Sebastiao MendonQa Ferreira

& Fernando Ortega san Martn

I
PRE E RESA I
es un innovador
mtodo que le ayudar
a convertirse en
empresario o
empresaria de xito,
de manera
prctica, rpida y
segura, sin importar la
edad, ni los estudios
que haya realizado.
 o
Caree
CARE Peru - CINFO

Sinapsis s.a.
Ideas y Mtodos para el futuro
 PRE- EMPRESA, ELM~TODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

INDICE

INTRODUCCIN 7
El mtodo PRE-EMPRESA 9
PARTE 1: LA IDEA EMPRESARIAL
Captulo 1: La empresa se crea aprovechando una oportunidad.... 13
PARTE 11: EL MERCADO
Captulo 2: El mercado indica la empresa que se necesita crear. 21
Captulo 3: La competencia tambin ofrece oportunidades 29
PARTE III: EL PRODUCTO
Captulo 4: Todo producto de xito tiene una ventaja competitiva 37
Captulo 5: La combinacin de calidad y precio es un arte estratgico 43
Captulo 6: El producto estrella es la locomotora de la empresa 49
PARTE IV: LA VERIFICACION CUANTITATIVA
Captulo 7: Para saber si has ganado tienes que conocer cunto te ha costado .. 55
Captulo 8: Para ser competitivo hay que controlar los gastos 63
Captulo 9: Para ganar debes vender por encima de tu punto de equilibrio 67
PARTE V: EL FINANCIAMIENTO
Captulo 10: Hayque invertir solo lo indispensable 71
Captulo 11: Nunca solicites mas crdito del que puedes pagar 81
PARTE VI: EL DISEO DE LA GESTION
Captulo 12: Los gerentes no nacen, los gerentes se hacen 87
Captulo 13: La actividad determina la organizacin de la empresa 93
PRE- EMPRESA, ElMITOOOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ElMtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

PARTE VII: LA ESTRATEGIA

Captulo 14: La visin estratgica es decisiva en cualquier negocio 99
Captulo 15: El mundo cambia todos los das, las oportunidades y las
amenazas tambin 107
INTRDDIACCIN
Captulo 16: La vida de la empresa depende de sus fuerzas y debilidades 117
Captulo 17: Aprendiendo a pensar como estratega 121
PARTE VIII: LAS DECISIONES COMERCIALES
Captulo 18: La puerta de entrada al mercado y tener la llave 127
Captulo 19: Si quieres vender bien en diciembre, preprate desde enero 137 Ser empresario es una forma de vivir en la que 1/110 concentra su inteligencia y sus recursos en
desarrollar una organizacin capaz de ofrecer a la sociedad un bien o UI1 servicio mejor y/o ms
PARTE IX: LA IMPLEMENTACION DE LA IDEA EMPRESARIAL barato que los dems.
Captulo 20: Ninguna empresa puede crecer al margen de la formalidad 141
En pases como el Per hay que construir casi todo. y, para cada seeror de actividad ecol1mica, hay
Captulo 21: Toda empresa afecta la vida de muchas personas 147 que crear miles de empresas que lo hagan COI1 calidad. Para superar el atraso ecol1mico y gellerar
empleo para los mil/ol1es de jvenes que il1gresarl1 al mercado laboral el1 los prximos 10 aos se
Captulo 22: El xito depende que se superen las primeras l1ecesitan crear por lo mellas 500, 000 empresarios.
situaciones crticas . . _..... ....... 153
Es un gIgantesco desafo que solo puede ser alcanzado si cada una de las familias, instituciones,
Captulo 23: La gerencia del desarrollo personal 159 empresas, y los jvelles CII partiCIIlar, lo asumell con decisin. Pero tambil1 es una gigantesca
oportunidad, pues ms que el1 CIIalquier otra aerividad, el xito del empresario depCllde bsica-
mente de sus propias decisiones y acciones. Es decir, de si mismo.

En la industria del software, en el turismo, en el comereio, en Internet, en la wucacil1, en la salud,

CII la agroexporracin, en los servicios, y en muchas otras actividades las necesidades y demandas
van a crecer mucho ms rpido de lo que crecer la oferta con capacidad de competir
ilttemacionalmellte. Ello deja sin atencin a grandes segmelllos de mercado y ofrece 0p0n/lltidades
a quienes quieran asumir los desafos de la competitividad.

En los prximos alIaS los jvenes tienClt la posibilidad de desarrollar una llueva generacin empre-
sarial audaz, modema, con visin estratgica; y realiZAr sus aspiraciones de desarrollo econmico,
profesional y personal.

La metodologa PreEmpresa ya tiClte 5 a'los de experiencia creando jvenes empresarios y ha sido

aplicada a mas de seis mil jvenes de todos los estratos sociales. La aerual versin de PreEmpresa,
que fusiona el desarrollo de la idea de la empresa con el proceso de elaboracin de su Plan de
Negocios, ha sido mejorada en base a la experiencia exitosa fanada con el Proyecto de FortlUlcin
empresarial de la Juventud, ejecutado por CARE PERU y financiada por FDNDDEMPLED
del Ministerio de Trabajo.

Este Proyecto, con sus jvenes Asesores Empresariales, viene aplicando la metodologa PreEmpresa
a varios miles de jvenes el1 el mbito nacional. Esta nueva versi'l de PreEmpresa incorpora,
adems, los estudios recientes de sus autores sobre marketil1g. planeamielllo estratgico y desarro-
llo empresarial.

Si aplicas PreEmpresa COI1 decisin y creatividad estars il1lando bien tu nueva vida como jove,l
empresario.

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 PRE- EMPRESA, LMtTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

El mtodo PRE-EMPRESA

.La adversidad es una oportunidad disfrazada .

Dicho popular

El mtodo PRE-EMPRE5A fue creado para apoyarle en el aprovechamiento

de esa oportunidad.

Por qu surge
1. Porque vivimos en un mundo cambiante y altamente competitivo. Y quien no sepa
desenvolverse en este nuevo escenario ver limitada sus posibilidades personales,
aunque tenga muchas otras capacidades.
2. Porque necesitamos saber manejar situaciones inesperadas, reinterpretar su entor-
no, intuir las oportunidades y amenazas que se nos presentan, adaptarnos oportu-
namente a los cambios, vislumbrar las posibilidades del futuro en medio de la in-
certidumbre, estar tranquilos bajo situaciones de riesgo, etc.
3. Porque las actuales tendencias del desarrollo empresarial del pas y del mundo indi-
can que en las prximas dcadas la oferta de empleo no va a ser suficiente para
incorporar a la economa a la gran cantidad de personas que a diario demandan
una oportunidad de empleo.
4. Porque la estabilidad de las profesiones y de los puestos de trabajo tiende a dismi-
nuir, obligando a la adquisicin permanente de nuevos conocimientos y el desarro-
llo de nuevas habilidades.
5. Porque el capital humano, especialmente los jvenes, es el patrimonio mas valioso
de los pases menos desarrollados como el Per, y la potenciacin de la juventud es
la va ms segura para desarrollarnos.
6. Porque las condiciones en que vivimos ejercen una intensa presin para que incor-
poremos el aspecto empresarial en nuestra vida cotidiana. Aunque en la mayora
de los casos, lo hacemos forzados por las circunstancias sin contar con los instru-
mentos necesarios para alcanzar el xito.
PRE- EMPRESA, El MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPIUSARJO
6~
~ 3. Cada captulo corresponde a una Ley Bsica de la actividad empresarial (No hay
7. Porque en el futuro, la ventaja comparativa de las personas va a depender mucho
de que manejen cuatro habilidades bsicas: Comunicarse en ingls. trabajar con
Internet, tener visin empresarial y renovar su marco mental.
8. Porque necesitamos prepararnos para los desafos de la economa del siglo XXI.
Para qu sirve
Segn quien lo utilice, el Mtodo PRE-EMPRESA puede tener tres utilidades principales:
Para las personas que quieren aprender a ser empresarios, el mtodo le posIbilita
introducirse en el mundo de los negocios y en la forma de pensar que lleva al
xito empresarial.
Para quienes quieren formar una empresa, el mtodo lo gua en el proceso de
exploracin, concepcin y desarrollo de la idea empresarial.
Para quienes ya estn al frente de una unidad empresarial, el mtodo le sirve
como instrumento para evaluar la calidad de su empresa y para mejorar su
propia formacin gerencial.
EII qu collsiste
Reproduce en forma ordenada los principales pasos a travs de los cuajes los
empresarios exitosos han logrado hacer realidad sus ideas, desde su concepcin hasta su
puesta en marcha.
1. El mtodo parte siempre de una idea empresarial o de negocio que alguien propone
como una posibilidad de xito (Todo en la vida exige asumir un riesgo, hacer una
apuesta personaL)
PRE- EMPRESA, EL MITODO OUETECONVlERTE EN EMPRESARIO
2. A partir de esa apuesta inicial, la persona realiza una secuencia de ejercicios que va
enriqueciendo y dando forma a su idea empresarial.
empresa sin mercado. El producto estrella es la locomotora de la empresa, etc.)
4. Cada captulo, entonces, posibilita practicar una ley y avanzar en el desarrollo de
la idea de empresa.
5. El mtodo tiene tres grandes bloques:
El desarrollo de una ventaja competitiva como factor decisivo en cualquier merca-
do.
La verificacin cuantitativa como instrumento indis-
pensable para calcular la rentabilidad de la empresa y
los requerimientos de inversin.
El dominio de las estrategias para tener xito en el in-
greso a los mercados y fortalecer su empresa.
6. El mtodo culmina con el desarrollo de un plan de ne-
goCIo.
Cmo opera
El mtodo es secuencial; cada captulo desarrolla los aspectos que van ha ser utiliza-
dos en los captulos subsiguientes. Y cada nuevo avance sirve como verificacin de los
pasos anteriores.
Cada captulo se inicia con una breve introduccin de los conceptos bsicos que todo
empresario moderno debe dominar. Para ayudar al entendimiento se presentan ejem-
plos ilustrativos, tomados de la realidad cotidiana.
El ncleo de cada captulo es un ejercicio prctico que sumerge a la persona dentro de
una situacin real y la obliga a utilizar los conceptos adquiridos y a poner en accin sus
habilidades empresariales.
Al final de los captulos se incluyen preguntas y tareas que obligan a conocer mejor su
mercado y motivan a pensar sobre los temas de los pasos siguientes:
Cmo aprovecharlo
Para las personas que quieren aprender a ser empresarios o formar una em-
presa.
Se requiere generar una idea empresarial y sostenerla hasta su desarrollo en un pro-
yecto empresarial listo para ser puesto en marcha.
En caso que los ejercicios evidencien que la idea no es viable, a la persona le quedan
dos opciones:
Modificar la idea original
Reiniciar el proceso en base a otra idea
PRE- EMPRESA, ElM~TOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Para quiettes ya esttt al frente de tllta uttidad empresarial
1. Deben ponerse en la situacin de que recin van a crear la empresa que hoy tienen.
2. Hacer los ejercicios utilizando todos sus conocimientos y capacidades adquiridos
en un negocIO.
3. Comparar los resultados de los ejercicios con la realidad de su empresa para descu-
brir aquellos aspectos que no han sido tomados en cuenta y que pueden ser decisi-
vos para el camino al xito de su iniciativa empresarial.
Para desarrollar su potettcial empresarial
1. Volverse empresario no es apenas aprender algunos clculos y tcnicas de utilidad.
Es adquirir una nueva forma de pensar y actuar.
2. Ninguna persona cambia su forma de pensar y de actuar si no lo desea sincera-
mente y no trabaja duro en su propio desarrollo.
3. Transformarse en empresario es entonces un proceso personal que requiere vo-
luntad de superacin. Es un desafo permanente con xitos y fraca-
sos, avances y retrocesos, alegras y tristezas.
4. Con los xitos uno adquiere mayor confianza, mejora su
situacin y aumenta su capacidad de realizar apuestas
mayores.
5. Con los fracasos se puede aprender mucho. Des-
cubrir nuevos aspectos de s mismo, de su activi-
dad y de su mercado. Pero es frecuente tambin,
que uno se deprima y abandone la lucha. Esto hay
que evitarlo!
6. El mtodo PRE-EMPRESA fue desarrollado pensando en
facilitarle la vida, en ayudarle a tener claridad sobre los
factores clave que determinan los xitos y fracasos.
Pero no se olvide que;
.La vida es una telaralia. Las lneas se cruzall en ngl/los extrallos.
Su xito depender bsicamente de cmo enfrente
las situaciones y los desafos reales. Suerte.
12
CARIO
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PRE- EMPRESA, El MtTOOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO
n
LA EMPRESA SE CREA APRDVECHANDD
lANA DPDRTlANIDAD
.El alcanzar el xito o no alea/Izarlo no depende de la calidad de SI/S planes...
El xito depende de tI/ reaccin ante las oportunidades inesperadas.
Ross Perot
El desafo de ser empresario
Te felicitamos por tu decisin de convertirte en empresario. De esta manera t ests
asumiendo el desafo de hacer realidad tus objetivos personales.
Aprenders a ser empresario en la experiencia prctica de con-
ducir una empresa. Con el mtodo PreEmpresa aprenders como
crear y poner en marcha una empresa y cmo desarrollarte a t
mismo para que logres ser exitoso en ese desafo.
Ser empresario hoy significa asumir un reto mucho mayor
que hace algunas dcadas, porque vivimos tiempos de cam-
bios muy rpidos. La globalizacin de la economa mundial y
la liberalizacin del comercio internacional nos obliga a com-
petir con productos y servicios provenientes de todos los pa-
ses del mundo. Y debemos ser mejores que ellos para con-
quistar el mercado. En el mundo de los negocios de hoy: .Slo
las empresas competitivas sern exitosas en el largo plazo.
No hay empresa sin mercado
La Empresa es una organizacin creada para satisfacer una demanda del mercado.
No es posible la existencia de una empresa que no est dirigida a satisfacer una deman-
da especfica de un mercado especfico. Las empresas que no cumplen con esta ley estn
irremediablemente condenadas al fracaso.
Pensar en una empresa es pensar en una demanda del mercado y en cmo se puede
atender esa demanda en forma rentable. La idea de la empresa nace de la combinacin
de esas dos cosas:
Una demanda del mercado.
....13"
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PRE- EMPRESA, EL MtTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Una manera de atender esa demanda en forma rentable.
EMPRESA Lv I DEMANDA RENTABILIDAD
Por lo tanto, si deseas crear una empresa exitosa, antes que nada debes descubrir
aquella demanda a satisfacer. Si sabes, percibes o intuyes que esa demanda puede ser
rentablemente aprovechada, tienes en tu poder la semilla de una posible empresa: la
idea empresarial.
Una idea empresarial se genera para atender
una demanda del mercado con potencial
La empresa debe ser vista como una organizacin destinada a permanecer en el tiem-
po, pues el ser empresario ser tu forma de vida de aqu en adelante. Del xito de tu
empresa depender tu futuro y el de tu familia.
Existen muchas necesidades en una sociedad, pero en un determinado momento sola-
mente algunas de ellas pueden ser satisfechas y generar ganancias por tiempo indefi-
nido para quienes las atiendan. Otras, slo permiten obtener ganancias durante un
tiempo relativamente corto.
Explorando las oportu"idades
Toda empresa necesita aprovechar una oportunidad para abrirse paso en su camino
hacia el xito.
Las personas que saben olfatear. o sintonizar. las oportunidades tienen una impor-
tante ventaja sobre las dems: un buen empresario es aquel que sabe reconocer las opor-
tunidades que se le presentan y logra reaccionar a tiempo para sacarles el mximo pro-
vecho.
El primer esfuerzo en la creacin de Ideas Empresariales es la exploracin de de-
mandas de mercado que constituyan oportunidades para la creacin de una nueva em-
presa.
A pesar que en todo momento surgen oportunidades en el mercado, muy pocos
logran identificarlas. Todos tenemos ojos, pero pocas personas tienen la capacidad natu-
PRE EMPRESA, EL MtTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Una oportunidad es una demanda y/a un conjunta de circuns-
tancias favorables que se presentan durante un tiempo (a veces
largo y a veces corto) y que permiten obtener beneficios a quie-
nes las aprovechen.
ral de ver las oportunidades. Por lo tanto, la capacidad de descubrir oportunidades es
una habilidad bsica que todo aspirante a empresario debe desarrollar. Si te dedicas a
observar bien tu entorno, logrars identificar las oportunidades de negocios en menos
tiempo de lo que imaginas.
Un buen empresario es como un mago que logra sacar -1<
cosas maravillosas de donde los dems slo ven un som-
brero. Siempre es posible descubrir buenas oportunida-
des alrededor de uno, an de donde nadie crea posible
encontrar algo nuevo de valor.
Dt,de buscar oportunidades para la crea-
cin de empresas
Saber dnde buscar siempre ahorra esfuerzo en la exploracin. A continuacin te
presentamos algunas pistas. Estamos seguros que t podrs imaginar muchas otras.
Situacin 1
Una necesidad nueva no atendida an
El mundo es tan cambiante que siempre es posible encontrar necesidades que todava
no estn siendo atendidas por ninguna empresa. T puedes satisfacer esa necesidad,
pero recuerda que no debes postergar tus ideas. Seguramente existen otros que estn
pensando exactamente lo mismo que t.
Ejemplo 1: Desde hace unos aos, el horno microondas se ha convertido en una parte
importante de muchos hogares. Pero la gran mayora de las amas de casa
desconocan todas las ventajas de su uso, y slo lo empleaban para ca-
lentar los alimentos. De ah surgi la necesidad de redactar libros y
editar videos dedicados a ensear a las amas de casa a sacar el mximo
provecho de este artefacto, y emplearlo tambin para la preparacin
de potajes.
Ejemplo 2: La autorizacin para la importacin de
autos usados con timn a la derecha ha generado el es-
tablecimiento de talleres especializados en el cambio de
timn y la adecuacin de los automviles a los regla-
mentos nacionales de transporte terrestre.
...
15
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PRE EMPRESA, a MITOOO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO PRE EMPRESA, ELMtTODOOUETECONV1E~THN EMPRESARJO

Ejemplo 3: El empeoramiento en nuestro medio pero que pueden ser mejoradas en algn aspecto, y de esta manera
de los problemas de violencia y de- podemos capturar una porcin interesante del mercado que ya estn abasteciendo.
lincuencia, de las pandillas, los secues-
Ejemplo 1: Es tradicional encontrar en todas las ciudades de nuestro pas, restauran-
tros y las bandas organizadas, cre
tes de comida china (llamados chifas) y tambin restaurantes especializados en pesca-
la oportunidad para el surgimiento
dos y mariscos (llamados cebicheras). Algunos empresarios de estos ltimos restau-
de las Empresas Privadas de Seguri-
rantes se han dado cuenta que existen platos que son comunes a ambos estilos de cocina,
dad, que prestan diferentes servicios
y han incorporado a su men, platos a base de pescados y mariscos al estilo oriental.
relacionados con crear un ambiente
Esas .nuevas cebicheras se han convertido en puntos de atraccin culinaria y se en-
de mayor seguridad y tranquilidad
cuentran permanentemente llenos.
a las personas y empresas:
Ejemplo 2: Hasta hace unos aos las estaciones de radio difundan toda clase de
vigilancia de residencias y loca-
msica de moda. Alguien se dio cuenta que los gustos de las personas diferan bastante,
les comerciales, industriales y banca-
pues mientras que a algunos les encanta la msica folkIrica, a otros les gusta la salsa o
nos,
la msica tropical, a otros el rock, y a algunos con gustos
transporte de valores, ms sofisticados, la msica clsica o la instrumental. Aho-
seguridad personal (guardaespaldas) ra es posible encontrar estaciones de radio con personali-
dad propia, dedicadas a transmitir un solo tipo de msi-
ca y orientados a satisfacer a segmentos del mercado es-
Situacin 2 pecficos.
Una necesidad atendida en forma inadecuada Situacin 4
Una necesidad puede estar siendo atendida por otras empresas sin que los consumi-
dores estn plenamente satisfechos. Esa situacin es una magnfica oportunidad para la
creaLin de otros productos o servicios que llenen mejor las expectativas de los consumi-
Una actividad nueva siempre requiere activi-
dades complementarias -
Una actividad nueva que alcanza el xito ne-
dores. En nuestros pases, por el bajo nivel de competitividad de la mayora de las em- cesita un conjunto de productos o servicios comple-
presas, existe una gran cantidad de oportunidades de ese tipo, en todas las actividades mentarios al suyo para seguir desarrollndose. Esto
econmicas. siempre crea oportunidades para una serie de otras actividades que brinde esos produc-
La formacin de colas evidencia un exceso de demanda de un producto o servicio, o tos y servicios.
tambin cierta ineficiencia en la atencin al pblico. Los productos de mala calidad (de Ejemplo 1: La introduccin de una nueva marca de automviles siempre genera la
poca duracin, frgiles, de mala apariencia, etc.) dejan en evidencia la necesidad de necesidad de una gran diversidad de servicios complementarios tales como publicidad,
contar con productos nuevos, a precios similares, pero con mejor calidad. La inseguri- financiamiento, seguros contra choques y robos, mantenimiento y reparacin de los
dad, incomodidad o alto costo de ciertos servicios estimulan el surgimiento de nuevas autos, venta de repuestos, autopartes, accesorios, etc.
modalidades de prestacin de los que superen esos inconvenientes.
Ejemplo 2: La introduccin del Seguro Mdico Privado a travs de las Empresas
Ejemplo: La inseguridad de los taxis particulares convencionales, en donde muchas Prestadoras de Salud ha despertado a nivel nacional el inters de los mdicos y dems
veces se han producido robos, secuestros y violaciones, gener la oportunidad para el profesionales de salud a fin de crear Clnicas y Centros Mdicos capaces de atender a los
surgimiento de las empresas que nuevos asegurados.
prestan el servicio de taxis, a las
que se puede contratar por te-
lfono, y que llevan un ade- Situacin 5
cuado control de sus unidades
y sus choferes. Aparicin de una tecnologa nueva
Toda tecnologa nueva que se introduce en el mercado genera oportunidades insos-
pechadas gracias a los cambios de calidad y precio de los productos y servicios; ya los
Situacin 3 procesos de readecuacin tcnica y cultural de las personas y empresasj y de la sociedad
en su conjunto.
La mejora de una empre-
sa ya existente
Existen ciertas activida-
des que ya son tradicionales
PRE- EMPRESA, ELMITOOOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMTOOOOUETECONVLERTHN EMPRESARIO

Ejemplo 1: La combinacin de las tecnologas de las computadoras y los telfonos
posibilit el surgimiento de una gran cantidad de empresas que brindan productos y
servicios tales como la interconexin nacional e internacional de las oficinas de los ban-
cos, la instalacin de los cajeros automticos, la venta de productos a travs de las
computadoras personales, etc.
Ejemplo 2: La introduccin del telfono celular en nuestra sociedad ha generado el
surgimiento de una serie de actividades complementarias, como la confeccin de fundas
de cuero o plstico, la venta de tarjetas pre-pago, la venta de repuestos y accesonos, el
alquiler de celulares, etc.
pecial de aquellas cuyo color no proviene del uso de tintes qumicos; debido al temor por
sus efectos sobre la piel. Las alpacas de color gris o marrn, que antes eran despreciadas
hoy son las ms cotizadas, y el algodn de colores originario del Per tiene hoy una gran
demanda internacional.
Ejemplo 2: La costumbre de usar togas en las ceremonias de graduacin de la
secundaria, institutos y universidades, ha genera-
do la aparicin de pequeas empresas dedicadas
a alquilar togas y birretes.

Las tendencias del mercado global

Situacin 6
Para orientar la bsqueda de las oportunida-
Un nuevo uso para una tecnolo-
des empresariales puede ser de mucha utilidad
ga ya existente
analizar las tendencias del mercado global. Cada
Existen tecnologas que pueden ao un gran nmero de cientficos sociales inten-
sufrir ligeras modificaciones que les per- tan predecir el curso de la economa mundial du-
mitan satisfacer otras necesidades dis- rante los prximos quinquenios, con la finalidad de
tintas a las que tradicionalmente atien- encontrar aquellos sectores que sern los ms bene-
den. ficiados y de esta manera orientar las inversiones ha-
Ejemplo 1: A las amas de casa que re- cia ellos.
gresan del mercado les resulta muy incmo- Para aquellos que deseen analizar estas tendencias, les mostramos en la pgina si-
do llevar las canastas cargadas de compras a su casa, pero les resulta muy caro tomar un guiente, las predicciones de los principales cientficos mundiales sobre el tema:
taxi, o simplemente no existe una ruta de microbs o combi que le deje cerca a su casa.
A alguien le ocurri transformar los tradicionales triciclos de carga para llevar pasajeros.
Con ello han surgido los taxi cholos que se han vuelto populares en todas las ciudades Ejemplos de cmo percibir las oportunidades
del Per. Esa innovacin ha dado origen incluso a otra versin ms sofisticada que com- a) Escuchando las quejas de los amigos, las amas de casa, los nios, los ancianos,
bin el triciclo con la moto: el moto taxi. empresarios y de los trabajadores. De esta manera, el empresario descubre dife-
Ejemplo 2: La tecnologa de la crianza de aves de postura (gallinas ponedoras) ya es rentes grados de insatisfaccin en el mercado y puede crear las condiciones para el
ampliamente conocida. Actualmente se est dando mucha difusin a la crianza de co- surgimiento de empresas que satisfagan mejor las necesidades.
dornices, que pueden asimilar el factor Omega 3 en sus huevos, que impide la asimila- b) Analizando los productos y la forma de presta-
cin del colesterol. De esta manera, se est abriendo un nuevo mercado para los avicul- cin de los servicios, el funcionamiento de las co-
tores. sas, los precios y las condiciones de venta. De esta
manera se puede encontrar qu productos y
servicios pueden ser mejorados o per-
Situacin 7 feccionados mediante cam-
Cambios de hbitos bios a veces poco significa-
tivos en costo, pero gra-
Los cambios en las costumbres, h- tamente percibidos por el
bitos o formas de pensar crean nue- mercado; y descubrir
vos espacios para productos ya co- aquellos servicios en los que
nocidos o crean la necesidad de crear casi no existe com petencia y
nuevos productos y servicios. se puede especializarse en ellos.
Ejemplo 1: El surgimiento de c) Leyendo permanentemente revis-
Td~-----___ una conciencia ecolgica en la Huma-
tas de moda y peridicos, escu-
nidad ha incrementado la demanda chando radio, viendo televisin,
por las fibras textiles naturales, en es- participando en eventos econmi-
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PRE- EMPRESA, ElMITOOOOUETECONVIERTI EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ElMITOOOOUETICONVIERTEEN EMPRESARIO

Principales predicciones a nivel mundial

JOUN NAISBITI 8< PATRICIA
ABURDENE
MEGATRENDS 2000"
Expansin de la economa mundial.
Renacimiento de las artes.
DIEGO J- VEITIA
50 GREAT INVESTMENTS FOR
TUE 21st CENTURY"
EL MERCADD INDICA LA EMPRESA QIAE
Crecimiento del mercado global. SE NECESITA CREAR
La mayor conciencia ambientalista.

Desarrollo del socialismo de libre La rentabilidad de los mercados

mercado. emergentes.

Estilos de vida global y nacionalismo El cambio de la localizacin geogrfica

culturaL de las empresas manufactureras. COtlociendo t,uestro mercado
Para tener xito la empresa debe producir lo que el mercado demanda. Por lo tanto,
Privatizacin de las prestaciones de La seguridad personal y de las familias.
antes de disear un producto o servicio debemos conocer qu es lo que realmente quiere
salud. el mercado y no tratar, intil y costosamente, de imponer un producto. Crear una em-
presa comienza por imaginar la organizacin que ofrecer un grupo de productos y/o
Crecimiento de la Cuenca del Pacfico. La debilidad del dlar. servicios al mercado que respondan bien a sus demandas y necesidades.
Todos debemos aprender a escuchar la voz del mercado, es decir, saber lo que quieren los
Dcada de las mujeres lderes. El crecimiento de la industria del posibles clientes y lo que estn dispuestos a pagar por conseguirlo.
entretenimiento. Pero, Qu es realmente el mercado?
Era de la biologa. El desarrollo de la biotecnologa.

Resurgimiento religioso.

Triunfo de lo individuaL
El desarrollo de las telecomunicaciones.

La mejora de la educacin de la
poblacin global.
o
o
El Mercado es el conjunto de empre-
sas y personas que compran, consu-
men y venden los productos que es-
ts analizando o que pueden llegar a
hacerlos en un plazo breve.

cos, comerciales y sociales. De esta manera se est al tanto de las tendencias y de

los cambios en las estructuras comerciales, que generan constantemente oportuni-
-
dades de negocios. Por simplificacin, al mercado se le considera formado por la integracin de dos ele-
mentos bsicos:
d) Observando las empresas de xito, para copiar sus productos o sus estrategias,
aprovechando las polticas de mercado libre y captando el mercado que las empre- La demanda.
sas exitosas han logrado. La oferta.

La Demanda es el conjunto de necesidades senti-

das, expectativas, deseos y capacidades de consu-
mo de un grupo determinado de personas y/o em-
presas en relacin a un prod ucto o servicio dado.

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PRE- EMPRESA, EL M~TODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL M~TODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

La Oferta es la suma de las capacidades empresariales ac-
tuales y futuras de los fabricantes y de los productos o servi-
cios que buscan responder a las necesidades de los consumi-
dores.
Conocer la demanda te permitir identificar las necesidades insatis-
fechas o no atendidas adecuadamente, as como tambin la forma
cmo los consumidores esperan ser satisfechos.
Conocer la oferta actual o futura del producto o servicio que quie-
ras desarrollar, te permitir conocer e! grado de competitividad de
ese mercado, identificar los espacios que an quedan vacos (las opor-
tunidades) y la forma cmo enfrentar a tu competencia.
La demauda
Conocer a los agentes ms importantes de la demanda te permitir satisfacer mejor
sus necesidades y entender mejor sus expectativas. Ello te permitir descubrir qu fac-
tores facilitarn o dificultarn el ingreso de tu producto al mercado. En primer lugar,
debes analizar a tus clientes para identificar quin es e! comprador y quin el consumi-
dor. Las aspiraciones y preferencias de ambos son decisivas para establecer las caracte-
rsticas de los productos que debes elaborar. Frecuentemente, ambos son la misma per-
sona. Por ejemplo, la persona que compra un helado es quien generalmente lo consume.
Pero en algunos productos la situacin es muy diferente. Por ejemplo, las madres com-
pran alimentos y ropas para sus hijos que sern consumidos por ellos y no por ellas.
: Clientes = Compradores + Consumidores :

El Eswdio de Mercado Los COlllpradores son aquellas personas que realizan

efectivamente la operacin de compra de un producto o
Uno puede conocer su mercado de muchas formas: conversando con los consumido- servicio (por cuenta de los consumidores).
res o con los vendedores actuales, observando a las personas que acuden a comprar pro-
ductos similares, analizando lo que uno ha visto en las tiendas y calles, o en los comercia-
les de la televisin, en los avisos de las revistas y catlogos, aplicando encuestas a consu- Por ejemplo, en las familias que cuentan con trabajadoras
midores, etc. Sin embargo, es conveniente hacer un estudio inicial del mercado cuando de! hogar, son stas las que realizan una buena parte de las
se est desarrollando una idea de empresa. Posteriormente se harn varios otros estudios compras domsticas. Igual sucede en las empresas, donde los
o exploraciones de mercado. Una empresa dinmica siempre est estudiando su merca- funcionarios de los departamentos de compras, adquisiciones
do. o logstica, son los que realizan las operaciones de compra por
En primer lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la demanda, para encargo de los consumidores reales de esos bienes o servicios.
tratar de descubrir las caractersticas ms importantes de los consumidores (quines
son, dnde estn, cuntos son, etc.) y las necesidades motivadoras de su consumo (por
qu lo consumen, cmo lo consumen, qu esperan que e! producto les proporcione, etc.). Los consumidores son personas que realmente emplean o
En segundo lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la oferta, para conocer utilizan e! prod ucto o servicio
qu otros productos existen actualmente y satisfacen la misma necesidad
que nuestro producto, quines son los fabricantes de
ese producto, cmo lo venden y a qu precio.
Pero no debes contentarte slo con conocer a tu comprador y a tu consumidor. Es
Las herramientas a utilizar en los estudios de mer-
importante que logres identificar quin de ellos, elige el producto, es decir, quin es el
cado dependen de la naturaleza del producto o ser-
decisor.
vicio, de lo que se necesite conocer acerca de l, del
espacio geogrfico que analizaremos y de lo que
hemos decidido invertir en e! estudio. Las herra-
El decisor es quien toma la decisin final de compra, y
mientas empleadas con mayor frecuencia son las
elige adems del producto, la forma en que ste ser
encuestas, los cuestionarios, las entrevistas, la ob-
adquirido (cantidad, oportunidad, lugar, forma de pago,
servacin directa en puntos de venta o puntos de etc.).
compra, el trabajo con grupos seleccionados de per-
sonas !jOCLIS group), entre otras.

22
CARE
~
PRE- EMPRESA, ELMroOOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, El. MTODOOUE TECONVIERTEEN EMPRESARIO

Conocer al decisor es crucial, porque todas nuestras estrategias debern estar orienta-
das hacia L En algunos casos especiales, el decisor no es el comprador ni el consumidor,
sino es una tercera persona.
Esto sucede en nuestro pas, por ejemplo, en el caso de las medicinas. Muchos de los
medicamentos que se comercializan sin receta mdica, como los analgsicos comunes,
son adquiridos por los pacientes por sugerencia de los farmacuticos y boticarios. Es por
eso que el esfuerzo de venta de los laboratorios que producen estas medicinas se centra
en las farmacias y boticas.
La Ilecesidad a satisfacer
El conocimiento de las necesidades de los consumidores es esencial, pues ampla nues-
tra visin, nos posibilita tener imaginacin y ser 10 suficientemente creativos como para
concebir los productos y servicios que mejor satisfagan las expectativas de los consumi-
dores. Con ello lograremos mejorar nuestros productos y servicios, y obtendremos as
ventajas sobre nuestros competidores, muchas veces sin tener que invertir ms que ellos,
simplemente utilizando nuestra inteligencia.

Tendencias de la demallda Cuanto mejor comprendas las necesidades de tu mercado, mayor ser la visin
que tendrs de las oportunidades que se presenten alrededor de tu empresa.
La conducta de los compradores y consumidores no es estable. Los gustos y emociones
de los consumidores cambian permanentemente. Cada cierto tiempo los productos tie-
nen que adaptarse a esos gustos, es decir, a la moda del ao o de la temporada. La Veamos un ejemplo: Antiguamente las peluqueras de seoras slo hacan cortes de
globalizacin y el desarrollo de los medios de comunicacin (televisin abierta y por cabello y peinados para sus clientas. Pasaron muchos aos para que tambin se vendie-
cable, cine, revistas, Internet, etc.), han aumentado y acelerado esos cambios en los gus- ran cosmticos en esas peluqueras. Actualmente las empresas ms exitosas de este rubro
tos de los clientes. se han convertido en verdaderos centros integrales de belleza, donde, adems de los
Por ejemplo, cada temporada navidea aparece un juguete que rpidamente se con- servicios anteriores, las damas encuentran servicios de masajes, gimnasio, sauna, jacuzzi,
vierte en el ideal para todo nio o nia. Lo mismo sucede en cada temporada escolar, piscina, clases de aerbicos, manicure, pedicure, etc.
donde la lonchera o el maletn toman formas completamente diferentes con respecto al Quienes creyeron que la necesidad que motivaba a las seoras para visitar la peluque-
ao anterior. ra era apenas el corte de cabello y el peinado, hasta hoy son pobres.
Esas motivaciones cambiantes y los requisitos exigidos tan particulares son las mo-
das. Y dado que la principal caracterstica de la moda es su volatilidad, de nada nos sirve
conocer la moda vigente hoy sino que es ms importante comprender su evolucin futu-
ra, que es conocida como las tendencias de la moda.
SegnJay Conrad Levinson la mayora de las personas reaccionan a una o
El conocimiento de la moda y de sus tendencias es trascendentaL Para algunos pro- ms de las siguientes necesidades bsicas:
ductos como las prendas de vestir, los calzados, la decoracin, la msica, etc., llega a ser o obtencin de xitos,
una condicin indispensable para estar bien ubicado e incluso mantenerse en el merca-
o orgullo de ser propietario de algo,
do. o converuencla,
o comodidad,
EJEMPLOS DE PRODUCTOS Y LAS NECESIDADES QUE SATISFACEN o amor y amistad,
o seguridad,
PRODUCTOS NECESIDAD DEL MERCADO o desarrollo personal,
o afirmacin de su personalidad,
Cmaras y materiales Perennizar recuerdos. fotogrficos o status,
Cosmticos Rejuvenecimiento, belleza y autoestima. o salud y bienestar,
Electrodomsticos Tiempo libre y comodidad para el ama de casa. o ganancia (econmica),
Lotera La ilusin de convertirse en rico, de la noche a la maana. o ahorro o economa,
Cerveza Tener momentos de alegra. o competencia o rivalidad,
Televisin Entretenimiento y cultura en el hogar. o ambicin y poder."

25...
",
~

'1 '
.
PRE- EMPRESA, El MTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO
El potellcial del producto
Si nos embarcamos en una idea empresarial es porque queremos obtener dinero y
prestigio de ella. Por lo tanto, con los datos obtenidos del Estudio de Mercado debemos
estar en condiciones de estimar de una manera aproximada la posible ganancia que nos
puede rendir la idea que estamos analizando.
El potencial de un producto es el estimado de la cantidad de
dinero que se puede ganar con su venta, considerando el n-
mero probable de ventas y el precio promedio
El monto de las ventas depende del tiempo de permanencia
ClaS
de la demanda del producto en el mercado. Ese tiempo se conoce
como el ciclo de vida de nuestro producto. Al igual que un ser vivo,
los productos tienen una vida dentro del mercado, que se caracteriza por tener etapas
muy bien definidas: nacimiento (introduccin), crecimiento, maduracin, declinacin
y muerte. Algunos productos duran pocas semanas, como los juguetes basados en los
dinosaurios, que aparecieron junto con la pelculajurassic Park; pero otros, como la agu-
ja, duran miles de aos prcticamente sin cambios. Asimismo, las prendas de vestir "de
moda duran slo una estacin climtica. La prxima temporada sern otros los diseos
y colores que estarn de moda.
Conocer el ciclo de vida de un producto es importante porque nos permite saber de
cunto tiempo dispondremos para desarrollar, promover, vender y ganar dinero con
nuestro producto, antes que el mercado se canse y exija uno nuevo.
El Eswdio de la Demanda
Un buen estudio de la demanda te ayudar a tomar buenas decisiones en el futuro
respecto al producto o servicio que piensas ofrecer al mercado. Por eso debes planificar
muy bien este esfuerzo.
El primer aspecto que debes establecer es la segmentacin del mercado, es decir,
cmo se subdivide el mercado, qu grupos de consumidores y de preferencias existen. La
calidad de esa segmentacin ser de mucha importancia para el estimado del potencial
del mercado, para el diseo de los productos y para la elaboracin de las estrategias de
mercadeo. Los tericos del marketing y del planeamiento estratgico recomiendan una
segmentacin basada en necesidades para que se identifique no slo quines son, dnde
viven, cunto ganan y cmo consumen, sino por qu compran determinado producto.
Cada segmento deber estar conformado por clientes con necesidades comunes. Com-
prender las necesidades de los clientes es el primer paso en la creacin de la ventaja
competitiva.
El estudio de la demanda debe concluir con la identificacin de los segmentos ms
interesantes y, para cada uno de ellos, un estimado de:
PRE- EMPRESA, ElMTODO aUETE CONV'ERTEEN EMPRESARIO
Cuantos son los consumidores.
Cul es su consumo promedio (de nuestro supuesto producto).
Cul puede ser el volumen anual de ventas.
Cul es su estacionalidad en el ao.
Cules son los requerimientos de calidad y precio.
Si encuentras necesario hacer un estudio de la demanda de manera ms estructurada te
sugerimos efectuar este trabajo en tres etapas:
1. Primero, debes realizar una investigacin exploratoria del mercado, donde de-
bers establecer los objetivos de tu investigacin, e identificar las fuentes de infor-
macin que emplears (personas, instituciones, empresas, etc.).
2. A continuacin, debes realizar una investigacin descriptiva de la demanda,
tanto cualitativa como cuantitativa, con la finalidad de conocer las opi-
niones, preferencias, motivos o hbitos de consumo de tu mercado po-
tencial. Durante esta etapa, ser conveniente que emplees la obser-
vacin directa, los grupos focales y las encuestas.
3. Despus, debes realizar una investigacin experimental de
la demanda potencial, a fin de descubrir el real comporta-
miento del mercado ante diferentes variables, como la
calidad del producto (color, forma, sabor, etc.), el pre-
cio, la forma de comercializacin, etc. En esta etapa ser
necesario que te pongas en contacto con grupos selec-
cionados de consumidores potenciales para conocer y
medir sus reacciones, como, por ejemplo, frente a la de-
gustacin del producto (si es un alimento), o a la prue-
ba de uso (si es una prenda de vestir).
Como resultado de este esfuerzo, tendrs una gran cantidad de informacin sobre los
consumidores y compradores, y la forma cmo deciden la compra, que te servir des-
pus durante la fase de anlisis que veremos en un captulo posterior.
Cinco preguntas para explorar el potencial de las ideas empresariales.
Ahora que tienes el reto personal de concebir ideas empresariales, lo ms probable es que
seas capaz de generar una buena cantidad de ellas. Pero, cmo puedes saber cules de
ellas son realmente buenas?
A continuacin te presentamos cinco preguntas que te ayudarn a medir el potencial
econmico de tus ideas empresariales:
a) Existe mercado?
Una idea empresarial puede ser buena, si logramos identificar, clara y rpidamente,
cul es la necesidad que queremos satisfacer, quienes sern nuestros consumidores,
cuntos son y dnde estn, y somos capaces de bosquejar una manera eficiente y/o
novedosa de llegar a ellos.
b) Es tico ganar dinero con esa idea?
Hacer empresa implica un alto grado de esfuerzo que requiere ser muy bien recom-
pensado. Debes imaginar diferentes formas de ganar dinero con una idea y escoger la
mejor. Si ninguna de las alternativas concebidas te da la impresin que rendir ga-
nancias satisfactorias, mejor selecciona otra idea.
PRE- EMPRESA, EL MODO OVE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MTODO OVE TE CONVIERTE EN EMPRESARJO

c) JEs tico y legal?

Muchas ideas empresariales que a simple vista son altamente rentables no suelen ser
moral ni legalmente aceptables. Las empresas son instituciones forjadas de socieda-
des, por ello existen reglas para su constitucin y funcionamiento que todos nosotros
debemos acatar. Slo as podremos construir un mundo mejor para todos.

d) JEstoy en capacidad de llevarla a cabo?

La viabilidad de una idea empresarial depende en gran medida de quin es la persona
LA COMPETENCIA TAMBIEN
que la propone. Lo ideal es que uno plantee las ideas que tenga posibilidad de realizar-
las, ya sea por su nivel de complejidad o riesgo, o por la informacin, los recursos o la
OfRECE OPORTIANIDADES
habilidad requeridos.

e) JEs el momento adewado?

Toda idea empresarial tiene un momento ptimo para su lanzamiento. Ni antes ni
despus se podrn conseguir los mismos resultados con similar esfuerzo. Escoger el
momento oportuno puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso de una idea.

Si una idea empresarial supera esta primera etapa de anlisis, es posible que hayamos
encontrado una buena posibilidad de ingresar al mundo de los negocios.
RJECUJERDA
Una empresa no se concibe a partir de lo que tienes, produces o sabes
hacer. La empresa se concibe siempre a partir de las demandas del mercado
al que puedes llegar con tus capacidades y recursos.
Plan de Negocios
Conociendo la oferta
Sera muy ingenuo pensar que aquella idea empresarial que quieres desarrollar es
completamente original y que no se le ha ocurrido a nadie ms, ahora o antes, en alguna
parte del pas o del mundo. Ninguna empresa est sola en el mercado, y es seguro que ya
existen otras empresas elaborando el mismo producto, brindando el mismo servicio, o
atendiendo la misma necesidad.
No te preocupes por eso. La libre competencia es el motor ms poderoso para el desa-
rrollo de una empresa. Ya vers cmo tus mismos competidores te ayudarn a crecer y
pueden generar algunas oportunidades que puedes aprovechar.

JE1 mercado meta Los productos competidores

Una descripcin analtica de las caractersticas del segmento de mercado hacia el cual Sabes qu productos o servicios competirn con el que ests pensando? Pueden dar-
la empresa orientar su estrategia en los prximos aos, es una descripcin similar a la se algunas posibilidades:
que ya se realiz sobre la demanda en general, pero ahora se orienta a sealar las condi-
ciones particulares de ese segmento. Debe sealar las particularidades del mercado meta Lo ms probable es que existan varios productos que compiten y/o com-
respecto a los dems segmentos. petirn frontalmente con el tuyo, ellos sern los competidores
Los puntos que no pueden faltar son: directos: como gaseosa A versus gaseosa B.
a) Segmento del Cliente En caso no haya un producto o servicio de la mis-
Quines son los consumidores de los productos y /0 servicios. ma naturaleza que el que quieres colocar en el
Cul es su tamao. mercado, 10 ms probable y realista es que
Cules son sus estratos econmicos (niveles de ingresos). hayan productos o servicios sustitutos,
b) Caractersticas del Cliente que no sean iguales al de tu idea empre-
sarial, pero que satisfacen la misma ne-
Cul es su localizacin geogrfica (presentar un mapa).
cesidad que piensas atender: como ga-
Qu gustos y preferencias tienen los compradores. seosas versus aguas minerales, jugos,
Cmo, dnde, cundo y cunto compran. cremoladas, etc.
c) Exigencias del Cliente
El cuadro de la pgina siguiente te per-
Qu espera el cliente del producto o servicio. mitir aclarar an ms esta idea:
Debe sustentar el por qu se ha escogido ese segmento especfico. Adems debe
aportar elementos para los pasos subsiguientes, sobre cuales deben ser las ventajas
competitivas de los productos, servicios y las estrategias de mercado.

28 29
CARIO
--;e;j "
~i1 '
PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Producto o Servicio de
la Idea Empresarial
Cine
Restaurante para vender
mens para la gente que
trabaja en horario corrido.
Chompas de alpaca
Existen mercados que son muy tranquilos y pacficos, como el de las zapateras. All
Producto o Servicio Producto o Servicio
es posible ingresar al mercado sin mayores problemas ni restricciones, y los competido-
Competidor Directo Competidor Sustituto
res no suelen iniciar guerras de precios u otras acciones ofensivas contra los recin llega-
dos.
Otros cines de la Otras formas de entreteni
localidad. miento: televisin abierta En cambio, existen otros mercados como el de las bebidas gaseosas o los detergentes,
y por cable, videos, radio, en donde e! grado de competencia es muy alto, y donde se generan grandes torbellinos
casinos y salones de juego, de acciones ofensivas para desalentar a las empresas que tratan de ingresar a l.
discotecas, pubs, etc. Por lo tanto, es esencial que puedas predecir, con cierto grado de certeza, e! comporta-
miento que tendr la competencia hacia tu empresa y tu producto. Conocer con qu
Otros restaurantes que Otras formas de
armas te atacar tu competencia, te permitir saber qu armas debes llevar contigo
ofrecen e! mismo alimentacin:
para salir airoso de la batalla.
servICIO. loncheras, sndwichs,
personas que llevan mens
a las empresas, etc.
Otros confeccionistas Otras formas de abrigarse
Nuestros polos Los nuesh'os no piel'.
de chompas de alpaca. en invierno: casacas, no se encogen den su colot, a travs
chompas de fibras sintti de los aos
cas y artificiales,
ponchos,abrigos, sacos,etc.

Por esta razn, cuando recojas informacin para tu Estudio de Mercado, no centres
tu atencin solamente en aquellos productos y servicios que obviamente son tus compe-
tidores directos, sino ampla tu visin hacia los productos o servicios sustitutos, ya que
de esta manera evitars sorpresas desagradables y podrs tener una idea ms completa
del mercado que enfrentars.

El Grado de Competencia
Conocer quienes conforman nuestra competencia no nos sirve de mucho, si no trata-
mos de predecir su comportamiento frente a nosotros y las barreras que tendremos que
enfrentar para ingresar con xito al mercado.
El Grado de Competencia del Mercado es el nivel de dificul-
tad para el ingreso de una empresa o un producto nuevo a
ese mercado.
Ese grado de dificultad est dado por las exigencias legales, de calidad, de precio y de
capital requeridos para entrar en e! mercado o por la agresividad y poder de tus posibles
competidores.
Los caltales de comercializaci"
No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a sus clien-
tes. Es muy frecuente que para realizar esa labor contraten a otras empresas especializa-
das en la distribucin y venta de esos productos. Estas empresas son llamadas comn-
mente intermediarios, y su labor constituye los canales de comercializacin de nues-
tro producto.
Los intermediarios toman diferentes nombres en funcin de la labor que realizan. Por
ejemplo, los distribuidores se encargan de transportar e! producto desde la planta de
produccin hasta su propio almacn o a los depsitos de los mayoristas, quienes a su
vez venden los productos a los minoristas, que son aquellos que tienen e! contacto direc-
to con los com pradores y consumidores finales.
Indudablemente, cada uno de los distintos intermediarios que participan en la
comercializacin de nuestro producto, recarga un porcentaje sobre el precio, que es su
margen de ganancia. Este porcentaje vara desde un 10 % hasta elIDO %, en algunos
casos, dependiendo de la cantidad transada, de! precio del producto en la fbrica, de la
temporada de! ao, etc.

"31....
~

J\ '
PRE- EMPRESA, ELMTODOOVETECONVIfRTEEN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL~TODO OVE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Identificar y analizar los canales de comercializacin que actualmente se encuentran vistoso, etc. Esos son sus puntos fuertes, y su pu-
operando para productos o servicios similares al tuyo, te ayudar a comprender las dis- blicidad los refuerza a travs de imgenes y slogans
tintas modalidades en que los clientes son atendidos, as como te permitir seleccionar al en los medios de comunicacin.
canal ms conveniente. Debes tener en cuenta que en algunos casos, los actuales inter- Al igual que ocurre con los puntos fuertes, desa-
mediarios ya cuentan con acuerdos de exclusividad con ciertos productores. De ser as, fortunadamente para los fabricantes y bene-
tu empresa necesitar establecer acuerdos similares con otros intermediarios, o en el ficiosamente para sus competidores, todos los pro-
peor caso, crear sus propios canales de comercializacin. ductos o servicios poseen puntos dbiles. Muchas veces
stos son difciles de descubrir, porque las estrategias co-
merciales de sus empresas productoras tratan siempre de ~~ 1
,La nica razn por la que somos una de las principales empresas quimicas del minimizarlos, ocultarlos o disimularlos. Pero lo cierto es ~lJ1 " "
mundo es porque nuestros competidores son incluso menos expertos (que nosotros) en que existen, y deben ser aprovechados por la competencia
compretlder lo 'fue est ocurrietldo etl el mercado y lo 'fue eso puede para colocar sus propios productos en el mercado. Cada
sigtlificar para ellos... segmento de mercado identifica diferentes puntos dbiles
en un producto.
Un alto ejecutivo de Du Pont
Por ejemplo, el jabn Camay posee ciertos puntos dbiles que han sido aprovechados
por sus competidores:
Los PUtltos fuertes y PUtltos dbiles
Una vez que ya hayas identificado a tus productos competidores y a los sustitutos,
debes analizar cules son sus puntos fuertes y sus puntos dbiles.
PUNTO DBIL COMPETIDOR ESTRATEGIA
Precio Rosas & Limn Es ms grande, pero cuesta igual
Poca consistencia Moncler El Jabn que dura para toda la
y rpido consumo familia
Unputlto fuerte es una caracterstica del producto o servicio No es germicida Neko, Sa(eguard Cuida la salud de la familia
que motiva a los clientes a consumirlo. No es humectante Nivea, Dove Jabn + crema
No es desodorante Rexona Protege todo e! da

Para el caso de una actividad comercial los puntos dbiles pue-

den ser los siguientes:
Poca diversidad de los productos que ofrece.
Lentitud en la atencin, colas para pagar y para
Un punto dbil es una caracterstica del pro- recoger las compras.
ducto o servicio que es rechazada por e! consu-
Inseguridad del ambiente, delincuencia en las
midor y que hace que ste eventualmente pue-
calles cercanas a la tienda.
da preferir un producto de la competencia.
Incomodidad del ambiente de la tienda, etc.
No te sorprendas si descubres que muchos de los
Todos los productos o servicios poseen puntos ms o menos fuertes, caso contrario no
productos o servicios que considerabas que compe-
estaran ya en e! mercado, ye! difundir esa caracterstica a los potenciales consumidores
tan entre s, pertenecen realmente a la misma compaa, que trata
forma parte de las estrategias de sus empresas productoras.
de esta manera impedir el ingreso de nuevos productos al mercado. Los
Por ejemplo, hasta hace unos aos Camay era el lder de! mercado de los jabones de detergentes Ace y Ariel, y los cafs solubles Nesca( y Kirma son perfectos ejemplos.
tocador. Los consumidores an identifican a Camay con una de las siguientes caracters-
ticas: posee rico aroma, es suave, viene en variedad de fragancias, su empaque es muy

32
CARE
~
PRE EMPRESA, ELMToooouETECONVIERTHNEMPRESARIO PRE EMPRESA, EL MTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Las empresas competidoras

Los productos o servicios no se elaboran solos, sino que son el resultado de largos Empresas
posicionadas
trabajos de investigacin y desarrollo efectuados por las empresas que los producen.
\ en calidad

\,~
Por lo tanto, es importante que identifiques qu empresas son las que elaboran los Lderes
productos o servicios que has sealado como tus competidores y sustitutos. Conocerlas
te permitir descubrir aspectos muy importantes: Tecnologa y
+
-------------------1-------------------
Sus objetivos empresariales. Diseo
,, Em presas con
Sus estrategias empresariales. Seguidores +
,
, ...----~__l
mal posiciona-
miento: ni
La forma cmo distribuyen sus productos en el mercado, ,,, calidad ni precio
Sus puntos fuertes y dbiles. Empresas
posicionadas Bajos Calidad o
Sus polticas de precios. en precIos Ventaja Diferenciacin
Costos
Competitiva
Sus de reaccin a la competencia ya las demandas de los consumidores.

PREGUNTAS QUE AYUDAN A CONOCER MEJOR A LA COMPETENCIA I
1. Qu estn buscando los actuales competidores: Ganancia inmediata ?Creci-
miento de su participacin en el mercado? Mejorar su imagen?
2. Como buscan vencer: Con precios bajos? Mejor Calidad? Mejor atencin? Me-
nores costos?
3. En que aspectos la competencia es superior a nosotros? Yen cules es inferior?
4. Que puntos fuertes y puntos dbiles de la competencia podemos aprovechar?
5. Como reaccionar la competencia a nuestro ingreso a su mercado?
Lo ideal es que logres identificar sus puntos fuertes y puntos dbiles, no ya de sus
productos sino de la empresa productora en s. Esos puntos fuertes y puntos dbiles se
refieren bsicamente a:
Sus recursos financieros (capital invertido, dinero en efectivo, crdito disponible).
Su tecnologa: maquinas y procesos productivos.
Su capacidad de aprendizaje, innovacin y lanzamiento de productos nuevos.
Su capacidad comercial: canales de comercializacin, fuerza de ventas, mecanis-
mos de publicidad, etc.
Su imagen o fuerza de marca.
El mapa de la competencia
Identifica las principales empresas con las que tendrs que competir y, con la infor-
macin disponible, busca ubicarlas en un mapa de posicionamiento en el sector. Ello te
dar una buena idea del tipo de competitividad de las empresas con las cuales tendrs
que enfrentarte.
RECUERDA:
Esfurzate por identificar los puntos fuertes y puntos dbiles de los produc-
tos competidores. Ambos pueden ayudarte a crear los puntos fuertes de tu
producto. Puedes superar los puntos dbiles e incorporar los puntos fuertes.
Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas, zapa-
tos, etc., para los sectores de bajos ingresos estn posicionadas en precios, mientras que
las empresas que elaboran esos mismos productos para la clase media alta se posicionan
en calidad. Casi siempre, las empresas ms rentables son aquellas que se posicionan en
calidad, pero requiere ms creatividad y/o tecnologa. Para posicionarse en precio se re-
quiere, casi siempre, tener maquinaria que posibilite producir en grandes cantidades.

35
"r
~

JI'
..
PRE- EMPRESA, EL MTODO aUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocios
El ambieltte competitivo
Se deber sealar las principales empresas con quienes se tendr que competir directa
e indirectamente.
En e! Plan de Negocios el anlisis de la competencia deber indicar:
Una descripcin de las principales empresas competidoras, actuales y emergentes,
su nivel de participacin en el mercado, cmo se agrupa o se segmenta, cmo vie-
nen evolucionando esos segmentos, qu alianzas estratgicas existen, etc.
Un mapa de la competencia que evidencie su posicionamiento en trminos de cali-
dad y/o precio.
Un anlisis de quienes estn posicionados en los segmentos de mercado de mayo-
res tasas de crecimiento y rentabilidad.
Las estrategias y mecanismos de mercadeo de la competencia.
Sus principales fortalezas y debilidades; en trminos de productos, precios, pensa-
miento estratgico, imagen de marca, tecnologa (vanguardia o obsolescencia), re-
cursos humanos, situacin financiera, alianzas estratgicas.
Las condiciones de las empresas proveedoras de insumos y servicios; sus estndares
de calidad, niveles de precios, sus costumbres contractuales, sus polticas de crdito
a clientes, los bloques de intereses y alianzas ya constituidas, etc.
y conclusiones acerca de las oportunidades que la competencia ofrece, y de las
amenazas que merecern mayor atencin.
Un anlisis comparativo de las ventajas y desventajas de la empresa respecto a los
principales competidores.
Por ejemplo: Los principales competidores actuales de! Centro de Creatividad Culina-
ria son las Universidades e Institutos de Formacin Gerencial, especialmente aquellos
que tienen la carrera de Hotelera. Actualmente en el pas los ms reconocidos son:
Universidad x.
Escuela de Postgrado "Y...
Los cursos que esas instituciones vienen brindando corresponden a los aspectos bsi-
cos de la culinaria, son buenos para formar personal de cocina con funciones de auxiliar
y no responden a las necesidades de desarrollo de los platos que hoy tienen los hoteles y
restaurantes de clase "A. Aquellas empresas y Chefs que han alcanzado buenos
estndares en ese campo protegen sus conocimientos y tcnicas como su tecnologa cla-
ve, y no estn dispuestos a com partir con los dems ni menos a ensearles los mtodos
de creatividad en ese.
PRE- EMPRESA, EL MTODO aUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
TDDO PRODIACTO DE XITO TIENE lANA VEN-
TAJA COMPETITIVA
La Ventaja Competitiva es como tener un revlver en una lucha de cuchillos.
Annimo
Marcaltdo difereltcias
Gracias al proceso de globaLizacin de la economa, e! mun-
do est tan lleno de productos y servicios, que la primera
impresin que tenemos es que no hay espacio para uno ms.
y es comprensible el temor que siente quien desea iniciar
una actividad empresarial, al ver que tendr que competir
en un mercado con tanta variedad de productos y servicios.
Una de las primeras conclusiones que debes extraer de tu
Estudio de Mercado, es que en un ambiente tan complejo como
e! que existe hoy en el mundo, ya no es posible pensar que se
puede ganar dinero simplemente copiando al vecino.
Estamos seguros que ya te has dado cuenta que el mercado est siempre a la espera de
productos que satisfagan mejor sus necesidades. Y cuando surgen productos o servicios
que poseen alguna ventaja sobre los dems la cual es reconocida por el mercado, la reac-
cin es casi inmediata, y los pedidos comienzan a llegar uno tras otro.
Ya hemos visto que todo producto debe tener un grupo de caractersticas que lo ha-
gan ser preferido por los consumidores: los puntos fuertes.
Pero los potenciales consumidores de los productos y servicios existentes en e! merca-
do, no estn en condiciones de identificar todos los puntos fuertes de los productos. Por
esta razn, tienes que seleccionar uno de ellos, que se convertir
en la ventaja competitiva de tu producto o servicio.
La Ventaja Competitiva de un producto es una caractersti-
ca que lo hace diferente de los dems y le permite desplazar
de! mercado a la competencia.
-------_........
~
JI'
..
....37
...-
PRE- EMPRESA, EL MToooOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMTOOOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

Esta diferencia puede radicar en alguna de las siguientes caractersticas:

Ejemplos de Ventajas Competitivas
La Calidad: dependiendo del tipo de producto y de! segmento de mercado al que
atenders, tu producto puede diferenciarse de la competencia por su calidad. Este Tipo de Ventaja Ejemplo
concepto es muy amplio. Pero de todos los mltiples aspectos de la calidad lo ms
importante es e! valor que el producto tendr para el cliente, es decir su utilidad, el La calidad uSOtty. en artefactos de vdeo (imagen).
aporte que le significar su uso. (Es creciente el nmero de autores que prefieren .Volvo en camiones y automviles (seguridad).
usar el concepto de valor antes que e! de calidad) Nabisco en galletas y golosinas (sabores).
El Precio: existen segmentos de mercado que por Nestl. en alimentos procesados (adecuacin).
su nivel de ingresos se preocupan muchsimo del WOtlg. en supermercados (atencin al cliente).
precio de los productos o servicios que adquiere.
Algunos productos se prefieren por su alto pre- El precio .Magia Blanca. en detergentes
cio, porque otorga status al que lo posee (como e! Kola Real en bebidas gaseosas.
caso de los relojes Rolex o los automviles RolIs & Yanbal en cosmticos.
Royee). Pero generalmente e! mercado globalizado de .Metro en supermercado.
hoy tiende a exigir precios menores a las empresas, es-
pecialmente en un pas como el nuestro en el que la La comercializacin Tecnillal1tas en neumticos
mayora de la poblacin cuenta con reducidos ingre- Cafetal en cafs procesados.
sos. Es as como los Tico son los automviles nuevos
La estacionalidad Las flores y frutas peruanas que son exportadas a
ms vendidos, a pesar de sus limitaciones de espacio y
EE.UU. y Europa en el perodo de invierno del
seguridad.
hemisferio Narte.
La Comercializacin: el conocimiento del mercado y e! establecimiento de cana-
les de comercializacin fuertemente arraigados en la socie- Servicios El servicio de mantenimiento de los Lexus de Toyota.
dad, pueden generar bases competitivas slidas. Ello suele Complementarios Medicin de la vista en algunas pticas.
ocurrir en la comercializacin de alimentos, pues la com- Inyeccin gratis si compras la ampolla y la jeringa en
pra de productos agrcolas en chacra por los mayoris- algunas farmacias.
tas, les asegura e! abastecimiento para su negocio,
e impide que nuevos comerciantes ingresen a
este negocio.
La Estacionalidad: cuando en un momen- Ten presente que diferente no significa necesariamente ser siempre el mejor, slo
to determinado nadie ms que uno posee un significa que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente iden-
producto o es capaz de proveer un servicio, esa tifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto, en vez que a los de tu
empresa cuenta con una ventaja inapreciable. competencia. Ese algo distinto. ser el arma principal de! producto contra la competen-
Algunas empresas conocen muy bien las po- cia. Y para desarrollarlo, se requiere una de las principales caractersticas de la empresa
cas de! ao en los que ciertos productos son tem- moderna: la innovacin.
poralmente escasos y se preparan para tenerlos en sus almacenes justo cuando
comienzan a escasear. De esa manera aseguran un mercado que puede considerar-
se .cautivo-.
Los Servicios complementarios: a veces no es posible desarrollar ventajas com- Innovar es una exigencia del actual mundo de
petitivas directamente, pero podemos ofrecer al mercado mucho ms que un sim- los negocios, y significa desarrollar caracters-
ple producto o servicio, sino por el contrario, podemos ofertar un paquete de ser- ticas nicas y creativas, que hagan al producto
vicios. Por ejemplo uno puede echar gasolina a su automvil en muchos grifos, en ms cercano a la expectativa que de l tienen
donde la gasolina es similar, pero en algunos de ellos le limpian los parabrisas o le los consumidores.
miden el aire de las llantas.

..
..,39
~

11 '
PREo EMPRESA, aMFrOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARJO PREo EMPRESA, EL MOOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO

Los estudiosos del marketing Vincent Barabba y Gerald Zaltman han descubierto que
todo mercado tiene una voz:." a travs de la cual nos habla de sus necesidades insatisfe-
chas.
El empresario que desee alcan- Posicionar un producto es colocarlo en la
zar el xito debe ser capaz de es- mente de los consumidores como sinnimo
cuchar esa voz, para dar al de mejor opcin para satisfacer una determi-
mercado exactamente lo que' nada necesidad.
necesita, creando as una venta-
ja competitiva importante.
Generalmente, las ventajas
competitivas surgen de la con-
frontacin de las caractersticas
esperadas por el mercado en un Por ejemplo, los consumidores de pilas desean que stas duren muchsimo. La mayo-
prod ucto o servicio determinado ra de los fabricantes prefirieron ofrecer al mercado pilas cada vez ms baratas, sacrifi-
(calidad esperada) y los puntos d- cando con ello parte de su duracin. Durace//, sin embargo escuch esa voz del merca-
biles de los productos o servicios que ya do y desarroll una tecnologa que le permite obtener pilas ms durables. Sobre la base
se encuentran en el mercado. de ese punto fuerte se lanz a posicionarse en la mente de los consumidores. Hoy en
da, si uno pregunta en cualquier pas del mundo qu pila considera es la ms durable, la
Por ejemplo, algunos puntos dbiles de productos altamente conocidos en el mercado respuesta es casi unnime: Duracell.
han propiciado el surgimiento de otros productos que han convertido ese punto dbil en
su ventaja competitiva: .Es nuestra creencia que las ventajas competitivas habrt, de el/contrase
ms ell saber cmo y c/llldo IIsar la informacil/ q/le simplelllellte en
tel/erla ... el uso efectivo de la informacin requiere dos competencias especiales.
A la primera la llamamos ,cllriosidad colllpetellte. Se trata de utta curiosidad
PUNTO DBIL VENTAJA COMPETITIVA
hacia los acoltlecimientos del mercado que sean de importancia actllal y futura,
La excesiva cantidad de agua Detergentes con menos capacidad
unida a la habilidad para satisfacer esta curiosidad con informacin oportUtta,
para el enjuague que requieren de producir espuma: Magia Blanca,
relevante, precisa y econmica. A la segunda competencia la llamaremos sabi-
algunos detergentes. Toppaz. dllra competente. Tiene que ver con la habilidad de traducir la informacin en
accin efectiva al hacer la cosa correcta y hacerla correctameltle.
La blandura de algunos jabones Jabones con mayor consistencia Vincent P. Barabba - Gerald Zaltman
de tocador que se deshacen en y duracin: Moncler.
contacto con el agua.
El alto precio de ciertos artefactos Productos son similares desempeos
elctricos de calidad. que los ms caros, pero a un precio
mucho menor: Samsung, Le. .Lograr percepciones diferenciales en la mente de las personas es la realidad del
marketing, yen concreto de la comunicacin. El manejo de esas percepciones es
El excesivo peso de la leche Leche en polvo vendida en sobres: crucial. Intentar cambiar lo que hay en la meltle no es, en absoluto, una estrategia
evaporada envasadas en latas. Anchor, Aurora, etc. eficaz. La estrategia (eficaz) es modificar y adecuar a nuestros intereses lo que
hay en ella.'
Ral Peralba
Una vez que hayas seleccionado el punto fuerte de tu producto que utilizars como
ventaja competitiva, debers convertirlo en el smbolo que 10 identifique, y se transfor-
mar en la imagen del producto que buscars colocar en la mente de los consumidores.
Esa es la esencia del Posicionamiento.

41
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Ji'
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PRE- EMPRESA, liMITaDO OUE TI CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMITODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

El negocio consiste, en realidad, en manejar il1tangibles que estn en la mente del

consumidor. Este elige sobre la base de lo que est disponible en el mercado; no
puede elegir el1tre lo que no hay y, en realidad, no puede estar seguro de que lo que
est comprando sea lo que verdaderamente quiere. Esto quiere decir que existen
tantas demandas como ofertas creativas. La clave del negocio es encontrar un
conjunto oferta-demanda rentable, sustentable y valorable, que sintonice COll el
LA COMBINACiN DE CALIDAD
entorno adaptndose a sus vaivenes. Hay que buscar la rel1tabilidad en un merca- Y PRECIO ESIAN ARTE ESTRATGICO
do y 110 solamente facturar o ganar mayor participacin.
Gerardo Saporosi

Plan de Negocios Diseiiaudo para gauar

La veutaja competitiva
Todo negocio debe tener una ventaja competitiva, un contraste respecto a la competen-
cia que le facilite el ingreso al mercado. En realidad las posibilidades de ingreso y creci-
miento de una empresa en el mercado dependen, en primer lugar, de la ventaja compe-
titiva que logre construir.
La fuerza de la ventaja competitiva es la base para la efectividad de cualquier estrategia
de mercadeo. La inteligencia, realismo y claridad con que est redactada la ventaja com-
petitiva sern factores crticos para la decisin de todos los posibles inversionistas.
Todo producto o servicio debe ser diseado de modo que se incorporen en l todas las
caractersticas requeridas para plasmar la ventaja competitiva que has creado.
Al disear el producto debemos poner especial cuidado en reforzar la imagen que
queremos fijar en la mente del consumidor, que es la esencia del posicionamiento,
priorizando los aspectos ms importantes y centrndonos preferentemente en ellos.
Para el diseo final del producto es muy importante que se tomen en cuenta dos
lmites que no deben ser traspasados:
La calidad mnima esperada por el consumidor.
El mximo precio que el consumidor est dispuesto a pagar.

@) Si el precio es superior al precio mximo el mercado

considera el producto fuera de sus posibilidades.

+
Precio
mximo
Dentro de ese marco existe una diversidad de calidades
y precios que se pueden aplicar a un producto.

~
La forma de combinar esos dos elementos depender de
los objetivos y condiciones de la empresa.

+
Calidad
mnima
Si la calidad es inferior a la expectativa mnima del
mercado, ste lo rechaza, y lo saca de sus opciones.

"43..
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Jl'
.
PRE- EMPRESA, EL MITODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Todos nosotros esperamos un cierto nivel mnimo de calidad de cada producto o servi-
cio que consumimos. Cuando ese nivel no es alcanzado por un producto o servicio, sim-
plemente lo rechazamos, y si podemos, hasta pedimos la devolucin de nuestro dinero, y
lo que s es seguro, es que nunca lo volveremos a comprar, e incluso, advertimos a nues-
tros familiares y amigos que no lo hagan.
Ese nivel de calidad mnimo vara de producto a producto, o de servicio a servicio, y
tambin del segmento de mercado al cual se orienta. Por ejemplo, lo mnimo que exigi-
mos que tenga un televisor a colores (independientemente de la marca que sea) es que la
imagen no est distorsionada, se vean todos los coJores, su sonido no contenga ruidos
extraos, y capte todos los canales de seal abierta. Si un televisor no cumpliera con
alguna de estas caractersticas sera prcticamente invendible.
As como hemos logrado identificar un nivel de calidad mnimo, existe tambin un
precio mximo que los consumidores estn dispuestos a pagar por un producto o servi-
cio. Este precio mximo generalmente est dado por e! precio de los productos competi-
dores, y cuidado', con los sustitutos.
Si e! precio de tu producto o servicio supera ese nivel mximo, los consumidores prefe-
rirn adquirirlo de tu competencia, as hayas volcado en l la mejor ventaja competitiva
y su calidad sea excelente.
Imagina que has diseado un excelente televisor a colores, cuya imagen y sonido son
lo ms cercano que se haya logrado a la realidad, al extremo que e! perro de tu casa no
deja de ladrar al ver la pantalla pues supone que las personas de la imagen son extraos
de carne y hueso. Pero la inversin que has efectuado para lograr ese desarrollo tecnol-
gico, te obliga ofrecer e! modelo de 14 pulgadas a US$ 10,000. A ese nivel de precio muy
pocos podrn adquirirlo, aunque todo el mercado reconozca que es el mejor. Quizs si el
precio se acercase a los US$ 500 el xito podra sonrerte.
Recuerda siempre que cuanto mayor sea el precio de tu producto, tu mercado se ir
reduciendo, porque e! poder de compra de tus potenciales clientes es siempre limitado.
Producielldo COIl eficietlcia
Las ganancias de una empresa nacen de la diferencia entre Jos ingresos por ventas de
sus productos y lo que le cost producirlos. Mientras menos le cueste lo que produce, es
decir, mientras ms eficiellte sea una empresa, mayores sern sus ganancias.
En e! mercado globalizado de hoy, la bsqueda de mayores niveles de eficiencia es
una de las principales preocu paciones de los ejecutivos de todas las empresas que quie-
ran mantenerse en operacin. Olvidarse de esta variable es la ms importante causa de!
fracaso de muchas empresas.
La Eficiellcl es la obtencin de buenos resultados uti-
lizando el mnimo de recursos.
PRE- EMPRESA, ELM~TODOQUETECONVIERTEENEMPRESARlO
Para hacer un par de zapatos, la empresa <<A. requiere 3 pies cuadrados de cuero,
porque e! diseo de las piezas sobre la manta de cuero lo hace el zapatero de acuerdo con
su particular criterio y experiencia. Pero la empresa B que es similar puede requerir
solamente 2.5 pies cuadrados para hacer el mismo par de zapatos, porque e! zapatero
hizo e! patronaje de una mejor manera, porque asisti a un curso de capacitacin tcni-
ca, y es capaz de ahorrar material. Ese mayor grado de eficiencia en e! empleo de los
materiales, puede hacer que mientras la empresa A ofrece e! par de zapatos a SI. 70.00,
la empresa B lo haga a slo SI. 60.00. A quin crees que preferir el mercado?
La tecllologa
Una vez determinado el diseo final de tu producto, debes concretarlo con e! mayor
grado de eficiencia posible. Uno de los factores ms importantes para lograrlo es la tec-
tlologa.
La Tecnologa es la combinacin especfica de habilidades,
conocimientos, procedimientos, instrumentos, herramien-
tas, maquinarias y equipos necesarios para elaborar un pro-
ducto determinado.
Recuerda que generalmente existen muchas formas distin-
tas para elaborar un mismo producto, desde las tecnologas
artesanales (que producen pocas unidades) hasta las modernas
aplicaciones de la automatizacin (que producen miles de unidades por da). Que tu
mercado sea quien te ayude a decidir cul de ellas emplears en tu empresa.
Siguiendo con el ejemplo de! par de zapatos, una empresa C es posible que pueda
emplear slo 2 pies cuadrados de cuero para confeccionar el mismo producto, simple-
mente porque contrat los servicios de una empresa que emplea un moderno sistema de
patronaje por computadora. De esa forma la empresa C puede ser capaz de ofrecer e!
mismo par de zapatos a SI. 55.00. A quin crees ahora que preferir e! mercado?
Pero cuidado!, emplear la ltima tecnologa, la ms moderna y
sofisticada, no es siempre lo que ms conviene para
ganar e! mercado. Para seleccionar la tecnologa ms
adecuada hay que considerar, adems de la cali-
dad y el precio, un tercer aspecto: el tamao del
mercado que pretendemos atender. Ten presen-
te que en nuestro pas la mano de obra es abun-
dante y relativamente barata en trminos inter-
nacionales. Y es mucho mejor, en igualdad de
costos y calidad, crear mayor cantidad de pues-
tos de trabajo que invertir en una mquina que
O
slo emplearemos una fraccin del tiempo labo-
ral, simplemente porque nuestro mercado es in-
"P" de ,bood", 1, ,""bd,d de l' p,",oocin qoe poole gen""
~~
'1
Caree
CARE Pu. - CINFo
______________________ri1
PRE- EMPRESA, aMTOOOQUE TECONVIERTE EN EMPRESARIO
Criterios para elegir tu mejor opc" tecnolgica
Cuando analices la forma de produccin ms conveniente para tu empresa, considera
siempre estos tres criterios bsicos:
1. La Minimizacin de la Inversin
Muchos empresarios que inician un negocio comienzan comprando toda la maquina-
ria y equipo que requieren para elaborar ellos mismos su producto, y olvidan que sa no
es la nica manera que tienen de conseguir el mismo producto y terminan por gastar
todo su capital o endeudarse ms de 10 necesario. Si puedes comprar algunas partes y
piezas componentes de tu producto a otras empresas, hazlo!
Las modernas plantas de fabricacin de automviles cuentan con cientos de empresas
proveedoras, cada una de las cuales se ha especializado en la fabricacin de una parte del
automvil: los faros, las consolas, la caja de cambios, los aros, los inyectores, los radiado-
res, etc. Cada uno de esas fbricas trabajan con cientos de proveedores de sus propios
insumas y partes menores. De esa forma han conseguido altos niveles de estandarizacin
y bajos costos de produccin.
2. La concentracin en plasmar la ventaja competitiva
Lo ideal es contratar fuera de la empresa aquella parte del proceso productivo que
nosotros consideramos que no pone en riesgo nuestra ventaja competitiva. Y si sta no
est ligada directamente con el producto en s (por ejemplo por imagen, por
comercializacin o por oportunidad), podramos contratar la produccin ntegramente
fuera. Pero nunca te olvides de verificar la calidad de los productos que recibas. A tus
consumidores no les podrs decir que tu producto falla porque esa pieza no la hiciste t.
Una conocida marca de productos alimenticios en conserva pertenece a una empresa,
que llamaremos ,<AA", que no posee planta de produccin propia, todo lo que ofrece al
mercado es hecho por otras empresas, siguiendo las estrictas pautas de calidad que ,<AA"
han elaborado. Y ms an, en cada planta de produccin que contrata AA" coloca
personal de su planilla para que realice el control de calidad. De esa manera no pone en
riesgo su ventaja competitiva: la calidad que proyecta en cada producto.
3. La bsqueda de la eficiencia
Siempre debemos concentrarnos en aquellos factores en los cuales somos ms eficien-
tes que los dems. Si encontramos alguna otra empresa que tiene la calidad requerida y
es ms eficiente que nosotros en algn paso del proceso productivo, lo ms conveniente
es sub-contratarla.
La sub-contratacin es un sistema de produccin en el cual cuando una empresa reci-
be un pedido, no lo asume sola totalmente, sino que contrata a otras empresas para
producir parte del pedido o los componentes del producto que ser ensamblado poste-
riormente.
A travs de la sub-contratacin, hoy plenamente vigente en los pases desarrollados,
es posible que muchas pequeas empresas puedan producir volmenes importantes sin
contar con todas las mquinas que necesitan, contratando a otras empresas que s po-
seen las mquinas que se requieren para fabricar las piezas que conforman el producto
solicitado por el mercado.
PRE- EMPRESA, EL MiTOOO OUE TE CONVIERTE EN EMPIillARJO
De esta manera el pequeo empresario no necesita invertir en toda la maquinaria reque-
rida para la produccin, y el dueo de la mquina sub-contratada le saca el mximo
provecho a su inversin hacindola trabajar mucho ms.
Un buen ejemplo de este mecanismo de sub-contratacin son los talleres de bordados
industriales, que brindan ese servicio a cientos de talleres de confecciones, cuyos propie-
tarios ya no necesitan invertir decenas de miles de dlares para contar con una mquina
bordadora propia, pero s son capaces de poder ofertar al mercado polos, camIsas y
blusas bordadas.
4. La relacin de proveedores
La comptetitividad de tu empresa no depende slo de sus capacidades sino tambin
de las otras empresas con las cuales trabaja, particularmente con sus proveedores de
insumas y de servicios.
Para las empresas comerciales esto es todava ms importante. Hay quienes dicen que
el comercio es un arte en que el 50% est en saber comprar, y el otro 50% en saber
vender.
En una economa en donde los mrgenes de precio en venta no son muy altos, saber
qu productos o insumas, dnde y cmo comprar puede ser determinante para la ga-
nancia de la empresa.
Un buen mapeo de los proveedores debe determinar.
La existencia de los insumas, sus costos y la confianza en su calidad.
La disponibilidad de los volmenes necesarios para atender los pedidos o preparar
las campaas comerciales.
Los tiempos de entrega, la anticipacin de los pedidos y los requerimientos de Stock
Sus modalidades de ventas y los requerimientos de financiamiento y/o crdito.
Las rivalidades existentes entre ellos y sus posibles relaciones de lealtad con la em
presa o con la competencia, etc.
47
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_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _4
PRE- EMPRESA, UM~TODOQUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El conglomerado de microempresas de confecciones llamado Gamarra se desarroll
en el entorno de las tiendas mayoristas proveedoras de los insumas para la confeccin.
En la medida en que fue creciendo el nmero de empresas confeccionistas fue desarro-
llndose una diversidad de pequeas empresas proveedoras de servicios. Los proveedores
desempean un papel muy importante en hacer que los confeccionistas de Gamarra
sean comptetitivos en costos, y en calidad.
-Muchos piel/san que el marketing es una batalla de productos. Suponen que a la
larga, el mejor producto vencer...
Es una ilusin. No existe Ulla realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejores
productos. Lo nico que existe en el mundo del marketing son percepciones en las
mentes de los clientes aCl1lales y potel/ciales. La percepcin es la realidad. Todo lo
dems es ilusin.
Toda verdad es relativa. Relativa a su mente o a la de cualquier otro ser humano.
Cuando dice -yo estoy eI/ lo cierto y el otro est equivocado lo que realmel/te est
diciendo es que percibe mejor la realidad que los dems.
Al Ries & ]ack Trout
Plan de Negocios
La estrategia de precios
La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, en
la imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidad
al final de un perodo. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos
deben orientar la definicin de la estrategia de precios.
El primer paso en la definicin de los precios de venta debe ser el clculo de los
costos de los productos, que incluya todos los rubros en forma realista.
Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el I.GV, en rela-
cin con los mrgenes tpicos de la competencia.
Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarn o no a
los de la competencia, y cmo.
Definir si habr o no diferencia de precios por segmento de mercado, o por poca
del ao (campaa y entre campaa).
Definir si habr precios de introduccin, descuentos por volumen u otro mecanis-
mo de promocin.
Las polticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los Objetivos de
Mercado.
PRE- EMPRESA, U~TODOQUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
EL PRODlt1CTO ESTRELLA ES LA
LDCOMOTDRA DE LA EMPRESA
lngresatldo al mercado con el pie dereclto
Las empresas que recin se inician necesitan productos o servicios que rpidamente
lleguen a ser exitosos, y, para que de esta manera, les permitan abrirse paso a ser cono-
cidas en el mercado, creando as las condiciones para la colocacin de otros productos.
Cuando ya estn establecidas, las empresas ofrecen al mercado un conjunto de pro-
ductos / servicios bajo los criterios de minimizacin de riesgos y de captacin del mayor
mercado posible. Sin embargo, en la fase de ingreso al mercado la estrategia es muy
diferente, y debe concentrarse en un producto con una demanda clara.
Usualmente se piensa que al ofertar varios productos, el hecho que fallen algunos no
afectar de manera significativa a la empresa, ya que el xito de los otros productos
compensar esas prdidas, y que al momento de sumar los resultados de todos ellos, el
efecto total ser positivo.
Ese tipo de pensamiento no considera adecuadamente la restriccin de recursos con
que tiene que operar una empresa que recin se inicia. La experiencia de los exitosos
seala que la mxima eficiencia se logra concentrando los esfuerzos en un pequeo n-
mero de productos, y que si es uno solo es mejor, ello permitir simplificar su produccin
o prestacin, si es servicio; organizar mejor la promocin y contribuir a lograr un posi-
cionamiento favorable en los clientes.
Te sugerimos que veas los productos y servicios como una constelacin, es decir como
un grupo que posee algn tipo de elementos comunes que puede ser reconocido por el
consumidor, al igual como las personas imaginan que las estrellas forman figuras en el
cielo.
Dentro de esta constelacin debers identificar al producto ms brillante, aquel en el
que has puesto el mayor esfuerzo de desarrollo y en que confas ser el que mejor satis-
faga las necesidades del consumidor. A ese producto le denominamos el Producto Estre-
lla.
- - - - - - - - - - - - - - _.........
PRE- EMPRESA, El MTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ElMTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARJO

El Prodllcto o Servicio Estrella rene las mejores carac-
tersticas esperadas por el mercado y que la empresa est
en condiciones de lograrlas adecuadamente
Identificando a nuestra estrella
A veces es difcil seleccionar al producto estrella dentro del
grupo de los productos que estamos en capacidad de ofre-
cer al mercado, quizs porque hemos distribuido nuestro
esfuerzo por igual en el desarrollo de todos y cada uno de
ellos. Aqu te damos algunas ideas para que logres identifi-
car a tu producto estrella.
Debers elegir como producto estrella a aqul que te permita optimizar las capacidades
de tu empresa; es decir, aquel producto que te permita obtener mayores resultados con
el mnimo uso de recursos.
Es muy difcil que dos productos sean igualmente eficientes en trminos de los recursos
que demandan. Casi siempre uno se destaca respecto de los otros, porque requiere me-
nos inversin, menos material, menos tiempo de elaboracin, menos esfuerzo en la mano
de obra, etc.
En conclusin, el anlisis imagen-mercada-recursos es el que mejor te ayudar a identi-
ficar al producto estrella dentro de tu constelacin de productos.
EJEMPLOS DE PRODUCTOS ESTRELLA

En primer lugar, debes relacionar el producto con tu idea de empresa y la imagen que
quieres proyectar hacia fuera. I Empresa 11 Constelacin de Productos 11 Producto Estrella I
Por lo tanto, debes identificar al producto que ms se identifique con la imagen pre-
sente y futura de la empresa que deseas proyectar. Por ejemplo, si tu idea es crear un
EMBOTELLADORA Fanta, Sprite, Coca Cola, Coca Cola
restaurante que venda pollos a la brasa, tu producto estrella necesariamente ser un
LATlNOAMER1CANA Simba, Pasteurina.
componente del producto "pollo a la brasa (pollo, papa o ensalada), y no los helados u
SA
otros platos que tambin podrs vender all.
En algunos casos ms de un producto puede relacionarse con la clase de imagen que
queremos proyectar, por ejemplo, en el caso de un restaurante de comida criolla, cual- CORPORACJON Guaran, Viva, Morena, Cerveza Cristal
quiera de los platos tradicionales de nuestra comida podra ser considerado el producto BACKUS Cerveza, Cristal,
estrella: el arroz con pato, ellomito saltado, el sancochado, etc. En esas circunstancias, Soda Backus, Tnica,
sera difcil decidir por nuestra propia cuenta cul podra ser el producto estrella. Backus, Maltina, etc.
En estos casos, ser el mercado quien te ayudar a identificar el producto estrella. Debe-
rs investigar el segmento o nicho de mercado que has elegido, para determinar el pro- TECNOQUIMICA SA Lacas, Colas, Pegamentos, Pinturas
ducto que ms se acerque a lo que el consumidor desea. Pinturas, Tmperas, etc.
Para obtener esta clase de respuestas del mercado, es crucial que hayas desarrollado la
capacidad de or la voz del mercado. Es decir, que ests en capacidad de descubrir
aquellas necesidades insatisfechas de tus potenciales consumidores. NABISCO PERU Pipos, Crisp, Chocoloco, Galleta Soda
Galletas, Vainilla, Cu Cu,
Es frecuente que los empresarios pasen por alto este anlisis, y lancen su constelacin de Galletas Soda, Charada, etc.
productos al mercado sin haber iden-
tificado claramente su producto es-
trella, confiando en que .Ia mano in- SONY Radios, Cmaras de Vdeo, Televisores
visible del mercado les ayudar a VHS, Cassettes, Televisores, (Trinitron)
identificarlo. Pero esta estrategia re- Walkman, Watchman, etc.
quiere mucho ms recursos de los
que cuenta una empresa que se ini- Cillta Scotch
3M Pegamentos, Post it,
cia y no es la ms adecuada.
Cinta Seotch,
El segundo aspecto que debes consi- Disquetes, Scotch brite, etc.
derar es la capacidad de tu em-
presa. Si ests en condiciones de ela-
borar ese producto y garantizar vo-
lumen y calidad.

50
CARE
-;;;;
PRE- EMPRESA, EL M~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

El producto aumentado surge de la necesidad de las empresas de diferen-

ciarse. Cada empresa ofrecer su ventaja competitiva, que en un primer momen-

--~
h- Desarrollo del Producto
to es ms de lo que el mercado espera o est acostumbrado a recibir. Basta que una
empresa se diferencie para que el mercado comience a exigirles lo mismo a los competi-
Estrella
dores. Por ejemplo, el arroz seleccionado puede ser pre-lavado. y ofrecido listo para
Una vez que hayamos cocmar.
identificado nuestro producto
El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer con el
estrella, debemos pensar en
producto para mantener o ganar ventajas competitivas. Por ejemplo, es posible ofre-
cmo desarrollarlo efectiva-
cer el arroz pre-cocido? Al momento de definir tu producto estrella, debes decidir en
mente. Para lograrlo debemos
qu nivel de los mostrados anteriormente se va a situar. Indudablemente, no te reco-
tener presente que el merca-
mendamos que ofrezcas un producto o servicio genrico, pues tus ingresos sern peque-
do interpreta los productos en
os.
cuatro niveles:

PRODUCTO GENERICO

PRODUCTO ESPERADO Ganancias

Esperadas
PRODUCTO AUMENTADO

PRODUCTO
POTENCIAL

Producto Producto Producto Producto

Genrico Esperado Aumentado Potencial
El producto genrico es e! producto bsico, sin marca, que conforma un sector bien
determinado de la oferta. Por ejemplo, e! arroz corriente., el que se vende suelto, a granel.
El producto esperado queda determinado por las expectativas mnimas de! cliente,
quien espera ms que un genrico, y por lo tanto, inicia de esta manera la comparacin
entre las marcas y las empresas. Por ejemplo, e! arroz puede ser seleccionado, eliminando
los granos partidos, y ofrecido embolsado en paquetes de medio o de un kilogramo.

53..
"
~

JI'
.
PRE- EMPRESA, EL MhoooOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El grfico anterior te ensea que las ganancias son mayores cuanto ms creativo seas
y puedas desarrollar productos que ms se acerquen a las expectativas de los consumi-
dores.
Tu producto estrella deber ser un producto
aumentado o potencial.
PRE- EMPRESA, ELMITODOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO
PARA SABER 51 HAS GANADO TIENES QIAE
CONOCER CIANTD TE HA COSTADO
Ecltattdo ttmeros
Una idea empresarial puede parecer muy buena hasta que calculamos sus costos.
Recuerda que para que ella sea realmente interesante, debe permitir a la empresa ganar
ms dinero de lo que ella gasta. Por lo tanto, antes de efectuar inversiones debemos
establecer los costos de produccin y operacin de la empresa para conocer con claridad
y realismo su potencial econmico. Si un empresario no lleva el control de sus ingresos y
sobre todo de sus egresos, no sabr si la empresa est ganando o perdiendo, hasta que
sea demasiado tarde.
Los lttgresos estn constituidos por el dinero que recibe la
empresa por la venta de sus productos o la prestacin de
sus servIcIos.
Los ingresos son relativamente sencillos de controlar a travs de las facturas o boletas
de venta que emite la empresa, cuyo nmero no suele ser muy grande, ya que en cada
comprobante de pago se pueden incluir varios productos.
Los Egresos son los pagos o las deducciones que efecta
una empresa para adquirir bienes y/o servicios para su
operacin.
Una empresa, por ms pequea que sea, tiene siempre un gran nmero de egresos,
que son difciles de controlar si no ordenamos los comprobantes de pago que recibimos.
RECUERDA:
La ganancia es la diferencia entre los ingresos y los egresos de una empresa
55..
...,
~ .
'1 '
PRE EMPRESA, ElMITOOOoUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Controlando t/l/estro dinero.
Una empresa realiza una infinidad de transacciones cada da: compra, vende, paga
cuentas, paga sueldos, etc- La contabilidad nos proporciona la informacin necesaria
para conocer la situacin de la empresa en un momento dado (a travs del balance) y
nos informa sobre los resultados de las operaciones de la empresa en un perodo determi-
nado de tiempo (mediante el estado de prdidas o ganancias).
La Contabilidad es el arte y la ciencia de registrar y anali-
zar cuantitativamente la marcha de una empresa. Sin una
buena contabilidad ninguna empresa prospera.
La contabilidad ha venido desarrollndose conjuntamente con la
dLtividad empresarial, y se ha vuelto ms compleja en la medida que
las empresas han incrementado el nivel de sus operaciones.
La contabilidad no slo es indispensable para la gerencia de la empresa, sino tambin
para que los socios y el Estado conozcan con claridad el desempeo econmico y finan-
ciero de la empresa. Para facilitar ese conocimiento, las empresas estn legalmente obli-
gadas a elaborar informes especiales llamados Estados Eh/ancieros.
Los estados financieros son reportes de la situacin de una
empresa en un momento o en un perodo dado.
Comnmente, los estados financieros son tres:
Balance General.
Estado de Prdidas y Ganancias o de Resultados.
Estado de Origen y Usos de Fondos.
RECUERDA:
Slo si dispones de Estados Financieros actualizados, podrs tomar las
mejores decisiones respecto a tu empresa en todo momento.
Usando la Contabilidad.
Como los ingresos son relativamente fciles de identificar y registrar en todas las
empresas, la contabilidad ha puesto especial cuidado en desarrollar tcnicas para el con-
trol de los egresos, ya que ~tos son muy grandes en nmero, pero suelen ser relativa-
mente pequeos en valor, y no son tan fciles de identificar, registrar y controlar.
Por esta razn la Contabilidad ha sido dividida en dos grandes grupos:
La Contabilidad General, que se encarga de la elaboracin de los estados finan-
cieros de la empresa.
56
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PRE EMPRESA, El MTOOOoUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
La Contabilidad de Costos, que se encarga del registro y control de los costos y
gastos de la empresa.
Todos los egresos (desembolsos y deducciones de dinero) que realiza una empresa
para comprar, producir y vender pueden ser divididos en dos grandes grupos:
Los costos.
Los gastos.
Conociendo nuestros costos
Los Costos son aquellos desembolsos y deducciones generados por el proceso de fabri-
cacin o por la prestacin del servicio.
Los principales costos de una empresa son:
Materias primas e insumas (si es una empresa productora).
Materiales e insumas (si es una empresa prestadora de servicios)
Remuneraciones del personal de produccin o de servicios.
Compra de mercaderas (si es una empresa comercial).
Fletes (por el transporte de materiales o mercaderas).
Alquiler del taller (para las empresa productoras).
Servicios Pblicos (agua y energa elctrica).
Depreciacin de mquinas y equipos (prdida de valor que sufren por el desgaste o
la obsolescencia).
(ver cuadro de la siguiente pgina)
Conociendo nuestros gastos.
Los Gastos son aquellos desembolsos y deducciones
generados por la administracin de la empresa.
Los principales gastos de una empresa son:
Remuneraciones del personal administrativo (gerentes, secre-
tarias, contador, auxiliares. etc.).
Remuneraciones y comisiones de los vendedores.
Alquiler de las oficinas y de las tiendas.
Comunicaciones (telfono, fax, correo, mensajera, etc.).
Publicidad.
tiles de oficina.
Movilidad.
______________________1
 PRE- EMPRESA, EL MTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MTODO OUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS POR ACTIVIDAD ECONOMICA Depreciacin de muebles y enseres de oficinas y tiendas.

Empresa Empresa de COlltro/alldo lIuestros costos

Empresa
I I Productora Servicios Comercial No basta con conocer nuestros costos y gastos para poder controlarlos. El control de
los costos es una actividad un tanto complicada y tediosa para los empresarios. Por eso,
[Actividad Taller de Limpieza Venta de gas la contabilidad facilita su anlisis y registro dividindolos en dos grandes grupos:
I confecciones de oficinas
Los costos variables.
Materias primas Tela, hilo, botones,
e insumos cierres, papel para Los Costos Variables se caracterizan porque estn liga-
moldes, tizas, dos directamente con las operaciones de la empresa, y su
elsticos, etc. valor aumenta o disminuye cada vez que la produccin y
Materiales Ceras, detergen- las ventas aumentan o disminuyen.
e insumos tes, lquidos desin-
fectantes, trapos,
franelas, etc.
Compras Compra de los EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS VARIABLES POR
de mercadera balones llenos. ACTIVIDAD ECONOMICA
Remuneraciones Salarios de los Salarios de los
Empresa Empresa de Empresa
del personal de operanos, super- trabajadores que
produccin Visores, mecrucos efectan la limpie- I 11 Productora I Servicios Comercial
o servicios de planta. za en las oficinas. Actividad Taller de confecciones Limpieza de Venta degas
Fletes materias primas e Transporte de los Transporte de los para el oficinas
insumos al taller de materiales e insu- balones de gas Ejemplo
produccin. mas al almacn de llenos del dep- Materias Cierres
Telas
la empresa y a las sito a la tienda y primas Hilos Etiquetas
oficinas donde se de los balones e insumos Elsticos
hace la limpieza. vacos de la
tienda al Materiales Detergente
depsito. e Insumos Desinfectante

IAlquileres Alquiler del taller

de produccin. Mercaderas
Ceras
El baln lleno
I de gas
Servicios Pblicos Agua y energa
elctrica empleada Repuestos Agujas de las Filtros de las
en la produccin o mquinas de coser aspiradoras
por los trabajadores y de las remalladoras Cepillos de las
de produccin. Repuestos en general lustradoras.
Depreciacin Depreciacin de las Depreciacin de Mano de Remuneraciones
mquinas de coser, las lustradoras, obra de los operarios por
cortadoras, remalla- aspiradoras, bal- al destajo pieza o prenda
daras, planchas, tije- des, escobas, tra- elaborada.
ras, estantes, y peadores, etc. Envolturas y La bolsa de cada
dems equipos y embalaje prenda
herramientas. Las cajas de cartn

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____________________rc!'
 PRE- EMPRESA, ELMTODOOUE TECONVIERTE EN EMPRESARJO
PRE- EMPRESA, EL MTODO QUETECONVIERTE EN EMPRESARJO

Los costos fijos.

Para determinar los costos variables de tu empresa, debers determinar en primer Los Costos Fijos se caracterizan porque tienen un valor
lugar la unidad de costeo. estable que no depende del volumen de produccin y ven-
tas, y que por lo tanto, la empresa tiene que efectuarlos
an cuando no est produciendo.

La unidad de costeo es la base del clculo de los costos Es importante que determines con claridad tu unidad de costeo, porque todos los
variables, y generalmente es el principal producto o servi- costos variables estarn referidos a esa unidad.
cio que vende una empresa. Son ejemplos de costos fijos:
Los sueldos y salarios del personal estable.
El alquiler del taller.
EJEMPLOS DE UNIDADES DE COSTEO Y DE COSTOS VARIABLES
Los pagos de la maquinarias compradas al crdito (Ieasing).
Empresa Unidad de Principales
I 1I
Costeo
I Costos Variables
Restaurant-Pollera 1 pollo a la 1 pollo a la brasa
brasa con papas de 1.2 kg.
y ensalada. _ kg. de papas
1 tomate
1/8 de lechuga
1/12 kg. de carbn
1 caja de plstico o
cartn
Mueblera 1 juego de comedor 50 pies de madera
(el ms vendido) 4 planchas de triplay
_ galn de laca
1/8 kg. de clavos
RECUERDA:
1/8 galn de cola
Cinema 1 entrada Una de las principales causas de la muerte de las iniciativas empresariales
1 boleto impreso
es que se terminen los recursos antes de que la empresa se vuelva rentable.
Transporte pblico 1 vuelta completa 2 galones de gasolina Los costos fijos estn, casi siempre, entre las razones principales.
Propina de cobrador
Los expertos en desarrollo empresarial opinan que la reduccin de los
Propina del contolador
costos fijos es una de las condiciones indispensables para el xito de una
Supermercado 1 compra 1 bolsa de plstico iniciativa empresarial.
(mnimo)
Trata siempre de tener los menores costos fijos que puedas, pues de esa
1 ticket de compra
forma tu empresa tendr suficiente flexibilidad para enfrentar las tempo-
Confecciones 1 polo de manga corta 0.20 Kg. de tela de punto radas de bajas ventas.
3 metros de hilo
Si se puede tener costos fijos cero es mejor.
1 etiqueta
1 bolsa de plstico
Consultorio mdico 1 consulta 1 receta impresa
1 recibo de honorarios
profesionales
 PRE EMPRESA, EL MTOOOaUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

PARA SER COMPETITIVO HAY QIAE

CONTROLAR LOS GASTOS

Idelltificalldo Iluestros gastos

En el captulo anterior, hemos visto que los costos nos sirven principalmente para
determinar los niveles de desembolso que demanda la elaboracin de un bien o la presta-
cin de un servicio.
Pero los costos no son los nicos desembolsos que tendrs que hacer para colocar un
bien o un servicio en el mercado. Necesariamente tendrs que incurrir en una serie de
gastas para mantener en ptimas operaciones la empresa, cumplir con los dispositivos
legales de control econmico y financiero, y mantener una adecuada presencia en el
mercado.

RECUERDA:
Los gastos nos ayudan a determinar la eficiencia operativa de la empresa.

Generalmente, los gastos de una empresa estn representados por:

Los gastos administrativos.
Los gastos financieros.
Los gastos de ventas.

Los gastos administrativos son los egresos generados

por el funcionamiento de las oficinas y la gestin de la
empresa.

Los principales gastos administrativos son:

Sueldos y salarios del personal de oficina.
Servicios de contabilidad.
Comunicaciones (telfono, correo, fax, etc.)
 PRE EMPRESA, ELM!TODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE EMPRESA, ELMtToDoaUE TECONVIERTE EN EMPRESARIO

Servicios pblicos (agua, electricidad, etc.) Algunos empresarios, preocupados por la prdida de competitividad de sus produc-
Utiles de escritorio. tos, dedican gran parte de su tiempo en investigar cmo reducir sus costos de produc-
Mantenimiento de los equipos de oficina. cin, invirtiendo en nueva tecnologa, mejorando la productividad de sus trabajadores,
comprando mejores y menos costosas materias primas e insumas. Pero esos mismos pre-
Artculos de limpieza y aseo. ocupados empresarios no suelen ver sus altos gastos de representacin (restaurantes,
Gastos de representacin. viajes, etc), o apreciar que las lneas telefnicas de la empresa estn siempre ocupadas
por llamadas personales de los trabajadores, o que los tiles de escritorio desaparecen
Permisos y licencias.
como por arte de magia, o que los vehculos de la empresa consumen demasiado com-
Alquiler de las oficinas. bustible. Y as, la empresa sigue siendo tan poco competitiva como antes.
Como su nombre lo indica, el costo total del producto es la suma de todos los
Los gastos financieros son aquellos generados por las costos y gastos incurridos hasta el momento en que es ofrecido al cliente.
operaciones realizadas por la empresa con su banco,
EDPYME u otra entidad financiera con la que trabaja.

COSTO TOTAL DEL PRODUCTO = COSTOS + GASTOS

Los principales gastos financieros son:
Intereses por los crditos recibidos.
Comisiones bancarias. Controlar permanentemente el costo total de un producto es la labor ms importante
del empresario, ya que es el principal parmetro que posee para medir la competitividad
Mantenimiento de cuentas. de su producto y de su empresa.
Emisin de chequeras.
Portes.
Otros servicios bancarios.
Los gastos de velltas son aquellos generados por las actividades que tienden a colocar
Costos Totales - ~ Competitividad
el producto o servicio que ofertamos en el mercado.
Los principales gastos de ventas son:
Recuerda que todo producto, sea elaborado en el pas o sea importado, tiene su costo
Sueldos y comisiones de los vendedores. total. Un dato clave que debes descubrir como empresario es justamente el costo total
Sueldos y comisiones de los supervisores de ventas. de los productos de la competencia, pues de esa manera, podrs determinar cul es tu
posible margen de ganancia y qu estrategias puedes utilizar para imponer tu ventaja
Promocin (mostradores, estantes, etc.) competitiva en el mercado.
Publicidad (comerciales de radio y TY, pgina web,
afiches, folletos, etc)
Distribucin del producto (mantenimiento y com- oo
bustible de los veruculos de reparto, sueldos de cho-
feres y repartidores, etc.).
Servicio post-venta (capacitacin al usuario, garan-
ta, devoluciones, etc.)

Cuidado con el costo total!

Muchos empresarios se preocupan ms en reducir costos que en reducir los gastos; as
caen en un craso error, ya que tan importante como ahorrar en los costos es reducir los
gastos, ya que ambos van a formar parte del costo total del producto.

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PRE- EMPRESA, EL MTODO aUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, EL~ToDOauE TECONVIERTE EN EMPRESARIO

EJEMPLOS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL COSTO TOTAL

Producto
o Servicio
Principales componentes del costo total I
I Costos
11
Gastos I
Detergentes Materias primas Publicidad PARA GANAR DEBES VENDER PDR ENCIMA
Productos minerales Combustibles y Intereses bancarios
energa elctrica DE TIA PIANTD DE EQIAILlBRID
Joyera de oro Materia prima Publicidad
Bebidas gaseosas Regalas por e! uso Publicidad
de la patente.
Bodega Energa elctrica Permisos y licencias
Clnica Honorarios de los Intereses bancarios
profesionales de la salud Ponindole precio a nuestro producto
Hasta este momento nos hemos preocupado por identificar nuestros costos y gastos,
pero para poder tener una imagen clara de la viabilidad de tu idea empresarial es necesa-
rio que puedas identificar e! precio de tu producto o servicio.
El precio de venta es el valor que nosotros cobraremos a nuestros clientes por la venta
de nuestro producto o la prestacin de nuestro servicio.
Ten presente que el precio de venta que te debe interesar no es necesariamente e!
precio que paga el consumidor final, sino e! precio que cobrars por el producto o servi-
cio. Recuerda que existen productos que pasan por muchas manos (intermediarios),
y que el precio que recibe e! productor es varias veces menor que el que paga e! consumi-
dor final.
El precio de venta se determina a partir de! costo total al que se le debe sumar nues- .
tra ganancia yel Impuesto Ceneral a las Ventas (I.C.Y).

PRECIO DE VENTA = COSTO TOTAL + GANANCIA + I.G.v.

Hay que recordar que muchas veces nuestra empresa no ser por s sola capaz de
determinar el precio de venta, sino que ser el mercado el que determine ese valor, pues
la competencia ya ha fijado un precio para ese producto.
En esas circunstancias, la competitividad de una empresa estar dada por e! costo
total, ya que el precio de venta y el I.C.Y se considerarn fijos.
A la diferencia entre este precio de mercado (ya fijado por la competencia), e! LC.Y y
e! costo total de la empresa se le denomina margen comercial.

MARGEN COMERCIAL = PRECIO DE MERCADO - I.G.v. - COSTO TOTAL

 PREo EMPRESA, EL MTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARlO
PRE- EMPRESA, ELMTOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

Si el margen comercial es grande, tendrs una importante ventaja, y hasta podrs
establecer estrategias comerciales que incluyan descuentos o promociones especiales,
como las docenas de 13 unidades, o pague 5 y lleve 6, entre otras.
Calculando el punto de equilibrio
Una de las formas ms rpidas y claras para determinar la factibilidad econmica y
comercial de una idea es comparar el mercado potencial con el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es el menor volumen de ventas necesario para man-
tener la empresa, sin ganar ni perder dinero.
Pero, si el punto de equilibrio se encuentra ligeramente por debajo del nmero de
unidades que piensas vender, cuidado! Ese resultado, a primera impresin, indica
que tu idea no parece muy rentable, ya que basta un pequeo incremento en
los costos o una pequea rebaja en el precio para que comiences a perder dinero.
La experiencia nos ha enseado que una situacin ideal es cuando existe una relacin
de por lo menos 1:3 entre el volumen de ventas del punto de equilibrio con el mercado
potencial de tu empresa.
De esta forma, tendrs un colchn de seguridad suficiente que podr absorber cual-
quier error o imprecisin de los datos y/o clculos que hayas consignado.

Una vez conocidos los costos y gastos de un producto, as como su precio de venta,
estamos en condiciones de poder calcular su punto de equilibrio.
RECUERDA:
Para hallarlo, primero debemos identificar:
Nunca te embarques en un negocio o empresa sin antes hacer el clculo
los costos y gastos fijos mensuales (CGF), que son la suma de los costos y del punto de equilibrio. Es preferible que pierdas media hora de tu tiem-
gastos fiJos que pensamos desembolsar en un mes normal de operaciones. po, en vez de perder los ahorros de toda tu vida.
Los costos y gastos variables unitarios (CGVU), que son la suma de los costos
y gastos variables por cada unidad de costeo que hemos calculado.
El precio de venta unitario (PVU), que es el precio al que pensamos vender
cada unidad de nuestro producto o servicio.
y luego, aplicar la siguiente frmula:

Punto de Equilibrio CGFT

=
(en unidades) PVU - CGVU

El resultado que obtendrs te dar el nmero de unidades del producto o servicio que
debes vender al mes para cubrir todos los costos y gastos. Esto significa que vendiendo al
nivel del punto de equilibrio, la empresa no gana ni pierde.

Attalizando el punto de equilibrio

Si comparamos el punto de equilibrio con el mercado potencial de nuestro producto,
obtendremos el primer parmetro para medir la rentabilidad de una idea empresarial:
Si el punto de equilibrio se encuentra por encima del nmero de unidades que
piensas vender, significa que lamentablemente perders el dinero invertido,
porque el mercado es muy pequeo, tus costos son muy altos o tal vez, el precio de
venta es bajo.
Si el punto de equilibrio se encuentra muy por debajo del nmero de unidades que
piensas vender, significa que posiblemente tu idea te permitir ganar dinero,
ya que tu ventaja competitiva es haber descubierto un mercado grande y poco
atendido, o quizs tus costos son ms bajos que la competencia.

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 PRE EMPRESA, EL MTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE EMPRESA, ELM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Plan de Negocio

Aspectos Fillallcieros
La seccin financiera de un Plan de Negocios es decisiva para la obtencin del
financiamiento necesario para su ejecucin, un error en esa seccin puede dejar la em-
presa sin poder implementar su plan, aunque todas las dems secciones estn bien he-
chas.
HAY QIAE INVERTIR SLD LD
Los componentes indispensables en la seccin financiera de un plan de negocios son: INDISPENSABLE
Proyecciones de los Estados de Prdidas y Ganancias.
El balance de apertura.
El flujo de caja proyectado.

Las illversiolles del inicio

Son las inversiones indispensables para abrir la empresa o negocio y debern realizar- Aprendiendo a itlvertir
se antes que se inicien las operaciones.
Durante el proceso de formacin, puesta en marcha y funcionamiento inicial de una
Estn compuestas por:
em presa los egresos siempre predominan sobre los ingresos.
Instalaciones. Al igual que un ser vivo en sus inicios, toda empresa es un ser altamente vulnerable.
Maquinaria y equipos. Antes que llegue a consolidarse, muchas cosas suelen fallar. SI faltan fondos en los mo-
mentos crticos, una buena idea de empresa puede fracasar memedlablemente.
Aspectos legales y de patentes.
Una idea puede ser muy interesante en teora, pero al llevarla a la prctica siempre
Instalaciones existen demasiadas incertidumbres sobre cmo va a funcionar realmente.
Las inversiones en instalaciones incluyen los costos de adquisicin, de construccin, de Por ello, en los inicios de una empresa es primordial invertir lo menos posible.
adecuacin, de reparacin de los inmuebles necesarios para que la empresa inicie sus
Usualmente, pensamos que inversin significa el capital (dinero en efectivo) que re-
operaciones en forma adecuada: plantas, oficinas, depsitos, etc.
querimos para iniciar una actividad empresarial. Pero para llevar adelante una empresa
Indicar los requerimientos totales de instalaciones, cules se poseen y cules se requie- se requiere mucho ms que simple dinero.
re modificar.

Maquinaria, Equipos y Enseres

Son las mquinas de fabricacin de los productos, las computadoras, impresoras, te-
lfonos, faxes, etc. Los enseres incluyen escritorios, archivadores, sillas, mostradores, etc.
Indicar los requerimientos totales de mquinas y equipos, e indicarlos que se poseen y
las que se requiere adquirir.
El criterio en este punto es reducir al mnimo las inversiones en maquinaria y equipo,
pues requieren altos montos de financiamiento y su retorno es generalmente muy lento.
La orientacin debe ser: utilizar servicios y bienes de terceros siempre que
sea posible.
Aspectos Legales y de Patentes
La constitucin legal de una empresa tiene costos diversos. Y si adems se van a brin-
dar servicios o producir una mercadera que tiene patente, hay que prever recursos para
comprarlas o adquirir los derechos de uso tipo franquicias.
La Inversin es la cantidad de dinero, recursos materiales
y conocimientos necesarios para llevar adelante un pro-
yecto de empresa.
Como no es sencillo cuantificar toda la inversin necesaria para desarrollar una em-
presa, se suele dividirla en tres componentes bsicos:
Los gastos de pre-inversin.
Los activos fijos.
El capital de trabajo.
El inicio de una actividad empresarial obliga a desembolsar una serie de pagos para
asegurarnos de la viabilidad de nuestra idea y tambin para crear el marco general que
nos permitir operar de acuerdo con lo dispuesto por la ley.

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 PRE- EMPRESA, ELMTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Los gastos de pre-inversin lo componen todos aquellos
desembolsos que realiza el empresario antes de montar una
empresa, incluso para probar la viabilidad de su idea em-
presarial.
Los principales gastos de pre-inversin son:
Los estudios de mercado.
La formulacin del proyecto,
Los planos de construccin.
Los gastos de constitucin legal de la empresa.
Los permisos y licencias.
Adems, para elaborar tu producto o prestar tu servicio, requerirs adquirir ciertos
bienes que te ayudarn en tu actividad.
Los Activos Fijos los constituyen todos los bienes dura-
deros que se usarn en la operacin de la empresa, y que
no se adquier.en con la intencin de venderlos.
Los principales Activos Fijos son:
El terreno (si es propio),
El local donde funciona la empresa (si es propio).
Las mquinas, equipos de planta y herramientas.
Las patentes, frmulas, etc., necesarias para la produccin.
El mobiliario y el equipo de oficina.
Ten presente que slo los bienes de tu propiedad formarn tu Activo Fijo. Por ejem-
plo, si tu empresa funcionara en un local alquilado, ese bien no constituir un activo fijo
de tu empresa (pero s lo ser para el dueo del local).
Pero no slo son necesarios permisos legales, mquinas, herramientas, equipos y loca-
les, para que una empresa funcione adecuadamente. Hemos visto que para que una
empresa logre ganar dinero se requiere cierto nivel mnimo de operaciones llamado pun-
to de equilibrio. Para alcanzar ese nivel una empresa nueva tarda un cierto tiempo, usual-
mente de tres a seis meses. En ese perodo la empresa requiere de fondos para operar.
El Capital de Trabajo es el dinero que requiere la empre-
sa para adquirir los bienes y servicios necesarios para su
operacin regular, hasta el momento que logre alcanzar su
punto de equilibrio.
PRE- EMPRESA, ELMTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Los principales rubros del capital de trabajo son:
Remuneraciones del personal.
Compra de materias primas e insumas (para empresas manufactureras).
Compra de la mercadera a vender (para empresas comerciales).
Pago por servicios pblicos.
Compra de tiles de oficina.
Mantenimiento de la planta y las mquinas.
El pago de las primeras cuotas de los prstamos solicitados.
La suma de los gastos de pre-inversi6n, activos fijos y capital de trabajo da
como resultado la inversin total.
INVERSiN TOTAL = PRE-INVERSIN + ACTIVOS FIJOS + CAPITAL DE TRABAJO
Minitllizalldo riesgos
Hay una frase muy conocida, y que es cierta: El que no arriesga, no gana. Invertir
en cualquier actividad empresarial implica asumir riesgos, y esa caracterstica hace que
muchas personas tengan temor de convertirse en empresarios,
T, que has decidido ser un empresario, has demostrado que tienes la voluntad de
asumir los riesgos inherentes a tu decisin, Pero, debes tener presente que ser arriesga-
do no es lo mismo que ser imprudente.
Cuando haya llegado el momento de poner en marcha tu empresa, no olvides que
debes invertir slo lo necesario.
Recuerda que ya hemos visto que la sub-contrataci6n te permitir tener las partes y
piezas que necesitas sin tener que comprar la mquinas que las produce.
Asimismo, si puedes comenzar en un local alquilado, hazlo, no adquieras terrenos ni
locales, sino hasta el momento en que tu empresa
haya alcanzado la madurez y tengas la certeza
que existe un futuro promisorio.
 PRE EMPRESA, EL MfTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocio
Capital de Trabajo
La forma en que colapsan la mayora de las empresas en sus inicios es el agotamiento
del Capital de Trabajo antes que las operaciones alcancen el punto de equilibrio. El esti-
mado de este tem debe ser realista y dar un margen de seguridad para el manejo de las
contingencias ms probables.
El tiempo prudencial para calcular el Capital de Trabajo requerido para una empresa
o negocio que recin se inicia, es de tres meses y debe incluir la primera campaa comer-
cial. Su tiempo deber incluir la preparacin, realizacin y cierre de la campaa.
El Capital de Trabajo incluye los siguientes rubros bsicos:
Los artculos que se compran para revender a los clientes (si la empresa es comer-
cial) o los insumas y materia prima necesarios para la produccin (si la empresa es
productiva).
Los sueldos del empresario y empleados estables y eventuales, incluidas las respon-
sabilidades sociales y tributarias.
Las rentas de alquiler de todas las instalaciones no propias, incluidos los depsitos
en garanta.
Los servicios pblicos (agua, electricidad, pagos municipales) y de comunicacin
(telfono, correspondencia).
Los servicios de asesora legal y contable.
Los costos de las campaas publicitarias.
Los gastos de transporte y viajes, del empresario y empleados.
Pago de los prstamos y sus intereses.
Otros gastos diversos.
La forma en que se finattciar la empresa
Esta seccin debe explicar cmo se financiar la operacin de la empresa en sus
inicios y las fuentes de ese financiamiento.
Las tres modalidades bsicas de financiamiento de una empresa que se inicia, ade-
ms de los parientes y amigos, son:
El capital social pagado (las inversiones realizadas por los propios socios).
Inversiones realizadas por no socios.
Los crditos adquiridos.
El criterio que debe primar en esa seccin es el uso mnimo de los crditos, para
evitar que la empresa colapse antes de alcanzar el punto de equilibrio.
En una pequea empresa que se inicia, las primeras inversiones deben estar cubier-
tas, bsicamente, por el capital social pagado y los capitales de riesgo, es decir, por
las inversiones de los propios socios o de otras empresas que quieren compartir los
PRE EMPRESA, U MfTODO OUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
riesgos de esa inversin. U na excepcin en esta regla es cuando el empresario tiene
una larga experiencia en el negocio, y seguridad en los resultados proyectados en
un horizonte de mediano plazo (tres a cinco aos), en ese caso el componente cre-
diticio puede ser ms alto en el financiamiento de la empresa e incluir componen-
tes de los activos fijos. Pero an as el criterio orientador debe ser la adquisicin
gradual de activos fiJOS costosos.
El Capital de Trabajo podr contar con aportes del capital social de la empresa, de
inversiones de terceros y de crditos. Al constituir una SOCiedad se debe ser muy
cuidadoso en la seleccin de los socios, se debe considerar que la empresa durar
muchos aos, que necesitar una asamblea de socios que sea estable~ y que los
intereses y aspiraciones de cada uno deben estar explcitas desde el mlClO.
Las inversiones de terceros tienen, por lo general, altas expectativas de rentabili-
dad. Es mejor que estn orientadas a financiar campaas comerciales de corta
duracin (tres a seis meses) en las cuales los resultados de mercado son altamente
confiables. La modalidad de pago ms interesante para el empresano es un pago
nico al culminar la campaa comercial. Con ello se logra liquidez durante la cam-
paa y se cumple con el pago en el momento pico de los ingresos.
Los prstamos bancarios a micro empresas casi siempre tienen tasas de inters efec-
tivas relativamente altas (20 a 35% anuales en dlares), requieren que el empresa-
rio tenga una buena historia crediticia, que la empresa tenga su documentacin
legal y que pueda brindar garantas reales. Sus montos y modahdades de pago
debern estar claramente sustentados en un anlisis financiero y en un flUJO de
caja confiable.
Esos crditos, normalmente, se pagan en varias cuotas.
Las garantas bancarias pueden involucrar los activos de la empresa, sus mquinas,
equipos, insumas, etc., o el patrimonio del empresano.
El monto del patrimonio de la empresa (no comprometido con otras deudas) es un
referente importante para cualquier institucin banca na. SI los SOCIOS han reahz~
do una inversin significativa en la empresa, se espera que la empresa sea mas
solvente y que haya mayor voluntad de pago de sus socios.
Existen los capitales de riesgos que aportan algunos inversionistas para las empr~
sas con un alto potencial de crecimiento. Los .Joinl Vemures>, en que dos o mas
inversionistas o empresas aportan recursos en torno a un Plan de NegocIOS con
objetivos comunes. La ampliacin del capital, en que los socios actuales buscan
otros socios para ampliar el patrimonio de la empresa y su hqUldez. Cada una de
esas modalidades tiene ventajas y desventajas, y requisitos especficos que deben
ser analizados por el empresario.
Las proyecciones financieras
Las proyecciones financieras incluyen tres aspectos:
El Balance de Apertura.
Los Estados de Resultados Proyectados.
El Flujo de Caja Proyectado.
 PRE- EMPRESA, ELMTooooUE TE CONVIERTE EN EMPRESARJO
PRE- EMPRESA, EL MTODO QUE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO

. El grado de detalle de las proyecciones financieras depende del volumen de las inver- Mercadera 3,600.00
SlOnes que se realizarn. Si las inversiones son muy pequeas, es posibles simplificarlas
notablemen te. Mano de Obra - 60000
En todos los casos se debe considerar la elaboracin del Flujo de Caja para e! perodo Movilidad (fletes) 80.00
necesarIo, para rea]zar el pago total del financiamiento solicitado. Agua, Luz 5000
El Punto de Equilibrio Impuestos 30.00

. Establecer e! Punto de Equilibrio y compararlo con e! Mercado PotenciaL Tener espe-

cial cUidado en ser rea]sta en las estimaciones para calcular el Punto de Equilibrio y para Total de costos 4,36000
compararlo con e! Mercado PotenciaL
Ganancia 1,090.00
Valor de Ventas 5,450.00
EJERCICIO FINANCIERO =====================

Indicadores econmico - financieros. -Incluir sueldo del propietario.

. El ci,do del dinero;, Se denomina Ciclo de! Dinero al tiempo que transcurre entre la
mverSlon ruClal y la recuperacin de la misma. Ayuda para la determinacin del capital
de trabajo y su rotacin.
Compra Proceso
Producto
Materiales Productivo Terminado
De primera impresin,. este puede parecer que sirve ms para empresas productivas
pero en e! caso del ,comerclO y los servicios, tambin se cumple este ciclo, e! mismo que s~
puede alargar segun la forma de venta (crdito o contado).
Por ejemplo, en una bodega, e! ciclo de! dinero de los abarrotes (leche aceite azcar
arroz, fideos, etc.) es de siete das aproximadamente, mientras que para 'sus de~s pro:
duetos (gaseosas, jabones, detergentes, cremas dentales, etc.) el ciclo del dinero puede
alargarse hasta 30 das.
U na vez determinado el ciclo del dinero, se pueden identificar los componentes de!
capital de trabajO (costos y gastos).
Cuantas ms v:c~s se prod.~zca este ciclo, en un mes por ejemplo, obtendr mayores
gananCias por la raplda rotaclOn del capital de trabajo.
Como se puede apreciar; es import~nte que este concepto sea adoptado por el joven
empresano como una herramienta mas de gestin.
Rentabilidad de las Ventas: La columna de estructura de costos y gastos mensua-
les se deJa en blanco, con el fin de permitir que se coloquen los conceptos de acuerdo al
gua del negocIO (proyectar e! pnmer mes de operaciones). Por ejemplo, en el caso de una
bodega, probablemente se elabore el cuadro de la sigUiente manera:
Se cuenta con siete espacios para detallar los principales costos y gastos, en todo caso, de
ser necesario, se puede utilizar el r espacio para resumir o acumular gastos pequeos,
nombrndolos como otros.
La ganancia se puede obtener de restar e! valor de venta de! total de costos y ganancias
calculados. Por ejemplo: SI 5,45000 - 4,360.00 = 1,090.00.
La rentabilidad de las ventas: Se obtiene de dividir el monto de la ganancia entre
el valor de ventas. Nos indica cul es e! margen de beneficio (expresado en porcentajes)
que obtendremos de las ventas.
Proyeccin de ingresos por ventas: En este cuadro se colocar e! ingreso esperado
por la venta de un producto o los principales productos que se espera obtener en los
prximos seis meses. Nos servir para cuantificar los ingresos esperados y la estacionalidad
de las ventas en el perodo proyectado.
Se debe ser lo ms realista posible, porque luego esta proyeccin servir para elaborar e!
flujo de caja.
Punto de equilibrio: en el mtodo Pre-Empresa, se establece la utilidad de este con-
cepto siempre y cuando se compare con e! mercado de nuestro negocio. Para ambos
casos Pre-Empresa nos indica e! procedimiento para efectuar los clculos. En el caso de!
ejemplo en monto, slo se debe multiplicar el ejemplo en unidades por el precio unitario.
Para e! Plan de Negocios, e! indicador de! mercado potencial se debe expresar en la
misma unidad de medida que e! punto de equilibrio. Por ejemplo, si el punto de equili-
brio es 500 quesos, el mercado potencial podr ser de 2,000 quesos.
Relacin entre el punto de equilibrio y el mercado potencial: El resultado de
esta divisin, nos permitir conocer el nmero de veces que el mercado potencial cober-
tura al punto de equilibrio. La experiencia seala que una situacin ideal es cuando
existe una relacin de, por los menos, tres veces el mercado potencial y el ejemplo.
 PRE- EMPRESA, ELMtTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, El MtrOOOQUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Inversin: Este cuadro nos permitir saber al detalle la manera en que se efectuar
la inversin, desagregndola por aportes (propio, familiar o financiamiento). I N"Cuota Saldo Amortizacin I Inters Cuota
Es posible que queden muchos espacios en blanco, pero lo importante no slo es conocer 1I
Capital I I Mensual
la inversin total que se piensa efectuar, sino tambin las precisiones de esta inversin. 1 1,000.00 250.00 45.00 295.00
Flujo de caja: El flujo de caja es una proyeccin de ingresos y egresos, cuya diferen- 2 75000 250.00 33.75 283.75
cia nos permite conocer los saldos de efectivo de la empresa o negocio. 500.00 250.00 22.50 272.50
3
Tiene mucha importancia porque nos ayuda a administrar los recursos de efectivo y 4 250.00 250.00 11.25 261.25
conocer posibles dficit de dinero en el perodo proyectado; es decir, nos ayuda a preve-
nir problemas de liquidez que puedan afectar al negocio. Totales 1,000.00 112.50 1,112.50

En la fila de ventas a partir de la columna N1, se debe colocar los totales de los ingresos
por ventas; luego se debe calcular los egresos.
Como se puede ver, la columna de amortizaciones es constante, el clculo del inters
Recolltettdaciotles: se efecta sobre los saldos de capital y se tiene, finalmente, un cuadro o cronograma de
pagos de cuotas decreciente.
No inflar ventas.
No reducir o disminuir costos.
Por ltimo, el flUJO de caja se debe ajustar con los resultados que se vayan ejecutando,
para que sea de mayor utilidad en la vida de la empresa.
Clculo de la cuota: Existen cuotas crecientes, decrecientes y fijas; esta ltima es la
ms usada actualmente y la manera correcta de calcularla, es utilizando una frmula
C00m , ,
que se llama Factor de Recuperacin de Capital (FR.C.). ~El'JsUAL
Para efectos de contar con un clculo referencial de la cuota y que ste sea realizado
por el joven de manera sencilla, se puede proceder de la siguiente manera: Atto RJrI-~'11
1. Dividir el monto del crdito entre el plazo solicitado (A).
2. Multiplicar la tasa de inters por el monto del crdito (B).
3. Sumar (A) + (B)
Ejemplo:
= importe de cuota referencia!.
lNTE-RES

/

..
Monto del prstamo SI. 1,000.00
Plazo 4 meses
Inters Mensual 4.5%
(A) = 1,000.00 = SI. 250.00 (amortizacin)
(B) = 1,000.00 x 0.045 (tasa de inters/lOO) = SI. 45.00
(A) +(B) = SI. 295.00
lo ms exacto sera que se calcule la cuota con el factor de recuperacin de capital;
otra opcin es averiguar el monto de dicha cuota en la entidad financiera. Es preferible,
desde nuestro punto de vista, que el joven vaya manejando de manera gradual estos
conceptos y pueda ensearles a elaborar el siguiente cuadro de pagos de acuerdo al ejem-
plo anterior.

79 .~

~ ~
'1
 PRE EMPRESA, El MfTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

m NlANCA SDLlCITES MS CRDITD DEL

QIAE PIAEOAS PAGAR

Financiando tu idea
Ahora que sabes los recursos que requieres invertir para poner en marcha tu idea
empresarial, debes poner especial cuidado en determinar de dnde provendrn los fon-
dos para todos esos recursos.
La primera fuente de financiamiento a la que acude un empresario son sus ahorros, es
decir, aquella parte de su patrimonio que l ha atesorado para disponerla en el momento
que la necesite.
Si ests dispuesto a invertir tus ahorros, entonces el financiamiento que requieres est
dado por la diferencia entre la inversin total menos tus ahorros.

FINANCIAMIENTO = INVERSION TOTAL - AHORROS

Buscalldo (olidos
Cuando los ahorros no son suficientes para financiar la puesta en marcha de una
empresa, el empresario suele acudir generalmente a los parientes y amigos, a quienes les
solicita prstamos que sern pagados con las ganancias futuras de la empresa.
Cuando stos tampoco son suficientes, hay que pensar en dos alternativas: buscar un
socio capitalista o acudir a una institucin financiera.
Buscar un Socio Capitalista es una opcin rpida para contar con el financiamiento
necesario para montar una empresa, pero suele ser bastante riesgosa para el empresario.
El socio capitalista, con la autoridad que le proporciona el haber aportado el capital,
puede tomar ciertas decisiones sobre la marcha de la empresa que restan autonoma al
empresario emprendedor, el que tuvo la idea inicial.
Adems, el riesgo ms grande que corre un empresario que tiene un socio capitalista,
no es precisamente que la empresa no funcione. Por el contrario, cuando la empresa
alcanza el xito es el momento, donde generalmente se presentan los problemas. No es
raro que el socio capitalista intente asumir la gestin de la empresa al darse cuenta que
es rentable. Por lo tanto, la decisin de buscar un socio capitalista debe ser muy bien

81
",r
~ .
J ,
 PRE- EMPRESA, ELMITOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
meditada, y debe basarse en una gran confianza. Existen buenas experiencias de asocia-
CiOnes con SOCIOS caplta]stas, por lo que no debes desechar esta alternativa.
La otra alter~ativa a. tu alcance es buscar los fondos necesarios para la
ImplementaclOn de tu Idea empresarial en el Sistema Financiero.
El Sistema Fittallciero es el conjunto de las instituciones y
empresas legalmente autorizadas para captar dinero del
pblico y prestarlo, o controlar adecuadamente el manejo
del dmero de un pas.
En el Per, elSistema Financiero lo conforman: los bancos (multipropsito y de consu-
mo), las fmancleras, las EDPYMES, las cajas rurales de ahorro y crdito, las cajas muni-
Clpales, el Banco Central de Reserva, COFIDE, las compaas de seguros y las empresas
de LeaSl/lg.
El Ba;'co es una empresa del Sistema Financiero que capta dinero de las empresas y la
poblaclOn, presta servicIOs de administracin de ese dinero, como por ejemplo, cuentas
comentes y transferenClas, y lo aplica, generalmente, en operaciones de crdito de corto
plazo (hasta de un ao).
Las Empresas Fiuaucieras son instituciones del Sistema Financiero que slo realizan
operaciones de mediano y largo plazo (dos a 10 aos).
Las Cajas Municipales y lasEDPYMES son instituciones del Sistema Financiero crea-
das principalme~te para atender los requerimientos financieros de la micro y pequeas
empresas del pals.
Las Cajas Rurales de Ahorro y Crdito son instituciones del Sistema Financiero que
se onentan pnnClpalmente a apoyar la actividad agrcola y agroindustrial en el interior
del pas.
Las Empresas de Leasiltg se dedican a poner a disposicin de las empresas producto-
ras y comerctales, ble~es de activo fijo (mquinas, equipos, unidades mviles) mediante
la modalidad de alquiler con opcin final de compra.
A d,iferencia ?e ti que ya tienes una idea de negocio que consideras rentable, existen
muchSimas mas personas que poseen algo de dinero, pero no tienen idea empresarial
alguna.
. UsuaL~ente, estas personas entregan ese dinero que no saben en qu emplear a una
mstltuclon fmanclera (un banco o una financiera) en calidad de depsitos en ahorros
por lo cual recibirn un pago peridico, llamado inters pasivo. '
A su vez, las instituciones financieras colocan ese dinero recibido del pblico a perso-
nas o empresas que tienen proyectos rentables o que ya estn operando y que requieren
mayor capital para crecer. Por estos prstamos, las instituciones financieras cobran una
cantidad de dinero, llamado inters activo.
El negocio de las instituciones financieras es que siempre el inters activo (que co-
bran) es mayor que elll1ters pasivo (que pagan).
PRE EMPRESA, EL M~TOOO ~UE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Obtener un crdito del Sistema Financiero no es sencillo, pero tampoco es difcil. Las
instituciones financieras saben que otorgar un prstamo implica un riesgo implcito de
no pago y que este riesgo es mayor en el caso de una empresa que se inicia. Muchas
veces, ideas o proyectos aparentemente muy rentables, fracasan por una mala gestin
del empresario. Y cuando las empresas fracasan, los prstamos otorgados para financiarlas
tienen muy pocas posibilidades de recuperacin.
Por esa razn, las instituciones financieras no suelen otorgar prstamos sin antes estu-
diar los proyectos muy bien, y adems, suelen pedir mayor informacin no slo de la
idea empresarial sino principalmente de las personas que llevarn a cabo dicha idea.
Usualmente, las instituciones financieras catalogan a las personas en dos categoras:
solventes e insolventes, segn su capacidad para asegurar el pago del crdito solicita-
do.
Una institucin financiera denomina solveltcia a la ca-
pacidad que tiene una persona para afrontar las res-
ponsabilidades de un crdito (pago del mismo ms los
intereses respectivos), independientemente del posible
xito de su idea empresarial.
Generalmente, una persona es declarada solvente cuan-
do es propietario de bienes que pueden ser usados como
garauta del prstamo.
Una Garaltta es un bien que entrega una persona a
una institucin financiera como respaldo del compro-
miso de pago del crdito solicitado.
De acuerdo a la legislacin financiera, la garanta debe tener un valor igual o superior
al crdito solicitado y si el empresario no cumple con pagarlo dentro del plazo acordado,
la institucin financiera ejecutar la garanta y la har suya.
Las garantas pueden ser de varios tipos:
Reales, cuando son bienes muebles (mquinas, equipos, herramientas, mobiliario
de oficina, automviles, etc.).
Hipotecarias, cuando son bienes inmuebles (terrenos, casas, edificios, etc.).
Financieras, cuando son depsitos monetarios que quedan en custodia de la enti-
dad financiera.
Personales o avales, cuando la garanta es otorgada por otra persona, que a su
vez, tambin es solvente. Esta segunda persona suele firmar un documento, que
puede ser un pagar o una letra de cambio, asumiendo el compromiso de pagar el
prstamo en caso que la persona que recibi el crdito no pagase.
83
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 PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTEl.N EMPRESARIO
An cuando da la impresin que las instituciones financieras se preocupan demasia-
do por las garantas, el verdadero criterio de evaluacin de un crdito lo da la rentabili-
dad de la idea empresarial, ya que el negocio de las instituciones financieras es prestar
dmero y recuperarlo con sus respectivos intereses, y no la venta o el remate de las garan-
tas, que suele hacerse despus de largos y costosos procesos judiciales.
Si vas a solicitar un crdito a una institucin financiera tienes que brindar toda la
informacin posible sobre tu idea empresarial, de tal manera que el funcionario evaluador
del crdito reconozca el valor y la viabilidad de ella.
la informacin que vayas a presentar deber contener lo siguiente:
a) El Resumen Ejecutivo, que contiene informacin muy sucinta sobre el giro de la
empresa, su ubicacin, su estructura legal, los nombres de los propietarios, la can-
tldad de fondos requerida y los trminos en que se pagar el prstamo.
b) los estados financieros, generalmente compuesto por el ltimo balance de la
empresa yel estado de resultados, o el balance de apertura si la empresa es nueva.
c) Experiencia y antecedentes, que contiene loscurriculum vitae de los propietarios
de la empresa, con especial nfasis en su experiencia en el negocio.
d) Descripcin del producto servicio, resaltando sus ventajas competitivas.
e) Estrategia de ventas, que contiene la identificacin del mercado y la forma en
que se propone llegar a l.
f) Pronstico de flujo de caja, creado a partir del pronstico de las ventas y las
necesidades de efectivo que requiere el negocio.
g) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripcin de los principales
bIenes personales (casa, automvil, terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los socios
de la empresa.
Slo cuando la institucin financiera considera que el prstamo tiene altas posibilida-
des de ser recuperado, ya sea mediante el pago directo, si la empresa es exitosa, o me-
dIante la ejecucin de garantas, si la empresa fracasa, es que hace la entrega del dinero.
las instituciones financieras dividen sus operaciones de crdito en dos grandes grupos:
los crditos persollales, que son otorgados a personas naturales.
los crditos empresariales, que son otorgados a empresas e instituciones.
Generalmente, las pequeas empresas se inician solicitando un crdito de monto rela-
tivamente reducido. Por ello los empresarios lo hacen a ttulo personal, ofreciendo sus
bienes familiares como garanta.
Una vez que van creciendo sus operaciones, y principalmente a la medida en que van
generando una estrecha vinculacin con la misma institucin financiera, es que logran
obtener crditos empresariales.
Por otro lado, las instituciones financieras hacen una divisin de sus crditos en fun-
cin del plazo de pago:
Crditos de corto plazo, pagaderos en perodos menores de un ao.
Crditos de mediano plazo, pagaderos en perodos entre uno y dos aos.
PRE- EMPRESA, EL MtTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Crditos de largo plazo, pagaderos en perodos mayores a dos ai.os.
los crditos de corto plazo adoptan una serie de formas, cada cual con sus propias
limitaciones y beneficios:
la tarjeta de crdito, te permite hacer compras a sola firma y pagaderas hasta en
un ao, pero las tasas de inters suelen ser altas.
los sobregiros, te permiten girar cheques por una cantidad superior a los depsi-
tos, su tasa de inters es muy alta, y debe ser pagado tan pronto como sea posible.
los pagars, son compromisos de pago que firma la persona que recibe el crdito,
sus tasas de inters son relativamente menores que los anteriores.
los crditos de corto plazo deben destinarse a capital de trabajo, mientras que los
crditos de mediano y de largo plazo suelen destinarse a la compra de activos fi jos.
Una fuente de financiamiento distinta a las instituciones financieras la constituyen los
proveedores.
Dependiendo de las relaciones personales que se puedan establecer con ellos, los pro-
veedores pueden entregar sus productos (materias primas, insumas, mercaderas, etc.) y
no requerir el pago inmediato, sino otorgar plazos de pago que podran llegar a 15 o 30
das, o an ms. El resultado en la prctica es similar a obtener un crdito de corto plazo
de una institucin financiera.
Allalizalldo tll posible fillallciamiellto
Un error muy comn entre los empresarios que inician
un negocio es que suelen solicitar todo el crdito que pue-
den conseguir, sin pensar en las posibilidades reales de pago
de su empresa. Generalmente, lo que ocurre es que en poco
tiempo se les presentan las primeras dificultades, que
muchas veces terminan en lamentables fracasos y ban-
carrotas.
Una habilidad que debe tener un empresario es la de
concebir el inicio de su empresa con el mnimo de ca-
pital.
En realidad, esa capacidad de generar una dinmi-
ca de crecimiento de la ganancia y desarrollar la em-
presa en base a la mnima inversin indispensable, es uno de los rasgos fundamentales
del espritu empresarial.
Por lo tanto, cuando calcules tus requerimientos de financiamiento ten en cuenta lo
siguiente:
1. S realista, es decir, considera slo los recursos realmente indispensables para al-
canzar los objetivos que te propongas.
2. S minucioso, es decir, determina con detalle todo el capital que se requiere para
realizar cada operacin en tu empresa.
PRE EMPRESA, EL MtTOOO OUE TE CONVIERTI EN EMPRESARIO PRE EMPRESA, EL MtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

3. S gradual, es decir, estima la inversin en trminos de! crecimiento paulatino de

tu empresa. Ninguna empresa nace grande.
4. Ten visin, es decir, prioriza la inversin en funcin del presente y del futuro de tu
empresa.

LDS GERENTES ND NACEN, LDS

RECUERDA:
GERENTES SE HACEN
Cuando vayas a solicitar un crdito a una institucin financiera:
Demuestra que tanto t como tu empresa son serios y confiables.
Prubales que tu idea empresarial es lo suficientemente rentable como
para mantener operativo el taller o e! negocio, y simultneamente
pagar e! prstamo y sus intereses.
Ofrece las suficientes garantas, que pueden ser bienes de tu propie-
Aprelldielldo a "gerellciar
dad y/o avales de personas que puedan cubrir e! prstamo en la even-
tualidad de que tu empresa no lo pueda pagar. A menudo nos encontramos con personas que son consi-
deradas "buenos gerentes", por su habilidad para desarrollar
negocios rentables y por su capacidad de encontrar solucio-
nes a los problemas empresariales ms complejos.
Pero, quines son los gerelltes?

El Gerellte es la persona contratada por e! empresario para

conducir exitosamente e! funcionamiento de una empre-
sa o de una parte importante de ella.

La principal diferencia entre un empresario y un gerente, es que aqul ha sido ca-

paz de plasmar a la realidad una buena idea empresarial, mientras que el Gerente slo es
capaz de llevar a adelante la idea que otro tuvo.

Empresario = Idea + Gerente

T que has decidido ingresar al mundo de los negocios, quizs te sorprendas al saber
que un buen empresario es aquel que combina la capacidad de desarrollar ideas empre-
sariales con las habilidades bsicas de un buen gerente.
Las habilidades de un gerente no suelen ser innatas, sino que se desarrollan como
cualquier otra cualidad personal. Como en e! caso del deporte o del arte, la clave est en
aprenderlas en la poca oportuna y practicarlas constantemente.
Cuando una empresa recin se inicia, es frecuente que el empresario asuma las labo-
res de gerente. A medida que la empresa crece y se desarrolla, los empresarios contratan
personas especializadas en las funciones gerenciales, y as van disponiendo de! tiempo
necesario para iniciar otras actividades empresariales.
PRE- EMPRESA, ELMITODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MfTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Gerenciar es un trmino que la administracin moderna ha creado para definir todas
las labores que realizan los gerentes dentro de una empresa.
Pero, qu es lo que exactamente hace un Gerente?
Si les preguntas a los propios gerentes qu es lo que hacen durante e! da, de seguro
tendras una larga lista de labores, que podras agrupar en cuatro funciones bsicas:
Verificables cualitativa y cuantitativamente (deben identificarse los logros y
cundo stos son alcanzados).
Una vez identificados los objetivos el empresario o e! gerente deben establecer las
principales acciones que requieren realizar para alcanzarlos en e! menor tiempo y al
menor costo posible.

Planeacin Esas acciones deben incluir a todas las areas de la empresa y ser lo suficientemente
flexibles para ser reajustadas cuando las circunstancias cambien.
Organizacin
Tienes que tener especial cuidado en establecer una forma de evaluar y medir e! cum-
Direccin plimiento de tus planes. Si no lo haces, nunca sabrs si has logrado alcanzar lo que te
Control propusiste.

La funcin de PlalleacilI puede definirse como RECUERDA:

e! conjunto de decisiones que toma el gerente El Plan Operativo de la empresa es como la partitura musical
acerca del futuro de la empresa para concebir
para una orquesta sinfnica, orienta el trabajo de todos
los objetivos a alcanzar y establecer las acciones
que aumenten las probabilidades de xito.
Para implementar un Plan Operativo es nece-
sario que el empresario o el gerente
Orientar las actividades de la empresa para que mantenga su presencia en el futuro,
crezca y se desarrolle, es una funcin principal del gerente. orgallicetl bien sus recursos.
los resultados de este esfuerzo gerencial se concretan en un documento llamado Plan
Operativo que orientar e! accionar de la empresa durante un tiempo determinado.
La funcin de OrgallizacilI implica un
Una parte importante de este Plan Operativo lo constituyen los objetivos. esfuerzo por ordenar los recursos de la
manera ms adecuada para que se alcan-
cen los objetivos propuestos.

4
los objetivos son los resultados que perseguir la empresa
alcanzar en un tiempo dado.
1 las oficinas y talleres, de las mquinas y equipos para producir eficientemente).
Para definir bien sus objetivos, e! empresario o el gerente
requieren de dos elementos:
Estar bien informado sobre las tendencias de! mundo que rodea la empresa.
Contar con un buen Diagnstico de sus productos, de sus recursos y del funcio-
namiento de la empresa.
Para que sean posibles de alcanzar, los objetivos deben ser:
Concretos (definidos en pocas palabras),
Claros (fcilmente entendibles por todo el personal),
Factibles (posibles de ser alcanzados con los recursos disponibles),
Ubicables en el tiempo (vlidos para un perodo),
Ten presente que todos los recursos de la em-
presa requieren ser organizados:
Organizacin del espacio: referida a los recursos materiales (las ubicaciones de
Organizacin del dinero: referida a los recursos financieros (los sistemas de te-
sorera, contabilidad, crdito y cobranzas).
Organizacin funcional: referida a los recursos humanos (distribucin de pues-
tos, responsabilidades y labores), que ser vista con ms detalle en e! siguiente
captulo.
Organizacin de la tecnologa: referida al manejo de la informacin dentro de
la empresa (investigacin, desarrollo, laboratorios, estudios de mercado, etc.).
Segn e! tipo de actividad a que se dedica la empresa, uno de estos recursos tiene un
pape! determinante sobre los dems, y sobre la organizacin total de la empresa. Por
ejemplo:

89
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11'
.
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 PRE- EMPRESA, EL MITOOOQUETECONVIERTHN EMPRESARIO
En las empresas mineras la localizacin de la cantera y los requerimientos de ex-
traccin del mineral (recursos materiales) determinan la forma como se van a
organizar los dems recursos.
En los bancos, los determinantes son los flujos financieros.
En las empresas de software son los recursos humanos y la informacin los dos
factores relevantes.
En los peridicos y revistas, la organizacin de la empresa est dada por la forma
de captacin, procesamiento y difusin de la informacin.
RECUERDA:
La organizacin de nuestros recursos tiene como funcin bsica el
hacernos giles y eficien tes.
Pero no basta tener un excelente Plan Operativo y sobrados recursos a nuestra disposi-
cin, para tener asegurado el camino hacia el xito. Recuerda que vas a trabajar con
personas, y cada una de ella es un mundo completamente distinto.
La funcin de Direccill consiste en coordinar el trabajo
de muchas personas para que todas juntas marchen ha-
I\';:'_~"
v v cia el mismo destino.
~ comunidad.
W
Una orquesta puede tener los mejores msicos del mundo,
los mejores instrumentos musicales y una partitura genial, pero
si no tienen director no pueden lograr la armona.
En las empresas ocurre lo mismo. Cada persona tiene una peculiar percepcin de la
realidad, forma su propia opinin y reacciona en forma particular. Sin una direccin, la
tendencia es el caos. Alguien debe ser capaz de armonizar el trabajo de todos. Esta per-
sona necesariamente tendr que ser el empresario o el gerente.
A menudo omos que los empresarios dicen: en mi empresa todo est bajo control.
Pero lo ms probable es que eso no sea totalmente cierto.
La funcin de Control es la readecuacin permanente del accionar de
la empresa de modo que lo que realmente se ejecute y se logre est de
acuerdo con lo planeado.
El maquinista de una locomotora permanentemente ejerce una funcin de control
sobre el tren. El maquinista tiene que acelerar o desacelerar el tren para cumplir con el
horario establecido.
PRE- EMPRESA, ELMTOOOQUETE CONVIERTHN EMPRESARIO
Muchos empresarios o gerentes empiezan a controlar sus planes cuando stos ya han
sido implementados hace algn tiempo y frecuentemente tienen sorpresas desagrada-
bles.
RECUERDA:
El mejor control es el que se disea antes de la puesta en marcha de
un plan y empieza en el mismo momento en que se inicia la
implementacin de dicho plan.
Desarrollalldo nuestras habilidades gerellciales
Ahora que conocemos las funciones que realiza un gerente, nos damos cuenta que
requiere dominar una serie de habilidades: tomar decisiones, tener buen juicio, deseos de
ganar, saber ejercer su autoridad, etc.
Robert 1. Katz, de la Universidad de Harvard, es quien mejor ha definido las habili-
dades que debe poseer un buen gerente:
Relaciones humanas: es la habilidad para trabajar en grupo e influir en el resto
i
para que se realice el trabajo de la mejor manera posible.
Dominio tcnico: es la habilidad de conocer de manera especializada una deter-
minada actividad (conceptos, mtodos, procesos, procedimientos, instrumentos,
tcnicas, etc.).
Visin global: es la habilidad de ver la empresa como un todo, es decir, cmo
influye cada parte de la organizacin en las otras, y cmo influye la empresa en su
RECUERDA:
Estas son tres habilidades bsicas. Nadie nace con ellas.
Practcalas. Si logras desarrollarlas, no te ser difcil alcanzar el
xito.
El gerente de una empresa no debe ser apenas un operador efi-
ciente, sino tambin un estratega efectivo. Es su responsabilidad
proveer un marco y la direccin a todas las operaciones de la com-
paa. l debe continuamente especificar dnde la compaa pon-
dr el nfasis en trminos de productos, servicios y clientes. El
debe definir los criterios de desempeo y determinar qu compe-
tencias especiales la compaa debe enfatizar. l debe tambin
establecer las prioridades y los cronogramas. l debe establecer
los niveles (estndares) y los controles necesarios para monitorear
el progreso y poner lmites a las acciones individuales. l debe
obtener los recursos adicionales cuando la empresa lo requiera.
Robert L. Katz.
"91
~ .
..
J ,
PRE- EMPRESA, El MtTOOO OVE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ElMtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

Plan de Negocio

La Organizacin
La organizacin de la empresa debe estar especificada a travs de:
Un organigrama de la empresa. LA ACTIVIDAD DETERMINA
Una descripcin de las funciones bsicas de cada puesto.
El perfil de capacidades requeridas para su ejercicio.
LA DRGANIZACIN DE LA EMPRESA
Los mecanismos de reclutamiento y seleccin del personal nuevo.

.La gellle es la agona y el xtasis de mi empresa.

Donald Burr, fundador de People Express

Organizalldo lit/estros recursos

Ahora que ya has determinado que tu idea empresarial es rentable, debes orientar tus
esfuerzos hacia la implementacin de esa idea, y analizar la mejor organizacin para tu
empresa.
Cuando el trabajo est adecuadamente organizado es mucho ms eficiente, y te per-
mite ser ms competitivo.
La organizacin de! trabajo de la empresa est determinada por dos factores:
La naturaleza de las actividades que realiza_
Los recursos de los que dispone_
Por esta razn, en primer lugar debes identificar las actividades que tu empresa reali-
zar. Y enseguida, debes determinar los recursos que la empresa tendr a disposicin
para saber cmo les sacars el mximo provecho.

Identificando la actividad
Segn e! tipo de actividad que desarrollan, podemos dividir las empresas en tres gru-
pas principales:
Las empresas industriales, son aquellas que transforman materiales y los con-
vierten en los productos que se venden.
Por ejemplo, una carpintera adquiere
madera en tablas, cola, clavos,
etc., y elabora muebles EH
con ese material. El
PRE- EMPRESA, EL MtTOOO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELM~TOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

Las empresas comerciales, son aquellas que com- que se acaben los recursos financieros antes que la empresa alcance e! punto de equili-
pran mercancas para luego venderlas, sin que ha- brio. Todos los estudiosos de las iniciativas empresariales opinan que un control estricto
yan sufrido alguna transformacin significativa. de los recursos financieros es una de las condiciones indispensables de! xito.
Por ejemplo, un supermercado compra sacos de 50 Los Rewrsos Materiales estn compuestos por todos los bienes posibles de ser utili-
Kg. de frejol, los empaca en bolsas de 1 Kg. y as zados en la actividad de la empresa.
los vende al pblico. ... Forman parte de los recursos materiales: la maquinaria, los equipos, las herramientas,
los materiales e insumas para la produccin, el mobiliario, e! local (si es propio), etc.
Las empresas de servicios, son aquellas que sa-
tisfacen necesidades de los consumidores, en for- Debes tener presente que los recursos materiales de que dispongas debern ser capa-
ma conjunta con ellos. Muchas de esas necesida- ces de plasmar en forma eficiente tu ventaja competitiva. Muchas nuevas empresas se
des no son materiales: educacin, asesora, pro- inician con mquinas y equipos obsoletos que desafortunadamente les impiden llegar al
teccin, etc. mercado con productos y servicios de la calidad y e! precio que e! mercado necesita.
El conocimiento est constituido por los conocimientos de mercado, de produccin y
Por ejemplo, una escuela es una tpica empresa de de gestin tiles para e! funcionamiento de la empresa.
servicios porque la educacin que imparte no es un bien
material, el aprendizaje es un proceso complejo que Forman parte de los recursos de conocimientos: los estu-
involucra al profesor (que brinda e! servicio) y al alum- dios de mercado, los mtodos de gestin, las frmulas de los
no (que es el consumidor). productos, las patentes, los procesos tcnicos, etc.
La globalizacin de la economa mundial obliga a
Selecciollalldo lIuestros recursos todas las empresas, no importa su tamao ni su locali-
zacin geogrfica, a estar permanentemente alertas y
Las empresas combinan diferentes recursos para alcanzar los resultados que desean. en conocimiento cabal de las tendencias de los merca-
Estos recursos pueden dividirse en: dos y de! desarrollo de nuevos productos y servicios. ~
Recursos Humanos El conocimiento del negocio es el recurso de mayor =- "18
importancia en e! inicio de una empresa. Los inversionistas ~~ ~
Recursos Financieros especializados en financiar iniciativas empresariales (capital
Recursos Materiales de riesgo) afirman que e! conocimiento del empresario acerca de su mercado y de la
actividad es uno de los aspectos que ellos dan mayor peso en el momento de decidir
Recursos de Conocimientos invertir su capital en una iniciativa empresarial.
Los Recursos Humanos lo conforman las personas que trabajan en la empresa: el Las ideas empresariales son ms comunes que las capacidades para llevar a cabo esas
empresario, los gerentes, los empleados, la secretaria, los tcnicos, los operarios, los cho- ideas. La acumulacin de conocimientos del mercado y de gestin es un objetivo funda-
feres, los auxiliares, etc. mental de la fase inicial de cualquier empresa.
Los recursos humanos son, a la larga, la parte ms importante de una empresa. Debes
tener especial cuidado en la seleccin de tu personal, como empresario que vas a dar RECURSOS CRITICaS SEGN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
empleo a familiares, amigos y vecinos. Debers evaluar si las personas estn en condicio-
nes de asumir las responsabilidades para las cules estn siendo contratadas. Una perso-
na irresponsable y/o incompetente hace perder dinero a la empresa, daa el ambiente de RECURSOS RECURSOS RECURSOS RECURSOS DE
trabajo y desgasta las relaciones de amistad. Es mejor pecar por demasiado exigente que HUMANOS MATERIALES FINANCIEROS CONOCIMIENTOS
por condescendiente en la seleccin y renovacin de contrato de su personal.
Los Recursos Financieros estn compuestos por e! dinero invertido por el empresario I EMPRESAS INDUSTRIALES
en su empresa, sumado al dinero adicional que l estara dispuesto a invertir y al crdito Personas ca paces Materias primas Capital para la Ventajas y
que puede conseguir.
de desarrollar y adecuadas. adquisicin de las desventajas de los
Forman parte de los recursos financieros: el capital social de la empresa, los prstamos mejorar la cartera Mquinas y instalaciones, diversos productos
que los socios pueden otorgar a la empresa (adicional a su inversin inicial), los crditos de productos. equipos con las mquinas y los en el mercado.
que la empresa y cada uno de los socios puede conseguir del Sistema Financiero o de Personal tcnico tecnologas materiales Mtodos de trabajo.
otras fuentes. informacin
y de operarios apropiadas para indispensables, e!
Debes tener presente que los recursos financieros de que dispongas sean suficientes calificados. las condiciones proceso productivo tecnolgica, patentes,
para sustentar las operaciones de tu empresa y otorgar e! crdito tradicional que las de competencia y el crdito a los frmulas.
empresas de tu actividad otorgan a sus clientes, durante el tiempo que estimas demora- del mercado. clientes.
rs en llegar a tu punto de equilibrio. La muerte tpica de las empresas que comienzan es
COtltlta

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 PRE EMPRESA, ELMITOOOQUETECONVIRTEEN EMPI\fSAlUO FRE- EMPRESA, EL M"TOOO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

AREAS FUNCIONALES SEGUN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

I EMPRESAS COMERCIALES
Personal de ven tas Tecnologa de Capital necesario Estudios de mercado, Empresa Empresa Empresa de
que conoce los
gustos de los
gestin de esto-
ques y almacenes.
para la logstica del informacin de los
stock de productos proveedores,
I I Industrial Comercial Servicios

clientes y moti- monitoreo de la Area de Desarrollo de Diseo Diseo de nuevos

Locales en zonas y el crdito a los
Produccin productos. de nuevos servicios.
vado para aten- de alto flujo de clientes; segn la competencia.
Planeamiento, de sistemas Prestacin del
derlos muy bien. personas/clientes. velocidad de rota-
Organizacin y ventas. Servicio.
Infraestructura de cin de cada uno de - control de la Control de Planeamiento,
apoyo a la distribu-
cin.
los productos.
o
0 h
produccin.
Control de costos
calidad.
Empaque.
organizacin y
control de la
de produccin. Entrega de prestacin de
I EMPRESAS DE SERVICIOS ~
')
Control de Calidad. mercancas. servICIOS
Personal altamente Equipos modernos Ca pital necesario Marcos Conceptuales Acopio de Servicios Control de calidad.
calificado en la de apoyo a la para el proceso y Metodologas para informacin post-venta.
prestacin del prestacin del total de la la prestacin de los tecnolgica.
servicio. servicio y gestin prestacin del servicIOS. Servicios post-venta.
de la informacin. servicio y el crdito
Area de Elaboracin y control de presu puestos.
a los clientes.
Finanzas Gestin y obtencin de crdito de fuentes externas (Bancos,
Bolsa de Valores, etc.)
Registros en Libros Contables.
Control del dinero en efectivo y cuentas bancarias (caja / bancos)
Decidiendo la estructura iltterna de la empresa Otorgamiento de crditos a clientes.
En una empresa todos los das se realizan diferentes actividades: se disean produc- Cobranzas.
tos, se compran materiales e insumos, se fabrican productos o se brindan servicios, se Anlisis de costos y gastos.
vende, se pagan sueldos e impuestos, se reparan las mquinas, se visitan clientes, se Diseo de programas de inversin.
elaboran estrategias y planes, etc. Area de Compra de Equipos.
Cuando la empresa es muy pequea, es el mismo empresario quien realiza casi todas Administracin Control de inventarios.
estas funciones, pero conforme las operaciones van creciendo hace necesario ir contra- Registro de proveedores.
tando ms y ms personal, por lo que hace indispensable organizarlo adecuadamente Compra de mercancas, materias primas, insumos y servicios.
para que cada uno sepa qu funcin debe realizar, ya que no todos los trabajadores Control de gastos administrativos.
harn lo mismo. Atencin de las necesidades del personal.
Anlisis de puestos de trabajo.
Comnmente, las empresas dividen las funciones en cuatro grandes reas:
Seleccin y contratacin del personal.
Atea de produccin. Desarrollo de los Recursos Humanos.
Area de finanzas. Area de Investigacin y anlisis del mercado.
Atea de mercadeo. mercadeo Planeamiento de ventas y campaas comerciales.
Atea de administracin. Promocin de productos y de la imagen de marca.
Publicidad de productos y de la imagen de marca.
Las funciones que realizan cada una de estas reas varan dependiendo del tipo de Venta de productos y servicios.
actividad que realiza la empresa. El siguiente cuadro te dar una idea de estas funcio- Control de gastos y costos de ventas.
nes: Evaluacin y seguimiento post-venta.
Monitoreo y anlisis de las estrategias de la competencia.

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"97...
PRE EMPRESA, El MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
...una compaa que es mejor que otras en lo bsico de su negocio - inventar produc-
tos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos y servir a los clientes
- derrotara la competencia en el mercado.
Creemos que, en general, la diferencia entre las compaas ganadoras y las perde-
doras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si las compaas quieren
volver a ser ganadoras, tendrn que echar un vistazo a la manera de realizar su traba-
jo. As de sencillo y formidable.
Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en tOfllO al proceso
(de su trabajo) .
Michael Hammer y James Champy
RECUERDA:
La eficiencia en tus labores y en las del personal a tu cargo depender de que
estn bien organizados, con responsabilidades claras y complementarias, con
planes de accin y con mecanismos de evaluacin y control de la realizado.
PRE- EMPRESA, El MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
re
LA VISiN ESTRATGICA ES
DECISIVA EN CIAALQIAIER NEGOCIO
De todos los aspectos de la gerencia la visin estratgica es quizs la ms importante.
La visin estratgica es la capacidad de ver el futuro del mercado y de la empresa, las
oportunidades y amenazas que estn surgiendo, de descubrir los factores del xito en
ese entorno, y de disear estrategias o formas de manejar bien esos factores en los mo-
mentos decisivos.
La visin estratgica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia toma
sobre el futuro y el presente de la empresa.
Aprelldiettdo a tomar bllellas decisioltes
Como empresario, una de tus labores ms frecuentes ser la toma de decisiones. El
futuro de tu empresa depender de la calidad y oportunidad de las decisiolles que
tomes.
Una decisilt es un acto responsable del empresario que pone en juego los recursos de
la empresa con la finalidad de conseguir un objetivo especfico o su perar una situacin
problemtica. Las decisiones deben tomarse con el mejor grado de informacin posible.
Las decisiones que toman los empresarios no son todas iguales, tienen diferentes nive-
les en funcin del grado y del perodo de tiempo que ellas afecten a la empresa.
Se llaman Decisioltes Estratgicas a las decisiones que involucran elementos impor-
tantes del patrimonio de una empresa o influencian su futuro en el largo plazo. Por
ejemplo: la decisin acerca de quienes sern socios de la empresa y quienes tendrn
control mayoritario de las acciones, o dnde ser la sede de la empresa, Lima o Trujillo,
etc.
y se denominan Decisiones Tcticas u Operativas a las decisiones que slo tienen
un impacto en el corto plazo. Por ejemplo: cunto de produccin programar o qu tipos
de zapatos y cuantos pares comprar para la campaa navidea, qu grupos de clientes
priorizar en la campaa de mercadeo, etc..
Ambos tipos de decisiones son importantes, ya que tienen presente que nunca habr
un maana si no existe un hoy. Sin embargo, para que la empresa tenga un rumbo
definido las decisiones estratgicas deben orientar a las decisiones tcticas u operativas
 PRE- EMPRESA, El MTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, El MTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

La decisilI estratgica de mayor importalicia de lltta empresa es la defillicilI de

Sil MisilI. El primer componente refleja las aspiraciones y filosofa, el pensamiento del grupo
humano o de la persona que ha decidido formar la empresa, lo que quiere lograr con la
empresa y ser clave para definir e! alcance que la empresa se propone alcanzar y desa-
rrollar la motivacin del personal que trabaja en la empresa.
Situacin El segundo componente refleja las caractersticas particulares de! mercado en que
actual la empresa va a operar, las necesidades que la empresa se propone atender y constituye
e! punto de partida para establecer las ventajas competitivas. La forma en que el merca-
Estrategia
do percibe sus necesidades y concibe su satisfaccin es decisivo en la definicin del valor
que la empresa debe entregarle.

Ahora que te propones ser empresario, debers marcar diferencias con tus nuevos El tercer componente refleja la habilidad del empresario y de sus gerentes para
colegas y competidores. Esas diferencias nacern de un cambio de actitud. A partir de desarrollar los productos ms competitivos, generar una situacin de monopolio de va-
este momento, debers aprender a razonar como un estratega. lor en ese mercado, obtener altas ganancias por un buen tiempo. Este aspecto est ligado
al surgimiento de las nuevas tecnologas, a los mtodos de gestin y, en general, a la
Tu primer esfuerzo ser identificar la idea que refleja la razn de existir de la empresa habilidad de! empresario de la calidad de sus productos y/o servicios con costos compe-
y que se convertir en el faro que oriente todas sus actividades presentes y futuras: la titivos, es decir ser eficiente.
Misin.
La Misin es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la Las leyes del Plalleamiellto Estratgico
sociedad; es el valor que la empresa transferir a la sociedad con sus produc- La habilidad de elaborar estrategias efectivas requiere el manejo de tres leyes. Esas
tos y/o servicios en el largo plazo, es el aporte de la empresa al desarrollo de leyes estn ligadas a las tres situaciones caractersticas de la vida de una empresa:
la sociedad, es el principal compromiso social de una empresa.
Los xitos
La misin es importante porque determina el posicionamiento de la empresa en el
largo plazo. Adems la misin es la brjula, que orienta e! anlisis de! entorno y el desa- Los fracasos
rrollo de las estrategias de la empresa. Las derrotas
Si la misin no est clara el proceso de diseo estratgico se vuelve ms difcil. Primera ley:
Si la misin es vieja, o desactualizada, todos los esfuerzos de la empresa por elaborar XITOS = OPORTUNIDADES + FORTALEZAS
sus estrategias fracasan, o peor an, las estrategias que logran elaborar no son efectivas
Esta ley evidencia que los xitos son e! resultado de una feliz combinacin entre las
y la empresa no logra un posicionamiento slido en e! mercado.
oportunidades que ofrece e! entorno y las fortalezas que la empresa dispone y moviliza.
Los compollelltes de la MisilI
Como ya fue sealado, la Misin es el valor que la sociedad recibe de la empresa en e!
largo plazo. Para concebir ese valor se requiere combinar tres elementos:
Las aspiraciones personales y valores ticos de los fundadores y/o directivos de la
empresa.
La forma como e! mercado aspira satis-
facer sus necesidades (el concepto de
valor que e! mercado proyecta ha-
cia la empresa).
Ello quiere decir que, al presentarse la oportunidad, si la empresa dispone de las forta-
La forma como la empresa es ca- lezas necesarias para su aprovechamiento y las moviliza en forma inteligente puede
paz de producir ese concepto de
valor en forma rentable.
Cuando los factores internos, especialmente las fortalezas,
estn en sintona con las oportunidades, son altas las
probabilidades de xito.

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 PRE- EMPRESA, EL MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, EL MTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

alcanzar notables xito. Ello significa tambin que es posible cosechar xitos en cual- Tercera ley:
quier situacin, siempre que se identifiquen las oportunidades y se movilicen las fortale-
zas correspondientes, sin importar si predominan o no los aspectos positivos o negativos
DERROTAS = AMENAZAS + DEBILIDADES
en las condiciones del entorno. Esta es la ley bsica de la sobrevivencia, y explica la segunda causa de las muertes.
Esta ley significa que la derrota y/o destruccin de una empresa por un competidor u
Significa que los xitos de las empresas no depende slo de lo que hace el empresario
o de lo que produce la empresa, sino de cmo el empresario y la empresa logran aprove-
char las oportunidades que le ofrece el mercado.
Es fundamental conocer los Factores Clave de las Oportunidades pues ellos son los
parmetros bsicos para evaluar nuestras fortalezas. Ouienes conocen bien los factores
Clave de las Oportunidades tienen mayor facilidad para obtener xitos que los dems, Amenazas
tienen la llave del laberinto, el mapa del tesoro.
Segunda ley:
FRACASOS = OPORTUNIDADES VERSUS FORTALEZAS
Esta leyes la contraparte de la primera, es decir; los fracasos son los desencuentros Cuando las Debilidades ofrecen flancos a las Amenazas, son
entre las oportunidades y las fortalezas disponibles y/o movilizadas por la empresa. Es altas las probabilidades de derrota.

otra amenaza no depende de quien es el ms fuerte, o el ms inteligente, sino de quin

Factores IIlt'emos
FOItalezas y tan con el favor de nuestras Debilidades, ellas son casi inmunes a nuestras Fortalezas.
Debilidades
Cuando los factores internos, especialmente si las fortalezas
estn en "desequilibrio" con las oportunidades, son altas las
probabilidades de fracaso.
decir, que al presentarse una oportunidad, si la empresa no ha contado con las fortalezas
necesarias o no ha sido capaz de movilizarlas efectivamente, cosecha fracasos respecto a
sus objetivos.
Lo ms comn es que la empresa ni siquiera haya visto la oportunidad (normalmente
las empresas desperdician nueve de cada diez oportunidades de negocio). Ese desequili-
brio entre los requerimientos de las oportunidades y las fortalezas obligar a la empresa
a priorizar objetivos internos. Los fracasos sistemticos son la principal causa de muerte
de las empresas, y no tanto la competencia.
consigue aprovechar mejor las debilidades del rival. Por lo general, si las Amenazas cuen-
Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Ame-
nazas encuentren los flancos por dnde atacarnos. Significa que las derrotas pueden
ocurrir en empresas muy fuertes y en las mejores condiciones del entorno; en forma
prcticamente independiente de cmo se estn logrando interesantes xitos. Esta terce-
ra leyes muy similar a la primera, vista con los ojos del enemigo; pues mIs debilidades
son sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas.
La habilidad de las personas responsables de la empresa para elaborar las estrategias
y tomar las decisiones correspondientes depende mucho de su manejo de esas tres leyes
o tipos de combinaciones de factores externos e internos.
Ouienes comprenden bien esta ley estratgica logran conservar sus xitos y vivir mu-
chosaos.
Los factores estratgicos
Las estrategias se elaboran combinando estos cuatro tipos de factores, dos de ellos son
elementos del entorno, no controlados por la empresa, y dos de ellos son mternos o con-
trolados por la empresa:
Factores del entorno
Oportunidades

Esos desequilibrios son las razones ms importantes de por qu algunas empresas no Amenazas
logran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nada Factores de la empresa
les sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Slo los retrasa en la Fortalezas
tarea, inevitable, de superar esos desequilibrios.

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PRE- EMPRESA, ELMTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO
Debilidades
Los xitos, fracasos y derrotas de las empresas dependen directamente de la habilidad
del empresario para manejar esos cuatro factores.
En los prximos captulos desarrollaremos cmo identificarlos, analizarlos y combi-
narlos para producir estrategias efectivas.
Casos de xitos y fracasos
1. BiII Gates y las microcomputadoras
En la mitad de los aos 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario de
Harvard, fantico de los programas de computacin, que un buen da ley en la
revista ,Electrol1lca Popular una noticia que
anunciaba que la empresa Intel, haba inven-
tado un chip que tena mayor potencia que d-jl~.
los anteriores y que, probablemente, iba a
permItir la produccin masiva de las
microcomputadoras. Ese chip, 8080, pos- ~II
teriormente fue utilizado en la fabricacin
de las primeras computadoras personales,
las viejas XT. ,-- ,,;
l desarroll una visin del mundo fu n- ~S~:,'t,
cionando con microcomputadoras yel sur- " ' -
gimiento de la demanda de los programas que
pudieran hacerlas funcionar.
Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados a las
grandes ,computadoras, y por lo tanto, alguien deba elaborar los programas que
empleanan las nuevas mlCrocomputadoras. Ese alguien deba ser l. As naci
Microsoft Incorporated.
H,oy en da, prcticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean al-
gun programa de MIcrosoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel, Explorer, Power
POlllt, Pro/ecr, etc.), y la fortuna personal de Bill Cates supera largamente los 50000
millones de dlares.
2. Panamericana Televisin
A fines de los aos 50 la televisin era una novedad en Latinoamrica. En ese enton-
ces los miembros ms jvenes de una familia propietaria
de estaciones de radio, los Delgado Parker, percibie-
ron que en la poblacin peruana exista gran ex-
pectativa en relacin a ese nuevo medio de co-
municacin.
A pesar de su juventud y limitaciones de recur-
sos, los tres hermanos decidieron crear el pri-
mer canal privado de televisin en el Per.
Despus de un anlisis estratgico propusieron
a la empresa Philips un acuerdo por el cual esa
empresa le facilitaba la compra del transmi-
104
CARE
---;;u
PRE- EMPRESA, ELMTODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
sor, cuyo pago se efectuara mediante una comisin que recibiran por los aparatos
de televisin que se vendieran en los hogares peruanos, ya que ellos percibieron que
al establecer un canal de televisin, paralelamente estaban creando un mercado
para los televisores.
Lo interesante es que la nueva empresa se cre combinando al mismo tiempo opor-
tunidades y fortalezas de varios tipos:
la creciente demanda de la poblacin peruana (mercado).
El inters de la empresa Philips de ingresar al mercado peruano (alianza).
Una lnea de crdito de la banca (recursos).
y, con mucha decisin y audacia las combin con sus fortalezas:
Visin estratgica.
Buena imagen y relaciones sociales como empresarios.
Conocimiento del negocio de la radio.
y capacidad gerencial.
Hoy da, Panamericana Televisin se convirti en la cadena de mayor cobertura del
Per, yesos tres hermanos formaron en su momento el grupo ms importante de
empresas de telecomunicacin en el pas.
3. Zapatillas Nike
A finales de la dcada de los 60, Phil Knight era estudiante y atleta especializado en
correr la milla en la Universidad de Oregon, y su entrenador era Bill Bowerman.
Ambos consideraban que las zapatillas norteamericanas no eran las ms adecua-
das para obtener rcords, por ser demasiado pesadas e incmodas.
Cuando Knight termin sus estudios busc a su ex-entrenador para formar una
empresa que se dedicara a comercializar zapatillas japonesas, ms baratas pero a
la vez, ms cmodas y livianas.
Dado el xito que obtuvieron se dedicaron a disear zapatillas de competencia,
que luego enviaban a Japn para su confeccin. Para comercializar estas zapatillas,
' crearon una marca Nike, el nombre de la diosa griega de la victoria.
En 1972, las pruebas atlticas selectivas para formar el equipo olmpico de los EE.UU.
les proporcionaron la oportunidad que esperaban. Knight y Bowerman convencie-
ron a un buen grupo de maratonistas que corrieran con sus zapatillas. Al finalizar
la carrera, cuatro de los siete finalistas
haban usado zapatillas Nike, y este
hecho fue difundido en avisos publici-
tarios en todo Estados Unidos. Claro
est, el aviso no sealaba que los tres
primeros lugares lo haban
ocupado atletas que corrie-
ron con zapatillas Adidas.
PRE EMPRESA, ELMTOOO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMTOOOQUE TECONVIERTE EN EMPRESARIO

En 1998, Nike tena ya el26 % de participacin del mercado de calzado deportivo

y vala ms de 2 mil millones de dlares.
Esa capacidad de vislumbrar el futuro es fundamental para tomar decisiones co-
rrectas con la debida anticipacin.

El mtodo del platteamiento estratgico EL MIANDO CAMBIA TODOS

Pero el futuro es por esencia sorprendente. Siempre suceden cosas que nadie imagina- LOS OAS, LAS OPORTIANIDADES
ba que podran ocurrir. Para aumentar las probabilidades de xito de la empresa en
medio de situaciones cambiantes y sorprendentes se ha desarrollado el mtodo del y LAS AMENAZAS TAMBIN
Platteamiellto Estratgico.
El Planeamiento Estratgico es el proceso a travs del cual el empresario diagnostica el
entorno y su empresa para tomar las decisiones de largo plazo.
El Planeamiento Estratgico recorre los siguientes pasos:
.Colloce a tu enemigo y cOllcete a ti l11isl11o;
Formulacin de la Misin de la Empresa. ell cien batallas, IlUllca estars eII peligro,.
Exploracin del entorno para encontrar las Oportunidades y Amenazas. Sun Tzu
Auto-anlisis de las Fuerzas y Debilidades de la empresa. .La llica fuente de galtallcia es el cliellte.
Establecimiento de las relaciones estratgicas 1: Fortalezas y Debilidades versus Peter Drucker
Oportunidades
Establecimiento de las relaciones estratgicas 2: Debilidades y Amenazas. Descllbriettdo oportllttidades y alttettazas
identificacin de las posibilidades y desafos que se presentan a la empresa. Todos los das surgen oportunidades y
Concepcin de las acciones y/o estrategias para alcanzar el xito ante los desafos. amenazas para las empresas existentes en
el mercado. Uno de los factores que ms in-
Establecimiento de los objetivos y metas de mediano y corto plazos. fluye sobre el xito o el fracaso de una em-
Organizacin de los recursos de la empresa para el logro de sus objetivos y metas. presa es su capacidad de identificar y res-
Si bien sugerimos un procedimiento o pasos de planeamiento estratgico, se debe ponder a las oportunidades y amenazas que
tener claro que la concepcin de estrategias es una actividad principalmente intuitiva, van surgiendo en su entorno.
en la cual se consideran todos los elementos expuestos arriba. Conocer cmo y dnde surgen las opor-
tunidades y amenazas nos ayudar a pre-
ver su ocurrencia, y de esta manera podre-
mos, en un caso, aprovecharlas al mximo,
o en otro caso, neutralizar o minimizar sus
Plan de Negocio efectos en la empresa.
En este captulo te ayudaremos a identifi-
La Misitt de la Empresa car las principales fuentes de oportunidades y ame- . . .
La diferencia que la empresa significar para sus clientes, indicando en particular el nazas relacionadas con la actividad de tu empresa, y que condicionan su competitIvIdad.
valor (utilidad) de sus productos y/o servicios para satisfacer las necesidades de su mer- La capacidad de descubrir las mejores oportunidades y de detectar las amenazas an-
cado. Por ejemplo: La misin del Centro de Creatividad Culinaria ser Desarrollar la tes que sea demasiado tarde requiere hacer una reinterpretacin del entorno, y muchas
creatividad culinaria de los hoteles y restaurantes hacia los estndares globales de cali- veces, de la misma empresa.
dad.
Esa flexibilidad mental es lo que permite descubrir oportunidades donde aparente-
mente slo existen amenazas. Y con ello, operar sobre oportunidades a las que nadie
est dedicando la atencin que merecen.
 PRE- EMPRESA, ELM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Ouien descubre las oportunidades primero gana tiempo para hacer ensayos, se evita
los problemas de la competencia y obtiene ms ganancia en los negocios. El que llega
tarde se queda con las sobras.
Un buen ejemplo de esa flexibilidad mental es el caso de Cafetal. Normalmente las
empresas productoras de caf en el pas consideran que la importacin constituye una
amenaza para su mercado. Sin embargo, Cafetal transform su propia percepcin y
analiz esa amenaza como una oportunidad, importando caf soluble colombiano,
aprovechando su sistema de distribucin e incrementando as una lnea ms a sus ven-
tas.
Las Oportllnidades
Una Oportllltidad es una situacin externa, generada por terceros, bsicamente no
controlable, y favorable a la empresa, que puede ser aprovechada para el cumplimiento
de su misin y que le permitir a la empresa y/o al empresario dar saltos cualitativos
hacia el logro de sus objetivos.
Las oportunidades pueden ser de cuatro tipos:
Demandas de mercado. Me guSt;;1 sus dis('oos.
Soy elllpres;;1rlo y tengo
Fuentes de conocimientos. 30.000 mil dlalPs ~ra
inveltir PI1 111)<:1 c."mpresa
Fuentes de recursos. se anim;lI ~ Ud?
Posibles aliados
En los primeros captulos de este libro hemos dado
una diversidad de ejemplos de oportunidades de mer-
cado. Aqu brindamos ejemplos de otros tipos.
Los puntos fuertes de los competidores pueden
ser interesantes fuentes de conocimientos sobre
cmo tener xito en un mercado especfico.
Las lneas de crdito de los bancos, algn stock de insumos a bajos precios, otras
empresas con sus mquinas subutilizadas y que las puede alquilar, o un tcnico
que est buscando empleo todos esos son ejemplos de oportunidades de recursos.
Una empresa que quiere comercializar nuestros productos o que nos necesita para
comercializar su produccin fuera de la capital son oportunidades de alianzas.
Aprovechar las oportunidades, o por lo menos, no desperdiciar la mayora de ellas, es
una habilidad que debes desarrollar si quieres convertirte en un empresario de xito. Ver
pasar las oportunidades, sin aprovecharlas o ni tocarlas siquiera, siempre ser la princi-
pal causa de fracaso para muchos.
Los Factores Clave de las Oportunidades
Los Factores Clave de las Oportunidades son un pequeo
grupo de factores y/o capacidades requeridas para lograr el
pleno aprovechamiento de la Oportunidad.
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PRE EMPRESA, EL ~TODO OUE TE CONVLERTE EN EMPRESAlUO
El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen xito y quienes fracasan en el
aprovechamiento pleno de la Oportunidad.
Para el caso de las oportunidades de mercado esos factores constituyen los principales
requerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir, las fortalezas particulares
de las empresas exitosas en esos mercados. Existe una diversidad de mtodos para iden-
tificar los requerimientos de competitividad de los mercados.
Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos), no existen
mtodos desarrollados para su identificacin.
Las sistematizaciones de las experiencias exitosas y las consultas con expertos son dos
procedimientos relativamente eficaces para la identificacin de los Factores Clave.
Los Factores Clave de las Oportunidades son los principales referentes para medir las
fortalezas y debilidades de una em presa o profesional.
Un rea fundamental del conocimiento del entorno es la comprensin de las oportu-
nidades y de sus factores clave, y de las amenazas y como son sus estrategias.
La sistematizacin de las experiencias deben posibilitar conocer los factores clave de
las oportunidades involucradas y la relacin de las estrategias aplicadas respecto a esos
Factores Clave.
Las Amenazas
LasAlllenazas son factores negativos que actan contra la misin o los objetivos de la
empresa o del empresario y que, en casos extremos, pueden poner en peligro su propia
existencia.
Detectar las amenazas en forma oportuna e identificar las debilidades de la empresa
que la exponen a las amenazas puede ser la diferencia entre la vida y la muerte. Los
productos competidores, los proveedores irresponsables, los clientes deshonestos, etc.
son ejemplos de amenazas para las empresas que estn iniciando sus actividades.
La competitividad de una empresa no slo depende de la habilidad del empresario de
captar las oportunidades y amenazas del mundo que le rodea. Debe tambin preocu-
parse por dotar a su empresa de una actitud interna que le haga capaz de responder con
agilidad para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas de una manera
conveniente.
Identificando las fllentes
Oportunidades y amenazas tienen un origen comn, y son tan complejas que a veces
no suele ser sencillo descubrir su verdadero sentido.
Las principales fuentes de oportunidades y amenazas para las empresas son:
Las caractersticas y cambios en las demandas.
Las caractersticas y cambios en la oferta.
El surgimiento de las nuevas tecnologas y conocimientos.
La poltica gubernamental (interna).
Las polticas de otros estados.
...., ..
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PRE- EMPRESA, ELMTOOOOUETECONVIERTIEN EMPRI5ARJO
Las condiciones sociales.
Hechos de la naturaleza.
Por ser su hbitat natural, el mercado es la principal fuente generadora de oportuni-
dades y amenazas para las empresas. Enseguida seala-
mos algunos casos:
El illgreso de IIl1evos prodllctos o empresas Llvese dos polos impor.
al mercado, aunadas a la reaccin de los tados por el precio de
competidores existentes que uno y gratis un llavero.
debe esperar el que ingresa. erta por hoy da
La generalizacin del uso
computadoras ha generado
nuevas demandas (software,
asistencia tcnica, muebles,
insumas, etc.) y ha anula-
do otras como las mquinas
de escribir.
PresilI de prodllctos SIlS-
titlltos, que adems de des-
pojarnos de una parte del
mercado, nos colocan un tope sobre los precios que podemos fijar, lo cual reduce la
rentabilidad del producto. El bajo costo del alquiler de los videos ha obligado a los
cines a modificar su funcionamiento y el tamao de sus salas.
Rivalidad elltre los competidores, con la intencin de mejorar su posicin en el
mercado, los competidores suelen utilizar tcticas como las guerras de precios, ofer-
tas promocionales, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e in-
crementos en el servicio al cliente o la garanta.
La Poltica gllberuamelltal puede generar oportunidades y amenazas para todas
las empresas de un pas, a travs de la promulgacin de leyes que promuevan o
desalienten directa o indirectamente determinadas actividades empresariales. Las
leyes contra la contaminacin ambiental pueden motivar el cierre y el traslado de
empresas qumicas o minero-metalrgicas hacia otras regiones o pases, el otorga-
miento de concesiones, las vedas, la liberacin de rutas, la creacin de zonas fran-
cas, exoneraciones tributarias, etc.
Las Polticas de otros Estados, pueden afectar a las empresas de otro pas de
manera positiva o negativa. El cierre de una frontera puede generar perjuicios a las
empresas exportadoras e importadoras del pas vecino, porque no podrn vender
ni comprar los productos que usualmente comercian, pero generan oportunidades
para los productores nacionales, quienes vern incrementados sus mercados loca-
les por la no importacin de productos sustitutos: la prohibicin de la compra de
pieles de especies en peligro de extincin, la prohibicin del ingreso de productos
pesqueros por razones sanitarias (clera, etc.), la prohibicin de circulacin de ve-
hculos antiguos por ser contaminantes (facilita la importacin en el Per de veh-
culos usados), etc.
PRE- EMPRESA, EL MTOOOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
La TectlOloga, crea oportunidades y amenazas en funcin de la relacin estableci-
da entre el que desarrolla la tecnologa y el que controla el mercado. Si es la misma
empresa, se autogenera una oportunidad; si son empresas diferentes, ellas tendrn
que negociar su participacin: las computadoras pa/mlop estn abriendo nuevas
oportunidades de mejoramiento de los servicios y la productividad, el surgimiento
de nuevos softlrlare para el diseo de planos de construccin est modificando en
forma drstica la actividad de los arquitectos e ingenieros, etc.
Las cOlldiciolles sociales producen perturbaciones en el ambiente empresarial
que generan nuevas necesidades, oportunidades y amenazas, dependiendo de cmo
ellas afecten directamente a una determinada empresa: las guerras producen mi-
graciones masivas, destruyen econornias enteras y abren oportunidades de servicio
a los desplazados, la inseguridad ciudadana abre oportunidad para la creacin de
empresas de policas privados y de transporte de valores, etc.
Las fllerzas illcolltrolables de la lIatllraleza generan a diario oportunidades y
amenazas: terremotos, Isunamis, inundaciones, sequas, huracanes, cambios en las
corrientes marinas, heladas, deslizamientos de tierra, etc. An cuando suelen verse
como situaciones desfavorables, en muchos casos los desastres crean situaciones
beneficiosas para algunas empresas: reposicin de vidrios de edificios y viviendas y
de la industria de la construccin en general, la venta de medicamentos para el
control de pestes y enfermedades, etc.
Dnde buscar las amenazas
Las amenazas son entes que operan o pueden operar en el futuro contra nuestros
objetivos. Las amenazas son seres vivos. No son restricciones estticas.
Un error frecuente es creer que las amenazas se reducen a la competencia. Sin embar-
go en la vida real encontramos que muchos de los factores que ponen en riesgo los obje-
tivos de una empresa o persona provienen de otras fuentes.
La amenaza debe existir o estar en proceso, no debe ser la falta de algo deseado, debe
ser la existencia de algn factor que afecta a la empresa. Mientras una amenaza est
formulada como falta de algo no se tiene claro qu opera contra nuestros objetivos, ello
significa que el diagnstico est confuso, est mezclado con los temores y con las
insatisfacciones personales.
Los enemigos ms peligrosos son aquellos que no conocemos, porque sin conocerlos no
podemos analizarlos ni prever sus posibles daos, ni prepararnos adecuadamente. Es
muy comn que las empresas sean derrotadas por terceros, recin llegados, y no por su
competencia tradicional.
La reduccin de las amenazas de las empresas a su competencia reduce el anlisis
estratgico a un anlisis comparativo con la competencia, reduce la visin y dificulta el
posicionamiento en funcin del futuro y la expone a muchos riesgos.
Las amenazas pueden ser los productos que compiten con mi empresa, las costum-
bres y los gustos de los clientes que causan problemas a la empresa, las demandas de
recursos, los intereses contrarios, las formas de pensamiento, los mitos, etc., generadas
por las personas, empresas, instituciones pblicas, instituciones privadas.
 PRE- EMPRESA, ELMTOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
los principales nichos donde explorar amenazas son:
las conductas e ideas de los clientes.
las tendencias de surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden las
mismas necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes de
recursos. I
Otras empresas, que no son competidoras, pero que estn ligadas a las cadenas de
valor. Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de nego-
C10, y que, en muchos aspectos, son aliados. Y al mismo tiempo pueden ser fuentes
de amenazas porque desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividad
de la empresa.
El marco institucional y normativo de la actividad.
Focalizar la exploracin de las amenazas slo en el anlisis de la
competencia actual es, en la gran mayora de los casos, un gran error.
La gran mayora de los problemas que las empresas tienen que afrontar
con su entorno no son con su competencia sino con otros grupos
empresas y factores.
En el caso de los pases menos desarrollados, como el Per, las principales amenazas a
las empresas no se originan en la competencia, provienen de las precariedades ticas y
econmicas de nuestras sociedades, de nuestros mercados e instituciones, especialmente
de nuestros mismos clientes:
- la fragilidad de las actividades econmicas de los clientes.
la precariedad de la condicin social de los clientes.
- la (mala) cultura de negocios de los clientes.
- y otras tantas perlas de la llamada viveza criolla.
la irresponsabilidad de proveedores de insumas, partes y servicios.
- la inestabilidad de las empresas.2
Todos los aos se presentan meses en que los productos peruanos pueden ingresar en
forma favorable en los mercados de los pases del hemisferio norte, sin que la competen-
cia pueda hacer nada para impedirlo. Sin embargo, las posibilidades de ingreso a esos
mercados externos por parte de las empresas agroexportadoras peruanas son perma-
nentemente amenazadas por factores localizados en el propio pas, como los altos costos
y la mala calidad de los servicios e insumas, la incompetencia y la mala fe de algunas
empresas intermediarias, la corrupcin y burocratismo de algunas instituciones pbli-
cas, los impuestos antitcnicos, etc.
I Hay que caracterizar las necesidades del mercado ms all de las formas de la demanda. La demanda puede confundirse con
los productos que las satisfacen. Hay que buscar los competidores entre todas las empresas que en un mismo mercado estn
entre las opciones excluyentes de un comprador.
2 Estas af~rmaciones fueron hechas pensando en la mayora de las empresas que operan en pases como el Per! especialmente
las medianas y pequefias. Es posible que esa situacin no sea 100% aplicable las fbricas de cervezas y de detergentes, y
algunos otros pocos casos en que esos mercados son altamente competitivos.
PRE- EMPRESA, EL MTOOOOUE TECONVIERTEEN EMPRESARIO
Cmo buscar las amenazas
Podemos considerar algunos mtodos prcticos en la exploracin de las amenazas.
Detrs de toda derrota hay una accin combinada de debilidades y amenazas. Un
buen procedimiento para encontrar amenazas actuales es explorando los factores
externos presentes en las derrotas propias. Un procedimiento ms agradable es
explorar las amenazas que estn o estuvieron detrs de las derrotas ajenas.
Detrs de todo problema existen amenazas y debilidades operando. la explora-
cin de los factores externos presentes en los problemas es otro procedimiento til
para encontrar amenazas.
El anlisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antes
que se presenten, y analizar los factores internos y externos que los podran produ-
cir. (En el anlisis de los riesgos no hay que dejarse manipular por los fantasmas del
pasado.)
Un cuarto mtodo es explorar las posibilidades negativas que pasan o ya pasaron
por nuestras mentes o imaginar nuevas posibilidades y situaciones de riesgo y bus-
car los factores externos que intervendran en su hipottica concrecin. Este mto-
do es un poco especulativo pero a veces es el ms efectivo.
El error ms comn en la identificacin de las amenazas es dejarse llevar por las
insatisfacciones y presentar como factor negativo todos los aspectos que quisiramos
que existieran, produciendo as un listado de faltas y de crticas a las polticas pblicas.
Tambin es muy frecuente que en la identificacin de las amenazas se filtren los prejui-
cios, los miedos y las insatisfacciones. Ello lleva a reproducir viejos esquemas
interpretativos y a obviar la verificacin si realmente la supuesta amenaza opera contra
el objetivo.
los precios dumpi/lg de las importaciones, las polticas pblicas contrarias al desarro-
llo, el centralismo del Estado, los monopolios comercializadores, los intermediarios, etc.,
son amenazas obvias que, para muchos, no requieren de mayores evidencias. Sin embar-
go, en la gran mayora de los casos, son reacciones negativas de quienes no quieren ana-
lizar las deficiencias del entorno empresarial del pas o no creen necesario identificar con
precisin sus propias debilidades.
Los Factores Clave de las Oportunidades
Igual que los acertijos, las oportunidades tienen sus cdigos, sus condiciones de apro-
vechamiento. Quienes conocen esos cdigos pueden ingresar por la puerta de la oportu-
nidad, quienes no los conocen estn destinados a verla pasar.
Los Factores Clave de la Oportunidades son un grupo pequeo de factores cuyo
manejo determina la posibilidad o no de aprovechar la oportunidad. El conocimiento y
manejo de esos factores filtra quienes pueden aprovecharla y quienes no lo harn.
las oportunidades son muy variadas en sus requerimientos de aprovechamiento. Al-
gunas son fciles de aprovechar, es cuestin de descu brir y cosechar; pero otras son muy
difciles; estn ah delante de todos y muy pocos logran sacar provecho de ellas.
Los Factores Clave nacen de la oportunidad, son leyes internas de la propia oportuni-
dad y que deben ser tomados como datos de la realidad, en la forma ms realista posi-
113
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....,,...
PRE- EMPRESA, ELMTOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
ble. Son como las reglas gramaticales del idioma de la oportunidad. El primer esfuerzo
que debe hacer cualquier extranjero es entender esas reglas. Sin el conocimiento de esas
reglas no existe una verdadera sintona con la oportunidad.
Por lo general las mejores oportunidades son difciles de aprovechar. El mercado euro-
peo de ropa de fibra de alpaca es un ejemplo, y segn algunos expertos del sector textil,
todos los aos se desaprovecha cerca del 40% de la creciente de esta demanda pero la
oferta peruana y latinoamericana no logra atender el grado de exigencia en diseo y
calidad de ese mercado cuyo principal Factor Clave es la calidad del diseo. Ouien logre
sintonizar con el gusto europeo y traducirlo en diseos de chompas tendr altas proba-
bilidades de xito en ese mercado.
Los Factores Clave son el pequeo grupo de factores que tienen un rol determinante
para seleccionar quines aprovechan y quienes no aprovechan las oportunidades. Ob-
viamente esta afirmacin no es matemtica. Con decisin e imaginacin es posible crear
una diversidad de posibilidades que aumentan nuestras probabilidades globales de xi-
to.
Cuando alguna empresa, institucin o persona posee los Factores Clave de la Oportu-
nidad entre sus fortalezas puede aprovecharla y alcanzar el xito. Los dems pueden
incluso detectar la oportunidad pero no podrn aprovecharla plenamente. Saber identi-
ficar los Factores Clave de las Oportunidades y adquirirlos a tiempo es decisivo para
avanzar en el logro de los objetivos. Es ms importante entender los Factores Clave de
una oportunidad que disear estrategias para neutralizar los competidores.
Mientras ms similares son las fortalezas de la empresa y los Factores
Clave de las Oportunidades que se le estn abriendo, mayores sern sus posi-
bilidades de xito.
Para el caso de que la oportunidad sea la convocatoria de un concurso, los Factores
Clave estn dados por los requerimientos de participacin y por los conocimientos nece-
sarios para elaborar una propuesta su perior a los dems.
Pero en otros casos no es tan fcil la identificacin de los Factores Clave. En un enfren-
tamiento competitivo entre dos empresas la balanza se inclinar gradualmente hacia
aquella que tenga mejor conocimiento y desarrollo en los Factores Clave de las Opor-
tunidades de Mercado.
EIl cualquier situacin de Ilegocios, slo ulla (raccill de la mirada de (actores
presentes ser la que determille bsicamwte el resultado, y la estrategia slo
tendr xito si logran controlarse esos (actores o si se aplican COIl habilidad y
conocimiento. A stos les hemos dado el/tombre de (aClores clave del xito.
En el caso de los helados, los (aClores clave son dos: la habilidad para determinar
las variaciones estacionales y la habilidad para asegurar una refrigeracin econ-
mica durante todo el proceso de la distribucin.
Kenichi Ohmae
Una institucin de crdito orientada a los microempresarios ha detectado una opor-
tunidad interesante, la necesidad de los microempresarios de servicios crediticios para
su modernizacin tecnolgica, especialmente en equipos. Los gerentes de esa empresa
han establecido como Factores Clave los siguientes:
PRE- EMPRESA, EL MtTODO QUE TI CONVIERTEEN EMPRESARJO
Una metodologa de crdito que sea prctica tanto para el microempresario como
para la empresa vendedora de maquinaria.
Conocimiento del impacto las tecnologas de equipos en la competitividad del
subsecror.
El soporte tcnico para la incorporacin exitosa de la nueva maquinaria por el
microempresario.
Cmo hacer para identificar los factores o requerimientos clave de las oportunida-
des?
Hay dos gru pos de mtodos que funcionan:
Analizar las experiencias de xito y fracasos, propias yajenas, buscando semejan-
zas y diferencias con otros casos, para encontrar los factores que desempearon un
papel importante en los desenlaces. Los mtodos de sistematizacin de experien-
cias, especialmente de Bellchmarkil/g, son variantes ya validadas.
Consultar a las personas que conocen bien su actividad, especialmente a quienes
han dirigido o estn dirigiendo experiencias sobresalientes.
Los Factores Clave de las grandes oportunidades de mercado de una empresa son la
base la identificacin de capacidades que esa empresa necesita desarrollar para recorrer
un camino de xitos en el futuro. El desarrollo de ese conjunto de capacidades ligadas a
los Factores Clave de las grandes oportunidades es lo que posibilitar a la empresa apro-
vecharlas cada da ms. El esfuerzo de inversin de una empresa debe posibilitar un
mejoramiento continuo de las capacidades que posibilitan el dominio de los Factores
Clave de las oportunidades de mercado que se abren a la empresa.
Los estudios de mercado deben posibilitar comprender mejor la naturaleza y las ca-
ractersticas de los factores que estn posibilitando las respuestas ms exitosas, para
mejorar los conocimientos sobre los Factores Clave.
Los Factores Clave no son estticos, cambian en la medida en que evoluciona la activi-
dad. El ingreso de nuevas tecnologas, la elevacin de los estndares de la demanda, o la
presencia de nuevos tipos de productos puede alterar significativamente los Factores
Clave. El surgimiento de la ~b ha modificado radicalmente los Factores Clave en la
industria delso(tware, la necesidad de las empresas de ingresar rpidamente a los mto-
dos de comercializacin de la ~b ha hecho del lenguaje de adaptacin Gava, por ejem-
plo) uno de los Factores Clave, posibilitando a la empresa que lo posee (Su/IMicrosysrems)
mejorar significativamente su posicin competitiva en ese mercado.
RECUERDA:
Mientras todos se estn lamentando por alguna circunstancia
aparentemente perjudicial (una ley que restringe una actividad, la libre
importacin, un desastre natural, la aparicin de una nueva tecnologa que vuelve
obsoleta todo lo que se empleaba anteriormente, etc.), tal vez t puedas
encontrar la gran oportunidad que se esconde tras esa situacin repleta de
amenazas, y de esa forma, te conviertas en la nica persona que le saque
provecho.
..., ..
115
~ .
'i'
 PRE- EMPRESA, EL MfTODO OUETE CONVIERTE EN EMl'RESARJO

LA VIDA DE LA EMPRESA DEPENDE DE

51115 fDRTALEZAS Y DEBILIDADES

.La illvellcibilidad reside en la defensa;

la posibilidad de victoria, en el ataque.
Sun Tzu
COl/ociel/do III/estras fortalezas y debilidades
La Historia nos ensea que las batallas no siempre son ganadas por los ms fuertes,
sino por quienes saben usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se le
presentan. Y son perdidas por quienes dejan que sus rivales los golpeen en sus puntos
dbiles.
Toda empresa, por ms pequea y simple que parezca, posee fortalezas que le permi-
tirn alcanzar sus objetivos, pero an la transnacional ms grande y poderosa, tambin
posee debilidades, que pueden causarle serias limitaciones a sus aspiraciones de domi-
nio sobre su mercado.
Definir con claridad lo que son
fortalezas y debilidades es una labor
que requiere coraje y objetividad.
Para el caso de empresas que estn
en una fase inicial de operacin,
como lo estar tu empresa durante
su primer ao de existencia la obje-
tividad en ese campo es la diferencia
entre la vida y la muerte.

Las Fortalezas
Las Fortalezas son aquellas capacidades internas de la empresa logradas en base a
una buena combinacin de recursos, que le permiten cumplir su misin, lograr sus obje-
tivos y aprovechar las oportunidades.
Una de las principales labores del empresario es reforzar su empresa, en aquellos as-
pectos que le permitirn emplear mejor su ventaja competitiva y su producto estrella.
 PRE- EMPRESA, ELMITOOOOUE TECONVJERTE EN EMPRESARIO
Las Debilidades
Lamentablemente, por ms fuerte que sea una empresa, siempre existirn algunos as-
pectos internos que funcionan maL
Las Debilidades son aquellas caractersticas internas que limitan a la empresa para el
logro de sus objetivos y la exponen a la accin de las amenazas.
Las reas en donde buscar las Debilidades son las mismas donde pueden estar las
Fortalezas. Sin embargo, merecen especial atencin los aspectos de marco mental o for-
ma de pensar del empresario y del personal de la empresa como las conductas que difi-
cultan responder con eficacia a los desafos que presenta a la empresa la vida cotidiana.
El buen conocimiento de las Amenazas, especialmente la competencia, es una clave
para explorar la debilidades: es decir los aspectos de la empresa por donde las amenazas
podran atacar. Por lo general la publicidad de la competencia busca aprovechar los pun-
tos dbiles de nuestros productos y/o servicios.
La competencia puede ser un buen apoyo para ayudarnos en la identifica-
cin de nuestras Debilidades.
Dnde buscar las fortalezas y debilidades
Tanto las fortalezas como las debilidades requieren un examen cuidadoso que no deje
de mirar los aspectos que pueden ser decisivos en algn momento.
Las principales reas donde buscar las fortalezas y las debilidades son:
En la importancia de la misin de la empresa para el mercado hacia el cual se dirige y
que plasma la visin estratgica del empresario y/o del gerente.
En el espritu del empresario y/o del ncleo lder de la empresa, sus aspiraciones per-
sonales, su identificacin con la misin, su audacia, etc.
En el marco mental del empresario y/o del ncleo lder de la empresa; su conocimien-
to y forma de interpretar el mercado, las tecnologas, los productos; las expectativas de
los clientes y el ambiente competitivo; su creatividad para adecuarse a las nuevas situa-
ciones, las estrategias que logra elaborar y la capacidad gerencial desarrollada.
En las conductas y valores del empresario, el gerente y el personal de la empresa, y en
el grado de liderazgo alcanzado en la empresa que son la base para la creacin de una
cultura institucional.
En los sistemas de gestin que la empresa tiene operando y en el diseo organizacional
que permiten su funcionamiento y el mejoramiento de su desempeo.
En su localizacin respecto a las fuentes de insumas, los servicios y el mercado, la
calidad y costo de sus sistemas logsticos.
En la cartera de productos y servicios que puede producir, especialmente en sus ven-
tajas competitivas; los puntos fuertes y dbiles de los productos respecto a la competen-
cia, sus estndares de calidad y costo, y en las tecnologas y mtodos que estn en la base
de sus procesos productivos.
En el nivel de calificacin de los recursos humanos de la empresa, en su capacidad de
innovar y desarrollar nuevos productos y servicios, y generar nuevas ventajas competi-
tivas.
118
CARE
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PRE- EMPRESA, El MfTOOO aUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
En el posicionamiento de la empresa en el mercado, compuesto por tres elementos
centrales:
La imagen de marca que la empresa y sus productos irradian en el mercado, parti-
cularmente las ideas (positivas y/o negativas) con que el mercado asocia el nombre
de la empresa.
La red de relaciones que la empresa tiene montada con sus proveedores de insumas
y de soporte de conocimientos y tecnologa, con los canales de comercializacin, las
fuentes de financiamiento, etc.
La red de alianzas estratgicas que tiene establecida esos mismos actores y/o con
cualquier otra empresa o institucin con quien se pueden establecer objetivos co-
munes.
En su patrimonio y recursos financieros con que cuenta la empresa; en los recursos
existentes y la capacidad de producir y/o de obtener recursos en forma confiable; el
control de una patente o tecnologa exclusiva, los estoques de productos e insumas, las
proyecciones de ventas, la capacidad de endeudamiento, la solvencia econmica y moral
de los socios, en el sistema de cobranzas, etc.
Michael Fairbanks y Stace Lindsay, expertos de MOltitor CompaltY, consultora especia-
lizada en anlisis de la competitividad, opinan que un buen anlisis comparativo de las
estructuras de costo de la empresa y de sus competidores permite determinar en qu
aspectos arriba sealados, estn sus ventajas y desventajas de la empresa respecto a la
competencia. Las fortalezas son los factores que hacen posible las ventajas competitivas
de una empresa, mientras que las debilidades son las causas de sus desventajas competi-
tivas.
Existen muchas ms oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de las men-
cionadas en estos captulos, la reas de exploracin y los ejemplos dados son slo una
referencia a la que puedes acudir. No te limites cuando hagas tu propio anlisis. El mun-
do es siempre ms complejo que las herramientas y los mtodos desarrollados por los
especialistas.
Es tan importante no subestimar como no sobreestimar las fortalezas y las debilida-
des. En el mundo de los negocios es preciso ser objetivo y honesto consigo mismo (as
como lo debes ser con los dems).
Hay que tener confianza en las capacidades propias y ser conciente de las limitacio-
nes.
Recuerda la frase de Sun T zu citada en un captulo anterior: .Conoce a tu enemigo y
concete a ti mismo; en cien batallas, nunca estars en peligro.
 PRE- EMPRESA, EL~ToDOauETEcoNVIERTEENEMPRESARIO

rn APRENDIENDO A PENSAR COMO

ESTRATEGA

.La estrategia es un modelo, espec(t'camente,

111/ patr6n en un flujo de acciones .
Durante un tiempo Picasso pil1/6 en azul, esto era una estrategia .
La estrategia es consistencia en el comportamiento,
tanto si es il1/encional como si no lo es.>
Henry Mintzberg

Cualquier persona puede aprender a pensar como estratega. Siempre que se dedique
a ello y estudie los autores adecuados.
Para ello deber entrenarse en detectar oportunidades y amenazas, yen analizar sus
caractersticas; en identificar las fortalezas y debilidades de su empresa con objetividad;
y especialmente en conocer y/o inventar formas de interaccin empresa-entorno. Esta
ltima habilidad corresponde a saber realizar anlisis estratgico y a elaborar estrate-
gIas.
la competitividad se logra combinando estrategia y productividad operativa.

Alta

~
Ganadores
Si tienes
una buena
Calidad
dela ----------------------------------------------- estrategia
Estrategia y eres

~
eficiente,
puedes ser
un
Perdedores
ganador
Baja
Baja ========~> Alta
Productividad Operacional

121
"r
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JI'
.
 PRE- EMPRESA, ELMfTODO QUE TECONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE EMPRESA, ELMtTODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

Las estrategias empresariales se orientan a crear una ventaja competitiva lo ms du- En ese tringulo la Empresa y la Competencia se disputan el Mercado. La batalla se
radera posIble. Para lograr esa ventaja competitiva la empresa debe hacer predominar la da entre la Empresa y su Competencia. El ganador se posiciona en los segmentos de
mejor calIdad o el menor precio. Mercado de mayor rentabilidad. En este planteamiento, todo el anlisis estratgico em-
La productividad operativa se logra combinando bien todos los componentes de las presarial debe centrarse en establecer una ventaja competitiva que le permita conquis-
operacIOnes de la empresa (personal, capital, insumas, conocimientos, energa, etc.) para tar el Mercado, porque la misin de la'empresa se orienta a la satisfaccin de las necesi-
lograr la ms alta eficiencia. dades del mercado.
El establecimiento de una buena posicin
Decidiendo el tipo de ventaja competitiva en el campo de batalla (el Mercado) permi-
Basar la estrategia en precios bajos es lo ms comn. Sin embargo, no siempre es lo ms tir a la empresa estar en mejores condicio- Tengo muchas quejas
sobre sus amalgamas,
convemente. La capacidad de ingresar en los mercados y alcanzar un nivel de rentabili- nes para enfrentar al enemigo. si no las cambia tengo
dad interesante depende casi siempre de nuestra habilidad para ofrecer un mejor pro- Por lo tanto, para iniciar nuestro proceso que buscarme un nuevo
ducto y/o serviCIO. de establecimiento de estrategias, debemos
proveedor...
conocer en qu vrtice del tringulo estrat-
.Una compal/ia se diferencia de sus competidores cuando ofrece algo l'zico y
valioso para los compradores, adems de un simple precio bajo. La diferenciacin
gico estaremos:
Si se presentan buenas oportunidades des- r::t
'al
le permite a la empresa cobrar un precio elevado, vwder una mayor cantidad de
de el mercado, como una creciente deman- F~
su producto a un precio determinado o bien obtener beneficios equivalentes, como
por ejemplo; mayor lea liad de los compradores en los periodos estacionales o da de un producto o servicio no atendida por
cclicos de baja demanda.' nadie, y las fuerzas de mi Em presa corres-
ponden bsicamente a los requerimientos de
Michael Porter competitividad o Factores Clave de esa Opor-
Segn el rng. Kenichi Ohmae, la estrategia de una empresa puede basarse en uno de tunidad, la estrategia puede concentrarse en in-
tres aspectos, que l denomina los vrtices del tringulo estratgico.3 gresar en el Mercado lo ms rpido posible. En este
El Mercado. caso es conveniente una estrategia centrada en el Mercado. Por lo
general esas son las estrategias ms atractivas, dado que producen
La Competencia. ganancias en forma inmediata.
La Empresa. Si se presentan buenas oportunidades desde el Mercado, pero las fortalezas de mi
Empresa no corresponden a los requerimientos de competitividad, lo ms conveniente es
concentrar los esfuerzos en el desarrollo de la misma empresa, mejorando sus productos
y/o servicios, su tecnologa, su logstica, su infraestructura, sus procesos, sus recursos
La Empresa
humanos, etc. Tambin se busca ampliar la presencia en el mercado pero a un ritmo es
ms moderado. En este caso la estrategia es centrada en la misma Empresa.
Tambin puede justificarse una estrategia centrada en la Empresa cuando la compe-
tencia ha detectado un punto dbil en nuestros productos y nos est quitando mercado

El Mercado I en forma notable. En este caso el objetivo de la estrategia es superar esa debilidad que
est siendo aprovechada por la Competencia.
Cuando nosotros detectamos un punto dbil de la Competencia como una desercin
o el debilitamiento de la lealtad de sus clientes, y nuestras fortalezas son suficientes,
podemos concentrarnos en aprovechar la oportunidad brindada por ella. En ese caso la
estrategia estar centrada en la Competencia.

La Competencia En el caso de las estrategias de los seguidores o del Nmero 2, la estrategia se basa en
los puntos fuertes de la competencia, imitando sus productos, aprovechando su publici-
dad, acompaando sus iniciativas, etc.
Lo ms parecido a concebir estrategias es el diseo de mapas de rutas viables sobre
terrenos poco conocidos, con dibujos de caminos, con seales de bifurcaciones, la locali-
3 Henry Mintzberg, "El proceso estratgico, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico, 1991.
zacin de los pueblos, de los cerros, los ros, los puentes, los abrigos, las distancias y los

122 123
CARE " ....
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PRE EMPRESA, EL MTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
peligros, y notas con orientaciones (ms o menos claras) sobre cmo no perderse y llegar
bien al objetivo.
El propsito particular de ese mapa es contar con una orientacin para la diversidad
de posibilidades en el flujo de las acciones, aumentar las probabilidades de xito y, si-
multneamente, reducir las probabilidades de fracaso y de derrota.
Las estrategias describen los aspectos centrales del proceso bsico que se propone de-
sarrollar y de cmo se piensa hacerlo. Puede contener un conjunto de orientaciones sobre
las prioridades del perodo, un grupo de polticas a aplicar en un perodo, un diagrama
de flujo de objetivos propuestos, ordenados en el tiempo, y un plan de acciones con
respuestas previstas para las posibles situaciones de contingencia.
Los planes estratgicos son borradores en permanente mejoramiento. La principal
razn es 10 poco que se conoce del proceso que se est impulsando. A la medida que se va
ganando conocimientos slidos sobre las dinmicas del mercado, sobre la potencialidad
de ciertos productos, que se van logrando nuevas competencias, que se vislumbre las
nuevas posibilidades, etc. se va logrando un mapa ms completo, ms confiable y ms
detallado.
En los planes estratgicos es prctico expresar las estrategias como la combinacin de
tres elementos:
Las fases y objetivos que caracterizarn la evolucin de la empresa.
Ello implica una visualizacin bsica de los objetivos o desenlaces que se proponen
alcanzar en cada una de dichas fases.
Las lneas de accin que debern realizarse en forma sistemtica o muy frecuente,
y que se priorizarn en la intervencin, los ejes estratgicos y las estrategias princi-
pales, para cada una de las fases o objetivos definidos.
Los criterios que debern orientar las decisiones que permitan manejar los cambios
internos y del contexto para mantener la direccin bsica. Ello implica los riesgos
que pueden presentarse y como evitarlos o manejarlos.
Checklist para peusar estrategias:
Se sugieren algunas preguntas que pueden ser utilizadas como guas para pensar las
estrategias o como Checklist para verificar si se ha pensado bien. Utilizadas en forma
combinada e iterativa, estas preguntas ayudan a concebir las estrategias:
Respecto a las oportuuidades:
1. Cmo ampliar el nivel de aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezas
disponibles, yen qu secuencia.
2. Cmo combinar las oportunidades de mercado, de tecnologa, de recursos y de
alianzas para avanzar ms rpido al futuro.
PRE EMPRESA, EL MTOOOOUE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO
Respecto a las fortalezas:
3. Cmo aprovechar y desarrollar las fortalezas existentes en direccin a los Factores
Clave de las Oportunidades, en qu plazos es necesaria hacerlo.
4. Qu alianzas (estratgicas o tcticas) son necesarias para desarrollar las fortalezas
y alcanzar los niveles de capacidad exigido por las oportunidades.
5. Cmo aprovechar al mximo las fortalezas actualmente disponibles, y qu tipo de
manejo de las oportunidades lo posibilitan.
Respecto a las ameuazas:
6. Cmo neutralizar las amenazas y evitar que acten contra los objetivos.
7. Cmo manejar los problemas que puedan ser generados por las amenazas.
Respecto a las debilidades:
8. Cmo superar las debilidades crticas que le abren las puertas a las amenazas.
9. Cmo superar las debilidades que dificultan mejorar el desempeo respecto a los
Factores Clave de las Oportunidades.
Respecto a la globalidad de la estrategia:
10. Qu fases debe tener el proceso y qu objetivo o grupo de objetivos dar la lgica
de cada fase.
11. Qu cambios inmediatos son indispensables para arrancar todo el proceso.
Estas once preguntas son las bsicas. Cada situacin particular requiere otras pregun-
tas y anlisis especficos.
Algunas empresas parecw considerar los movimiwtos competitivos totalmeme
como un juego de fuerza bruta: se agrupan todos los recursos para atacar al rtval.
Los puntos fuerces y dbiles de una empresa ciertamwte ayudan a definir las
oportunidades y amenazas a las que se enfrema. Sin embargo, todos los recursos
suelen /10 bastar para asegurar el resultado correcto si los competidores son rudos
(o peor an, si estn desesperados y actan irracionalmettte) en sus respuestas o si
los competidores estn pugnando por objetivos diferetttes. Ms aII, el poseer
pumas fuertes claros no siempre est realmeme a disposicin de toda empresa que
busque mejorar su posicin estratgica. Por ltimo, con puntos fuertes claros, una
guerra filIal siempre es costosa para el vencedor lo mismo que para el derrotado, y
es mejor evitarla.'
Michael Porter
125
",..
~
il'
.
 PRE- EMPRESA, ELM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARJO

LA PIAERTA DE ENTRADA YLA LLAVE

DELMERCADD

El mercadeo (marketing) es la ciencia y el arte de collquistar

y malltener e/ientes, y desarrollar relacio/les renlables con ellos.
Philip Kotler

Localizando a los c/ielltes potellciales

Para desarrollar la estrategia de mercadeo es necesario iniciar por la localizacin de los
clientes potenciales. Por ejemplo: si tu negocio es de polos deportivos es necesario identi-
ficar quienes son los segmentos de jvenes que los usarn y donde se encuentran con
mayor frecuencia: lima o provincias, universidades pblicas o privadas, institutos supe-
riores, etc. En la medida en que la empresa profundiza el conocimiento de su mercado,
mejora su capacidad de identificar nuevos clientes potenciales.
Las acciones de mercadeo debern dirigirse directamente a esos segmentos de clientes
potenciales. Ellos debern ser el pblico objetivo de la publicidad y esfuerzos de venta de
la empresa.
Los clientes potenciales debern ser clasificados en funcin de su importancia relativa
como consumidor y su predisposicin a utilizar los servicios y/o productos de la empre-
sa.

~
Alto Al comienzo
Son importantes Primera prioridad de una
pero los resultados en las acciones de empresa es
no sern promocin y ventas. mejor
inmediatos.
priorizar este
Volumen
potencial de -----------------------r----------------------- segmento.

ro ~ Los esfuerzos de
promocin y ventas
Son importantes
pero su cobertura
no darn buenos masiva ser cada
resultados. da ms costosa.
Bajo

Baja el===========>
Predisposicin a comprar nuestros
Alta

productos y/o servicios

127
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~ .
'1 '
PRE EMPRESA, ELMTOOOCUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Estrategias para illcremelltar el valor de los productos y servicios
Segn Philip Kotler, uno de los ms grandes tericos del Marketillg, los profesionales
de marketillg y las empresas inteligentes no venden productos ni servicios a sus
clientes sino .paquetes de beneficios. Es decir la utilidad o valor de uso de un
producto o servicio una vez que ste es utilizado por el cliente.
A su criterio existen tres formas bsicas de incrementar los .beneficios o valor de uso
de los productos y/o servicios:
Reduciendo el precio para el cliente.
Ayudando a los clientes a reducir sus otros costos
Ofreciendo ms beneficios al cliente
. Para una empresa que est comenzando la reduccin del precio para el cliente es
siempre una estrategia interesante, pero implica que la empresa que la utilice dispone de
algunas de las siguientes caractersticas:
Los precios de los insumas que utiliza son ms baratos
Las tecnologas y procesos que utiliza son ms eficientes.
Su localizacin y gestin logstica le reduce los costos de adquisiciones y/o de distri-
bucin.
La escala en que opera le permiten tener costos operativos menores que los de la
competencia.
Sus productos eliminaron algunos aspectos superfluos logrando reducir los costos
sin disminuir sustancialmente el valor de uso.
La principal observacin a esta estrategia, de precios bajos para el cliente, es que es
muy difcil mantener esas ventajas respecto a la competencia en el largo plazo.
Una observacin cuidadosa de cmo opera el supermercado Metro, en la ciudad de
Lima, permite detectar varios de esas caractersticas.
Ayudar a los clientes a reducir sus costos puede ser una estrategia que per-
mita generar una ventaja competitiva sin tener que hacer grandes inversiones. El
mayor requisito para aplicarla es conocer muy bien la cadena de consumo de
los clientes.
Para lograr ese conocimiento es conveniente hacer 10 preguntas:
Cmo los clientes encuentran y seleccionan
sus productos y/o servicios?
Cmo deciden y hacen sus pedidos y com-
pras?
Cmo son entregados los pedidos y/o brinda-
dos los servicios?
Cmo los clientes utilizan los productos y/o
servicios, y cmo los combinan con sus otros
recursos y actividades?
Cmo los clientes pagan por los productos y/
o servicios?
128
CARIO
--;;
PRE EMPRESA, EL M~TOOO CUETE CONVIERTEEN EMPRESARIO
Cmo los clientes transportan y almacenan los productos y/o servicios?
Qu tipo de ayuda requieren los clientes para dar un buen uso a los productos
y/o servicios?
Cmo hacen los clientes para resolver los problemas que tienen en su utiliza-
cin?
Cmo hacen los clientes para realizar el mantenimiento, adecuacin y repara-
cin de los productos y/o servicios?
Cmo hacen los clientes para deshacerse de los productos y/o servicios cuando
ya no necesitan utilizarlos?
En cada uno de esos 10 elementos de la cadena de consumo puede haber alguna opor-
tunidad para ayudar al cliente a reducir sus costos y para aumentar el valor de los pro-
ductos y servicios que le brindamos.
Si logramos comprender bien la cadena de consumos de nuestros clientes podemos
incluir algunas caractersticas particulares en los productos y servicios que brindamos,
logrando ser muy efectivos para la reduccin de los costos de nuestros clientes. E, mclu-
so, demostrarlo con algn clculo numrico realista.
Ofrecer ms beneficios al cliente es la estrategia que, por lo general, genera la
mejor imagen de la empresa y hace ms difcil la imitacin de sus ventajas competitivas.
Un producto o servicio puede ser incrementar su valor de uso basado en algunos de los
siguientes aspectos:
Su diseo es a la medida del usuario, corresponde con mayor precisin a sus
necesidades, como las cremas dentales para los nios, el comercio informal de cintas
musicales, la bsqueda de productos solicitados por los
clientes, etc.
El producto o servicio es ms completo, sa-
tisface bien a un grupo mayor de necesidades,
como los champes con crema de enjuague,
el aumento de la diversidad de productos de
una tienda, etc.
Junto al producto se entrega servi-
cios de capacitacin y asesora para su
uso, como las empresas que venden software,
los vendedores de equipamiento de gimna-
sia, y los bancos en donde sus agentes de
crdito fueron sustituidos por asesores de ne-
gocios.
Junto al producto se entregan otros
productos complementarios o adicionales, como
las tinas de plstico que vienen con los detergentes
para el lavado de ropa, los sorteos de autos que los bancos
ofrecen a sus clientes de ahorros, etc.
El producto y/o servicio tiene una garanta extra o de mayor duracin, como
algunos productos electrodomsticos.
La atencin es ms rpida, como estn haciendo algunas empresas de de/ivery de
comidas.
..., ..
129
~ .
JI'
 PRE- EMPRESA, EL M~TOOO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, ELMTOOOQUETICONVIERTHN EMPRESARIO

Cualquiera de las tres estrategias de ampliacin del valor de uso de los productos y especialmente para decidir los atributos y caractersticas que efectivamente los harn
servicios requiere un profundo conocimiento de su mercado, de las necesidades del clien- superiores en el mercado.
te y de la manera cmo concibe su satisfaccin. La capacidad de sintona con los clientes El objetivo en todos los casos es encontrar una forma de diferenciar nuestros produc-
y de imaginacin de nuevos productos y servicios tiene un papel fundamental. toS y servicios respectos a la competencia.
La actitud ms audaz consiste en generar nuevos conceptos de productos y servicios Esa diferenciacin puede ser real o psicolgica. Lo ms importante es que e! cliente
en base a las tendencias de consumo que est emergiendo en los mercados. llegue a percibir una diferencia favorable, un mayor valor, que incline su declslOn.
La mezcla de/mercadeo o Marketillg Mix. Los expertos en marketing dicen que la diferenciacin puede lograrse en base a los
Un producto no es WI producto, siguientes aspectos:
a mellOS que sea vendido. Diferencias fsicas. Las dos diferenciaciones fsicas ms eficaces son sus caracters-
De lo contrario, es solo Ul1 pieza de museo,. ticas fsicas (desempeo, belleza, durabilidad, adecuacin, etc.) y su diseo.
Theodore Levitt Diferencia de disponibilidad. Las formas en que los clientes pueden adquirirlo:
tiendas, telfono, correo, fax, comercio electrnico, etc.
Wuchos piensan que el markerllg es una batalla de productos. Suponen que a la
larga, el mejor producto vencer... Diferencia de servicios. La entrega de servicios comple-
mentarios como entrega, instalacin, asesoras, manteni- Mucho gusto,
soy El Producto
Es una ilusin. No existe ulla realidad objetiva. No hay lechos. No hay mejores miento, reparaciones, etc. y soy bello y
productos. Lo lnico que existe en el mundo del marketing SOII percepciones en las Diferencias de precio. Se refiere tanto a ofertas y re- durable
mentes de los e/ientes actuales y potenciales. La percepcin es la realidad. Todo lo ducciones de precio o facilidades de crdito o compra finan-
dems es ilusin.
ciada.
Al Ries & Jack Trout Diferencias de imagen. Son los smbolos, ambientes, atms-
feras, envase, marcas, garantas, etiquetas y mensajes que ge-
4Ps 1I 4Cs neran en el comprador una percepcin especial del producto
Producto ~ Valor para el Cliente y de su uso futuro.
Precio C;~ Menor Costo Caractersticas de 1111 producto son todos aquellos ele-
mentos que sirven al consumidor para identificar, individua-
Plaza y Conveniencia lizar y distinguir el producto de la competenCIa.
Promocin ~ Comunicacin Los commodities son aquellos productos cuyas caractersticas fsicas son p,rctica-
mente idnticas en todas las marcas, y es muy difcil lograr una dlferenCl~clOn en el
Para poder aplicar una de estas estrategias comerciales, debemos combinar los cuatro producto mismo. Como por ejemplo: los .metales, la sal, los Insumas qumucos, los
factores que abren la puerta del mercado, las 4P propuestas por ]erome McCarthy en champes, los cuadernos, los disquetes, los Jeans, etc.
los aos 60, y bsicamente vigentes hasta hoy: .No existen Commodities.
Producto. Todos los bienes y servicios son pasibles de diferenciacin.
Theodore Levitt
Precio.
El factor precio es muy distinto de los tres factores del marketil;g
Plaza.
mix pues el precio es el nico que genera ingresos. Todos los demas
Promocin. factores, en s mismos, slo generan costos.
Philip Kotler sugiere que esas mismas 4P pueden transformarse en 4C cuando son Un elemento bsico de toda estrategia de precios es poder
vistas por los compradores: elevarlos hasta donde la diferenciacin del producto y/o
La base de cualquier negocio o empresa es su capacidad de ofrecer un producto o servicio lo permita.
servicio que tenga valor para sus clientes y que ellos estn dispuestos a pagar por ese El otro elemento es el anlisis del impacto de los
producto o servicio un precio que le permita a la empresa operar y obtener ganancias. precios sobre el volumen de las ventas y la,veloci-
dad de ingreso a nuevos mercados. El propOSltO es
El factor prodllcto implica el desarrollo de bienes o servicios adecuados a las exactas que precios y los volmenes de venta pOSibiliten
necesidades del mercado, no slo en forma individual sino tambin en forma de lneas de la ganancia deseada y posible en un honzonte de
productos y/o colecciones (como en el caso de las prendas de vestir). La investigacin y el
desarrollo de nuevos conceptos de productos juegan aqu un papel muy importante, W~~l~)",,----:,!;1~:-:::iiI"tiem po determinado.

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130 ...
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CARIO
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 PRE- EMPRESA, ELMToooauE TECONVIERTE EN EMPRESARlO
PRE- EMPRESA, EL M~ToooaUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

(Precio X Volumen de Ventas) - (Costos Totales) = Ganancia Existen dos opciones bsicas: las ventas directas al cliente y las ventas va intermedia-
rios o ventas indirectas.
Para una empresa productora de bienes finales como calzados y confecciones, el factor
En el momento de poner el precio es conveniente hacer el estimado de la ecuacin plaza comprende dos funciones distintas:
arriba con el mayor cuidado, la ganancia de tu empresa depender en forma crtica de
tus aCiertos y errores en la fijacin de los precios. Una revisin del captulo 5 de este libro
I
puede ser de utilidad, ah explicamos algunos elementos de cmo manejar la relacin Fabricante ~ Consumidor
I
precIO y calidad. Al mcrementar el valor del producto o servicio se hace ms viable incre-
I
mentar su precio. Fabricante > Minorista Consumidor
I
En realidad pequeas variaciones en los precios de venta de los productos puede tener Fabricante :> Mayorista Minorista Consumidor
un Impacto muy grande en la ganancia
Veamos algunos ejemplos de cmo una variacin del 1% en los precios afecta la ga- Fabricante e> Distribuidor Mayorista Minorista Consumidor
nancia de algunas empresas.

Colocacin del producto en el punto de venta a disposicin del consumidor, lo cual

Empresa Variacin en la ganancia
11
Coca Cola
6.4%
FI/ji Pltoto 16.7%
Nestl 17.5%
Ford 26.0%
P'ilips 28.7%
El manejo de diversas opciones, tipo paquete de beneficios, permite que el cliente
acondICIOne sus pedIdos a sus posibilidades econmicas y permite a la empresa mante-
ner sus obletIvos de precIO y rentabilidad.
En la fijacin de los precios es importante considerar los intereses y expectativas de
qUIenes ;an dlstnbuIr, vender y/o ~evender el producto directamente a los clientes, y
eVitar aSI difIcultades de dlstnbuclOn. Yen funcin de ello poder imaginar incentivos
como premIOs por volumen, descuentos directos, docenas de trece, etc. Tambin hay
que conslde;ar el Impacto de esas regalas en la ganancia de la empresa. Es
muy comun encontrar sorpresas negativas cuando se sacan las cuentas
en forma cuidadosa.
La diversificacin de los productos y servicios ms exitosos
acorde a los diversos segmentos de clientes, es una buena estra~
tegia para mantener los objetivos de precio y rentabilidad sin
tener que afectar la cobertura de mercado y el volumen de
ventas.
El factor plaza se orienta a facilitar el acceso de los servicios
y productos a los clientes. Se refiere a la forma cmo se dis-
tribuye nuestro producto en el mercado y se pone al al-
cance de los consumidores. Un buen producto pue-
de fracasar si es que no llega a los puntos de venta
en el momento preciso.
implica tomar decisiones sobre la mejor combinacin de los canales comerciales:
El movimiento fsico de los productos, que comprende a su vez una serie de activi-
dades: el mantenimiento y control de los stocks de productos terminados, los loca-
les y las condiciones de almacenaje, la expedicin de los productos, el transporte
fsico hasta el intermediario o el consumidor final (segn sea el caso).
Una empresa comercial puede estar en algunos de los eslabones de la cadena de distri-
bucin. Puede ser distribuidor, mayorista o minorista. Una empresa comercial puede
asumir otras funciones en la cadena de distribucin, como el acopio de productores dis-
persos, la seleccin y empaque de los productos.
El propsito es siempre facilitar el acceso del cliente al producto o servicio.
Los vendedores a domicilio como el negocio de los cosmticos y de los seguros son otra
opcin de llegar al cliente donde est, sin que ste tenga que realizar ningn esfuerzo.
Las ventas por correo, por televisin y ahora por el comercio electrnico, tambin son
modalidades para facilitar el acceso del cliente y para dirigir en forma ms precisa las
acciones de publicidad.
En los ltimos aos se ha generalizado el concepto de puntos de venta, que ha
permitido llegar a los clientes sin tener que asumir los costos de montar una red de
tiendas. Las farmacias y bancos dentro de los supermercados son ejemplos de ese con-
cepto.
Los mtodos de distribucin a domicilio llamados delivery que se estn generalizando
en los negocios de comidas y medicamentos es otra opcin de facilitar el acceso del clien-
te al producto o servicio sin hacer tanta inversin en la red de tiendas.
Las tiendas, por su lado, se ven forzadas a enriquecer la experiencia de compra con
otros elementos como las libreras caf, los cafs Internet, los juegos para nios en los
restaurantes, etc.
El factor promocin incluye todas las herramientas de comunicacin y las acciones
que realizan con el propsito de realzar nuestro producto en el mercado objetivo, a fin
de transmitir emociones, sensaciones, pensamientos y sentimientos que lleven a la deci-
sin de compra del cliente potencial.

132 133
CARE
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A~
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PRE- EMPRESA, El MTODO OVE TE CONVI ERTE EN EMPRESARIO
Las formas bsicas de promocin en e! marke-
ting mix son: Soy La Promocin
y te ayudo a hacer
La pu blicidad conocidos tus
productos
La promocin de ventas
Elmerclzalldisil1g
Las relaciones pblicas
Fuerza de ventas
La Publicidad es toda forma de divulgacin re-
petida para presentar, atraer y despertar e! inte-
rs de! consumidor por un producto o servicio.
El objetivo de la publicidad es que e! consumidor reconozca nuestro producto o servi-
cio como una opcin, entre las dems existentes en el mercado, para la satisfaccin de
sus necesidades especficas.
La publicidad es, por lo general, la forma ms costosa de promocin de un producto
y/o servicio. La publicidad persigue tres roles fundamentales:
Transmitir informaciones utilizando para ello argumentos lgicos y racionales.
Atraer la atencin de! consumidor potencial por su contenido creativo, buen gusto,
belleza, ongmalIdad, humor, lenguaje, fondo musical, voz o por la combinacin de ellos
y otros recursos audiovisuales.
Despertar el inters, siendo capaz de sensibilizar al consumidor potencial y convertir-
lo en una persona propensa al acto de compra.
La principal dificultad en la publicidad es la superacin de! ambiente, exceso de infor-
macin y saturacin de mensajes en que hoy viven las personas; es lo desafiante que
resulta generar mensajes capaces de despertar e! inters del pblico y de posibilitar una
percepcin que lo lleve a decidir a favor de un producto o servicio. Se requiere una alta
dosis de creatividad lograrlo.
En los ltimos aos se est generalizando la conviccin de que lo ms efectivo son los
mecanismos de publicidad directa, que elaboran mensajes especficos y las distribuyen a
las personas con alta probabilidad de compra.
.La promocin de ventas son todos aquellos estmulos adicionales a la publicidad
dmgldos a atraer a provocar la decisin de compra inmediata en los consumidores y/o
en los intermediarios.
Actualmente las empresas estn gastando ms en promocin de ventas que en Publi-
cidad, pues est demostrando ser mucho ms efectiva, especialmente en las campaas
comerciales.
La promocin de ventas est constituida por mecanismos como, degustacin de ali-
mentos y descuentos tipo 2 por 1 en los supermercados, descuentos en las entradas de
cines los das lunes, los concursos (viajes al exterior), sorteos, canjes, etc.
La promocin de ventas permite incrementar las ventas en un corto plazo, pero no
genera lealtad y, casi siempre, obliga a reducir los precios ms de lo recomendable.
134
CARio
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PRE- EMPRESA, El MtTOOOOVE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO
El merchandising es una forma particular de promocin de ventas, cuya caractersti-
ca es simular el ambiente o las circunstancias de uso habitual del producto o servicio. Es
muy utilizado en las ferias de moda para la juventud, o en las tiendas de juguetes para
nios.
Las relaciones pblicas de marketing envuelve un conjunto de herramientas diver-
sas y su propsito bsico es ayudar a vender la imagen de la empresa a los clientes,
intermediarios y pblico en general.
En la medida en que la publicidad pierde parte de su efectividad, se reconoce ms la
importancia de la relaciones pblicas de marketillg. Sus principales herramientas son:
Las publicaciones como revistas, reportes anuales, manuales, folletos explicativos,
etc.
Los eventos patrocinados por la empresa como los festivales, las ferias, los congresos,
las competencias, etc.
Las noticias sobre la empresa por medio de ruedas de prensa, presentaciones de li-
bros y publicaciones, inauguracin de una planta o agencia, etc.
Las donaciones a causas comunitarias, como los desastres, las obras de caridad, las
becas a estudiantes, etc.
La identidad visual como los papeles membretados, tarjetas de presentacin, uni-
formes de! personal, colores de las oficinas, etc.
Para una empresa naciente las relaciones pblicas de marketing pueden ser muy efec-
tivas para generar una imagen positiva ante su mercado objetivo. En una pequea em-
presa, esta funcin recae principalmente en el empresario.
La Fuerza de Ventas es la herramienta ms efectiva de la promocin, pero es tambin
una de las ms costosas. Mientras ms complejo y menos conocido es el producto y/o
servicio ms importante es la Fuerza de Ventas.
Los costos de la Fuerza de Ventas implican e! sueldo de los vendedores, su entrena-
miento e informacin, los materiales que utiliza y todos sus gastos de operaciones. Ade-
ms los vendedores solo toman el 30% de su tiempo para contactar con los clientes, los
otros 70% estn dedicados a aspectos logsticos y administrativos de su trabajo.
Dada su importancia decisiva en la fase inicial de las empresas es comn que e! propio
empresario sea el principal vendedor en los primeros meses de las operaciones. Sin em-
bargo, una empresa que aspire crecer debe formar su fuerza de ventas profesional desde
sus lruCIOS.
La modalidad de pago al personal de ventas se hace siempre ligada a los resultados, es
decir, se paga principalmente va comisin de ventas. En ese campo no es conveniente
intentar ahorrar. Los buenos vendedores son varias veces ms efectivos que los medio-
cres.
La efectividad de los vendedores depende mucho de la formacin que reciben y de las
orientaciones que la empresa les brinde cuando salen al campo. Mientras ms informa-
do est el vendedor sobre las preferencias del cliente, mejores sern sus posibilidades de
xito. Ello es verdad tanto cuando la Fuerza de Ventas es profesional, como en los prime-
ros meses, cuando muchos empresarios asumen un rol protagnico en ese campo.
135
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JI ~
PRE- EMPRESA, EL M~TODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESMlO

Plan de Negocios

La estrategia de precios
La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, en
la Imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidad
al final de un perodo. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos
deben orientar la definicin de la estrategia de precios.
El primer paso en la definicin de los precios de venta debe ser el clculo de los costos
de los productos, que incluya todos los rubros en forma realista.
Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el ICV, en relacin
con los mrgenes tpicos de la competencia.
Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarn o no a los
de la competencia, y cmo.
Definir si habr o no diferenciacin de precios por segmento de mercado, o por poca
del ao (campaa y entre campaa).
Definir si habrn precios de introduccin, descuentos por volumen u otro mecanismo
de promocin.
Las polticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los objetivos de
mercado.
PromocilI y Velltas
Definicin de los aspectos centrales de promocin y ventas de los productos y/o servi-
cios de la empresa o negocio. Considerando el tamao de sta, tener en cuenta los si-
guientes aspectos:
Definir los objetivos de posicionamiento (imagen) de los productos y/o servicios, y
de la empresa, que se buscar lograr en el perodo del Plan, y su relacin con los
Objetivos de Mercado ya establecidos.
Definir si se utilizarn mecanismos de ventas a distribuidores y/o ventas directas.
En caso se utilicen ventas a distribuidores, cmo operar la cadena de distribucin
y qu condiciones favorables se ofrecern.En caso se utilicen ventas directas, cules
sern las principales formas de venta: telemercadeo, visitas a establecimientos y
hogares, participacin en ferias, etc.
Definir cmo operar la fuerza de ventas (el equipo de vendedores), especialmente
en las campaas comerciales, cules son las capacidades bsicas que tendrn los
vendedores y como se les formarn, qu tipo de estmulos se les ofrecer, cmo
estarn organizados, quin los dirigir y supervisar, cmo se evaluar su desem-
peo, qu materiales publicitarios de apoyo se le entregar, etc.
Definir los tipos de crdito, los montos, las tasa de inters, perodos, criterios de
evaluacin de los clientes, garantas, los mecanismos de cobranza, etc.
Definir qu campaas de promocin se realizarn, a quines estarn orientadas,
especfIcamente, qu medios de comunicacin se utilizarn, qu mensajes se emiti-
rn, qu materiales de publicidad se producirn, etc.
Considerar los costos de las diversas modalidades de promocin y ventas, y su
posible efectividad respecto a los objetivos de mercado.
51 QIAIERES VENDER BIEN EN DICIEMBRE,
PREPRATE DESDE ENERD
Preparlldot/os para tritlllfar
El mercado es muy parecido al mar. Su superficie jams est completamente tranqui-
la. Durante el ao se presentan altas y bajas, olas y mareas. Todas las empresas tienen
que conocer el ritmo particular de su mercado y saber correr la ola en los mejores
momentos.
Esto es importante para las pequeas empresas, porque es en los puntos altos del
movimiento del mercado cuando pueden lograr volmenes de ventas que permitan ob-
tener buenas ganancias, y que compensen las pocas de vacas flacas. Estas pocas de
gran venta se denominan campallas comerciales_
La Campaa Comercial es un esfuerzo especial que las empresas realizan para aten-
der un pico de demanda en un perodo de tiempo relativamente corto.
Tradicionalmente todo producto tiene su campaa., es decir, una poca del ao en
que la demanda aumenta en forma significativa respecto al promedio del resto del ao.
El origen de ese crecimiento de la demanda puede deberse a diversas razones: cultura-
les, religiosas, patriticas, etc. Lo importante de las campaas es que deben ser aprove-
chadas al mximo, pues generalmente ocurren slo una vez al ao, y que si no es explo-
tada en su momento, habr que esperar doce meses para la siguiente.
EJEMPLOS DE CAMPAAS COMERCIALES
Costumbres culturales Carnavales, Da de la Primavera
Costumbres religiosas Navidad, Semana Santa, Seor de los Milagros, Cruz de
Motupe, etc.
Celebraciones Da de la Madre, Da del Padre, Da de San Valentn,
Halloween, etc.
Fiestas Patrias, Reincorporacin de Tacna, etc.
Festividades patrioticas
Disposiciones legales Inicio del Ao Escolar, elecciones, pago de impuestos, etc.
Acontecimientos Campeonato Mundial de Ftbol, Olimpiadas, etc.
peridicos
Acontecimientos Visita del Papa, ecli pses, cometas, etc.
excepcionales

136 137
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CARE
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PRE- EMPRESA, UMTOOOOUETECONVIERTEEN EMPRESARJO PRE- EMPRESA, U MtTOOO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Conocimiento de la estacionalidad y de las caractersticas de las campaas comercia- 3. La programacin de la campaa, porque para poder atender una campaa es
les para tu producto es una herramienta indispensable que debers manejar como em- preciso trabajar muy arduo desde muchos meses antes:
presano.
EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAM~AA
EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAMPAA
PRODUCTO O SERVICIO COMERCIO
11
1 CAMPAA 11 PRODUCTO Seleccin de la cartera de productos
Desarrollo del producto
Carnavales Disfraces, mscaras, talco, pitos, chisguetes, Elaboracin de la muestra Compras iniciales de prueba
serpentinas, matracas, pica-pica, etc.
Prueba de mercado Prueba de mercado
Inicio del Ao Escolar Uniformes, libros, cuadernos, tiles escolares,
Promocin del producto Obtencin de financiamiento
zapatillas, carpetas, escritorios, computadoras,
impresoras, pizarras, fotos, carnet, etc. Cronograma de la produccin Compras
Da de la Madre Artefactos domsticos, cosmticos, prendas de vestir, Obtencin del financiamiento Promocin
zapatos, viajes, llamadas telefnicas, cmaras y rollos Ventas
Produccin
fotogrficos.
Ventas Cierre de la campaa
Navidad Juguetes, prendas de vestir, calzado, arbolitos y
adornos navideos, viajes, llamadas telefnicas, El cierre de la cam paa Evaluacin de la campaa
fuegos artificiales, etc. Evaluacin de la campaa

Para la preparacin y realizacin de una Campaa Comercial se deben seguir los Recuerda que una buena campaa puede hacer que tu empresa alcance fcilmente
siguientes pasos: sus objetivos.
1. Caracterizacin de la campaa, en donde debes identificar todos los aspectos
de inters de la campaa en que participars:
Productos generalmente vendidos, RECUERDA:

Fechas y duracin, ij Ya VIS!~1a",? I El empresario que recin inicia sus operaciones arranca con sus resultados en
rojo, es decir durante varios meses su empresa gasta ms de lo que recupera va
Potencial de ventas,
ventas.
Anlisis de la demanda, Su empresa no es conocida, tiene muchas limitaciones comerciales, tiene que
Anlisis de la competencia, enfrentar una gran cantidad de situaciones no esperadas y sus recursos son
Principales mecanismos de participacin, muy reducidos.
Si esos pocos recursos se agotan antes de haber logrado el punto de equilibrio su
Requerimientos de capital,
iniciativa puede fracasar a pesar de todos sus esfuerzos y mritos.
Las tendencias de la moda para la temporada,
Saber disear y manejar las campaas comerciales para obtener buenos resul-
Oportunidades y amenazas durante la campaa. tados y conseguir los fondos necesarios para mantener su empresa operando en
2. Establecimiento de la estrategia de la campaa, porque al igual como traba- los otros meses, puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso.
jars con las ventas de todo el ao, debers plantearte una estrategia comercial
especfica para la campaa:
Establecimiento del objetivo de la campaa.
El producto central de la campaa.
La imagen a proyectar.
Diseo de la promocin.

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 PRE- EMPRESA, EL MToDO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

NINGlANA EMPRESA PlAEDE CRECER

AL MARGEN DE LA fDRMALlDAD

E"'pezalldo COII for",alidad

De acuerdo a la legislacin peruana, todas las empresas requieren estar constituidas
legalmente para poder funcionar.
Una e"'presa es una accin individual o conjunta (de varias personas) para lograr un
fin determinado, en la cual se aportan esfuerzos o patrimonios.
Generalmente, la primera pregunta que se hace una persona que desea iniciar una
actividad empresarial es: do hago solo o busco socios?
Esa es una decisin que debes meditar muy bien, porque cuando vengan los primeros
problemas en la empresa puedes lamentar no haber sabido escoger bien tus socios, o tal
vez, recin comprendas que necesitabas el apoyo de alguien ms para despegar.
Para la ley peruana existen dos niveles de personas:
La Persotla Natural es la persona fsica (de carne y hueso) que adquiere derechos
y contrae obligaciones. Por ejemplo, el seor Pedro Nez que ejerce el oficio de
gasfitero, o la seora Mara Ruiz, que teje chompas en su casa.
La Persotla Jurdica es cualquier organizacin creada para perseguir un fin co-
mn, y que no siendo una persona natural puede adquirir derechos y contraer
obligaciones. Por ejemplo, las empresas (Banco Col1tinental), los clubes (Universitario
de Deportes), las asociaciones civiles (CEDRO), etc

RECUERDA:
Ante la ley, el empresario es quien promueve la
actividad de la empresa, y al mismo tiempo es su
principal responsable, ya sea haya constituido su
empresa como persona natural o como una persona
jurdica.

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JI'
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..., ...
PRE EMPRESA, ELMOOOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO PRE EMPRESA, EL MODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Si quieres hacer una empresa solo, sin buscar otros socios, se te presentan dos opcio
nes: RECUERDA:

Operar como Persona Natural, a travs de una empresa unipersonal. Por ejem-
plo, e! seor Pedro Nez puede desarrollar actividades empresarial slo usando su
nombre.
Operar como Persona Jurdica a travs de una Empresa Individual de Res-
ponsabilidad Limitada, conocida por las siglas E.LR.L. Por ejemplo, e! mismo
seor Pedro Nez puede formar la empresa El Dorado E.I.R.L, o si gusta, puede
tambin utilizar su propio nombre Pedro Nez E.I.R.L
La diferencia entre estas das opciones se encuentra en e! nivel de responsabilidad que
asume el empresario ante terceros (clientes, proveedores, Estado, bancos, etc.):
En una empresa unipersonal, e! empresario responde con todos sus bienes perso-
nales (su casa, automvil, dinero, muebles, etc.), sin lmite de ninguna clase.
En cambio en una E.LR.L, el empresario slo responde hasta por e! monto de!
patrimonio de la empresa; a eso se refiere la responsabilidad limitada".
Por ejemplo, supongamos que el seor Juan Morales pide un crdito a un banco por SI
. 10,000 para mejorar su taller de reparacin de automviles, El Rpido E.I.R.L Si solicita
el crdito a ttulo personal, como persona natural, en caso de no devolucin del prsta-
mo, e! banco podr embargarle al seor Morales parte de sus bienes personales (su casa,
sus artefactos, sus muebles, etc.) hasta cubrir su deuda (ms los intereses, las moras,
etc.). Pero, si ha solicitado e! crdito como El Rpido EIRL, y no devuelve el prstamo
recibido, el banco embargar los bienes que forman parte del patrimonio de EL RPI-
DO EIRL (mquinas, herramientas, muebles, etc.) hasta cubrir el monto total de la
deuda, pero no tocar los bienes del seor Morales (excepto en el caso que el mismo Sr.
Juan Morales haya sido fiador solidario de! prstamo otorgado a su empresa).
La decisin de iniciar tu em presa solo o con socios es
una de las ms importantes que debers tomar como
empresario. No te precipites, analiza las ventajas y
desventajas de cada alternativa.
Constituyendo nrlestra sociedad.
Si el empresario opta por asociarse con otras personas, porque considera que de esa
forma podr obtener los recursos necesarios para llevar a cabo su empresa, la ley les
permite escoger, entre otras, por las siguientes alternativas:
La Sociedad de Responsabilidad Limitada, conocida por su sigla S.R.L.
La Sociedad Annima, que actualmente tiene dos modalidades, la Sociedad An-
nima Abierta, conocida por su sigla S.A.A., y la Sociedad Annima Cerrada,
conocida por su sigla S.A.e.
En esas formas empresariales (S.R.L., S.A.A. y S.A.c.) la responsabilidad es slo por el
monto de! patrimonio de la empresa (responsabilidad limitada) .
Las S.R.L., SAA. y SAC. se diferencian en el nivel de exigencia que la Ley obliga para
determinados actos jurdicos (cambios de socios, asambleas, decisiones, etc.).
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE
UNA S.R.L, UNA S.A.e. y UN S.A.A.
I ASPECTO I1 S.R.L 11 S.A.e. IIS.A.A.

Nmero de socios Tres como Dos como Ms de setecientos

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA E.LR.L Y UNA SOCIEDAD
ASPECTO 1I E.LR.L
Nmero de socios
Caractersticas de los
socios
Derecho de los socios
mnimo mnimo y veinte
como mximo
Documentos que No cuenta con Ttulos valores Ttulos valores
11 SOCIEDAD
acreditan la documentos denominados denominados
Slo uno Necesita por lo menos dos partici pacin en fsicos de la acciones acciones, ofertados
SOCIOS.
el capital social participacin de pblicamente, e
Slo una persona Pueden ser personas cada socio en la inscritos en e!
natural, naturales o jurdicas formacin del Registro Pblico
denominada titular capital social del Mercado de
Valores
El derecho del titular El derecho de los socios
sobre el capi tal de la sobre el capital se Transferencia Existe el derecho Las acciones no Las acciones pueden
empresa tiene la calidad mcorpora en unos de la propiedad preferente de los pueden ser ser transferidas y
legal de bien mueble documentos denominados de la empresa dems socios transferidas negociadas
incorporal, sin embargo acciones que tienen la libremente, por libremente
este derecho no puede naturaleza de valor lo que los dems
ser incorporado a ttulos mobiliario. socios tienen
valores. derecho preferente

contina
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PRE- EMPRESA, ELMTODO ~UE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Convocatorias a No se requiere El Acta de Constitllcin, que es un acta redactada de la sesin o asamblea en la

No se requiere Debe publicarse
Asambleas o publicacin que los socios decidieron establecer la sociedad.
pu blicacin en los en el diario oficial
Juntas Generales en los diarios. diarios. Puede El Peruano y en Los Estatutos, el documento ms importante, pues es aqu donde se establecen las
de socios Puede darse darse por cualquier otro diario de normas internas que regirn el funcionamiento de la Sociedad.
por cualquier medio que circulacin nacional, Los principales aspectos que rige el Estatuto son:
medio que garantice la con una anticipacin
garantice la autenticidad de de por lo menos Duracin de la sociedad: por un tiempo definido (por ejemplo, dos aos) o por
au tenticidad de la convocatoria, diez das a la un tiempo indefinido.
la convocatoria, pudiendo ser realizacin de Lugar de constitucin: la ciudad donde se firman los documentos.
pudiendo ser escrito, la Junta General
Ambito de operacin: la zona dnde podr operar la empresa (nacional y/o
escrito, electrnico, etc
electrnico, internacional).
etc Capital social: el capital con que inicia sus operaciones la sociedad, el mismo que
podr ser ampliado posteriormente a juicio de los socios.
Directorio No existe Es opcional, Es obligatorio
Directorio dependiendo del Participacin porcentual de los socios: la forma en que se reparte la propiedad
capital social, del de la empresa, segn los aportes de cada uno de los socios.
monto de la Organos de direccin: dependiendo de la sociedad que se forme, la direccin de
sociedad, o de la la empresa tiene diferentes niveles (J unta General de Accionistas, Directorio y Ge-
voluntad de los rencia, para las S.A.; Asamblea General de Socios y Gerencia, para las SRL).
SOCIOS
Poderes de los gerentes o administradores: se establecen los nombres de los
Auditoras Es opcional, Es opcional, Es obligatoria una primeros gerentes o administradores y el tiempo de duracin de sus funciones (pe-
dependiendo del dependiendo del Auditora anual a rodo que puede ser ampliado posteriormente a juicio de los socios).
capital social, capital social, del cargo de autores
del monto de los monto de los externos inscritos Hay que tener especial cuidado en la redaccin de los Estatutos, porque una vez fir-
ingresos de la ingresos de la en el Registro mados stos asumen el carcter de ley entre las partes contratantes (los socios).
sociedad, o de la sociedad, o de la Unificado de
voluntad de los voluntad de los Sociedades de
socios. socios. Auditora.
RECUERDA:

Para las pequeas empresas, las S.R.L. y las S.A.e. son ms prcticas. Y cuan-
do las operaciones de la empresa crezcan, es posible transformar la S.R.L. en S.A.c., y
an en una S.A.A. sin mayor problema.
Cuando ya hayas decidido la forma de empresa que deseas constituir, debes acudir a
un abogado, qUien te redactar la Escritura de Cotlstitucin de la empresa, que es la
partida de nacimiento de la sociedad.
Este documento es muy importante porque en l se establecen las relaciones entre los
distintos socios de una empresa, por eso necesariamente tiene que ser elaborado por un
abogado, quien redactar el documento de acuerdo con las instrucciones que recibe de
los SOCIOS, las cuales deben enmarcarse dentro de las disposiciones de la Ley General de
SOCiedades y del Cdigo Civil.
La Escritura de Constitucin consta de tres partes:
La Mitluta, que es una carta de instrucciones que entregan los socios al Notario
solicitando la inscripcin de la Sociedad en los Registros Pblicos.
Nunca firmes un estatuto sin antes haberlo
leido cuidadosamente varias veces.
Una vez que los socios de la nueva empresa han firmado la Minuta, el Acta de Cons-
titucin y los Estatutos, deben acudir donde un Notario Pblico, quien se encargar, por
cuenta de ellos, de inscribir dicho documento en los Registros Pblicos.
Pero el proceso de formalizacin no termirla all. A continuacin debers acudir a la
SUNAT para obtener el nmero del Registro Unico del Contribuyente (RUC) de la em-
presa y al Municipio de tu distrito para obtener la Licencia Municipal.
Adems, posiblemente, tambin tendrs que acudir a otros organismos del Estado de
acuerdo al tipo de actividad que vas a desarrollar. Por ejemplo, si vas a abrir una botica
requieres inscribirte en el Ministerio de Salud, si vas a utilizar determinados insumas
qumicos de uso restringido debes inscribirte en el Ministerio de Industria, etc.

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 PRE EMPRESA, EL MfTODO OUETE CONVIERTHN EMPRESARIO

TDDA EMPRESA AfECTA LA VIDA

DE Mlt1CHAS PERSONAS

Asumielldo respolIsabilidades
Una empresa no est sola en e! mundo, sino que es parte integrante de la sociedad. Por
consiguiente, toda empresa influye de manera directa en el bienestar de los miembros de
su comunidad.
Por 10 tanto un empresario, al convertirse en tal, asume desde e! inicio de sus activida-
des una serie de responsabilidades para con todas las personas relacionadas con su em-
presa:
Socios
Personal
Proveedores
Clientes
Estado (Gobierno central)
Municipalidad (Gobierno local)
Medio ambiente en general.
Hemos visto que una empresa puede ser de propiedad individual o de varios socios, y
que dependiendo de esta decisin, puede constituirse de diferentes formas (EIR!.., S.R.L.,
S.A.c., etc.).
El empresario, es decir, el socio que lleva bajo sus hombros la administracin y direc-
cin de la empresa, asume un compromiso de honor con sus dems socios, para incre-
mentar e! capital que todos aportaron para llevar a cabo esta empresa.
Al final de cada ejercicio, siempre y cuando las operaciones hayan generado ganan-
cias, los socios pueden repartirlas en funcin de sus respectivos aportes de capital. A este
reparto de ganancias se denomina distribucin de utilidades.
Adems, las empresas que cuentan con ms de 20 trabajadores, deben reconocer a
favor de sus trabajadores un porcentaje de utilidades antes de! Impuesto a la Renta y
luego de haber compensado las prdidas de ejercicios anteriores de acuerdo a la legisla-
cin del Impuesto a la Renta.

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 PRE- EMPRESA, ElMITODOOUETICONVlRTEEN EMPRESARIO
E1porcentaje de utilidades a ser repartida entre los trabajadores vara dependiendo
del giro de la empresa segn la Clasificacin Internacional Industrial Uniforme de las
Naciones Unidas:
o 10% para las empresas pesqueras, de telecomunicaciones e industriales.
o 8% para las empresas mineras, comercio al por mayor, al por menor y restauran-
tes.
o 5% para las empresas de otro giro.
Pero no todo ser? c?lor de rosa. En alguna ocasin, la empresa en vez de generar
ganancias, producIra perdidas. En tales circunstancias los socios debern decidir si estas
prdidas sern asumidas ~on parte del patrimonio de I~ empresa, o si ellos debern hacer
nuevos aportes de capItal para hacer frente a esas prdidas, y no descapitalizar la
empresa.
La empresa COtllO generadora de bienestar
Algunos empresarios piensan que el xito o fracaso de una empresa slo debe impor-
tarles a ellos o a sus SOCIOS, debido a que es su capital el que est en riesgo.
ysualmente, se ve a las empresas como Centros de Generacin de Riqueza, pero es
mas Importante verlas como Centros de Generacin de Empleo y de Bienestar.
_ Por tanto, todas las empresas tienen una obligacin moral y econmica con sus traba-
Jadores. El empleador, ya sea persona natural o jurdica, a quien el trabajador entrega su
fuerza de trabaJo,:s qUien paga la retlluneracin, llamada tambin retribucin, y res-
ponde por las demas oblIgaCIOnes laborales. Se espera que los trabajadores retribuyan a
sus empleadores con su trabajo eficiente y comprometido con el desarrollo de su empre-
sa.
Pero, hay que tener en cuenta que la relacin empresa-trabajador no slo se circunscribe
al pago de las remuneraciones pactadas. La Ley establece otros beneficios para los traba-
Jadores, que en conjunto se llaman los Beneficios Sociales.
Los principales beneficios sociales son:
o El descanso semanal. Los trabajadores tienen derecho a descanso semanal remu-
nerado. ~n caso de no hacerlo ef:ctivo por voluntad del empleador y del trabaja-
dor, el calculo de la remuneraclOn por el trabajo en da de descanso semanal se
efecta con una sobretasa del 100%, adems de la remuneracin por el da de des-
canso semanal.
o Las vacaciones. Es un perodo de descanso anual de 30 das pagados por la empre-
sa. Para obtenerlo el trabajador deber haber laborado un ao completo y cumplir
una Jornada mruma de 4 horas diarias.
o ESSALUD. Se realizan aportaciones que los empleadores estn obligados a pagar
mensualmente, sobre el total de remuneraciones que abonan a sus trabajadores,
para permItIr que los trabajadores de las empresas y sus familiares directos reci-
ban los servicios de atencin mdica y subsidios por enfermedad.
La pensin de jubilacin. Al trabajador se le descontar de su remuneracin un
aporte que ser entregado por una Administradora de Fondos de Pensiones (AFP)
para constitUIr un Fondo Personal de Jubilacin para cada trabajador.
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PRE- EMPRESA, El MtTODO aUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El seguro de Trabajo de Riesgo. Este seguro brinda proteccin integral tanto a
obreros como empleados que prestan servicios en centros de trabajo que ejecuten
labores de riesgo especificado.
La Compensacin por Tiempo de Servicios. Es un derecho que consiste en un
doceavo de la remuneracin mensual que el empleador debe depositar semestral-
mente, es decir cada seis meses en una entidad financiera (banco, financiera, caja
municipal de ahorro y crdito, etc.).
RECUERDA:
El recurso ms importante de una empresa son sus recursos humanos.
Si lo sabes administrar bien, tu empresa podr crecer y desarrollarse.
La empresa y su comullidad
Toda empresa opera dentro de una comunidad y recibe de ella una serie de servicios:
servicios pblicos (energa elctrica, agua y desage, telfono, limpieza pblica, etc.),
vas de comunicacin (veredas, carreteras, etc.), mano de obra, etc.
Toda comunidad espera que las empresas que operan dentro de sus jurisdicciones
retribuyan esos servicios creando empleo y riqueza, parte de la cual ser distribuida
entre los miembros de su comunidad.
Pero las relaciones Empresa-Comunidad usualmente van ms all del simple inter-
cambio de servicios. Una empresa no slo est limitada a las cuatro paredes de su local.
Sus operaciones pueden trascender al ambiente que lo rodea y ejercer all una accin
nociva que atente contra el bienestar de su comunidad.
Los humos de las chimeneas, los desechos txicos vertidos al desage o directamente
a los ros, los residuos que se entierran sin el debido cuidado, el exagerado ruido de los
motores, el polvo que generan los movimientos de tierras y demoliciones, son algunos de
los efectos nocivos del funcionamiento de empresas irresponsables.
Para minimizar estos efectos, las comunidades han establecido normas de proteccin
ambiental, y exigen para el otorgamiento de los permisos de operacin respectivos la
elaboracin de un Informe de Impacto Ambiental.
Ten presente que muchas veces el cumplimiento de estas normas de proteccin am-
biental puede ser decisivo para determinar la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo,
algunas empresas mineras y metalrgicas deben considerar dentro de sus inversiones,
equipos y mecanismos para el tratamiento de polvos y humos, ya que de no hacerlo no
podrn operar.
Contribuyendo con el desarrollo del pas
As como las empresas reciben servicios de las comunidades donde se instalan, tam-
bin reciben otros servicios del Estado: orden (polica y ejrcito), estabilidad econmica,
educacin, salud y vivienda para sus trabajadores, etc.
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PRE- EMPRESA, ElMToooouETECONVIERTE EN EMPIillARJO PRE- EMPRESA, UMtTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARlO

La forma en que las empresas retribuyen ese servicio es a travs de los impuestos, que Los arbitrios, que representan el pago por los servicios de alumbrado pblico,
son pagos que realizan las empresas al Estado (Gobierno Central) por sus operaciones recojo de basura y el arreglo de parques y jardines pblicos.
comerciales. El Impuesto a los Atlllllcios, que es un pago anual por los letreros y anuncios
Los principales impuestos son: externos que utilizan las empresas para promover la venta de sus productos.
El Impuesto General a las Velltas (IGV), que grava con el lB % del valor a casi Los servicios de fumigacin, que realizan los gobiernos locales peridicamente
todas las operaciones de compra-venta de bienes y servicios, con la excepcin de (generalmente cada seis meses) para el control de insectos y roedores.
algunos productos como los alimentos en estado natural. El Carnet de Sanidad, requisito obligatorio para todo el personal que est en
El Impuesto a la Rema, que grava las ganan- contacto directo con el pblico.
cias que obtienen las empresas durante el ao. Los impuestos son importantes para el desarrollo econmico y social del pas. Ningn
Su valor vara proporcionalmente a las ganan- empresario debe negarse a pagarlos.
cias obtenidas (a ms ganancias, mayor es el im-
puesto).
Los derechos arancelarios, que son los impues-
tos que cobra el Estado por la importacin de
bienes producidos en el exterior. Su valor vara, RECUERDA:
pero la mayor parte paga el 12 % del valor ClE Ninguna empresa exitosa en el mundo se ha
El Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) , es desarrollado sobre la base de no pagar los
un impuesto de valor variable que se aplica so- impuestos que le corresponden.
bre determinados productos (combustibles, cer-
veza, gaseosas, licores, etc.), considerados
suntuarios.
La contribucin al SENATl (Servicio Nacional de Admitlistracin en el traba-
jo Industrial), que la pagan las personas naturales o jurdicas que desarrollan
actividades industriales, comprendidas en la Categora D de la Clasificacin in-
dustrial Uniforme (CIIU), y las empresas que se dediquen a actividades de instala-
cin, reparacin y mantenimiento, para s o para otros; y se paga sobre el valor de
la planilla de la empresa.
Debemos recordar que slo las empresas formales pagan la totalidad de los impuestos
que les corresponden. Las empresas informales suelen evadir los impuestos directos, por
ejemplo los derechos arancelarios incurriendo en contrabando, o el impuesto a la Renta,
al no declarar la totalidad de sus ingresos ni de sus ganancias, en sus Declaraciones Jura-
das.
Los impuestos indirectos, como el iGV yel iSC, son pagados parcialmente por los
informales, ya que al momento de adquirir sus productos (materiales o mercaderas) los
productores o distribuidores (que s son formales) les aplican dichos impuestos.
Los gobiernos locales (las Municipalidades) tambin brindan una serie de servicios a
las empresas (recojo de desperdicios y basura, alumbrado pblico, ornato de parques y
jardines, ordenamiento del comercio, etc.), y por lo tanto tambin requieren que las
empresas, as como todos los vecinos, contribuyan para su sostenimiento.
Las principales contribuciones que realizan las empresas a los gobiernos locales son:
La Licencia MIlllicipal, que autoriza el funcionamiento de cualquier estableci-
miento industrial, comercial o de servicio.

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 PRE- EMPRESA, U MtTODO OUETE CONVllRTEEN EMPRESARIO

EL XITD DEPENDE QIAE SE SIAPEREN

LAS PRIMERAS SITIAACIDNES CRTICAS

Preparndonos para comenzar

Toda empresa que inicia sus operaciones es muy frgil, al igual que una criatura re-
cin nacida. Sus primeros meses son realmente crticos.
Alcanzar o no el punto de equilibrio antes que se acabe el dinero previsto como capital
de trabajo, marca la diferencia entre la vida y la muerte de la empresa.
Durante todo el perodo de concepcin y desarrollo de la idea empresarial, lo que has
invertido han sido tu tiempo y tus sueos. En el momento que decidas iniciar la opera-
cin de tu empresa tendrs que invertir tus ahorros y tu patrimonio.
Por ello, es conveniente que antes que inicies de verdad las operaciones de tu empresa,
busques un momento libre y medites muy seriamente si tienes bajo control los principa-
les aspectos crticos que determinarn el xito o el fracaso de tu idea empresarial.
Sabemos que eso no te resultar sencillo, porque son demasiados los aspectos
involucrados y su grado de complejidad es muy variado y depende del rubro del negocio
y de la magnitud de las operaciones que consideras realizar.
Por esta razn, te queremos dar una mano poniendo a tu alcance los aspectos ms
importantes que debes tener en cuenta antes de tomar la decisin fi-
nal de invertir o no en tu idea empresarial:

1. Verifica que los costos y gastos requeridos para el

funcionamiento nonnal de la empresa son exac-
tos y estn actualizados
Lo primero que debes analizar de nuevo es tu estructura
de costos y gastos. Muchas nuevas empresas fracasan por-
que simplemente -se olvidaron de considerar algunos
costos y gastos.
Algunas fuentes comunes de error son:
Los rendimientos y mermas de las materias primas
emsumos.

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PRE EMPRESA, EL MTODO OUE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO
La productividad estimada.
Los impuestos aplicables a la empresa.
La duracin de las mquinas yequipos.
La estacionalidad de los precios de las materias primas e insumas, as como de los
productos terminados.
El efecto de las estrategias comerciales sobre los precios (descuentos, ofertas, etc.).
2. Verifica los clClllos de requerimientos elt activos fijos y elt capital de trabajo,
y de las posibilidades de adquisicin
Muchas empresas fracasan porque no consideraron la compra de equipos esenciales
para el funcionamiento de la empresa, o porque no consideraron el perodo de tiempo
que se necesitaba para poner en operacin las mquinas desde su compra.
Recuerda que existen mquinas que requieren innumerables ajustes para que pue-
dan funcionar adecuadamente, ya veces este tiempo es bastante largo y puede durar
meses. Asimismo, tienes que tener presente que algunas mquinas requieren personal
especializado para su operacin y/o mantenimiento, que de no encontrarse a la mano,
existe la necesidad de formarlo, yeso requiere tiempo y dinero.
Aqu es imprescindible un clculo bastante exacto del capital de trabajo requerido, el
cual debe contemplar todos los desembolsos necesarios para mantener la empresa en
condiciones de alcanzar cuanto antes su punto de equilibrio.
Por lo tanto, debes poner especial atencin en lo siguiente:
Costos de adquisicin de las mquinas, equipos y herramientas, y del tiempo re-
querido para su pleno funcionamiento.
Nmero exacto del personal requerido, as como los costos de su capacitacin y
adiestramiento, yel tiempo que necesitan para operar plenamente las mquinas.
Tiempo requerido por la empresa para alcanzar su punto de equilibrio.
3. Comparacin elttre los requerimielttos de iltversitl y tu actual capacidad de
eltdeudaltlieltto
Al analizar los dos puntos anteriores es posible que hayas modificado tus clculos
iniciales de inversin. Por tanto, ser muy conveniente que vuelvas a comparar tu <<llue-
va inversin total respecto a tu real capacidad de endeudamiento.
Si encuentras que ahora no estars en condiciones de conseguir todos los fondos que
requieres, es preciso que replantees el nivel de operaciones de tu empresa, reducindola
hasta el nivel de inversiones que s est a tu alcance.
Es preferible comenzar pequeo para despus ir creciendo en forma sostenida, que
comenzar grande y despus tener que reducir la capacidad. Recuerda, se hace camino
al andan>.
4. Verifica que se maltteltgalt las cotldiciones favorables de mercado que dieron
origelt a tu idea empresarial y a tu producto estrella
Luego de haber identificado su oportunidad, muchos empresarios se dedican a pla-
near la implementacin de su idea empresarial, y descuidan el permanente monitoreo
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PRE EMPRESA, EL MTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
que deben realizar al mercado para identificar cualquier cambio que modifique las po-
sibilidades de xito de su oportunidad.
Recuerda que el mercado es muy cambiante y lo que pudo ser un magnfico negocio
hace unas semanas, hoy simplemente puede ser historia. Si demoraste demasiado en
implementar tu idea empresarial, es posible que la competencia haya sido mucho ms
rpida que t, y la encuentres en cada esquina.
Si has tenido suerte, y la competencia no ha reaccionado an, echa un nuevo vistazo
a los gustos de tus potenciales consumidores, y compralos con los atributos de tu pro-
ducto estrella. Comprueba que ellos siendo vlidos. Ten en cuenta que del xito de tu l.
producto estrella depender el xito de tu empresa.
5. Analiza los riesgos que pueden presentarse etl el primer perodo de vida de la
eltlpresa
llevar adelante una idea empresarial implica asumir una serie de riesgos, que se origi-
nan tanto en las debilidades propias del inicio de las operaciones, como en las posibles
reacciones de los competidores que se sientan afectados por la nueva empresa.
Entonces, es conveniente que previamente a la inversin analices hasta qu punto
ests en capacidad de asumir todos esos riesgos, y qu acciones debers tomar para
minimizarlos.
Muchas empresas han fracasado porque consideraban que el mercado al que ingresa-
ban era bastante tranquilo, y fueron sorprendidas por las violentas reacciones de la
competencia, quienes valindose de su mayor experiencia bloquearon rpidamente a la
nueva empresa y la obligaron a salir del mercado. Guerras de precIOS, bOlcot a dlstnbul-
dores, mayores plazos de crdito, nuevas ofertas, son slo una pequea muestra de las
posibles reacciones de una competencia poco dispuesta a permitir el ingreso de una nue-
va empresa a su mercado.
6. Verifica si tu voluntad y tus capacidades persoltales te posibilitatl aslltltir ese
reto
Manejar una empresa requiere asumir una serie de responsabilidades, desafos y ries-
gos, y es un trabajo de tiempo completo. Muchas empresas fracasan porque el empre-
sario tena otra actividad y slo poda disponer de parte de su tiempo para maneJar los
asuntos de la empresa.
Si se no es tu caso, analiza tu actitud frente a la nueva actividad que emprendes.
Pues si ests pensando ingresar al mundo de los negocios slo para ver qu tal te va,
porque si te salen mallas cosas tienes pensado volver a tu actividad normal (dependIen-
te), tienes recorrido la mitad del camino al fracaso.
7. Identifica la campaa comercial que te posibilitar despegar o alcanzar el
punto de equilibrio
Escoger la mejor oportunidad para entrar al mercado puede reducir drsticamente
las posibilidades de fracaso de tu empresa. y las campaas comerCIales son el pnnclpal
mecanismo que te facilitar el ingreso al mercado.
Elige con cuidado la campaa que mejor se ajusta al tipo de producto o servicio que
ofreces, y preprate adecuadamente para explotarla al mximo.
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 PRE- EMPRESA, EL M~TODOQUETE CONVIERTEEN EMPRESARIO
8. Establece illstrumelltos de cOlltrol de los illgresos y gastos, as como de la
calidad del producto o servicio
Uno de los aspectos que ayudarn a tu empresa a vencer sus primeros momentos
crticos ser la existencia de controles internos sobre dos factores clave: el dinero y la
calidad.
Algunas empresas que tienen un marcado xito inicial, fracasan al poco tiempo por-
que no supieron controlar la tentacin del derroche o porque trataron de reducir la
calidad inicial de su producto, en aras de su ambicin de volverse ricos rpidamente.
Ten en cuenta que a veces el xito puede ser muy peligroso, y que el empresario debe
mantener siempre la tranquilidad.
9. Verifica si CIImples COIl los requisitos legales
El cumplimiento de los dispositivos legales relacionados con tu actividad, especial-
mente aquellos hgados a sus responsabilidades tributarias.
Es deber de todas las empresas pagar puntualmente sus tributos. Es una condicin
indispensable para la continuidad de las instituciones democrticas y para el desarrollo
del pas. Y la funcin de la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
(Sunat) es detectar a todas las empresas que incumplan sus obligaciones tributarias. No
te amesgues en ese campo. No te olvides que existe pena de crcel para quienes no
pagan sus Impuestos.
Numerosas empresas han fracasado porque no tuvieron en cuenta aspectos tales como
la ubicacin desu centro de produccin o venta (que se encontraba en un lugar prohibi-
do), la ~rohlblCln del uso de determinado insumo qumico (por ser txico), el horario de
atenClon, el empleo de personal inadecuado (menores de edad), etc.
10. Establece UIl Plau de Trabajo COIl UII
crollograma de actividades, de gastos y de ill-
gresos, claramellte viable
Te recomendamos que la implementacin de tu idea
empresarial sea un proceso ordenado. Por lo tanto, de- Jo.
bers establecer tu Plan de Trabajo, que contenga muy
detalladamente los plazos que asignas para cada acti-
vidad (consecucin del crdito, bsqueda del local, com-
pra de los activos, etc.) y los desembolsos que irs
efectuando.
Asimismo, sera conveniente que establezcas un pre-
supuesto de ingresos, que te servir de gua para esti-
mar el momento en que alcanzars tu punto de equili-
brio.
11. Fija ulIa feclta de evaluacilI de la primera fase de la vida de la empresa
. Una vez iniciadas las operaciones de tu empresa, es muy probable que te veas sumer-
gido en una vorgine de acontecimientos, que no te permitir apreciar con claridad lo
que est ocurriendo a tu alrededor.
156
CARE
----;j
PRE- EMPRESA, EL MttODO OUE TE CONVIERTE EN EMPIUSAPJO
Por eso te recomendamos, que antes de comenzar, fijes claramente una fecha (a los
tres o a los seis meses) en que hars un alto en el camino para ver qu ha sucedido con tu
empresa, si los planes se han cumplido o si merecen alguna modificacin.
Recuerda que se te pueden presentar algunas situaciones negativas que si reaccionas
prontamente, las podrs resolver muy fcilmente, pero que si las dejas pasar unas sema-
nas o meses pueden convertirse en insolubles y llevarte a la quiebra.
Si sigues estas recomendaciones habrs minimizado los riesgos potenciales de fracaso
de tu idea empresarial.
Sabemos que es difcil para una persona asumir por primera vez los riesgos inherentes
a toda actividad empresarial. Por eso, te recomendamos hacer una experiencia de nego-
cio que no implique grandes inversiones, y que te posibilite verificar en la prctica algu-
nos de los supuestos de tu idea empresarial. Si no tienes la posibilidad de hacer esta
experiencia previa, inicia tu empresa con la menor inversin posible, y programa para el
futuro el momento a partir del cual hars las inversiones de mayor valor.
Considera que en los momentos iniciales una empresa requiere de mucho tiempo y
energa de quienes la encabezan. Adems, ten en cuenta que a pesar que se hayan hecho
todos los anlisis y clculos posibles, cuando una empresa se inicia, suelen presentarse
situaciones impredecibles y muchas veces desconcertantes. Frente a ellas tendrs que
tener la ca pacidad de responder acertada y oportunamente, as como la fuerza de vo-
luntad para no desanimarte ante los primeros problemas.
No temas pedir consejos. Si no sabes cmo hacer algo busca una persona que te pueda
ayudar. No te ahogues en tus propias limitaciones.
Crear una empresa no es algo imposible, ni siquiera demasiado difcil. Lo que requiere
es que todos los pasos estn organizados y sean armnicos entre s.
Por ms que uno est absorbido por las actividades cotidianas de la empresa, jams
debe dejar de explorar las oportunidades que se puedan estar presentando.
Hay quienes tropiezan con pepitas de oro y no sienten ms que el dolor en el dedo
pulgar del pie.
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11'
.
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 PRE EMPRESA, EL MtTooo aUETE CONViERTI EN EMPIl1SA1\JO

LA GERENCIA DEL DESARRDLLO

PERSDNAL

HUn empresario exitoso se ve a si mismo, antes que todo, como una

persona destinada al xito.
Cuando un negocio particular fracasa, una leccin es aprendida y Ult
nuevo plan es elaborado.
Tu plan puede haber fracaso, pero tu no has fracasado.
Mantener este marco mental es lo que te ayudar a verte a ti mismo
como una persona exitosa, y verse a si mismo como una persona
;'lherentemente exitosa es un patrimonio empresarial.
Tu necesitas creer que ser exitoso es el estado natural de las cosas y que
el fracaso es un accidente aislado o una aberracin. H

Poo""m Sharma
Presidenta dd Club de Empresarios de la Universidad de Harvard

Ahora que ya tiene tus perspectivas empresariales visualizadas y planificadas. No debes

olvidar que TU eres el principal capital de tu empresa, y que tienes que desarrollar tus
capacidades para que puedas liderada bien y tener xito en tu iniciativa.

El autodesarrollo de un empresario no es una tarea simple, ni tiene receta paso a paso.

Ello depender mucho del carcter de cada uno y de las condiciones en que te toque
crear t empresa. Sin embargo, existen algunos elementos que pueden ser de utilidad
como orientaciones para una persona que ha decidido desarrollarse en la actividad em-
presarial.

Este captulo final de PreEmpresa se propone entregarte algunas orientaciones tiles

para que manejes tu desarrollo personal como empresario. Nos estamos basando en las
experiencias exitosas de jvenes empresarios y en personas que se destacaron
mundialmente por sus anlisis en ese campo.

Algunas habilidades necesarias y tiles

1. El sentido de Propsito: El empresario necesita tener en mente la razn de ser

de su actividad empresarial. Tener una visin del aporte de t empresa al desarrollo

159
~
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Jl '
PRE EMPRESA, EL MTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
de la sociedad y no rebajarla a una simple mquina de obtener dinero. Imbuir a
todos de la idea de que la principal contribucin social de una empresa no est
dada por los empleos que genera ni por los impuestos que paga, sino por el valor
de los productos y servicios que elabora, por la utilidad de esos productos y servicios
para mejorar las capacidades y elevar la calidad de vida de los clientes.
2. Asumir cambios: Un empresario es alguien que necesita estar dispuesto a asumir
cambios y tomar los desafos de su nueva actividad empresarial como una
oportunidad para adquirir nuevas actitudes y capacidades. Segn el exitoso
empresario Ross Perot, la habilidad para reaccionar con energa e inteligencia
ante las oportunidades imprevistas es una habilidad ms importante que saber
hacer buenos planes.
3. Capacidad de persuasin: En la vida de una empresa su lder tiene que inspirar
confianza y persuadir a sus posibles clientes, a los inversionistas y a sus empleados.
Para ello el joven empresario necesitar estar seguro de sus propuestas, no
automarginarse ni sentirse inferior a nadie, y conocer bien la forma de ser y de
pensar de sus contrapartes.
4. El manejo de la imagen: El empresario que inicia su negocio no slo vende sus
productos e ideas, vende su imagen de lder con visin y capacidad. l necesita
dar una imagen superior a lo que podra esperarse por su poca experiencia. Para
ello el empresario deber demostrar tener conocimientos del negocio, buena lgica
en sus exposiciones y capacidad de pensar antes de tomar decisiones.
5. El demonio est en los detalles: En esa fase inicial de la empresa todos los
logros y todas las fallas caen sobre los hombros del empresario. Es necesario ser
minucioso y chequear todos los detalles. Cada tarea debe ser asumida con mucha
seriedad y cuidado. As se reducirn notablemente los errores tpicos de las fases
iniciales de cualquier negocio. Adems es en esos momentos que se establecern
prcticas que algn da sern los parmetros de excelencia de la cultura
empresarial.
6. Organizacin del tiempo: En la fase inicial de su negocio un empresario tiene
que operar como gerente general, vendedor, encargado de compras y de
distribucin, etc. En esa fase la actividad empresarial implicar, con seguridad,
una gran cantidad de actividades, con un alto porcentaje de situaciones
imprevistas. El nuevo empresario necesitar dotarse de algn mecanismo de
organizacin de sus actividades y de su tiempo. Algunos autores sugieren el uso
de una agenda, otros la elaboracin de rutas crticas de las actividades y otros
prefieren el uso de una lista de tareas.
7. La superacin de los fracasos: Es imposible que una empresa que se inicia no
sufra fracasos en sus primeros tiempos. El empresario debe verse a si mismo como
una persona destinada al xito. Debe tomar los fracasos de su negocio como una
oportunidad de aprendizaje y autodesarrollo personal. En el Valle del Silicio, la
mayor incubadora de empresas del planeta, los inversionistas confan ms en
aquellos empresarios que, habiendo fracasado una o ms veces, estn liderando
nuevas iniciativas.
e
PRE EMPRESA, EL~TODOQUETECONVJI\TE EN EMPRESARIO
Recuerda Un producto, una estrategia, un plan y hasta
una empresa pueden fracasar. Pero no significa que
el empresario no haya fracasado. El empresario es
una persona destinada al xito. Aprende de la expe-
riencia. Y se lanza de nuevo al mar, con ms energas
y con mejores proyectos, estrategias y planes.
8. La persistencia: Como empresario necesitas cultivar la persistencia. Tu ests
iniciando una nueva vida en un mundo nuevo. Existen posibilidades maravillosas
esperando por ti, pero debers realizar esfuerzos continuos para alcanzarlas. Es
como escalar montaas, muchos quedarn a la mitad, sentados entre las piedras,
porque no han tenido energa para llegar hasta la cima. Los que fueron capaces
de llegar arriba disfrutan de su logro y de los paisajes grandiosos. Tu necesitas
conquistar muchas pequeas victorias, todos los das. La clave de esas pequeas
victorias es la persistencia. El entusiasmo te da el arranque, pero la persistencia es
lo te mantiene en carrera y es lo que te permitir llegar lejos.
"Nada en el mundo puede sustituir la persistencia.
El talento no lo puede;
nada es ms comn que los fracasados con talento.
El genio no lo puede;
los genios sin reconocimiento son casi un proverbio.
La educacin no lo har;
el mundo est lleno de parias muy educados. n
Calvin Coolidge
9. La visin estratgica: Todos los empresarios exitosos tienen algn tipo de visin
estratgica. Visualizar el futuro en los cambios del presente, aprender a ver y
analizar las oportunidades que nadie est viendo o coro prendiendo, prever los
pasos de la competencia y saber como anularlos de antemano, conocer las
fortalezas y debilidades de su empresa y analizarlas respecto a los desafos que se
le presentan, concentrar los recursos en los elementos clave para el xito, etc.; son
habilidades que requieren ser cultivadas y tiempo para ser adquiridas.
Ser empresario va ha requerir estas y otras habilidades ms, y nadie es
superhombre. Necesitars tiempo para desarrollarlas, y mientras avan-
zas debers mantener en alto tu espritu empresarial y tu voluntad de
auto superacin.

PRE EMPRESA, El MToDO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Algultas pregulltas previas
Tendrs que asumir mltiples tareas, resolver mltiples problemas y desarrollar mltiples
habilidades. Necesitas encontrar una forma de ordenar todo ese esfuerzo para que no te
enredes ni te agotes. Amar Bhide, experto en iniciativas empresariales de la Universidad
de Chicago sugiere tres preguntas.
Estn bien definidos mis objetivos?
Tengo una estrategia adecuada?
Estoy en capacidad de ejecutar la estrategia?
a) Mis objetivos: Los objetivos de la empresa y las aspiraciones de! empresario estn
intrnsicamente relacionados. La energa para construir la empresa se origina en las
aspiraciones personales del empresario.
El empresario debe verificar si estn claros sus objetivos personales, es decir las razones
por la cuales ha decidido montar su empresa. Las cantidades de energas personales
desplegadas por el empresario sern muy diferentes segn las motivaciones que lo
llevaron a iniciar su empresa:
Tener una fuente de ingreso que le permita seguir estudiando y/o mantener su
familia.
Responder a las expectativas de sus padres, de su novia(o) o de su esposa(o).
Ganar mucho dinero, lo ms rpido posible.
Desafiar a si mismo y medir sus capacidades y posibilidades.
Desarrollarse como persona creativa en alguna habilidad tcnica y/o artstica.
Ser un smbolo de xito para su generacin.
Crear una empresa lder en el pas. Etc.
La misin y la visin de la empresa debern estar en armona con esas aspiraciones
personales del empresario para que brote en su espritu la energa necesaria para
actuar como lder todos los das. La inteligencia para elaborar estrategias eficaces
depende tambin de esa armona (aspiraciones personales) y (proyecto empresarial).
Es comn que el empresario que recin comienza subestime sus aspiraciones
personales y las reduzca a tener una fuente estable de ingresos. Mientras ms elevadas
son su aspiraciones mayor su potencial empresarial. El empresario debe tener claro
que el verdadero techo al desarrollo de su empresa sern sus aspiraciones personales.
Conviene entonces definir cules son sus objetivos personales de largo plazo y
explicitar los riesgos que l est dispuesto a asumir para lograr esos objetivos. Los
riesgos que el empresario est dispuesto a asumir determinarn cun ambiciosos
sern los objetivos de la empresa y a que velocidad se propone crecer.
No siempre es posible que la primera iniciativa empresarial de un joven sea e! proyecto
de su vida. Es comn que e! empresario decida ser parte de un proyecto en e! cual l
no es el creador principal. En la vida se presentan muchas circunstancias que no se
pueden controlar todos los factores. En esos casos e! empresario se involucra e!
proyecto con todas sus energas, pero sin perder de vista sus aspiraciones personales;
162
CARE
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PRE EMPRESA, El M~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARlO
y sus proyectos futuros. Muchos grandes empresarios comenzaron en un proyecto
que no fueron ideas de ellos ni parecan interesantes en su comienzo. La clave est en
saber hasta donde seguir y cuando retirarse para apostar en un proyecto nuevo.
Solo se vive una vez.
b) Una estrategia adecuada: Es normal que, en sus inicios, una empresa opere con
una visin de corto plazo. El empresario, en e! fondo, no est 100% seguro de sus
verdaderas posibilidades de xito. Sin embargo, al verificar el potencial de sus
productos y/o servicios y estimar mejor la verdadera escala de sus mercados, se
hace indispensable tener una visin estratgica definida. Una visin clara de los
objetivos de la empresa y como se propone lograrlos orienta las decisiones cotidianas
y permite al empresario estar mucho ms seguro en el momento de tomarlas.
Una estrategia bien formulada debe permitir que la empresa crezca a la velocidad
proyectada por sus creadores. Dificultades sistemticas en e! logro de los obJetiVOs
de la empresa debe llevar e! empresario a verificar las hiptesis bSicas de su estrategia:
el tamao del mercado al cual se dirige, de la ventaja competitiva de su producto
estrella, de sus ventajas y desventajas respecto a la competencia, del tipo de
posicionamiento que est buscando, del proceso de crecimiento imaginado, etc.
Siempre que posible busque que tu empresa sea una nueva forma de hacer negocios
y no solo un nuevo producto o servicio. Es ms difcil copiar una empresa que un
producto.
c) Mis capacidades: Toda estrategia tiene implicancias, es decir, exige ciertas
capacidades de parte de quienes la ejecutarn. El empresario deber desarrollar esas
capacidades personalmente. Al inicio de este captulo hemos indicadoalgunas de las
capacidades genricas que l deber adquirir. Ahora corresponde ldentlftcar las
implicancias de la estrategia y evaluar las capacidades personales en trminos muy
concretos y realistas.
Al inicio no hay mucha divisin de! trabajo, ni muchas personas talentosas a quienes
entregar los trabajos ms difciles. Los fundadores debern asumir mltiples
funciones. Cules son esas capacidades indispensables para e! empresano que se
inicia?
1) Cules son los requerimientos de capacidades para desarrollar mi empresa.
I Para desarrollar y garantizar el valor de los productos y/o servicios.
11 Para ingresar en los mercados ms interesantes. . . .
III Para establecer las relaciones necesarias con los proveedores y dlstnbUldores.
IV Para generar una imagen de profesionalismo con los clientes e inversionistas.
v Para formar a los empleados con la cultura y las habilidades necesarias.
vi Para atraer capitales e inversiones para la empresa.
v Para dirigir la empresa en su proceso de crecimiento hacia otra escala.
2) Como estn mis fortalezas y debilidades respecto a esos requerimientos? Qu
aspectos estn logrados y cules son los vacos principales?
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 PRE- EMPRESA, ElMTOOO QUE TI CONVIERTIEN EMPRESARJO
Como desarrollarse
Peter Drucker, a los 92 aos, es uno de los ms destacados formadores de empresarios y
gerentes del siglo XX. Es considerado el creador de la gerencia moderna y uno de los
pensadores ms lcidos en ese campo. Las medidas que sugeriremos enseguida se basan
en algunas reflexiones de Drucker.
El empresario es una persona que se administra a s mismo, es una persona
que organiza y dirige su propio proceso de desarrollo personal. Esa auto ad-
ministracin requiere tener claro algunos elementos:
1) Desarrollar una Visin Personal: El primer elemento es tener una visin
de futuro para s mismo. Es buscar sus aspiraciones personales ms profun-
das, sus sueos, sus ideas de realizacin personal. Y sobre esa base imaginar
una visin de s mismo. Puede formularla en trminos de posicin alcanzada,
de rol que desempea, del significado que asume, del patrimonio que adquie-
re, de las obras realizadas, etc. Es mejor que pongas por escrito esa Visin
Personal, para despus tener un referente de evaluacin o correccin.
2) Concentrarse en las aptitudes: Segn Drucker, para ser exitoso uno debe
basarse en sus mejores fortalezas, no en sus debilidades. Su consejo es "con-
centrarse en las aptitudes", es situarse como persona en aquellas reas donde
puede generar mejores desempeos y resultados. La tarea es entonces identifi-
car tus aptitudes. Es decir, identificar los tipos de actividades donde tienes
potencial de destacar. La primera vez que lo hagas sern slo hiptesis, pero
monitoreando tu propio desempeo durante un tiempo llegars a conocerlas
con mayor precisin. Es comn que otras personas perciban aptitudes nues-
tras que no logramos identificar. Pero la ltima palabra debe ser propia.
3) Organizar el mejoramiento de las aptitudes: Una vez que tienes imagi-
nada una visin y has identificado tus aptitudes debers comenzar la organi-
zacin de tu proceso de autodesarrollo. Ello exige las siguientes tareas:
a. Hacer el diagnstico de tus actuales fortalezas y debilidades (preliminar).
b. Proponerse objetivos de desarrollo de sus aptitudes y logros de desempeo,
y escribirlos. Y programar las actividades para lograr esos objetivos.
c. Organizar cada nueve o doce meses una verificacin de los resultados obte-
nidos, llamado por Drucker "retroinformacinn
Segn la experiencia personal de Drucker, ese sencillo procedimiento, en dos o tres aos,
permite conocer con exactitud las reas en que tu tienes mayores aptitudes, los logros
que ests alcanzando en el desarrollo de esas aptitudes, y las reas en que no tienes
posibilidades de xito, y que no debes desempearte. Con ello identificars en qu reas
tus habilidades no son o ya no son suficientes, qu nuevos conocimientos necesitas ad-
quirir y que vacos debes llenar. Drucker insiste en que la diferencia entre la excelencia y
la mediocridad est en saber basarse en las aptitudes, y no en las debilidades.
164
CARE
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PRE- EMPRESA, a MtTOOO QUE TI CONVIERTI EN EMPRESARJO
La tica empresarial
La actividad empresarial, como todas las acciones humanas, deben estar dirigidas por la
tica. En realidad, la realizacin de las principales aspiraciones de los seres humanos, a lo
largo de la vida, depende de la adhesin a un cuerpo tico coherente.
La tica empresarial es un conjunto de criterios y valores que aplicas a las acciones de la
empresa en forma permanente. Son verdades asumidos como tales por conviccin, son
ideales con los cuales quieres vivir, son cualidades con que deseas caracterizar la vida
diaria de tu empresa. Ese conjunto de criterios y valores son componentes fundamenta-
les de la cultura empresarial, e incidirn tanto el xito de la empresa y de sus lderes
como en la calidad de vida de quienes son parte de esa institucin.
Cada persona, segn su propia formacin moral establece el cuerpo tico de su empresa.
Sin embargo, existen algunos valores que son ampliamente recomendados.
1. Paciencia
2. Integridad
3. Humildad
La Paciencia: La paciencia es la cualidad de saber esperar el tiempo preciso para la
maduracin de los resultados y objetivos, es saber que todo tiene su ritmo y su tiempo,
es darse cuenta que el da no se inicia en la noche sino en la aurora, con el canto de los
pajaritos.
La paciencia es un ejercicio de la inteligencia, es comprender el rol de las limitaciones y
de los ritmos de los procesos, es saber el tiempo requerido para la maduracin de los
xitos en tu negocio. La paciencia no es falta de voluntad, es tener tranquilidad mientras
las condiciones evolucionan. Es no desesperarse por que los xitos no estn llegando de la
noche a la maana. Es una actitud de vida indispensable para poder ser persistente, para
construir todo lo necesario para el logro de los objetivos propuestos, y no fallar por des-
cuidos prevenibles.
La paciencia es una habilidad, es decir, es una capacidad que se adquiere con la prctica
diaria, como el manejo del auto o la organizacin en el trabajo.
La paciencia es el antdoto del estrs. Es la capacidad de preservar tus ritmos internos en
niveles saludables. An cuando los negocios avanzan a 100 Km./hora. La paciencia es lo
que te permite dormir tranquilo y tener las energas necesarias para enfrentar los desa-
fos todas las maanas. Tener claro las perspectivas de futuro y los procesos de madura-
cin de tu negocio y saber basarse en los factores que objetivamente puedes controlar,
ayudan mucho a tener paciencia en los momentos agitados. Mientras diriga sus ejrci-
tos en las batallas, Napolen esperaba pacientemente el momento en que surgiera la
oportunidad de victoria.
La integridad: La reputacin es probablemente el patrimonio ms valioso y ms frgil
de una persona. La reputacin vale ms que el logro de los objetivos y mucho ms que
sus recursos. La reputacin nace y se recrea por una conducta ntegra, todo el tiempo.
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 PRE EMPRESA, El M~TODO QUETE CONVIERTEEN EMPRESARJO
La reputacin de integridad es una condicin indispensable para que el empresario sea
bien recibido en las infinitas puertas que tiene que tocar todos los das. La confianza con
que los dems hacen negocio con un empresario dependen en forma crtica de su integri-
dad.
Puede parecer que la integridad sea solo un slogan en la propaganda de los bancos e
instituciones financieras pero en realidad es una condicin indispensable para construir
confianza y lealtad de sus clientes, socios, inversionistas y proveedores.
La integridad es un sinnimo de la honestidad. Es el cumplimiento estricto de la palabra
empeada y de los compromisos asumidos; ms all de las circunstancias, intereses y
costos. Si tu conducta es ntegra, especialmente en momentos crticos, las personas ten-
drn una confianza nica para trabajar contigo, y te ofrecern oportunidades que a
otros no ofrecen. En momentos favorables ello ampla enormemente tus posibilidades
de xito, yen los momentos de dificultad ello puede significar la diferencia entre la vida
y la muerte de tu empresa.
En nuestros pases, en que predomina una cultura de baja calidad, ganarse la reputacin
de seriedad e integridad es, en si mismo, una importante ventaja competitiva. Muchos
clientes prefieren trabajar con una empresa simplemente porque pueden confiar en que
todos los productos tendrn los mismos estndares que la muestra que les fue presenta-
da. Ello es verdad en todos los mercados, pero es especialmente crtico en las actividades
orientadas a los mercados externos, en la exportacin.
Ser honesto no significa ser ingenuo. Tener palabra no significa renunciar a los contratos
firmados. Siglos de experiencia han llevado a que las empresas operen con normas for-
males de contractos y ello es muy bueno. Los contratos firmados conservan las amista-
des.
Ser honesto es saber respetar no solo los trminos sino tambin el espritu de los contra-
tos. Ser honesto es verificar cuidadosamente y garantizar la calidad de los servicios y
productos que el cliente est recibiendo, por respeto a su buena fe. Es mantener la cali-
dad de los insumas con los cuales se elaboran los productos an que el cliente no tenga
forma objetiva de verificarlo. Es garantizar los resultados a pesar de las dificultades
imprevistas.
La integridad puede asumir muchas formas segn el tipo de relaciones que tu negocio
tIene que establecer todos los das, pero con el tiempo se va configurando un estilo de
hacer negocios que te va caracterizando como empresario y como persona, y vas impri-
miendo en esa relaciones un nivel de confianza, lealtad y satisfaccin con todas tus con-
trapartes.
Pero lo ms valioso de la integridad es tu vida personal. Slo las personas ntegras tienen
paz interior. Los desequilibrios internos de las personas deshonestas le siembra sus cami-
nos de angustias, fracasos y frustraciones. Las personas ntegras logran construir una
trayectoria para ellos mismos y para los dems.
La Humildad: La humildad es la capacidad de evitar que la arrogancia se corone sobre
tus cualidades. Humildad es la conciencia de que todos los das tratamos con personas
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PRE EMPRESA, El M~TODO QUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
ms inteligentes y capaces que uno mismo. Es comprender el origen de las limitaciones
de los dems y reconocer sus propias limitaciones.
La arrogancia es un defecto frecuente en los jvenes que estn obteniendo xitos inicia-
les. Pero ello es muy perjudicial. Les bloquea el aprendizaje y deforma la personalidad.
Edward de Bono y Peter Drucker comentan en sus obras que la arrogancia es la principal
traba para el desarrollo de las personas, especialmente de las personas audaces e inteli-
gentes.
Muchsimas persollas ... piellsall que ser "inteligellte" reemplaza la adquisicin de
collocimielltos.
Elltonces el anlisis de retroinformacill pronto revela que el motivo prltcipal de su mal
desempeo es la simple falta de cOllocimientos
Peter Drucker
La arrogancia hace mucho ms difcil la relacin con los dems. Exige mucho ms es-
fuerzo para conseguir los mismos resultados. Es mucho ms fcil conseguir la colabora-
cin de los dems cuando se acta con humildad. Las dems personas tienen mucho ms
confianza y tranquilidad de trato con alguien que irradia una imagen de humildad que
con alguien que se expresa en forma arrogante.
Mirarse a si mismo con humildad le permite a la persona verse como parte de algo ms
grande, le facilita elevar la trascendencia de su proyecto empresarial. La arrogancia baja
el techo mental de las personas y evidencia la pobreza de sus aspiraciones personales. La
humildad le permite proyectarse por sobre los xitos ya alcanzados como algo natural,
como el renacimiento del espritu original de la empresa. Los mejores empresarios y lde-
res en general han sido persistentes cultivadores de la humildad.
Pero humildad no es subestimar sus capacidades y potencialidades, ni es posicionarse en
situacin de inferioridad al relacionarse con los dems. Es confiar en sus propias capaci-
dades y estar tranquilo con lo que uno es, sin necesidad de probar nada a los dems. Y
considerar a todos como personas tan o ms capaces que uno mismo, y no preocuparse
parella.
La arrogancia provoca envidia, mientras la humildad inspira admiracin. Si tu elevas tu
ego por encima de tus mritos muchos sern quienes disfrutarn de tus resbalones y
cadas.La arrogancia ampla el mapa de los enemigos, mientras la humildad genera leal-
tades y slidas alianzas. La arrogancia destaca los rasgos de mediocridad de la persona,
y la humildad evidencia los rasgos de grandeza.
El joven empresario debe ser especialmente cuidadoso de evitar la arrogancia y cultivar
la humildad, especialmente cuando los xitos comienzan a llegar. No te olvides nunca
que la arrogancia es el inicio de la decadencia. No dejes que la decadencia comience en tu
misma juventud.
167
"...
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JI'
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 PRE- EMPRESA, ELMITODOOUE TE CONVIERTHN EMPRESARlO
PRE- EMPRESA, EL MiTODO QU ETE CONVIERTHN EMPRESARIO

Preglllttas filtales
En PreEmpresa te hemos entregado orientaciones para que puedas desarrollar tu idea de
empresa y puedas organizar tu vida empresarial. Antes de dar inicio a tus nuevas activi-
dades tmate un tiempo para reflexionar y responder algunas preguntas. Son las mis-
mas preguntas que Poonam Sharma, presidenta del Club de Empresarios de la Universi-
dad de Harvard, propone a los jvenes que se inician en la actividad empresarial.
Cmo piensas medir tu xito?
Ests listo para "avanzar solo"?
Tus medios permiten realizar tus planes?
Cules son tus prioridades?
La medicin del xito depende de las aspiraciones de cada persona. Acurdate de la
seccin sobre la importancia de tus aspiraciones personales y seleccione o desarrolle la
imagen que mejor refleja tu idea de xito empresarial:
Tener un milln de dlares?
Ser feliz?
Ser respetado?
Lograr que tus padres estn felices contigo?
Tener recursos para continuar tus estudios?
Viajar a Europa por seis meses?
Ganar algn premio?
Ser presidente de una gran empresa?
Ver tu foto en las revistas de negocios?
Tener una casa grande y bonita?
si tus recursos financieros y tus tiempos permiten atender las necesidades de la empresa
en la escala de operaciones con que quieres iniciar.
Da una mirada a tus capacidades personales, especialmente a tu fuerza de voluntad,
para verificar si reaccionars bien a los desafos y dificultades que se presentarn al
comienzo.
Define tus prioridades. Como joven tienes varios objetivos en proceso. Quieres seguir
estudiando, y estar bien calificado es clave en el mundo de hoy. Es preferible que
postergues el inicio de tu vida empresarial a que trunques tu formacin y tu carrera
profesional.
Posiblemente tengas varias otras ideas de negocio en la cabeza y sientes que se te
presentan muchas opciones de futuro, etc. Si decides iniciar tus actividades empresariales
no dejes de chequear si la vida que ests teniendo corresponde a tus aspiraciones ms
profundas.
La prlleba del espejo
Peter Drucker sugiere la Prueba del Espejo. Ella consiste mirarse al espejo y preguntarse
todas las maanas si la persona que estn viendo es la clase de persona que desean ser,
respetar y creer.
Te deseamos suerte.
Nuestros pases necesitan de jvenes empresarios exitosos,
que sean paradigmas para los dems.
TU PUEDES SER UNO DE ESOS PARADIGMAS.

Para avanzar solo necesitas tener una idea clara de cmo deseas que sea tu vida en los
prximos aos. Necesitas imaginarte en la conduccin de la empresa, asumiendo todas
las responsabilidades del caso, aprendiendo sobre la marcha, trabajando mucho ms de
los que quisieras, dejando de ir a la playa, perdiendo fiestas y pelculas por no tener
tiempo o para conservar energas para el da siguiente, etc.

Debers estar claro que en la mayoa de las situaciones que vas a vivir tendrs que
decidir solo, con informacin insuficiente, arriesgando lo logrado hasta el momento, etc.
Tener claro que no todo saldr bien, que tendrs que recomenzar varias veces, y que
nadie sabr los esfuerzos que tuviste que hacer para llegar adonde has llegado.

"Es el trabajador solo quien hace el primer avance en un tema: los detalles
pueden ser trabajados por un equipo, pero la primera idea se debe al espritu
emprendedor, al pensamiento y a la percepcin de un individuo."
Sir Alexander Fleming, descubridor de la penicilina.

Los medios y los planes deben ser consistentes. Tu ests muy motivado y la ambicin
te impulsa hacia delante, pero da una mirada al grado de realismo de tus planes. Verifica

169
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 SE l'UML") DE lMJ'tllMIR EN LOS TA1..LfRf.S CiRF\COS DE
TAREA ASOCIACiN GRfiCA EDUCATIVA
PASAJE MAR'A AUXIUADOIlA I S6 - BRE.lil:A
Correo e.: tateagrafica@terra.compe
1n1F. 42A-81G1/ 332-3229 FAX: 424-1582
OVlf.M81lE 2000. U"IA PER

b
FormaciVl Empresarial
de la JlAveVltlAa

l proyecto -F~rmacin Empresarial de la Juventud-, ejecutado por

E CARE PER Y financiado por FONDOEMPLEO. enfrenta el

problema del desempleo y de las escasas oportunidades que
tienen los jvenes en el pas. Para ello, los participantes recibirn
capacitacin, asesora y crdito para poner en marcha las mejores
iniciativas de negocios.

Aplicando el metodo -PRE-EMPRESA comprendern que es posible

crear y administrar con eficiencia un negocio rentable y propio, sin
necesidad de invertir mucho dinero. El exito de los jvenes depender
de su capacidad para identificar buenas oportunidades en el mercado.
Quines hacen po,ble el Proyecto?

CARE es una organizacin internacional privada sin fines polticos, religiosos ni

de lucro constituda para ayudar a los sectores menos favorecidos de los pases en
vas de desarrollo.
PERU
CARE empez a trabajar en el Per por invitacin del gobierno, para ayudar a las
vctimas del terremoto de 1970. Hoy da, CARE tiene proyectos en agricultura y
recursos naturales, agua, salud, educacin y desarrollo de pequeas actividades
econmicas. Asimismo, CARE~Per brinda asistencia durante emergencias.

,
~,.. SINAPSIS S.A. es una empresa privada dedicada a brindar consultora y asesora
~ .... a instituciones y empresas con el objeto de que eleven sus niveles de eficiencia. Ha
,~ desarrollado el mtodo PRE EMPRESA que ser aplicado en los talleres de
capacitacin a los futuros jvenes empresarios. El uso de este mtodo les permitir
Sinapsis S.A. la identificacin de oportunidades de negocios en el mercado y conocer si stas son
Wno, UlWIo.... Il,...
viables.

Es una empresa privada del sistema financiero creada como sociedad annima, que
tiene como objetivo brindar servicios financieros al Sector de la Pequea y
Microempresa. EDYFlCAR tienen su origen en el Programa Crediticio de CARE
Per, que durante trece aos apoy al sector de la microempresa ya las actividades
generadoras de ingresos realizadas por mujeres y otorg cerca de 40 millones de
EDl'YME EDYfICAR dlares a nivel nacional.

FONDOEMPLEO es una persona jurdica de derecho privado, cuya misin es

desarrollar actividades de apoyo a la capacitacin lahoral y la promocin del empleo
a nivel nacional.
FONDOEMPlEO