PRESENTADO A LA CTEDRA:
Metodologa del Estudio Universitario
DOCENTES:
Dr. GUTELIUS ROS Francisco
ALUMNOS:
ISIDRO CORONACIN Yelsin Luis
SULLCA CHUCO Rosmery
TORO ORTIZ Maritza
AULA 403-SECCION: A3
HUANCAYO 2017 - I
DEDICATORIA
Este presente trabajo va
dirigido a nuestros padres
por el apoyo que nos brindan
y a Dios por cuidarnos.
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIN DE UNA
EMPRESA DE ASESORIAS DE CONSTRUCCION
INTRODUCCIN
El presente trabajo, monogrfico, desarrollado, con mucho esfuerzo, dedicacin. Denominado. - plan
de negocios para la creacin de una empresa de asesoras de construccin. est conformado
CAPTULO I
MARCO TERICO
1.1.- PLAN. -
1.1.1 Etimologa. -
Esta palabra que ahora nos ocupa tiene su origen etimolgico en el latn. As, podemos
saber que en concreto emana del vocablo latino planus que puede traducirse como plano.
1.1.2 Definicin. -
Un plan es una intencin o un proyecto. Se trata de un modelo sistemtico que se
elabora antes de realizar una accin, con el objetivo de dirigirla y encauzar. En este sentido, un plan
tambin es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.
1.1.3 Caractersticas. -
1.1.3.4 Estrategias que ponen de relieve sus valores y juegan con sus fortalezas organizativas
1.1.3.6 Liderazgo. -
Los lderes no pueden forzar un cambio, pero lo pueden orientar. Eso significa que
el lder va a la parte delantera, o como Jim Kouzes y Barry Posner dice el modelado de la
forma. Si el sentido de los empleados ve que el compromiso del liderazgo es tibia, entonces
eso es lo que los lderes pueden esperar a cambio. Por el contrario, la direccin inteligente de
la c-suite inspirar a otros en su organizacin para llevar tambin en el mismo camino. Sin
ellos, su plan no va a ninguna parte.
1.1.3.8 Transparencia. -
1.1.4 Tipos. -
1.1.4.1 Un plan econmico. -
Se encarga de la gestin de la actividad econmica de una empresa, un
sector o una regin.
1.1.4.2 Un plan de inversiones. -
Establece el destino que se les dar a los recursos financieros de una
empresa.
1.1.4.3 Un plan de obras. -
Permite prever y ejecutar obras por parte de los tcnicos y de las
administraciones pblicas. La nocin de plan de servicios tiene un significado similar.
1.1.4.4 Un plan de pensiones. -
Organiza los aportes para percibir una renta peridica al momento de
la jubilacin, invalidez, viudedad, orfandad o supervivencia.
1.1.4.5 Un plan de estudios. -
Es el conjunto de enseanzas y prcticas que deben cursarse para
completar un ciclo de estudios y obtener un ttulo
-Autores: Julin Prez Porto y Mara Merino. Publicado: 2009. Actualizado: 2009.
-Definiciones: Definicin de plan
Publicado por: Abel RL
Descripcin del modelo de negocio es decir describir nuestra cadena de valor y mostrar
nuestro modelo de ingresos.
Un resumen del equipo organizador y encargado del proyecto.
Un resumen de datos significativos del mercado. Como tamao, potencial, barreras, clientes,
competidores, etc.
Anlisis de las diferentes reas que abarca el proyecto.
Un cuadro resumen de aspectos financieros.
Un resumen final en el que se mencionan los riesgos de la empresa y sus contramedidas.
1.2.4.2 ndice. -
Este modelo plantea que en el plan de negocio deber existir un ndice que acumule los
diferentes apartados y las pginas en las que se encuentran estos apartados. Con el objetivo de
facilitar la localizacin de estos.
Las barreras de entrada tanto presentes como futuras y la fortaleza para superar
esas barreras.
Las formas en las que las administraciones pblicas pueden ayudar a nuestro
proyecto, ya sea como clientes o como reguladoras del mercado. Se deber comprobar la
existencia de reglamentos gubernamentales en relacin al entorno social o ambiental que
pueda afectar a nuestro producto o servicio.
Para realizar este estudio de mercado el autor recomienda utilizar herramientas
como el anlisis DAFO (debilidades y fortalezas del proyecto, y amenazas y oportunidades del
mercado) o las cinco fuerzas de Porter que consisten en:
Rivales potenciales.
Bienes sustitutos.
1.2.4.6 Concepto .-
Iniciara usted un viaje, sin antes haberlo planeado?. s, no. pues el plan de
negocios es sus equivalente, se define pues como un mapa que describe la trayectoria de la
empresa o negocio, en tres tiempos:
A.- Pasado: a manera de introduccin,
B.- Presente: por las especificaciones de la situacin al momento,
C.- Futuro: Con las proyecciones de metas y objetivos.
En otra forma ordenada y sinttica, este documento detalla los aspectos
operacionales y financieros de una empresa.
Entonces, escribir un plan de negocios es muy importante ya que representa el
camino hacia el xito, permitiendo determinar anticipadamente dnde se encuentra la
empresa, a dnde quiere llegar y cunto le falta para llegar a la meta fija.
1.2.4.7 Finalidad.-
Cuando pensamos en un plan de negocios generalmente pensamos que solo nos
sirve para la bsqueda de financiamiento pero no es totalmente cierto.
El primer objetivo en un plan de negocios debe ser el de definir de manera precisa y
objetiva la finalidad del proyecto o empresa y debe ser consultado y actualizado
constantemente para no perder la orientacin del negocio.
Tambin puede utilizarse para :
A.- Definir la orientacin del curso de accin
B.- Respaldar una solicitud de crdito
C.- Buscar inversionistas o nuevos socios
D.- Presentar una oferta de compraventa
El plan de negocios debe ser consultado y actualizado constantemente para no
perder la orientacin del negocio.
De no hacerlo,usted corre riesgo de no darse cuenta de que el negocio no est
caminando como debiera y posiblemente no pueda corregir a tiempo algunos puntos que
requieran ajuste. si peridicamente se revisa y actualiza el plan los ajustes pueden darse casi
al instante sin haber afectado su negocio.
Para ello, debe utilizar un lenguaje claro y comprensible para todo aqul que necesite
o est interesado en leerlo, e incluir toda la informacin que sea necesaria para poder realizar
esta funcin de la mejor manera posible.
Por ejemplo, debe sealar las principales caractersticas, atributos o beneficios del
producto o servicio que se va a ofrecer, el mercado objetivo al cual se va a atender, las etapas
que conformarn el proceso productivo, etc.
1.3 CREACIN.-
1.3.1 Definicin.-
Cuando alguien produce algo indito de la nada, es decir, ese algo creado no tiene
antecedente sino que se convierte en realidad por primera vez, se dir que se trata de una
creacin. Mquinas que ejercen una determinada funcin o que ayudan a resolver algo, una
institucin que tiene la misin de llevar a cabo una tarea, o un cargo en una oficina que tendr
la misin de desplegar una actividad nueva, son algunas cuestiones que provienen de una
creacin.
Cabe destacarse que normalmente las creaciones, del tipo que sean, suelen disponer
y gozar de un gran ingenio y originalidad y por ello es que muchas suelen ser nicas.
1.4 EMPRESA.-
1.4.1 CONCEPTO .-
La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de produccin,
financiacin y marketing para obtener sus fines.
1.4.2Caractersticas.-
1.4.21 La empresa es un conjunto de factores de produccin, entendiendo como
tales los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados, factor
trabajo, maquinaria y otros bienes de capital); factores mercadotcnicos, pues los productos
no se venden por s mismos, y factores financieros, pues, para realizar las otras tareas, es
preciso efectuar inversiones y stas han de ser financiadas de algn modo. 2. Toda empresa
tiene fines u objetivos, que constituyen la propia razn de su existencia. 3. Los distintos
factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines. Sin esa
coordinacin la empresa no existira; se tratara de un mero grupo de elementos sin conexin
entre s y, por tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno. Esa coordinacin hacia un fin la
realiza otro factor empresarial que es la administracin o direccin de la empresa. El factor
directivo planifica la consecucin de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las
decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y
los deseados. En definitiva, este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los
objetivos globales del sistema empresarial. 4. La empresa es un sistema. Un sistema es un
conjunto de elementos o subsistemas, interrelacionados entre s y con el sistema global, que
trata de alcanzar ciertos objetivos. Por consiguiente, de lo reseado anteriormente se deduce
la evidencia de que la empresa es un sistema. 1.2.
1.4.3 ELEMENTOS Y PARTES DE LA EMPRESA.
Empresas Pblicas. Cuyo capital es propiedad total del estado o siendo parcial su
influencia en el sistema directivo es importante
5.- Segn su forma jurdca, se distingue entre:
Empresas individuales. Empresas societarias. La Empresa
4 1.3.1. Empresas Individuales En las empresas individuales existe un nico
propietario. El Cdigo de Comercio lo denomina Empresario o comerciante individual. Se
caracteriza porque asume todas las decisiones y tiene una responsabilidad ilimitada o lo que
es lo mismo responde con todos sus bienes presentes y futuros frente a terceros.
La empresa individual tiene una serie de ventajas, derivadas de sus caractersticas; el
empresario tiene autonoma para regir como quiera su negocio, y recibe la totalidad del
beneficio. Adems son empresas que gozan de una gran flexibilidad, es decir, se adaptan con
facilidad a todos los cambios impuestos por el empresario individual. Presenta tambin una
serie de dificultades:
El empresario sufre una gran concentracin de riesgos, ya que todos sus bienes
estn afectos a la empresa. Son entidades muy dependientes del talante de su fundador, por
lo que muchas veces no le sobreviven. As, requiere que se den en una sla persona fsica:
conocimientos, patrimonio y aceptacin del riesgo.
Tiene dificultades para obtener financiacin, y en consecuencia para crecer y
aprovechar oportunidades rentables de inversin. Y ello debido a que los recursos financieros
son aportados por el empresario o se obtienen en el mercado financiero.
Pero este empresario en la mayora de los casos tiene unas posibilidades
econmicas limitadas y por tanto la garanta que puede ofrecer este tipo de empresas es
escasa. Por tanto sus posibilidades de emprender ambiciosos proyectos de inversin son
tambin limitadas.
Este tipo de organizacin predomina en aquellos sectores econmicos en los que
existe una tecnologa que no exige grandes sumas de capital, ni conocimientos muy
complejos.
Se da ms en sectores como: la agricultura minifundista, algunas empresas de
servicios y algunas ramas industriales como la textil (confeccin de prendas de vestir), donde
proliferan las empresas con un nmero reducido de empleados.
Sin embargo, cuando ya nos centramos en otros sectores ms representativos de la
industria moderna, como por ejemplo, la produccin de automviles, se observa que las
empresas adoptan una forma jurdica diferente casi siempre una sociedad annima y ello
porque cuando los negocios crecen y aumentan la complejidad, se requiere un mayor volumen
de recursos que es difcil que aporte una persona individual en concreto.
Empresas privadas en forma de sociedad La insuficiencia, a veces, de medios
econmicos para acometer una empresa, la responsabilidad universal que para el empresario
proclama el artculo
del Cdigo Civil en el sentido de que el deudor responde del cumplimiento de sus
obligaciones con todos sus bienes presentes y futuros, ha hecho que el empresario social sea
el ms frecuente, mxime en las sociedades capitalistas en las que la responsabilidad de los
socios queda limitada a los trminos de su aportacin pero no con sus bienes personales.
Una sociedad mercantil surge cuando dos o ms personas se obligan a poner en
comn dinero, bienes o industria para obtener lucro mediante actividades mercantiles.
Por tanto en principio se requieren dos o ms personas para el contrato de sociedad.
Para la constitucin de las sociedades se deben seguir una serie de requisitos como por
ejemplo que un notario refrende la escritura de constitucin e inscribir a la sociedad en el
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin
Registro Mercantil. Una vez constituida la sociedad mercantil, la compaa tendr
personalidad jurdica en todos sus actos y contratos. Vamos a analizar a continuacin los
rasgos ms destacados de algunas formas societarias.
Sociedades personalistas - La Sociedad Colectiva, tiene carcter personalista (en
cuanto que tiene en cuenta la personalidad del socio, es decir, selecciona a los socios, as la
entrada de un nuevo socio o la transmisin de tal condicin, requiere el consentimiento de
todos los socios) se funda en base a vnculos de mutua confianza personal entre los
asociados.
El capital de la sociedad est formado por las aportaciones de los socios. Estas
aportaciones pueden consistir en dinero, bienes o trabajo (industria). El nmero mnimo de
socios para fundar es de dos.
Sociedades mixtas - La Sociedad Comanditaria, es tambin de carcter personalista,
aunque en grado inferior a la colectiva. Se diferencia de esta en que al lado de unos socios
colectivos (responsables con todo su patrimonio) existen otros denominados comanditarios, en
los que su responsabilidad se limita a su aportacin.
Al ser mayor la responsabilidad de los socios colectivos sobre ellos recaen las
principales funciones gestoras de la sociedad. El nmero mnimo para fundar es de dos por lo
que debe existir como mnimo un socio comanditario y otro colectivo.
Existe tambin una variedad de Sociedad Comanditaria en donde el capital
comanditario est dividido y representado por acciones. La responsabilidad de los socios
colectivos es ilimitada y la de los comanditarios se limita a su aportacin. Debe existir al
menos un socio colectivo.
La gestin de este tipo de sociedad puede corresponder a los socios colectivos o a
los comanditarios, si algn socio comanditario es el administrador de la sociedad mientras
tanto responder ilimitadamente pasando en ese perodo a ser un socio colectivo.
Sociedades capitalistas La Sociedad de Responsabilidad Limitada, se caracteriza
por tener su capital dividido en participaciones iguales acumulables (que no pueden llamarse
acciones). Los socios no respondern personalmente de las deudas sociales (se limita su
responsabilidad a su aportacin).
Capital mnimo para fundar 3.000 euros, que debe estar suscrito y desembolsado en
el momento fundacional. Tiene carcter tanto personalista como capitalista, aunque
tradicionalmente se la ha considerado como capitalista. As demuestra su carcter
personalista en cuanto a la transmisin de las participaciones.
Cabe la posibilidad de fundar una sociedad limitada con un solo socio a tenor de la
Duodcima Directiva Comunitaria de 21 de Diciembre de 1989 (Directiva 89/667). En nuestro
derecho en el tema de las sociedades capitalistas unipersonales hay que recordar que la
Resolucin de 21 de Junio de 1990 admite esas sociedades.
La Sociedad Annima es el prototipo de la sociedad capitalista y es la constitucin
clsica de las grandes empresas. Son sociedades capitalistas, no interesa la identidad del
socio. El capital de la sociedad suscrito totalmente en el momento de su fundacin y
desembolsado al menos en un 25%, est dividido en porciones, fcilmente transferibles de un
socio a otro y que acrediten su condicin de socio.
La sociedad por acciones no slo limita el riesgo de los accionistas a la prdida del
valor de su inversin sino que permite repartir el riesgo del negocio entre un elevado nmero
de socios. La sociedad annima La Empresa 6 requiere de rganos capaces de expresar su
voluntad.
En este caso los rganos sociales son los siguientes: La Junta General de
Accionistas que personifica la voluntad social. Es la reunin de los accionistas debidamente
convocados, para decidir sobre los asuntos de su competencia.
Administradores y Consejo de Administracin. A los administradores les
corresponde la direccin, gestin y representacin de la sociedad. El nombramiento de los
administradores y su nmero le corresponde a la Junta General. Cuando los administradores
son varios forman el Consejo de Administracin (por lo menos tres administradores).
El nombramiento de los administradores no podr exceder de cinco aos, pudiendo
ser elegidos posteriormente. El capital social en la S.A. como mnimo ha de ser de 60.101,21
euros, se divide en partes alicuotas que reciben el nombre de acciones. Estas pueden ser
nominativas o al portador. Las nominativas son aquellas en las que aparece el nombre de su
titular, hasta que no est desembolsado el capital totalmente las acciones revestirn dicho
carcter.
En las acciones al portador no figura el nombre del titular. Las acciones otorgan a sus
titulares, entre otros, los siguientes derechos y obligaciones:
- Derecho a participar en las ganancias y en el patrimonio resultante de la liquidacin de la
sociedad en proporcin a su participacin en la sociedad.
- Derecho de suscripcin preferente en la emisin de nuevas acciones o de obligaciones
convertibles en acciones.
- Derecho de asistencia y voto a la Junta General de Accionistas cuando se posea el nmero
mnimo de acciones que exijan los estatutos.
- Derecho de informacin.
- Derecho de transmisin de las acciones.
- Obligacin de desembolsar las acciones suscritas. Presenta una serie de ventajas para sus
propietarios frente a las individuales como son:
- Limitacin de la responsabilidad.
- Diversificacin de riesgos.
- Especializacin de funciones. La sociedad annima favorece la especializacin de funciones;
dado que esta forma societaria permite que unos pongan el dinero y otros la capacidad.
Las sociedades de participacin Son entidades alternativas que han surgido frente a
las anteriores, especialmente frente a las capitalistas, para superar algunos problemas y dar
una respuesta ms social de creacin de empleo, de mayor participacin del socio y para
fomentar el desarrollo econmico y social de reas locales y regionales.
Suele existir una oposicin entre los intereses de los capitalistas y sus trabajadores,
para intentar reducir esta van apareciendo nuevas formas de empresa. Lo que se intenta es
limitar el poder de los propietarios de los medios de produccin as como fomentar la
motivacin mediante la participacin de los trabajadores en las decisiones que les afectan, y
proporcionales unas mejores relaciones laborales al disminuir el conflicto. Administracin de
Empresas y Organizacin de la Produccin.
Dentro de este tipo de sociedades podemos destacar: la sociedades laborales, las
sociedades cooperativas y las sociedades agrarias de transformacin. Las Sociedades
Laborales, reguladas por
ley 4/1997, de 24 de marzo, de Sociedades laborales, deroga a la anterior ley de
Sociedades annimas laborales, y entre otras novedades abre la posibilidad de que las
sociedades laborales adopten tanto la forma de Sociedad annima como la de Sociedad
limitada.
La apertura de esta posibilidad responde al importante aumento en el nmero de
sociedades de Responsabilidad Limitada creadas tras la reforma del 1989, lo que a juicio del
legislador sentaba la necesidad de crear la figura de la Sociedad Laboral de responsabilidad
limitada.
Se entendern que son sociedades laborales, aquellas sociedades annimas o de
responsabilidad limitada en las que la mayora del capital social sea propiedad de los
trabajadores que presten en ellas servicios retribuidos en forma personal y directa , cuya
relacin laboral lo sea por tiempo indefinido, podrn obtener la calificacin de laboral cuando
concurran los siguientes requisitos El nmero de horas-ao trabajadas por los trabajadores
contratados por tiempo indefinido que no sean socios, no podr ser superior al 15% del total
de horas-ao trabajadas por los socios trabajadores. Si la Sociedad tuviera menos de 25
socios, el referido porcentaje no podr ser superior al 25% del total de horas trabajadas por los
socios trabajadores.
El otorgamiento de la condicin de Sociedad Laboral corresponde al Ministerio de
Trabajo y asuntos sociales o en su caso a las Comunidades Autnomas que hayan recibido
las correspondientes competencias. En la denominacin de la sociedad deber figurar la
indicacin Sociedad Annima Laboral o Sociedad de Responsabilidad Limitada Laboral, o
sus abreviaturas SAL o SLL.
El capital social estar dividido en acciones nominativas o participaciones sociales.
En el caso de la Sociedad annima laboral, el desembolso de los dividendos pasivos deber
efectuarse dentro del plazo que sealen los estatutos sociales.
Ninguno de los socios podr poseer acciones o participaciones sociales que
representen ms de la tercera parte del capital social, salvo que se trate de sociedades
laborales participadas por las Administraciones Pblicas, en cuyo caso la participacin podr
superar dicho lmite, sin alcanzar el 50% del capital social. Podrn existir dos tipos de
acciones, las que pertenecen a trabajadores cuya relacin laboral lo sea por tiempo indefinido
y las restantes.
Las del primer tipo se denominan clase o tipo laboral y la segunda clase general.
Estas sociedades estn reguladas por la ley 4/1997, de 24 de marzo de Sociedades Laborales
y con carcter supletorio por las respectivas leyes reguladoras de las sociedades annimas y
de responsabilidad limitada.
Las Sociedades Cooperativas, La Ley 2/1999, de 31 de marzo de Sociedades
Cooperativas Andaluzas define las cooperativas como sociedades participativas que asocian a
personas fsicas o jurdicas que tienen intereses o necesidades socioeconmicas comunes,
para cuya satisfaccin y en inters de la comunidad realizan cualquier actividad empresarial.
Por tanto la finalidad de este tipo de empresa no es la obtencin de un lucro mximo,
sino ms bien la defensa y satisfaccin de los intereses de sus miembros.
Los principios generales que informan la constitucin y el funcionamiento de este tipo
de sociedades son: La Empresa
Libre adhesin y baja voluntaria de los socios, con la consiguiente variabilidad del
capital social (Principio de puertas abiertas sengn la Alianza Cooperativa Internacional ACI).
Igualdad de derechos y obligaciones entre los socios. 3. Estructura, gestin y control
democrticos (Principio democrtico segn la ACI).
Inters voluntario y limitado a las aportaciones al capital social.
Participacin en la actividad de la cooperativa.
Participacin de los socios en los resultados, en proporcin a la actividad
desarrollada en la cooperativa.
Educacin y formacin cooperativa de sus miembros, as como difusin en su
entorno de estos principios. Las sociedades cooperativas andaluzas se constituirn mediante
escritura pblica y adquirirn personalidad jurdica desde el momento en que se inscriban en
el Registro de Cooperativas, debiendo empezar su actividad en el plazo mximo de un ao
desde el momento de su inscripcin en el Registro.
La denominacin de la cooperativa incluir necesariamente las palabras Sociedad
Cooperativa Andaluza o su abreviatura S. Coop. And y su uso ser exclusivo de estas
sociedades. El capital social estar constituido por las aportaciones obligatorias y voluntarias
efectuadas por los socios y asociados.
La figura del asociado deber ser contemplada en los estatutos, podrn adoptar esta
figura tanto personas fsicas como jurdicas que realicen las aportaciones al capital que
determinen los estatutos y que no desarrollen la actividad cooperativizada.
Los estatutos establecern el rgimen de admisin y baja as como los derechos y
obligaciones de los asociados y el reparto de sus votos en la Asamblea General, si bien el
conjunto de sus votos no podr superar el 20% de los votos sociales.
Sern los estatutos los que fijen el capital mnimo para constituirse que ser al
menos de 3.000 euros, debiendo estar suscrito en su totalidad y desembolsado al menos en
un 25%.
Las aportaciones se acreditarn mediante ttulos nominativos, que en ningn caso
tendrn la consideracin de ttulos valores. Los rganos de gobierno de la cooperativa son la
Asamblea General, el Consejo Rector y los Interventores.
La Asamblea General est constituida por los socios de la cooperativa, y en su caso
los asociados, es el rgano supremo de expresin de la voluntad social en las materias cuyo
conocimiento le atribuye esta Ley y los Estatutos.
El Consejo Rector es el rgano de gobierno, gestin y representacin, su nmero de
miembros nunca podr ser inferior a tres, existiendo los cargos de Presidente, Vicepresidente
y Secretario. El Presidente del Consejo rector, que lo ser tambin de la cooperativa tiene
atribuido el ejercicio de la representacin de la entidad.
Respecto a los interventores los estatutos sociales determinarn su nmero que
como mnimo ser uno, en las que tengan menos de 50 socios, y tres en las que tengan 50 o
ms, siendo su misin fundamental revisar las cuentas anuales y los libros de la cooperativa.
Existen cooperativas de primer grado y de segundo o ulterior grado.
Las cooperativas de primer grado debern estar integradas como mnimo por tres
socios ordinarios, que podrn ser tanto personas fsicas como jurdicas, en ningn caso se
podrn constituir cooperativas de primer grado formadas exclusivamente por cooperativas.
Las cooperativas de segundo o ulterior grado y de integracin tendrn al menos dos
socios ordinarios que necesariamente debern ser cooperativas, salvo cuando sus miembros
sean cooperativas agrarias en cuyo caso podrn ser tambin socios las Sociedades Agrarias
de Transformacin. La ley recoge la figura de las Cooperativas de Integracin que a diferencia
de las cooperativas de segundo o ulterior grado pueden tener como socios a entidades o
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin.
personas jurdicas, pblicas o privadas, para el cumplimiento y desarrollo de fines
econmicos comunes. Las cooperativas de primer grado se pueden clasificar en cooperativas
de trabajo asociado, cooperativas de consumidores y usuarios y cooperativas de servicios.
A su vez las cooperativas de consumidores y usuarios podrn ser de suministro de
artculos de consumo, de servicios diversos como restaurantes, transportes, hospitalizacin
etc, de suministros especiales como agua, gas, electricidad, etc, de ahorro para el consumo,
de suministros servicios y actividades para el desarrollo cultural, de viviendas, de crdito, de
seguros y educacionales.
Finalmente dentro de las cooperativas de servicios cabe mencionar a las
cooperativas agrarias. La responsabilidad de los cooperativistas se limita a su patrimonio, con
lo que los socios slo responden del importe nominal de sus aportaciones.
En Espaa tenemos un grupo cooperativo de gran xito, que es puesto de ejemplo
por los estudiosos de todo el mundo: el grupo vasco Mondragn. Pese al xito de esta
cooperativa, el hecho cierto es que este tipo de organizacin presenta problemas respecto
empresas capitalistas y de los que destacaremos los siguientes:
1. La cooperativa no asegura una buena coordinacin en cuanto que no motiva al monitor ni le
otorga la suficiente autoridad como para llevar a cabo su labor.
2. A la hora de la toma de decisiones, es mejor que la informacin y las decisiones que haya
que tomar la realicen pocas personas, que no que se recurra a la implicacin de todo el
personal (si bien es cierto que en las cooperativas se puede delegar la toma de decisiones en
un monitor, sin embargo si fuera as se desvirtuaba uno de los principios de la cooperativa cual
es el principio democrtico) en las decisiones, ello ocasiona una lentitud en la adopcin de
respuestas ante cambios en el entorno.
3. El riesgo que implica esta forma de empresa. As el riesgo tiene dos facetas: primero, la
escasa proteccin que los trabajadores tienen frente a la variabilidad de los ingresos y
resultados (ya que se expone que los capitalistas pueden diversificar sus inversiones, con lo
que se protegen de vientos desfavorables haciendo un smil naviero).
En segundo lugar el promotor de la cooperativa no se puede guardar para s una
renta residual debido al principio de igualdad entre los socios. La Sociedad Agraria de
Transformacin.
La sociedad agraria de transformacin es una sociedad civil de finalidad econmico-
social en orden a la produccin, transformacin y comercializacin de productos agrcolas,
ganaderos o forestales, la realizacin de mejoras en el medio rural, promocin y desarrollo
agrario y la prestacin de servicios comunes que sirvan a dicha finalidad.
En su denominacin deber figurar necesariamente la indicacin sociedad agraria
de transformacin o su abreviatura S.A.T.
La sociedad agraria de transformacin quedar constituida y gozar de personalidad
jurdica desde el momento que se inscriba su acta fundacional en el Registro General de las
Sociedades Agrarias de Transformacin del Instituto de Relaciones Agrarias del Ministerio de
Agricultura.
Podrn ser socios de una S.A.T. las personas que ostenten la condicin de titulares
de explotacin agraria o trabajador agrcola, as como las personas jurdicas que, sin ostentar
dichas condiciones, persigan fines agrarios. El nmero mnimo de socios es tres. No obstante,
en el caso en que concurran ambos tipos de socios, el nmero de stos que ostenten la
condicin de titulares de explotacin agraria o trabajador agrcola ser superior a los que
persiguen fines agrarios.
Los rganos de la S.A.T. son la Asamblea General, la Junta Rectora y el Presidente.
El capital social constituido por las aportaciones de los socios (en dinero o en especie) est
representado por resguardos nominativos que no tendrn la condicin de ttulos valores.
Dicho capital social deber estar totalmente suscrito y La Empresa 10 desembolsado
al menos en un 25% desde el momento constitutivo de la sociedad, pudindose desembolsar
el resto en un plazo mximo de seis aos.
La Comunidad de bienes La comunidad de bienes carece de personalidad jurdica
propia, lo que significa que cada uno de los comuneros acta en nombre propio frente a
terceros. Para constituir una comunidad de bienes se puede hacer de diversas formas: un
contrato verbal, contrato privado por escrito, escritura pblica ante notario que puede ser
voluntaria u obligatoria si se aportan bienes inmuebles o derechos.
La responsabilidad es ilimitada y mancomunada
Todos los socios son administradores salvo que las facultades se hayan atribuido a
uno de ellos. La Comunidad de Bienes se rige por el Cdigo Civil, mientras que las sociedades
mercantiles lo harn por el Cdigo de Comercio y disposiciones complementarias. Segn el
artculo 392 del Cdigo Civil, las comunidades de bienes son las formadas por varias personas
que ostentan la propiedad y titularidad de una cosa o derecho indiviso.
1.4.4 INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE EMPRESAS.-
La constitucin como disciplina cientfica, como hemos dicho anteriormente, es un
fenmeno relativamente reciente. Sus fundamentos se sentaron a principios de siglo, cuando
la expansin y consolidacin de las empresas empez a plantear problemas crecientes de
gestin que necesitaban ser resueltos.
Uno de los primeros en estudiar el tema, cuyas aportaciones se han mantenido hasta
ahora, fue Fayol en 1916, un directivo francs que, trat de sistematizar las tareas de direccin
en una empresa. Su planteamiento, que concibe la direccin como un proceso (camino
sistemtico y organizado para hacer las cosas) que comprende una serie de funciones
(actividades u operaciones) que conducen a un cierto fin, se ha mantenido poco menos que
inalterable hasta nuestros das.
Bajo este enfoque, la administracin es descrita y analizada a travs de las
actividades que la componen y busca la eficiencia y la eficacia.
Desde entonces se definen como funciones clsicas del proceso directivo: la
planificacin, la organizacin, la direccin de recursos humanos y el control.
Planificar consiste en decidir por anticipado qu se quiere hacer en el futuro y cules
son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo; supone una toma anticipada de
decisiones, por cuanto sirve para determinar qu quiere conseguir, cmo se va a lograr y
cules son los recursos necesarios para ello.
La planificacin se materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que tratan de
prefijar la situacin futura de la empresa en los prximos veinte aos, hasta los que
determinan la cantidad exacta de tipos de productos concretos que va a elaborar una fbrica la
prxima semana.
Planificar implica comprometer los recursos de la empresa o de alguno de sus
departamentos con un propsito determinado; ahora bien, no puede convertirse en un cors
que impida la adaptacin de esa empresa ante nuevas circunstancias; es una ayuda, no un
estorbo.
Quiere esto decir que no es un fin en s misma, sino una forma de reducir la
incertidumbre que rodea a la actuacin empresarial. Organizar consiste en disear la
estructura organizativa, esto es, el patrn ms estable de relaciones entre los miembros de la
empresa.
La jerarqua es un sistema eficiente de asignacin de recursos alternativo al
mercado; es una consecuencia de los principios de especializacin divisin del trabajo, que
permite distribuir la capacidad para resolver
Responsabilidad mancomunada: el acreedor social se dirigir a todos los socios para
el cobro de su deuda, los cuales respondern a esta a partes iguales. Administracin de
Empresas y Organizacin de la Produccin 11 problemas y tomar decisiones entre los
distintos niveles y puestos de la organizacin.
Frente a la ingenua opinin anarquizante de que toda autoridad es mala por lo que
supone de control y de prdida de autonoma de los subordinados, el principio de autoridad no
es ms que un principio de orden, que determina quin tiene que hacer qu cosas, lo que
simplifica enormemente el trabajo de la empresa. Su manifestacin ms sencilla pero
incompleta es el organigrama.
La direccin de recursos humanos pretende integrar dentro de esa estructura a los
individuos que van trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma
adecuada, hacia el logro de los objetivos de su organizacin o unidad.
Para ello debe ocuparse del reclutamiento, seleccin, entrenamiento y asignacin de
personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus miembros se
comporten voluntariamente de forma adecuada, incluso a pesar de que se hayan empleado
los mecanismos de seleccin y entrenamiento idneos.
El diseo de un sistema de recompensas adecuado es un primer procedimiento para
tratar de acompasar los intereses de unos y otros; pero no bastar con ello, por lo que habr
que influir en el comportamiento de otros, ejercer, en suma, una tarea de liderazgo.
La capacidad de liderazgo es lo que permite influenciar el comportamiento de
terceros, incluso, al margen de las relaciones de autoridad. El trato con las personas, esa
capacidad para hacer que otros se comporten de la forma adecuada, se movilicen tratando de
alcanzar los objetivos del grupo u organizacin, es tan importante que para algunos dirigir es
exactamente esto: liderar recursos humanos, asignando al resto de funciones una importancia
menor.
Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se
mantiene dentro de los lmites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas.
Es, en este sentido, el complemento de la planificacin; por cuanto pretende
garantizar que aquello que nos comprometimos a hacer de antemano realmente se vaya
cumpliendo y, en caso de no ser as, que se realicen las correcciones pertinentes para hacer
que los hechos se adecuen a los planes (siempre y cuando los planes puedan seguir en vigor;
habr casos en que el control permitir identificar los cambios a realizar en los planes,
derivados de una situacin con la que antes no se haba contado o, sencillamente, de errores
de clculo previos).
El control, en general, consiste en medir los resultados previstos y compararlos con
los esperados, para, a partir de ah, identificar desviaciones, si las hubiera, as como la forma
de corregirlas. El proceso de control no acaba en ningn caso antes de realizar las
correcciones a que hubiere lugar; no basta con identificarlas si despus no se hace nada para
ponerlas en prctica.
La planificacin precede normalmente al resto de las funciones; mediante el proceso
de planificacin se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, informacin que es
imprescindible para disear la estructura organizativa capaz de llevarlos a cabo (organizacin)
y seleccionar y motivar al personal adecuado (direccin de recursos humanos).
Por ltimo, el control verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a los
responsables gracias a su conocimiento de la estructura organizativa. Una nica persona no
puede ocuparse de todas estas tareas de direccin en la empresa; el trabajo directivo, como
cualquier otro, se va especializando, de manera que se van creando puestos no directamente
productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas.
El diseo de la estructura organizativa consiste, precisamente, en ir coordinando el
trabajo de cada nivel con la incorporacin de nuevos puestos directivos que, a su vez, sern
coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va dando la forma piramidal a la
organizacin.
La jerarqua surge, en efecto, cuando se pone a un grupo de trabajadores bajo La
Empresa 12 la tutela de un capataz, que por su parte estar sometido a las instrucciones de
otro directivo de ms nivel, que a su vez depende de otro y as sucesivamente, hasta que
todas las unidades quedan al mando de una nica persona o grupo. Hay, por lo tanto, al
menos dos formas de clasificar a los directivos: segn el nivel en que se encuentren o segn
el tipo concreto de tarea que tengan encomendada:
En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales
tiene unas determinadas tareas y responsabilidades: la alta direccin, los directivos de nivel
medio y los supervisores de primera lnea.
La alta direccin es la encargada de pilotar la empresa, fijar los objetivos de sta y
sus grandes lneas estratgicas; de ella depende la marcha general de la empresa, que
funcione como un todo cohesionado. Ello depende en gran medida de factores
medioambientales, fuera del control de la empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel
se experimentan elevadas dosis de incertidumbre, se afronten problemas nuevos y mal
comprendidos.
Por ello, las decisiones que se tomen aqu sern, por lo general, a largo plazo, poco
estructuradas, donde la solucin se buscar mediante un proceso de prueba y error. La
reflexin, el buen juicio y la experiencia son bsicos en este nivel.
Los directivos de primera lnea son los que estn en contacto directo con los
trabajadores que hacen el trabajo productivo de la empresa. Ocupan el nivel ms bajo de los
que dan rdenes a otros, como obreros, transportistas o vendedores, por ejemplo.
A diferencia del caso anterior, las decisiones que se toman este nivel son rutinarias y
repetitivas; siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a
identificar bien estos problemas y buscar para ello soluciones ptimas, mediante el empleo de
tcnicas y modelos cuantitativos.
La alta direccin y los directivos de primera lnea estn unidos por una cadena de
directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actan como
bisagra entre ambos. Sus superiores son directivos, sus subordinados tambin; es el caso
tpico de un director de fbrica o de un jefe de ventas.
Su papel bsico consiste en transmitir informacin:
hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la alta
direccin en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles
subordinados, y asignan los recursos que requieran; hacia arriba, coordinan e integran las
tareas, ms especializadas, de los niveles inferiores.
En general, a medida que descienden en la lnea tratan con problemas mejor
estructurados, progresivamente reutilizables, de solucin predeterminada; su trabajo es
crecientemente detallado y concreto, menos abstracto.
Segn la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos
directivos generales y directivos funcionales, sobre todo en los niveles intermedios.
Directivos funcionales, son aquellos responsables de personas, secciones o
departamentos que ejecutan una tarea similar en contenido y orientacin y que tienen
formacin y capacidades prximas, ejemplo: de finanzas, de personal etc. Directivos generales
seran aquellos que son responsables de personas o departamentos que ejecutan
conjuntamente las tareas o actividades bsicas de una empresa. Tienen ms facilidad de
promocin y no estn especializados.
Toda empresa opera en pos de la realizacin de una serie de fines, que es posible
dividir en cuatro categoras:
Fin econmico externo. La empresa produce bienes de valor o brinda servicios para satisfacer
una demanda especfica de la sociedad.
Fin econmico interno. La empresa obtiene un valor agregado de sus bienes o servicios y con
esa plusvala remunera a sus integrantes: a algunos en forma de dividendos (socios e
inversores) y a otros en forma de salarios, prestaciones y beneficios (empleados y
trabajadores).
Fin social externo. La empresa contribuye a la sociedad como conjunto, no slo generando
empleo y procurando no vulnerar sus principios a partir de su actividad econmica, sino
incluso promo vindolos cuando haya oportunidad.
Fin social interno. La empresa contribuye al desarrollo de sus integrantes, su crecimiento
como profesionales y su ascenso social.
1.4.5.2 SECTORES.-
1.4.5.3 CLASIFICACIN.-
1.4.5.7 INVERSORES.-
Estudios en el rea
Cambio de paradigma
Terciarias.-
Dice de todas aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su
funcin principal es la compra-venta de productos terminados en la cual interfieren dos
intermediarios que son el productor y el consumidor, dentro de las que podemos sealar:
La compra y permuta de cosas muebles, hechas con nimo de venderlas, permutarlas o
arrendarlas.
La compra de un establecimiento comercial.
Las empresas de fbricas, distribuidoras, almacenes tiendas, bazares.
Las empresas de transporte por tierra, mar, ros o vas navegables.
Las empresas de depsitos de mercadera, provisiones o suministros, las agencias de
negocios.
Las empresas de espectculos pblicos.
Etc.
Este tipo de empresa es una persona jurdica con derecho privado que est
constituida por la voluntad de un titular. Como la responsabilidad de la empresa es limitada,
esta responde con su propio capital en cuanto a las deudas, quedando libre de
responsabilidad el titular y su patrimonio. Las actividades que competen a esta son
nicamente de pequea empresa. Asimismo, el capital de la empresa puede ser dinero o
bienes no monetarios (muebles, maquinaria, etc.).
Una Sociedad Annima es Abierta cuando sus acciones estn abiertas a oferta, es
decir, que alguien puede comprar sus acciones y formar parte del grupo de accionistas.
Asimismo, una Sociedad Annima Abierta puede ser declarada como tal,cuando tiene ms de
750 accionistas, cuando ms del 35% de sus acciones pertenece a 175 o ms accionistas,
cuando la empresa se constituye como tal y cuando todos los accionistas que tienen derecho
a voto deciden por unanimidad tal denominacin.
Con 84 aos, Graa y Montero sigue creciendo con el mismo entusiasmo y visin de
futuro que compartieron tres jvenes ingenieros en 1933.
Notablemente ms slida y diversificada, con proyectos de gran envergadura aqu y
en el extranjero, con un equipo humano ms numeroso, con una meta en comn: trabajar bajo
los principios y valores que caracterizan al estilo Graa y Montero.
Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo
formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar
satisfacciones a su clientela"
Para Lair Ribeiro, autor del libro "Generar Beneficios", una empresa es "solo una
conversacin, un dilogo que existe y se perpeta a travs del lenguaje usado por quienes la
componen"
1.5 ASCESORIA.-
La asesora educativa, por ltimo, est orientada a los centros de estudios para lograr
perfeccionar los servicios de educacin y as conseguir que los estudiantes se formen en
mejores condiciones.
Cabe destacar que las asesoras suelen comenzar con un trabajo de diagnstico para
conocer las condiciones vigentes. Luego el especialista procede a sugerir
1.5.1TIPOS DE ASESORA.-
Este asesor podr identificar, tambin, cules son los motivos de la falta de
compromiso del colaborador o el problema que el grupo en su conjunto experimenta. Para
obtener xito en un negocio, el equipo necesita estar alineado y enfocado en el mismo
objetivo.
Entre los diferentes tipos de asesora, la de ventas es un rea que debe comprender
ampliamente los conceptos mercadolgicos, tales como economa, marketing, administracin
y publicidad.
2) Adjuntar copia certificada del Estatuto Social (el objeto social debe ser preciso y
expresar que la habilita a realizar obras pblicas). Inscripcin en el INAC/ IPAC.
7) Las Planillas 6 y 7 deben ser visadas por la Caja de Previsin Social y el Colegio de
Ingenieros de la Provincia de Buenos Aires.
Del latn constructo, construccin es la accin y efecto de construir. Este verbo hace mencin a edificar,
fabricar o desarrollar una obra de ingeniera o de arquitectura. Por ejemplo: La construccin del nuevo
teatro est muy avanzada,
1.6.2 PRODUCCIN.-
El sector construccin ha mostrado un importante dinamismo desde el ao 2002
hasta la actualidad, con una tasa de crecimiento promedio anual de 8,0 %4 ; contrarrestando
el comportamiento negativo mostrado a principios del presente decenio. Asimismo, en el ao
2007, el crecimiento del sector se ha consolidado con una tasa de crecimiento de 16,5%. En
los aos 2000 y 2001 , el sector construccin registr una disminucin de 6,5%, fruto de la
menor inversin del sector privado y pblico. Este hecho se explic por los rezagos de la crisis
rusa y de la devaluacin brasilea, que provocaron un recorte a las lneas de crdito externo
de los bancos y, en consecuencia, una restriccin del crdito en moneda extranjera al
- INEI. Boletn de Indicadores Econmicos Nro. 11. Noviembre 2005. 2 INEI.
Multiplicadores de la Economa Peruana: una aplicacin de la tabla Insumo Producto 1994,
Coleccin Cambio de ao Base de Las Cuentas Nacionales del Per. Lima, Marzo 2001. 3
INEI. Cuentas Nacionales, Oferta y Demanda Global 1991-2003. 4 Tasa de crecimiento
promedio del PIB en el sector construccin para los aos 2002-2006.
sector privado; adems, la inestabilidad poltica que viva el pas oblig a la reduccin
de la inversin privada. Por su parte, el sector pblico redujo su inversin para financiar el
dficit en cuenta corriente de la Balanza de Pagos del 2001
En el ao 2002, se registr el crecimiento econmico de la produccin fruto de la
mayor inversin privada en los mega proyectos de hidrocarburos y minera como Camisea y
Yanacocha; as como tambin, por la mayor inversin pblica en construccin, rehabilitacin y
mejora de caminos rurales y carreteras. Al mismo tiempo, las exportaciones tradicionales,
especialmente en minera, se vieron beneficiadas por los mayores volmenes y altos precios
internacionales de los minerales, como el cobre, oro, plata, zinc, entre otros. En este contexto,
el sector construccin registr una gran recuperacin
. En los aos 2003 y 2004, el desempeo de la economa se mantuvo en una senda
creciente, resultado de una coyuntura internacional favorable, de un incremento de las
exportaciones, de un orden en las cuentas fiscales y, en general, de la estabilidad
macroeconmica. Bajo este contexto macroeconmico, la senda de crecimiento del sector
construccin se mantuvo; en el primer ao debido a la dinamizacin del mercado hipotecario
impulsado por el Fondo Mi Vivienda que implement los programas Techo Propio y Crdito Mi
Vivienda con gran xito sobretodo en Lima Metropolitana y, a nivel nacional, debido al avance
de proyectos sobre concesiones en infraestructura.
En el 2004 el crecimiento del sector construccin estuvo determinado por el mayor
consumo interno de cemento ante el incremento en la ejecucin de obras privadas como
centrales elctricas, construccin de presas de ros en zonas aledaas a centros mineros,
construccin de centros penitenciarios, conjuntos habitacionales, centros comerciales e
hipermercados. Como en aos precedentes, el Programa Mi Vivienda sigui impulsando el
crecimiento del sector.
En los ltimos tres aos, la expansin del sector construccin se dio en medio de un
contexto macroeconmico favorable fomentado por el crecimiento del producto, la estabilidad
de precios, una posicin fiscal superavitaria, un mayor dinamismo del crdito y el aumento de
todos los componentes de la demanda interna, principalmente del consumo privado y de la
inversin privada, en medio de un clima de alto nivel de confianza por parte de empresarios y
consumidores. Asimismo, el escenario internacional se presenta favorable para la exportacin
de nuestros principales productos con altas tasas de crecimiento y elevados precios de
cotizacin
. En el 2005, el crecimiento anual del sector construccin fue de 8,4%, sustentado en
la continuidad poltica sectorial que dio como resultado la mayor actividad del sector privado
en la ejecucin de diversos proyectos de infraestructura, edificacin de centros comerciales y
oficinas. Asimismo, se increment la construccin de conjuntos habitacionales fruto de de la
poltica del gobierno de promocin de los programas, Mi Vivienda, Mi Barrio y Techo
Propio
En el ao 2006, el sector construccin experiment un aumento de 14,8%, en su
producto. Dicho resultado se atribuy a la interaccin de diversos factores como la inversin
pblica, la inversin privada, la continuacin de diversas obras, el marco regulatorio que
favorece al sector construccin, el contexto preelectoral y la mayor demanda de viviendas por
parte de las familias.
5 BCRP. Memoria anual 2003 Captulo I: Actividad Productiva y Empleo, Captulo III:
Sector Externo. 6 INEI. Boletn de Indicadores Econmicos, varios nmeros, 2002 7 BCRP.
Memoria anual 2006 Captulo I: Actividad Productiva y Empleo. 8 INEI. Boletn de Indicadores
Econmicos, febrero 2006.
En el mercado local se observa que las empresas diversifican sus funciones, es decir,
adems de realizar las actividades contenidas en el CIIU 4520, se dedican tambin a otras
actividades complementarias contenidas en otras categoras ocupacionales diferentes del CIIU
4520; por ejemplo, las instalaciones para la habilitacin de los edificios como: instalaciones de
caeras, sistemas de calefaccin y aire acondicionado, sistemas de alarmas; que
corresponden a la subrama (4530); las actividades de culminacin y acabados de obras como
pintura, revestimiento de pisos y paredes con baldosas y azulejos, parqu, alfombras, etc. que
se registran en la clase CIIU 4540 y en algunos casos el alquiler de maquinarias y equipo de
construccin con sus respectivos operarios que se ubican en la subrama (4550).
Las actividades econmicas son seleccionadas teniendo en cuentas criterios tcnicos como el
potencial de generacin de empleo de las empresas de cada actividad, el nmero de
empresas existentes en el marco de empresas por actividad econmica y la participacin
relativa de las mismas en el mercado.
pag 6-15 de la pag http://www.trabajo.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/beo/BEO2007-
III_6.pdf
CAPTULO II
http://www.biblioteca.udep.edu.pe/bibvirudep/tesis/pdf/1_97_204_59_903.pdf
La empresa tiene como elemento clave del xito al empresario es decir, aquella persona
con un alto espritu emprendedor, capaz de llevar adelante un sueo sobre la base de
un plan previamente establecido y por eso, la importancia de conocer las caractersticas
fundamentales que contribuirn con el desarrollo del espritu emprendedor y de la
empresa exitosa en el Per.
Son muchas las definiciones que se tienen de empresario sin embargo podemos resumir el
concepto sealando, que empresario es la persona que con informacin, conocimientos,
contactos y altos niveles de innovacin y creatividad, rene el dinero, los equipos, las materias
primas y al personal adecuado para poner en marcha una empresa y lograr el xito continuo y
prolongado1 .
Pero, cules son las capacidades que diferencian a los empresarios exitosos de aquellos que
no lo son? En la figura N1 se pueden observar las caractersticas, las capacidades y los
capitales fundamentales que contribuyen con el xito de los empresarios de la micro y
pequea empresa. Luego se describe cada una de ella.
Figura N 1: Caractersticas fundamentales de los empresarios exitosos
Empresario debe contar con cuatro capitales (Venkataraman 2003) que son:
1. El capital humano: compuesto por talento, entusiasmo, optimismo y espritu empresarial.
2. El capital intelectual: compuesto por creatividad, educacin, conocimientos y tecnologa.
3. El capital social: compuesto por su red de contactos
4. El capital fsico: compuesto por dinero, infraestructura, equipos, instalaciones, bienes muebles,
tierra, recursos naturales, programas, etc.
Sin lugar a dudas, todas estas capacidades aumentarn la probabilidad de xito de un
empresario, pero no son condiciones suficientes para asegurar el xito de una nueva experiencia
empresarial. El empresario, adems de sus capacidades, deber conocer cul es el proceso
emprendedor que guiar sus acciones y disminuir la probabilidad de fracaso, que existe en toda nueva
experiencia empresarial.
Pero, cmo es que ingresan a la actividad empresarial el comn de los ciudadanos? A
continuacin se presenta el proceso emprendedor de los empresarios de la micro y pequea empresa
en el Per.
En el Per, hasta los aos noventa, exista una tendencia muy marcada a pensar que en el pas no existan
oportunidades. Con frecuencia se planteaba que la situacin poltica, legal, econmica y socio-cultural, era hostil
o poco favorable para el proceso empresarial, pues, a pesar de contar con ciudadanos creativos e innovadores,
exista un gran pesimismo y un alto grado de desconfianza acerca de las posibilidades de crecimiento del pas.
Pero hoy, la situacin ha cambiado sustancialmente. A pesar de la crisis financiera internacional, el empresario
peruano tiene posibilidades de lograr xito gracias a la calidad de los recursos nacionales, al crecimiento del
mercado interno y a la mayor confianza de nuestros empresarios, lo que atrae capitales extranjeros y contribuye
al crecimiento de la economa nacional.
Por otro lado, el empresario por su propio estilo de vida suele ser una persona que constantemente busca
oportunidades que por lo general, las encuentra observando y estudiando las tendencias en los mercados,
como: la escasez de energa y recursos naturales; las nuevas tecnologas para la disposicin de residuos y el
mercado de reciclaje; la contaminacin y la salud personal, la recreacin y la industria del ocio; el comercio
internacional y la globalizacin de los mercados; los movimientos sociales y la movilizacin de mano de obra
entre pases, entre otras.
otra forma de buscar oportunidades de negocio es a travs de visitas a ferias locales, regionales, nacionales e
internacionales; visitas a bibliotecas, museos, fbricas, universidades e institutos de investigacin.
Los empresarios suelen tener muchos contactos personales, que son utilizados para buscar nuevas
oportunidades de negocios. El tener contacto con los potenciales clientes y proveedores, con su propia red de
amigos, con potenciales socios o prestamistas, con cmaras de comercio, con oficinas de patentes y marcas,
con consultores gerenciales, con agencias de desarrollo, con agencias de transferencia tecnolgica, suele
brindarle al empresario la oportunidad de tener un lugar dnde buscar nuevas ideas de negocios.
otra importante fuente de inspiracin para los empresarios son las lecturas. Los empresarios suelen leer libros,
peridicos, revistas especializadas, informes legales sobre patentes y tesis doctorales, adems de leer los
avisos clasificados que son de su inters. El Internet es otra extraordinaria fuente de inspiracin para el
empresario.
Es necesario conocer el historial, el nivel de conocimientos y la experiencia del empresario o grupo empresarial
fundador en determinado sector de la industria, para evaluar la capacidad de este empresario de descubrir y
explotar con xito una idea de negocio
Muchas de las ideas de negocio son descubiertas por los empresarios sobre la base de:
El empresario no es un jugador de azar, pues la creacin de una empresa es un proceso que est formado por
una serie de etapas, que tienen racionalidad y permiten al empresario ir tomando las decisiones requeridas en
forma secuencial y con moderados niveles de riesgo. El empresario exitoso, es el que se toma el trabajo de
analizar cul es el momento ms adecuado para explotar una oportunidad del entorno. Ingresar tempranamente
en un mercado, o en su defecto cuando el producto o servicio ya est en una etapa de maduracin o
declinacin, tiene un gran riesgo y podra ser un fracaso. Por otro lado, ingresar a competir en un mercado
cuando an no se cuentan con todos los recursos necesarios para alcanzar los objetivos planteados, tambin
podra significar la quiebra de la empresa.
Una vez identificada la oportunidad de negocio y luego de haber decidido explotarla, se inicia el proceso de
creacin de empresa con un elemento muy bsico y sencillo denominado la idea de negocio.
Inicialmente, esta idea de negocio es muy genrica y poco especfica, pero se debe trabajar para definirla en
funcin al producto o servicio que se destinar al mercado que se quiere atender, a los proveedores con quienes
se quiere trabajar, a los competidores con los que se tendr que luchar y el nivel de tecnologa que se piensa
adquirir.
En esta etapa, es importante que el empresario comience a delinear la posible empresa, y asocie sus
conocimientos, experiencias, valores, orientaciones y competencias. Asimismo, es importante que esta idea se
fundamente en bases slidas, es decir, tenga proyeccin y no parta solamente de un entusiasmo momentneo
producto de motivaciones diversas. Esta idea debe ser creada con la firme conviccin de que permanezca en el
tiempo.
Por lo general, cuando se define un modelo de negocio se est respondiendo a las siguientes preguntas:
Qu bienes o servicios produce?
Cules son las prcticas productivas y comerciales de este tipo de empresa?
En qu medida el nuevo producto o servicio satisfar de mejor manera las necesidades del
pblico objetivo? Cmo est organizada la competencia y cmo se le enfrentar?
Existe algn grupo de empresarios con habilidades especiales que le de valor a su oferta?
Cul ser el mecanismo bsico de generacin de ingresos de la empresa?
Qu parte de las principales actividades de la empresa se subcontratar?
Qu hace la empresa?
LA FORMULACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Luego de definir el modelo de negocio ms adecuado para llevar a cabo la idea de negocio, la siguiente etapa
del proceso emprendedor consiste en elaborar un plan de negocios de manera integral, con objetivos,
estrategias y presupuestos. Para ello es necesario realizar una investigacin, que permita tener una idea de los
recursos necesarios, del procedimiento que se va a seguir, de los obstculos a vencer, de las metas a alcanzar,
de las estrategias y tcticas para lograr los objetivos, para finalmente, luego de una evaluacin financiera,
determinar si el proyecto es viable en trminos operativos, sociales y ambientales, y lo suficientemente rentable
en trminos econmicos y financieros.
La formulacin del plan de negocios es una de las etapas ms difciles para un empresario de la micro y
pequea empresa, porque el da a da no le permite enfocarse en la elaboracin de este plan. Recordemos que
el empresario est ms orientado a tomar decisiones y actuar, antes que a escribir informes o planes. Sin
embargo, es recomendable que le dedique el tiempo suficiente para tener su plan de negocios, porque gracias
a l disminuir el riesgo de su inversin y le permitir prever algunas contingencias que pueden afectar el
desarrollo y la rentabilidad de su negocio en el futuro cercano.
Si bien el empresario es el que formula el plan de negocios, el documento final, con los detalles y rigores
necesarios, puede ser redactado con la ayuda de especialistas, aunque con la gua del empresario.
Luego de identificar una oportunidad y decidir explotarla, as como de elaborar una idea y proponer un modelo
de negocio, para luego formular un plan de negocios, el siguiente paso es buscar y conseguir los recursos
necesarios para poner en marcha la actividad empresarial. En esta etapa, el empresario mostrar toda su
capacidad para identificar las fuentes de suministro de los recursos y adems su capacidad para negociar
buenas condiciones para su adquisicin.
Una de las mayores preocupaciones del empresario que recin comienza su actividad empresarial, suele ser la
falta de dinero. Ciertamente, el capital financiero es indispensable para la puesta en marcha de una empresa,
pero pensar en el dinero como primera prioridad es un tpico error del empresario de la micro y pequea
empresa. Para los bancos o cualquier otra institucin financiera, si la idea de negocio es buena, el modelo de
negocio es viable y el equipo empresarial fundador confiable, honesto e ntegro, otorgar un prstamo en esas
circunstancias es totalmente vlido. En todo caso, no se olvide de la posibilidad de conseguir financiamiento
directo de los proveedores o de los potenciales socios. Adems, los parientes y amigos suelen ser la primera
fuente de financiacin de los empresarios que por primera vez inician una experiencia empresarial.
De lo que realmente hay escasez, es de equipos empresariales y gerenciales buenos. El mayor reto del
empresario es conseguir personas que crean en su idea, que compartan el modelo de negocio planteado y que
estn dispuestas a trabajar en una empresa cuya marca todava no est posicionada en el mercado y a la que
hay que dedicarle muchas horas de trabajo en ambientes an desordenados y caticos. Por otro lado, en la
etapa inicial de un negocio no se pueden pagar sueldos que sean competitivos en el mercado, por lo que los
empleados deben tener fe en la empresa y los posibles accionistas confiar en la capacidad de direccin del
empresario para alcanzar el xito y obtener una rentabilidad atractiva por su inversin.
Dado el desarrollo tecnolgico a nivel mundial, el recurso material no es un problema grave. Lo ms difcil es
conseguir personas capaces de operar con eficiencia las nuevas maquinarias y tecnologas. La tecnologa
puede ser cara, pero finalmente podra ser financiada; mientras que el recurso humano si bien puede ser
capacitado, no hay forma de asegurar que permanecer para siempre en la empresa. Por el contrario, muchas
personas en las que se invierte importantes sumas de dinero para capacitarlas, terminan yndose a la
competencia por un salario mayor. En este sentido, el recurso humano calificado es uno de los ms escasos y
difciles de conseguir y retener.
Otro recurso importante es la informacin. Hoy existe mucha data en el mercado, que es transformada en
informacin til y confiable. Sin embargo, la capacidad de un empresario est en recopilar, sistematizar y
analizar aquella informacin que sea til y confiable para tomar decisiones rpidas y oportunas. En otras
palabras, el empresario debe ser capaz de transformar informacin en conocimiento. Un conocimiento que sea
nico y que aporte a la empresa para satisfacer de la mejor manera las necesidades del mercado, para enfrentar
en mejores condiciones a la competencia y para retribuir a los empleados y empresarios un rendimiento
adecuado por su labor y su riesgo, respectivamente.
Por lo general, el empresario est tan preocupado por crear productos y servicios innovadores, que olvida que
debe enfrentar a la competencia. En este momento decidir si va a luchar para:
Ser un producto o servicio con un precio menor al promedio de precios del mercado
(estrategia de liderazgo en costos). Ser un producto o servicio que al tener una caracterstica diferente
al de la competencia y
que es valorada por el cliente, ste estar dispuesto a pagar un precio superior al promedio del
mercado (estrategia de diferenciacin). Ser un producto o servicio exclusivo para un segmento o nicho
de mercado con caractersticas
muy particulares (estrategia de enfoque).
Para determinar cul es la estrategia ms adecuada, el empresario debe hacer un estudio exhaustivo de todos
los competidores de la industria y en especial un anlisis de los recursos y capacidades internas con los que
cuenta la empresa; que son los que la preparan para competir. Es el anlisis de los recursos y capacidades
internas de la organizacin, o del equipo empresarial fundador, las que determinarn cmo la empresa se
enfrentar a la competencia? y con qu fortalezas cuenta para aprovechar las oportunidades y luchar contra
las amenazas del entorno?
Luego de identificar cul es la mejor estrategia para ingresar al mercado, enfrentar a la competencia y para
alcanzar los objetivos planteados en el plan de negocios, el siguiente paso es desarrollar los procesos para el
ptimo desempeo de la nueva empresa. Hay muchas formas de llevar adelante una idea de negocio o
gestionar una empresa, pero la funcin del empresario es determinar cul es la manera ms eficiente6 para
satisfacer las necesidades de los clientes y adems aumentar la rentabilidad del negocio. Para ello, el
conocimiento del empresario acerca del desarrollo y la estandarizacin de los procesos ms eficientes es
indispensable.
Generalmente, una MYPE suele ser una organizacin muy flexible y por lo tanto con procesos muy poco
definidos y estandarizados. Sin embargo, el orden, la disciplina, las polticas y los procesos son fundamentales
para el ptimo desarrollo y crecimiento de una micro y pequea empresa. Cuando una empresa comienza a
crecer, naturalmente empieza a desordenarse, y el empresario con el afn de vender ms y captar una mayor
participacin de mercado se olvida de los procesos, lo que genera caos, falta de control y un crecimiento poco
sano de la organizacin.
La decisin de poner en marcha el plan de negocios no es una tarea fcil, pues si bien el empresario tiene
mucho entusiasmo, optimismo y ganas de trabajar, tambin se requiere de gran coraje y mucha dedicacin. Por
ello, es importante lograr el equilibrio entre el entusiasmo y la cantidad real de recursos disponibles,
reconociendo que toda empresa tiene una curva de aprendizaje nica. En este momento, la capacidad de
gestin del empresario se somete a prueba para el cumplimiento de los objetivos planteados y el manejo de
contingencias o situaciones no previstas.
Por ejemplo, para abrir una empresa de comercializacin de joyas, probablemente el momento ms adecuado
sera cerca de alguna fecha importante como el da de San valentn, el Da de la madre o las fiestas navideas;
pero, si la empresa se dedicara a la produccin de joyas, el empresario deber asegurarse de que sus joyas
sean producidas con la debida anticipacin, para que haya tiempo de ofrecerlas a las tiendas para las fechas
ms importantes.
Por otro lado, tambin es importante controlar que la empresa se est desarrollando de acuerdo con los planes
establecidos y que los objetivos se estn cumpliendo con el adecuado uso de los recursos. La puesta en
marcha de un plan de negocios, pone en juego la capacidad gerencial del empresario, quien deber controlar
que las actividades se desarrollen de acuerdo con lo planificado, que la estructura organizacional y los procesos
sean los adecuados, que la calidad y disponibilidad de los recursos humanos, materiales y financieros sean
ptimos, que el estilo de direccin motive a los trabajadores y contribuya con el logro de los objetivos planteados
y sobre todo, estar atento a cualquier cambio en el entorno que pudiera representar una amenaza para la
empresa. El empresario debe estar preparado para administrar y liderar su empresa, o en todo caso, tener la
capacidad de atraer a administradores que sean capaces de dirigir la organizacin y llevarla al xito planeado.
Usted ya se encuentra en la etapa final del proceso y probablemente ha invertido mucho tiempo y dinero,
adems de energa y pasin. Ahora, dedquele todo el tiempo necesario a la seleccin de personas
responsables, comprometidas e ntegras que sean capaces de conformar un verdadero equipo de triunfadores.
Usted como empresario ser el lder, pero sus seguidores debern tener las cualidades necesarias para
convertir a su empresa en una organizacin exitosa. Invierta en ellas! Haga todos los esfuerzos para atraer,
retener y fidelizar al mejor recurso humano disponible en su entorno. El dinero, las maquinarias y los equipos se
pueden comprar y, con el uso y desarrollo de la tecnologa, cada vez cuestan menos o se deprecian ms rpido.
Sin embargo, el recurso humano calificado y con grandes cualidades es cada vez ms escaso y difcil de
retener.
Para la puesta en marcha del negocio no olvide que su propia red de contactos es fundamental. La existencia y
uso de dicha red le permitir confrontar sus ideas con proveedores, clientes, distribuidores, mayoristas, agentes,
brokers gremios y asociaciones, entre otros.
LA EVALUACIN DEL PROCESO EMPRENDEDOR
Cuando una empresa se ha puesto en marcha, es fundamental que el empresario revise permanentemente cada
una de las fases del proceso emprendedor. Seguramente que se atendi bien las etapas de planificar, organizar,
dirigir y controlar las operaciones de la empresa, pero tambin debe monitorearse constantemente qu nuevas
oportunidades se presentan en la industria en la que est o en cualquier otra industria con potencial de
desarrollo.
En muchas ocasiones, una vez que la empresa est operando con eficiencia, el empresario contrata a un
administrador para que se haga cargo de la organizacin, y l nuevamente se dedica a descubrir oportunidades
y formular un plan de negocios para una nueva aventura empresarial. El empresario debe ser capaz de
reconocer cules son sus fortalezas y cules son sus debilidades. Si la capacidad de gestin no es una de sus
cualidades, tendr que aprender a seleccionar a las personas ms adecuadas para delegar la gestin de la
empresa en marcha.
Mientras que la empresa crece y se vuelve ms eficiente, bajo el mando de un administrador de empresas, el
empresario seguir buscando y descubriendo nuevas oportunidades de mercado para ampliar sus negocios y
seguir disfrutando del reto que significa visualizar, crear y poner en marcha empresas en el Per.
Dada la importancia de esta herramienta, a continuacin se presenta qu son los planes de negocios, para qu
sirven, cmo se hacen, qu tipo de planes de negocios generalmente se trabajan, quines suelen hacer los
planes de negocios y cmo se suelen redactar. Luego, en el Captulo 4 se presenta la estructura y el detalle de
los planes de negocios.