personal.
Las organizaciones se afianzan en el mundo competitivo trazando las visiones,

misiones, las estrategias, objetivos y planes as como asignando recursos, para
hacer cumplir las metas y son precisamente los directivos los que hacen
cumplir sus regulaciones, normas y leyes.
Los directivos tienen que crear una organizacin para ordenar los sistemas
humanos, logsticos, tecnolgicos, mercadotcnicos, y financieros, creando una
estructura organizativa, asignndole funciones, cubriendo dichos puestos con
personas competentes, organizando los planes tanto de comunicaciones como
de aprendizaje, superacin, formacin o capacitacin, reglamentos manuales,
reuniones y es necesario tambin la motivacin creando incentivos econmicos
y espirituales.
El mando es lo que caracteriza a los directivos; ellos tienen la autoridad de

tomar decisiones y hacer que estas se cumplan, comunicando el plan a dichas
personas, delegando responsabilidad y resolviendo problemas.
El directivo tiene entre sus tareas la funcin de control, que se ejecuta

comparando los resultados con el plan, identificando las desviaciones; esto se
realiza mediante informes, reuniones y otros instrumentos.
Este ciclo comienza nuevamente porque hay que planificar sobre la base de los
problemas detectados.
Son muchas las tareas que tienen los directivos en la actualidad. Aqu tratamos
de abordar las fundamentales.
Por su parte el liderazgo debe ser entendido como un tipo de influencia

mediante la que se puede lograr que los miembros de una organizacin

colaboren conscientemente y motivados en el logro de los objetivos
organizacionales y consecuentemente de las metas.
Dice P. Crosby, (1996): "Los verdaderos lderes de una organizacin pueden

no tener ttulos en la puerta de su oficina", a veces la gente comenta que el
lder puede estar en las nubes, pero lo cierto es que el liderazgo apoya,
fomenta el espritu de equipo, manteniendo unido el proyecto de la
organizacin.
J. Kotter (1991) apunta: "El liderazgo complementa la Direccin: no la

sustituye". Es obvio que la planificacin, organizacin, mando y control son las
tareas de la direccin, pero para desarrollar una visin del futuro, misin,
estrategias, hace falta motivacin, carisma, originalidad, dinamismo,
creatividad, en fin competencias, hace falta el realismo, sinceridad y la
transparencia; los lderes recogen datos, establecen relaciones y conexiones
que ayudan a explicar las cosas permitiendo al director retroalimentarse de la
situacin.
La funcin de organizacin es crear las redes de interrelacin entre las

personas y conexiones entre ellas de modo que puedan realizar las tareas,
pero existen grupos en los que se establecen estructuras informales a partir de
las relaciones interpersonales, que a veces pueden resultar perjudiciales. El
ponerse de acuerdo, la cooperacin y colaboracin contribuyen a superar este
problema, son los lderes los que pueden aportar ms informacin y contactos,
siendo una fuente de poderes mgicos.
La tarea del liderazgo en el mando consiste en comunicar la nueva orientacin

a aquellas personas, en llegar a convenir las rdenes, sin que se perciban
como impuestas, sino que basado en las buenas relaciones que ha sido capaz
de establecer, estas se tomen con entusiasmo.
Los lderes dan participacin, implicando, involucrando en las decisiones a las

personas sobre los objetivos de la organizacin.
Una de las funciones del liderazgo es motivar y estimular recurriendo a todas

las necesidades, valores y emociones, trasmitir un sentido de cooperacin que
movilice a la gente a la accin, una buena motivacin asegura la energa
suficiente para superar los obstculos.
En el control el lder ayuda manteniendo la motivacin, estimulando las

relaciones interpersonales, la comunicacin, propulsando los cambios.
Es evidente que las organizaciones ganaran si en cada directivo hubiera un

lder, como dice J. Kotter (1991): "Por supuesto, no todo el mundo puede
destacarse simultneamente en el liderazgo y en la direccin. Algunas
personas estn capacitadas para convertirse en excelentes directores, pero no
en carismticos lderes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por
diversos motivos, les resulta difcil convertirse en directores fuertes. Las
empresas eficaces valoran ambas clases de personas y se esfuerzan en
incorporarlas en sus equipos. Pero cuando se trata de preparar personas para

cargos ejecutivos, tales empresas hacen caso omiso, y con razn, de la
reciente literatura en la que se dice que las personas no pueden dirigir y
adems liderar".
El cargo de directivo requiere que est presente la caracterstica de lder; si se

logran unir la autoridad formal del cargo con la autoridad moral del lder por la
influencia, motivacin, comunicacin y relaciones interpersonales, entonces la
organizacin se dirigir hacia un desempeo exitoso.
Es necesario seleccionar, entrenar, desarrollar el personal para ser directivos y

lderes, aunque cabe mencionar que es una tarea difcil.
El directivo es un eslabn esencial en la cadena del desarrollo de

la actividad laboral. De la conduccin adecuada de las tareas, las
personas y la tecnologa, dependen en gran medida los resultados
que se alcancen.
Los directivos tienen dentro de sus funciones: la planificacin, la

organizacin, el mando o liderar, la regulacin y el control; otros
tambin aaden el desarrollo personal.
El liderazgo tiene dentro de sus funciones: apoyar, mantener,

fomentar el espritu de equipo, motivar, estimular, manteniendo
unida la organizacin.
La direccin y el liderazgo son un proceso integrador, holstico,

sistmico, pero adems son complementarios.
1.2 La cultura empresarial, valores y los

procesos de cambio
El concepto cultura en su acepcin ms amplia, "todo lo que el hombre hace",
es un trmino utilizado por ciencias sociales tales como la psicologa,
sociologa, filosofa, ciencias polticas, historia, antropologa, etnografa, pero lo
vamos a acotar en el trmino cultura organizacional.
La historia de las organizaciones, sus creencias, costumbres,

normas y valores, el desempeo, los xitos o los fracasos en la
organizacin, el clima, estilo de liderazgo, la tecnologa, los
mtodos, los procedimientos, la comunicacin, las relaciones
interpersonales es a lo que se le llama cultura organizacional.
Algunos tericos de las ciencias empresariales en los ltimos veinte aos se

han ocupado de abordar el tema: D. Katz y R. Khan (1970), definen que "toda
organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes,
costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y

valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal (...)
as como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que
la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las
modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del
sistema".
Segn E. Schein (1988) en su libro "La cultura empresarial y el liderazgo", la

cultura es "Un modelo de presunciones bsicas - inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser considerados vlidos y en consecuencia ser
enseado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas".
Puede ser paradjico, el lder vive en la cultura organizacional, sus creencias,

sus valores, normas, clima organizacional, mtodos, procedimientos y a la vez
construye consciente o inconscientemente esa cultura.
Al hablar de liderazgo hay que hacer una alusin a la dimensin tica.
Chiavenato, I., (1993) plantea que "la cultura organizacional significa un modo
de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de
interaccin y de relaciones tpicas de determinada organizacin. Cada
organizacin es un sistema complejo y humano con caractersticas propias, con
su propia cultura y con un sistema de valores. Todo ese conjunto de valores
debe ser continuamente observado analizado e interpretado".
El liderazgo es consustancial al grupo. El grupo es dos o ms personas con un

objetivo comn, normas, valores y una meta. El valor es un smbolo compartido
que se escoge entre varias alternativas.
El liderazgo es valorativo, es un elemento esencial inherente a las

mismas. La concepcin del mundo, de la vida, la economa, la
poltica, los factores ideo-espirituales y sociales influyen en la
visin que tengamos de la verdad.
El lder, casi siempre, es la norma suprema de los valores del grupo, lo que se
admira, el ideal.
Toda actividad social conlleva la expresin de un conjunto de

normas y valores que caracterizan el modo de actuacin de la
misma. Los procesos del liderazgo implican relaciones,
informaciones, valoraciones y la adopcin de decisiones que
tienen incidencia sobre los seres humanos y su vida. Mayor
dimensin alcanza esta situacin porque las valoraciones y
decisiones son adoptadas por seres humanos, con determinadas
caractersticas, formacin, intereses, motivaciones, posicin,
estilo y sentido de la vida.

J. Burns (1978) propone en un libro titulado "Liderazgo", un concepto llamado
liderazgo moral como una forma de valorar la tica de los lderes. De acuerdo
con J. Burns, el liderazgo moral va ms all del poder y examina el dominio
donde la relacin lder-seguidor est basada en las necesidades y aspiraciones
mutuas. El liderazgo moral obliga a los lderes "a hacer lo que prometieron,
hacer".
La dimensin tica del mismo es un aspecto que est presente en el liderazgo

y condiciona todo el desarrollo del proceso de vida y su imagen social.
El cambio es una constante de nuestra vida, uno de los rasgos

ms distintivos en el mundo de hoy. La globalizacin, la
competencia internacional, las asociaciones, los avances
tecnolgicos, los mercados, el excesivo uso del capital, un
inestable precio del petrleo, los especuladores y las variaciones
demogrficas, se hallan entre los muchos factores que hacen del
cambio un estado natural del presente y el futuro.
En este siglo XXI el lder tiene que adelantarse, anticiparse y prever cada
cambio como una oportunidad y un reto.
En los enfoques de direccin el cambio sigue siendo responsabilidad de los

directivos de las organizaciones empresariales. Se habla del presupuesto, y se
invierte en promocin, publicidad y los discursos no son suficientes. Para que
una organizacin cambie hace falta un lder que oriente, gue, ayude a tomar
decisiones y convenza para implantar el cambio.
Hay que tener en cuenta la cultura organizacional cuando se trata de cambiar,

renovar, actualizar su clima organizacional, sus costumbres, esquemas,
procedimientos. El cambio es la palabra que distingue la poca. Como bien
dijera I. Chiavenato, (1993) "La nica manera viable de cambiar las
organizaciones es cambiar su 'cultura', es decir, cambiar los sistemas dentro de
los cuales los hombres trabajan y viven".
Se puede decir que se ha producido un cambio cuando estn inmerso en l

tanto las estrategias como los valores, cambian los sistemas de direccin, las
estructuras, mtodos, sistemas de informacin y comunicacin, controles y
desempeos. Una forma de medir la efectividad organizacional es a travs de
la capacidad de la organizacin para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y
crecer.
La cultura organizacional juega un papel incuestionable ante los fenmenos de

supervivencia, adaptacin y crecimiento de una organizacin. La cultura y la
estructura deben apoyarse mutuamente. Si hay un cambio en la cultura hay
que trazar una estrategia de cambio para la estructura y a su vez para el
entorno para que exista equilibrio y as la organizacin pueda crecer.

La realizacin de un cambio en una organizacin es una tarea muy difcil, es la
prueba de las competencias de sus directivos, de la tecnologa, logstica,
cultura organizacional y la transformacin del entorno.
El lder vive en la cultura organizacional, sus creencias, sus

valores, normas, clima organizacional, mtodos, procedimientos y
a la vez construye consciente e inconscientemente esa cultura.
1.3 Importancia del liderazgo organizacional

La importancia del liderazgo organizacional se evidencia en tres
dimensiones: en la organizacin, en los miembros y el entorno.
El liderazgo tiene incidencia en todo el desarrollo de la actividad
empresarial dada sus implicaciones en las esferas tanto econmicas
como polticas, en las relaciones sociales y consecuentemente en otras
esferas de la vida.
Mantiene unida a cualquier organizacin empresarial y es vital para su
supervivencia.
Cuando el liderazgo es congruente con la organizacin, el desempeo,
la efectividad, eficiencia y satisfaccin son mayores.
Ayuda a las organizaciones formales en el cumplimiento de las
funciones y tareas.
El liderazgo aporta competencias, motivacin, dinamismo, originalidad,
seguridad, confianza, sinceridad.
Mantiene el clima organizacional agradable.
Mantiene una adecuada motivacin, participacin y entrega,
involucrando, implicando e integrando a los seguidores en la
consecucin de las metas.
La comunicacin fluye con sinceridad, la informacin es ms fidedigna.
Contribuye al mejoramiento de las relaciones interpersonales, a que la
gente se sienta mejor y con ms ganas de hacer.
Ayuda a incentivar una cultura de cambio.
Fomenta el compromiso y el sentido de pertenencia a la organizacin.

Captulo 2.- Enfoques tericos en el estudio
de la direccin y el liderazgo, su evolucin
OBJ ETI VOS
- Caracterizar los modelos de liderazgo que existen en la actual gestin de los recursos
humanos.
- Interpretar la direccin y el liderazgo como procesos complementarios, holsticos, sistmicos e

integradores.
2.1 Introduccin
Puede que usted se asombre cuando le digamos que en la comunidad primitiva
ya exista el liderazgo. Los antiguos griegos y romanos ya achacaban el
liderazgo a un don que es atribuido por la gracia divina, llamado carisma. Con
la Revolucin Industrial, que signific un salto cualitativo para el anlisis del
liderazgo, surgen las fbricas y con ellas la cooperacin, haciendo que los
obreros se unan, aparecen entonces los grandes grupos. Un artesano se
pueda dirigir a s mismo, pero los trabajadores de una fbrica necesitan un
director; un violinista se dirige l mismo, a la orquesta le hace falta un director,
all empieza el liderazgo empresarial.
Uno de los precursores de la administracin como ciencia fue Henry Fayol

(1841-1925), quien estudi la organizacin fundamentalmente desde el punto
de vista de sus interrelaciones estructurales. Fayol plante la existencia de seis
grupos de funciones bsicas en el desempeo de una empresa y que a cada
funcin esencial le corresponde una determinada capacidad especfica que el
hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones bsicas son las
tcnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las
administrativas.
Entre las principales cualidades para desarrollar esas funciones Fayol seala
las cualidades fsicas, las cualidades intelectuales, las cualidades morales, la
cultura general, los conocimientos especiales y la experiencia. Henry Fayol,
quien abord dentro de su concepcin terica la existencia de un conjunto de
cualidades que deba poseer un administrador y la necesidad de su formacin
tomando en cuenta sus aptitudes y cualidades personales, hace referencia
dentro de sus principios, al espritu de equipo y el papel que tiene la
comunicacin en el mismo.
Entre los precursores del anlisis del factor humano en la industria, se

encuentra Tead, O. (1935) quien dirigi su atencin hacia la psicologa del
trabajador, abord el concepto de liderazgo as como los mtodos empleados
para ejercer el mismo e introdujo elementos relacionados con la direccin

democrtica vinculndola a la importancia de la formulacin de los objetivos
con la participacin de los ejecutantes. Tambin esboz los pasos para el
proceso de toma de decisiones, aspectos actuales manejados en la
administracin contempornea.
Otra de las precursoras de la vinculacin entre la psicologa y la direccin es

Parker, M. (1942), considerada una de las principales exponentes de la
denominada psicologa de la organizacin, que hace nfasis en los aspectos
vinculados con las relaciones humanas y la integracin individuo-organizacin.
Mary Parker Follet aborda tambin los problemas relacionados con la
motivacin y el liderazgo.
Otro aspecto relevante muy vinculado a la actual teora de la contingencia es la

ley de la situacin, que formula los principios de la coordinacin como aspecto
bsico en el proceso administrativo, en el que tienen un papel preponderante
las relaciones interpersonales y la comunicacin, y hace nfasis, adems, en la
necesidad de la participacin de directivos y subordinados en la planeacin de
tareas.
No se puede pasar por alto, al abordar los aspectos sociopsicolgicos en la

administracin, a Barnard, Ch. (1971), quien formula la teora de la
organizacin como un sistema social, elaborando una concepcin sobre la
participacin y la cooperacin, en la que da vital importancia a las relaciones
sociales, y tambin aborda aspectos relacionados con las caractersticas
personales del individuo en funcin de las tareas a desempear.
En los estudios llevados a cabo por K. Lewin, R. Lippitt y White en 1939 se

distinguen, lo que es un clsico, los tres estilos de liderazgo tradicionales:
autocrtico, democrtico y laissez- faire.
Otros psiclogos y otros especialistas como D. McGregor, R. Bales, R. Likert,

P. Hersey y K. Blanchard, F. Fiedler, V. Vroom, W. Ouchi, D. Goleman y R.
Boyatsis han fertilizado el tema. Veamos la breve historia del liderazgo.
Existen mltiples teoras, escuelas, corrientes en la direccin,

llmese organizacin del trabajo, relaciones humanas,
estructuralista, burocracia, matemtica, sistema, participacin,
cambio, estrategia y valores, pero tambin existe el liderazgo en
todas las teoras, escuelas y corrientes de la direccin, ya sea
carismtica, rasgos sociales, psicolgicos, grupos, contingencia,
en circunstancias especficas, transformacional, transaccional o
resonante, pero hay una relacin de la direccin con el liderazgo
que son las personas que la materializan, sea un ser econmico,
social, administrativo, organizacional, participativo, competitivo,
cambiante, emocional y globalizado.

2.2 Prehistoria del liderazgo
El hombre desde sus inicios, urgido por la necesidad de supervivencia en su
interaccin con la naturaleza y de conocer y transformar la misma mediante el
trabajo, requiere de la agrupacin de personas y de la cooperacin entre las
mismas; de ah la necesidad de destinar quienes se encargaran de desarrollar
determinadas actividades, y se produce la divisin natural del trabajo.
En la comunidad primitiva la distribucin del trabajo se realizaba

fundamentalmente por el sexo, la edad y las caractersticas fsicas. Los
hombres para sobrevivir tenan que agruparse y el joven ms fuerte era el
mejor cazador, el jefe de la tribu; el consejero, el brujo, era el ms viejo. En
este perodo se ubica el primer momento de la actividad de liderazgo, el cual
presenta un carcter natural espontneo.
Estas formulaciones muestran el abordaje de la interrelacin hombre-trabajo

desde pocas muy tempranas del desarrollo del pensamiento filosfico,
expresado en la asignacin del trabajo sobre la base de las diferencias
individuales y otras categoras psicolgicas.
Tambin en documentos como la Biblia se encuentran pasajes que se refieren

a las necesidades de organizacin y en funcin del desarrollo de diferentes
actividades, como en el caso en que Jetr, suegro de Moiss, ante las
dificultades de este ltimo para atender a su pueblo y dirimir los pleitos, le
recomend escoger un grupo de hombres y distribuir esa funcin, y le dijo: "Por
lo que a t toca, escoge entre el pueblo hombres que tengan temor de Dios y
que sean sinceros, hombres que no busquen ganancias mal habidas..." (xodo
18,21).
La historia de la humanidad alcanz diferentes niveles de desarrollo, en

distintos puntos geogrficos; as algunos sitan los centros de desarrollo en la
antigedad en el lejano Oriente: la India, China, Egipto y Babilonia y otros en la
antigua Grecia.
Los historiadores reconocen los aportes de los filsofos de la antigua Grecia al

pensamiento. Entre ellos se puede mencionar a Aristteles, quien en su Poltica
deca que "desde la hora de su nacimiento algunos estn designados para la
sumisin y otros para mandar"; a Scrates y en especial a Platn.
Al respecto Heibreder, E. (1971) plantea: "Platn reconoci, asimismo,

diferencias individuales entre los hombres. En el estado ideal, la Repblica, los
hombres deban escogerse para cumplir las diversas tareas de acuerdo con su
capacidad. Los dotados de razn superior deban ser dirigentes; los dotados de
coraje guerreros; el resto de los hombres deban ser artesanos, labradores,
mercaderes y esclavos, necesarios al Estado, pero inferiores en jerarqua a los
guerreros y estadistas, as como los apetitos y los sentidos lo son al coraje y a
la razn".

Sobre esto mismo el filsofo Iovchuck, M. (1979) plantea: "En la doctrina sobre
la divisin del trabajo en categoras dentro del Estado perfecto, Platn se gua
por su clasificacin de las partes del alma. La parte racional debe corresponder
a la categora de los gobernantes filsofos, la parte afectiva, a la categora de
los guerreros, educados dentro de la disciplina necesaria para defender el
Estado de los levantamientos populares internos y de las agresiones externas,
a la parte de los apetitos corresponde la categora de los artesanos, entrenados
para el cumplimiento perfecto de su oficio".
Durante la poca feudal, el trabajo se caracteriz por adquirir un carcter

prcticamente hereditario, condicionando al status de clase la eleccin y las
posibilidades de desempeo de una actividad determinada. As los oficios
pasaban de manos de los padres a sus hijos. Una de las caractersticas de esta
poca es el desarrollo del trabajo artesanal.
No obstante, en este perodo no desapareci el inters de los pensadores de la

poca en el estudio de las potencialidades del hombre en correspondencia con
las actividades a desarrollar. As el espaol Juan Huarte en el siglo XVI en su
libro Examen de ingenios, valoraba que las personas se diferenciaban en
inteligencia y habilidades especiales, y recomendaba que se deba trabajar por
conocer las inclinaciones especiales de cada persona con el fin de brindarle el
adiestramiento necesario de acuerdo con sus caractersticas.
2.3 La revolucin industrial

Entre los acontecimientos que tienen una significacin trascendental en el
desarrollo del estudio de nuestro objeto, se encuentra la Revolucin Industrial
iniciada en Inglaterra en 1780 y extendida ms tarde al resto del mundo, que
seala el advenimiento del capitalismo moderno.
El desarrollo de la sociedad est estrechamente vinculado a los

descubrimientos cientfico-tcnicos. En este caso, la invencin de la mquina
de vapor por James Watt (1736 - 1819) en 1776 fue un descubrimiento cuya
introduccin en la prctica social, caracterizada por la mecanizacin de la
industria y la agricultura, el desarrollo del transporte y las comunicaciones y la
aplicacin de la fuerza motriz a la industria, condujo al desarrollo del sistema
fabril.
Estos aspectos revolucionaron los procesos productivos y transformaron la

organizacin del trabajo, al producirse una mayor socializacin de dichos
procesos y se hizo necesario agrupar gran cantidad de personas al crearse las
organizaciones fabriles. Ello ocasion una transformacin significativa de las
diferentes esferas de la vida social, y abri una nueva etapa en la organizacin
de la sociedad.
Este proceso se aceler a partir de 1860-1914 con el descubrimiento y la

introduccin del acero como material industrial, la sustitucin del vapor por la
electricidad, el surgimiento de la maquinaria automtica, la creciente
introduccin de los avances de la ciencia en la industria, la transformacin de

las comunicaciones y el desarrollo de las nuevas formas de organizacin
capitalistas. Simultneamente, en este perodo, como una necesidad histrica,
surgen la direccin y la psicologa como ciencias independientes.
La consecuente socializacin del trabajo y la necesidad de cooperacin a partir

del desarrollo de los procesos fabriles, llev a la bsqueda de regularidades en
la direccin de grandes grupos de personas.
En la comunidad primitiva la distribucin del trabajo a desarrollar

por sus miembros se realizaba fundamentalmente por el sexo, la
edad y las caractersticas fsicas Los hombres para sobrevivir
tenan que agruparse y el joven ms fuerte era el mejor cazador, el
jefe de la tribu; el consejero, el brujo, era el ms viejo. En este
perodo se ubica el primer momento de la actividad de liderazgo,
el cual presenta un carcter natural espontneo. Los antiguos
griegos y romanos ya achacaban el lideraz go a un don que es
atribuido por la gracia divina, llamado carisma. Luego se
produjeron cambios como la Revolucin Industrial que signific
un salto cualitativo para el anlisis del liderazgo, surgen las
fbricas y con ellas la cooperacin, haciendo que los obreros se
unan, aparecen entonces los grandes grupos.
2.4 La escuela clsica de la organizacin

cientfica- lder autoritario
La escuela clsica de la organizacin cientfica del trabajo surge como un
intento por parte de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), su iniciador, de
abordar cientficamente el proceso administrativo sobre la base del anlisis del
trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponindolo en
sus elementos ms simples y buscando los mtodos mediante los cuales se
lograra incrementar la productividad de los trabajadores.
Frederick Taylor (1903) en su libro Shop Management plante un grupo de

principios de administracin vinculados con la supervisin del trabajo de los
operarios, formulando como primer principio "Asignar a cada trabajador la tarea
ms elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales".
Taylor enfocaba la seleccin de los operarios sobre la base del denominado

hombre de primera categora, a partir de las cualidades fsicas y con la
concepcin de que el hombre solo trabaja por dinero. Un ejemplo significativo
es el caso de un trabajador llamado Schmidt, el cual fue seleccionado de
acuerdo con sus cualidades fsicas e instruido en la obediencia absoluta a su
entrenador en todas las operaciones que deba realizar, para transportar en un
da 47,5 toneladas de lingotes de hierro.
Entre los representantes de este perodo se encuentra H. Emerson (1853-

1931), el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los
primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados.

La denominada escuela clsica de la organizacin cientfica del trabajo tuvo
entre sus principales representantes a Frederick Winslow Taylor, Henry
Lawrence Gantt, Harrington Emerson, Henry Ford, Frank Buncker Gilbreth y
Carl George Lange Barth, entre otros.
Se pueden identificar puntos de contacto entre algunos principios y postulados

de la teora clsica de la organizacin cientfica del trabajo que constituyen
objeto de tratamiento por la psicologa. As, entre los principios abordados por
Taylor en su concepcin de la organizacin del trabajo, se encuentra la
seleccin y entrenamiento de los trabajadores, lo que obviamente lleva implcito
un trabajo de estudio del individuo fundamentalmente basado en sus aptitudes
y rasgos psicofisiolgicos. Se debe significar que esta es la primera orientacin
del objeto de estudio de la psicologa del trabajo, por lo que puede afirmarse
que la relacin entre ambas disciplinas surge de las entraas del primer intento
de elaboracin cientfica de una teora sobre administracin.
Es reconocido entre los estudiosos de la administracin que las

primeras formulaciones que pretendan dar carcter de ciencia a
esta disciplina, son los postulados de la denominada escuela
clsica de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de los
aspectos esenciales que caracterizan esta corriente es su nfasis
en los aspectos relacionados con la organizacin del trabajo,
concibiendo al hombre como un ser netamente econmico, el
mvil fundamental es el inters econmico, surge el proceso de
formacin espontnea del lder autoritario en la organizacin
fabril.
2.5 Escuela de las relaciones humanas -

lder democrtico
Un viraje radical en el centro del objeto de estudio de la
administracin y como reaccin a la escuela clsica, fue la
denominada escuela de las relaciones humanas, la cual coloca al
factor humano como eje central, concibiendo fundamentalmente
al trabajador como homo social. En dicha corriente obviamente
existi una intensa participacin de la psicologa, al colocarse el
factor humano como objeto de estudio comn. Esta escuela se
sustent en los archiconocidos experimentos Hawthorne
realizados por Elton Mayo. Surge as el proceso de formacin del
lder democrtico en las organizaciones fabriles.
2.6 Modelo burocrtico-lder carismtico

El modelo burocrtico surge en la dcada de los aos 40, representando un
nuevo giro en la administracin, que tena una orientacin basada en la escuela
clsica. Este nuevo enfoque persigue, mediante la determinacin de normas,

prescripciones y la divisin de funciones, la no interferencia de las emociones
en el desempeo laboral.
Sin embargo, se puede valorar la incidencia del factor humano dentro de esta
escuela, en los anlisis del socilogo Max Weber sobre los tipos de sociedad y
antigedad, al clasificarlos en tradicional, carismtica y racional, legal o
burocrtica, reconociendo la presencia de los factores sociopsicolgicos en la
autoridad carismtica.
Estas reflexiones e interrogantes a propsito de las cualidades nicas del lder

llevaron a Max Weber a identificar esta particularidad calificndola de
carismtica, y tiene su fuente en la misma personalidad del lder. Refirindose
al carisma como la cualidad extraordinaria de la persona y motivados por esa
creencia, los gobernados o subordinados se someten a ella; entonces el lder
carismtico es una persona que arrastra, entusiasma, inspira a sus
colaboradores para que se identifiquen con cada una de las labores y saca de
ellos lo mejor de sus potencialidades.
2.6.1 Lder factores sociales
Hay gentes que atribuyen al liderazgo los principales acontecimientos sociales

e histricos, magnifican el papel del lder llegando a cambiar el curso de la
historia y otros los atribuyen a factores sociales.
En oposicin a esos rasgos de los "grandes hombres" se sitan los rasgos

ambientales, desarrollados en principio por E. Durkheim y H. Spencer, quienes
afirmaban que eran estos los que decidan, ms que un individuo, el destino y
los cambios de la sociedad. Despus de todo, el lder es una expresin de las
necesidades de su poca.
El determinismo social plantea que son las fuerzas sociales, los

movimientos sociales y los valores sociales cambiantes los que hacen
al lder. Los lderes desempean los roles asignados para ellos por las
fuerzas sociales; y las particularidades, personalidades, carcter,
temperamentos, motivos, capacidades y habilidades tendran poca
influencia real en el curso de los acontecimientos, comparados con la
dinmica social e histrica.
En la dcada de 1950 surge la teora estructuralista, que trata de corregir el

esquematismo de la teora burocrtica, en el sentido de incluir y valorar
aspectos relacionados con la incidencia del factor humano, abordando
aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal,
entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los
estmulos materiales y sociales.
La denominada escuela neoclsica surge tambin alrededor de la dcada de

los aos 50, con un marcado carcter eclctico y empirista, y tiene entre sus
principales representantes a Peter Drucker. Aunque basa sus preceptos en la

teora clsica de la organizacin cientfica del trabajo, aborda en sus
postulados los aspectos vinculados con el factor humano, como la organizacin
como sistema social, la organizacin informal y la dinmica de grupos, las
comunicaciones, el liderazgo, el estilo de direccin y los objetivos
organizacionales e individuales, resaltando las tcnicas de la direccin por
objetivos, y haciendo nfasis en la importancia de la participacin y el
compromiso de los implicados.
2.7 La teora behaviorista- teora rasgos -

lder cualidades psicolgicas
La teora behaviorista de la administracin hace marcado nfasis
en el factor humano y en el funcionamiento de la organizacin
como un todo, tratando aspectos de marcada orientacin
psicolgica como la motivacin.
Se distinguen al respecto los trabajos realizados por K. Lewin, D. McGregor, A.

Maslow, F. Herzberg y D. Mc Clelland, as como los estudios que sobre
liderazgo desarroll R. Likert. Resulta evidente el papel representado por la
psicologa en dicha tendencia, al ver sus principales representantes.
Desde hace muchos aos los filsofos, socilogos, pedagogos, antroplogos,

psiclogos y otros especialistas de la organizacin se cuestionan la importancia
de la personalidad de los directivos en las organizaciones.
El enfoque de rasgos psicolgicos consiste en que el liderazgo se

expresa en aquellas personas que tienen ciertas caractersticas
de personalidad, que los que no son lderes no las tienen en la
misma proporcin.
Son rasgos psicolgicos: inteligencia, sociabilidad, tipo de

temperamento, dinamismo, rasgos del carcter, simpata,
credibilidad, buen comunicador, tacto, confianza en s mismo,
seguridad, habilidad para prever, capacidad para llamar la
atencin sobre una persona y otras caractersticas.
Otros especialistas y tambin los nefitos, dicen que los lderes poseen
"carisma", y tambin algunos plantean que el lder es innato.
Las investigaciones sealaban cualidades que deba tener un lder, se hicieron

experimentos mediante tests, cuestionarios, observacin y se estudiaron los
lderes en comparacin con los no lderes, tratando de identificar aquellos
rasgos fsicos, intelectuales y sociales que realmente fueran diferenciales.
R. Mann encontr en 1959 que haba rasgos de personalidad que parecen

estar asociados con el liderazgo. Estos son:

- Inteligencia.
- Ajuste.
- Extroversin.
- Dominancia.
- Masculinidad.
- Sensibilidad Interpersonal.
- Conservadurismo.
Al respecto, D. Kirkpatrick y E. Locke concluyeron en 1991 que en el campo

organizacional, los siguientes rasgos caracterizaban a los lderes exitosos:
- Motivacin de logro.
- Honestidad e integridad.
- Motivacin de liderazgo.
- Autoconfianza.
- Habilidad cognitiva.
- Expertez.
- Creatividad.
- Flexibilidad.
De todas estas caractersticas la que ms incide es la flexibilidad; diversos

estudios dan fe de ello (Baron, R., y Byrne, D., 1994; Smith, E., Mackie, D.,
1995 y Zayas. P., 2002).
S. Zaccaro y otros (1991) hicieron un estudio acerca de la relacin entre

algunas caractersticas personales y el liderazgo; los resultados fueron:
- motivacin de logro.
- persuasin.
- habilidades sociales altas.
- creatividad.
- ajuste social o popularidad.

El punto de partida es obvio a la hora de intentar comprender este fenmeno,
es contemplar al individuo e identificar aquellos rasgos de su personalidad que
son privativos de los lderes.
A. Bavelas (1977) planteaba "muchos de los primeros intentos por definir y

medir tales rasgos fracasaron, en parte por carencia de tcnicas de medicin
adecuadas, pero especialmente porque muchas veces los rasgos
seleccionados (ejemplo, coraje, honestidad, perseverancia) eran ms bien
expresiones de cmo se crea que deberan ser los lderes". La teora de los
rasgos fall porque trat de buscar un conjunto de caractersticas de
personalidad comunes a partir de las cuales se pudiera elegir a un lder; es
cierto, el objeto del liderazgo es multicasual, pero tambin haca falta una fuerte
metodologa de investigacin cualitativa.
S. Robbins (1994) plantea que una revisin de 20 estudios diferentes

identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero slo 6 fueron
comunes a cuatro o ms investigaciones. Estas caractersticas en las cuales
los lderes tienden a diferir de los no lderes son la ambicin y la energa, el
deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en s mismos, la
inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. S. Robbins y otros
especialistas rechazan los resultados de estas investigaciones sobre la teora
de los rasgos. Entre las explicaciones que le atribuyen destacan que:
- Pasan por alto las necesidades de los seguidores.
- No ponen en claro la importancia relativa de varias caractersticas.
- No separan la causa del efecto.
- Ignoran los factores situacionales. (Codina, A., 2005).
E. Barra (1998) seala que, sin embargo, en aos recientes se ha vuelto a

prestar atencin a algunas caractersticas o atributos que parecen jugar un rol
importante en la probabilidad de que un individuo llegue a ser lder, existiendo
alguna evidencia que indica que los lderes s parecen diferir de las otras
personas en varios aspectos importantes y medibles.
En estos estudios se da prioridad a las caractersticas psicolgicas de la

personalidad, pero no se le da valor a la situacin especfica en que el lder
acta. Debe tenerse presente que un grupo es un proceso de interaccin social
condicionado por normas y valores sociales.
Estas dos maneras generales de concebir el liderazgo han tenido su expresin

en la psicologa social en dos enfoques: el enfoque de los rasgos y el enfoque
situacional, que da paso al desarrollo organizacional.

2.8 El desarrollo organizacional- lder grupal
La teora del desarrollo organizacional, al igual que la teora behaviorista, es
considerada ms como conjunto de tcnicas, que como escuela de direccin
propiamente. Se desarrolla fundamentalmente por psiclogos en la dcada de
los 60, y tiene en su centro el crecimiento planificado de las organizaciones. En
su base estn los trabajos realizados sobre los grupos de entrenamiento y los
entrenamientos de sensitividad, as como concepciones de la biologa sobre la
evolucin de los organismos vivos y la dinmica del cambio.
En su seno se cre un grupo de tcnicas propias, como el desarrollo de

equipos, suministro de informaciones adicionales, anlisis transaccional,
reuniones de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales,
laboratorios de sensitividad y el proceso del cambio, de gran utilizacin en los
enfoques actuales de la administracin. Los principales representantes de esta
tendencia son C. Rogers, R. Lippitt, R. Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Schein y
W. Bennis, entre otros.
R. Stogdill (1948) expresa sobre los factores personales asociados al liderazgo:

"El patrn de caractersticas personales de los lderes debe tener alguna
relacin relevante con las caractersticas, actividades y metas de los
seguidores... Es claro que un anlisis adecuado del liderazgo involucra no slo
un estudio de los lderes, sino tambin de las situaciones".
E. Barra (1998) expresa que "el enfoque situacional, que reemplaz al primer
enfoque de los rasgos por las razones ya sealadas, enfatiza que es la
situacin general o las necesidades de un grupo lo que determina el
surgimiento de ciertos tipos de lderes en determinadas circunstancias. Por
tanto el liderazgo sera producto de diversos factores, y no slo de los rasgos
personales del lder".
Para esos autores, en el liderazgo el grupo es el principal protagonista. La

situacin es la que propiciar el tipo de liderazgo que se necesita usar en un
determinado momento; las tareas estn dirigidas ante todo al desarrollo de la
actividad grupal. No se descarta la importancia que tienen algunas
caractersticas individuales.
Algunas de las implicaciones importantes de este enfoque son las siguientes:
- El liderazgo es un recurso grupal.
- El liderazgo puede ser ejercido por distintas personas en distintos momentos.
- Resalta la relacin o interaccin que existe entre los miembros y el lder.
- No se descarta la importancia que tienen algunas caractersticas individuales.

Es preciso determinar qu funciones de liderazgo deben realizarse en una
situacin. A. Bavelas, (1977) propone algunas de esas funciones o conductas
de liderazgo que ayudan al grupo a lograr sus objetivos:
- planificar.
- dar informacin.
- evaluar.
- arbitrar.
- controlar.
- recompensar.
- castigar.
C. Gibb (1969) plante siete comportamientos que son funciones de un lder:
- Ejecucin de especialidades profesionales y tcnicas.
- Conocer a los subordinados y mostrar consideracin hacia ellos.
- Mantener abiertos los canales de comunicacin.
- Aceptar responsabilidad personal y dar ejemplo.
- Iniciar y dirigir la accin.
- Entrenar a la gente como un equipo.
- Toma de decisiones.
Por su parte, B. Raven y J. Rubin (1983) sealan las siguientes funciones:
- Ayudar a definir y alcanzar las metas del grupo.
- Mantener al grupo.
- Proporcionar un smbolo para la identificacin.
- Representar al grupo.
- Transformar al grupo.
R. Tannenbaum y W. Schmidt (1958), sealan que hay tres tipos de factores o

fuerzas que debe tener en cuenta el lder:
a) Factores que tienen que ver con el lder.

b) Factores de los subordinados.
c) Factores situacionales.
a) Factores del lder:
- Su sistema de valores: sus creencias y actitudes en lo referente a la

participacin de otros y al rol que le corresponde a un lder.
- Su confianza en los subordinados: cuanta confianza tiene el lder en la

capacidad de los subordinados para tomar buenas decisiones.
- Sus propias inclinaciones en materia de liderazgo: su tendencia personal

hacia un determinado estilo de toma de decisiones.
- Sus sentimientos de seguridad en una situacin de incertidumbre.
b) Factores de los subordinados:
- Las necesidades de independencia de los subordinados.
- Si los subordinados estn dispuestos a asumir la responsabilidad de la toma

de decisiones.
- La tolerancia a la ambigedad que se percibe en los subordinados.
- El inters que muestran por el problema.
- Si realmente las personas del grupo comprenden y se identifican con los

objetivos de la organizacin.
- Si los subordinados tienen la experiencia y el conocimiento necesarios para

tratar con el problema.
- Si los subordinados tienen expectativas de participacin.
c) Factores de situacin:
- Tipo de organizacin.
- La efectividad del grupo en el trabajo en conjunto o de equipo.
- El problema mismo; la naturaleza del tema sobre el cual se debe decidir.
- La presin del tiempo.
R. Tannenbaum y W. Schmidt (1958) se encuentran entre los primeros tericos

en describir los diferentes efectos que influyen en el estilo de liderazgo.
Mostraron una concepcin alternativa de conducta del lder, a lo largo de un

continuo, y las relacionaban con los distintos aspectos de la situacin (figura
2.1):
Figura 2.1: Tannenbaum R. y Schmidt W. (1958). Continuo del comportamiento directo.
- El lder toma la decisin y la comunica.
- El lder "vende" su decisin.
- El lder presenta sus ideas y solicita preguntas.
- El lder presenta una decisin tentativa que puede ser cambiada.
- El lder presenta el problema, obtiene sugerencias y entonces toma la

decisin.
- El lder define los lmites y solicita que el grupo tome la decisin.
De acuerdo con R. Tannenbaum y W. Schmidt, un administrador puede permitir

una mayor participacin y libertad cuando los subordinados reclaman
independencia y libertad de accin, cuando quieren tener la responsabilidad de
tomar decisiones, de identificarse con las metas de la organizacin, cuando
tienen los conocimientos y la experiencia suficiente como para hacer frente en
forma eficiente a los problemas, y cuando, por sus experiencias, pueden
esperar una administracin participativa. Si faltan estas condiciones, los
administradores tal vez tengan que inclinarse por un estilo autoritario. Sin
embargo, pueden modificar su conducta una vez que los subordinados van
adquiriendo confianza en s mismos (Stonner, J., 1989).

R. Blake y J. Mouton en 1964 realizaron investigaciones en las universidades
de Ohio y Michigan y demostraron la importancia que los administradores le
daban a la produccin y/o las personas (figura 2.2).
Figura 2.2: Parrilla administrativa de R. Blake y J. Mouton.
El hallazgo tiene dos dimensiones; la preocupacin por la produccin que

incluye la eficiencia laboral, el volumen y calidad de produccin y la
preocupacin por las personas que incluye las comunicaciones y relaciones
interpersonales satisfactorias, el cumplimiento de metas, el respeto a la
autoestima, la confianza y las oferta de buenas condiciones de trabajo.
Estas dimensiones fueron representadas por sus autores en una parrilla

administrativa.
La parrilla ofrece diferentes enfoques, el 9.9 es aquel que se preocupa por

lograr una elevada productividad y que los miembros de la organizacin estn
satisfechos.
El caso 1.9 se corresponde con estilos de direccin que tienen ms

preocupacin por las personas, dejando los asuntos relativos a las tareas, y el
9.1 es el inters por la produccin, los elementos humanos son considerados
de menor importancia.
La parrilla administrativa se ha usado como un medio para la capacitacin y la

identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

El liderazgo es un recurso grupal, por eso es importante la opinin y percepcin
de los miembros. Se pueden destacar los siguientes aspectos como rasgos de
un lder eficaz:
1. La competencia del lder.
2. La identificacin con el grupo y sus aspiraciones.
3. La comunicacin y la participacin.
4. La adaptacin.
Existe un conjunto de factores que actan de manera recproca y que hay que
considerar en el fenmeno del liderazgo y son aquellos que fundamentalmente
estn relacionados con las caractersticas psicolgicas, la situacin especfica
en que acta el individuo y en especial las tareas concretas, as como las
necesidades y expectativas de los miembros del grupo.
La teora del desarrollo organizacional, al igual que la teora

behaviorista, es considerada ms como un conjunto de tcnicas
que como escuela de direccin propiamente. Se desarrolla
fundamentalmente por psiclogos en la dcada del 60. Para esos
autores en el liderazgo el grupo es el principal protagonista. La
situacin es quien propiciar el tipo de liderazgo que se necesita
usar en un determinado momento, las tareas estn dirigidas ante
todo al desarrollo de la actividad grupal. No se descarta la
importancia que tienen algunas caractersticas individuales.
2.9 Direccin participativa

La complejidad de la situacin social, la crisis petrolera, la guerra en Vietnam,
la lucha por los derechos civiles de las minoras tnicas, las crisis en el empleo,
el desarrollo crtico de la sociedad, el auge de los movimientos sociales en los
finales de la dcada del 60 y los aos 70 coadyuvaron al auge de la direccin
participativa.
Los inicios de la participacin en la direccin se sustentaron en los

archiconocidos experimentos Hawthorne de la Western Electric de Chicago,
realizados por Elton Mayo, F. Roethlisberger y William Dickson. En sus
investigaciones concluyeron que no slo eran los factores ambientales los que
incidan en la productividad sino las necesidades sociales. Surge as la
participacin en las organizaciones fabriles.
Tambin con las primeras crisis econmicas, que traen cambios en lo social, se
produce un aumento del nivel cultural, el nivel de cualificacin de los
trabajadores y el desarrollo de los sistemas de comunicacin trayendo consigo
la participacin.

El aspecto metodolgico de la participacin comienza con los instrumentos ms
sencillos: consultas, programas de sugerencias, investigaciones, pero no se
poda hablar de participacin si los directivos no tenan la maduracin, ni la
intencin de aceptar las sugerencias de los trabajadores. El aspecto
metodolgico ms complejo es la creacin de equipos de trabajo o comits,
ejemplo de estos son el plan de Scanlon y los crculos de calidad que se
constituyeron en Japn en 1962, extendindose luego por Estados Unidos y
Europa.
Las tcnicas producen efectos en la participacin, as podemos mencionar que

la tcnica del enriquecimiento del trabajo a travs del rediseo de los puestos,
con la participacin de los trabajadores, provoca una elevacin en la
motivacin, y tambin la direccin por objetivos (DPO) es efectiva porque
recoge los criterios de las personas que van a llevar a cabo los objetivos;
entonces puede llamarse direccin participativa por objetivos.
En el liderazgo hay modelos existentes sobre la participacin: la variable

situacin de Blake, R y Mouton, J., en 1964; el modelo contingente de Fiedler,
F., de 1967; las vas para alcanzar los objetivos de House, R., en 1971; en
1973 Vroom, V., y Yetton, P. desarrollaron un modelo contingente de direccin
participativa que se sigue empleando con frecuencia en nuestros das; la teora
Z de Ouchi, W. de 1981 y el liderazgo situacional de Hersey, P., y Blanchard,
K.,en 1982.
En las investigaciones hay resultados contradictorios sobre los

efectos que produce la participacin en las organizaciones, pero
hoy en da se sabe que la participacin tiene efectos positivos
sobre la satisfaccin y la produccin.
Quintanilla, I., (1988) seala" la participacin laboral puede entenderse, desde

nuestro punto de vista, como los diferentes modos de integracin activa de los
individuos en la estructura de la organizacin a distintos niveles de accin o
funcionamiento".
Quintanilla, I., y Bonavia, T.,(1993) plantean que: "La participacin, en esta

corriente, se caracteriza de manera muy simple, como una escucha atenta, un
trato amable, una atencin especial. Los empleados pueden dar sus opiniones,
quejarse y hacer peticiones que ahora son escuchadas por la direccin, y esta
a modo de compensacin les proporciona cierta informacin, lo cual se realiza
por parte de los dirigentes con el nimo de conseguir eliminar la resistencia a la
autoridad formal con el fin de aumentar la productividad." Hoy la direccin abre
las puertas a la participacin.
2.10 Escuela sistmica de la administracin-

teoras de la contingencia. Lder orientado a
la tarea y orientado hacia las relaciones

La teora de sistemas es un enfoque que por su funcionalidad,
aplicabilidad y consistencia ha impactado en diferentes ramas del
conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la
direccin. La concepcin de que la direccin es un sistema se
comparte por la mayora de los estudiosos de esta compleja
esfera del conocimiento; as se puede distinguir la existencia de
una denominada escuela sistmica de la direccin. Esta escuela
tiene entre sus bases las formulaciones de Luwidg Von
Bertallanffy sobre la teora de sistemas.
Dentro de esta escuela existen diferentes posiciones que hacen nfasis en

modelos matemticos, modelos de comunicacin, ingeniera de sistemas y
otros, pero se abordar el enfoque sociotcnico por el carcter integrador del
aspecto social y el tecnolgico. Entre las principales formulaciones que
sustenta el enfoque sociotcnico se pueden sealar los resultados de las
experiencias de Trist, E. et al. (1963) en las minas Tavistock, donde se lleg a
la conclusin que los resultados en el desempeo empresarial no dependen
slo de la tecnologa, ni del factor humano, sino que es la resultante de una
adecuada interrelacin entre estos aspectos del sistema.
Entre los principales representantes de los distintos enfoques de la escuela

sistmica se encuentran C. Shannon, N. Wiener, S. Optner, A. Hall, R. Likert,
D. Katz, R. Kahn y E. Trist, entre otros. Si se analiza cronolgicamente la
trayectoria de la historia de la administracin, se observa cmo la misma se
mueve en zigzag, entre las teoras que hacen nfasis en la tecnologa y las que
destacan el factor humano. En la actualidad existe una tendencia hacia el eje
intermedio.
2.10.1 Teora situacional del liderazgo de P. Hersey y K. Blanchard
Entre los modelos o teoras de contingencias (tambin se le llama

circunstancial) ms ampliamente conocidos tenemos la propuesta desarrollada
por Paul Hersey y Kenneth Blanchard, quienes describen cmo el lder adapta
su estilo o lo elige segn la respuesta al deseo que se manifiesta y desarrolla
en sus subordinados respecto al logro de los objetivos, la realizacin, la
experiencia, capacidad y buena voluntad para aceptar responsabilidades.
Segn estos autores esto es va apareciendo gradualmente y lo definen como
"madurez". El liderazgo eficaz dependera entonces de las metas y
conocimientos de sus seguidores (figura 2.3).
P. Hersey y K. Blanchard establecen cuatro fases que abarcan la relacin entre

el jefe y los subordinados y que se describen a continuacin:
Fase inicial: es cuando los subordinados entran a la organizacin, y lo ms

acertado es que el administrador lo oriente en gran medida con respecto al
trabajo. En esta etapa, un administrador no directivo causar ansiedad y
confusin a los empleados de nuevo ingreso.
Segunda fase: en la medida que los subordinados empiezan a aprender sus
actividades, la administracin orientada a ellas sigue siendo indispensable,
pues todava no estn dispuestos o no pueden aceptar. Aumentar la

confianza y el respaldo del administrador segn vaya familiarizndose con los
subordinados y desee estimular los mayores esfuerzos por parte de ellos.
Tercera fase: Aumenta la capacidad y motivacin por el logro de los
empleados y es cuando stos empiezan a buscar ms responsabilidad, es en
este momento cuando el administrador seguir apoyando y considerando a sus
subordinados; dndole seguridad y fortaleza a las decisiones de ellos para
obtener una responsabilidad mayor.
Cuarta fase: Ya en esta fase los subordinados logran mayor experiencia,
pueden autodirigirse, han ido ganando ms confianza y por tanto son ms
independientes, pueden desprenderse de la relacin de apoyo y estmulo del
administrador.
Figura 2.3: Teora de P. Hersey y K. Blanchard.
Hemos podido observar que este modelo, segn plantean los autores, propone
un tipo de liderazgo dinmico y flexible, es decir no se queda esttico sino que
est movindose en funcin del grado de madurez que los subordinados vayan
adquiriendo, la capacidad del administrador de evaluarla y la adaptacin de su
comportamiento y estilo en funcin de lo anterior, logrando as un liderazgo
eficaz.
As un buen lder debe cambiar el estilo de liderazgo atendiendo a dos

dimensiones:
Orientacin a la tarea: establecimiento de responsabilidades, dirigir y guiar a

las personas.
Orientacin a la relacin: apoyar, facilitar, estimular y escuchar activamente.
a.1.- Liderazgo orientado a la tarea:
Un lder orientado a la tarea adopta un comportamiento encaminado a dirigir al

grupo hacia un objetivo especfico. Es decir, que dirige sus esfuerzos a la

consecucin del objetivo, a la ejecucin de las actividades necesarias y al
desarrollo de las capacidades tcnicas y habilidades de los miembros. Esta
funcin puede ejercerse de manera autoritaria o democrtica, compartida o
manipuladora. Lo importante para el lder es adoptar el comportamiento ms
adecuado para alcanzar el objetivo.
b.1.- Liderazgo orientado hacia las relaciones:
El comportamiento del lder en este caso pretende fortalecer la cohesin del

grupo. Por lo tanto se orientar hacia las personas, sus satisfacciones como
individuos y como grupo, su pertenencia, adhesin al grupo y sus objetivos.
Estas caractersticas se reparten por lo general entre los distintos miembros del
grupo.
Estudios recientes revelaron que el liderazgo se divide en directivo, o sea aquel

que ejerce un poder tcnico, o el que tiene las competencias necesarias para el
objetivo; y socioemotivo, es decir el que se ocupa del bienestar emotivo del
grupo, tanto en su conjunto como considerando a cada uno de los miembros.
Tambin R. Bales un estudioso de grupos, distingue entre el lder de tarea que

es aquel que ejerce la mayor influencia sobre los otros en la realizacin de la
tarea del grupo y el lder socio-emocional que es el lder que llega a tener la
mayor influencia en el grupo, las relaciones personales, la motivacin y la
comunicacin.
R. Bales (1951) planteaba que si surga un lder de tarea, tambin surga un

lder socio-emocional y cuestionaba si era posible, que un lder asuma dos
roles. Segn los estudios de R. Bales, conclua que es natural que fueran
lderes distintos, cuando se trata de lderes emergentes y en el caso de lderes
designados puede asumir ambos roles.
Como expresan Smith, E., y Mackie, D., (1995), "parece claro que los grupos
requieren tanto liderazgo de tarea como social, ya que ambas funciones son
vitales para el funcionamiento efectivo del grupo".
2.10.2 Teora de la contingencia

Los investigadores trataron de identificar cules son los otros factores
que, unido a la situacin, influyen en la eficacia del estilo de liderazgo.
Ellos coincidieron en los siguientes hallazgos: la personalidad del lder,
experiencias anteriores y expectativas, las expectativas y el
comportamiento de los superiores, necesidades de las actividades, las
expectativas de los colegas y la conducta, caractersticas de los
subordinados, expectativas y conducta, y polticas y cultura de la
organizacin. Todo est interrelacionado.
La teora de la contingencia se fundamenta en que se relaciona la efectividad

del lder con aspectos de la situacin del grupo. Es decir, la contribucin de un

lder al desempeo de su grupo est determinada tanto por las caractersticas
del lder como por los diversos rasgos de la situacin. Por lo tanto, el mejor
estilo de liderazgo no es algo fijo o estable, sino que es contingente con otros
factores de la situacin. (Barra, E., 1998).
La investigacin inicial sobre rasgos de personalidad de los lderes, como se ha

podido apreciar hasta ahora fue seguida por un enfoque ms funcional y
situacional, no fue hasta los aos 60 que se prest mayor atencin y de
manera ms integrada tanto hacia el lder como hacia la situacin en que l
debe operar.
2.10.3 Teora de la contingencia de Fiedler
F. Fiedler plantea que es muy difcil cambiar los estilos directivos que han
conducido al xito, por tanto cambiar el estilo para adaptarlo a la situacin es
menos eficiente que a la inversa, es decir adaptarse a la situacin o cambiarla
para que se ajuste a l resultara ms eficiente.
Este modelo se distingue de los otros por un instrumento que l utiliza para
medir el estilo de liderazgo sobre una escala que llam compaero menos
preferido (CMP), si describe a su colega menos preferido de forma positiva
tiende a ser ms tolerante y se orienta a las relaciones y a los sentimientos, si
por el contrario su descripcin del colega menos preferido es negativa, tiende a
ser autoritario y a estar ms orientado hacia el trabajo o tarea y preocuparse
menos por la parte humana.
F. Fiedler sugiere que los lderes de bajo CMP orientados a la tarea son
superiores a los lderes de alto CMP orientados a las personas, cuando el
control situacional sea muy bajo o muy alto. En cambio, los lderes de alto CMP
son ms efectivos cuando el control situacional est en el rango moderado.
F. Fiedler descubri tres situaciones de liderazgo que ayudan a determinar qu

estilo de liderazgo ser eficaz:
- La cualidad de las relaciones entre lder y miembros.
- La estructura de la actividad.
- El poder de puesto del lder.
El modelo de F. Fiedler establece una relacin de adecuacin entre el estilo del

lder medido por la puntuacin del compaero menos preferido y la situacin,
determinada por los factores antes mencionados para obtener un desempeo
mejor.
2.10.4 Teora trayectoria-meta

De acuerdo a esta teora, el rol del lder es ayudar a que los empleados
entiendan qu es necesario hacer (metas) y cmo hacerlo (el trayecto).
Asimismo el lder juega un papel importante, ya que l es el medio por el cual
los empleados identifican que el logro de los objetivos es en beneficio personal
y, por consiguiente, para la organizacin.
Las acciones de este liderazgo tienen la finalidad de generar expectativas altas,

considerando que el esfuerzo lleva al logro de los objetivos y, con ello, obtener
recompensas valiosas, ya que conecta directamente los objetivos
organizacionales con los objetivos personales, casi que transformndolos en un
mismo grupo de objetivos.
Para aplicar este estilo de liderazgo es necesario que los lderes decidan qu
estilo usar con respecto a las caractersticas de sus empleados, por lo que esta
teora identifica los siguientes estilos de supervisin:
a) Liderazgo de apoyo
Es el que se emplea cuando el lder se concentra en las necesidades de los

subordinados y su bienestar. Adems, propicia un clima agradable de trabajo.
Aumenta la satisfaccin de los subordinados que trabajan en tareas repetitivas

o que se consideran desagradables, estresantes o frustrantes.
b) Liderazgo Instructivo / Directivo
Comprende la estructuracin de las tareas para los subordinados, explicando

detalladamente lo que se espera del trabajo dando lineamientos concretos de
cmo cumplir la tarea.
Funciona mejor cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando estn
bien estructuradas y organizadas.
c) Liderazgo participativo
Busca la colaboracin de los subordinados, escuchando sugerencias antes de

tomar una decisin.
Propicia la satisfaccin en las tareas no repetitivas que involucran el ego de los

participantes.
En las tareas repetitivas, los subordinados de mente abierta se sienten mejor
en una situacin no autoritaria y con un lder participativo que los involucre de
diversas maneras, para reducir la monotona.
d) Liderazgo orientado a logros / resultados
Este estilo se enfoca en los logros y en el desempeo efectivo. Subraya la

definicin de los objetivos claros y desafiantes.
Es el adecuado para alentar a los subordinados para alcanzar altas normas del
desempeo y tener mayor confianza para alcanzar metas que son todo un reto.

En las tareas ambiguas no repetitivas, este liderazgo puede aumentar las
expectativas y conducir a un esfuerzo deseado en el desempeo.
Factores de contingencia
Se analizan dos factores:
1. El ambiente de trabajo: el lder identifica si la tarea est estructurada o no

estructurada, si el sistema de autoridad formal es ms compatible con un
enfoque directivo o participativo, y si el grupo de trabajo satisface o no las
necesidades de estima y sociales del empleado.
2. Caractersticas especficas del empleado: el lder evala tres variables

significativas en cada empleado:
a) Locus de control: es la capacidad para identificar si los logros son producto

del esfuerzo personal (locus de control interno, que es ms compatible con el
estilo participativo) o es resultado de la intervencin de fuerzas externas (locus
de control externo, el cual es ms receptivo a un enfoque directivo).
b) Disposicin a aceptar la influencia de otras personas: es un factor de

contingencia que indica que la eleccin del estilo de un lder depende en parte
de la disposicin del empleado para aceptar la direccin de otros. Cuando el
valor es alto, el estilo directivo es el ms exitoso, si el valor es bajo, el estilo
participativo ser el ms efectivo.
c) Capacidad para tareas autopercibidas (autoeficacia): es la creencia que

tiene una persona acerca de su capacidad para desempear de manera
correcta una tarea, los empleados que con gran confianza en su potencial,
muestran una reaccin favorable al estilo de apoyo. Por otro lado, los
empleados que no perciben su propia capacidad de tareas, lo ms probable es
que funcionen mejor con un lder orientado a logros.

Figura 2.4: Proceso de liderazgo Trayecto - Meta
Fuente: Davis, Keith y Newstrom, J. Comportamiento en el trabajo.
Nota: El modelo de liderazgo Trayectoria-Meta, est basado en la teora de las

expectativas de Vie de Vroom, es importante consultar este autor para
entender mejor la teora.
2.10.5 Teora normativa de V. Vroom y P. Yetton
V. Vroom y P. Yetton (1973) consideraron que muchas de las formulaciones

situacionales del liderazgo no eran satisfactorias para servir de base a mtodos
efectivos de administracin y supervisin. Fue entonces cuando desarrollaron
un nuevo enfoque para la investigacin del estilo de liderazgo, sus
determinantes y consecuencias, plantendose dos metas:
- Formular un modelo normativo o prescriptivo de la conducta del lder que incorporara

de manera explcita las caractersticas situacionales, y que fuera consistente con la
evidencia emprica existente acerca de las consecuencias de aproximaciones
alternativas.
- Establecer de manera emprica los determinantes de la conducta del lder, lo

cual revelara qu factores, tanto en el individuo como en la situacin, llevan a
los lderes a comportarse en diversas formas (Vroom, V.,1977).
Los autores se centraron en el grado en que el lder estimula la participacin de

sus subordinados en la toma de decisiones o la resolucin de un problema en
particular. Se podr recordar que este tambin era el foco en el esquema
desarrollado por R. Tannenbaum y W. Schmidt en 1958, revisado
anteriormente.
Este modelo distingui cinco estilos de liderazgo o procesos de decisin

teniendo en cuenta el grado de oportunidad ofrecido a los subordinados:

a) Ud. resuelve el problema o toma la decisin slo, usando la informacin de
que dispone en ese momento.
b) Ud. obtiene la informacin necesaria desde sus subordinados, y luego

decide solo la solucin al problema.
c) Ud. comparte el problema con algunos subordinados individualmente,

obteniendo sus ideas y sugerencias. Luego Ud. toma una decisin que puede
reflejar o no la influencia de sus subordinados.
d) Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo, obteniendo

colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego Ud. toma una decisin que
puede reflejar o no la influencia de sus subordinados.
e) Ud. comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos

generan y evalan alternativas, e intentan alcanzar acuerdo sobre una
solucin. Ud. no trata de que el grupo adopte "su" solucin, y est dispuesto a
aceptar e implementar cualquier solucin que tenga el apoyo de todo el grupo.
El modelo V. Vroom es de contingencia, ya que plantea que ningn proceso o

estilo de toma de decisin es mejor en todas las circunstancias, sino que su
efectividad depende de propiedades propias de la situacin.
V. Vroom y P. Yetton (1973) sugieren dos criterios, uno cuando las decisiones
se deben realizar con rapidez o se debe ahorrar tiempo y los administradores
requieren escoger los estilos de decisin autoritaria, y el otro cuando los
administradores desean desarrollar el conocimiento y las habilidades de sus
subordinados para la toma de decisiones y deben elegir los estilos ms
participativos; esto ocurrir en un tiempo ms prolongado.
El conjunto de alternativas son las siguientes:
- Tiene el problema un requerimiento de clase?.
- Tengo la suficiente informacin como para tomar una decisin de alta

calidad?.
- Est el problema estructurado?.
- Es importante para una implementacin eficaz la aceptacin de la decisin

por los subordinados?.
- Si fuera a tomar la decisin por m mismo, es razonablemente seguro que la

aceptarn mis subordinados?.
- Si comparten las metas de la organizacin los subordinados, se puede

obtener la resolucin de este problema?.
- Hay conflicto entre los subordinados a propsito de las soluciones que

prefieren?).

V. Vrom y A. Jago (1980) han ampliado esta propuesta basndose en la
hiptesis de que la efectividad de las decisiones depende de el compromiso
hecho con las decisiones, la clase de decisiones y el tiempo empleado en ellas,
as plantean que los estilos de liderazgo pueden ser de impulso de tiempo o de
impulso de desarrollo y considerando adems, como en el primer modelo de
Vroon y Yetton, que cada enfoque debe ser apropiado a las diferentes
situaciones.
El lder puede poseer un gran poder y autoridad, pero esto no garantiza que
sus decisiones sean aceptadas o implementadas por los miembros de la
organizacin.
La teora normativa ofrece guas tiles a los lderes para escoger el enfoque
ms efectivo a la toma de decisiones. No obstante, parecen necesarios ciertos
ajustes al modelo:
- Tomar en cuenta las preferencias generalizadas por los procedimientos

participativos.
- Diferencias en las perspectivas de lderes y subordinados.
- Las habilidades o rasgos de los lderes.
Las diversas teoras sobre liderazgo; de los rasgos, del estilo, de la situaci n,
de la contingencia, han contribuido a mostrar las diferencias entre los estilos,
tareas y objetivos de los miembros.
2.10.6 Teora Z
El trmino recursos humanos, segn Puchol, L. (1994) es lanzado a finales de

los aos 70 y principios de los aos 80 por autores norteamericanos, aunque
ya era empleado por representantes de la denominada Escuela de las
Relaciones Humanas. Algunos autores plantean que la adopcin de este nuevo
enfoque fue la reaccin norteamericana ante los resultados y las polticas en
esta esfera del management japons.
La teora "Z" (Ouchi, W., 1979), idealizada por los japoneses, compagina
los intereses por la produccin como en la teora "X" y el inters por el
hombre como en la Teora "Y", pero adems logra un inters hacia la
propia empresa por medio de la motivacin de los trabajadores y su
trabajo en grupo.
El estilo de direccin est directamente relacionado con la forma en que el

dirigente es capaz de motivar a sus subordinados; en relacin con stas estn
postuladas las teoras X, Y y Z.
La teora Z tiene sus antecedentes en las teoras X y Y de Douglas McGregor.

La teora X plantea:
- A la persona promedio no le gusta trabajar y evitar hacerlo si es posible;
- Para que trabaje efectivamente, la persona debe ser controlada, presionada,

dirigida, y amenazada con castigo.
- La persona promedio no desea asumir responsabilidades, sino ms bien tener

seguridad y ser dirigida.
Los lderes que se adhieren a esta teora tienden a ser autoritarios.
En contraposicin de la "X", la teora "Y" seala:
- El trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
- El control externo y la presin no son los nicos medios de influencia.
- El compromiso de una persona con su trabajo se relaciona directamente con

las recompensas que l o ella espera del trabajo mismo (tanto material como
psicolgicamente).
- La persona promedio es creativa y puede aceptar responsabilidades cuando

se la estimula.
- Muchas personas tienen la capacidad para imaginar y crear, no slo unos

pocos lderes.
Los lderes que se adhieren a esta teora tienden a ser democrticos.
La nueva teora "Y" se plantea que el ser humano no slo acepta

responsabilidad sino que tambin la busca, as como que no slo la amenaza y
el castigo son los nicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos
organizativos.
La teora "Z" se basa, en esencia, en el empleo efectivo de la dinmica del

grupo. Cada grupo se organiza de acuerdo a sus objetivos fundamentales.
La teora "Z" plantea las siguientes caractersticas:
- Participacin de los subordinados en los objetivos.
- Revisin por el grupo de las metas y alcances.
- Dilogo entre equipos, superiores y subordinados.
- El desarrollo de buenas relaciones entre equipos superiores y subordinados.
- Combinacin de objetivos personales y de la organizacin.

- Desarrollo de las habilidades para mejorar las tareas y las relaciones.
La teora "Z "marc el boom japons de la direccin contempornea.
2.10.7 Teora Alpha
Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestin coexisten y se

complementan diferentes posiciones tericas y metodolgicas. A principios de
la dcada de los aos 80 surgi en los Estados Unidos la "Teora de la
Excelencia", ms recientemente se habla de la teora "Alfa", cuyo autor es
Francisco Javier Palom. Esta teora formula el papel preponderante del
conocimiento y del otorgamiento de poder, las cuales son consideradas las
claves de la direccin contempornea.
Esta teora tiene como fundamento esencial que el lder moviliza a su equipo
con base en el reconocimiento que se puede lograr despus de obtener
resultados claves dentro de la organizacin. Esta teora tiene como fundamento
esencial que el lder moviliza a su equipo con base en el reconocimiento que se
puede lograr despus de obtener resultados claves dentro de la organizacin.
Con base en lo anterior el lder debe:
Atacar las reas en donde las competencias individuales llevan a generar valor
en el largo plazo.
Promover servicio al cliente de orden superior.
Fomentar y soportar un ambiente hacia la creatividad, la innovacin y la toma
de riesgos.
Se debe preocupar por cmo se encuentra su equipo, inspirndoles hacia un
rendimiento superior.
Este estilo de liderazgo define que la excelencia se encuentra en cuatro

secretos fundamentales que son:
1. Los clientes: el lder le debe hacer entender al talento humano que la nica
razn para vivir que posee cualquier organizacin se centra en sus clientes. El
lder en este caso debe fomentar la cortesa en su forma ms perfecta,
fomentando una cultura del servicio como filosofa de vida del ser humano.
2. La innovacin: el lder necesita que sus empleados se concentren en buscar

nuevas formas de hacer las cosas, deben intentarlo y por consiguiente, deben
probarlo en la prctica. La persistencia debe ser un valor fundamental que el
lder les ensea a sus empleados y debe ser una actitud permanente.
3. La Gente: el lder hace que todo el personal se sienta dentro de un rol de

hroes, en donde tienen una responsabilidad social con las personas a las
cules le sirven.

4. Comunicacin: el lder se comunica constantemente con el talento humano
para hacerles saber que lo ms importante es el resultado y que esto los va a
llevar al reconocimiento.
2.11 Direccin estratgica - cambio por

valores - competencias
Los cambios ocurridos en los ltimos aos en las distintas
esferas de la vida social, la globalizacin, NITC y la necesidad de
lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en la
determinacin de los factores esenciales en la bsqueda de
ventajas competitivas que le permitan alcanzar cada vez niveles
superiores de desempeo; esto ha llevado a colocar en el centro
de todo proceso organizacional, al ser humano.
As, hoy da se habla de que el hombre es el principal activo y

ventaja estratgica de una organizacin y se introducen nuevos
trminos como capital humano, capital intelectual, potencial
humano. Se plantea que la sociedad futura es la sociedad del
conocimiento (Drucker, P. 1992) y se introducen tcnicas de
planeamiento estratgico de los recursos humanos. Todos esos
elementos afianzan la necesidad de contar con los medios
adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz
de enfrentar los retos del desarrollo actual y perspectivo de la
sociedad.
2.11.1 Liderazgo transformacional y carismtico
Aquellas personas que ejercen una influencia especial a travs de su energa, con una visin
personal que inspira a sus seguidores y que tienen impacto en sus organizaciones son los llamados
lderes carismticos o transformacionales.
a.1.- La teora de B. Bass del liderazgo de transformacin
B. Bass hace una comparacin entre dos tipos de comportamientos directivos:

el transaccional y el transformacional. Los primeros determinan qu necesitan
hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la
organizacin clasifican estas exigencias. Los segundos "nos motivan a hacer
ms de lo que inicialmente debamos hacer", "al incrementar nuestro sentido de
importancia y el valor de nuestras actividades"...
b.1.- El refinamiento de R. Boyd

Richard Boyd, trabajando y modificando sobre la teora del liderazgo, propone
que los cambios en la estructura y la estrategia de la industria estadounidense
han creado la necesidad de un nuevo tipo de lder, que ordene un rango de
habilidades diferentes a aquella requeridas por las anteriores teoras de la
administracin. Estas incluyen:
- Habilidades anticipadas.
- Habilidades de perspicacia.
- Habilidades de congruencia.
- Habilidades de habilitacin.
- La autocomprensin o habilidades introspectivas.
R. Boyd recomienda que estas habilidades se pueden desarrollar, adoptando la

hiptesis de G. Lippett y contrastando a Peter Drucker que ha argumentado
que las clases esenciales de liderazgo eficaz no se pueden fomentar o crear.
c.1.- Teora del liderazgo carismtico de Robert J. House
Una de los aportes a este tema es la teora de Robert J. House, que establece
que los lderes carismticos tienen un alto poder de referencia, que es el deseo
del influenciado de parecerse o identificarse con el influyente y que parte de l
la necesidad de influir en los dems, de tener gran seguridad en s mismo,
dominio y conviccin o la capacidad de persuadir a sus seguidores de que la
tienen. Afirma que pueden trasmitir una visin o una meta de nivel
"trascendente", que atrae el compromiso de sus seguidores. Trata de crear una
imagen de xito y ejemplificar con su comportamiento los valores y creencias.
Conger J., y Kanungo R. (1988) sealan como las caractersticas centrales de

los lderes carismticos:
1. Autoconfianza. Tienen plena confianza en su juicio y su capacidad.
2. Un sueo. Se trata de una meta ideal que propone un mejor futuro que el
status quo. Cuando mayor sea la diferencia entre la meta ideal y el status quo,
tanto ms probable es que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al
lder.
3. Capacidad para articular el sueo. Pueden aclarar y definir el sueo en

trminos que puedan comprender los dems. Esta articulacin demuestra que
comprenden las necesidades de sus seguidores y, por tanto, actan como
fuerza motivadora.
4. Clara conviccin en el sueo. Los lderes carismticos son percibidos

como personas muy comprometidas, dispuestas a enfrentar grandes riesgos
personales, contraer altos costos y sacrificarse en aras de alcanzar su sueo.

5. Conducta fuera de lo normal. Quienes tienen carisma adoptan conductas
que se perciben como nuevas, poco convencionales y contrarias a las normas.
Cuando tienen xito, estas conductas despiertan el asombro y la admiracin de
sus seguidores.
6. Percibido como agente de cambio. Los lderes carismticos son percibidos

como agentes de cambio radicales y no como guardianes del status quo.
7. Sensibles al entorno. Estos lderes pueden evaluar de manera realista las

limitaciones del entorno y los recursos que necesitan para generar el cambio.
d.1.- Lderes transaccionales
Identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran

funciones y tareas, instauran una estructura organizacional, premian al
desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y
eficacia.
Bass, B. (1990) plantea que las caractersticas de los lderes transaccionales

son:
Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas por

esfuerzo, promete recompensas por buen rendimiento, reconoce logros.
Administracin por excepcin (activo): Controla y busca que no existan
desviaciones que se alejen de las reglas y las normas, toma medidas
correctivas.
Administracin por excepcin (pasivo): Slo interviene cuando no se
satisfacen los estndares.
Laissez-Faire (dejar hacer): Abdica de las responsabilidades, evita tomar
decisiones.
Burns, J., (1978) plantea que "las relaciones de la mayora de los lderes con
los seguidores son las propias de una transaccin contractual guiada por un
fro anlisis coste-beneficio. Los lderes se acercan a los segundos
intercambiando unas cosas por otras. Comercian, como los buenos fenicios,
puestos de trabajo por votos, subsidios por contribuciones a las campaas
polticas...".
e.1.- Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales prestan mayor atencin a sus seguidores en

cuanto a sus necesidades e intereses de desarrollo, ayudndolos a ver los
viejos problemas de forma nueva, y son capaces de lograr un esfuerzo extra
para alcanzar las metas del grupo. El Liderazgo Transformacional est ms
fuertemente correlacionado con tasas menores de rotacin, alta productividad y
ms alta satisfaccin del empleado.
Los lderes transformadores hacen partcipe a los subordinados de las

decisiones que se toman en la organizacin.

El prototipo del trabajador tradicional ha sido desplazado por un nuevo tipo de
trabajador, ms independiente y exigente. Esto requiere que los lderes sean
dinmicos, desarrollando nuevas habilidades, aptitudes y capacidades, abiertos
al cambio.
Burns, J., define liderazgo "como el proceso por el cual lderes inducen y
animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores
y las motivaciones, necesidades y expectativas de las dos partes implicadas,
lderes y seguidores. La relacin que les une no tiene nicamente como base el
poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas
necesidades que han de ser atendidas".
La definicin de Kotter, J. es "liderazgo es el proceso de movilizacin de un

grupo de gente en una direccin que genuinamente satisface los intereses a
largo plazo reales de todo el colectivo".
M Bass B.(1990) plantea que las caractersticas de un lder transformacional

son:
- Carisma: Ofrece un sueo y una sensacin de misin, infunde orgullo, gana

respeto y confianza.
- Inspiracin: Comunica grandes expectativas, usa smbolos para enfocar los

esfuerzos, expresa propsitos importantes con gran sencillez.
- Estmulo intelectual: Alienta a la inteligencia, la racionalidad y la solucin

atenta de problemas.
- Consideracin personal: Presta atencin personal, trata a cada empleado

de manera individual, dirige y aconseja.
Alvarez, S., en su artculo "Liderazgo transfomador" expone las caractersticas

principales:
- Equipo: Requiere de la colaboracin de los ms, pero contando por delante

con el impulso creador e innovador de los menos.
- Rigor analtico: El lder acta sobre las causas, no se queda en la mera

sintomatologa de los problemas, sino que va al origen y fundamento de los
mismos.
- Conflicto creativo: El lder no evade el conflicto sino que lo afronta facilitando

que aflore la faceta constructiva, enriquecedora, la armona renovada y
fortalecida que el conflicto o tensin est llamado a desempear.
- Actitud de servicio: El lder pone su formacin y talento al servicio de sus

semejantes, hace entrega de sus cualidades de manera sencilla y
desinteresada.

- Filosofa personalista: El lder se caracteriza por una actitud vital positiva y
optimista, por una fe inquebrantable en el hombre, se sabe proyecto inacabado
por lo que aspira a cambios y desarrollo personal.
- Compromiso pedaggico: El lder lleva a cabo una importante labor

educadora, hace de la enseanza su principal caballo, por lo que liderar y
educar marchan en paralelo.
- Visin interdisciplinar: El lder observa y jerarquiza las diferentes

dimensiones del desarrollo en el quehacer humano.
- Realista y prctico: El lder cambia la realidad entrando en ella, predomina el

hombre de accin y es su ejemplaridad una de las notas ms distintivas.
- Prescindible: Desde una perspectiva lgica de la realidad nadie es

imprescindible, la descripcin terica e intelectual del lder se revela incapaz de
recoger todos los ngulos, tonalidades y perspectivas de un oficio, que en su
natural y autntica dimensin se sabe sustituible y temporal.
El lder transformacional es aquel que utiliza estos atributos para dirigir a sus
hombres. Todas las personas son distintas, con una personalidad nica al igual
que su percepcin del mundo El lder transformacional debe percatarse de las
peculiaridades personales y tratar a sus seguidores segn sus necesidades y
potencialidades, con una relacin individualizada empleando la equidad y no la
igualdad.
Para esto establece una comunicacin con sus colaboradores ayudndolos a

reflexionar sobre su presente y futuro profesional, orientndolos y
estimulndolos a realizar planes de desarrollo dentro del grupo y la
organizacin, reconocindoles sus logros, apoyndolos y usando la delegacin
de funciones y el incremento de responsabilidades, para permitir con esto una
transformacin positiva entre ambas partes.
El lder transformacional debe ser proactivo (anticipado a los acontecimientos)

antes de ser reactivo (actuar despus), debe ser receptivo ante las sugerencias
de sus seguidores y promover las actividades que potencien la capacidad
profesional, la creatividad y respuestas al cambio aprovechando todas las
experiencias, hasta aquellas que histricamente han sido relegadas a un
segundo plano.

Figura 2.5: Diferencias y semejanzas entre el lder transformacional y el lder carismtico.
2.11.2 Liderazgo trascendente
El trmino liderazgo ha sufrido importantes cambios, fijando ms la relacin

que se forma entre lder y colaborador que en las caractersticas del lder.
Este enfoque es el denominado liderazgo relacional, en el que se distinguen

tres tipos: transaccional, transformacional y trascendente. La teora del
Liderazgo Trascendente ha sido desarrollada por Nuria Chinchilla en conjunto
con Pablo Cardona del IESE, U. de Navarra. (De Lucca, V., 2005).
Este liderazgo es dinmico porque permite que los lderes se comprometan con
sus seguidores, y estos se percibirn ms activos creando con ellos nuevos
cuadros de lderes, produciendo diferentes vnculos entre colaborador y lder.
Esta relacin adquiere un carcter tico que refleja los comportamientos y
valores del lder.
La satisfaccin de las necesidades bsicas y aspiraciones humanas constituye

un mvil para un buen desempeo. Este es el papel que le toca a las
organizaciones, movilizando no solamente estas necesidades sino tambin el
deseo de ser creativo.
El liderazgo trascendente est definido por una relacin de influencia de

contribucin, el colaborador interacta con el lder por motivacin
extrnseca, intrnseca y trascendente.
Hay tres tipos de motivos que impulsan la accin humana, que son necesarios
y se complementan:
1. Motivos extrnsecos, que impulsan la accin desde fuera de la persona por medio
de incentivos: por ejemplo, el dinero o la alabanza.

2. Motivos intrnsecos, que provocan la accin desde dentro de la persona:
por ejemplo, el aprendizaje o la satisfaccin de un trabajo bien hecho.
3. Motivos trascendentes, que animan la accin desde dentro de la persona

por razn de un beneficio para otra persona: por ejemplo, saber que la accin
propia satisface las necesidades reales de otros.
Estos tres tipos de motivos unidos por el lder, es lo que necesita la sociedad y
la organizacin.
2.11.3 Liderazgo resonante
Cuando o el trmino resonante vino a mi memoria algo que haba aprendido

en la asignatura de Fsica durante los estudios secundarios. Recuerdo un
puente en los Estados Unidos que se derrumb por haber entrado en
resonancia. Haban pasado varios aos y no se porqu no lo haba olvidado,
era un conocimiento pero tambin una emocin.
En los trminos de comunicacin la mejor forma de decir si hay un equilibro con

las relaciones interpersonales e intrapersonales, es la resonancia y la
disonancia. R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2002) dicen "Las personas
ms resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los dems y las que
mantienen relaciones ms transparentes, porque la resonancia minimiza el
ruido del sistema".
Es una propuesta interesante. Despus D. Goleman plante la inteligencia

emocional. D. Goleman y R. Boyatzis sealan la importancia del conocimiento
de las emociones y como aprovecharlas para ser ms exitosos dentro de la
organizacin.
V. De Lucca (2005) dice "Desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo
resonante consiste en integrar los pensamientos y las emociones de un modo
que encauce la actividad de la gente en la direccin adecuada,
independientemente de la situacin". Aqu se encuentra el dilema entre lo
biolgico y lo social. En el primer captulo, en el epgrafe que trata el recurso
humano ms importante se valora que la personalidad es la integracin de lo
cognitivo y afectivo. El liderazgo es grupal, social y emocional. Para D.
Goleman, liderar es una tarea emocional. El liderazgo resonante es tambin
liderazgo esencial, o liderazgo primal.
La subcorteza, el sistema lmbico, que se encuentra en la parte media del

cerebro y comprende centros como el tlamo, hipotlamo, el hipocampo, y la
amgdala cerebral, son las estructuras que soportan las emociones.
La educacin debe ir al subconsciente, en cualquier circunstancia cuando la

corteza baja, empieza a funcionar la subcorteza que es el centro de las
emociones donde estn los hbitos. Los grandes avances de la neurologa son
de inters para la direccin empresarial en el caso del liderazgo.

D. Goleman y R. Boyatzis (2002) definen las emociones como un circuito
abierto donde la estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que
establecemos con los dems, a diferencia del resto de los sistemas del cuerpo
humano que son un circuito cerrado, razn que explica la importancia del lder,
sus acciones y como influyen en la organizacin.
Este sistema abierto facilita el contagio de las emociones. De esta forma el

lder puede afectar el clima emocional de toda una empresa.
La direccin estatal, organizacional, empresarial tiene como tarea motivar a sus

personas. Una de las causas que derrumb el sistema comunista en Europa
del Este fue la falta de motivacin de las personas.
Motivar a las personas en un mundo globalizado es esencial, porque ahora

existe cierta movilidad, las personas emigran de aqu para all buscando
mayores posibilidades de desarrollo.
La motivacin es un motor que nos gua al actuar, a mover energa con

entusiasmo, a contagiar al resto. Sin emocin no vamos a la bsqueda de la
verdad. D. Goleman (2002) plantea: "Los individuos nos sentimos motivados a
cambiar cuando establecemos contacto con nuestros sueos e imgenes
ideales, como si la visin de nuestro posible futuro personal nos proporcionase
la energa y el compromiso para llevar a cabo el esfuerzo necesario para
modificar nuestra conducta".
La motivacin es vital para la salud de una organizacin, y ms para la

competitividad en que se encuentra el mundo actual. Una de las tareas ms
importantes de un lder es mantener a un equipo unido y para esto se debe
tener a todos los miembros con objetivos, individuales y sociales, y que estn
motivados a lograrlos.
R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2002) sealan: "un lder produce resonancia, es decir, el clima
emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. El lder expresa sinceramente
sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean".
No basta tener una capacidad intelectual alta, dice D. Goleman en su libro

"Inteligencia emocional", sino que depende en gran medida de la capacidad
que se tenga para controlar nuestras reacciones emocionales.
El lder debe crear un entorno emocional positivo sacando lo mejor de sus

emociones, revirtindolas en los dems y recibiendo de estos. Estudios
realizados determinaron que emociones positivas tales como la alegra, la
cordialidad, el buen estado de nimo se transmiten rpidamente, y repercuten
en la eficacia laboral.

Los lderes resonantes son personas capaces de contagiar a los miembros de
la organizacin, estimularlos y movilizarlos, canalizando las emociones de cada
una de las personas y provocando un clima favorable a la organizacin.
El lder resonante tiene la habilidad de conciliar las caractersticas de todos los

estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrtico). Cada uno de
los estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes
segn sea el caso, manteniendo siempre una conexin con sus seguidores y
prolongando el tono emocional positivo.
Los lderes resonantes deben cosechar la capacidad que tienen para sintonizar
con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los miembros del grupo
para lograr el xito personal y el buen desempeo empresarial.
Los lderes disonantes que contagian las reacciones emocionales negativas

propagan irritabilidad, molestia, resentimiento, incomodidad, depresin, tristeza,
ansiedad. Estas emociones son transmitidas a los dems miembros y dificultan
el trabajo y la atencin a los objetivos fundamentales.
Los lderes disonantes crean una cultura de las organizaciones que se expresa
en discusiones, esfuerzos desunidos, rumores, pias (subgrupos), desaliento,
actitudes en contra del trabajo, aumento de la movilidad laboral, bajo prestigio
de las organizaciones, amenaza y coaccin, que dificultan la sinceridad de sus
subordinados.
En este mundo globalizado, donde todo es fugaz, el equilibro entre estabilidad

y cambio es fundamental para el desarrollo. D. Goleman (2002) comenta:
"Cuanto ms sintonizada se halle la realidad con el ideal, ms duradero ser el
cambio. Esta "sintonizacin" de la realidad con el ideal es el que crea el marco
de referencia ms adecuado para superar la disonancia y configurar un grupo
emocionalmente inteligente, resonante y eficaz".
La transformacin de una organizacin requiere cambiar todo: la tecnologa, los

mtodos, la cultura organizacional, la realidad emocional y las normas de la
empresa, es decir, comunicaciones, relaciones interpersonales, lo que las
personas hacen juntas y el modo en que lo hacen. D. Goleman plantea para
ello un liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles que permita
que sus lderes afronten directamente la realidad.
El liderazgo resonante es tambin liderazgo esencial, o liderazgo primal, Para D. Goleman,

liderar es una tarea emocional. El liderazgo es grupal, social y emocional; el dilema entre lo
biolgico y social es la integracin de lo cognitivo y afectivo.

lder resonante tiene las siguientes caractersticas:
Lograr mantener un control emocional adecuado para lograr el xito personal y empresarial.
Establecer un fuerte contacto emocional con su equipo; una adecuada combinacin entre la cognitivo y afectivo entre
corazn y la razn.
Establecer empata con su equipo de trabajo de forma eficaz y creativa.
Los lderes tienen que ser autnticamente resonantes.
Transmitir a los dems respeto, confianza y sinceridad; los lderes emergen desde la autenticidad.
Examinan automticamente a las personas, tanto individual como de forma colectiva.
Tener la capacidad para sintonizar con sus propios sentimientos y con los sen timientos de los dems.
El lder es una persona, no una mscara de las que se pusieron los antiguos griegos para representarnos un personaj
de teatro; debe ser una persona en su esencia .
Descubrir quines son?, cul es el potencial con que cuenta?, cules son los defectos?
Hacer posible el feed-back asertivo.
Cada uno percibe las cosas de forma diferente (construtivismo) y por tanto el lder debe descubrir cul es la verdad d
cada cual.
Saber identificar y utilizar el estilo de liderazgo ms adecuado a una determinada situacin.
Hasta aqu la historia del liderazgo, pero su historia seguir su curso. Maana
la ciencia, la vida empresarial cambiar, pero la historia del liderazgo seguir.
Es importante destacar que aunque se ubican las teoras en el perodo de su

surgimiento, an muchas de las formulaciones y tcnicas de las mismas se
utilizan, logrndose en determinadas teoras un cierto equilibrio entre ambos
factores, enfoque que resulta el ms acertado en el ejercicio de una adecuada
teora y prctica de la direccin.
Figura 2.6: Desarrollo histrico de la direccin.

Para resumir la formulacin de que cada una de las principales escuelas de
administracin que lleva implcita una concepcin sobre la actuacin del
hombre, se puede valorar el cuadro siguiente:
Figura 2.7: Principales escuelas de administracin.
Como aspectos significativos del anlisis de la interaccin de las teoras de la

direccin y las teoras del liderazgo, se puede concluir planteando lo siguiente:
- Toda corriente o escuela de direccin lleva dentro una concepcin psicolgica

sobre el hombre y tiene una posicin del liderazgo.
- Los factores del desarrollo social han sido el elemento determinante en el

nfasis que se realiza en la valoracin de los factores sociopsicolgicos y del
factor humano en la direccin.
- Realmente el trabajador es un ser econmico, social, administrativo,

organizacional, participativo, cambiante, competitivo y globalizado a la vez, y
sus motivaciones, en cuya base se encuentran las necesidades, estn
condicionadas por un conjunto de factores sociales, tecnolgicos, polticos,
psicolgicos y econmicos, todos a tener en cuenta para lograr un eficiente
desempeo de la actividad laboral.
- Existen mltiples teoras, escuelas, corrientes en la direccin, llmese

organizacin del trabajo, relaciones humanas, estructuralista, burocracia,
matemtica, sistema, participacin, cambio, estrategia y valores, pero tambin
existe el liderazgo en todas las teoras, escuelas y corrientes de la direccin, ya
sea carismtica, rasgos sociales, psicolgicos, grupos, contingencia, en
circunstancias especficas, transformacional, transaccional o resonante, pero
hay una relacin de la direccin con el liderazgo que son las personas que la
materializan, sea un ser econmico, social, administrativo, organizacional,
participativo, competitivo, cambiante, emocional y globalizado.
Concluyendo, el surgimiento del liderazgo y por ende del lder, est

determinado por la conjugacin de las competencias del directivo resumi das

por el proceso de interrelacin social con el grupo, las actividades y las
condiciones en las que estas se realizan y las necesidades y expectativas de la
organizacin que dirige. Las razones polticas, econmicas, objetivos, cambio,
normas y valores son los factores en el estudio del liderazgo.
Captulo 3.- Estilos de liderazgo
OBJ ETI VOS
- Interpretar la relacin que existe entre liderazgo, autoridad, mando y poder.
- Determinar los estilos de liderazgo que usted utilizar en su prct ica empresarial.
3.1 Introduccin
Dirigir antes era un sinnimo de mandar, liderar es otra cosa. El lder tiene que
velar por su organizacin, tiene que crear, desarrollar, organizar, aprender,
entrenar, instruir, formar, consultar, descubrir, controlar, indicar, fijar objetivos y
mostrar los resultados del desempeo.
El lder tiene que velar por la satisfaccin en el trabajo, motivar, estimular,

animar, sancionar, exigir, recompensar, castigar, felicitar, promover, ayudar,
aconsejar, acoger, agradecer, delegar o no delegar, aprobar, cambiar, renovar,
favorecer la participacin, ubicar a cada cual segn las competencias, dar
responsabilidades, tiene que demostrar progresos realizados, trabajar por s
mismo, reconocer el valor de las ideas ajenas, asumir riesgos, cultivar el
contacto con los miembros, esforzarse por ser un ejemplo.
Todos estos verbos tienen que ver con lo que hace el lder y son los que dan el
sello al estilo de liderazgo. Nosotros defendemos el directivo - lder.
3.2 Definiciones
Veamos algunas definiciones que son conceptos que reflejan la relacin
complementaria entre la direccin y el liderazgo: influencia, funcin, carisma,
empata, poder y autoridad.
La influencia es cualquier comportamiento que provoca un cambio en la actitud

o la conducta de otra persona o grupo. Guiar, dirigir, conducir son modos de
influencia.
La funcin es la que proporciona una base de poder. La planificacin, la

organizacin, el mando, la regulacin son funciones y constituyen una base
para los miembros de esas organizaciones.

La delegacin es el acto de transferir autoridad formal a un subordinado para el
cumplimiento de actividades especficas. Es uno de los aspectos que incide en
el estilo de liderazgo.
El carisma expresa los dones y talentos de cada persona para el desempeo

de sus funciones.
La empata es la proyeccin afectiva de una persona en otra y es definida

como la capacidad para colocarse en la posicin del otro experimentando sus
emociones, sentimientos y valores.
El poder es la capacidad de ejercer influencia, es decir, la habilidad de cambiar

las actitudes y conductas de individuos o grupos.
3.2.1 Fuentes y bases de poder
Hay tres importantes fuentes de poder en las organizaciones: interpersonal,

estructural y cultural.
Las fuentes interpersonales dependen de la personalidad del directivo y de

poder ser utilizadas.
- El poder personal tambin llamado poder de la palabra y poder carismtico,

surge en cada lder en forma particular. Es la habilidad que poseen los lderes
de atraer seguidores mediante la fuerza de su personalidad.
- El poder emocional es la influencia a travs del equilibrio de las emociones.
- El poder de la expertez se da en tres formas:
- expertez por la experiencia.
- expertez basada en el conocimiento.
- expertez basada en una capacidad.
- El poder de las caractersticas fsicas: altura, belleza, fuerza, resistencia.
- El poder del intelecto se trata de una caracterstica personal. No se trata de

inteligencia sino de la capacidad para diagnosticar y resolver problemas, de
proporcionar soluciones estructuradas a las situaciones de incertidumbre.
Competencia: capacidad y habilidad.
- El poder del carisma, que es una combinacin nica de personalidad y

comportamiento.
- El poder de las cualidades interpersonales: simpata, identificacin, empata,

sensibilidad, sexto sentido, cualidades sociales, capacidad de escuchar y de
observacin.

- El poder del ejemplo se basa en las caractersticas personales del lder.
- El poder de persuasin es la capacidad de ejercer una influencia.
Las fuentes de poder estructural surgen de la divisin del trabajo que a su vez
crea jerarquas, unidades, divisiones y sistemas.
- El poder legtimo que corresponde al trmino autoridad existe cuando los

subordinados reconocen que el superior tiene poder para ejercer influencia;
dentro de ciertos lmites, tambin est implcito que la persona tiene que
aceptar ese poder.
- El poder de informacin, que es el suministro y/o el ocultamiento de la

informacin, proporciona una base de poder extremadamente poderosa. Se
basa en la posesin por parte del lder de determinadas informaciones
necesarias para alcanzar el objetivo.
- El poder especializado, que se basa en la posesin, por parte del lder, de

competencias, capacidades, conocimientos y habilidades especficas.
- El poder poltico surge del apoyo que le da el grupo, de la habilidad del lder
para trabajar con la gente y los sistemas sociales, para ganar su lealtad y
apoyo.
- El poder de recompensa se basa en la capacidad del lder de conferir premios

o sanciones. Los directivos influyen en el comportamiento de los miembros de
su equipo mediante la recompensa extrnseca (sueldos, ascenso por mritos,
gratificaciones) y recompensas intrnsecas (elogios, ms poder, promocin,
ms autonoma, reconocimiento en pblico).
- El poder coercitivo es la coaccin fsica, que est prohibida en la mayora de

las organizaciones, aunque se da. La coaccin psicolgica es ms sutil; las
organizaciones modernas estn llenas de empleos legtimos con coaccin
psicolgica, tales como lanzar indirectas al que tiene menos poder de que
puede perder la promocin, que no se le subir el sueldo; se basa en la
facultad del influyente para castigar al influido por no cumplir los requisitos.
- El poder referente se basa en el deseo de la persona influida de identificarse

con la influyente e imitarla; la utilizacin del poder de los otros se basa en la
administracin del otro, la gente desea emular a sus lderes y estn dispuestos
a ser controlados en el proceso. Las formas ms sutiles de poder referente se
dan cuando un individuo pide a otros que cumplan una tarea porque lo ha
pedido el delegado tal o el ministro.
Las fuentes de poder cultural surgen de los valores y creencias de la

organizacin y de los supuestos subyacentes a estos valores. La ms
poderosa es la que concuerda los objetivos de los individuos con los
del grupo, las conexiones, los amigos y conocidos poderosos y/o
famosos, familia en situacin prominente o famosa, fondos de riqueza,

fondos privados, independencia financiera y rendimiento superior al
desempeo de los dems.
El poder es la capacidad de ejercer influencia, es decir, la habilidad de

cambiar las actitudes y conductas de individuos o grupos. Hay tres
importantes fuentes de poder en las organizaciones: interpersonal,
estructural y cultural. Las fuentes interpersonales dependen de la
personalidad del directivo y de poder ser utilizada, y son: el poder
personal, emocional, la expertez, las caractersticas fsicas, intelecto, el
carisma, las cualidades interpersonales del ejemplo, y el de persuasin.
3.2.2 La autoridad
La autoridad es el reconocimiento de poder legtimo. Es la caracterstica
que tienen los miembros de la organizacin de poseer posicin de
jerarqua, del papel o funcin. Es la legitimacin de poder dar
recompensas y sanciones.
La autoridad es el derecho que algunas personas de la organizacin

tienen de tomar decisiones, de dar rdenes y de hacer que stas se
cumplan. Es el derecho a controlar presupuesto, finanzas, informacin,
las personas, la tecnologa, el equipo, los materiales de las
organizaciones.
Los especialistas las dividen en:
La autoridad formal es el poder establecido bajo el entendimiento

general de que individuos o grupos especficos tienen el derecho de
ejercer influencia dentro de ciertos lmites, en virtud de su posicin
dentro de la organizacin. Tambin se le llama poder legtimo.
Las perspectivas de la autoridad formal, J. Stonner (1989) las divide en:
La perspectiva clsica que supone que la autoridad se origina en un nivel muy

alto de la sociedad y que luego se trasmite legtimamente de un nivel a otro.
La perspectiva de aceptacin que atribuye la autoridad al que recibe la
influencia no al que la ejerce. El punto radica en que es el receptor quien
decide obedecer o no.
La autoridad moral: No existe el nombramiento, parte de un

reconocimiento espontneo por parte de los seguidores del lder y esto
hace que lo sigan, basndose en sus valores.

3.2.3 Autoridad, mando y poder
P. Drucker (1992) plantea que la sociedad futura es la sociedad del

conocimiento. A travs de los aos el poder siempre ha venido manifestndose
en la religin, la poltica, la economa, y hoy es el conocimiento, pero de
cualquier forma, siempre es el poder.
El liderazgo tiene un carcter complejo, que se caracteriza por el

ejercicio de la autoridad y el poder. El poder es primario, pero la
autoridad y el mando son mucho ms complejos, es convencimiento;
aunque tenga poder, el lder no tiene siempre autoridad.
El mando no significa que otro haga, o el ejercer en acto de obligar,

reducir a la gente a la obediencia, sino en lograr que el otro sea capaz
de hacer por s mismo.
La autoridad es garanta de la estabilidad del grupo y de todas las

organizaciones. El objetivo de la organizacin, como sistema que se adapta
continuamente a un entorno cambiante (estabilidad-cambio), es movilizar el
poder de todos los miembros con miras a una renovacin continua y a una
mayor eficacia de la autoridad.
La caracterstica ms importante de un verdadero lder es que, siendo

alguien con una autoridad formal, logre tambin una autoridad moral, y
para lograrse se requieren formas no autoritarias de ejercer el poder y el
mando. Los cargos no se regalan o se heredan, la autoridad debe
ganarse.
El poder es propio y exclusivo del individuo cuando ste ejerce su competencia

personal pero la autoridad puede delegarse.
Dentro de una organizacin y en el estilo de liderazgo, la autoridad y el poder

cobran dimensiones tanto polticas como econmicas, psquicas, y sociales.
3.3 Estilo de liderazgo

En el captulo 2 estudiamos que existe una relacin entre los estilos de
direccin y liderazgo.
El estilo de direccin puede determinar el clima de la organizacin

y la cultura empresarial que van a influir en la consecucin de los
objetivos.

El estilo de direccin es la forma personal que imprime el
directivo a su trabajo y que marca su manera de guiar a los
subordinados y de conducirlos al cumplimiento de los objetivos.
El estilo se manifiesta como una relacin social entre el sujeto de direccin y el

grupo al cual est subordinado. En el marco de esta relacin es donde se
ponen de relieve los rasgos esenciales de un determinado estilo de direccin.
Recordemos algunas diferencias, entre el jefe y lder:
JEFE LDER
Ordena a sus hombres. Los gua, los dirige.
Ejerce autoridad. Obtiene la buena voluntad.
Inspira temor. Inspira entusiasmo.
Dice yo. Dice nosotros.
Seala las tareas. Acta y da ejemplo de cmo hacerla.
Seala las faltas. Ensea como enmendarlas.
Dice lleguen a tiempo. Llega con anticipacin.
Sabe como se hace. Muestra cmo se hace.
Dicen vayan. Dice vamos.
Obliga al trabajo. Hace del trabajo una tarea grata.
J. Stonner (1989) plantea que el estilo de liderazgo son los diferentes patrones
de conducta que favorecen los lderes durante el proceso de dirigir e influenciar
a los trabajadores.
La importancia en el estilo de liderazgo adoptado en las

organizaciones consiste en que, el lder est en condiciones de
influir con su comportamiento en un nmero considerable de
personas y funciones que resultan fundamentales.
Un estilo de liderazgo inadecuado puede plantear serios

problemas para la organizacin.
El estilo de liderazgo se relaciona con la direccin; dado que ste se ejerce por
personas, es imposible separarlo de ellas. Por otra parte, numerosas
cuestiones del campo de la direccin y el liderazgo no estn resueltas en el
orden cientfico y deben solucionarse, muchas son dimensiones cualitativas
que pertenecen al sujeto.

En los estudios llevados a cabo por K. Lewin, R. Lippitt y White en 1939 se
distinguen, lo que es un clsico, los tres estilos de liderazgo tradicionales:
autocrtico, democrtico y laissez- faire.
R. Tannenbaum y W. Schmidt se encuentran entre los primeros tericos en

describir los diferentes efectos que influyen en el estilo de liderazgo. El estilo de
liderazgo tiene tres dimensiones: el administrador, los subordinados y las
fuerzas situacionales.
Tambin, un aporte lo dan Robert Blake y Jane Mouton 1964 con "grid
management"; los lderes se podan clasificar en dos grandes dimensiones: la
preocupacin por la produccin y la preocupacin por las personas.
Para esos autores sus tipologas del estilo son:
Estilo 1.1 "Administracin empobrecida": los administradores se preocupan

muy poco por las personas y por los resultados, abandonan el trabajo y slo
marcan el paso y sirven de mensajeros o intermediarios de los superiores para
trasmitir informacin a los subordinados.
Estilo 9.9 "Administracin de equipo": Existe una elevada preocupacin por los
resultados y por las personas y se armonizan las necesidades de la
organizacin y de los individuos.
Estilo 1.9 "Administracin de club campestre": Los administradores tienen una

baja o nula preocupacin por los resultados y alta por las personas. Todo el
mundo parece relajado, sin preocupaciones ni stress, todo el mundo se
muestra alegre y feliz, pero nadie muestra inters o preocupacin por actuar en
funcin de alcanzar las metas organizacionales.
Estilo 9.1 "Administracin autocrtica de tarea": Los administradores slo

muestran una elevada preocupacin por los resultados y baja o ninguna por las
personas y se caracteriza por un estilo autocrtico de liderazgo.
Estilo 5.5 "Administracin mediocre": Los administradores manifiestan una

preocupacin media por los resultados y por las personas y aunque logran
unos resultados y ambiente laboral adecuados, no son sobresalientes.
A partir de este hallazgo se desarrollaron varios estudios que se

fundamentaron en comparar los lderes eficaces, con el fin de determinar qu
combinacin era la ms idnea y de qu variables dependa.
3.4 Tipos de estilos de liderazgo clsicos

Los estilos de liderazgo estn dados principalmente por la participacin que
tengan los subordinados en la toma de decisiones y en el desarrollo de las
actividades. Muchos autores se basan fundamentalmente en tres estilos
clsicos que son:

3.4.1 Liderazgo autocrtico
La autocracia es el cultivo hacia la obediencia absoluta, es la tendencia

"ordeno y mando "hacia los mtodos directos.
Este tipo de liderazgo tiene su historia, no es igual cuando F. Taylor empez

con su organizacin cientfica del trabajo, que cuando hoy los directivos usan
estilo de liderazgo autoritario, hay diferencias de espiral en el tiempo.
El lder autocrtico asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, es

decir, de manera unilateral y se llevan a los miembros como rdenes de
obligatorio cumplimiento, brindando poca participacin en la definicin de las
metas y tareas.
Este estilo se basa en amenazas y castigos, por lo que a los subordinados les
desagrada, por llegar a crear temor; este estilo no es el mejor aunque permite
tomar decisiones rpidas, es ms sutil en los controles y tambin logra una
mayor productividad.
Fortalezas:
- Cuando el trabajo del cargo requiere claridad y precisin.
- Cuando es valorado por sus competencias.
- Permite decisiones rpidas.
- Reclutamiento del personal menos calificado.
- Ofrece seguridad.
- Gratificante para el lder.
Debilidades:
- A los empleados les desagrada por llegar a crear temor.
- Cuando no desarrolla el potencial de sus subordinados.
- Cuando no es competente.
3.4.2 Liderazgo democrtico
En el estilo democrtico el lder comparte las funciones con los miembros

estimulando la participacin en la determinacin de las metas y en el
planeamiento, conduce a una mayor motivacin para el cumplimiento de las
decisiones, al no ser impuestas; mayor satisfaccin al trabajo, los miembros
participan en la toma de decisiones, los acuerdos son de obligatorio
cumplimiento, posibilita mayor aporte de ideas e innovaciones por parte de los
trabajadores y no exige nada ms que por los resultados.
El lder subordina sus decisiones, a los criterios de la mayora del grupo en la
decisin, tiene desventajas porque se desgasta tratando de lograr dicha
mayora y consulta una y otra vez sin decidirse a actuar.
El lder participativo eficaz, escucha y analiza las ideas de sus subordinados y

acepta sus contribuciones, El lder democrtico tiene la obligacin de no abusar
de su posicin imponiendo su punto de vista, impulsa tambin a sus
subordinados a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus miembros.
El lder democrtico se caracteriza principalmente por descentralizar la

autoridad, las soluciones surgen de las consultas y participacin de los
seguidores, el lder y el grupo.
El liderazgo democrtico ha evolucionado desde Elton Mayo y F.

Roesthlisbesger, desde los experimentos Hawthone hasta la participacin que
se quiere lograr hoy en da.
Fortalezas:
- Cuando el trabajo es coordinado y en equipo.
- Da una sensacin de participacin a todos los miembros.
- Conoce las aptitudes de todos los miembros y puede por tanto hacer
uso de los esfuerzos del grupo para resolver problemas.
- Consigue resultados integrando las competencias, capacidades,

habilidades y conocimientos de cada miembro en forma tal que sus
puntos de vista fuertes se cumplimenten y los dbiles se reduzcan al
mnimo; evita la formacin de subgrupos (pias).
- Evita que se produzcan situaciones que deban solucionarse mediante

una votacin.
Debilidades:
- Cuando no se puede organizar el grupo y hay que estar controlando de

manera estricta.
- Crea algunos problemas, da lugar con frecuencia a una divisin de

reas de trabajo.
- Las soluciones a los problemas que terminan en dos o ms alternativas

no ofrecen ninguna solucin.
- Si hay un grupo mayoritario, su opinin suele adoptarse por encima de

las objeciones de la minora. La minora casi nunca apoya las soluciones
adoptadas por la mayora.

3.4.3 Liderazgo laissez faire (del francs dejar hacer)
Es aquel en el cual existe una gran pasividad en el desempeo de una funcin

directriz. Los miembros poseen completa libertad en el desarrollo de las
actividades y la toma de decisiones, mientras que el lder, si participa, es de
manera mnima en la determinacin de las metas y objetivos. Los miembros del
grupo estn interesados en lograr un objetivo comn, esperan que quien los
dirige les ayude y les d consejos, lo cual trae consigo que no se cumplan los
objetivos y el trabajo salga con baja productividad; sin embargo hay situaciones
en que este estilo funciona.
Los miembros toman decisiones de manera independiente respecto a su

trabajo, el lder delega en sus miembros la autoridad para tomar decisiones,
espera que los miembros asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control.
Los lderes evaden el poder y la responsabilidad, dependen en gran medida del

grupo para establecer las metas y las soluciones a los problemas, los
miembros del grupo se encargan de superarse y proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Los miembros en este estilo tienen que
ser altamente calificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.
3.5 Otros tipos de liderazgo

Aparte de estilos de liderazgo clsicos, hay varios tipos de estilos de liderazgo.
3.5.1 Modelo R. Likert

R. Likert desarrolla en las organizaciones cuatro modelos de
comportamiento organizacional: autoritarismo explotador, autoritarismo
paternalista, consultivo y participacin en grupo.
En el primer subsistema se denomina autoritarismo explotador, las decisiones y

objetivos se toman en la parte superior de la empresa y se distribuyen en forma
de pirmide a lo largo de la institucin por medio de directrices especficas. Las
pocas interacciones que existen entre superiores y subordinados se basan en
el miedo, la desconfianza, la obediencia y la dependencia del jefe.
El segundo subsistema se llama autoritarismo paternalista (benevolente); las

opciones y las alternativas se deciden en la parte alta de la organizacin,
aunque algunas se dejan para la parte baja. Las relaciones entre directivos y
empleados a favor de estos ltimos.
El tercer subsistema est caracterizado como consultivo, pues como estrategia

general se define en la parte alta de la organizacin, pero se permite a los
subordinados que tomen decisiones ms especficas, dentro de un clima

participativo sustentado en la confianza mutua. Se orienta al trabajo en equipo
y la autodisciplina.
El cuarto subsistema lo design con el nombre de participacin en grupo; la

direccin tiene confianza en sus colaboradores, y los procesos de toma de
decisiones estn diseminados en toda la organizacin. Como consecuencia, los
empleados se sienten motivados ante la participacin y la integracin, el
establecimiento de objetivos de rendimiento, el mejoramiento de los mtodos
de trabajo y la evaluacin del rendimiento en funcin de estos objetivos.
Para R. Likert, estos sern lderes exitosos cuando a la vez se preocupen por
el cumplimiento de los objetivos y tambin sean capaces de estimular la
participacin, motivar creando climas de trabajo agradables, caracterizados por
la confianza, la comunicacin abierta, franca y respetuosa, preocupados por
fomentar el crecimiento personal y profesional de los miembros de su equipo.
3.5.2 Modelo de H. Leavitt

El modelo de H. Leavitt sobre la base de las relaciones interpersonales identifica tres
posiciones:
La relacin basada en un liderazgo autoritario impone un determinado comportamiento a travs

de un sistema de premios o sanciones.
El modelo manipulante: es el que influye emotivamente y convence a adoptar

inconscientemente el comportamiento deseado.
El modelo de liderazgo compartido es el que permite que las decisiones sean concertadas.
3.5.3 Modelo de P. Hersey y K. Blanchard

El modelo de P. Hersey y K. Blanchard plantea que el lder debe cambiar
el estilo de liderazgo atendiendo a dos dimensiones: la madurez de los
miembros y la orientacin en el comportamiento del lder, que se
entrecruzan y dan lugar a cuatro estilos de liderazgo: directivo,
persuasivo, participativo y delegador.
El lder debe cambiar el estilo de liderazgo atendiendo a dos dimensiones: la

madurez de los miembros y la orientacin en el comportamiento del lder, que
se entrecruzan y dan lugar a cuatro estilos de liderazgo:
- Directivo: manda, da instrucciones especficas y controla.
- Persuasivo: trata de vender sus decisiones dando explicaciones y aclarando

detalles.
- Participativo: comparte ideas y toma de decisiones con los subordinados.
- Delegador: delega responsabilidades y toma de decisiones.

As es como podemos hablar de liderazgo centrado en las tareas y de liderazgo
orientado hacia las relaciones.
3.5.4 Modelo de V. Vroom

El modelo de Vroom - Yetton se desarroll en 1973 para ayudar a los
administradores a decidir cundo y en qu amplitud deberan involucrar
a los subordinados en la resolucin de un problema en particular. Este
modelo separ cinco estilos de liderazgo que representan una
continuidad de las propuestas autoritarias: (AI; AII), para las propuestas
consultativas (CI; CII), para una propuesta participativa (GII). (Stonner,
J., 1989).
Autoritarias I: Los administradores solucionan el problema o toman la decisin

por s mismos, usando la informacin disponible en ese momento.
Autoritarias II: Los administradores obtienen la informacin necesaria de los

subordinados, luego deciden por s mismos sobre la solucin al problema.
Pueden explicar o no a sus subordinados cual es el problema cuando solicitan
informacin. El papel que juegan los subordinados en la toma de decisiones es
claramente proporcionar informacin a los administradores ms que generar o
evaluar soluciones alternativas.
Consultativas I: Los administradores comparten el problema con subordinados

relevantes en forma individual, escuchando sus ideas y sugerencias sin
considerarlos como un grupo. Luego los administradores toman la decisin, la
cual puede o no reflejar la influencia de los subordinados.
Consultativas II: Los administradores comparten el problema con los

subordinados como un grupo y obtienen colectivamente sus ideas y
sugerencias. Luego toman la decisin, la cual puede reflejar o no la influencia
de los subordinados.
Participativa II: Los administradores comparten un problema con los

subordinados como un grupo. Los administradores y subordinados, juntos,
generan y evalan las alternativas e intentan llegar a un acuerdo (consenso)
sobre una solucin. Los administradores no tratan de influenciar al grupo para
que adopte la solucin que ellos prefieren y aceptan e implantan cualquier
solucin que tiene el apoyo del grupo en su totalidad.
3.5.5 Liderazgo paternalista
Consiste en proteger al grupo, tolerar ciertas debilidades, aceptar ciertas

libertades con el fin de influenciarlos. Es un estilo de liderazgo donde las
relaciones de direccin se pueden igualar a las de padres e hijos.
Fortalezas:

- Disminuye la resistencia a la autoridad y crea compromisos fuertes de los
subordinados hacia los directivos.
Debilidades:
- Afecta la creatividad de los trabajadores jvenes y la defensa, por parte de los

jefes, de trabajadores incapaces.
3.5.6 Liderazgo pragmtico
Se caracteriza fundamentalmente por poseer las siguientes cualidades: orienta

hacia la eficiencia de la organizacin, busca el xito principalmente econmico
en sus acciones, ms fuertemente influenciable por la persuasin, la direccin y
la formacin, utiliza los soportes situacionales como gua de conducta, sensible
a las recompensas y a los controles externos.
3.5.7 Liderazgo moralista
Se caracteriza por orientacin humanista y burocrtica, sensible a la legitimidad

de las acciones y consecuencias humanas para la organizacin, influenciables
por posturas basadas en las justificaciones filosficas y morales, sensible a los
controles externos, normas ms subjetivas, pero ms arraigadas e inmutables.
3.5.8 Liderazgo tecnocrtico
Consiste en hacer descansar la direccin solamente o bsicamente en la

superioridad tcnica del sujeto de direccin sobre los subordinados.
3.5.9 Liderazgo coaching
Qu hace el coach?
Acta como un observador y experto externo para enfocar al talento humano a centrarse en
los resultados y a que sus acciones sean congruentes con la estrategia empresarial.
Ayuda a que el talento humano identifique y defina sus objetivos especficos, para que pueda
crear un camino claro para lograr estos objetivos.
Genera ayuda al motivar y mantener al talento humano con la moral en alto, para que alcancen
sus objetivos.
Componentes Bsicos del Coaching
Mantener atento esencialmente en el desarrollo de las habilidades de las personas a travs de

la prctica.
Analizar los componentes de las habilidades del talento, las tcnicas y el ambiente

organizacional con el objetivo de asistir a los aprendices.
Proponer ejercicios retadores para los aprendices, sobre todo enfocados en la prctica.
Buscar y encontrar las debilidades que tiene el talento humano con respecto a sus
competencias, con el objetivo de buscar estrategias que remedien estas debilidades.
Construir capacidad de accin en las personas y sacar provecho de las ventajas del talento
humano y verlas como oportunidades.
Herramientas Bsicas del Coaching
Preguntar efectivamente a los empleados acerca de sus vivencias y del estado de la

capacidad de accin.
Escuchar activamente.
Dar siempre retroalimentacin positiva y constructiva.
Generar sesiones en las cules se ayude a crecer al empleado por medio de ejercicios
prcticos.
La funcin del coach se centra en mejorar la capacidad del individuo para que
sienta la necesidad y el deseo de aprender enfocado en la prctica, y que por
medio de este proceso de aprendizaje, su capacidad de accin y de toma de
decisiones mejore considerablemente.
El coach centra su trabajo en inspirar y energizar a la persona, de tal manera

que esta sienta la necesidad de mejorar su capacidad de accin. El objetivo
principal del coaching consiste en dar una visin clara al empleado acerca de
dnde se debe llegar y hacerle sentir que para ello necesita tener un nivel de
excelencia dentro de sus actividades diarias.
El coaching es una herramienta clave dentro de la sociedad del conocimiento,

ya que cualquier organizacin debe llegar a la meta central que es:
Ser una "Coaching Organization"
Una "coaching organization" tiene las siguientes caractersticas:
Todos los empleados estn aprendiendo continuamente.

Todos los empleados estn enseando y dejan que se les ensee.
Todos los empleados ejercen como coach y, asimismo, sienten que
estn siendo inspirados y energizados por sus compaeros y superiores.
Hay espacios para fomentar el error permitido, desde el cul se pueda
aprender.
El aprendizaje se enfoca en la prctica.

EL COACHING EN LA ORGANIZACIN
Lista de Actividades
1. Preparar el contexto 2. Proveer una gua de manera 3. Concluir efectivamente
Proactiva
Diagnosticar las capacidades Usar sesiones de coaching. Pedirle al empleado que
y aptitudes del empleado. Entregar retroalimentacin. revise lo que ha aprendido y
Construir confianza. Dar compensacin espiritual. lo refleje en su trabajo.
Motivar. Dar ejemplo por medio de la Dar retroalimentacin al
Invitar al aprendizaje. demostracin y colaboracin. coach con respecto
3.5.10 Liderazgo afiliativo
Se interesa por la satisfaccin de los subordinados, prefiere no dar

instrucciones claras y precisas, valora las caractersticas personales por
encima de los resultados y evade los conflictos.
Fortalezas:
- Conocimiento del trabajo por los subordinados, marcha solo.
- Cuando hay que coordinar personas.
- Cuando lo ms importante es crear un ambiente agradable.
Debilidades:
- Cuando no hay buenos resultados.
- Cuando hay situaciones crticas y se necesita precisin.
3.5.11 Liderazgo coercitivo
Controla de forma absoluta, da rdenes, pide detalles:
Fortalezas:
- Cuando la situacin es crtica.
- Cuando existen normas que son inviolables.
Debilidades:
- A largo plazo provoca rebelda o evasin.
- Obstaculiza la capacidad creativa.
En una poca, algunos especialistas y directivos crean que un estilo de

liderazgo lo resolva todo para todas las necesidades de direccin como
"Aladino con la lmpara maravillosa". Todos sabemos que los estilos de
liderazgo son vlidos dentro de ciertos contextos.

3.6 Modelos de estilos de liderazgo
contemporneos
V. Vroom (1977), en su modelo de contingencia, asume que ningn proceso o
estilo de toma de decisin es mejor en todas las circunstancias, sino que su
efectividad depende de propiedades identificables de la situacin.
En la sociedad globalizada actual, el carcter competitivo de los procesos

laborales se caracteriza por la diversidad, el cambio y la renovacin. Son raros
los directivos que piensen y acten completamente iguales; las ideas,
pensamientos, motivaciones, preferencias y las situaciones son distintas, as
como tambin los miembros no tienen idnticas capacidades, necesidades e
intereses ni hay dos organizaciones que tengan cultura organizacional, metas y
objetivos similares.
Las tendencias ms recientes enfatizan el grado de adaptacin y

flexibilidad de los estilos de lideraz go, se rechaza por completo el
uso exclusivo de un solo estilo. Se recomienda que el directivo
considere la mayor parte de los factores para determinar qu
estilos de liderazgo son apropiados para cada situacin presente
y futura.
Los tipos de liderazgo contemporneos que estn en boga son:

transaccionales, transformacionales, trascendente y resonante.
Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para

cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades
sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la
organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes carismticos o transformacionales son aquellas personas que

ejercen una influencia especial a travs de su energa, con una visin personal
que inspira a sus seguidores y que tienen impacto en sus organizaciones.
Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio.
El liderazgo transformacional tiene el propsito de renovar rpidamente sus

organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios de sus
condiciones y se distinguen particularmente por promover el cambio y la
innovacin.
El liderazgo trascendente est definido por una relacin de influencia de

contribucin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca,
intrnseca y trascendente. La satisfaccin de las necesidades bsicas y
aspiraciones, los intereses, el deseo de ser creativo constituyen la motivacin
para el desempeo.

El lder resonante tiene la habilidad de conciliar las caractersticas de todos los
estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrtico); cada uno de
los estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes
segn sea el caso, manteniendo siempre una conexin con sus seguidores,
prolongando el tono emocional positivo. Al originarse la resonancia en el
ambiente, ser capaz de crear un clima favorable en la organizacin.
3.7 Principios esenciales de los lderes en la

conduccin de los hombres
En la direccin y el liderazgo el principal sujeto y objeto son las personas,
entonces se trata de influir unas personas a otras. Varios autores brindan los
principios esenciales de los lderes en la conduccin de las personas:
- Tratar a los dems en la misma forma en que uno deseara ser tratado.
- Respetar la personalidad de cada uno y la dignidad humana, considerar a sus

subordinados no como inferiores, sino como colaboradores, no avasallar ni
explotar, aconsejar y alabar, no rebajar, sino ensalzar, realzar.
- Tomar los hombres como son, y no como uno se imagina que deban ser, no
esperar de ellos imposibles, aceptar la existencia de debilidades humanas,
esforzndose en atender sus efectos, sin desempear el papel de deshacedor
de entuertos.
- Interesarse por los otros sinceramente con benevolencia.
- Tratar a todo el mundo individualmente. Para ello: esforzarse por conocer y

comprender a sus colaboradores.
- Colocarse en su lugar, tratar de ver las cosas desde su punto de vista.
- Tener en cuenta las dificultades, las inclinaciones, el carcter y la

particularidad de cada uno, en consecuencia dosificar sus intervenciones.
- No predicar, sino dar ejemplo.
- Mostrar y hacer que se acepte el objetivo comn.
- Ser estricto en cuanto a los principios y flexible por lo que respecta a la forma.
- Usar sus poderes con economa, es decir, siempre que resulte posible.
- No constreir, sino convencer.
- No suscitar temor, sino estimacin.
- No imponer el esfuerzo, sino provocarlo.

- No mandar, sino informar, consultar, pedir o sugerir, y obtener.
- No frenar, sino estimular, arrastrar, entusiasmar, animar.
- Adoptar siempre, para empezar, la amabilidad.
- Insistir, ante todo, en el aspecto positivo de las cosas.
- No ejecutar o decidir por s mismo, sino confiar, delegar con entero

conocimiento.
- Decidir con seguridad y nitidez, y exigir con firmeza.
- No soportar de forma pasiva las infracciones.
- Saber en caso necesario sancionar.
- Impulsar la colaboracin, crear mediante una actitud leal, justa, un clima de

recproca confianza, hacer participar a todos los colaboradores en el xito
alcanzado.
- En el supuesto de dificultades o reversos por parte de los colaboradores,

preguntarse ante todo si la causa principal, acaso, no ha sido cometida por uno
mismo.
3.8 Liderazgo eficaz

Hay muchas teoras, enfoques, modelos que abordan los rasgos, la situacin,
contingencia, circunstancias, transformacin, trascendencia, resonancia, son
muchas recetas, listados para un liderazgo eficaz.
El lder eficaz es el que multiplica sus esfuerzos a travs de sus colaboradores,

conduciendo, coordinando sus actividades hacia el cumplimiento de sus
objetivos por lo que tomar decisiones para alcanzar los objetivos a travs de
otras personas es una tarea primordial.
a.- Atributos de un lder eficaz
Warren Bennis en su libro "On becoming a leader" nos seala los cinco
atributos de un lder eficaz:
- Visin. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza de carcter para seguir sus
objetivos ante la oposicin y a pesar de los fracasos. Establecen metas
realistas que se pueden lograr.
- Pasin. Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacen con

pasin.

- Integridad. Saben quines son. Son conscientes de sus debilidades. Slo
prometen lo que pueden hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y actan
en nombre de ellos.
- Curiosidad. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que se necesita

conocer para alcanzar sus metas.
- Riesgo. Toman riesgos calculadamente cuando es necesario para lograr los

objetivos.
Otros atributos de un lder eficaz son:
- Dedicacin. Se dedica a su cargo. Trabaja asiduamente en nombre de lo que

hace. Se da completamente a la tarea en todo momento.
- Carisma. Es el atributo ms difcil de cultivar. Representa igualmente

madurez, respeto a sus seguidores, compasin, un fino sentido del humor, y
aprecio sincero a las dems personas.
Otros atributos segn la teora de los rasgos del liderazgo de E. Locke.

Establece 6 atributos:
- la ambicin y energa.
- el deseo de dirigir.
- la honestidad e integridad.
- la seguridad en uno mismo.
- la inteligencia.
- el conocimiento relevante sobre el trabajo.
La mayora de los expertos en direccin sealan que el comportamiento del

lder eficiente se caracteriza porque:
- Comparten objetivos y prioridades con sus subordinados.
- Buscan soluciones mediante el consenso.
- Estimulan la participacin activa del equipo, tanto en la planificacin como en

la toma de decisiones.
- Practican la escucha activa, fomentando la comunicacin tanto horizontal

como vertical.
- Analizan en equipo los resultados, las causas de las desviaciones y las

medidas a tomar.

- Recompensan con equidad y defienden la dignidad personal.
- Facilitan y apoyan el trabajo de los colaboradores.
- Delegan funciones y la capacidad de tomar decisiones.
- Afrontan los conflictos y errores desde un punto de vista positivo tratando de

aprender.
Captulo 4.- Competencias y habilidades del

lder y el directivo: tcnicas y herramientas
OBJ ETI VOS
- Determinar las competencias de los directivos y lderes en la organizacin empresarial.
- Utilizar las tcnicas e instrumentos para la seleccin, ejercitacin y formacin de los lderes .
4.1 Introduccin
Este captulo trata sobre las competencias y habilidades del lder y el directivo.
El directivo constituye un eslabn esencial en la cadena del

desarrollo de la actividad laboral, de la conduccin adecuada de
las tareas y las personas, de las cuales dependen en gran medida
los resultados que se alcancen. Por ello es importante que se
desarrollen los cargos de esta categora ocupacional, siendo
imprescindible la determinacin de los requisitos y cualidades
que debe poseer el ocupante del cargo.
En el anlisis del desempeo de los directivos se habla de la

necesidad de que los mismos cumplan toda una serie de
requisitos entre los que podemos sealar el dominio de la
actividad y la presencia de determinadas caractersticas
personales y habilidades dentro de las cuales podemos citar las
habilidades de direccin, es decir las competencias de ser
directivo-lder.
El lder contemporneo es un visionario, creativo, innovador, un

renovador, un animador que contagia entusiasmo, buen clima
laboral y tiene una alta consideracin de s mismo.

Muchos estudios se han llevado a cabo sobre la personalidad del lder, y hay
una lista interminable de cualidades que reflejan cules deba poseer. Muchas
personas piensan que para ejercer el liderazgo simplemente hay que tener la
voluntad de ejercerlo y la capacidad de adaptacin, pero no es tan fcil.
Los ingredientes bsicos del liderazgo para W. Bennis (1994) son visin,
pasin, integridad, confianza, curiosidad y osada.
Burt Nanus, (1989) introduce la megahabilidad que es, en el caso de los

requisitos del liderazgo, la visin de futuro, dominio de los cambios, diseo de
la organizacin, aprendizaje anticipado, iniciativa, dominio de la
interdependencia y altos niveles de integridad.
Para J. OToole (1996) las caractersticas de un lder son la integridad,

confianza, saber escuchar y respeto por los seguidores.
Stephen R. Covey (1990) plantea los hbitos que son: el ser proactivo,
empezar con el final en mente, poner las cosas importantes en primer lugar,
pensar en ganar, intentar primero, sinergia y afinar.
Para S. Covey, (1991) las caractersticas para ser lder se basan en el

aprendizaje continuado, orientacin de servicio, irradiacin de energa positiva,
creencia en otras personas, una vida equilibrada, ver la vida como una
aventura, sinergia, compromiso con el ejercicio fsico, mental, emocional y
espiritual para autorrenovarse.
Los atributos del liderazgo para Max DePree, (1993) son integridad, confianza,
perspicacia, preocupacin por el espritu humano, valenta en las relaciones,
sentido del humor, energa intelectual y curiosidad, respeto al futuro, atencin
al presente y comprensin al pasado, previsibilidad, amplitud, comodidad con
las ambigedades y serenidad.
J. Gardner (1990) se basa en los atributos: vitalidad fsica y resistencia,

inteligencia y buen juicio en las decisiones, buena voluntad (ilusin) para
aceptar responsabilidades, competencia en las tareas, comprensin por sus
seguidores y sus necesidades, habilidad en el trato con las personas,
necesidad de conseguir, capacidad de motivar, valenta, resolucin, firmeza,
capacidad para ganarse la confianza de la gente, capacidad para dirigir, decidir
y establecer prioridades, confianza, influencia, dominio, asertividad,
adaptabilidad y flexibilidad en el enfoque.
F. R. Kets de Vries plantea rasgos como la diligencia, la energa, la inteligencia,

el demonio, la autoconfianza, la sociabilidad, el estar abiertos a experimentar,
el conocimiento de las tareas relevantes, y la estabilidad emocional. Seala
que "la mirada de teoras divergen, y es fcil que uno mismo se pierda en la
acadmica discusin sobre detalles irrevelantes".
P. Drucker dice que la "personalidad del lder", "estilo del lder" y "rasgos" no
existen... "El nico rasgo de la personalidad que tenan en comn todos los

lderes efectivos que conoc era carisma". El carisma no es una cualidad
aislada, sino que es un rasgo conjunto, holstico, sinrgico de la personalidad.
El carisma, como se define hoy, no es lo mismo que decan los antiguos

griegos, ni de lo que se hablaba en los aos 50 del pasado siglo.
En el estudio del liderazgo, hay diversos autores que han profundizado en su

conocimiento, entre ellos K. Lewin, R. Tannenbaum y W. Schmidt, R. Blake y J.
Mounton, R. Likert, F. Fiedler, V. Vroom, D. Goleman, R. Boyatsis. Cada uno
de ellos ha respondido a una etapa histrica y ha hecho sus aportes
correspondientes.
Un principio fundamental es que el liderazgo se entrena, se llega a aprender;

esto abre una puerta a las competencias.
4.2 Las competencias y las habilidades del

lder y el directivo
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporneo, unido al
desarrollo de las ciencias, han impactado con fuerza en la esfera laboral, han
originado cambios en los enfoques tericos y en los mtodos, surgiendo
nuevos conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; as el trmino
competencias invade el campo de la gestin de recursos humanos, y
consecuentemente las disciplinas cientficas que abordan este objeto.
La introduccin del trmino competencias data de la dcada de los aos 20 en

los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitacin, pero el auge
en el empleo del mismo se desplaza de fines de los aos 60 a los 70, y se
considera al psiclogo David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es
retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la
inteligencia emocional.
Levy-Leboyer (1997); Martnez-Abelda y Castillo, (1998) y Herranz y de la

Vega, (1999) plantean: "La gestin de competencias surge con el sesgo del
paradigma positivista y con la impronta del pragmatismo, tomando auge en la
prctica empresarial avanzada y de xito a partir de la dcada de 1990".
(Cuesta, A., 2000).
En la actualidad, dentro del papel preponderante que alcanza la gestin de

recursos humanos, se habla de la gestin por competencias, que inunda todas
las reas de este proceso. El estudio y aplicacin de stas se enfoca desde
diferentes ngulos, tanto a nivel macroestructural de la organizacin como un
todo, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. As se habla
de certificacin de competencias, capacitacin por competencias, carpeta de
competencias, validacin de competencias y perfiles de competencia.
Existen mltiples definiciones de competencias. Por la trascendencia de esta

categora es de inters analizar diferentes enfoques del trmino en funcin de
caracterizar la polmica situacin existente alrededor del mismo.

Boyatsis, R. (1982) define las competencias como: "caractersticas de fondo de
un individuo que guarda una relacin causal con el desempeo efectivo o
superior en el puesto".
Reis, O. (1994) plantea: "El concepto de competencia hace referencia a la

capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran
la funcin en concreto".
Abud, I. y otros (1999), citando como fuente la revista Conocer, abordan las
definiciones siguientes: "Una competencia laboral se integra por un conjunto de
planteamientos (conocimientos, habilidades, destrezas) que se requieren para
realizar una funcin productiva y, al ser verificadas en las situaciones de
trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de
desempeo esperado por el sector productivo" y agrega, "es la capacidad
productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo de
un determinado contexto laboral. Refleja los conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de
calidad". En la misma revista tambin aparece otra definicin de competencias
con un enfoque totalmente opuesto al anterior, al definirlas como "Capacidad
productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en
un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por
s mismas para un desempeo efectivo". (Conocer, 1997).
"Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades

que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles
requeridos en el empleo. Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace
referencia al saber y al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no
slo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional,
sino tambin un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de
decisiones, transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el
pleno desempeo de la ocupacin" (INEM 1998).
La POLFORM/OIT define la competencia laboral como "la construccin social

de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una
situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino
tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo" (Ducci, M 1997) y aade la autora "la OIT ha
definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para
realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer
las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos
competencia y calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin se
considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un
puesto de trabajo".
En Canad, en la Provincia de Quebec, se definen las competencias como "el

conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas,
psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente
un papel, una funcin, una actividad o una tarea". (Ducci, M 1997).

En Argentina, el Consejo Federal de Cultura y Educacin las define como: "Un
conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en
situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea
ocupacional" (Ducci, M 1997).
En Australia "la competencia se concibe como una compleja estructura de

atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una
compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y
habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas
situaciones" (Gonczi, A y Athanasou, J., 1996).
Bunk, G. (1994) plantea "en Alemania se considera que posee competencia

profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes
necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas
profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en
su entorno profesional y en la organizacin del trabajo".
El National Council for Vocational Qualifications (NCVQ), sistema ingls, tiene

un enfoque marcadamente funcionalista, en el que se plantea: "la competencia
laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de
competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir),
criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de
aplicacin y los conocimientos requeridos).
En este sistema se han definido cinco niveles de competencias que permiten

diferenciar el grado de autonoma, la variabilidad, la responsabilidad por
recursos, la aplicacin de conocimientos bsicos, la amplitud y alcance de las
habilidades y destrezas, la supervisin del trabajo de otros y la transferibilidad
de un mbito de trabajo a otro. (Ducci, M 1997).
En la legislacin laboral cubana, en la Resolucin No. 21/ 99 del Ministerio del

Trabajo y Seguridad Social, se contempla como competencia laboral al
"conjunto de conocimientos tericos, habilidades, destrezas y aptitudes que son
aplicados por el trabajador en el desempeo de su ocupacin o cargo, en
correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y los requerimientos
tcnicos, productivos y de servicios, as como los de calidad, que se le exigen
para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones".
El amplio espectro de las definiciones sobre esta categora muestra el complejo

estado en el estudio de la misma. Al analizar las definiciones, emergen los
diferentes enfoques, as como los elementos comunes y divergencias.
4.2.1 Enfoques de las competencias
L. Mertens (1996) identifica la existencia de tres grandes tendencias en el

estudio de las competencias: el anlisis conductista, que no se refiere a la
corriente psicolgica de esa denominacin, sino al nfasis que se hace al papel
de las caractersticas del individuo, o sea, parte del estudio de las personas
que desempean bien su trabajo, determinando las caractersticas que

posibilitan un desempeo exitoso; el anlisis funcional, que tiene un carcter
evidentemente pragmtico y conductista desde el punto de vista psicolgico y
el anlisis constructivista que seala el carcter emergente de las
competencias al tener como base el proceso de elaboracin de las mismas por
parte del investigador.
Mertens, L., (1996) seala "el anlisis funcional describe el puesto o la funcin,
compuesto de elementos de competencias con criterios de evaluacin que
indican niveles mnimos requeridos" y agrega: "La competencia es algo que
una persona debe hacer o debera estar en condiciones de hacer".
El empleo del trmino surge como una necesidad objetiva de acercar el

estudio, anlisis y control de la actividad laboral a los procesos reales, por lo
que su principal caracterstica consiste en partir de los resultados, los objetivos
y las funciones de la actividad a desarrollar y pretende operar contra la
subjetivizacin y la atomizacin en el anlisis de la relacin hombre-proceso de
trabajo.
No obstante, algunos especialistas adoptan posturas extremadamente

pragmticas y conductistas al obviar los procesos que se dan en el hombre,
como principal actor en el desarrollo de las diferentes actividades, dndole
tratamiento de caja negra, el cual resulta improcedente ya que es imposible
hacer abstraccin de las cualidades humanas.
Los resultados no pueden separarse de los ejecutores y sus caractersticas, por

ser la personalidad la principal manifestacin de las competencias humanas.
El enfoque funcional, que est referido fundamentalmente a la seleccin

interna, por encontrarse los candidatos evaluados dentro de la organizacin,
emplea los resultados de las evaluaciones del desempeo, lo que
supuestamente hace que se pueda prescindir de las cualidades personales;
esto limita la proyeccin del concepto, al no tener en cuenta el desarrollo y las
potencialidades del sujeto por su carcter activo y transformador que participa
en la construccin, formacin y desarrollo de sus propias competencias.
Esta clasificacin tiene fundamentalmente una diferenciacin de carcter

epistemolgica y metodolgica, en el proceso de cmo se construyen las
competencias.
Se puede agregar adems a esta clasificacin de L. Mertens que en el caso del

enfoque que l denomina conductista, este debe ser denominado psicolgico y
que dentro del mismo no existe una sola tendencia, sino que se puede
identificar con la corriente marcadamente cognitivista, que enfoca las
competencias slo a esta esfera (conocimientos, habilidades y destrezas),
soslayando el importante papel de los elementos afectivos.

Figura 4.1: Enfoques de las competencias (Zayas, P., 2002).
La ciencia psicolgica tributa al enriquecimiento de esta categora partiendo del

anlisis sistmico de la personalidad, con un enfoque configuracional en el que
se integran los aspectos estructurales y funcionales, lo que junto con la teora
de la actividad nos sirve de base a la concepcin de competencias que
formulamos en el presente trabajo. Estos cambios en la concepcin psicolgica
del hombre no investigan las cualidades aisladas como criterios de xito, sino
que aparecen otros trminos como reas clave de resultados y competencias.
Al respecto Cowling, A. y James, P. (1997) plantean: "Las competencias
abarcan motivos, rasgos, conceptos de s mismo, conocimientos y capacidades
cognoscitivas y conductuales". O sea, que las competencias constituyen una
categora que expresa los requerimientos humanos valorados en la relacin
hombre-trabajo.
Nuestra concepcin de las competencias se vincula al concepto de actividad en

su sentido amplio y el trmino competencias en la acepcin dialctica que
formulamos es la expresin del aspecto psicolgico de la actividad.
Al analizar las definiciones de competencias existentes, muchas reflejan

necesariamente la integracin de un conjunto de cualidades humanas aunque
no las integran en la cualidad sistmica que debe diferenciar el enfoque por
competencias de los enfoques tradicionales.
En el enfoque sistmico de la interrelacin hombre-trabajo con un enfoque

holstico configuracional no slo existe la integracin de lo cognitivo y lo
afectivo, sino que la concepcin de complejidad de las competencias debe
reflejar las propiedades bsicas de la actividad al integrar en un todo las
caractersticas del trabajo y las del hombre, destacando el carcter activo y
transformador del sujeto.
Otro de los aportes de orden terico en el presente trabajo es la formulacin de

una concepcin compleja sobre la base del enfoque histrico cultural sobre las
competencias. En este sentido definimos las competencias como un producto
de la actividad en la interrelacin hombre-trabajo en la que juega un papel
determinante la formacin, a partir de la cual se desarrollan configuraciones en
las que se produce la integracin de los objetivos, los resultados esperados, las
caractersticas de la actividad y los valores organizacionales, en relacin con
los requisitos cognitivos, afectivos, fsicos y sociales integrados que son
necesarios para desempear con xito determinadas funciones.

4.2.2 Tipos de competencias
Existen diferentes autores que han trabajado en la identificacin de los

principales tipos de competencias.
Boyatsis, R. (1982) realiz un estudio a partir del cual elabor un modelo

genrico de competencias que explica el desempeo exitoso de la actividad
gerencial, compuesto por las competencias siguientes: gestin y accin por
objetivos, liderazgo, gestin de recursos humanos, dirigir subordinados, enfocar
a otras personas y el conocimiento especfico.
Las competencias crticas, en ingls core competencies, son aquellas que

posibilitan desarrollar un desempeo exitoso en diferentes contextos. Segn G.
Bunk (1994) se pueden clasificar en competencias tcnicas, metodolgicas,
sociales y participativas.
Con relacin a los tipos de competencias, Mertens, L., (1996) las clasifica en
generales y especficas; mnimas y efectivas. No obstante, esta es insuficiente
ya que el espectro de clasificacin de las competencias es mayor; as se
pueden identificar: competencias simples y complejas segn su estructura;
competencias actuales y potenciales.
Las competencias laborales se clasifican en competencias tcnicas o del

puesto y competencias directivas.
Los tipos de competencias directivas son: estratgicas, intraestratgicas y de

eficacia personal.
Las competencias directivas son las que se refieren a la capacidad estratgica

de un directivo y su relacin con el entorno externo de la empresa. Para este
grupo es posible incluir: visin de negocio, resolucin de problemas, gestin de
recursos, orientacin al cliente y la red de relaciones.
Las competencias intratgicas son: comunicacin, organizacin, empata,

delegacin, coaching y trabajo en equipo.
Las competencias de eficacia personal se refieren a los hbitos bsicos de una

persona con ella misma y con su entorno. Se dividen cada una en
subcompetencias: proactividad, creatividad, autonoma personal, autogobierno,
concentracin, autocontrol, gestin personal, del tiempo, de estrs, del riesgo,
desarrollo personal, autocrtica, autoconocimiento y cambio personal.
En una investigacin realizada en Estados Unidos por el Secretarys

Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS) sobre las competencias
transversales entre sectores y ramas de la actividad, se determinaron las
competencias de: gestin de recursos, relaciones interpersonales, gestin de
informacin, comprensin sistmica y dominacin tecnolgica.
Por otra parte, Velando, E. (1997) cita entre los principales tipos de
competencias: competencias de logro y accin, competencias de ayuda y

servicio, competencias de influencia, competencias directivas, competencias de
solucin de problemas y competencias de eficacia personal.
En esta direccin, Figueiredo, R. (1995) en un artculo titulado: "El perfil del

ingeniero requerido por la empresa", formula las principales competencias que
debe poseer un profesional de la rama de las ciencias tcnicas, entre las
cuales plantea las siguientes: flexibilidad que permita adaptarse a un entorno
exigente, cada vez ms dinmico y cambiante; predisposicin para aprender,
estudiar, formularse preguntas, investigar; capacidad de trabajo, de "ensuciarse
las manos", de automotivacin; actitud favorable para "trabajar con otros",
conformar equipos, relacionarse sin perder su individualidad y potencialidad
para liderar, formar y conducir equipos.
Salas, C. (1996) en su artculo "Cules son las caractersticas que precisa

desarrollar un profesional para lograr su visin y misin frente a la sociedad del
siglo XXI?" Las caractersticas las clasifica de la manera siguiente:
- Del entorno: necesidades de la poblacin, factores ambientales que facilitan

o limitan el logro de su visin y misin, aspectos legales, recursos disponibles,
reconocimiento de las oportunidades de mejora.
- Personales: visin y misin personal en la empresa, creatividad e

imaginacin, autoestima, seguridad y confianza, slidas bases ticas,
liderazgo, trabajo en equipo, disfrutar de su trabajo.
- Acadmicas: capacidad conceptual y de abstraccin, produccin y/o servicio,

especializacin por reas, nuevos conocimientos y prcticas.
- Aptitudes: habilidades y destrezas que le permitan poner en prctica las

caractersticas adquiridas en los grupos anteriores; dentro de ellas incluye: el
sentido comn, buen humor, distinguir lo correcto de lo incorrecto, empata,
idealizar sin perder contacto con la realidad, claridad para comunicar sus ideas,
espontaneidad, transmitir sinceridad, respeto y confianza".
Por otra parte algunos autores resucitan la antigua disputa entre lo heredado y
lo adquirido y clasifican las competencias en posedas y desarrollables. Estas
proyecciones nos indican que no por haber surgido un nuevo trmino se han
resuelto viejos problemas.
Estas clasificaciones no reflejan el espectro estructural funcional que abarca la

actividad laboral a partir de las principales funciones inherentes a la misma: la
planificacin, organizacin, ejecucin, control y desarrollo personal.
Las principales competencias laborales se derivan fundamentalmente de los

indicadores funcionales, en correspondencia con las exigencias del cargo, la
cultura organizacional de la entidad y las caractersticas de las organizaciones.
Por otra parte las nuevas concepciones sobre el trabajo, al ser organizaciones
que tienden a asumir estructuras planas, formadas fundamentalmente por
especialistas sobre la base de la variedad de habilidades, no son sustanciales

las diferencias, entre las exigencias para el desarrollo exitoso del trabajo en
cargos de diferentes niveles, acortndose cada da ms las diferencias en
cuanto a las exigencias generales; as la capacidad de trabajar en equipo, la
creatividad, la independencia, son tan necesarias para un trabajador de
funciones elementales, como para el desarrollo de actividades ms complejas
en las condiciones actuales de las organizaciones.
4.2.3 Determinacin de las principales competencias generales en el

desarrollo de la actividad laboral
Se puede elaborar una lista interminable de las competencias de la actividad

laboral propuestas por diferentes autores. Uno de los principales resultados del
presente trabajo est vinculado con la definicin de las competencias generales
en el desarrollo de la actividad laboral.
Sobre la base de las formulaciones tericas dentro de las cuales se puede

destacar las concepciones sobre la actividad laboral, su estructura, fases,
elementos componentes y exigencias se hizo la recogida de informacin del
anlisis y descripcin de 500 cargos, el criterio de 1500 ocupantes de cargos y
los respectivos jefes.
A partir del anlisis terico de la actividad, el anlisis de contenido de la

informacin y el mtodo Delphi se definieron las principales competencias
generales en el desarrollo de la actividad laboral:
- Capacidad tcnico profesional: dominio cientfico tcnico de su profesin,

desarrollo de conocimientos y habilidades, nivel de actualizacin, actitud y motivacin
profesional.
- Capacidad de solucin de problemas: expresado en la capacidad de

diagnosticar, identificar problemas, generar soluciones potenciales, organizar e
implementarlas; tomar decisiones, as como el control y seguimiento de las
mismas, capacidad de anlisis y sntesis, profundidad, amplitud, flexibilidad,
independencia, iniciativa, originalidad, perseverancia, constancia, vigor y
energa desplegados y la capacidad para explicar las situaciones del entorno.
- Capacidad de aprendizaje: grado de asimilacin y apropiacin de

conocimientos y habilidades, solidez, sistematicidad, reproduccin y aplicacin,
rapidez, estilo de aprendizaje, esfera donde muestra mejor desempeo,
procesos del pensamiento, disposicin ante la superacin.
- Capacidad de proyeccin: existencia de objetivos y metas definidos, visin

de futuro, grado de conduccin y actuacin en el presente sobre la base de
planes futuros, estructuracin de los medios para alcanzar los objetivos,
principales motivos, intereses, aspiraciones y su vnculo con la actividad
profesional, profundidad, adecuacin y flexibilidad en la proyeccin.

- Flexibilidad: capacidad de adaptacin a nuevas situaciones, forma de actuar
en entornos adversos, situaciones conflictivas y condiciones de incertidumbre,
forma en que recepciona las sugerencias y crticas, apertura a la experiencia.
- Capacidad de organizacin: forma en que estructura los medios para

desarrollar las actividades en las distintas esferas de la vida social, existencia
de planes, mtodos con que enfrenta las actividades, capacidad para mantener
prioridades, distincin entre lo esencial y lo superfluo, autodisciplina,
puntualidad en las actividades.
- Capacidad comunicativa: capacidad de exponer sus ideas de forma

coherente y convencer, fluidez verbal, saber escuchar, capacidad para trabajar
en equipo, relaciones interpersonales, sociabilidad, imagen y reacciones que
provoca en sus relaciones, estilo comunicativo.
- Capacidad volitiva: constancia, perseverancia, energa y vigor desplegados

para alcanzar las metas, independencia, decisin, autodominio, seguridad,
sostenibilidad de la motivacin, nivel de actividades que despliega, medida en
que alcanza las metas, reconocimientos obtenidos, posicin mantenida ante
situaciones difciles.
- Integridad personal: valores predominantes, caractersticas personales,

autoconciencia de sus limitaciones y potencialidades, necesidades y motivos
predominantes.
Estas competencias constituyen sntesis integradoras de las exigencias del

cargo objeto de estudio y entre las mismas existe una estrecha interrelacin,
hasta el punto que algunas competencias no pueden configurarse sin la
participacin de otras que le sirven como base.
Las competencias constituyen un producto de la actividad en la

interrelacin hombre trabajo. Son configuraciones donde se produce la
integracin de los objetivos, los resultados esperados, las
caractersticas de la actividad, los valores organizacionales, y los
requisitos cognitivos, afectivos, fsicos y sociales integrados que son
necesarios para desempear con xito determinadas funciones.
4.3 Anlisis de los resultados de una

investigacin comparativa de directivos
tursticos lderes con no lderes en cuanto al
nivel de desempeo
P. Zayas (2002) en una investigacin reciente hizo un estudio comparativo de
directivos tursticos lderes con no lderes y encontr los siguientes hallazgos
significativos.

Especial inters reviste el anlisis de la valoracin de las competencias, que se
determinaron inciden en el desempeo de la labor perspectiva de lderes y no
lderes. Una vez integrada la informacin obtenida mediante el empleo de
diferentes mtodos y tcnicas tanto cualitativas como cuantitativas por el
equipo evaluador, empleando en el procesamiento estadstico la tcnica del
anlisis discriminante, los resultados ms significativos fueron los siguientes:
- La capacidad tcnico profesional fue una de las competencias con mayor

poder diferencial expresado fundamentalmente en el dominio de las tcnicas de
direccin, la formacin econmica y la motivacin.
- La flexibilidad, expresada en la adaptabilidad y la apertura al cambio result

otra competencia altamente significativa.
- La capacidad comunicativa la cual es un elemento esencial en el trabajo

cooperativo y de direccin, fue valorada fundamentalmente en funcin del
trabajo en equipo, el impacto y la influencia sobre los dems, las habilidades
comunicativas, las relaciones interpersonales y el grado de aceptacin social.
- La capacidad de proyeccin caracterizada por la existencia y la capacidad de

realizar proyectos y elaborar estrategias, unido a la capacidad tcnico
profesional en el anlisis discriminante integraron la funcin de mayor
relevancia.
- La capacidad para solucionar problemas explica lo que sucede en el entorno

como una competencia bsica para el contenido de la comunicacin y la
adopcin acertada de decisiones, la capacidad de diagnstico y la creatividad
constituyeron elementos diferenciales de valor.
Con respecto a la integridad personal para los directivos-lderes con mayor

desempeo, resaltaron como aspectos ms significativos, una mayor identidad
con los smbolos socio-culturales y una fuerte tendencia hacia la motivacin de
logro, manifestado mayoritariamente por aquellos que luego alcanzaron un
mayor desempeo, los que adems fueron caracterizados como proactivos,
ms comunicativos, extrovertidos, entusiastas y seguros de s mismo, ms
alegres y dispuestos que el resto as como confiados, serenos, ms radicales,
analticos y libres pensadores que los dems.
- La capacidad de aprendizaje, que tiene gran importancia para la actividad de

direccin, no resulta significativa. Se debe destacar que tanto el grupo
experimental como de control se caracterizaban por ser bastantes homogneos
en esta caracterstica.
- La capacidad volitiva, expresada en la constancia, esfuerzo y vigor

desplegados para lograr los objetivos y la motivacin sostenida fueron
significativas a favor de los directivos-lderes.
- La capacidad de organizacin mostr una influencia ms discreta a favor de

los directivos - lderes que alcanzaron alto nivel de desempeo.

Se puede resumir esta experiencia resaltando el valor de los centros de
evaluacin, fundamentalmente en el caso de directivos potenciales, en los que
se pueda aprovechar las ventajas que producen, el poder estudiar al sujeto en
perodos extensos, durante la formacin y el desarrollo de las actividades
concretas que luego ejecutar, y a la vez que se realiza la preparacin.
Se ha querido mostrar a partir de esta experiencia la conveniencia del empleo

de forma interrelacionada, de mtodos tericos y empricos, cualitativos y
cuantitativos de forma integrada, empleando la estadstica para modelar y
ordenar la informacin, sin sobrevalorar ni tampoco subestimar el valor de la
misma, lo que permite mayor precisin en la construccin del conocimiento.
Es importante, adems, resaltar el empleo de categoras integradoras como las

competencias, pues la estructura de la actividad laboral es compleja y no
puede explicarse por medio de elementos aislados, sino por la formacin de
configuraciones complejas en las que se integran diferentes procesos,
unidades psicolgicas, formaciones, sntesis, caractersticas de la actividad
laboral y procesos de formacin en configuraciones complejas, cuya resultante
ejerce un efecto ms integral en la actividad a desarrollar.
4.4 Valoracin de las caractersticas

personales
Hay que conocer el s mismo; es cierto que para comprender al sujeto y objeto
de la direccin, no se puede coger como caja negra igual que haca el
conductismo.
R. Boyastkis y D. Goleman plantean que el liderazgo es emocional y hay que

explorar necesidades y conflictos, para entonces a partir de ah valorar el
desarrollo de las personas, sus competencias.
Las caractersticas y rasgos personales como unidades

psicolgicas aisladas no determinan "per se", el xito en el
desarrollo de una actividad. La personalidad es indivisible, es una
conjugacin de elementos cognitivos y afectivos, es por ello que
hemos reiterado que determinadas cualidades slo adquieren
influencia sobre el comportamiento a partir de su integracin
funcional, slo desde el punto de vista de la investigacin es
posible abstraer determinados factores y emplear determinadas
tcnicas para conocer el estado de los mismos. En esta esfera es
importante determinar las cualidades facilitadoras para el
desempeo de una actividad y la posible presencia de
alteraciones significativas de la personalidad que entorpezcan el
desarrollo de la actividad laboral.

4.4.1 Claves para el liderazgo contemporneo
Incrementar el conocimiento sobre uno mismo, descubrir realmente quin es

usted ahora, clara conciencia de su visin de s mismo, buscando la
congruencia de s mismo (ideal, pblico y real) que lo motive a desarrollar sus
competencias de liderazgo.
Las personas tienen que encontrar cules son las implicaciones de sus
creencias, valores y costumbres ms arraigados, Cul es su yo ideal?
Vivenciar relaciones interpersonales e intrapersonales, las otras personas

tienen un gran valor en la identificacin del s mismo, cmo acta?, cmo es
ante los dems?, tambin ayudan a ver las cosas que tendemos a dejar de
lado o no queremos ver.
Aprender a desaprender para descubrir sus fortalezas y sus limitaciones.
Aplicar la experiencia propia y desarrollar las competencias para ejercer el

liderazgo.
4.4.2 Tcnicas para el estudio de las competencias personales
Partiendo de esta ptica y con la finalidad de posteriormente integrar

cualitativamente los resultados, exponemos algunas tcnicas empleadas en
explorar determinados aspectos de la esfera afectiva.
A continuacin exponemos un grupo de tcnicas empleadas en la valoracin de

esta esfera:
4.4.2.1 Tcnicas abiertas
Dentro del estudio de la personalidad juegan hoy en da un papel fundamental

las denominadas tcnicas abiertas, las cuales permiten realizar una valoracin
ms integrada de la personalidad del sujeto al tener en cuenta la construccin y
valoraciones que el mismo realiza.
- Autobiografa:
La biografa del candidato constituye una fuente valiosa de informacin sobre la

personalidad del sujeto, pues permite conocer aspectos fundamentales sobre
su historia de vida, adems como enfoca el sujeto de forma personalizada su
historia personal.
La autobiografa debe ser semiabierta, o sea predeterminando una gua

general de los aspectos que se quieran recoger y dando la posibilidad al sujeto
de incorporar los elementos que el mismo considere.
Esta tcnica puede ser analizada a travs del estudio de los contenidos
relevantes en la misma, pudiendo determinar reas y situaciones de conflicto,

as como momentos y aspectos que el sujeto considera importantes dentro de
su historia.
- Composicin:
La composicin sobre una temtica determinada, solicitada por el especialista

en funcin de los intereses de seleccin le permitir conocer el dominio que
expresa sobre el contenido de la temtica, el vnculo emocional que muestra
con la misma y el grado de elaboracin personal, as como tambin determinar
la presencia de algunos conflictos y las principales motivaciones del sujeto.
- Tests de completar frases:
Su objetivo es valorar la personalidad del sujeto. Consiste en presentar al

sujeto una serie de frases como estmulo para las complete. El contenido de las
frases empleadas en esta tcnica puede ser muy diverso en dependencia de
los objetivos que se persigan.
Su valoracin es cualitativa, permitiendo al especialista valorar conflictos,

principales necesidades y motivaciones, as como explorar el nivel de
regulacin de la personalidad.
- Tcnica de los diez deseos:
Su objetivo es valorar la personalidad de un sujeto. Consiste en solicitar al

sujeto que escriba sus 10 principales deseos tanto en sentido afirmativo como
negativo. En ocasiones se elabora un impreso en el cual aparecen en 10 lneas
las palabras "Yo" seguida de un espacio corto en blanco -para que coloque la
negacin de considerarlo necesario- y a continuacin la palabra "Deseo" y
seguidamente la lnea en blanco donde debe contestar el sujeto.
Su valoracin es cualitativa, sirve para explorar reas de conflicto, necesidades

y motivaciones del sujeto.
4.4.2.2 Inventarios de personalidad
Los inventarios de personalidad son tcnicas en las cuales su creador,

partiendo de criterios tericos y de una base experimental y estadstica, trata
de conocer a travs de la respuesta de un cuestionario sobre un grupo de
caractersticas personales del sujeto. Poseen la limitacin de encasillar al
individuo partiendo de determinados criterios estadsticos, pero consideramos
que usados con un criterio valorativo-situacional y valorando cualitativamente
los mismos, nos brindan informacin valiosa tanto para explorar la presencia de
determinadas caractersticas personales como para la determinacin de la
presencia de determinados sntomas patolgicos.
Cuestionario
Perfil de personalidad: Tipo A y Tipo B

De forma muy rpida y sencilla, lea cuidadosamente estas siete situaciones.
Usted pondr un crculo en torno al nmero de la escala que ms cerca de
usted est o mejor caracterice su conducta.
1 -2-3-4-
1 Informal para citas Jams llega tarde
5-6-7-8
1 -2-3-4-
2 Nada competitivo Muy competitivo
5-6-7-8
Jams se apresura aunque 1 - 2 - 3 - 4 -

3 Siempre con prisa
est presionado 5-6-7-8
Toma las cosas de una sola 1 - 2 - 3 - 4 - Trata de realizar demasiadas cosas, piensa
4
vez 5-6-7-8 en lo que har a continuacin.
1 - 2 - 3 - 4 - Veloz para hacer las cosas (comer,

5 Lento para hacer las cosas
5-6-7-8 caminar.)
Expresa sus sentimientos y 1 - 2 - 3 - 4 - Poco expresivo en sus sentimientos y

6
estados de nimo 5-6-7-8 estados de nimo
Muchos intereses fuera del 1 - 2 - 3 - 4 -

7 Pocos intereses fuera del trabajo
trabajo 5-6-7-8
Sume las puntuaciones que le otorg a las 7 situaciones y multiplquelo por (3).
Con ese nmero defina el perfil.
Puntuaciones Perfil de personalidad
Menos de 90 puntos Tipo B
De 91 a 99 Tipo B+
De 100 a 105 Tipo A
De 106 a 119 Tipo A-
Descripcin perfil Tipo A
Es un perfil de personalidad que se caracteriza por impaciencia, deseos de

obtener logros y perfeccionamiento. Se mueve, camina y come rpido. Se
siente impaciente con el ritmo natural de las cosas, apremia a los dems, le
disgusta esperar. Hace varias cosas a la vez. Se siente intranquilo cuando

descansa o no hace nada durante muchas horas o das. Trata de programar
cada vez ms cosas en menos tiempo. Gesticula mucho (eleva el puo). Tiene
poco tiempo para actividades recreativas (extralaborales). En sus relaciones
interpersonales se muestra impaciente, desasosegado, irritable y agresivo.
Descripcin del perfil Tipo B
Es un perfil de personalidad que se caracteriza por una actitud conformista y

poco competitivo en su vida cotidiana. Se mueve, camina y come lentamente.
Paciente con el ritmo natural de las cosas, puede esperar y se adapta al ritmo
de los dems. Hace unas cosas primero y otras despus. Necesita tiempo para
descansar, relajarse y meditar. Programa para cada cosa un tiempo amplio. Es
ecunime, de poca expresin corporal. Busca tiempo, porque lo necesita, para
actividades recreativas y extra laborales. En cuanto a sus relaciones
interpersonales son pacientes, sosegados y amables.
Los perfiles no son puros Tipo A o Tipo B, de aqu los signos (+ y -), que
infieren la tenencia de caractersticas en mayor o menor medida del otro tipo;
de manera general refleja actitudes de comportamiento del individuo.
A usted, qu lo motiva?
Lea cada una de las afirmaciones y marque con una X el nmero que se aproxime ms a su
manera de pensar. Analice sus respuestas en el contexto de su trabajo presente o segn su
experiencia pasada.
totalmente en totalmente de
desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5
1. Pongo mucho empeo en mejorar mi

rendimiento en el trabajo.
2. Me gusta la competencia y ganar.
3. Con frecuencia me encuentro hablando

con quienes me rodean.
4. Me gustan los grandes retos.
5. Me gusta tener el mando de las cosas.
6. Me gusta agradarle a los dems.

7. Me gusta saber cunto he avanzado
cuando termino mis actividades.
8. Me enfrento a las personas que hacen

cosas con las que no estoy de acuerdo.
9. Tiendo a establecer relaciones estrechas

con mis compaeros de trabajo.
10. Me gusta establecer metas realistas y

alcanzables.
11. Me gusta influir en los dems para

salirme con la ma.
12. Me gusta formar parte de grupos.
13. Me agrada la satisfaccin de terminar

una actividad difcil.
14. Con frecuencia me esfuerzo por tener

ms control de las circunstancias que me
rodean.
15. Disfruto trabajar con otros ms que

trabajar solo.
Sume la calificacin que le otorg a cada inciso de la siguiente forma:
Suma 1: Calificaciones de los incisos 1, 6, 9,12 y 15.Necesidad de Afiliacin.

Suma 2: Calificaciones de los incisos 2, 4, 7,10 y 13.Necesidad de Logro.
Suma 3: Calificaciones de los incisos 3, 5, 8,11 y 14. Necesidad de Poder.
4.5 Tcnicas y herramientas para el trabajo

del lder
Las ciencias se caracterizan por poseer el instrumental terico y
emprico que permite al investigador conocer a su objeto. El
liderazgo como parte del sistema de gestin de los recursos
humanos no escapa a la valoracin de si es en parte ciencia, arte
o tcnica. En este trabajo se considera que el liderazgo incluye
estos elementos, pues el mismo comporta elementos heursticos

en la construccin del conocimiento sobre el objeto, pero su
orientacin tiene definitivamente un carcter cientfico.
A continuacin exponemos algunas tcnicas elaboradas por diferentes autores

que valoran algunas de las habilidades de direccin necesarias en el desarrollo
de la actividad empresarial:
a.1.- Test sociomtrico
El Test sociomtrico fue utilizado por J. Moreno para valorar el liderazgo. Esta
herramienta indica que los directivos que presentan una mayor influencia sobre
el resto son los ms populares en el equipo de trabajo, por lo que todo esto
constituye indicaciones de los fenmenos psicosociolgicos importantes a
considerar en la vida del grupo.
Este cuestionario cuenta con 3 preguntas sobre las preferencias acerca de los
individuos con los que desean unirse para la ejecucin de diferentes
actividades, tanto de carcter afectivo - emocional como de trabajo,
dividindose en dos grupos, el psicogrupo y el sociogrupo. Una vez que se
tienen todos los cuestionarios se procesa toda esta informacin, llevndola a
una tabla de doble entrada (n / j) llamada matriz sociomtrica, donde aparece la
relacin tanto en columnas como en las filas con una enumeracin de los
participantes en el sociogrupo.
En el cuerpo de la tabla aparecen las emisiones positivas de cada uno de los

miembros; para las emisiones positivas se ha decidido plasmar, la primera
emisin con la letra (a), la segunda emisin con la letra (b), la tercera emisin
con la (c), la cuarta emisin con la letra (d) y la quinta emisin con la letra (e),
teniendo cada miembro la posibilidad de emitir 5 votos positivos.
Luego se elabora el mapa sociomtrico, donde cada miembro se simboli za con

un crculo, las relaciones entre los individuos se expresan mediante flechas que
inician en el elector y terminan en el elegido; para cada eleccin, en
dependencia si es primera, segunda, tercera, cuarta y quinta se simbolizan con
diferentes tipos de lneas.
Para el anlisis de los resultados del sociograma se tiene en cuenta los

fenmenos ms comunes que pueden ocurrir.
Populares: Es el miembro o los miembros que reciben una cantidad de

elecciones relativamente alta. Se denomina de forma convencional "estrella"
sociomtrica a quin recibi ms elecciones de entre ellos.
Aislados: Son l o los individuos que reciben una cantidad de votaciones

relativamente baja.
Eminencia gris: Es el miembro elegido por la estrella sociomtrica en su

primera eleccin.

b.1.- Test de estilo
El test de estilo permite obtener un autodiagnstico del directivo sobre la forma

en la cual l conduce a sus subordinados en el desempeo de las tareas en su
entorno.
Para la determinacin del tipo de estilo que presenta el directivo, a cada una de
las dos oraciones que aparecen en cada pregunta se le hace corresponder con
un estilo determinado, compatible con las teoras X, Y, Z, donde el directivo
slo debe marcar una de las dos oraciones. Cada oracin marcada recibe un
valor de dos puntos; al concluir el marcaje de todas las oraciones se procede a
sumar los puntos correspondientes a cada estilo de direccin.
Para conocer el tipo de estilo debe tenerse en cuenta:
- El estilo dominante: Si el estilo es dominante debe aparecer un puntaje que

ser en (10) puntos superior a cualquier otro estilo que aparezca.
- El estilo mayor/menor: si la diferencia entre el puntaje y el siguiente hacia

abajo es de 5 a 9 puntos, entonces el directivo tiene un estilo primario
representado por el puntaje ms alto y luego un estilo secundario representado
por el siguiente puntaje.
- El estilo mezclado: si existen dos puntajes altos y la diferencia est entre 0 y 4

entonces el directivo presenta un estilo mezclado.
- El estilo dominante X. Convierte al hombre en un individuo mecnico del

sistema, piensa que al hombre hay que controlarlo estrictamente,
recompensarlo o sancionarlo, el mantenimiento de este estilo conduce a la
larga a la ineficiencia del sistema, pues debe tenderse al estilo participativo.
- Si el estilo es dominante en YZ. Tiene como centro el hombre, explotando las

potencialidades que el colectivo ofrece para obtener altos resultados de trabajo;
este estilo har que se aporten mayores logros en el trabajo.
- El estilo mayor / menor. El estilo X es el primario y el secundario el YZ, este

convierte al hombre en un elemento mecnico del sistema. Piensa que al
hombre hay que controlarlo, recompensarlo o sancionarlo.
Si el estilo es mayor menor, pero primero YZ y como secundario X, tendr ante

todo como centro al hombre, explotando las potencialidades que brinda el
grupo, as como su motivacin.
El estilo de direccin mezclado estar de acuerdo a la situacin concreta en

que se encuentra; siempre se debe tender al YZ, pues garantiza un estilo
centrado en el hombre, en sus necesidades y motivacin.
Debe destacarse que en la teora no existen ni estilos buenos ni malos, slo

estilos ms eficientes que otros, los directivos deben saber cuando aplicar un
estilo determinado en dependencia de la situacin en que se encuentren, para

tomar la decisin correcta. Todos estos resultados pueden ser mostrados en un
grfico de barras representando en el eje X las tres teoras la X, Y o Z y en el
eje Y el puntaje obtenido por cada teora.
Tests de estilos
1. En el plano personal me relaciono estrechamente con mis subordinados mostrndome

noble, comprometido. (x) (A).
A travs del trabajo en grupo con mis subordinados elaboro los objetivos de trabajo acorde con
las dificultades existentes. (Z) (B, C)
2. El rendimiento social por el resultado de un trabajo es uno de los factores ms importantes

para obtener altos rendimientos en el mismo. (z) (A, B, C)
Mientras ms libertad y conocimiento tenga una persona sobre su trabajo, ms controles ser
necesario realizar. (x)
3. No es mi inters primario establecer relaciones personales con mis subordinados para que
me consideren como bueno. (x)
Estoy constantemente preocupado por lograr altos niveles de ejecucin y nimo a los
subordinados a alcanzar las tareas retadoras. (y) (A, B, C)
4. Controlar sistemticamente los objetivos propuestos no es aconsejable cuando se trata de

un colectivo de confianza. (z) (B, C).
Las personas son por lo general inclinadas a realizar la menor cantidad de trabajo posible. (x)
(A)
5. Mis niveles de ejecucin son altos y siento poca simpata por quienes muestran bajos niveles
en la ejecucin de un plan (x)
Ante las dificultades que se presentan en el cumplimiento del trabajo prefiero que el grupo
reflexione y sancione al negligente. (z) (A, B, C)
6. El prestigio del jefe superior crece si admite ante el sealamiento de sus subordinados que
tom una decisin incorrecta. (y) (A, B, C)
Si usted le da a los obreros suficiente dinero ellos no se preocuparn por cosas tan intangibles,
como responsabilidad y reconocimiento. (x)
7. A las personas hay que controlarlas para que sirvan en el cumplimiento de su objetivo. (x)
Cuando el plan de mis subordinados es inapropiado los estmulos para que reflexionen y por
consenso arribo a otro plan. (z). (A, B, C).
8. La mayora de las personas son imaginativas y creadoras pero no lo demuestran debido a

limitaciones impuestas por sus superiores. (y) (A, B, C)
Si las personas no utilizan la imaginacin en su trabajo es porque realmente pocas personas

son imaginativas. (x)
9. Como quiera que el jefe es el que posee mayor respeto ante los subordinados, su prestigio
se debilita si admite que un subordinado tiene la razn. (x)
Considero que el trabajo conjunto entre el jefe y los subordinados en la elaboracin de los
objetivos garantiza que se trabaje libremente sin necesidad de un control estricto. (z). (A, B, C).

10. Los subordinados pueden erradicar dificultades para obtener sus propios resultados cuando
la tarea que realicen satisfaga una de las necesidades. (y). (A, B, C).
Los trabajadores tienden a disminuir su productividad si no son controlados de forma

sistemtica en su trabajo sealndose sus errores y su comportamiento inadecuado. (x)
11. Insisto por que mis subordinados presenten informes detallados de sus actividades. (x)
Acepto sugerencias de mis subordinados para el enriquecimiento de los planes. (z). (A, B, C).
12. El prestigio del jefe superior crece si por consenso su colectivo de trabajo le demuestra lo
errado de una decisin y l la revaloriza. (z). (A, B, C).
Mis deseos es que vean en m a la persona complaciente y activa. (x)
13. Soy cuidadoso de brindar la informacin necesaria a mis subordinados indicndoles

claramente el objetivo. (x). (C).
Los obreros tienden a ser ms productivos cuando la responsabilidad por la tarea se asume
producto del trabajo. (z). (A, B).
14.Cuando las personas evitan el trabajo es casi seguro que el mismo ha sido desprovisto de
significado (y) (A, B, C)
En la mayora de las ocasiones quiero tomar el control y alcanzar las metas. (x)
15. Cuando exista un control riguroso y sistemtico de las tareas se logran resultados
satisfactorios. (x)
Si usted les proporciona a las personas trabajos interesantes no se preocuparn tanto por el
descanso y las primas. (y). (A, B, C).
16. En lugar de indicar el camino que prefiero seguir hacia otra tarea sugiero varias alternativas
para que el colectivo analice como hacer las cosas. (z). (A, B, C).
En los momentos de tensin acto rpido para que el trabajo no se incumpla. (x)
17. Me gusta actuar de forma rpida y decisiva con los dems. (x)
Opino que las personas se desempean mejor en un ambiente de plena confianza. (y). (A, B,
C).
18. La mayora de las personas son imaginativas y creadoras si se logra explotar esas
cualidades a travs del colectivo. (z). (A, B, C).
Prefiero que mis subordinados elaboren los planes teniendo en cuenta mis indicaciones. (x)
19. Si los subordinados tienen acceso a ms informacin de la que necesitan para hacer su
trabajo, utilizan mal esa informacin. (x). (C).
Mientras ms conocimiento y libertad tenga una persona sobre su trabajo es menor la cantidad
de controles a realizar. (y). (A, B).
20. Estimulo a mis subordinados a que cumpla con sus planes de trabajo premiando sus
resultados. (y). (A, B, C).
Casi siempre me aceptan como una persona segura de s misma con criterios propios. (x)
21. Cuando tomo una decisin trato de persuadir a mis subordinados para que la acepten. (x)

El prestigio del que dirige aumenta cuando no se descuida el cumplimiento de los objetivos. (z).
(A, B, C).
22. Aunque no sea el nico responsable en la toma de decisiones, la participacin de mis

subordinados en la misma crea un clima en el que todos se sienten responsables. (y). (A, B, C).
Yo usualmente trato a los dems en una manera dirigida para el cumplimiento de las tareas. (x)
23. Si usted le permite a sus trabajadores establecer sus propias metas y normas de
comportamiento van a tender a formularlas en un nivel ms bajo de lo que usted podra. (x) (A).
Cuando el trabajo satisface necesidades, los planes se cumplen mejor. (y) (B, C).
24. Acto de manera amistosa apoyando a los subordinados. (z) (A, B, C).
Trato que mis subordinados tengan sus necesidades elementales satisfechas. (x)
25. Se considera que una firme disciplina cuando la autoridad no se descuida, es lo ms

importante para lograr una alta productividad si son responsables de su comportamiento. (y).
(A, B, C).
La gente tiende a aumentar la productividad si son responsables de su comportamiento. (y). (A,

B, C).
26. Confo en mis subordinados, por lo que les doy cierta responsabilidad en la formulacin de
los objetivos. (y)
Considero que los valores y derechos humanos son elementos que debe conocer un director,
pero lo esencial es lograr los objetivos de trabajo de la entidad. (x). (A, B, C).
27. Si de todas formas yo como jefe soy responsable, para qu buscar la participacin de los
subordinados. (x)
Cuando la idea planteada en una reunin no es aceptada me mantengo tranquilo. (z). (A, B, C).
28. Lucho porque el equipo coopere en el trabajo y aporte iniciativas para su

perfeccionamiento. (z). (A, B, C).
Creo que es beneficiosa la seguridad en el trabajo as como los planes de jubilacin para la
felicidad de los trabajadores. (x)
29. En el trabajo es necesaria la presencia del jefe porque los subordinados por lo general
evitan tomar decisiones importantes. (x)
Creo que los subordinados son capaces de tomar decisiones importantes. (y). (A, B, C).
30. Pienso que los subordinados se sienten comprometidos, buscan y aceptan

responsabilidades. (y). (A, B, C).
A menudo doy rdenes en forma de sugerencia pero dejo bien claro lo que deseo. (x)
A continuacin exponemos algunas tcnicas elaboradas por diferentes autores

que valoran algunas de las habilidades de direccin necesarias en el desarrollo
de la actividad empresarial:
c.1.- Test autodiagnstico del estilo de direccin

Su objetivo es valorar el estilo de direccin predominante en el sujeto. Es un
test autodiagnstico del estilo de direccin, que consta de 35 tems en el cual
aparecen determinadas descripciones de conducta debiendo el sujeto marcar
aquellas que mejor reflejan su actuacin.
Clave
Se suman de forma vertical todas las columnas A, B y C asignndole un valor

de 2 puntos a cada casilla marcada con una X.
Tabla para la calificacin
- Estilo dominante (X, Y o Z): Obtiene un puntaje que supera en 10 o ms al

resto de los estilos.
- Estilo Mayor/Menor: Es cuando la diferencia entre el puntaje ms alto y el

siguiente hacia abajo es de 5 a 9 puntos, entonces tiene un estilo primario
representado por el puntaje ms alto y un estilo secundario representado por el
siguiente.
- Estilo Mezclado: Si existen dos puntajes altos cuya diferencia est entre 0 y
4 puntos, entonces los dos estilos se mezclan.
d.1.- Cuestionario de Liderazgo
Valora las tendencias en el ejercicio del liderazgo por parte del sujeto y su
orientacin hacia las personas o hacia las tareas. A travs del anlisis
cualitativo se puede valorar las habilidades en cuanto a la delegacin de
autoridad.
Consiste en un listado compuesto por 35 proposiciones, las cuales los sujetos

deben responder con las opciones siempre, con frecuencia, espordicamente,
rara vez y nunca.
Clave
Se encierran en un crculo las proposiciones siguientes:
8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, y 35 y se escribe un 1 delante de cada una de las
afirmaciones encerradas en el crculo a las cuales se ha respondido rara vez o
nunca.
Se escribe un 1 delante de las afirmaciones no encerradas en crculo a las

cuales se ha respondido siempre o con frecuencia.
Se encierran en un crculo los 1 escritos delante de las proposiciones: 3, 5, 8,

10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34 y 35.

La suma de los 1 encerrados en crculos es la puntuacin del inters por las
personas. Anote la puntuacin en el espacio en blanco que viene despus de la
letra "P "al final del cuestionario.
La suma de los 1 no encerrados en crculos es la puntuacin del inters por la

tarea. Anote la puntuacin en el espacio en blanco que viene despus de la
letra "T "al final del cuestionario.
Consulte el diagrama, encuentre su puntuacin en la dimensin de inters por

la tarea (T), sobre la fecha izquierda. A continuacin vaya a la flecha derecha y
encuentre su posicin en la dimensin por el inters por la persona (P). Trace
una lnea recta que una los dos puntos (P) y (T). El punto donde la lnea cruza
la flecha del liderazgo compartido indica su puntuacin en esta dimensin.
En caso de ser muy desproporcional la diferencia entre P y T nos indicar el

grado en que descuida el otro extremo.
e.1.- Autoevaluacin del estilo de liderazgo
Describe varios aspectos del comportamiento del liderazgo, el objetivo es que

diagnostique su nivel de orientacin hacia la tarea o hacia las personas al dirigir
un proyecto. Este ejercicio necesita aproximadamente 45 minutos.
Responda cada una de las cuestiones en la forma que seguramente actuara si

fuera lder de un equipo de trabajo. Encierre en un crculo si usted
probablemente se comportara en la forma descrita: siempre (A), con
frecuencia (F), espordicamente (O), rara vez (S), o nunca (N).
A -F -S -O-
1. Seguramente actuara como portavoz del grupo.
N
A -F -S -O-
2. Favorecera las horas extras.
N
A -F -S -O-
3. Dejara a los miembros absoluta libertad en su trabajo.
N
A -F -S -O-
4. Alentara el uso de procedimientos uniformes.
N
A - F - S - O - 5. Permitira a los miembros servirse de su propio criterio en la solucin de

N problemas.
A -F -S -O-
6. Insistira en superar los grupos de competencia.
N
A -F -S -O-
7. Hablara como representante del grupo.
N
A -F -S -O-
8. Hara que los miembros pusieran mayor esfuerzo.
N
A -F -S -O-
9. Ensayara mis ideas en el grupo.
N
A - F - S - O - 10. Dejara que los miembros realizaran el trabajo basndose exclusivamente

N en su criterio.
A -F -S -O-
11. Trabajara duro para obtener un ascenso.
N
A -F -S -O-
12. Podra tolerar la espera y la incertidumbre.
N
A -F -S -O-
13. Hablara en nombre del grupo cuando hubiera visitantes.
N
A -F -S -O-
14. Mantendra un ritmo rpido de trabajo.
N
A - F - S - O - 15. Asignara a los miembros una tarea y les dara entera libertad en su
N ejecucin.
A -F -S -O-
16. Resolvera los conflictos cuando surgieran dentro del grupo.
N
A -F -S -O-
17. Me dejara abrumar por los detalles.
N
A -F -S -O-
18. Representara al grupo en reuniones fuera de la empresa.
N
A -F -S -O-
19. Me sera difcil dar a los miembros libertad de accin.
N
A -F -S -O-
20. Decidira lo que debe hacerse y cmo hacerlo.
N
A -F -S -O-
21. Me esforzara por aumentar la produccin.
N
A -F -S -O-
22. Delegara a algunos miembros la autoridad que yo podra reservarme.
N
A -F -S -O-
23. Generalmente las cosas resultan conforme mis predicciones.
N
A -F -S -O-
24. Dejara al grupo un alto grado de iniciativa.
N
A -F -S -O-
25. Asignara a los miembros del grupo determinadas tareas.
N
A -F -S -O-
26. Estara dispuesto a introducir cambios.
N
A -F -S -O-
27. Pedira a los miembros trabajar ms duro.
N
A - F - S - O - 28. Confiara en que los miembros del grupo pusieran en prctica su buen
N juicio.
A -F -S -O-
29. Programara el trabajo por realizar.
N
A -F -S -O-
30. Me negara a explicar mis actos.
N
A -F -S -O-
31. Convencera a los dems de que mis ideas son de utilidad.
N

A -F -S -O-
32. Dejara al grupo fijarse su propio ritmo de trabajo.
N
A -F -S -O-
33. Insistira para que el grupo superase su rcord anterior.
N
A -F -S -O-
34. Actuara sin consultar al grupo.
N
A -F -S -O-
35. Pedira a los miembros del grupo acatar las reglas y normas.
N
T____________ P____________
Test sobre delegacin de autoridad
Su objetivo es valorar las habilidades del sujeto en el proceso de delegacin de

autoridad.
Es un test compuesto por 10 tems, a los que se debe responder con las
opciones "s" o "no". Valora el grado en que el sujeto ha desarrollado
habilidades para realizar la delegacin de autoridad.
Delega usted?
Conteste S o No
1---------- Se lleva usted trabajo para su casa regularmente.
2---------- Invierte tiempo en hacer cosas que sus subordinados deberan hacer.
3---------- Trabaja muchas ms horas que sus subordinados.
4---------- Cuando regresa a su oficina luego de una ausencia significativa

encuentra su bur repleto de papeles atrasados.
5---------- An resuelve problemas y realiza actividades que resolva antes de su

ltima funcin.
6---------- Irregularmente le interrumpen para hacerle preguntas.
7---------- Invierte tiempo en detalles que otras personas podrn hacer sino
fuera por su incapacidad.
8---------- Le agrada poner la vista en todos los asuntos.
9---------- Se precipita para cumplir con las fechas establecidas.
10-------- Es incapaz de mantenerse dentro de sus prioridades principales.
Clave

Un punto por cada respuesta "s"
Tabla para la calificacin
Puntuacin Descripcin
0a2 Buenos resultados
3a5 Tiene resultados pero debe mejorar
6 No delega bien
7 o ms Severas dificultades en la delegacin de autoridad
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Curso: Coaching para Equipos de Alto Desempeo.

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