DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Bello Otero Andrs, Cd. 1521980447

Tafur Barbosa Marvi Andrea, Cd. 1421980877
Vsquez Arteaga Jess David, Cd. 1521980207
Zambrano Caballero Karol Jaineth, Cd. 1521981542

Universidad Politcnico Grancolombiano.

Facultad de Ciencias Econmicas.
Programa de Administracin de Empresas.
 i. Palabras claves

Macroentorno, configuracinn organizacional, clasificacin organizacional, cadena de valor,

Michael Porter, turismo, look-out, adoctrinamiento, ROA, ROE, agencias de viaje, Turismo,
Diversificacin.
Tabla de contenido
INTRODUCCION ....................................................................................................................................................... VII
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................................................ VIII
CAPTULO I............................................................................................................................................................. 9
GENERALIDADES DE LA EMPRESA, FACTORES Y SUPUESTOS CRITICOS, INFORME FINANCIERO, FUERZAS DE
PORTER Y PEST. ..................................................................................................................................................... 9
1.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA. .............................................................................................................................9
1.1.2 Valores. ........................................................................................................................................................9
1.1.3 Misin ..........................................................................................................................................................9
1.1.4 Visin..........................................................................................................................................................10
1.1.5 Poltica Integral ..........................................................................................................................................10
1.1.6 Aspectos de calidad del servicio. ................................................................................................................10
1.1.7 Aspectos de sostenibilidad .........................................................................................................................10
1.1.4.3 Aspectos de seguridad laboral ................................................................................................................10
1.1.4.6 Programa Econmico ..............................................................................................................................10
1.1.4.7 Programa de Seguridad. .........................................................................................................................10
RESEA DE LA EMPRESA ...................................................................................................................................... 11
1.2 QUIENES SOMOS. ............................................................................................................................................11
1.3 TIPOLOGA DE CLIENTES....................................................................................................................................12
1.3.2 Grupos de mujeres: ....................................................................................................................................12
1.3.3 Tercera edad o pasajeros Dorados:............................................................................................................12
1.3.4 BoBos Bohemios: ....................................................................................................................................12
1.3.5 Millenials ....................................................................................................................................................13
1.3.6 VIP estratos 5 y 6........................................................................................................................................13
1.3.7 Familias de los estratos 3 y 4 .....................................................................................................................13
1.4 FACTORES CRITICOS DE XITO. ...................................................................................................................13
1.5 PROBLEMAS CRITICOS ................................................................................................................................13
1.6 SUPUESTOS CRITICOS .................................................................................................................................14
1.7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS QUE TIENE EL EMPRESARIO PARA LA COMPAA ACTUALMENTE .............14
1.7.1 crecimiento por desarrollo de producto .....................................................................................................14
1.7.1.1 Convenios Cruceros .................................................................................................................................15
1.7.1.2 Departamentos especializados ...............................................................................................................15
1.7.1.3 Programa de Fidelizacin Millas elite y E-commerce: .............................................................................15
1.7.2 Crecimiento por diversificacin: .................................................................................................................15
1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................16
1.9 CONFORMACION PLANTA DE PERSONAL ADMINISTRATIVO GERENCIAL EJE CAFETERO AGENCIA DE VIAJES
PALMA DE CERA. ................................................................................................................................................. 17
1.9.1 PERSONAL TOTAL POR CIUDADES. ...........................................................................................................................17
1.9.2 Personal Femenino por sede. .....................................................................................................................18
1.9.3 Personal Masculino por sede. ....................................................................................................................18
1.9.4 Experiencia en aos de la mano de obra. ..................................................................................................19
1.9.5 Anlisis acadmico de la mano de obra. ....................................................................................................20
1.10 INFORMACIN FINANCIERA: ACTIVOS, VENTAS, UTILIDADES, ROE, ROA, ENDEUDAMIENTO. ..................... 20
1.10.1 ROA ...............................................................................................................................................................20
1.10.2 ROE ...............................................................................................................................................................21
1.10.3 Activo corriente ........................................................................................................................................22
1.10.3.1 caja y bancos .........................................................................................................................................22
1.10.4 Activo no corriente ...................................................................................................................................22
1.10.4.1 Propiedad, Planta y equipos. ................................................................................................................22
1.10.5 Utilidad Neta ............................................................................................................................................22
1.10.6 Comportamiento del sector turismo en el Quindo, Ventas de la industria y el lder ...............................23
1.10.7 Grupo Estratgico ....................................................................................................................................23
1.11 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER .................................................................................................. 25
1.11.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES. ................................................................................................25
1.11.1.1 BARRERAS DE ENTRADA ...................................................................................................................................26
1.11.1.2 IDENTIDAD DE MARCA .....................................................................................................................................26
1.11.1.3 ACCESO A LOS INSUMOS NECESARIOS..................................................................................................................26
1.11.2 PODER DE LOS PROVEEDORES ......................................................................................................................27
1.11.2.1 TRANSPORTE AREO ........................................................................................................................................27
1.11.2.1.1 Aerolneas a nivel nacional ................................................................................................................27
1.11.2.1.2 Aerolneas a nivel internacional .........................................................................................................27
1.11.2.1.3 Transporte terrestre ...........................................................................................................................27
1.11.2.1.4 Transporte martimo ..........................................................................................................................27
1.11.2.2 Mayoristas de turismo ..........................................................................................................................28
1.11.2.3 Hoteles ..................................................................................................................................................28
1.11.2.3.1 Integracin vertical ............................................................................................................................28
1.11.2.3.2 MANO DE OBRA UTILIZADA.................................................................................................................... 28
1.11.2.3.3 Costos del servicio ..............................................................................................................................29
1.11.3 PODER DE LOS COMPRADORES ................................................................................................................. 29
1.11.3.1TIPO DE CLIENTES ............................................................................................................................................29
1.11.3.1.1 Cliente individual ................................................................................................................................29
1.11.3.2 CARACTERSTICAS EN EL PODER DE COMPRA EN CLIENTE INDIVIDUAL. ........................................................................29
1.11.3.2.1 Sensibilidad al precio..........................................................................................................................29
1.11.3.3 CARACTERSTICAS EN EL PODER DE COMPRA EN CLIENTE CORPORATIVO......................................................................29
1.11.4 AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS ............................................................................................ 30
1.11.4.1 PRODUCTOS SUSTITUTOS EXISTENTES ..............................................................................................................30
1.11.5 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES ........................................................................31
1.11.5.3 Complejidad de la informacin .............................................................................................................32
1.11.5.4 Barreras de salida .................................................................................................................................32
1.11.5.5 Grado de diferenciacin del producto ...................................................................................................32
1.12 MEDICION DE INTENSIDAD Y CONSLUSIONES, FUERZAS DE MICHAEL PORTER EN VIAJES AEREOS
ARMENIA LTDA, AGENCIA: PALMA DE CERA. ....................................................................................................... 32
1.12.1.1 Amenaza de nuevos participantes ........................................................................................................33
1.12.1.2 Poder de negociacin con los proveedores ...........................................................................................33
1.12.1.3 Poder de negociacin con los compradores ..........................................................................................33
 1.12.1.4 amenaza de los productos sustitutos ....................................................................................................33
1.12.1.5 La quinta fuerza rivalidad entre competidores .....................................................................................33
1.13 ANALISIS PEST, ANALISIS DE MACROENTORNO. ...................................................................................... 34
CAPTULO II.......................................................................................................................................................... 40
ANLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL DE LA COMPAA, EFE, EFI, MPC, DOFA. ...................................................... 40
2.1 ANLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DE LA COMPAA. .....................................................................................................40
2.2.1 Balance general. ........................................................................................................................................40
2.1.1.1 Activos: ....................................................................................................................................................40
2.1.1.1.2 Activo Corriente: ..................................................................................................................................40
2.1.1.1.2.1 Caja y bancos: ...................................................................................................................................40
2.2.2 Pasivo .........................................................................................................................................................41
2.2.2.1 Pasivo Corriente ......................................................................................................................................41
2.2.2.1.2 Cuentas por Pagar y Obligaciones Financieras. ...................................................................................41
2.3 Estado de Ganancias Y Prdidas. ..................................................................................................................41
2.3.1 Ventas Netas ..............................................................................................................................................41
2.4 Costo de Ventas ............................................................................................................................................42
2.5 Gastos de Ventas ..........................................................................................................................................42
2.5 Gastos de Administracin. ............................................................................................................................42
2.6 Otros Ingresos no Operacionales ..................................................................................................................42
3. Anlisis de EBITDA ......................................................................................................................................43
3. Anlisis EVA ................................................................................................................................................43
............................................................................................................................................................................44
4. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) .......................................................................................44
5. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) .........................................................................................46
6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ............................................................................................................49
Matriz DOFA .......................................................................................................................................................50
7. Matriz SPACE ..............................................................................................................................................51
8. Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica. .......................................................................................54
4. Identificacin y Fundamentacin de la Estrategia .....................................................................................55
BIBLIOGRAFA. ................................................................................................................................................... 229

ndice de Ilustraciones y tablas.

Ilustracin 1: Smart Tipologa de clientes VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA 12
Ilustracin 2: Factores Crticos de xito. 13
Ilustracin 3: Divisin empresarial Viajes areos Armenia LTDA, Fuente: Screeshop pgina Intranet. 16
Ilustracin 4:Inventario de personal; Fuente: Creacin propia, tabulacin de base Excel. 17
Ilustracin 5: Personal por grupo etreo Femenino; Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel. 18
Ilustracin 6: Personal por grupo etreo masculino-.Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel. 18
Ilustracin 7: Experiencia en aos, mano de obra. Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel. 20
Ilustracin 8: Anlisis acadmico mano de obra.: Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel. 20
Ilustracin 9: Screeshop pgina Intranet. Comportamiento del turismo en el departamento del Quindo. Fuente:
Aerocivil, Cotelco, DAS, Migracin - Colombia, Terminales de transporte, Fecha de actualizacin: 03 de marzo del
2017 23
Ilustracin 10: Tasa de Desempleo Armenia a enero de 2017, Fuente: Departamento Nacional de Estadstica. 39
Ilustracin 11: PIB, departamento del Quindo a 2015; Fuente: Departamento Nacional de Estadstica. 40
Tabla 1: ROA Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa 20
Tabla 2: ROE, Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa 21
Tabla 3: Caja y Bancos, Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa 22
Tabla 4: Propiedad planta y equipos; Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la
empresa 22
Tabla 5: Utilidad neta; Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa 22
Tabla 6: Medicin de intensidad de las fuerzas de Porter, Fuente: Creacin propia. 33
Tabla 7: Anlisis PETS. Fuente: Creacin propia. 34
INTRODUCCION

En el presente documento vamos a abordar los principales aspectos de la direccin estratgica, no

slo desde la perspectiva de formulacin, sino tambin de la aplicacin materializada travs del
banco de recursos con que la empresa cuenta. La empresa escogida para tal fin, es VIAJES
AEREOS ARMENIA LTDA y el criterio de equipo que se utiliz para su escogencia, es que esta
firma cuenta con integralidad en la informacin, la facilitacin en el acceso a la informacin que
es el musculo de la investigacin. Adems de lo anterior la compaa es 100% colombiana, y
presenta un crecimiento interesante que merece la pena ser estudiado a detalle.

En un primer tiempo se presentarn los puntos fundamentales de la composicin empresarial a

travs de la descripcin de su direccionamiento estratgico, lnea de tiempo, nacimiento y
evolucin, caractersticas de mercado, misional, valores corporativos y enfoque a futuro.

Para el segundo captulo, nos enfocaremos en un anlisis que nos permita develar Conclusiones de
anlisis vertical y horizontal de la compaa y anlisis de EBITDA y EVA.
En la tercera parte, se exponen la presentacin de una propuesta del equipo de estudiantes al
modelo del proceso estratgico de la empresa, donde se concretaran observaciones a Misin,
Visin, Objetivos, Factores crticos de xito y sus estrategias. Por otra parte la presentacin de un
proyecto de inversin que aporte al logro de la estrategia planteada y definida en la segunda parte.

Finalmente Presentacin, Proyeccin, Ingresos y costos del proyecto (para los prximos 2 aos)
con las variables que implica Viabilidad del proyecto y evaluacin financiera: (VAN. TIR y VPN)
cuadro de Mando Integral, Mapa Estratgico, Objetivos Estratgicos, Indicadores de Gestin, Hoja
de indicadores, Plan de accin de Cuadro de Mando.
OBJETIVO GENERAL

Analizar de manera profunda los diferentes aspectos que comprende la teora organizacional
expuesta por Michael Porter, y de manera prctica y atreves de un banco de informacin claro,
verificable y evidenciable de una empresa del sector real, aterrizar los aspectos tericos y sustraer
un anlisis que exponga los componentes fundamentales de dichas teoras aplicados en el contexto
esquemtico de la empresa.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Seleccionar una empresa del sector real para su anlisis, atreves de la recoleccin de datos,
y trabajo de investigacin.
Analizar el esquema y modelo organizacional segn Porter, determinar las ventajas
oportunidades, fortalezas y amenazar a travs de una matriz.
Determinar la cadena de valor de la compaa, su coste agregado y su impacto.
Identificar la configuracin organizacional, sus aportes, eficiencias y deficiencias atreves
del anlisis de las variables recolectadas
 Captulo I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA, FACTORES Y SUPUESTOS CRITICOS,

INFORME FINANCIERO, FUERZAS DE PORTER Y PEST.

1.1 Descripcin de la Empresa.

Viajes Areos Armenia, operado por Palma de Cera, Agencia de Viajes y Turismo ubicada en la
ciudad de Armenia-Quindo, Con sedes Satlites en Manizales y Pereira, constituida en Agosto de
1968. Contamos con un equipo de profesionales de amplia experiencia, especializados en el
asesoramiento de viajes, siendo nuestra misin la de mantener una calidad sustentable que nos
permita satisfacer los requerimientos y necesidades de las personas ms importantes en este
negocio, sus clientes.
Algunos servicios: Asesoramiento en diversos circuitos tursticos, preparados especialmente
para el cliente, ya sean: Cultural, Mstico, Temticos, Vivencial, Tradicional, Aventura, etc.
Reservas de alojamiento en su gran abanico de opciones Reservas de restaurants y eleccin de
los mens. Transporte de calidad, cumpliendo con las diferentes normas que hoy en da se exigen
Informacin constante a nuestros clientes sobre novedades tursticas, hospedaje, horarios,
restaurants, etc. Organizacin de Eventos, Grupos de Incentivo y Congresos. Venta de Pasajes
Terrestres y Areos Nacionales e Internacionales.
1.1.2 Valores.

Experiencia: Nuestra Gua

Compromiso: con lo que hacemos y los que nos rodean
Pasin. Nuestro Trabajo
Honestidad: Nuestro Estilo de Vida
Trabajo en Equipo: unin que engrandece
Amor: por nuestra gente
Liderazgo: ejemplo que nos inspira (Viajesarmenia, Agencia palma de cera, 2016)

1.1.3 Misin
Acercamos el mundo a nuestros clientes generando experiencias inolvidables y excediendo
sus expectativas y deseos de entretenimiento y esparcimiento, brindando innovacin,
calidad y asesora integral para sus viajes, convirtindonos en su mejor opcin;
construyendo un crculo de negocios que genere e impulse el desarrollo socioeconmico
de quienes interactan con nuestra organizacin.1

1
(Viajesarmenia, Agencia palma de cera, 2016)
1.1.4 Visin
Ser el grupo lder de turismo y entretenimiento Nacional e internacional, reconocido por su
innovacin, calidad, experiencia, dinamismo. Servicio, rentabilidad, talento humano;
contribuyendo al desarrollo y fortalecimiento del pas.1

1.1.5 Poltica Integral

En VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA nuestros esfuerzos estn orientados a la
fidelizacin de nuestros clientes a travs de la satisfaccin de sus necesidades y
expectativas, adems de la priorizacin en la utilizacin de servicios y personal de la regin.
Prestando una excelente asistencia y proporcionando productos competitivos que conlleven
al cumplimiento de nuestros objetivos misionales.1

1.1.6 Aspectos de calidad del servicio.

El cumplimiento de los requisitos establecidos por nuestros clientes.
La comunicacin eficaz, interna y externa.
La mejora continua de los procesos.
El desarrollo tecnolgico y del conocimiento dentro de la organizacin.1

1.1.7 Aspectos de sostenibilidad

Disminuir en lo posible el consumo de los recursos hdricos y energticos.
Implementar Gestin de los residuos slidos.
Promover los destinos socio - culturales regionales y/o nacionales que comercializamos.
Nos comprometemos a promocionar la prevencin de la explotacin y el abuso sexual y
comercial de menores de edad (Ley 679 de 2001).1

1.1.4.3 Aspectos de seguridad laboral

Nos comprometemos con el cuidado y la promocin de la salud de nuestros colaboradores,
proveedores, clientes y dems partes interesadas.
Fomentar el auto cuidado y el de los dems por medio de la promocin de la salud, la
prevencin y el control de condiciones que puedan ocasionar riesgo, para la seguridad de
los colaboradores.1

1.1.4.6 Programa Econmico

Contamos con personal competente y capacitado que ha sido contratado de manera legal y
justa a travs de la evaluacin de competencias y habilidades, fortaleciendo su induccin y
entrenamiento continuo.1

1.1.4.7 Programa de Seguridad.

Promovemos la seguridad de nuestros clientes, proveedores y colaboradores, preparando a
nuestro personal en la atencin frente a emergencias, la gestin, control e investigacin de
incidentes y accidentes de trabajo y en la proteccin colectiva e individual. 1
 Cabe acotar que estos son los nicos aspectos que contempla el direccionamiento
estratgico de la compaa por tanto variables como Metas y objetivos corporativos
no se mencionaran en el desarrollo del presente trabajo.

RESEA DE LA EMPRESA

1.2 Quienes somos.

Viajes Areos Armenia inicia sus operaciones el 24 de junio de 1968. Siendo as una de las
primeras agencias de viajes en el Departamento del Quindo. Vinculados desde 1997 a la
Asociacin Internacional de Transporte Areo IATA y a la Asociacin Nacional de Agentes de
Viajes y Turismo ANATO. Desde ese momento la Agencia ha pasado por un proceso de
transformacin y actualizacin, creando una imagen renovada, e impactante para el cliente.1
Debido a los cambios en la industria y el crecimiento acelerado de nuevas tecnologas, la empresa
firm un convenio para hacer parte de uno de los grupos de agencias de viajes ms importantes del
pas TRAVEL GROUP, con una representacin de ms de 45 agencias en todo el pas,
permitindonos de esta forma incrementar nuestro poder de negociacin con los diferentes
proveedores, logrando otorgar mayores y mejores beneficios para nuestros clientes.1
En el ao 2009 ampliamos nuestra operacin adquiriendo una de las marcas de agencias de viajes
ms reconocidas y confiables de la regin, PALMA DE CERA, de esta forma la empresa crece
ampliando su portafolio de productos y servicios, abarcando ms segmentos y cobertura de
mercado.1
En el ao 2013, se inici la expansin de la Marca PALMA DE CERA, con la apertura de 3
sucursales Franquiciadas, y la apertura de un Punto de venta con imagen renovada en el centro
Comercial Unicentro para la oficina principal bajo la marca VIAJES ARMENIA. (Viajesarmenia,
Agencia palma de cera, 2016).

2014 y 2015 Reconocimiento de Avianca como agencia DIAMOND, premio otorgado dentro de
su programa club de honores como una de las 10 agencias mayoristas ms representativas para la
aerolnea.1
Como parte de la transformacin hemos creado una unidad de venta online bajo la marca
VOLANDOYA.COM, apuntndole al segmento de mercado que busca comodidad y agilidad para
la bsqueda de sus viajes desde sus dispositivos mviles o de escritorio a travs de internet.1
Contamos con certificaciones de calidad en las normas tcnicas sectoriales AV01: Reservas
AV02: Atencin al cliente - AV04: Diseo paquete turstico desde el ao 2011 hasta la fecha,
siendo renovadas anualmente ante el ICONTEC. De esta forma nos hemos consolidado como una
de las mejores, solidas, innovadoras, confiables y ms reconocidas empresas de viajes de la
regin.1
1.3 Tipologa de Clientes

Drinks

Familias
Grupos de
de Estrato
mujeres
2,3,4,5,6

TIPOLOGIA
DE
CLIENTES Tercera
edad o
VIP
pasajros
Dorados

BoBos
Millenials Bohemios

Ilustracin 1: Smart Tipologa de clientes VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA

1.3.1 Drinks: Parejas con ingresos regulares que han decido posponer su paternidad. (Ms.
Turismo; Marketing en accion, 2016) Oscilan entre los 28 y 35 aos. En su mayora profesionales
y con gustos sofisticados. Su turismo es netamente de disfrute, se deleitan con las experiencias
extremas, sus destinos suelen ser asociados con zonas de costa. (Ms. Turismo; Marketing en
accion, 2016)
1.3.2 Grupos de mujeres:
Son mujeres apasionadas del viaje que quieren hacer de cada uno de los que emprenden
una experiencia nica, buscando conocer la realidad femenina de los destinos que visitan a
travs de mujeres que comparten con ellas su cultura, su experiencia y su da a da. Y
muchas de ellas repiten. Su perfil responde a una edad media de 45 aos, con un nivel
socio-econmico medio-alto. (Ms. Turismo; Marketing en accion, 2016).

1.3.3 Tercera edad o pasajeros Dorados:

Es un segmento de personas mayores de edad (55 a 80 aos), que viajan en forma
individual o en contingentes. Su clasificacin permite relacionar un conjunto muy amplio
de variables como la edad, sexo, lugar de residencia, recursos econmicos, estado de salud,
grado de dependencia, formas de utilizacin del tiempo libre dedicado al turismo y la
recreacin (Tendencias Turismo, 2011).

1.3.4 BoBos Bohemios:

Un acrnimo algo cmico en castellano pero que en ingls se refiere a Bohemian
Bourgeoise o burgueses bohemios. Se trata de personas con un nivel de vida acomodado
que huyen de las etiquetas y gustos asociados tradicionalmente a su posicin
social. Sensibilidad social y ecolgica, gusto por conocer culturas exticas en su propio
entorno. (Ms. Turismo; Marketing en accion, 2016),
1.3.5 Millenials
Son la generacin del ahora. Buscan la rapidez y la inmediatez. Nacieron entre 1980 y
mitad de los aos 90; su mundo est interconectado, es tecnolgico y global. (Ms.
Turismo; Marketing en accion, 2016) Sienten afinidad por los destinos exticos, las
experiencias fuertes, las fiestas el licor y los excesos. Tambin se incluyen en esta categora
a las excursiones de fin escolar.

1.3.6 VIP estratos 5 y 6

Son viajeros, que oscilan entre los 30 a 45 aos sus gustos son refinados, no tienen
inconveniente en pagar por calidad de servicio y por ende exigen lo mejor de lo mejor.
Incluimos a este nicho de mercado a la edad dorada de los estratos 5 y 6. Sus destinos son
variados, ya que su inters en el disfrute no est en el lugar si no en la experiencia dentro
del mismo. Cocina, vinos, paseos, arte, cultura, idioma. (Ms. Turismo; Marketing en
accion, 2016)

1.3.7 Familias de los estratos 3 y 4

Es el mayor foco de la compaa, ya que esta poblacin significativa de mercado mueve la
economa. Son familias de asalariados, en su mayora muy numerosas, que promueven el
ahorro para el disfrute vacacional 2 veces al ao en promedio.

1.4 FACTORES CRITICOS DE XITO.

Buena Ubicacin

calidad y precios competitivos

Capital humano altamente capacidtado.

innovacion

recursos post venta efectivos.

EMPRESA
Proveedores exclusivos

sac , departamento comerial

e-commerce

vanguardia redes sociales.

Ilustracin 2: Factores Crticos de xito.

1.5 PROBLEMAS CRITICOS

falta de personal capacitado con

Mobiliario y logistica antigua Clima organizacional deficiente
competencias bilinguistas
1.6 SUPUESTOS CRITICOS

PAQUETES
Predispuestos a los cambios

LOGISTICA AEROPORTUARIA
Retraso en conexiones por
categorizacin del aeropuerto
de salida

MONEDA
Variacin en los cambios del
dollar y el euro pueden generar
fuctuacin en la oferta final,
tanto en los proveedores, como
en la operacin.

1.7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS QUE TIENE EL EMPRESARIO PARA LA

COMPAA ACTUALMENTE

La compaa orienta sus objetivos en la ampliacin de la firma, por tanto, despliega una estrategia
direccional para conseguir incrementar el mercado.
La ampliacin y la innovacin de los paquetes tursticos para satisfacer las nuevas necesidades
de la demanda actual que surgen en el ejercicio y poder as superar la posicin en el mercado de
los competidores directos.
La estrategia de VIAJES AEREOS ARMENIA est dirigida a:
Aumentar su mercado de productos tursticos, seleccionando los mercados habituales e
incorporando nuevos paquetes vacacionales y ampliando la gama de destinos tursticos.
Fidelizacin con plan millas elite.
Alianzas estratgicas con beneficios a pymes, para ampliar el arpo de clientes
corporativos o personas jurdicas
1.7.1 crecimiento por desarrollo de producto
 La disposicin competitiva de VIAJES AEREOS ARMENIA continuamente ha sido
plantear viajes y servicios internacionales o nacionales con un claro elemento de disfrute
pero tambin de la mano de lo cultural, que se pueda acomodar a los gustos y poder
adquisitivo de los diferentes clientes. En este sentido se enfoca en ofrecer paquetes mixtos
y tours nacionales e intercontinentales utilizando transporte areo, martimo, terrestre
respectivamente.
1.7.1.1 Convenios Cruceros
Servicio con los convenios logsticos martimos. El objetivo se centra
en seguir trabajando, con el mercado actual, ofreciendo nuevas opciones
de viaje a los clientes fidelizados y atrayendo al resto de mercado por su
relacin calidad-precio. La compaa ha incorporado en los ltimos aos
la creacin de nuevos productos como: viajes creados al gusto y medida
de los clientes. (Personalizados).
La empresa como estrategia de crecimiento se diversifica cada vez ms
atreves de la ampliacin en la oferta de los paquetes vacacionales,
brindando ms rutas, familiares, empresariales, temticas, tratando de
innovar en las combinaciones posibles de pases a visitar. (Oulkhir,
2015)
1.7.1.2 Departamentos especializados
De manera meticulosa son los encargados del estudio y la creacin de
los nuevo productos tomando en cuenta las necesidades de consumo del
mercado actual.
Departamento de marketing trade, que disean mes a mes nuevos
folletos y ofertas fsicas, que sern repartidas por el departamento
comercial donde se les explicar y detallar cuales son las novedades.
La nueva lnea de paquetes vacaciones y viajes a medida deber
desarrollarse en conjunto con la innovacin tecnolgica.
1.7.1.3 Programa de Fidelizacin Millas elite y E-commerce:
Con mltiples beneficios en 3 gamas: alojamiento, extensiones
especiales y alimentacin a los clientes considerados frecuentes.
Herramientas de desarrollo e-commerce exclusivas de la compaa, que
facilita la comercializacin de los productos.

1.7.2 Crecimiento por diversificacin:

Valindose de sus amplia gama de recursos y capacidades la agencia
quiere continuar ampliando su campo de operaciones Busca desarrollar
una diversificacin relacionada con empresas del sector turstico.
(Oulkhir, 2015) En primera instancia, Continuar ampliando el nmero
de oficinas de atencin al pblico a lo largo del pas siendo sus sedes
principales las delegaciones de armenia y Pereira. Por otra parte,
Especializarse en la venta con garanta a nivel nacional e internacional
en destinos de largas distancias y cruceros, dejando claro que la nueva
lnea de productos mantendr siempre su promesa de valor, viajes y
 disfrute con calidad. Finalmente, la puesta en marcha para la creacin
de nuevos productos con la nica finalidad de atraer a nuevos clientes y
satisfacer sus necesidades, enfocados especialmente en el mercado ms
joven, viajes para solteros, solos y solas, turismo gay, viajes para
mayores edad dorada y nuevos viajes para los turistas VIP.

Tal como afirma: (Oulkhir, 2015) La estrategia de diversificacin es la ms arriesgada para

una empresa, pero su correcta implantacin produce numerosos beneficios: mayores ingresos,
mayor fuerza en el sector turstico y el mejor aprovechamiento de las sinergias con otras empresas
tursticas (compaas areas, compaas de transportes, cadenas hoteleras, proveedores de
servicios tursticos, agencias de viajes minoristas, etc.) En conclusin, una estrategia por
diversificacin para la agencia busca ampliar, introducir e innovar nuevos paquetes vacacionales,
actuando tambin en el nuevo mercado al que desea atender.

1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TRAVEL GROUP

Vicepresidencia Vicepresidencia
administrativa y comercial
financiera

Departamento Departamento trade

contable marketing

departamento de Relaciones Publicas

rrhh

Departamento
de sistemas

PALMA
PALMA DE CERA
PALMA PRODUCTO Y SAC FINANTODO Y
AGENCIA
FIELIZACION

DIVISIONAL EJE GERENCIA DE GERENCIA DE

CAFETERO PRODUCTO PRODUCTO

REGIONAL REGIONAL LIDER DE LIDER DE

REGIONAL CALDAS
RISARALDA QUINDIO PRODUCTO PRODUCTO

DIRECTOR
ANALISTA DE ANALISTA DE
COMERCIAL
PRODUCTO PRODUCTO
ARMEIA

DIRECTOR ASESOR ASESOR

CALARCCA ESPECIALIZADO ESPECIALIZADO

Ilustracin 3: Divisin empresarial Viajes areos Armenia LTDA, Fuente: Screeshop pgina
Intranet.

Como podemos observar en la figura anterior la compaa est concebida como un holding que
garantiza un control sobre una parte importante del mercado, es decir, conserva la misma lnea de
servicios pero diversifica los canales de captacin especializndose en diversos nichos de mercado.
Estos canales actan como empresas autnomas con polticas internas centralizadas por travel
Goup.
Configuracin Diversificada:
Palma de cera S.A. presenta como un conglomerado de organizaciones independiente pero
que actan bajo una unidad de mando definida. Tengamos en cuenta que para que este tipo
de configuracin tenga lugar debe presentarse una divisionalidad ya sea de producto, de
cliente o de geografa.
Entonces esta organizacin acta como una unidad semiautnomo unida travs de una
estructura central administrativa como consecuencia del crecimiento, en su mayor etapa de
madurez.

1.9 CONFORMACION PLANTA DE PERSONAL ADMINISTRATIVO GERENCIAL

EJE CAFETERO AGENCIA DE VIAJES PALMA DE CERA.

1.9.1 Personal total por ciudades.

INVENTARIO DE PERSONAL ADMINISTRATIVO

GERENCIAL

0 20 40 60 80 100 120
1
MANIZALES 60
ARMENIA 74
PEREIRA 102

BASES DE OPERACIN
PEREIRA ARMENIA MANIZALES
102 74 60
Ilustracin 4: Inventario de personal; Fuente: Creacin propia, tabulacin de base
Excel.

El ratio del personal total de las tres bases es de 236 que corresponde al 100% de la fuerza
administrativo gerencial y comercial de la compaa en el eje cafetero. Concentrndose el mayor
porcentaje de la operacin en la ciudad de Pereira, con 102 colaboradores que corresponde al
43.22%
1.9.2 Personal Femenino por sede.

PERSONAL FEMENINO POR SEDE

FEMENINO

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

FEMENINO
MANIZALES 24
ARMENIA 35
PEREIRA 80

PERSONAL FEMENINO POR SEDE

PEREIRA ARMENIA MANIZALES
80 35 24
Ilustracin 5: Personal por grupo etreo Femenino; Fuente: Creacin propia tabulacin base
Excel.

1.9.3 Personal Masculino por sede.

PERSONAL MASCULINO POR SEDE

36
MASCULINO 39
22

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
MASCULINO
MANIZALES 36
ARMENIA 39
PEREIRA 22

PERSONAL MASCULINO POR SEDE

PEREIRA ARMENIA MANIZALES
22 39 36
Ilustracin 6: Personal por grupo etreo masculino-.Fuente: Creacin propia tabulacin base
Excel.
1.9.4 Experiencia en aos de la mano de obra.
Mano de obra <3 AOS DE
EXPERIENCIA

16
Personal Mixto 21
12
0 5 10 15 20 25

Personal Mixto
MANIZALES 16
ARMENIA 21
PEREIRA 12

Mano de obra de 3 A 5 aos

experiencia

18
Personal Mixto 30
20

0 10 20 30 40

Personal Mixto
MANIZALES 18
ARMENIA 30
PEREIRA 20

Mano de obra >5 aos experiencia

26
Personal Mixto 23
70

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Personal Mixto
MANIZALES 26
ARMENIA 23
PEREIRA 70

EXPEREINCIA DE LA MANO DE OBRA (de 0 a 3 AOS

PEREIRA ARMENIA MANIZALES
12 21 16
 EXPEREINCIA DE LA MANO DE OBRA (de 3 a 5 AOS
PEREIRA ARMENIA MANIZALES
20 30 18

EXPEREINCIA DE LA MANO DE OBRA (>5 AOS)

PEREIRA ARMENIA MANIZALES
70 23 26
Ilustracin 7: Experiencia en aos, mano de obra. Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel.

1.9.5 Anlisis acadmico de la mano de obra.

ANALISIS ACADEMICO
120
100
80
60
40
20
0
BACHILLER TECNICO TECNOLOGO PREGRADO POSTGRADO
NIVEL ACADEMICO MANO DE OBRA

NIVEL ACADEMICO MANO DE OBRA

BACHILLER TECNICO TECNOLOGO PREGRADO POSTGRADO
0 50 105 51 30
Ilustracin 8: Anlisis acadmico mano de obra.: Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel.

1.10 INFORMACIN FINANCIERA: ACTIVOS, VENTAS, UTILIDADES, ROE, ROA,

ENDEUDAMIENTO.

1.10.1 ROA

ROA = Beneficio obtenido por la empresa antes de intereses e impuestos / Activos

Totales.
UTILIDAD NETA /ACTIVO TOTAL
2014 2015 2016
47.770.392 11.127.786 60.522.024
2.197.897.999 1.947.541.036 2.025.198.442
0,021734581 0,005713762 0,029884491
Tabla 1: ROA Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa
Esta variable representa la capacidad de los activos totales para generar utilidades. Se puede
observar q el monto de los activos totales es justamente amplio para que puedan mostrar un
rendimiento satisfactorio.
En promedio podemos decir, que, la empresa obtiene rendimientos cercanos al 2% cada ao,
aunque en el ao 2014 la carga de los activos totales apaciguan el bajo rendimiento que se obtuvo
en utilidades, por tanto el rendimiento solo fue del 0,5% para ese ao. En el 2016 evidentemente
tras un buen comportamiento de gastos y ventas, acumula una rentabilidad de casi del 3%
respectivamente.

1.10.2 ROE

Recordemos que el ROE intenta medir cuanto beneficio obtiene las empresas por cada peso
invertido por cada uno de los accionistas, es decir por el patrimonio. Para su clculo entonces
necesitaremos determinar el margen neto, que ya lo develamos en el punto anterior con el clculo
del ROA cuyo valor equivalente es de:
UTILIDAD NETA /PATRIMONIO
2014 2015 2016
47.770.392 11.127.786 60.522.024
986.000.000 997.127.786 986.000.000
0,048448673 0,011159839 0,061381363
Tabla 2: ROE, Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa

Se puede inferir q la mejor rentabilidad del patrimonio, es del 6,2% aproximadamente. En el 2014
logra un 5%
Para 2015 dado el bajo nivel de la utilidad logra solo un 1% de rentabilidad el patrimonio. Con el
objetivo de extender esta rentabilidad la empresa conseguir incrementar el endeudamiento y
disminuir el Patrimonio.
1. Debemos tener en cuenta que mientras ms alto sea el ROE, mayor ser la rentabilidad que
una empresa puede llegar a tener en funcin de los recursos propios que emplea para su
financiacin.
2. Otra ventaja significativa de este indicador es que le permite al accionista y al educando de
economa determinar una rentabilidad de manera independiente a lo que se marque en el
mercado de las acciones, y por tanto es un instrumento de eficiencia a la hora de evaluar la
proyeccin de xito fracaso que pueda estar dando un proyecto empresarial.
3. Tomando en cuenta el indicador calculado se puede inferir que ha existido una adecuada
gestin y buenos rendimientos con respecto del capital que en ella han depositado los
accionistas.
4. Por ltimo se recomienda ser cautelosos en los casos de las ampliaciones de capital, tras
las cuales una empresa puede tener un importante incremento de beneficios despus de
impuestos, pero su ROE y por tanto la rentabilidad que pueda percibir el accionista
disminuir. (gerencie.com, 2014).
1.10.3 Activo corriente
1.10.3.1 caja y bancos
CAJA Y BANCOS
2014 2015 2016
175.600.000 41.278.000 97.460.521
8% 2% 4%
Tabla 3: Caja y Bancos, Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa

2014: la cuenta de Caja y Bancos fu de un 8% del Activo Total Equivalente a:

$2.197.897.999
2015: esta partida fue de un 2% del Activo los cuales fueron $41.278.000 aminorndose
ostensiblemente en un 75%.
2016: La caja alcanza un umbral de liquidez de $ 97.460.521, poco ms del 50% del periodo
2014, y poco ms del doble del 2015, los cuales representan el 4% del total del activo.
1.10.4 Activo no corriente
1.10.4.1 Propiedad, Planta y equipos.
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPOS.
2014 2015 2016
822.276.416 756.406.232 723.471.140
37% 34% 33%
Tabla 4: Propiedad planta y equipos; Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa

Bsicamente lo que refleja esta informacin es la depreciacin de cada una de las diferentes
cuentas, por tanto observamos una disminucin progresiva, derivado de la devaluacin al
transcurrir de los aos. Pasa de 37 a 34 y finalmente 33% respectivamente.
1.10.5 Utilidad Neta
UTILIDAD NETA
2014 2015 2016
47.770.391,61 11.127.786,00 60.522.024,000
Tabla 5: Utilidad neta; Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa

El anlisis numrico devela un resultado positivo en lo corrido de 2014 y 2015, y un

resultado relativamente igual en promedio de 2016. Una de las cosas que se observa de esta
informacin es la gran fluctuacin que presenta en los resultados de los tres periodos
estudiados. Cabe acotar que no muestran ningn tipo de tendencia o ningn tipo de
comportamiento constante, que afirme que el negocio pueda no caer en una dificultad de
comercializacin o entrar en un posible estado de liquidacin. (Tafur, 2013) Sin Embargo
a pesar de la alta fluctuacin que describen estos resultados, se puede inferir que las ventas
se mantienen relativamente firmes, lo que da a pensar que la fuerza de ventas est haciendo
su papel o el mercado est respondiendo con buenos resultados a la empresa.
Tambin podemos analizar que la compaa sigue teniendo buena capacidad de ventas, incluso las
sostiene. En trminos porcentuales las ventas entre 2014 y 2015 disminuyeron a niveles de solo el
20%.
1.10.6 Comportamiento del sector turismo en el Quindo, Ventas de la industria y el lder

Ilustracin 9: Screeshop pgina Intranet. Comportamiento del turismo en el departamento del Quindo. Fuente:
Aerocivil, Cotelco, DAS, Migracin - Colombia, Terminales de transporte, Fecha de actualizacin: 03 de marzo del
2017

Indicadores roa y roe del sector agencia de viajes

8 9 10 11 12
DATO 2012 2013 2014 2015 2016
MARGEN BRUTO 86,10% 85,22% 81,60% 74,07% 74,62%
MARGEN NETO 3,33% 4,15% 3,37% 3,41% 1,19%
MARGEN OPERACIONAL 6,13% 7,44% 6,60% 5,67% 4,64%
RETORNO OPERACIONAL SOBRE LOS ACTIVOS 12,66% 7,37% 6,58% 7,12% 3,73%
RETORNO OPERACIONAL SOBRE EL
PATROMONIO 0,00% 22,65% 20,32% 23,91% 13,02%
MARGEN NO OPERACIONAL 0,44% -0,79% -0,59% 0,25% -1,33%
Fuente: Superintendencia de sociedades.

1.10.7 Grupo Estratgico

Debido a la ampliacin de cobertura de internet, los competidores han cambiado el canal de

distribucin de oficina a portales web logrando con esto llegar a ms clientes, lo cual ha generado
una competencia agresiva dentro del sector. Aunque el mercado objetivo de palma de cera no son
planes vacacionales quienes son los que ms utilizan las plataformas web para la compra de viajes,
a mediano plazo se ve afectado, porque muchas empresas estn mirando su reduccin de costos
comprando a travs de una pgina web.
A nivel nacional se pueden considerar como competidores actuales y potenciales a
Las siguientes 2 empresas:

Calculo ROA: AVIATUR S.A

Utilidad neta/Activos totales:

Calculo ROA: PANAMERICANA DE VIAJES-l allianza

Calculo ROE: AVIATUR S.A

1.11ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1.11.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES.

Porter establece las barreras de entrada como una fuerza competitiva. (Tafur, 2013)
Para las agencias en Armenia no existen limitaciones para emprender este tipo de empresas y entrar
a luchar en el mercado. En el marco actual existen 60 agencias constituidas en la ciudad, de las
cuales solo 5 son miembros de la IATA y el restante trabaja como empresas intermediaria ya que
no cuentan con un derrotero directo en cuanto a lo que tiene que ver con las tarifas del transporte
areo. En el mercado de las agencias de viajes hay dos modalidades para entrar a competir, la
primera hace referencia al marco legal que deben cumplir y que es la ms comn, que abarca los
siguientes pasos:
Contar con instalaciones fsica, que corresponda a un domicilio real. (verificable, medible
y evidenciable).
Contar con un reconocimiento legal ante entidades de control como la cmara y comercio,
as como el Registro nacional de turismo.
El segundo aspecto a tener en cuenta para la conformacin y competitividad dentro del mercado
desde la perspectiva global, que adems compone una ventaja significativa hacia las dems
agencias, esta caracterstica requiere de los siguientes pasos:
Sumar experiencia de tres o ms aos en el sector.
Estados financieros concretos, que refleje claramente las utilidades, durante los aos en
operacin
Registro y permisos certificados de IATA (asociacin internacional de transporte areo)
con el fin de brindar informacin fehaciente y pormenorizada en trminos de precios,
beneficios y rutas manejadas en lnea por las aerolneas a nivel general.

1.11.1.1 Barreras de entrada

Dentro del mercado estudiado, aun cuando ya se describi que no existe una barrera de entrada
significativa que sea definitiva para limitar la participacin en el mercado de nuevas agencias, se
ha generado una correlacin de las potenciales barreras de entrada que podran impedir la
suscripcin para algunos de los nuevos participantes.

1.11.1.2 Identidad de marca

El good Will o el buen nombre de la marca se convierte en una caracterstica esencial para
negocios como una agencia de viajes. Ya que esta variable busca afanosamente fidelizar al cliente
a travs de la recordacin de la misma, creando un impacto. En el marco de la investigacin y la
recopilacin de la informacin de la agencia objeto de este estudio y algunas otras, se llega a la
conclusin que son variables como la marca y su posicionamiento a lo largo del tiempo, lo que
les ha permitido mantenerse y ser sostenibles. (Oulkhir, 2015) Por tanto, al establecer una nueva
agencia resulta complejo, captar mercado ya que por el impacto y la fidelizacin generada por el
posicionamiento de nombre este resulta estar copado.

1.11.1.3 Acceso a los insumos necesarios

Para las agencias de viajes los insumos son provistos por los operadores y mayoristas que se
convierten en sus grandes proveedores. La posibilidad que tienen estos de poder interactuar, solo
la determina el tiempo que llevan como socios comerciales, estas posibilidades solo se dan en el
transcurrir el tiempo. De la misma manera acta para una empresa nueva y que sta pueda gozar
de estos beneficios y a llegar a tener diversificacin en sus paquetes de viajes que se convierten en
sus insumos. En sntesis no se contara con todo el portafolio de los proveedores que le pudiesen
brindar los insumos ya que su mayora se encuentra fuera de la ciudad de Armenia.

1.11.2 PODER DE LOS PROVEEDORES

Dentro de la agencia se manejan en general proveedores entorno al transporte y hospedaje,

clasificndolos en grupos respectivamente: Areo (nacional e internacional), trasporte terrestre,
local e intermunicipal, martimo. (Tafur, 2013)

El cuanto a hospedaje tenemos:

Operadores mayoristas y hoteles de cadena

1.11.2.1 Transporte areo

1.11.2.1.1 Aerolneas a nivel nacional

SATENA
Easyfly
1.11.2.1.2 Aerolneas a nivel internacional
Aeromxico
Iberia
Avianca
LAN
Copa Airlines

1.11.2.1.3 Transporte terrestre

Este tipo de opcin de transporte es de mucha diversidad con relacin a lo que se maneja en
algunas agencias, ya que los tours de diferentes naturaleza, es decir temticos, grupales,
individuales entre otros son creados en general por las operadoras tursticas, salvo algunas
excepciones como por ejemplo el viaje a un destino internacional, en donde se deber
transportar a los pasajeros va terrestre a un aeropuerto internacional cercano, de preferencia.
Entre las transportadoras ms recurrentes se encuentran:
Velotax
Transarmena
Transporte Trejos
Alcal
Bolivariano
Coochoferes

1.11.2.1.4 Transporte martimo

En Armenia este tipo de transporte est destinado a los cruceros, lo que estimula que sea parte
del portafolio de producto de las agencias de viajes, sin embargo se consigue solo a travs de
 las mayoristas, las cuales adquieren los cupos previamente y luego las ofrecen a las agencias,
que obtienen ingresos bajo comisin por la venta de puestos.
Royal Caribean internacional
Pullmantur

1.11.2.2 Mayoristas de turismo

Son Operadores que ofrecen servicios a agencias de viajes locales y del exterior, siendo estos
especialistas en turismo, se encargan de la negociacin con el hotel, con la aerolnea y arman
el paquete turstico, en algunas oportunidades son grupos econmicos que tambin poseen
derechos importantes en cadenas hoteleras, los cuales ofrecen a las agencias de viajes que son
las que se encargan de tener la relacin directa con el cliente, actualmente los mayoristas en
turismo no estn constituidos en la ciudad de Armenia, salvo on vacations, ya que estos se
encuentran principalmente en ciudades como Bogot, Cali, Medelln, Pereira.
Las ms representativas a nivel nacional son:
All reps
Solways
On Vacations
1.11.2.3 Hoteles
Cuando las empresas tursticas no toman los paquetes ofrecidos por los mayoristas, estos
son comprados directamente por la agencia de turismo, relacionado con el hospedaje y
alimentacin, varan en precio dependiendo del status del hotel nmero de estrellas y la
cantidad de personas a hospedarse por habitacin, ya que cuando las acomodaciones son
compartidas se tiende a disminuir el precio de alojamiento.
Algunos de los hoteles ms utilizados para este servicio son:
Decamern
Movich
Melia
Hilton

1.11.2.3.1 Integracin vertical

Las agencias de viajes no podran implementar una estrategia de integracin hacia atrs ya
que para lograr el control de los proveedores de alojamiento y transporte, necesariamente
deben adentrarse en gastos elevados, costos de inversin. Cabe acotar que las agencias de
viajes, los mayoristas y operadores tursticos llevan a cabo actividades de intermediacin
por lo tanto sera ms frecuente que las aerolneas realicen este proceso de unificacin.

1.11.2.3.2 Mano de obra utilizada

Referente a la mano de obra utilizada, la Universidad del Quindo, instituciones de

educacin tcnica y tecnolgica y el SENA cuenta con aproximadamente 30 programas en
diferentes niveles, ya sean tcnicos, tecnolgicos y pregrado dirigida al rea de turismo, lo
 cual asevera una demanda laboral dentro de las compaas del sector, muchas de estas
agencias incorporan personal de estas instituciones, sin embargo existe un porcentaje
significativo de algunas agencias que se mantienen reacias a contratar personal con dicha
formacin, argumentado que no hay competencias en temas esenciales como actitud de
servicio, CRM, y bases de datos tales comoAmadeus o Zeus Hotelero.

1.11.2.3.3 Costos del servicio

a. Uno de los factores crticos en trminos de proveedores son los precios manejados por
parte de las aerolneas, ya que estos fluctan diariamente derivado de factores externos
como los precios del dlar y la gasolina.

b. Estas empresas aeronuticas manejan precios comparativamente similares,

desencadenando que las agencias se acojan a dichas tarifas sin poder influir de manera
sustancial en el costo final de los paquetes ofertados.

1.11.3 PODER DE LOS COMPRADORES

1.11.3.1Tipo de clientes

1.11.3.1.1 Cliente individual

Personas naturales que se acerca a las agencias de viajes y adquiere el servicio.

1.11.3.2 Caractersticas en el poder de compra en cliente individual.

1.11.3.2.1 Sensibilidad al precio

El factor principal que toma en cuenta el consumidor a la hora del gasto es el precio, dado
a que siempre est en busca de la mayor economa posible, dejando en segundo plano otras
variables como la comodidad y la confiabilidad.

1.11.3.2.2 Confiabilidad
Cuando el precio pasa a un segundo plano los consumidores o clientes individuales basan
su decisin de compra en la confiabilidad, esto como un principio de recordacin de marca
o por recomendacin de terceros.

Sin embargo se maneja una excepcin para estas dos caractersticas, la cual se da cuando el cliente
necesita con extrema urgencia adquirir los servicios del transporte areo, lo que hace que no tenga
ningn tipo de alternativa teniendo que acomodarse o lo que en el momento el mercado ofrezca.

1.11.3.2.3 Cliente corporativo: personas Jurdicas que tienen la necesidad de adquirir el servicio
para transportarse a su destino.

1.11.3.3 Caractersticas en el poder de compra en cliente corporativo

1.11.3.3.1 Flexibilidad: Para el cliente corporativo es indispensable contar con una contingencia en
sus viajes, pues en ciertas ocasiones el viaje que contaba con una fecha de salida y una fecha de
regreso puede variar por motivos ajenos a la agencia.
Para estos cambios la agencia mitiga el costo que se le puede ocasionar al cliente de la siguiente
manera: Una empresa X por motivos extraordinarios no puede cumplir con la fecha de regreso
estipulado en un paquete adquirido previamente con la agencia, al incumplir con lo pactado a la
empresa se le genera una multa impartida por la aerolnea. Para atenuar esta sancin la agencia
sol ofrece tiquetes de clase media ya que el valor de la multa en un tiquete en tarifa econmica,
es menos costosa, adicional si no hay cupos para esta clase en el momento de regresar tambin
toca asumir el valor adicional que se genera en otra clase de tiquete.
1.11.3.3.2 Publicidad y Promocin:
Volante
Directorio
Pginas web.
Redes sociales
Rompe trficos
Cuas radiales
Convenios
Banners

Debido a la alta fluctuacin de los precios de los tiquetes, en mucha de la publicidad no se

coloca el precio ya que no se puede determinar los valores a futuro, por tanto la contingencia
del marketing es las notas aclaratorias de aplicacin de polticas. (Tafur, 2013)

Para el tema de promocin solo se genera a causa de la escases de oferta sobre paquetes que
ya han comprado y que necesitan por lo menos recuperar el costo de inversin, sin embargo
estas promociones son muy escazas en el mercado de la ciudad de Armenia.
El poder de negociacin de los clientes es frgil, pero al existir un nmero significativo de
competidores en el mercado, ellos tienen la capacidad de elegir la agencia de viajes que
satisfaga sus necesidades, pues es muy sensible al precio y es sencillo elegir la agencia que
ms les convenga.

1.11.4 AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

1.11.4.1Productos sustitutos existentes

1.11.4.1.1: Viajes sin intermediarios

Las distintas maneras en que el consumidor puede obtener este servicio sin contratar con
una empresa de este sector, tenemos:

Que el usuario organice su viaje con los productos ofrecidos por separado.
 Que el usuario realice viajes espontneos, y acuda a puntos de informacin gratuita para
informarse de los lugares o actividades tursticas de manera autnoma.

1.11.4.1.2 Propensin del comprador a sustituir

Existen oportunidades donde algunos sitios de destino no se encuentran incluidos en

los paquetes tursticos ofrecidos por la agencia, as que el consumidor debe buscar otras
alternativas para poder suplir sus necesidades.

1.11.4.1.3 Disponibilidad de productos cercanos

Debido al gran incremento en el uso del internet, surgen la oferta a travs de pginas
web, como despegar, tripadvisor, trivago entre otras; Las agencias habituales las ven
como amenaza e incorporan esta modalidad ofreciendo, adems de los servicios
directos, servicios a travs de Internet.
No obstante, las agencias de viajes no tienen un producto sustituto que sea ofrecido por
una empresa como tal, debido a esto los productos no representan una amenaza
significativa para el sector.

1.11.5 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Actualmente se encuentran 60 empresas constituidas en la ciudad de armenia bajo la modalidad

de agencias de viajes de turismo, de un total de 160 empresas a nivel departamental de las cuales
son 75 agencias de viajes y 85 agencias de viajes operadoras. Por otro lado, las debido a unos
costes fijos elevados, las compaas buscaran renegociar los trminos con los mayoristas, teniendo
en cuenta esto encontramos una rivalidad competitiva media alta, en la que para combatirla se
desarrollan acciones como la diferenciacin, para que los consumidores generen recordacin, ya
sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo, prestigio, confianza, etc. (Tafur, 2013)
1.11.5.1 Diversidad de competidores:
La competencia se hace ms fuerte a la hora de que los contendientes se van igualando
en tamao y capacidad es por eso que las agencias de viajes no cuentan con un lder
que se denote en participacin de mercado, todas las agencias ofrecen las mismas
posibilidades con precios muy similares, estas agencias se convierten en intermediarios
entre el cliente y los mayoristas ganando por comisin as que la posibilidad que tienen
de competir es en el descuento que puedan brindar en los paquetes tursticos pero que
muy posiblemente afecten sus ingresos en ventas ya que tendran que reducir la
comisin por abarcar mayor participacin en el mercado.
Habra que analizar la relacin costo beneficio saber si la participacin que est
ganando por dejar de ganar un porcentaje de comisin se justifica en obtener mayores
ingresos por volumen.

1.11.5.2 Identidad de marca:

La identidad de marca es una ventaja sobre los nuevos participantes, como se dijo
primeramente en las barreras de entrada a nuevos competidores, para una empresa
 que tiene como competencia ms 39 empresas sin tener registro de las no
constituidas, es complicado aumentar la participacin. Por esto el tener el
protagonismo que ya se ha obtenido a lo largo del tiempo es fundamental para poder
estabilizarse en un mercado.
1.11.5.3 Complejidad de la informacin
La informacin que se obtiene por parte de las plataformas de los operadores
las cuales brindan informacin por medio de IATA asociacin que brinda beneficios
a las agencias que estn inscritas a ellas cabe resaltar que solo 8 agencias tienen esta
inscripcin a esta asociacin, y la plataforma Amadeus la cual le proporciona a la
agencia una base de datos que le facilita la busqueda de operadores que puedan
cubrir una demanda que necesite en este momento la agencia de viajes.1
IATA (International Trade Organization of Airlines) Al ser uno de los principales
actores de venta para las aerolneas, las agencias de viajes se alan a la IATA con el
propsito de: Facilitar la ubicacin de la agencia de viajes en el mundo. Permitir el
acceso del inventario de miembros de las aerolneas y la emisin de tiquetes.
Proporcionar el derecho de acceso al sistema BSP (Billing and Settlement Plan), el
cual ayuda a simplificar la venta y emisin de tiquetes, brindando control financiero
eficiente, tanto a la agencia de viajes como a la IATA misma. Brindar principios de
estandarizacin eficientes.2
1.11.5.4 Barreras de salida
No se cuentan con barreras de salida significativas, puesto que es un servicio de
intermediacin no es necesaria una gran inversin en maquinaria o equipo, esto
incita a que se reduzca un poco la competencia entre las empresas del sector, ya
que con la misma disposicin con la que se crean empresas, de la misma manera se
liquidan. (Galindo, 2015)
1.11.5.5 Grado de diferenciacin del producto
En el mercado de las agencias de viajes, hay una alta rivalidad en la oferta del
servicio, y que es un producto poco diferenciado, puesto que estn sujetos a los
precios y productos de sus proveedores, lo que ocasiona que el factor diferenciador
se centre en la atencin al cliente, el posicionamiento de marca y la fidelizacin.

1.12 MEDICION DE INTENSIDAD Y CONSLUSIONES, FUERZAS DE MICHAEL

PORTER EN VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA, Agencia: Palma de Cera.

Con el anlisis de cada una de las fuerzas competitivas enfocadas a la agencia de viajes Palma de
cera, se puede determinar cul es el nivel de intensidad Baja, media y alta de cada fuerza.

2
http://www.iata.org/whatwedo/travel tourism/Pages/index.aspx
 5 Fuerzas de Porter Intensidad
Baja Media Alta
1. Amenaza de los nuevos participantes x
2. Poder de negociacin con los proveedores x
3. Poder de negociacin con los compradores x
4. Amenaza de los producto sustitutos x
5. Rivalidad entre los competidores existentes x
Tabla 6: Medicin de intensidad de las fuerzas de Porter, Fuente: Creacin propia.

1.12.1.1 Amenaza de nuevos participantes

Segn los parmetros ya descritos podemos determinar que la amenaza es bastante alta, ya que al
no practicar una poltica estricta que pueda impedir la entrada de nuevas agencias, los negocios
que se encuentran en el mercado ya existente corren el riesgo de perder participacin y as reducir
ingresos, ya que su utilidad neta estara subyugada por el poco flujo de ventas dado a una
sobrepoblacin de agencias.
1.12.1.2 Poder de negociacin con los proveedores
Tiene una intensidad baja, puesto que en variables como la integracin vertical es prcticamente
nula, ya que la empresa se adentrara en costos sper altos y adems perdera su esencia de
intermediacin entre el mayorista y el consumidor final. Por otra parte cabe acotar que la agencia
debe acogerse a los precios de las aerolneas ya que no tienen potestad alguna de negociacin, en
estos costos inciden factores externos que son de difcil manejo hasta para el mismo proveedor
siendo incapaces de obligar a las aerolneas a disminuir los precios, debido a cuestiones de polticas
internas, stas eligen tener cupos vacos en sus vuelos antes reducir sus precios determinados.
1.12.1.3 Poder de negociacin con los compradores
La tercera fuerza tiene una intensidad media, esta decisin se basa en los clientes ya que presentan
una alta sensibilidad al precio, siendo ste uno de los principales factores que tienen en cuenta al
momento de realizar la compra, no obstante su poder de negociacin no es tan fuerte como para
obligar a los intermediarios a bajar los precios significativamente puesto que estos estn
determinados en gran parte por los proveedores.
1.12.1.4 amenaza de los productos sustitutos
Conserva una intensidad baja, esto se debe a que no se encuentran un servicio sustituto establecido
como una empresa, puesto que este servicio intermediador pudiera ser suplido por el mismo
cliente, igualmente las compras online tambin poseen limitantes como la desconfianza del
comprador ocasionada por la falta de seguridad en medios electrnicos de comunicacin.
1.12.1.5 La quinta fuerza rivalidad entre competidores
Alta, recordemos que una agencia de viajes, por ser intermediario penden directamente de los
mayoristas, al depender de los proveedores se marca una tendencia a ofrecer los mismos
portafolios. La diferencia est marcada en la capacidad de desarrollar factores diferenciadores,
como atencin al cliente o mtodos de fidelizacin. Por tanto se puede deducir que el grado de
competencia es alto ya que la cantidad de contendientes es bastante alto para un mercado que se
encuentra copado.
1.13 ANALISIS PEST, ANALISIS DE MACROENTORNO.
Tabla 7: Anlisis PETS. Fuente: Creacin propia.
POLITICO-Legales.
Teniendo en cuenta que la empresa est
localizada en la Ciudad de Armenia, es
necesario conocer cul es el entorno
poltico en el que se encuentra Colombia.
La Constitucin Colombiana sigue
el principio de divisin de poderes
expuesto por Montesquieu, define
y regula los tres poderes bsicos:
legislativo, ejecutivo y judicial.
(Castel, 2014)
Por otra parte el departamento
del Quindo, atraviesa una crisis de
empleabilidad ocupando el 1
puesto en desocupacin del pas lo
que hace ms difcil el desarrollo
de la economa de consumo, segn
el DANE. Centrales obreras
cuestionaron la falta de polticas
de choque para hacerle frente a
esta problemtica. Con una tasa de
13.9% de desocupacin laboral, lo
grave es que aument un punto
porcentual con respecto al 2015
donde el desempleo fue de 12.9.
(Blanco, 2017)
Leyes que legalizan el marco del
turismo en Colombia:
Ley 32 de 1990: Por la cual se reglamenta
el ejercicio de la profesin de Agentes de
Viajes.3
Decreto 1095 de 1994: Por el cual se
adopta el Cdigo de tica Profesional del
Agente de Viajes y Turismo
Ley 1558 del 2012: Por la cual se
establecen los requisitos de inscripcin en
ECONOMICOS.
En el departamento del Quindo
los Niveles de pobreza aumentan
generando la desercin escolar y
por ende el aumento del
analfabetismo en la regin.
El deterioro de las condiciones
sociales y econmicas del Quindo
en los ltimos aos van en
aumento, manifestadas a travs de
un estancamiento de la economa,
con altos ndices de desempleo y
subempleo, empobrecimiento y
prdida de la calidad de vida,
probablemente incidi y est
afectando los niveles de inclusin
y calidad educativa. (Ministerio
de Educacin, 2009)
Este problema est evidenciado
mediante los indicadores como el
estancamiento de la economa en
los ltimos aos (participacin del
Producto Interno Bruto del
departamento en el PIB nacional,
en 2.007, fue del 0.84%), cuando
en 1.990 superaba el 0.98% y en
los aos setenta era mayor al 1.5%.
Adems, el Producto Interno Bruto
del Quindo (precios constantes de
1.994) del ao 2.005 es
equivalente al del ao 1.998), tasas
de desempleo y subempleo que
han bordeado el 20% y 30%,
respectivamente; porcentaje alto
de poblacin en pobreza (NBI,
 el Registro Nacional de Turismo de los
Arrendadores de Vehculos para Turismo
y se deroga la Resolucin 0460 de 2010.3
Ley 1336 del 2009: Clusula de
responsabilidad en planes tursticos.
Ley 1329 de 2009: Por la cual se modifica
el estatuto tributario de los impuestos
administrados por la Direccin de
Impuestos y Aduanas Nacionales. 3
Ley 1111 de 2006: Por el cual se modifica
la estructura del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo y se dictan otras
disposiciones. Art. 5, 6 y 7. Ley 300 de
1996: Actualizada hasta la Ley 1101 de
2006.3
A partir de finales de los aos 90 como
parte de las medidas adoptadas por nuestro
pas para hacer frente a la crisis provocada
por la coyuntura del conflicto armado, se
han modificado algunas concepciones que
dio lugar a la promocin del turismo en
colombia como un factor importante para
la captacin de divisa que permita obtener
en el mercado mundial productos bsicos
para la poblacin. Se han incrementado
adems las relaciones internacionales para
lograr a travs de convenios y proyectos
recuperar paulatinamente nuestra
economa. La creacin asimismo del
ALBA promete una alternativa importante
para los pueblos de Amrica y brinda una
nueva posibilidad de cooperacin y
desarrollo para nuestro pueblo.
3
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: www.mincit.gov.co
IDH, cifras del Sisen).
(Ministerio de Educacin, 2009)
En 2015 las 9 principales ramas
industriales por niveles de
produccin participaron con
100.0% del valor agregado total,%
en la produccin bruta total del
departamento. Mismo porcentaje
que el mostrado por las 9
principales ramas industriales por
niveles de personal ocupado.
En el ao 2016, las exportaciones
alcanzaron U$ 262.5 millones; en
2015, fueron de U$ 312.6
millones.
La actividad agrcola es muy
importante en la economa de este
departamento; de hecho, su
principal rengln es el caf. Otros
cultivos que en los ltimos aos
han incrementado su produccin
son: pltano, banano, yuca,
ctricos, frjol, maz y cacao. La
ganadera ocupa un lugar
destacado en su economa, se
centra en la cra, levante y engorde
de ganado vacuno, porcino,
caprino y ovino. Existen pequeas
explotaciones de oro mineral en la
vertiente occidental de la
cordillera central, de igual forma,
aunque en menor proporcin, se
extrae plata, plomo y zinc. En
cuanto a minerales no metlicos la
arcilla, la caliza y la dolomita son
los ms destacados. La actividad
industrial de mayor importancia es
la agroindustria de alimentos.
Cabe resaltar que su adecuada
estructura vial y de servicios ha
propiciado el desarrollo del
turismo. Est ubicado en el centro-
occidente del pas. Limita por el

SOCIAL
En aos anteriores se produjo en el pas un
cambio cultural que llev a las empresas a
pensar de un modo diferente y de una
cultura no orientada al cliente se centr al
mismo, como un elemento fundamental,
soporte de la clave del xito. Actualmente,
se han ido eliminando algunos mtodos y
aceptando otros, en la forma de hacer
las cosas, y se manifiesta ahora una
cultura hacia fuera, orientada a la
satisfaccin de necesidades, donde el
sistema de calidad juega un papel
fundamental y sobre el que se trabaja con
intencionalidad fundamentalmente en el
sector turstico.
El departamento del Quindo, ubicado en
el centro de la zona cafetera es quizs la
regin del pas en la que tiende a confluir
con ms intensidad la crisis social con la
crisis humanitaria, en el marco de la
expansin del conflicto armado interno.
Este informe presenta un panorama social
y econmico de la regin. ( Consultora
para los Derechos Humanos y el
Desplazamiento, 2003)
Con la crisis del caf y la emergencia de
una nueva actividad econmica surgi la
preocupacin en la regin por la posible
presencia de dineros provenientes del
narcotrfico y la eventualidad de la
expansin de cultivos de amapola en las
zonas altas del departamento, lo cual
norte con Valle del Cauca y
Risaralda, por el este con Tolima,
por el sur con Tolima y Valle del
Cauca y por el Oeste con Valle del
Cauca.4
TECNOLOGICO
La globalizacin de la tecnologa
mundial incide tambin en el pas
probando grandes
cambios en el uso de la informacin
y su acceso a ella, lo que trae
consigo grandes efectos en la sociedad, la
poltica y la cultura. El pas se encuentra
tambin inevitablemente afectado por las
tendencias mundiales de las tecnologas
de la informacin, siendo los principales:
Digitalizacin de la informacin.
Convergencia de tecnologa
Multimedia.
Nuevos servicios de
telecomunicaciones.
La capacidad de innovacin del Quindo
est dada por el desarrollo investigativo
desde la academia - en conjunto con el
sector productivo-, la cual cuenta con una
universidad de carcter pblico y siete (7)
universidades de carcter privado.
Actualmente, se cuenta con institutos y
centros de investigacin implementando
estrategias para incrementar la
articulacin con el sector productivo. Las
fortalezas investigativas se centran en
optoelectrnica, materiales magnticos y
nanoestructuras, ciencias biomdicas,
ingeniera de software, sismologa, entre
otras. Con el apoyo del Ministerio de

4
http://www.camaraarmenia.org.co/
Entorno econmico del Quindo 2014; cmara de comercio de armenia: Cabe mencionar el museo del oro Quimbaya en Armenia, el museo
nacional y parque del caf en Montenegro, el museo de fotografa B.C.H., en Calarc, el museo del canasto cafetero en Finlandia y el Parque
Temtico Agropecuario Panaca. el Mariposaro de Calarc, el parque de la vida, la granja de mama lul, fincas temticas y de aventura , el centro
de investigacin de bamb guadua, el programa turstico de la ruta del caf, el parque del caf y un nmero alto de alojamientos rurales que
ofrecen turismo vivencial fundamentado en la cultura cafetera, centro de convenciones
 estara provocando una recomposicin de
la tenencia de la tierra, tradicionalmente
minifundista, para dar paso a grandes
propiedades y nuevas relaciones
econmicas sustentadas en el dinero
fcil. ( Consultora para los Derechos
Humanos y el Desplazamiento, 2003)
La compra de algunas fincas cafeteras
para el turismo y la irrupcin de macro
proyectos econmicos han generado
cambios importantes del modelo
minifundista y plantea serios interrogantes
sobre la forma como se desarrolla esta
actividad en medio de la depresin socio
econmica. De igual manera hay
preocupaciones vlidas sobre los cambios
socio-culturales que impone esta
acumulacin atpica y acelerada de tierras
y nuevos capitales en la zona. Realidad
que est acompaada de un incremento de
las estadsticas de homicidios, secuestros,
surgimiento de grupos de justicia privada
y otras formas delictivas urbanas que dan
cuenta de un deterioro social importante
propio de sociedades locales en las que se
adelantan procesos de acumulacin
violenta y traumtica de capitales
ilegales. ( Consultora para los
Derechos Humanos y el
Desplazamiento, 2003)
Sin embargo la situacin social del
Quindo podra resumirse en:
1) mbito econmico: agotamiento del
modelo productivo del departamento, el
cual requiere de un proceso de
reconversin y diversificacin; 2) mbito
ambiental: uso inadecuado de los recursos
naturales; 3) mbito cultural:
debilitamiento de la identidad y del
sentido de pertenencia; 4) mbito de la
ciencia y la tecnologa: divorcio entre el
sector empresarial-gubernamental y
academia, lo cual no permite la
5
http://quindiocompite.uniquindio.edu.co/doc/Informedefinitivocompetitividad%20.pdf
Comunicaciones y en aplicacin de la
Poltica de Territorios Digitales, se
implementa el proyecto Quindo Regin
Digital. (Plan Regional de
Competitividad del Quindo, 2014) Este
proyecto pretende establecer
infraestructura para el libre acceso a banda
ancha en Armenia y otros municipios del
Departamento, as como dotar centros
educativos de carcter pblico con
tecnologa para ampliar el acceso a los
estudiantes. Este objetivo estratgico
aborda las necesidades del departamento
requeridas para el desarrollo e innovacin
de procesos productivos y la insercin de
tecnologa en los mismos. Su fundamento
se centra en la consolidacin de los
centros y grupos de investigacin y en la
formacin de un capital humano de alto
nivel tcnico, acadmico y profesional.
Igualmente, hace referencia a la
disposicin de tecnologas de la
informacin y las telecomunicaciones
como herramienta para acceso a la
informacin y la interaccin Universidad
Empresa Estado como instrumento de
cohesin entre el gasto en ciencia y
tecnologa y la innovacin en procesos
productivos de la regin5
incorporacin de la CyT en el desarrollo;
5) mbito poltico: Existe en el
Departamento prcticas de un Estado
piramidal, antidemocrtico, excluyente,
corrupto y sin credibilidad que ha limitado
la participacin ciudadana en el contexto
social, poltico y econmico. La
corrupcin asociada al poder poltico es
uno de los problemas sociales ms graves
en el pas y por ende en la regin, ya que
se opone al inters pblico y al bienestar
comn, acenta las desigualdades sociales
y es factor de indignacin,
descomposicin y desmotivacin
colectivas.
6.- En la regin la corrupcin poltica
est destruyendo el capital social al
destruir la confianza de los individuos en
las instituciones y en las dems personas
creando un ambiente institucional
perverso ( Consultora para los
Derechos Humanos y el
Desplazamiento, 2003)
7. Se podra afirmar que la sociedad
quindiana no cuenta con mecanismos
adecuados para dar solucin racional a los
conflictos y las reglas de juego no se
cumplen, no son claras ni nicas. Los
grupos de poder son dominantes y
excluyentes y aunque de pronto se han
empezado a ver iniciativas desde la
sociedad civil en contra de esto, en
realidad son todava pberes y dbiles.
Ilustracin 10: Tasa de Desempleo Armenia a enero de 2017, Fuente: Departamento Nacional de Estadstica.
Ilustracin 11: PIB, departamento del Quindo a 2015; Fuente: Departamento Nacional de Estadstica.

Captulo II

ANLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL DE LA COMPAA, EFE, EFI, MPC, DOFA.

2.1 Anlisis vertical y horizontal de la compaa.

2.2.1 Balance general.

2.1.1.1 Activos:

2.1.1.1.2 Activo Corriente:

2.1.1.1.2.1 Caja y bancos:

2014: la cuenta de Caja y Bancos fu de un 8% del Activo Total Equivalente a: $2.197.897.999

2015: esta partida fue de un 2% del Activo los cuales fueron $41.278.000 Aminorndose
ostensiblemente en un 75%.
2016: La caja alcanza un umbral de liquidez de $ 97.460.521, poco ms del 50% del periodo 2014,
y poco ms del doble del 2015, los cuales representan el 4% del
Total del activo.

Cuentas por Cobrar (Deudores).

Este rubro represento en el 2014 y en los aos posteriores un balance en promedio creciente del
nivel de los deudores. En cada uno de los aos esta cuenta represento el 20, 27 y 23% de los activos
totales. O sea que incremento en el 2014 en un 33% su nivel de cartera y en lo que lleva corrido del ao,
la cartera se sostiene en $ 505.200.137, lo cual indica que disminuy en 13,4% su cartera.
CUENTAS POR COBRAR
2014 2015 2016
438.569.000 583.542.914 505.200.137
20% 27% 23%
2.2.2 Pasivo
2.2.2.1 Pasivo Corriente
2.2.2.1.2 Cuentas por Pagar y Obligaciones Financieras.
Las cuentas del pasivo corriente reflejan pocos movimientos o cambios dentro de los 3 periodos
de 2014, 2015 y 2016. Bsicamente, el movimiento de las cuentas de sobregiro bancario y
pagares son las que sufren los mayores cambios.
Todo esto, porque la empresa cuando se ve afectada por capital de trabajo o poco efectivo para
responder por los pagos de contado, genera dichos sobre giros y se apalanca un poco de esta
manera. Para el 2016, esta cuenta representa un 31% del total de los pasivos, en el 2015 un 26% y
en el 2014 un 30%. Lo cual indica una disminucin del 15,4% entre 2011 y 2012, y de nuevo un
incremento del 20% entre el 2015 y el primer semestre de 2016.

CUENTAS POR PAGAR

2014 2015 2016
354.800.000 300.256.800 359.300.111
30% 26% 31%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
2014 2015 2016
731.169.924 573.681.000 562.593.252
30% 49% 48%

2.3 Estado de Ganancias Y Prdidas.

2.3.1 Ventas Netas
Esta partida disminuy entre el 2014 y 2015 un 2,1%, y alcanza niveles del 45% de las ventas
respecto del 2015 en los primeros 6 meses del ao. Aparentemente, el nivel de ventas de este ltimo
periodo y el nivel de gastos se comportan de manera normal, como para pensar en que puedan
alcanzar buenas utilidades netas al fin del periodo.

VENTAS NETAS
2014 2015 2016
6.326.027.348 6.193.753.980 2.792.934.060
2.4 Costo de Ventas
El nivel de costos entre 2011 y 2012 disminuye un poco, dado un menor volumen de ventas y en
los primeros 6 meses de este ao, el costo alcanza niveles del 42% respecto del ao anterior.
Aparentemente, este ltimo periodo se viene trabajando a mejores costes, pues sera recomendable
evaluar la cartera de proveedores de la Distribuidora y reevaluar los mrgenes de ganancia de los
productos.

COSTO DE VENTAS
2014 2015 2016
5.838.249.809 5.700.000.000 2.416.889.333

2.5 Gastos de Ventas

Esta cuenta refleja un comportamiento constante a lo largo de los tres periodos, bsicamente no
presenta muchos cambios ni altas variaciones en los tres periodos. Se puede decir que el nivel de
gasto se mantiene para este ltimo periodo, esperando alcanzar un valor semejante a los de los
periodos anteriores.
Esta cuenta en cada periodo represent un 53%, 43% y un 32% aproximadamente del valor de la
utilidad operacional, lo cual confirma un buen comportamiento a la baja en lo corrido del primer
semestre de 2016.
GASTOS DE VENTA
2014 2015 2016
227.201.831,00 237.519.600,00 119.366.299,000

2.5 Gastos de Administracin.

Para el 2014 a 2015 esta variable aumento un 3,3%, y proporcionalmente respecto de 2015, esta
cuenta en los primeros 6 meses de este ao se encuentra por los mismos niveles de gastos. Pues en
lo que va corrido de los primeros meses la cuenta llega hasta $ 113.447.794, que representa
aproximadamente un 54% de los gastos totales del periodo inmediatamente anterior. Los gastos
administrativos reflejan en el 2014, un 40% aproximadamente respecto de la utilidad operacional,
en el 2015 disminuye unos pocos puntos porcentuales y ya en el 2016, se mantiene alrededor de
un 30% de la utilidad operacional del primer Semestre de 2016.

GASTOS DE ADMINISTRACION
2014 2015 2016
205.969.381,77 212.672.354,00 113.447.794,000

2.6 Otros Ingresos no Operacionales

Se analiza una disminucin continua ao tras ao, en el 2014 la Distribuidora captaba ingresos
financieros por un total de $64.009.497, en el 2015 ya esta cuenta disminuyo casi un 50%, y de
nuevo esta cuenta en los primeros 6 meses de este ao, va en $16.291.900, o sea que disminuy
un 80% esta vez en el 2013. Se est hablando de que los ingresos no operacionales estaban
cubiertos en gran parte por la partida de ingresos financieros en el 2014, en un 60%
aproximadamente. Pero el comportamiento de este indicador no tuvo los mismos resultados en los
aos posteriores. Y aunque la participacin de los ingresos financieros es la misma o mayor en los
dems aos, la cantidad absoluta total de los ingresos no operacionales del 2015 y 2016 es mucho
ms reducida que la del 2014. Lo mismo pasa lgicamente con las dems cuentas que ayudan a
soportan un mejor nivel de ingresos, como lo fueron las cuentas de Arrendamiento y
Comisiones, donde esta ltima incluso desaparece por completo en el 2016.

INGRESOS NO OPERACIONALES
2014 2015 2016
108.117.304,47 65.467.000,00 16.291.900,000

3. Anlisis de EBITDA

Detalle 2014 2015 2016

Ventas $ 6.326.027.348 $ 6.193.753.980 $ 2.792.934.060

Costo de Ventas $ 5.838.249.809 $ 5.700.000.000 $ 2.416.889.333

Utilidad Bruta 12.164.277.157 11.893.753.980 5.209.823.393

Gastos de Administracin $ 205.969.382 $ 212.672.354 $ 113.447.794

Gastos de Ventas $ 227.201.831 $ 237.519.600 $ 119.366.299

Utilidad de Operacin 12.597.448.370 12.343.945.934 5.442.637.486

Depreciacin 603.113 618.105 906.927

EBITDA del Ejercicio 12.598.051.483 12.344.564.039 5.443.544.413

Ventas Anuales EBITDA Anual

$8,000,000 15,000,000
Miles de S/.

Miles de S/.

$6,000,000
10,000,000
$4,000,000
5,000,000
$2,000,000

$- -
2014 2015 2016 2014 2015 2016
3. Anlisis EVA
De acuerdo con lo analizado en la teora EVA, es que la empresa Palma de Cera, est perdiendo
valor para casi todos los periodos analizados y sus proyectivas, lo cual es concordante con el
comportamiento del mercado actual. Por tanto es significativo que de acuerdo con las proyecciones
se inicie con la implementacin de estrategias para aumentar su competitividad.

4. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO
Oportunidades

1. La increble megadiversidad 0.05

biolgica de Colombia frente
a casi todos los pases del
mundo.
2. Gran cantidad de Parques
Nacionales Naturales con
diferencias marcadas en sus 0.02
caractersticas
3. No existe una promocin
masiva de planes
ecotursticos, cada empresa 0.02
quiere hacerlo por su lado.
4. El creciente inters en el 0.02
ecoturismo, manifestado
ltimamente por los
colombianos.
5. Barreras de entrada a
nuevos competidores por
medio de cartera de 0.03
proveedores y contactos
para llegar a clientes.
6. La ubicacin de la agencia.
Ausencia de competidores
especializados en clases de
espaol dentro de circuitos 0.02
tursticos en el sector.
0.02
7. Multiplicidad de productos
que ofrece.
8. Estrategias de venta que
utiliza. 0.02
9. Capital con el que cuenta.
10. Apoyo Promocional de Prom
Colombia, y Colombia es
pasio en el extranjero. 0.03
11. El nmero de llegadas de
extranjeros al pas se
encuentran en constante
crecimiento siendo el ndice
superior al promedio
mundial.
12. Existe una tendencia hacia a
bsqueda de diferentes y 0.02
nicas experiencias en las
que el turista participe
activamente de las
costumbres y actividades
diarias de distintos grupos
humanos.
13. Armenia est ubicada en la
0.05
zona cafetera por excelencia
por lo que goza del beneficio
especial para incentivar el
turismo.
0.03
14. Habilitacin de facultad de
estudios tursticos en la
universidad del quindio.
Garantiza el personal
capacitado.

Amenazas
15. Que las aerolneas con la que 0.02
tiene firma se vaya a
quiebra.
16. Que el personal no est lo
suficientemente capacitado. 0.03
17. Apertura de una agencia de
viajes, de caractersticas
similares
 18. Crecimiento de los clientes
con insatisfaccin en el 0.05
servicio.

19. Un fenmeno natural

echara abajo los hoteles con 0.03
los que se tiene convenio.

20. Que d tengan problemas

de insuficiencia financiera. 0.04

21. La inestabilidad poltica del

pas podra alterar algunas
de las polticas actuales de 0.02
incentivo al turismo y la
posibilidad de que
prolongue afecta su imagen
internacional, pudiendo
ocasionar una cada del flujo 0.02
de turistas.

Total 1.0

5. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)

FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO CLASIFICACIN PESOS
PONDERADOS
Fortalezas
1. Disponibilidad de suficiente
transporte. 0.02
2. Gran disponibilidad de personal
altamente capacitado 0.03
3. Uso de las TICs y software
sofisticado para el manejo de 0.01
sistema de reservas.
4. Alanzas estratgicas con grandes
mayoristas y aerolneas de 0.04
renombre
5. Convenios estratgicos y con 0.02
polticas de exclusividad de
servicio con cadenas hoteleras
 exclusivas en Colombia y el
mundo.
6. Agencia con mayor captacin de 0.03
grupos y convenciones
7. Vehculos de transportacin
terrestre propios. 0.01
8. Cuenta con personal bilinge. 0.02
9. Contar con una dependencia del
Ministerio de Medio Ambiente 0.01
que vele por el desarrollo y la
conservacin de nuestros Parques
Nacionales Naturales (UAESPNN). 0.04
10. Tener un registro de todas las
Agencias de Viajes y Operadores
Tursticos calificados (elaborado
por la DITUR).
11. Disponer de la promocin que
ANATO realiza de las Agencias de 0.04
Viajes, resaltando los ingresos de
divisas y la generacin de empleo
que el turismo representa para
Colombia.
12. La existencia de empresas que
prestan servicios de transporte 0.04
areo, terrestre, martimo y
fluvial para acceder a todos los
atractivos para realizar
ecoturismo en Colombia.
13. Proyectos del gobierno nacional,
como las caravanas de Vive 0.04
Colombia viaja por ella que
promueven la seguridad de
nuestro pas.
14. Contar con una asociacin 0.04
encargada de fortalecer e
Debilidades
15. No cuenta con servicio de guana 0.04
turstica en destino.
16. Los operadores no cuentan con la
licencia federal. 0.03
17. No tienen hoja de vida de
mantenimiento los vehculo 0.02
propiedad de la compaa
18. Imagen corporativa poco fresca,
mobiliario antiguo. 0.02
19. No existe una comunicacin entre
departamentos. 0.01
20. Ocasionalmente se utilizan
unidades que se encuentran
ocupadas en tour para hacer 0.02
servicios de aeropuertos.
21. Personal insuficiente para
atender las cuentas que manejan. 0.02
22. Clima organizacional tenso.
Riesgo psicosocial.
23. El acondicionamiento del lugar no 0.04
es el correcto.
24. Facturas fsica a su personal para
poder cobrar. En el caso de los 0.04
free lance.

Total

Viajes Palma de Cera se encuentra en un promedio bajo en la implantacin de sus

estrategias, es decir la empresa no las est aprovechando de forma correcta. Por lo tanto la empresa
ante todo tiene que aplicar nuevas estrategias que le ayuden a aumentar sus fortalezas y a disminuir
o disolver sus debilidades, para permanecer dentro de la industria turstica.
 6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Palma de Cera Aviatour Xpert Travel

Factores crticos de xito Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso
ponderado ponderado ponderado

Personal idneo. 2 2 0.4 4 0.8 4 0.8

Personal bilinge. 001 2 0.002 2 0.002 4 0.004
La ubicacin de la
002 2 0.004 2 0.004 2 0.004
organizacin.
Tener convenios con 05 3 0.15 3 0.15 2 0.1
agentes mayoristas y
aerolnea.
Clima Organizacional 05 2 0.1 4 0.2 3 0.15
Instalaciones y
1 1 0.1 2 0.2 3 0.3
condiciones del lugar.
Personal certificado 1 1 0.1 2 0.2 3 0.3
Operadores con licencia 002 2 0.004 3 0.006 3 0.006
Transportacin en buen
estado. 02 1 0.02 4 0.06 4 0.02
Comunicacin entre los
02 4 0.06 2 0.04 1 0.02
departamentos.
Personal capacitado. 3 2 0.006 4 0.012 3 0.009
Mayor captacin de 02 1 0.02 3 0.06 3 0.06
mercado.
Uso de la tics 2 3 0.9 3 0.9 2 0.6
Equipamiento oportuno
3 2 0.04 2 0.04 2 0.04
de trabajo.

Total 100 2.26 3.13 2.77

Como se puede observar la comparacin de las 3 empresas de agencias de viajes, se denota que
una de las empresas que se encuentran debajo del promedio de 2.5lo que nos dice que se debe
implementar estrategias de capacitacin continuas con el personal en diversas ramas, como
atencin al cliente, bilingismo, y tecnologa. Por otra parte debe amenizar el ambiente
organizacional, implementando talleres, charlas y actividades de esparcimiento que le permita al
personal tejer lazos de sana convivencia laboral.
Matriz DOFA
OPORTUNIDADES-O
Apertura de un nuevo
hotel para hacer un
convenio con el mismo.
La ubicacin donde se
encuentra establecida la
agencia.
Aprovechar al turista que
llega por sus convenios
establecidos
Diversificacin de
productos que ofrece.
Estrategias de venta que
utiliza.
Capital con el que cuenta.
AMENAZAS A
Que la aerolnea con la
que tiene firma se vaya a
la ruina
Que el personal no este
altamente capacitado.
FORTALEZAS-F
Cuenta con suficiente
transportacin.
personal capacitado.
Tecnologa de punta para
realizar reservaciones.
Tener convenios con
agentes mayoristas y antiguo.
aerolnea.
Agencia con mayor
captacin de grupos y
convenciones
Tiene vehculos propio
para logstica terrestre
Cuenta con personal
bilinge.
ESTRATEGIAS FO
Utilizar su transportacin
para trasladar a los turistas
al hotel.
Utilizar al personal que
mejor est capacitado en
gestin de ventas para
recibir a los turistas que
arriben al destino.
Que no solamente utilicen
la tecnologa para las
reservaciones de los
turistas, si no que
implementen la tecnologa
para la liquidacin de
honorarios del personal
ocasional.
ESTRATEGIAS FA
Buscar cursos donde el
personal de la empresa
tanto guas, vendedores y
operaciones estn siempre
actualizados en la rama
turstica.
DEBILIDADES-D
No cuenta con servicio de guianza
turstica
No tienen un procedimiento
definido para mantenimiento de los
carros
Mobiliario de las instalaciones
No existe una comunicacin entre
departamentos.
Ocasionalmente se utilizan unidades
que se encuentran ocupadas en tour
para hacer servicios de aeropuertos.
Tienen tantas cuentas que no
pueden atender correctamente a los
clientes.
No existe una buena relacin entre
el personal.
El acondicionamiento del lugar no es
el correcto.
Facturas no sistematizadas para el
personal free lance, lo que retarda
los pagos.
ESTRATEGIAS DO
La empresa cuenta con un capital
relativamente grande, por lo tanto el
dinero que genere la empresa debe
utilizarlo para darle mantenimiento
a las unidades y as prestar un buen
servicio.
Cambiar imagen corporativa y el
mobiliario, eso le dar un aspecto
fresco y renovado.
ESTRATEGIAS DA
Apoyar a los guas de turistas para
que obtengan su credencial de
acreditacin dndoles la
oportunidad de asistir al diplomado
de guas de turistas.
 Apertura de una agencia
de viajes con
caractersticas similares
Clientes insatisfechos por
el servicio.
Un fenmeno natural
destruya uno de los
hoteles con los que tiene
convenio
Que ya no cuente con
presupuestos.
Mantener los convenios Enfocarse a una o dos firmas, que
con las agencias mayoristas otorguen un mayor nmero de
y la lnea area, demanda, para as proporcionar un
ofrecindoles un servicio servicio personalizado.
de calidad al cliente y
buscar atraer firmas
internacionales para
diversificar la demanda.

El anlisis DOFA nos deja una serie de estrategias para su implementacin:

1. Con la nueva apertura de un hotel el cual la agencia de viajes va hacer un convenio,
aumenta las posibilidades para satisfacer las necesidades de sus clientes, a diferentes
escalas.
2. La agencia de viajes tiene un parque automotor que utiliza para los diversos servicios
que ofrece.
3. Derivado de su amplia demanda la agencia de viajes se ha convertido en la operadora
con mayor demanda en el mercado local, y ello conlleva a que deba de algn modo
aperarse de un capital humano altamente capacitad, bilinge, y muy asertivo para dar
respuestas oportunas a su alta demanda.
4. En cuestin de la tecnologa la empresa no solamente utilice este factor para realizar la
confirmacin de las reservaciones de las firmas con las que tiene convenio, sino que
tambin implementen la tecnologa para vender los servicios (tours) mediante el uso de
ordenadores de primer nivel que le permita al turista apreciar un poco ms el producto
que se le est ofreciendo.
5. En cada uno de los vehculos que usan para transportar a los clientes y en donde se le
otorga un pequeo speech de bienvenida, la agencia de viajes podra implementar la
tecnologa mediante el uso de pantallas que vayan mostrando los diversos productos
que ofrece la agencia de viajes. Dndole un toque moderno y de recordacin de la
marca.
6. La empresa cuenta con un musculo financiero estable, por tanto delimitar la escogencia
de un buen proveedor para implementar una hoja de vida controlada para el
mantenimiento de los automviles sera ideal.
7. Es importante que la empresa invierta en la capacitacin del personal que no cuenta con
opciones de bilingismo para hacer completamente integral al personal, que no solo sea
quienes atienden en las barras de la agencia, si no, el personal comercial que conforma
la fuera de venta.
7. Matriz SPACE
POSICIN ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Fortaleza financiera (FF) Estabilidad ambiental (EA)
Solvencia con la que cuenta la empresa. Cambios tecnolgicos que realice la
Flujo de efectivo de la agencia de viajes. empresa.
 Capital de trabajo con la que cuenta la
empresa.
La tasa de retorno de inversin con la que
cuenta la agencia.
Apalancamiento (endeudamiento)
Facilidad de calidad en el mercado.
Riesgo que implica el negocio.
Utilidad.
Desplazamiento del producto.
Ventaja competitiva (VC)
Participacin en el mercado.
Calidad del producto que ofrece la empresa.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad del consumidor.
Conocimientos tecnolgicos.
Mercadotecnia.
Control sobre los proveedores
distribuidores.
La tasa de inflacin.
Barreras para entrar al mercado.
Devaluacin.
Abundancia de materia prima.
Precios de los productos.
Variabilidad en la demanda turstica.
Presin competitiva.
Fortaleza de la industria (FI)
Oportunidad de crecimiento dentro de la
actividad turstica.
Estabilidad financiera.
Conocimientos tecnolgicos.
Utilizacin de recursos (naturales,
econmicos y humanos).
y Oportunidad de expansin.
Facilidad de entrada al mercado turstico.
Productividad (utilizacin del capital.

POSICN ESTRATGICA INTERNA

Fortaleza Financiera FF Ponderacin
Liquidez con la que cuenta la empresa. 2
Flujo de efectivo de la agencia de viajes. 2
Capital de trabajo con la que cuenta la 2
empresa.
La tasa de retorno de inversin con la que 3
cuenta la agencia.
Apalancamiento (endeudamiento) 3
Facilidad de calidad en el mercado. 2
Riesgo que implica el negocio.
3
Utilidad.
2
Desplazamiento del producto.
2
Total FF 21
Promedio FF 21/9=2.33
Ventaja competitiva VC
Participacin en el mercado. -4
Calidad del producto que ofrece la empresa. -2
Ciclo de vida del producto. -1
Lealtad del consumidor. -2
Conocimientos tecnolgicos. -2
Mercadotecnia. -2
Control sobre los proveedores y -4
distribuidores.
Total VC -17
Promedio VC -17/7=-2.42
 POSICN ESTRATGICA EXTERNA
Estabilidad ambiental EA Ponderacin
Cambios tecnolgicos que realice la empresa. -2
La tasa de inflacin.
Barreras para entrar al mercado. -2
Devaluacin. -3
Abundancia de materia prima. -3
Precios de los productos. -1
Variabilidad en la demanda turstica. -6
Presin competitiva. -4
-2
Total EA -23
Promedio EA -23/8=-2.87
Fortaleza de la industria FI
Oportunidad de crecimiento dentro de la 2
actividad turstica.
Estabilidad financiera. 5
Conocimientos tecnolgicos. 3
Utilizacin de recursos (naturales, 2
econmicos y humanos).
Oportunidad de expansin. 1
Facilidad de entrada al mercado turstico. 5
Productividad (utilizacin del capital).
6
Total FI 24
Promedio FI 24/7=3.42

EJE DE LAS X= VC+ (FI) EJE DE LAS Y= FF + (-EA)

X=2.42 + (-3.42)=-1 Y= 2.33 + (-2.87)= -O.54

FF
+6
CONSERVADOR +5 AGRESIVO
+4
+3
+2
+1
VC FI
-3
-6 -5 -4 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
 DEFENSIVO COMPETITIVO

EA

8. Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica.

Factores clave Alternativas estratgicas

Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores externos Desarrollo Programa de Penetracin del

Competencia 1 del producto capacitacin. mercado.
Ubicacin 01 Bajar costos Hacer Ofrecer otra lnea
Diversificacin del 01 de los promociones. de productos que
producto. servicios. no sea nada ms
Desastre natural. 03 Innovacin tours
Precios de los 3 de los
productos. productos y
Oportunidad de 01 servicios.
crecimiento.
Utilizacin de
2
recursos.
Factores internos Programa de Sistema de Utilizacin de
Difusin 01 marketing. calidad. nuevas
Posicionamiento 02 Otorgar un Hacer tecnologas.
Diferenciacin 02 plus en cada convivios de Otorgar cursos de
Personal 002 servicio que interaccin capacitacin para
capacitado se personal para el personal en
Comunicacin 002 proporcione. los empleados. temas de turismo e
departamental. idiomas.
Relacin entre el 003
personal.
Tecnologas.
1
Acondicionamiento
01
Calidad en el
mercado.
Calidad del 1
producto. 004
Mercadotecnia. 2
La empresa deber:
1. Desarrollar nuevas y modernas alternativas que le permitan mantenerse y posicionar la
marca para generar recordacin y captacin de nuevos clientes.
2. Apoyarse en las TICS, para innovacin de productos y servicios.
3. Capacitacin continua del personal para la integralidad dentro de la atencin de clientes y
el ofertameinto del servicio.

4. Identificacin y Fundamentacin de la Estrategia

Se puede concluir que la posicin estratgica en la que se encuentra la empresa pasar a aplicar las
estrategias defensivas, esto debido a que la oportunidad de expandirse dentro del mercado turstico
es difcil en el entorno en el que se encuentra y la participacin dentro del mismo mercado se hace
cada vez ms difcil ante la diversidad de competencia y diversificacin de productos.
Otra estrategia de la compaa est basada en la segmentacin estratgica de la poblacin
objetivo para la comercializacin del producto, en este caso los estratos 2, 3, 4 quien representa el
75% de la economa colombiana. Tal como lo expresa Karlo Julio Kellman, vicepresidente
comercial y administrativo de la firma. En un reportaje para la web revista reportours:
() Estos segmentos han sido de lejos abandonados por la industria turstica organizada
incluyendo la hotelera y la aviacin, se ha sido nuestro foco de los ltimos 10 aos y
hemos logrado crear un modelo de negocio basado en las necesidades, expectativas y
cultura del segmento medio y medio bajo del pas. All la competencia es muy dbil en su
oferta mientras nosotros tenemos grandes fortalezas en virtud de las economas de escala
que genera la operacin con altos niveles de volumen de pasajeros.6
Dentro de la estrategia de crecimiento, contar con aliados como avianca, es importante, ya que esto
beneficia al usuario final con respecto a los costos del todo incluido que el plus! De la compaia.
Como por ejemplo los vuelos chrter en convenio:
() Los chartes son los grandes aliados del negocio, estos seguirn aumentando sus
frecuencias en los diferentes destinos. Aqu radica una de las barreras de entrada al negocio que
ms juega a favor nuestro. Somos de lejos la compaa cartera ms importante del pas muy
parecida al fenmeno Magnicharters en Mxico. La idea es seguir creciendo en frecuencias a la
par del crecimiento del inventario de cuartos hoteleros. Cuando llegas a niveles de ocupacin
superiores al 85% necesariamente tienes que crecer la oferta pues corres el riesgo de derivar tu
mercado a la competencia por imposibilidad de atenderlo oportunamente. (SARMIENTO, 2014)
La compaa se visiona como una organizacin pionera en la industria turstica en el pas por su
foco de negocio en la segmentacin de la oferta especialmente en el mercado medio y en la
diversificacin de los canales de distribucin y venta, adaptados a estos segmentos de Mercado.
(SARMIENTO, 2014)

6
Fragmento de entrevisa: Reporturs http://www.reportur.com/colombia/2014/05/16/vacation-tiene-la-chartera-
mas-importante-del-pais/.
 Propuesta Para Direccionamiento estratgico, viajes areos LTDA.

Esta agencia operadora pretende ser el camino de los turistas con inters por los atractivos
tursticos de Armenia, hacia la consecucin de una experiencia turstica inolvidable. Por ello se
propone una renovacin del direccionamiento estrategico asi:

Visin:

Posicionarse como la agencia operadora lder, proveedora de servicios tursticos en la ciudad de

Armenia para las agencias de viajes y mayoristas, nacionales e internacionales (business to
business)

Misin:
Ofrecer un servicio personalizado de calidad y confiabilidad, a travs de la buena atencin de
nuestro personal debidamente capacitado, diseando viajes nicos, a precios accesibles, logrando
superar las expectativas de nuestros clientes.
 9. Proyecto de transformacin estrategia de precios dentro del
portafolio de servicios Viajes areos LTDA.

PRESENTACION
El presente proyecto se enmarca bajo el Programa del Plan Nacional de
Desarrollo en Colombia un programa sostenido donde busca la consolidacin
de Colombia como un pas, como un destino turstico bien estructurado y con
altos niveles de competitividad. La estrategia macro ha estado centrada en
mejorar la competitividad de los productos y de los destinos tursticos
entendiendo esto a un mediano y largo plazo, Viajes areos ltda por ser una
agencia de viajes operadora ya es participe de este sector del turismo, y
apoyar a esta idea fomentado al desarrollo de mejorar esta competitividad.

Viajes areos ltda tendr la iniciativa de aportar a mejorar la competitividad

ofreciendo lo mejor en planes de turismo, el desarrollo del sitio web en el que
el cliente escoge y arma su plan como lo desee; ayudar a mejorar este
indicador comenzando por Armenia y despus siendo reconocida
nacionalmente e internacionalmente.

Los resultados de este proceso de competitividad ayudarn a gran parte de la

recuperacin y al reconocimiento del turismo ya que permiten constatar que
el sector comienza a ganar un espacio significativo en las expectativas del pas
y de la economa colombiana.

9.1 ESTRATEGIA DE PRECIO

Segn Lamb, Hair y McDaniel, una estrategia de precios es un marco de fijacin de

precios bsico a largo plazo que establece el precio inicial para un producto y la
direccin propuesta para los movimientos de precios a lo largo del ciclo de vida del
producto.

En otras palabras, una estrategia de precios es un conjunto de principios, rutas,

directrices y lmites fundamentales para la fijacin de precios inicial y a lo largo del
ciclo de vida del producto, buscando alcanzar los objetivos establecidos con el precio.
Esta a su vez hace parte de la estrategia de posicionamiento general.

Entre las diferentes estrategias de precios se presentan a continuacin las posibles

estrategias para Viajes Areos LTDA:
 Estrategias de Precios de Prestigio: Segn Kerin, Berkowitz, Hartley y Rudelius,
el uso de una estrategia basada en precios de prestigio consiste en establecer
precios altos, de modo que los consumidores conscientes de la calidad o estatus
se sientan atrados por el producto y lo adquieran3.

Estrategias de Precios de Penetracin: Esta es otra estrategia de precios es ideal

para productos nuevos. Pero esta fijacin es muy diferente a la estrategia de
descremado de precios. Segn Kotler, Armstrong, la estrategia de precios de
penetracin consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetracin
de mercado rpida y eficaz, es decir, para atraer rpidamente a un buen nmero
de consumidores y conseguir una
gran cuota de mercado. Logrando una gran participacin en el mercado meta4.

3
Marketing, Sptima Edicin, de Kerin Roger, Berkowitz Eric, Hartley Steven y Rudelius William, McGraw-Hill
Interamericana, 2004, Pg. 412 y 421.

4
Marketing, Dcima Edicin, de Kotler Philip, Armstrong Gary, Cmara Dionisio y Cruz Ignacio, Prentice Hall, 2004, Pgs. 392 al 394.
 Estrategias de Precios Para Cartera de Productos: Segn Kotler, Armstrong, en
ocasiones, la estrategia para fijar el precio de un producto ha de ser diferente si
el producto forma parte de un grupo de productos.

Despus de analizar las diferentes opciones de fijacin de precios. Para el caso de

Viajes Areos LTDA: se optar por la estrategia de precios de penetracin, ya que
se va a entrar a un mercado que est posicionado y lo que se quiere inicialmente es
reconocimiento por servicio y que mejor que por precio; Viajes Areos LTDA:
pensar ms adelante en la estrategia de prestigio con la que se podra subir el
precio, de tal forma que los usuarios fueran los que calificaran y pagaran lo que
fuera por el excelente servicio prestado por la agencia.
Viajes Areos LTDA: por medio de la averiguacin de los autores revisando con 3
agencias ms operadoras estuvieron analizando como podra ser la fijacin de los
precios de los dos (2) planes que se va a vender y este fue el anlisis que se
present:

Definicin de Precios para Viajes Areos LTDA: frente a la competencia

AGENCIA PLAN DESCRIPCIN VALOR

OPERADORA VIAJE PARA DOS O TRES
PERSONAS INCLUYE
ALOJAMIENTO HOTEL 5
ESTRELLAS
TRANSPORTE ALQUILER DE
AEROBAN MOVILIZADA TODO EL
DIA.
CITY TOUR CONTEMPLA
ALQUIERL DE GUIA TURISTICO,
PANAMERICA DE HONORARIOS VISITA A SITIOS
VIAJES TURSTICOS. $6.100.0
00

59
Marketing, Dcima Edicin, de Kotler Philip, Armstrong Gary, Cmara Dionisio y Cruz Ignacio, Prentice
Hall, 2004, Pgs. 392 al 394
 VIAJE PARA DOS TRES
PERSONAS INCLUYE
ALOJAMIENTO HOTEL 5
ESTRELLAS
TRANSPORTE ALQUILER DE
AEROBAN MOVILIZADA
TODO EL DIA.
CITY TOUR CONTEMPLA
ALQUIERL DE GUIA
SUPERDESTINOS TURISTICO, HONORARIOS $5.850.0
VISITA A PARA
VIAJE SITIOS DOS TRES 00
TURSTICOS.
PERSONAS INCLUYE
ALOJAMIENTO HOTEL 5
ESTRELLAS
TRANSPORTE ALQUILER DE
AEROBAN MOVILIZADA TODO
EL DIA.
CITY TOUR CONTEMPLA
ALQUIERL DE GUIA
BCD TRAVEL TURISTICO, HONORARIOS $5.700.0
VISITA
VIAJE A SITIOS
PARA TURSTICOS.
DOS TRES 00
PERSONAS INCLUYE
ALOJAMIENTO HOTEL 5
ESTRELLAS
TRANSPORTE AEROBAN
MOVILIZADA TODO EL DIA.
CITY TOUR CONTEMPLA
ALQUIERL DE GUIA
ITINERIS TRAVEL TURISTICO, HONORARIOS $5.074.0
VISITA A SITIOS Fuente: Los autores 00
TURSTICOS.

Las agencias operadoras que participaron en esta investigacin no saban para que
se necesitaban las cotizaciones del plan que se acaba de observar, por esta razn
fue de manera fcil para las autoras la definicin del precio, por esta razn Viajes
Areos LTDA:quiera entrar con un precio ms bajo para comenzar con un
reconocimiento como operadora de Turismo. En este caso, los precios de paquete
buscan integrar diversos productos bajo un precio atractivo que induzca a los clientes
adquirir servicios que de otra forma prescindiran, ya que el costo agregado de todos
es ms bajo.
 Para conseguir, las agencias de viajes operadoras, su punto de equilibrio siendo
estas operadoras, deben negocian directamente tarifas, y comisiones especiales con
los diferentes proveedores para tener una mayor rentabilidad con el mnimo
esfuerzo, todo depender de su parte negociadora para mantenerse a un nivel de
generador de utilidad, todo este negocio es recproco un (toma y dame).

Las condiciones de pago que manejar Viajes Areos LTDA:, se resumen en que la
agencia recibir un anticipo del 50% o ms a la hora de organizar el plan tal cual el
cliente lo solicite y despus de entregado a conformidad el servicio el otro 50%; as
mismo pagar a sus proveedores con los que entrar a cotizar a la hora de
presupuestar el plan solicitado.

Para manejar polticas de precios Viajes Areos LTDA: siempre estar en estudio
constante de los precios de la competencia, este se har trimestral un benchmarking
para estar atentos a las rebajas que otorgan las aerolneas para asi mismo ofrecer
nuevos planes en pocas de baja demanda.

9.2 PROYECCIONES DE VENTAS

Proyecciones
Las proyecciones de ventas son importantes en la medida que alimentan diversos
procesos de gestin y planeacin dentro de la empresa; toda proyeccin econmica
o financiera se basa en gran medida un buen estimado de ventas.

Itineris ha estructurado para sus inicios, dos (2) tipos de planes de viajes, para el
ao un (1). Con estos dos (2) planes se espera obtener unas ventas anuales de $
924.799.980.

Por otra parte, se estima un incremento del precio del 7% anual, porcentaje que se
encuentra por encima del IPC, sabiendo que para el 2015 el IPC fue de (7.67%),
para el 2016 (2,00%) y un esperado del 9.87% para el 2017. Este ser el utilizado
para el primer ao que comience con sus ventas y con este mismo proyectar sus
cinco (5) aos.
La agencia Viajes Aereo Ltda con la implementacin del proyecto tendr un
estimado de capacidad de venta anual de 60 productos (plan 1), estimando ventas
semestral de 30 planes; y 45 productos (plan 2), estimando la venta estimada
dependiendo de la estacionalidad como lo muestra la siguiente tabla.
Ventas anuales por producto (primer ao)

En la tabla anterior las autoras definen la calificacin segn las estacionalidades

en que el servicio turstico tiene altas, medias y bajas de llegadas de turistas a
Bogot. Con base en esto se observa los meses de mayor demanda como los son:
Enero, Junio, Julio, Agosto y Diciembre.
 Llegada de viajeros extranjeros a Armenia

Fuente: Proexport

Segn Proexport la llegada de viajeros internacionales a Armenia presenta una

estacionalidad en la cual se evidencia picos en los meses de Diciembre, Enero, Junio,
Julio y Agosto respectivamente. Esta informacin fue tomada en cuenta por las
autoras a la hora de calificar las de ventas mensuales y determinar proyecciones.

Tabla Incremento anual del precio y ventas

IN C R EM EN T O A N U A L BASE+
P ER IO D O P R EC IO %
IN C R EM EN T O

Ao2 7% 107%
Ao3 7% 107%
Ao4 7% 107%
Ao5 7% 107%

Aumento del precio y de las ventas proyectado a cinco (5) aos.

65
Bsqueda en lnea:www.proexport.com.co-PROEXPORT
 Incremento anual del precio para cinco aos

Incremento de las ventas a cinco aos

Estos costos de productos fueron definidos por la estrategia de precios y la

investigacin que se hizo en el mercado.

El incremento de utilidad esperada, aplicado a cada uno de los precios de los planes
ser de un 25%, los autores toman un 25% como porcentaje de utilidad ya que
segn asesoras de algunas empresas del sector, este es el porcentaje estimado y
se utiliza con el fin de ver utilidades reflejadas.

Costos de los productos sin aumento

Plan 1............................................................................. 5.074.000

Plan 2............................................................................. 8.460.000

Porcentaje de utilidad...25%
Precio de los productos con aumento.

Plan 1 ...................................................................... 6.765.333

Plan 2 ...................................................................... 11.280.000

9.3 POLITICA DE CARTERA

Para cualquier organizacin la gestin de cartera debe ser una poltica de primer
orden. De la eficiencia con que se administre depende el aprovechamiento de los
recursos de la misma.

Viajes areos LTDA por el tipo de negocio que va a hacer no puede tener cartera
con los clientes, este es un tipo de negocio que se maneja pago de contado y su vez
estos son pagos a los terceros que estn involucrados dentro de la operacin.

El negocio de agencias de viajes operadoras es trabajar con el dinero del cliente ya

que tiene que conseguir negocios fijos.
El hecho de tener recursos acumulados en cartera, implicara que la empresa
recurriera a financiaciones externas para poder pagar a sus proveedores; esto trae
consigo un alto costo financiero.

Lo que se cobre se pagar inmediatamente a los proveedores y una vez finalizado

el plan de viaje y el pago total del mismo quedar la utilidad neta, cabe resaltar que
no se puede hacer ningn negocio si no existen pagos por anticipado debido a la
naturaleza del mismo.
9.4 ESTUDIO TCNICO

Con el paso de los aos, algunos de modelos de tecnologas como el B2B ya

consolidados, y en el que han surgido nuevos modelos de negocio, es cierto que
otros han desaparecido, pero se sigue con un ritmo de innovacin constante, y
donde los agentes de viajes ya luchan por competir con las agencias online, y
disponen de sistemas tecnolgicos similares a los de las agencias puntocom, el hecho
de realizar reservas hoteleras a travs de los GDS ha pasado a un segundo plano5.

Es por eso que Viajes areos LTDA contar con un catlogo turstico que ser
desarrollado en un portal de la pgina web, pero la prestacin del servicio se har
directamente con el usuario. A este se le har acompaamiento y seguimiento,
durante todo el proceso de prestacin del servicio.

Este contacto con los usuarios finales e Viajes areos LTDA, en primera medida se
har a travs de su portal en Internet; por medio de un catlogo en lnea; estos
turistas podrn disear su plan de viajes a su gusto (Solo estarn sujetos a fechas
de viaje, de acuerdo a la temporada del ao en la que se desee viajar), para ello
Itineris construir esta plataforma de productos en el portal y solo dejar ingresar a
los usuarios que presenten un cdigo asignado por los clientes. Esto certificar que
el usuario ya ha contratado con la agencia de viajes o mayorista.

Este portafolio de productos ser exhibido en un catlogo electrnico, Un catlogo

electrnico es una publicacin online, es decir, una interfaz grfica generalmente
una pgina HTML en la que se muestran los productos y servicios ofrecidos por la
empresa.

5
Bsqueda en lnea:www.albetarra.com
 El proceso de funcionamiento de Viajes areos LTDA esta dado por los clientes, estas
sern todas las agencias mayoristas y minoristas que existan a nivel nacional e
internacional que requieran de los servicios de la Operadora Viajes areos LTDA, a
esta agencia llegarn todos los requerimientos para organizar planes de viaje para
visitar la ciudad de armenia.

Por ser una agencia mayorista Viajes areos LTDA ser la encargada de operar y
preparar itinerarios tal cual lo requieran sus clientes, realizar reservas necesarias
en hoteles, moteles, todo lo relacionado al alojamiento, comidas, alquiler de coches,
visitas tursticas, traslado de pasajero y equipajes de las terminales a los hoteles y
entradas a espectculos especiales, como festivales de msica y teatro.
Adems de esto aconsejar sobre los muchos detalles implicados en los viajes
actuales, tales como el seguro del equipaje y el de viajes, material de estudio de
idiomas, cheques de viajes, cambio de moneda extranjera, documentos necesarios
(visados y pasaporte) y requisitos mdicos (inmunizaciones y vacunas). Para esto
adoptar una forma de actuacin, profesional y experimentada, para mantenerse en
el sector del Turismo y ser reconocida como la agencia operadora de mayor alianza
y mejor prestacin de servicio.

9.5 CUADROS DE EVALUACIN ECONMICA

9.5.1Estados financieros

Los estados financieros son la principal fuente de informacin para los gerentes,
acreedores y propietarios. Los estados contables o estados financieros son informes
que utilizan las organizaciones para reportar la situacin econmica y financiera y
los cambios que experimenta la misma a una fecha o perodo determinado. Estos
son las herramientas ms importantes con que cuentan las organizaciones para
evaluar el estado en que se encuentran.

9.5.2Estado de resultado

Hallando el Margen de Rentabilidad: Utilidad Bruta/ Total de Costo de ventas,

muestra que el porcentaje de utilidad neta sobre ventas es del 32,9%.

9.5.3 Anlisis Vertical

El anlisis de este Estado de Viajes Aereos LTDA se observa:

En primera medida el costo de ventas tiene una participacin porcentual de las
ventas del 75,2%, es decir que el costo de venta es directamente proporcional con
el nivel de venta, en otras palabras, para cualquier nivel de venta el costo sobre las
mismas en valor porcentual, ser del 75,2%. Por ende la Utilidad Bruta tiene el
mismo comportamiento, con un valor porcentual equivalente al 24,8% sobre el total
de las ventas.

Por otra parte se analiza que la participacin porcentual de los gastos en salarios de
Administracin es un poco ms representativa en las ventas, que los
gastos de administracin. Esto quiere decir que los salarios y los gastos
administrativos son determinantes a la hora de deducir la Utilidad Operacional.

La participacin de la utilidad operacional sobre las ventas totales durante los cinco
(5) primeros aos, arroja porcentajes positivos, debido a que las ventas permiten
una utilidad bruta tal, que logra cubrir todos los gastos en los cinco (5) periodos
analizados.
Estado de Resultados

CONCEPTO Ao1 Ao2 Ao3 Ao4 Ao5

Ventas 924.799.980 989.535.979 1.058.803.497 1.132.919.742 1.212.224.124
Costos denecesidades yrequerimientos 693.600.000 693.600.000 693.600.000 693.600.000 693.600.000
Depreciaciones 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
TOTALCOSTODEVENTAS 695.600.000 695.600.000 695.600.000 695.600.000 695.600.000
UTILIDADBRUTA 229.199.980 293.935.979 363.203.497 437.319.742 516.624.124
Salarios deAdministracin 62.358.384 66.723.471 71.394.114 76.391.702 81.739.121
Gastos deAdministracin 55.800.000 59.706.000 63.885.420 68.357.399 73.142.417
Salarios deVentas 44.358.384 41.702.169 44.621.321 47.744.814 51.086.951
Gastos deVentas 48.000.000 51.360.000 54.955.200 58.802.064 62.918.208
Amortizacindel Diferido 2.418.447 2.418.447 2.418.447 2.418.447 2.418.447
TOTALGASTOSOPERACIONALES 212.935.215 221.910.087 237.274.502 253.714.426 271.305.145
UTILIDADOPERACIONAL 16.264.765 72.025.891 125.928.995 183.605.316 245.318.979
Intereses Crdito 7.548.353 2.984.989 0 0 0
TOTALGASTOSNOOPERACIONALES 7.548.353 2.984.989 0 0 0
UTILIDADNETA 8.716.412 69.040.902 125.928.995 183.605.316 245.318.979
 El servicio ofrecido por Viajes Aereos Ltda no maneja una mano de obra
directa que sea vea reflejada en el PYG, por la razn de que tanto el gua
turstico y el conductor son personas contratados por honorarios y los
salarios salen de los planes ofrecidos; si no se vende ningn plan no se
contratarn los servicios de ninguna de las dos personas. Las condiciones
de los planes de turismo ofrecidos pueden variar dependiendo de la
negociacin y de los requerimientos del cliente.

9.6 Punto de equilibrio

Para calcular el punto de equilibrio se utilizar el mtodo de contribucin

marginal, donde se identifican los costos fijos (CF), los costos variables (CV)
y los ingresos totales (IT).

Para hallar el punto de equilibrio del primer ao en trminos de ingresos se

debe:

PE Punto de Equilibrio = Costos Fijos / (1-CV/IT)

CF= $ 214.935.215 (El valor de costo fijo esta descrito en el

numeral 12.3.2) CV= $ 693.600.000 (El valor de costo fijo
esta descrito en el numeral 12.3.1) PV = $ 18.045.333 (El
valor de del precio de venta para el primer ao).

IT= $ 924.799.980 (El valor de costo fijo esta descrito en el Flujo de

Caja numeral 14.4 Egresos).

PE (Itineris Ventas) = $ 859.740.917

Este valor es el nivel mnimo de ventas que debe obtener Itineris para cubrir
las obligaciones imputables al ejercicio normal de esta agencia de viajes
operadora. En otras palabras este valor representa el volumen de ventas en
el cual Itineris no obtiene perdidas ni ganancias.
 9.7 Valor Presente Neto

La tasa de oportunidad que los autores reconocieron para transformar el

plan de negocios y el arpo de precios es del 21% EA siendo esta la tasa ms
atractiva, ofrecida a la hora de adquirir el prstamos y con la que se evalu
la financiacin del proyecto.

El Valor Actual Neto surge de sumar los flujos de fondos actualizados de un

proyecto de inversin.
Mide la riqueza que aporta el proyecto medida en moneda del
momento inicial. Para actualizar los flujos de fondos, se
utiliza la tasa de descuento. La regla de decisin es la siguiente:
Aceptar los proyectos con VAN>0 o Rechazar los proyectos con VAN<0;
es indiferente aceptar o rechazar los proyectos con VAN=0

Para VIJES AEREOS LTDA el resultado da mayor a cero (0); segn el

resultado de su vpn es rentable ya que se recupera el valor de la inversin
en el mismo ao, es viable aceptarlo y desarrollar este plan, como se
observa en la tabla que se adjunta a continuacin:

TIR

Tasa Interna de Rendimiento o Retorno proporciona una medida de

rentabilidad de un negocio o proyecto, equivale a la tasa de inters que este
negocio le va a dar a la persona que invierta ah su dinero, as se puede ver
si es ms rentable el negocio o dejar mejor el dinero en el banco.

La regla de decisin es la siguiente:

Aceptar los proyectos con TIR>r, siendo r la tasa de corte previamente

definida. Puede existir ms de una TIR por cada proyecto, dependiendo del
comportamiento de los flujos de fondo.

Existir una nica TIR para un proyecto cuando ste se considere bien
comportado, o sea que haya un nico cambio de signo de
los flujos de fondos. Mide la rentabilidad en trminos porcentuales.
 El proyecto de Viajes AEREOS LTDA, en la transformacin de la estrategia
de precio es aceptado, la tir da mayor a la tasa con que la banco hace el
prstamo 21% EA, la TIR da un valor 22.50%, tal cual se adjunta en archivo
el clculo de esta tasa.

10. CUADRO DE MANO INTEGRAL

11. Qu queremos llegar a ser?

En 2020 seremos la organizacin de servicios tursticos preferida en Colombia y

Amrica Latina por nuestra calidad y excelente servicio.
El factor de anlisis segn lo expuesto en el documento de apoyo acadmica reza
que una visin.
Debe motivar el cambio y la participacin de todos los miembros de
la organizacin para el logro de los objetivos y metas. Incluir aspectos
claves como la calidad de servicio y la excelencia son el plus para que genere un
valor agregado motivacional a la idea de prospeccin de negocio que se quiere
vislumbrar.

12. Cul es nuestro negocio?

Brindar acceso a servicios tursticos de calidad, con un equipo humano
comprometido en garantizar una excelente experiencia de viaje. La misin por su
parte debe generar un punto de partida que se ala columna vertebral de la
propuesta de negocio.

a. Quines son nuestros clientes?

Diferentes ncleos de entre personas naturales y jurdicas, cuya

caracterizacin est delimitada, por rangos y caractersticas de gustos
diferentes, dentro de los que se pueden destacar, Edad dorada, vip,
familias de los estratos 2,3,4. Colegios y Corporaciones de diferente
naturaleza econmica.
 b. Cules son los productos y servicios ms
importantes?

Paquetes Tursticos, Viaje programado, Venta de paquetes al Da, Ahorra, Viaje

por menor y Tarjeta Finan todo.

c. Cules son los objetivos bsicos de la organizacin?

Brindar servicio de calidad.
Acceso a las vacaciones soadas con precios competitivos.
Posicionar la marca a grandes niveles, sin descuidar el mercado
objetivo.
Acrecentar el portafolio de servicio.
Desarrollo asertivo del turismo.

Cules son los valores, creencias y prioridades ticas de la tamizacin?

Lealtad, integridad, trabajo en equipo, mejora continua, honestidad, liderazgo

y profesionalismo.1

6.7 DOFA

DOFA

DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES

1. Infraestructura 1. Buena 1. Presencia de 1. Uso apropiado
deficiente Localizacin una de redes sociales
(hoteles y geogrfica de sobresaturacin como canales
oficinas). destinos, hoteles en el mercado alternos de
y oficinas. local de comercializacin.
agencias con la
misma actividad
econmica.

2. Red ptima de 2. Situacin de crisis 2. Consolidacin de

2. Desorganizacin, comercializacin. econmica, con los Colombia, Mxico y
por procesos no Derivado del grados ms altos en Panam como
estandarizados a amplio capital ndice de destinos tursticos de
nivel operacional humano dentro desocupacin primer nivel.
de la fuerza de nacional, en la zona
venta directa. de triangulo del
caf. (Pereira,
Manizales y
armenia).

3. Inversin 3. Precios 3. Estacionalidad de 3. Construccin,

publicitaria altamente la demanda. Adquisicin y
deficiente en el competitivos. ampliacin de la
canal de venta infraestructura
directa. hotelera de la firma
a nivel nacional e
internacional.
4. Falta de 4. Excelente 4. Fuerte trfico de 4. Creacin de
capacitacin del infraestructura comercio en line por nuevos canales de
personal dado a de negocios para parte de los comercializacin
una estructura canal E- consumidores, para empresarial. B To B.
de Gestin Commerce. la adquisicin de
humana productos tursticos.
deficiente.

5. Sistemas de
financiamiento
desarrollados de
manera atractiva
e innovadora,
para el usuario
final. Sin
intereses ni
estudios de
crdito.
Estrategia y Objetivos
ESTRATEGIA

Basa su estrategia en la
diferenciacin, y lo demuestra
a travs de Los diferentes
precios que ofrece un paquete
Basa su estrategia en el liderazgo
para cada nicho de mercado
en costes y por esto slo ofrece
en particular, edad dorada,
una nica tarifa ms econmica
quinceaeras, vip, mundo de
que la de la competencia.
negocios.
Tarifas La fijacin de tarifas se basa en
La fijacin de tarifas se ve
funcin de la demanda del destino
afectada por ciertas variables
y la caracterstica del convenio, si
como: precios del Dlar,
se es propietario o no en destino
Especialmente para destinos
del alojamiento hotelero. Es decir,
internacionales.
si se es propietario y no convenio
Para la fidelizacin de clientes el precio puede fluctuar
ofrece precios ms bajos ya considerablemente.
que goza de la caracterstica
de ser mayorista.

Colabora con diversas

Agencies agencias de viaje, las cuales No colabora con ninguna agencia
de de viajes, que este bajo el
obtienen una comisin del
vies apamparamiento de cajas de
12% de los paquetes vendido
dentro del canal aliado. compensacin.
Compra de grandes cantidades de
Alianza estratgica con
ocupacin para controlar los
Flota Avianca en Vuelos Charter.
precios y aumenta la oferta.

Ofrece una gran variedad Slo opera en las rutas ms

Rutas
de rutas sin tener rentables, es decir, en las que ms
demasiado en cuenta la trfico hay.
rentabilidad de las
mismas.

Sigue una estrategia de diferenciacin, basada en la optimizacin de los procesos

de reclutamiento, formacin y promocin del capital humano y de las tecnologas
de la informacin y la comunicacin que deriven en unos procedimientos que
gocen de gran seguridad, integralidad y calidad, lo cual repercute directamente
en costos inferiores ara la compaa y un mejor servicio a clientes, adems de
sellar relaciones duraderas y de proyeccin con los diferentes aliados y
proveedores. De todo lo anterior podremos inferir que la compaa enfoca su
diferenciacin a un crecimiento flexible pero que goce de toda la calidad posible,
como su plus o factor de diferenciador hacia el comercio y la sociedad de
consumo en general. Asimismo tambin se contemplan uniones estratgicas, con
entidades del mismo inters o comercializacin comn que de alguna manera
mitigue el riesgo de competencia de mercado. Las llamadas alianzas estratgicas
intrasector, como un valor agredo dentro del servicio.

Seguidamente aparecen los objetivos estratgicos generales,

que deben materializar lo establecido en la estrategia:

1. Ganar cuota de mercado con respecto a sus competidores ms

cercanos de forma eficiente, es decir, sin descuidar la
rentabilidad financiera. (Universidad de la Rioja, 2013)
2. Alcanzar la mxima eficiencia en cuanto al desempeo de los
trabajadores y de los procesos internos, para proporcionar un
servicio de calidad. De este modo, aumentar la satisfaccin y
por tanto retencin de los clientes. (Universidad de la Rioja,
2013)
3. Mantener y controlar los ndices de seguridad de la compaa,
teniendo en cuenta los que se dan en el sector. (Universidad
de la Rioja, 2013)

Definicin
de objetivos estratgicos y de indicadores que evalen el
cumplimiento.

Frecuencia
Objetivo estratgico Indicador
de revision

Mensual
Crecimiento de Crecimiento de
ingresos la cifra de
ventas
n

n
a

a
e
F

r
i

% de beneficios
Aumentar
diversidad de que Mensual
ingresos proporcionan
los nuevos
servicios
 Beneficio
Aumentar el neto
Mensual
valor del cliente sobre ventas
Rentabilidad
por tipo de
cliente

Aumentar
satisfaccin
Encuestas de
Trimestral
d satisfaccin y

e los pasajeros calidad a los

pasajeros

Aumentar la
calidad Encuestas de Trimestral
percibida satisfaccin y Mensual
calidad a los
Mantener la
pasajeros
seguridad
Resultado de
N de
Programas de revisiones de
fidelizacin de quejas o Trimestral
transacciones
clientes
Clientes

reclamaciones
bancarias y
% de retencin
monetizadas
de clientes
% de clientes Trimestral
Captacin nuevos
de Cuota de
mercado
nuevos clientes

Mantener los
% de
recursos vendedores
necesarios para completamente Mensual
preparados para
un servicio realizar cualquier
seguro y de tipo de actividad
comercial
calidad
 % de Trimestral
Evitar la partida
fidelizacion en
Procesos internos de trabajadores
el clico 3 das

Mejorar el clima
Encuestas a Anual
laboral los empleados

Encuestas de
Mejorar la satisfaccin
satisfaccin de Anual
Objetivos
los empleados
con
recompensa al
Semestral
Aumentar 100%
% de pilotos

capacidades de que poseen

la tripulacin todas las

capacidades

Mejorar % de
Mensual
los documentacin
sistemas actualizada
de
Crecimiento y mejora

informacin

12. Perspectivas

Perspectiva financiera
Los indicadores de esta perspectiva tienen una doble funcin: sirven como
medida de esta perspectiva y adems sirven como objetivo y medida de las
dems perspectivas. (Universidad de la Rioja, 2013)

Para lograr incrementar el valor de los socios la compaa opta por aumentar
sus ingresos, lo cual alcanzarn mediante la ampliacin de la variedad de ingresos
y mejorando el valor de los clientes. Aumentando la variedad de ingresos se
conseguirn ms ingresos gracias a esas nuevas actividades, es este caso podra
proporcionar servicios de alquiler de coches o reservas en hoteles. (Universidad
de la Rioja, 2013)

En resumen, los objetivos de esta perspectiva son:

Maximizar el valor de los socios.
Aumentar los ingresos.
Aumentar la diversidad de ingresos.
Mejorar el valor de los clientes.

Perspectiva de clientes
Delimitar un tipo de segmento claro identificacin de necesidades y adaptacin
de la oferta segn los nichos.

Los clientes de tours vacations S.A.S se dirige son aquellos que prefieren pagar
el precio ms econmico, competitivamente hablando, sin perder de vista la
calidad del servicio. Estratos de nivel socioeconmico 2,3,4.

Perspectiva de procesos internos

En esta perspectiva recordemos que es muy importante la creacin de valor.

Teniendo en cuenta que esta estrategia est basada en la diferenciacin, los
procesos ms relevantes son el proceso de innovacin, el de operaciones y el
servicio posventa. (Universidad de la Rioja, 2013)

Recordemos que en el proceso de innovacin los ms importante es satisfacer

las necesidades inmediatez de nuestros clientes, de una manera gil y segura y
de calidad. En la Operacin es donde debe garantizarse la ptima informacin y
trazabilidad con respecto al producto. Y el servicio posventa es donde se
solucionan los posibles inconvenientes, y se fideliza.
Optar por los recursos necesarios para ofrecer un servicio integral.
Mejorar tecnolgicamente.
Mejorar la capacidad de respuesta antes todos los procesos
interconectados.
Reducir los costes de los procesos sin perder de vista la calidad.

Perspectiva de crecimiento y mejora

Perspectiva ligada a la infraestructura empresarial.

Los objetivos estratgicos de esta perspectiva sern:

Disminuir la rotacin del personal comercial a otras compaas,

fomentando una plantilla estable.
Optimizar el clima organizacional.
Propender por el bienestar y la fidelizacin de clientes internos o
empleados.
Capacitar al funcionario en manejo asertivo de herramientas para la
optimizacin de procesos
Invertir en la modernizacin de las tecnologas de la informacin y la
comunicacin.

Mapa estratgico

Incremento en los ingresos

 Procesos financieros

Disminucin de costos

Procesos de clientes Imagen

VIAJES
AEREOS LTDA
Precios e innovacin

Procesos internos Capacitacin en atencin al

cliente

Formacin organizacional

13 Fijacin de rangos de control

1. Reducir costos
2. Captar clientes con precios bajos que se ajusten al mismo
3. Optimizar la gestin del precio en todos los paquetes tursticos
4. Innovacin de nuevos servicio
5. Consolida alianzas para ofrecer mejores servicios
6. Personal calificado en las diferentes reas
7. Capacitaciones Constantes, en el servicio que se brinda.

Rangos de control
La definicin de cada rango de control estar subordinar a cada departamento
o rea cuyo responsable de la ejecucin ser cada jefe de departamento.
 Programas de accin
Presupuesto: en cada meta se tendr un presupuesto definido el cual se
encuentra detallado y estar sujeto a cambios o ajustes.

Tiempos de ejecucin: La puesta en marcha de la estrategia debe cumplir con

los tiempos de ejecucin establecidos, en donde del 100% de las tareas
propuestas por lo menos el 70% debe ser ejecutado en el primer semestre de
cada ao, ya que el 30% restante debe concentrarse en ajustes y evaluacin de
la estrategia (gerencie.com, 2014).

Personal a cargo: Cada meta tiene un jefe que responder por la ejecucin y
cumplimiento de la misma, y corresponde al director de cada departamento de
la compaa, quien mes a mes tendr que enviar un reporte de resultados y
ejecucin a la fecha, luego asistir a un comit que evaluar los avances del
mismo

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