SERGIO ANDRES ESCOBAR TINOCO

FUNDAMENTO ADMINISTRATIVO
UNIVERSIDAD DEL ATLNTICO
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONMICAS

EL BENCHMARKING
 CONTENIDO

1. INTRODUCCION.4
2. JUSTIFICACION.6
3. OBJETIVOS.7
4. MARCO REFERENCIAL Y TEORICO8
4.1 Teora del Benchmarking8
4.1.1 Introduccin histrica y evolucin de concepto8
4.1.2 Definiciones de Benchmarking9
4.1.3 Justificacin de la Aplicacin de un Benchmarking10
4.1.4 Ventajas del Benchmarking10
4.1.5 Desventajas del Benchmarking.12
4.1.6 Categoras del Benchmarking...13
4.1.6.1 Benchmarking Interno13
4.1.6.2 Benchmarking Competitivo...14
4.1.6.3 Benchmarking Funcional...14
4.1.6.4 Benchmarking Genrico15
4.1.7 Proceso del Benchmarking15
4.1.7.1 Fase de Planeacin...15
4.1.7.2 Fase de Anlisis.17
4.1.7.3 Integracin..17
4.1.7.4 Accin..18
4.1.7.5 Madurez..19
5. RESULTADOS.21
6. LIMITACIONES...22
7. CONCLUCIONES23
8. RECOMENDACIONES..26
9. BIBLIOGRAFIA...27
 INTRODUCCION
A lo largo de estos aos, el benchmarking ha tenido varias aplicaciones dando lugar
a definiciones e interpretaciones distintas. Presentamos algunas de estas,
destacando los objetivos y las motivaciones por las cuales se emplea esta
metodologa. Hacer benchmarking quiere decir medir y evaluar las prcticas
propias y las de los dems, con lo cual el problema es qu medir.

Hoy en da a la pregunta Qu es el benchmarking? se contesta de forma

distinta, aunque todas las definiciones presentan elementos imprescindibles tales
como: cultura de mejora continua, bsqueda e identificacin de las mejores
prcticas y adaptacin de las mismas al propio contexto. Una de las definiciones
ms aceptada fue formulada por Robert Camp, gur del benchmarking, y por la
Xerox Corporation: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria (David T. Kearns, Director General de
Xerox Corporation). Adems, para R. Camp es la bsqueda de la mejor prctica
que lleva a un rendimiento superior. Efectivamente, cuando se habla de
benchmarking se recurre a la expresin mejor prctica (best practice) para referirse
a la posibilidad de conseguir un mejor rendimiento reduciendo los costes y
satisfaciendo al cliente.

Segn S. Cook (1995), el benchmarking es un proceso de identificacin,

comprensin y adopcin de las prcticas ms relevantes. Hacer benchmarking
presupone capacidades crticas que permitan al benchmarker comparar las
perfomances, es decir comprender por qu otros hacen las cosas de manera ms
eficaz y eficiente.

Debido a su aplicacin en distintos sectores, hoy el benchmarking abarca ms

funciones y objetivos; aunque su papel es ayudar a las organizaciones a entender
las fuerzas y las debilidades relacionadas con los cambios del mercado.

Independientemente de la especificidad del sector de referencia, los objetivos de un

estudio de benchmarking son: establecer y definir una estrategia, innovar la gestin
y llevar a cabo la planificacin estratgica. El resultado debe ser la aportacin de
nuevas ideas para solucionar problemas.

De acuerdo con lo propuesto por la literatura sobre benchmarking y a raz de la

investigacin que estamos realizando, destacamos tres fases:

1. Fase de planificacin: consiste en establecer que socios seleccionar, es decir,

los socios benchmarked y como evaluar sus performances. Se realizan
investigaciones previas para seleccionar el socio ms adecuado, por lo tanto
creemos que esta fase de planificacin pueda considerarse pre-benchmarking, es
decir, un anlisis previo del proceso de benchmarking.

Para destacar las mejores prcticas, hay que fijar el benchmarks: un indicador o
parmetro evaluador que se adopta como punto de referencia y que determina la
distancia entre los negocios comparados. El benchmarking nace como tcnica de
gestin empresarial, segn la cual el benchmark es una norma de excelencia que
indica el nivel de calidad alcanzable.
Adems hace falta establecer con precisin los objetivos del estudio, que tienen que
ser: especficos: indicados de forma clara; mesurables: alcanzables; orientados a la
accin: capaces de llevar a una mejora de las prestaciones y a un cambio de
gestin; realsticos: con respecto al tiempo y a los recursos disponibles.

2. Fase de anlisis: se analizan los resultados para investigar como los

competidores consiguen un determinado posicionamiento y rendimiento. Estos
resultados definen la distancia entre el benchmarker, es decir, la organizacin o
departamento que desarrolla el estudio, y el benchmarks, es decir, la organizacin
o departamento que es objeto de estudio (Kozak, 2004). Durante esta fase se evala
la posibilidad de aplicacin de la prctica al territorio.

3.Fase de accin: consiste en la fase de cambio que distingue el benchmarking de

un anlisis comparativo cualquiera y que le da sentido, en cuanto el verdadero
objetivo es mejorar la gestin adaptando los resultados al contexto de referencia
(Watson, 1993), incrementar beneficios, aumentar la productividad, la calidad .Una
clave para obtener buenos resultados es la realizacin de un Plan, redactado a partir
de los resultados. A menudo una de las dificultades a la hora de realizar un proyecto
de benchmarking es encontrar datos, fuentes e informaciones, por eso es
importante favorecer una comunicacin clara, eficaz y convincente para que los
resultados sean comprensibles y asequibles a todos los operadores del sector.

Considerado que ya no es slo recopilar y buscar informaciones sino sirve para

desarrollar una ventaja competitiva
 JUSTIFICACION

El realizar un trabajo de Benchmarking en una forma eficiente, ordenada y til,

representa una tarea que no todas las organizaciones tienen completamente clara
y mucho menos dominada; es muy comn observar la mala interpretacin del
Benchmarking como una "simple visita" de observacin y comparacin de Procesos,
en donde no se generan compromisos claros y medibles para quien la realiza. Este
trabajo pretende mostrar una gua prctica para realizar un Benchmarking de tal
forma que durante su desarrollo, se avance en un camino orientado a cumplir con
los objetivos que un Proceso de Benchmarking debe tener.
 3. OBJETIVOS

El benchmarking implica ser lo suficientemente humilde para admitir que otro es

mejor en algo, y ser lo suficientemente sabio para aprender cmo igualarlo e
inclusive superarlo.

Objetivos especficos
Tomar contacto directo con "mejores prcticas" en un proceso de
Benchmarking que no est limitado por las fronteras del propio negocio.

Comparar las propias prcticas con empresas que desenvuelven su

actividad en el mismo contexto socioeconmico.

Establecer en la propia empresa metas ms desafiantes que se perciban

como alcanzables.

Enfocar la administracin de la empresa hacia la mejora continua.

Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para

buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestin.
 MARCO REFERENCIAL Y TEORICO

Teora del Benchmarking

Esta teora consiste en el proceso continuo de medir productos servicios y practicas
contra los competidores ms duros o aquellas empresas reconocidas como lderes
en la industria, este proceso tiene un concepto de continuidad, de continuar
mejorando los procesos internos, las relaciones internas laborales, el servicio al
cliente y sobre todo el proceso de adaptacin que es uno de los problemas ms
comunes que se pueden encontrar dentro una organizacin.

La teora de Benchmarking se aplica para toda empresa, negocio, o a un proceso el

cual requiera una forma de calidad en dicho producto, la mejora en el servicio y el
aumento en la produccin de la empresa y uno de los parmetros con mayor
importancia es la satisfaccin de los clientes.
Introduccin histrica y evolucin de concepto
El Benchmarking, nace de la necesidad de las compaas de saber cmo se estn
desempeando otras empresas con la finalidad de tener informacin que les permita
mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Gracias a la
bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los
comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en
resultados positivos para las empresas, en este caso el Benchmarking.
Como herramienta gerencial el Benchmarking, nace en Estados Unidos hacia
finales de los sesenta, como modelo de aprender de los otros; identificando
procesos ya establecidos por otras empresas para lograr objetivos propuesto. Es
aqu cuando nace esta herramienta de xito, aplicada en principio por una empresa
norteamericana llamada Xerox Corporacin en los aos 80. Esta empresa que
simplifico nuestras vidas mediantes la xerografa disfruto durante varios aos del
monopolio en la industria copiadora. La certeza de un crecimiento ao tras ao dio
como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa lo cual no
conforma no conforma una peligrosa combinacin, generando como consecuencia
con el transcurrir de los aos disminuciones progresivas de participacin en el
mercado, creando un futuro incierto para la empresa.
Xerox Corporacin descubri y aplic el Benchmarking en 1979 iniciando su campo
de actuacin en las operaciones industriales de la misma compaa, para examinar
sus costos unitarios de produccin. Estas primeras etapas de Benchmarking fueron
comparaciones de calidad y caractersticas de producto. El gran cambio que
provoc Xerox, fue que de realizar las comparaciones con operaciones internas,
pas a priorizar los procesos y productos de la competencia adems de otras
actividades diferentes a la produccin como venta, servicio post-venta etc.

En este inicio, el Benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos

mediante el estudio de la competencia, y aunque fue un avance muy importante, la
tcnica evolucion debido a que la comparativa con las empresas competidoras,
permitira mejorar pero nunca superarlas y ser ms competitivos. Este hecho llev
al Benchmarking a ir ms all; compararse con los competidores es positivo pero
no suficiente. Es necesario descubrir las mejores prcticas donde quieran que
existan.

4.1.2 Definiciones de Benchmarking

No existe una nica definicin de Benchmarking, por medio que se complementan

unas con otras y permiten comprender dicha tcnica en su totalidad.

El Benchmarking puede definirse como un proceso de evaluacin de las

ejecuciones, a travs de una serie de comparaciones, con el objeto de determinar
los procesos (de trabajo o productos) que representan la mejor prctica (best
practice), y establecer, en relacin con los mismos, unos objetivos racionales de
ejecucin. La mejor prctica se concepta como el mtodo seguido para realizar
una tarea o trabajo, de modo que el output obtenido satisface plenamente las
necesidades de los clientes en un determinado mercado.

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas

contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes
en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definicin presenta diversos aspectos importantes tales como el concepto de

continuidad, ya que Benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se
olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto a destacar es el
de la medicin, ya que sta est implicada en la totalidad del proceso, pues se tienen
que medir los propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se
puede observar en esta definicin que el alcance del Benchmarking es aplicable a
la totalidad de las facetas de la empresa, hecho que resalta la potencia de la
herramienta explicada. Y finalmente, la definicin, pone de manifiesto la direccin
hacia la que el Benchmarking debe dirigirse: empresas y funciones de negocio
dentro de las mismas que son reconocidas como las mejores o como lderes de la
industria, best practice.
En referencia a lo que es y no es un Benchmarking, es fundamental definir con
claridad que ste no es un proceso de recetas que solo requiera buscar los
ingredientes necesarios para tener xito. Tampoco se ha de caer en el error de
asimilarlo a un programa que se ejecuta repetitivamente, sino que ha de
comprenderse como una metodologa estructurada, s, pero a su vez flexible para
incorporar formas nuevas e innovadoras. El benchmarking es un proceso de
descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, que nos permite orientar y enfocar
todas las actuaciones pertinentes a una nueva estrategia que permita obtener el
mayor xito posible en la toma de decisiones.
4.1.3 Justificacin de la aplicacin de un Benchmarking

Las razones que justifican la implantacin de una poltica de Benchmarking por parte
de las empresas pueden ser de diversa ndole:

En funcin del objetivo perseguido: el Benchmarking abarca desde la

realizacin de diagnsticos operativos o estratgicos hasta un anlisis
exhaustivo de procesos, del que se ha derivado informacin que ha servido
de base para redisear e implantar nuevos procesos de negocio.

En funcin del alcance y profundidad del estudio: Se ha venido

empleando el Benchmarking como un mtodo que permite establecer
comparaciones estadsticas tendentes a identificar y cuantificar las reas
susceptibles de incorporar mejoras de actuacin o incluso como instrumento
de anlisis en la introduccin de mejoras sustanciales en los procesos.

As, en el proceso de anlisis de las actividades, el Benchmarking permite efectuar

comparaciones entre actividades homogneas realizadas en diferentes unidades,
permitiendo evaluar e incorporar mejoras en las actuaciones. El anlisis del valor
aplicado al proceso de produccin permite proceder a la supresin de determinadas
tareas e introducir otras, para con ello reducir al mximo tanto los medios aplicados
como el perodo de obtencin, y todo ello con miras a mejorar la calidad.

4.1.4 Ventajas del Benchmarking

Permite introducir mejoras con bajo costo y poco riesgo: La esencia del
Benchmarking es la bsqueda de ideas y practicas exitosas en el entorno y
compararlas con las nuestras. Para una organizacin es imposible contar con
todos los conocimientos, experiencias y prcticas ms eficaces y brillantes.
Siempre habr un gran espacio que corresponde a descubrimientos y
 pruebas exitosas que otros han realizado y que nosotros desconocemos.
Este solo hecho es suficiente para justificar la necesidad del benchmarking.

Estas ideas y prcticas que otros han aplicado con xito implican una
disminucin del riesgo para la empresa que hace Benchmarking. En efecto,
cada vez que una empresa va a iniciarse tendr que asumir un grado de
riesgo importante, debido a que servir de laboratorio. El benchmarking
permite partir de un punto de riesgo menor: el hecho de saber que el sistema
o proceso funciona con xito en la prctica.
El factor riesgo disminuye an ms si el equipo de benchmarking logra
detectar cmo funciona el sistema, cules son los factores clave para su xito
y si logra captar los aspectos ms relevantes de la experiencia de otras
compaas.

Disminuye el tiempo para producir cambios efectivos:

El benchmarking permite disminuir considerablemente el tiempo requerido
para el diseo, implantacin y obtencin de resultado de los procedimientos
o prcticas que se han captado y adaptado a la organizacin.
El factor tiempo es actualmente un elemento crucial para competir
exitosamente en el mercado. Una empresa puede llevar a la prctica una
nueva idea y desestimar el benchmarking, pero se puede encontrar al final
con dos resultados: en primer lugar, que su procedimiento es menos efectivo
que los usados en otras empresas y, en segundo lugar, que los resultados
llegan tardos en comparacin con la competencia.

Las nuevas ideas, procedimientos y prcticas implican bastante tiempo para

su aplicacin y es tarea de la gerencia el encontrar los caminos ms
expeditos para lograr resultados, constituyendo el benchmarking una
excelente opcin.

Dirige a la organizacin hacia grandes desafos: el benchmarking se

enfoca hacia afuera de la organizacin, hacia desafos de excelencia. La
bsqueda de las mejores prcticas que se usan en el entorno lleva a la
empresa a plantearse retos competitivos de alto nivel y a salirse de su
enfoque hacia lo interno de la organizacin.

El benchmarking es adems un excelente medio para fijar objetivos en una

organizacin. Captar las ideas y prcticas exitosas constituye una funcin
esencial para aspirar a mejores niveles de desempeo. La empresa, de
acuerdo de acuerdo a sus posibilidades financieras, de mercado y de
personal, puede establecer puntos de referencia o desafos graduales, pero
 siempre en camino hacia un mejor desempeo. Los tres factores que
justifican el uso del benchmarking en la formulacin de objetivos son:
1. Fija un desafo en que el punto de referencia es la excelencia en un
entorno competitivo.
2. Puede ser alcanzable, debido a que es una prctica ya existente.
3. Muestra las diferencias entre nuestros sistemas y los ms exitosos del
mercado.
Logra un mejoramiento continuo de la organizacin: El benchmarking es
un medio que tiene la organizacin para estar captando y adaptando las
mejores prcticas del entorno de manera permanente, dado los rpidos
cambios que se dan en el mismo. Esto permite el mejoramiento continuo en
el desempeo de la organizacin.

Las empresas actan en un entorno muy dinmico en que las ideas y

prcticas fluyen con gran velocidad, razn por la cual deben estar
permanentemente atentas para enfrentar los cambios.
4.1.5 Desventajas del Benchmarking

Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso

largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones

rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de
importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la
organizacin.

Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevara a que no

reciba el nivel de atencin capacitacin apoyo y financiacin que realmente
necesita.

Actitudes Opuestas.

Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente.

Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta

es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.
4.1.6 Categoras del Benchmarking

Debido a la dimensin que es capaz de abarcar esta herramienta, es lgico pensar

que no existe un patrn estndar y comn el cual sea aplicable de igual manera a
todas las empresas. De este modo, aceptada la conveniencia y necesidad de aplicar
un Benchmarking por las distintas organizaciones, cada una de ellas lo aplicar de
manera personalizada y ajustndose a los parmetros y caracteres necesarios, para
realizar la comparativa en la medida que proporcione unos resultados satisfactorios
y el cumplimiento de los objetivos previamente marcados. An y as, el
Benchmarking se puede clasificar en cuatro grandes categoras que abarcaran las
posibles opciones a aplicar por las diferentes empresas:
4.1.6.1 Benchmarking Interno

Este primer tipo, supone un esfuerzo continuo de establecer la mejor prctica de

manera uniforme y a un nivel global en la empresa, mediante la comparacin de
todas las operaciones que se llevan a cabo en la misma.
En las grandes empresas, con mltiples divisiones y departamentos, se llevan a
cabo funciones similares en diferentes unidades de operacin. La investigacin de
comparar la realizacin de dichas actuaciones nos llevar a determinar si stas se
realizan de la misma manera en las diferentes reas donde se aplican. En el caso
que no se produzca, se analizar por qu y cul de ellas es la que ofrece un mejor
resultado y eficiencia para extrapolarlo al resto de operaciones obteniendo as una
homogeneizacin y estandarizacin del proceso que garantice una optimizacin en
todos los mbitos de aplicacin.

Las ventajas que ofrece esta primera categora son la facilidad de obtener datos e
informacin y la inexistencia de problemas de confidencialidad, la facilidad de
implantacin puesto que supone poco esfuerzo en trminos de recursos y tiempo y
el descubrimiento de diferencias de inters que indicarn el camino a seguir para
un posterior anlisis de los aspectos crticos. Por contra, slo representa un objetivo
de estndar interno y su alcance es limitado. Debido a esta limitacin, las mejoras
realizadas, resultarn insuficientes si somos exigentes en nuestro anlisis porque
no representarn la consecucin de implantar las best practice.
4.1.6.2 Benchmarking Competitivo

Se basa en la realizacin de una comparativa de modelos especficos o funciones

con los principales competidores. Esto es contra quienes resulta ms obvio llevar a
cabo el Benchmarking, obteniendo as la posicin en la cual se encuentra nuestra
empresa respecto a ellos. De esta manera, el anlisis de las ventajas y desventajas
obtenidas, facilitar la toma de decisiones a emprender, y en qu medida, las
mismas contribuirn a una optimizacin de productos, procesos, recursos y costes.

La principal desventaja que presenta, es la dificultad existente de obtener

informacin relativa en cuanto a la forma en la que se llevan a cabo los procesos,
llegando incluso a la imposibilidad de dicha obtencin, debido por ejemplo, a
patentes (siendo sta la base de la ventaja competitiva de nuestro competidor). Otro
aspecto a resaltar es que an y siendo nuestra posicin de inferioridad respecto a
la competencia, ello no implica que mediante la aplicacin de un Benchmarking
competitivo se vaya a obtener las mejores prcticas, puesto que es posible que
las empresas con quien se realiz la comparativa no lo sean.
4.1.6.3 Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe la posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de
la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
diferentes.

Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters

por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de
la confidencialidad de la informacin entre las empresas, sino que tambin existe
un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este
tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.

4.1.6.4 Benchmarking Genrico

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma
de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que
no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin
tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La mayor necesidad
es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la
posibilidad de ponerlo en prctica, que el hecho de que la tecnologa ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes.
4.1.7 Proceso del Benchmarking

El proceso, segn Robert C. Camp (Xerox Corporation), est formado por cinco
fases, que se esquematizan en la figura 4.1.7 mostrada a continuacin.

4.1.7.1 Fase de Planeacin

El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.

Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking. En

este paso la clave es identificar el producto y servicio de la unidad de
negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante
la declaracin de una misin para la unidad de negocios en la que se va a
realizar el benchmarking, para s, dividir an ms las producciones en
partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar
la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver
los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos
miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales
se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
Identificar empresas que puedan se comparables. En este paso es de
suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se
quiere aplicar, interno, externo (competitivo, o genrico), y funcional; ya que
esto determinara en gran manera con que compaa nos habremos de
comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se
deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para comparase
con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como: las bases pblicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes.
Determinar el mtodo para recopilacin de datos. La recopilacin de los
datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de
distintas fuentes.
La informacin obtenida puede ser:
1. Informacin interna: Resultado de anlisis de productos, de fuentes
de la propia empresa, estudio de informacin obtenida en estudios
anteriores y la obtenida a travs de expertos.
2. Informacin del dominio pblico: Provienes de bibliotecas,
asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o de
expertos y estudios o tesis externos.
3. Bsqueda e investigaciones originales: La informacin se obtiene
por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas
por telfono, etc.
4. Visitas directas a otras empresas: Son de suma importancia, y por
lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas,
por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer
los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario
de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las
empresas.
 4.1.7.2 Fase de Anlisis

Despus de determinar que, quien y como, se tiene que llevar a cabo la recopilacin
y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de
las prcticas actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el
benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la

diferencia de nuestras opresiones con las de los socios de benchmarking y
se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles
resultados que son:
1. Brecha Negativa: Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.
2. Operaciones en paridad: Significa que no hay diferencias importantes
en las prcticas.
3. Brecha Positiva: Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad
se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de
operacin que desea el mercado.
Proyectar los niveles de desempeo futuros: Ya que se definieron las
brechas de desempeo necesario establecer una proyeccin de los niveles
del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro
esperado y lo mejor en la industria.
Productividad historia: Lo ms probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha
tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr
que se ha buscado algn nivel de productividad historia, que se puede medir
y por lo tanto representar grficamente.
Brecha de Benchmarking: La brecha se muestra como una funcin de un
paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se
basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la
industria.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la
medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la
superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la
productividad supuesta de la industria.
4.1.7.3 Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los

hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin
primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un
mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una
forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer
una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de
una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una
iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas
operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias
fuentes diferentes.

Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas
en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que
se cierre la brecha de desempeo existente.

4.1.7.4 Accin

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin
del logro.

Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin
las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente
incluyen:

Especificacin de la tarea
Poner en orden la tarea
Asignacin de la necesidad de los recursos
Establecimiento del programa
Determinacin de las responsabilidades
Resultados esperados
 Supervisin

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha

implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son
la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la
alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos
al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la
alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la
implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del
benchmarking.

Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin
en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las
mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver qu aspecto necesita
una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la
repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del
benchmarking.

4.1.4.5 Madurez

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la

industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin
se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y
autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms

importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las
empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de
benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las
compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cules sern sus socios
en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados del
estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la
cual compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en
el estudio como un socio de benchmarking.
El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver con la
seleccin de los socios, por ejemplo: si se realiza un benchmarking entre
operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los
socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compaa el intercambio de
informacin no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio
contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperacin
debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin sobre procesos,
tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos
estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa
por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y
buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y
esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final
lo nico que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla,
ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a
cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria.

En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos encontrar a

los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que al compararnos
con una empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro competidor,
es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no se sentir
amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a
otra industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que
se presenta entre compaas competidoras, el intercambio de informacin se facilita
y la oportunidad de descubrir prcticas innovadoras es mayor.
 5. RESULTADOS

El Benchmarking es una herramienta que puede llevar a las organizaciones a lograr

las mejoras para aumentar su rentabilidad, por eso es importante realizarlo
correctamente para obtener los resultados deseados.
Hoy en da esta prctica es muy comn entre organizaciones o empresas, lo cual
es recomendable en diversas ocasiones, por ejemplo:
Como parte de la planeacin estratgica, para establecer planes a corto y a
largo plazo.

Para establecer pronostico estadstico que permitan predecir tendencias en

reas relevantes de una empresa.

Nuevas ideas, para impulsar la innovacin a travs de la observacin y

comparacin con otras organizaciones para hacer un benchmarking interno.

Comparar procesos y productos, puede ser la comparacin con otros

competidores o las mejores prcticas; como lo hacen, de qu forma lo hacen,
con qu persona, que tipos de problemas tiene, y as acoplar prcticas que
sean de utilidad para poder desarrollar mejor los proceso propios, no se trata
de copiar.

Para establecer objetivos, como la medicin del desempeo, as como medir

las mejoras y las prcticas.
 6. LIMITACIONES

El proceso de Benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro

de las organizaciones al aportar referencias externas hacia la que dirigirse, y medir
las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto la propia empresa como el
resto de las participantes. El resultado del Benchmarking permite en un corto
espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se
evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la
credibilidad de los responsables en la consecucin de los logros.
Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el
tiempo, esfuerzo y valor del Benchmarking. A medida que las organizaciones se
vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuacin, lo que
hace difcil obtener otras mejoras. Es aqu donde el Benchmarking junta muchas de
las tcnicas eficaces pero genricas, que se pueden utilizar. El benchmarking es
demostrable til solo para las compaas de actuacin superior. Los procesos de
bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como
consecuencia de infraestructuras de baja calidad.
Otros posibles inconvenientes son:

MODA. Est de moda la aplicacin del Benchmarking, esto puede crear

expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con
los resultados. El Benchmarking pierde, ase, la mayor parte de su potencia.
TEMA LEGALES/ETICOS. Puede ser necesario impartir nociones de tica y
cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre
organizaciones, especialmente competidores.
DEPENDENCIA. El Benchmarking cuenta con la confianza de la compaa.
Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

Desafortunadamente no siempre ser fcil emprender un estudio con estas

tcnicas, pues adems de los recursos requeridos para ello, que pueden ser
cuantiosos; hace falta el compromiso directivo en un esfuerzo permanente y que
incluso podr consumir bastante tiempo para lograr los resultados deseados.

Por otra parte, las dificultades para obtener informacin pueden ser varias, por
ejemplo, la negacin de las empresas con las que se desea comparar el diseo
propio por diversas razones: la posibilidad de que tales empresas, a pesar de
aceptar compartir informacin, no cuenten con mecanismos de medicin.
 7. CONCLUCIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan
retos cada vez ms grande. Uno de los retos principales es de la competitividad, ya
que no solo se enfrenta a empresas locales, sino que la competencia se da entre
empresas de todo el mundo. Pasa ser cada vez ms competitivos las empresas
recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la
calidad de sus productos. Entre estas herramienta se encuentra el Benchmarking.
Con el propsito de mejorar, las empresas estn en bsqueda de mejores prcticas
y factores de xito que puedan aplicar y brindar un beneficio a su organizacin.
Cuando asistimos a un negocio del mismo giro al de donde laboramos, somos
observadores y tratamos de detectar hasta el ms mnimo detalle, hacemos
comparaciones. Una manera de juzgar el desempeo de las organizaciones es
compararse con otras unidades de negocio.
El benchmarking naci a partir de la necesidad de saber cmo se estn
desempeando otras empresas para tener informacin que ayude a detectar
buenas prcticas y mejoras en los procesos aplicables a nuestra organizacin o
para conocer la competencia. La frase de origen chino "si usted conoce a su
enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100
batallas", que escribi el general Sun Tzu hace ms de 2500, aos nos da a
entender que es bueno compararse con la competencia para poder lograr ser el
mejor "de lo mejor". Si sabemos qu es lo que ofrecen empresas del mismo giro,
podremos estar un paso adelante y tener un impacto mayor en el mercado. El
benchmarking puede definirse como un proceso para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de las organizaciones. El propsito de un
benchmarking es resaltar y descubrir las mejores prcticas para que sean
adoptadas. Es por esto que se dice que el benchmarking debe de realizarse con
empresas fuera de nuestro propio sector para adoptar diferentes enfoques y puntos
de vista. Asimismo podemos detectar aspectos que no generan valor y modificarlos,
mejorarlos o desecharlos. Debemos de contemplar y comprender no solo nuestra
compaa, sino evaluarnos constantemente con el exterior.
Para iniciar un benchmarking debemos de realizar lo siguiente:
Conocer su operacin: Evale los puntos dbiles y fuertes dentro de su
empresa. Recuerde que la competencia tambin lo har para descubrir sus
puntos dbiles; si usted no los conoce, no estar en condiciones de
defenderse.
Aspectos a evaluar: Determinar cules son los aspectos que deseamos
conocer de nosotros y de la competencia.
Incluir lo mejor: Aprenda de las fortalezas de los dirigentes y de la
competencia en la industria, descubra lo que son y cmo lo lograron.
 Encuentre esas mejores prcticas en cualquier lugar y no dude en copiarlas,
modificarlas o incorporarlas a su propia operacin. Imite sus puntos fuertes.
Obtener la superioridad: Si ha llevado a cabo investigaciones cuidadosas
de las mejores prcticas y las ha incorporado a su operacin, entonces usted
habr aprovechado los puntos fuertes existentes, habr llevado los puntos
dbiles a igualar el mercado y habr ido ms all, a incluir lo mejor de lo
mejor. El benchmarking es un proceso donde aprendemos de nuestra propia
empresa. Observamos y descubrimos mejores prcticas lo que nos deja una
experiencia de aprendizaje. Implementarlas nos llevar a un crecimiento
constante y sustentable con beneficios para la organizacin
El Benchmarking tiene consecuencias que van ms all del mismo proceso: reforma
todos los niveles de la empresa. En efecto, modificar el proceso de fabricacin del
producto o servicio conduce tambin a reformar la organizacin jerrquica de la
empresa, el producto o servicio como tal, y el estado anmico de los empleados.
Aunque es verdad que el Benchmarking debe ser dirigido por aqullos que se
beneficiarn para una mejor aceptacin de las decisiones, los cambios que implica
sobrepasa a menudo el proceso, seccin o departamento de la empresa sometida
al mismo, las fronteras de este departamento o de la misma empresa tambin
pueden variar y las comparaciones muestran qu se ganara al modificar algunas
de estas fronteras. El Benchmarking no slo afecta a un departamento sino tambin
a la estructura global de la empresa y, por consiguiente, debe ser supervisado por
la direccin.

Por otro lado, para adquirir una cierta superioridad sobre los competidores, la
metodologa del Benchmarking tiene como nica meta llegar a la simplificacin de
los procesos. El Benchmarking identifica qu actividades se corresponden con los
requisitos exigidos por los clientes y elimina aqullos que no son estrictamente
necesarios. El Benchmarking pretende establecer procesos simples que:

Satisfacen los requisitos de los clientes.

Son fciles de aprender y usar.
Simplifican las relaciones de la empresa con el exterior.
Son econmicos y rentables.
Incluyen el mnimo de fases y minimizan los riesgos de duplicacin.
Son fcilmente controlables.
Son sensibles a las modificaciones de los requisitos de los clientes.

Si la empresa llega a este nivel de simplificacin, mejora sus resultados al mismo

tiempo que satisface mejor los requisitos de sus clientes.

Finalmente, el Benchmarking tambin cambia las mentalidades.

En efecto, un proceso de Benchmarking no se contenta con situar a la empresa al
nivel de sus competidores imitndolos, pues la empresa perdera el tiempo
intentando alcanzar a competidores que siempre estaran por delante.
El Benchmarking no es un hecho puntual, limitado por el tiempo, debe de ser un
estado de espritu, que se apoye en los siguientes puntos:

Tener como objetivo la satisfaccin total del cliente.

Buscar los mtodos ms eficaces.
Integrar las tecnologas probadas.
Tender a la simplificacin.
Concentrar el esfuerzo en las fuentes de costes ms importantes.
Ser creativo y utilizar las herramientas de mejora de la calidad.

En una palabra, el Benchmarking es ante todo una apertura permanente hacia el

cambio.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un

proceso constante y se institucionaliza, no servir como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las
mejores prcticas de negocios entre las industria lderes, de manera que seamos
ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el
que las empresas tienen que desempearse actualmente.
 8. RECOMENDACIONES

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren

implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala
global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los
procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya
en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,

adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto,
podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes

a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de produccin
tcnica o de atencin al cliente.
Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor
exigencia en materia de calidad y/o servicio.
Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos
y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a
escala internacional.
Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a
establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del
mercado.
Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos
claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo
global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector
industrial.
Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar
habitual de nuestro sector industrial.
Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros
competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un
proceso de mejora y/u obtencin de resultados.
Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente
que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y
apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin
de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.
Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organizacin.
 Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores.
Veamos unos ejemplos de cmo aplicar el benchmarking en nuestro negocio:

Supongamos que nuestra competencia nos supera en ventas, entonces decidimos

estudiarla y ver cules de sus estrategias comerciales son las que mejores resultado
les estn dando; una vez que hemos identificado sus estrategias ms efectivas,
decidimos tomarlas como modelo, las adaptamos a nuestro negocio, y le agregamos
algunas mejoras.

O, por ejemplo, queremos aplicar una estrategia de promocin que nos permita
captar ms clientes, pero no idealizamos la forma indicada de hacer ello, por lo que
decidimos investigar las estrategias de promocin de nuestros principales
competidores, las estudiamos, y luego, las adaptamos y las probamos en nuestro
negocio.

Por ltimo, recalcar que el benchmarking no significa que espiemos o copiemos a

nuestra competencia, sino que tal como ya lo hemos mencionado, tomemos como
referencia sus principales aspectos o estrategias, y los adoptemos a nuestro
negocio, agregndoles nuestras mejoras y nuestra propia creatividad.
 9. BIBLIOGRAFIA
LIBROS:

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin: 1993. / Editorial Panorama

Editorial, S.A.

Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo

Editorial Norma.

Benchmarking, Bengt Karlof & Syante Ostblom. / Primera edicin, 1993. /

Editorial John Wiley & Sons.

HERNANDEZ y Rodrguez Sergio, Introduccin a la Administracin, Ed Mc

Graw-Hill.