Indicadores de productividad cuantitativos

Estos indicadores de productividad siempre se basarn en cantidades o

tiempo. Es en lo que la mayora de las compaas se basa para medir la
productividad de la empresa, de un equipo o de un producto. Siempre se basa
en un cociente entre cantidad y tiempo empleado.

Por ejemplo, podemos medir el ndice de productividad de una cadena de

montaje, dividiendo la cantidad de piezas producidas por el tiempo que se ha
empleado en producirlas. Este ndice nos dir que tan productivos somos en
cantidad, en velocidad de fabricacin.

Lo mismo sucede en una oficina, donde un administrativo que tenga que

responder correos electrnicos, puede responder una cierta cantidad de ellos
en un tiempo, y ver adems como aprovecha ese tiempo (pausas,
distracciones, interrupciones, etc.).

Indicadores para cuadros de mando

En el mbito comercial, sin ir ms lejos, tambin hay un indicador de
productividad cuantitativo, y puede verse en cantidad de ventas realizadas, o
en cantidad de dinero ingresado con esas ventas, en un tiempo determinado.

Indicadores de productividad cualitativos

Estos indicadores de productividad se basan en la calidad del producto o
servicio que se ofrece, y estn muy ligados a la eficiencia de nuestra
productividad, y no en la cantidad que se produce.

Sigamos con los ejemplos anteriores, y veamos que sucede en esa cadena de
montaje, cuando lo analizamos cualitativamente. En este caso tenemos dos
cadenas paralelas, misma pieza a fabricar. Se mide la cantidad de piezas
fabricadas en una hora, y de esas, se cuentan cuales son buenas y si hay
defectuosas. El cociente de ambas nos crea un indicador de productividad
sobre la calidad de nuestro producto.

Esto es tan importante como para saber que una cadena que produce 300
unidades en una hora, de las cuales 50 son defectuosas, es menos productiva
que una que produce 270 y solo 10 defectuosas. Muchas veces, ms cantidad
no significa mayor productividad, ya no solo por las piezas correctas, sino
porque las incorrectas, o hay que arreglarlas manualmente, o hay que
reciclarlas, y ambas cosas tienen un coste.
Si trasladamos esto al administrativo, la verdad es que lo importante no es la
cantidad de correos que responda, sino la eficiencia de sus respuestas, los
problemas que solucione a la empresa con ellas, y el trabajo que ahorrar
posteriormente para corregir problemas que no se hayan subsanado va correo
electrnico.

En cuanto a los comerciales, podra aplicarse de un modo similar, pensando en

las ventas, pero tambin en los costes que genera esa venta. Es decir, un
comercial que venda una cantidad de cierto producto, pero que no haya
calculado bien el margen, o surjan imprevistos que no ha contemplado
(transporte, embalaje, modificaciones especiales), incrementa el coste y reduce
el dicho margen, lo que reduce el beneficio y por tanto, la calidad de la venta ha
sido baja.

CARACTERSTICAS, INDICADORES Y CRITERIOS EN LA

PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO

En cualquier proceso existen tres aspectos:

1.- Caractersticas.

2.- Indicadores.

a) Cuantitativos (parmetros).
b) Cualitativos (estndares).

3.- Criterios.

Ejemplos:

El cuerpo humano:
Caractersticas:
Estatura
Peso

SALUD

Indicadores:
Nos ocuparemos de la salud:
Temperatura. Parmetros (36)
 Presin. Parmetros ( 120-80 )

Criterios:
Temperatura: 1
Presin ( 140-100 ) ( 90-70 )

Ahora, un ejemplo de ingeniera industrial:

Productividad en el trabajo (caracterstica)

P = Q. P
HH ( indicadores )

Con un criterio del 5%

Ejemplo:
Producir 100 lavadoras en 8 hrs. de trabajo con 6
trabajadores.
Utilizando el indicador:

P = 100 = 100 = 2.1

8*6 48

Utilizando el criterio de , -5%: ( 2.1 ) ( 5% ) = 2.2 , 2.0

Para incrementar la productividad existen cinco

formas:

a) Produciendo ms:

P = 120 = 2.5
48

b) Reduciendo las horas de trabajo:

P = 100 = 2.4
7*6

c) Reduciendo el nmero de trabajadores:

P = 100 = 2.5
8*5
 d) Combinacin de la reduccin de las horas de trabajo
y el nmero de trabajadores:

P = 100 = 2.85
7.5

e) Aumentando la produccin y disminuyendo los

insumos:

P = 120 = 3.42
7.5

http://www.ingenieria.unam.mx/~guiaindustrial/productividad/info/4/4.htm
El proceso de motivacin propuesto por Palmero
Palmero diferencia dos momentos distintos en el proceso. Cada momento est
formado por distintos pasos.

Primer momento: Toma de decisiones y eleccin del objetivo

a) Ocurrencia o aparicin del estmulo: Puede ser externo (deseo) o interno
(Necesidad)
b) Percepcin del estmulo: Puede ser consciente (percibimos la presencia
del estmulo y nos llama la atencin) o inconsciente (el estmulo no capta
nuestra atencin pero sin embargo s que es interceptado por nuestros
receptores) Como estmulo inconsciente destacara la publicidad subliminal.
c) Evaluacin y valoracin del objetivo: El individuo evala y valora el
objetivo para decidir si va a ser causante de la conducta motivada. Si el
bocadillo del mostrador no me parece apetecible no voy a entrar en la tienda a
comprarlo.
d) Decisin y eleccin del objetivo: Para decidir cul va a ser el objetivo que
perseguiremos, hay que tener en cuenta la necesidad, el deseo, el valor del
objetivo y la expectativa de conseguirlo.
e) Realizacin de la conducta motivada: El individuo decide cul de sus
posibles conductas va a ser la ms adecuada para conseguir el objetivo
http://www.psicocode.com/resumenes/Tema2_motivacion.pdf