FLORIANPOLIS - SC
2009
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO - ESAG
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO - REA DE
CONCENTRAO: GESTO ESTRATGICA
DAS ORGANIZAES
LINHA DE PESQUISA: GESTO DAINOVAO E
TECNOLOGIASORGANIZACIONAIS
FLORIANPOLIS - SC
2009
PAULO ARTHUR MOREIRA SCHENK
Banca Examinadora
Orientador_____________________________________________________
Membro ______________________________________________________
Membro_______________________________________________________
LISTA DE QUADROS
1 INTRODUO .............................................................................................. 13
1.1 EXPOSIO DO ASSUNTO .............................................................................. 13
1.2 DEFINIO DO PROBLEMA ............................................................................. 14
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo Geral..................................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos Especficos ......................................................................................... 15
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 16
1.5 ORGANIZAO DO ESTUDO ........................................................................... 17
1 INTRODUO
sistmica, de modo que se pudessem criar vrias vises de futuro (cenrios) e, por
fim, o planejamento estratgico mais adequado.
Um trabalho como este, e assim colocado, constitui um grande desafio para
toda a equipe. um objetivo que tira cada componente de sua rea de segurana e
o lana num tnel de muitas alternativas e de grande complexidade. Cada passo
neste trabalho ser de grande importncia para o aprendizado organizacional e
estar de fato criando um marco como um novo modelo de pensar e planejar a
organizao.
Neste sentido, busca-se resposta para a seguinte pergunta de pesquisa:
Como o mtodo Grumbach de construo de cenrios possibilita a formulao
de estratgias na empresa LocalX?
1.3 OBJETIVOS
1.4 JUSTIFICATIVA
2 FUNDAMENTAO TERICA
subordinados e no, primariamente, das influncias que o superior, por si, possa
exercer sobre eles.
As caractersticas da burocracia, segundo Weber (1971), formam princpios
organizacionais que, por sua vez, maximizam a tomada racional de decises e a
eficincia na administrao. So eles:
1. As tarefas da organizao so distribudas entre as vrias posies como
deveres oficiais. Infere-se da uma diviso bem clara de trabalho entre as posies,
tornando possvel um alto grau de especializao. A especializao, por sua vez,
promove a destreza entre os funcionrios, tanto diretamente como capacitando a
organizao a empregar funcionrios com base em qualificao tcnica.
2. As posies ou postos so organizados dentro de uma estrutura de
autoridade hierrquica. Geralmente, essa hierarquia toma a forma de uma pirmide
em que cada chefe responsvel pelas decises e aes de seus subordinados,
assim como as suas prprias em relao ao superior logo acima dele, na pirmide, e
em que cada chefe tem autoridade sobre os chefes abaixo dele. O alcance da
autoridade dos superiores sobre os subordinados est claramente circunscrito.
3. Um sistema de regras e regulamentos, formalmente estabelecido,
governa as aes e decises oficiais. Em princpio, as operaes dessas
organizaes administrativas envolvem a aplicao dessas regras gerais a casos
particulares. Os regulamentos garantem a uniformidade das operaes e, juntos com
a estrutura de autoridade, tornam possvel a coordenao das vrias atividades. Eles
tambm provem a continuidade das operaes, independentemente de mudanas
no pessoal, assim promovendo a estabilidade que falta, como vimos, nos
movimentos carismticos.
4. Espera-se que os chefes assumam uma orientao impessoal em seus
contatos com clientes e outros chefes. Os clientes devero ser tratados como casos,
esperando-se que os chefes esqueam todas as consideraes pessoais e se
mantenham completamente alheios, emocionalmente falando. Os subordinados
devero, similarmente, ser tratados de modo impessoal. A distncia social entre os
nveis hierrquicos e entre os chefes e seus clientes dever fomentar essa
formalidade. O alheamento impessoal proposto para evitar que os sentimentos
pessoais dos chefes distoram seu julgamento racional durante o trabalho.
5. O emprego na organizao constitui uma carreira para os chefes.
Geralmente um chefe trabalha em tempo integral e gostaria de ter uma carreira
23
tipo de reorganizao do input, ou seja, o produto do trabalho. Isto quer dizer, que
cada uma das entradas - sejam elas matrias-primas, mquinas e equipamentos,
mo-de-obra, dinheiro, crditos ou at mesmo tecnologia - processada dentro de
um subsistema especfico, especializado em aproveitar aquele recurso.
Output - a exportao de certos produtos para o ambiente.
Sistemas como ciclos de eventos Quando o sistema exporta para o
ambiente o seu produto, acaba por suprir as fontes de energia, vindo com isso a
realimentar o ciclo e a criar condies para a repetio das atividades. De fato,
pela interao permanente com o meio externo que a organizao constroi
diferentes ciclos de eventos para assim modificar e reconstituir os inputs, o
processamento e os outputs.
Entropia negativa - Para sobreviver, a organizao precisa importar mais
energia do que exportar. Deve, para isso, acumular energia. A acumulao de
energia, porm, cria a chamada entropia negativa. Ora, a entropia uma lei
universal da natureza pela qual todas as formas de organizao tendem a se
desorganizar ou a morrer. Para que uma organizao no apenas consiga mas at
melhore suas condies de sobrevivncia, dever conseguir um sistema que lhe
permita um volume confortvel de inputs para suas operaes. Manter a energia
e/ou se reabastecer depende de sua capacidade de organizao de um sistema
dinmico de equilbrio, indispensvel para sua sobrevivncia.
Input de informao, feedback negativo e processo de codificao De
carter informativo, os inputs alimentam a organizao de informaes sobre o
ambiente e sobre seu prprio funcionamento em relao a ele. Esta informao, que
pode ser tanto positiva quanto negativa, proporciona organizao informaes
suficientes para avaliar seu prprio desempenho em relao aos objetivos e padres
preestabelecidos. Katz e Kahn (1987) afirmam que o feedback negativo auxilia o
sistema a corrigir seus desvios
Estado firme e homeostase dinmica - Para deter a entropia, o sistema
procura manter uma constncia no intercmbio de energia. Um estado firme, porm,
no significa estar em desequilbrio ou sem movimento. A organizao procura, por
meio da retroao, manter sua estabilidade, seu equilbrio de forma dinmica com
vistas a manter a estrutura e sua rede de comunicao. Portanto, quando h uma
perturbao, o sistema procura corrigir os desvios para retomar o equilbrio.
32
A palavra estratgia nasceu do uso militar. Sua origem vem do termo grego
estrategos. Os generais decidiam cada passo na frente de batalha. Era uma
grande ttica, centrada na fora. Nos tempos atuais, passou a significar a seleo de
meios e objetivos que privilegiam os fatores psicolgicos dos envolvidos
(CAVALCANTI, 2007).
Para Andrews (1971), estratgia empresarial vista como o conjunto de
objetivos, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos,
postulados de forma a definir em que atividade se encontra a companhia, que tipo
de empresa ela ou deseja ser. Os componentes primrios da estratgia para este
autor so: a) oportunidade de mercado; b) capacidade, competncia e recurso da
empresa; c) valores e aspiraes pessoais dos dirigentes; d) reconhecimento da
sociedade, alm dos prprios acionistas ou proprietrios.
Mintzberg (2006) observou que a palavra estratgia , na verdade,
empregada em vrios sentidos diferentes: estratgia como plano formal, no
sentido de ser uma diretriz, uma ao consciente para lidar com determinada
situao; estratgia como um pretexto, ameaa ou manobra com a finalidade de
enganar o oponente; estratgia como padro, no sentido de comportamento,
padro em um fluxo de aes; estratgia como posio, uma ttica competitiva,
posicionando a organizao no ambiente; estratgia como perspectiva, recurso
plantado na mente dos estrategistas como uma viso ampla, um conceito
compartilhado por todos, como se fosse a personalidade da organizao.
Tem a seguinte definio de estratgia: Estratgia o padro ou plano que
integra as principais metas, polticas e seqncias de aes de uma organizao em
um todo coeso. Uma estratgia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos
de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas
competncias e deficincias internas relativas, mudanas antecipadas no ambiente e
providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes (Quinn 2006 apud
MINTZBERG et al., 2006, p. 29).
As metas (ou objetivos), alerta o autor, definem o que deve ser atingido e
quando os resultados devem ser conseguidos, sem no entanto estabelecer o como
devem ser atingidos. J as polticas so as diretrizes ou as regras que determinam
40
As quatro abordagens sugeridas por Whittington (2002), cada qual com seus
pressupostos, pontos de vista completamente diferentes sobre estratgia, divergem
em sua maneira de raciocinar e agir. Ao se falar em administrao estratgica,
devem-se confrontar essas bases tericas para se poder verificar as possibilidades
de ao que se tm frente aos desafios encontrados na administrao de uma
empresa.
A abordagem clssica carrega em seus ombros a importncia do
planejamento para antecipar o que ocorrer no mercado, podendo assim enfrentar
os fatores externos de forma eficiente. Ela se vale da anlise racional, que separa
51
claramente concepo de execuo da estratgia para, por fim, atingir seu principal
objetivo, que a maximizao dos lucros.
A racionalidade econmica dirige o homem que est frente da organizao
e utiliza a escola clssica como base, acreditando que sua tcnica poder lev-lo ao
sucesso. Isto muito sedutor, afirma Whittington (2002, p. 19).
Contrariando a viso clssica, a abordagem evolucionria tem como
pressuposto o mercado como principal agente de mudana, sendo determinante
para o sucesso das empresas. Segundo esta viso, o mercado, na verdade, que
maximiza os lucros. A sobrevivncia resultar de uma seleo natural entre os
concorrentes; portanto, deliberar estratgias no garante a sobrevivncia da
empresa, pois os fatores externos so mais determinantes (importantes e influentes).
A metfora biolgica da evoluo permite compreender que esta seleo
existe. Quais, porm, so esses critrios de seleo para a sobrevivncia? Seria
exatamente a capacidade de adaptao ao ambiente? Conseguiro sobreviver os
que melhor se adaptarem s estratgias emergentes e a seus conseqentes
processos? Ainda assim, a maximizao dos lucros ser o quesito decisivo para
sobrevivncia; no entanto, as estratgias so determinadas pelo mercado e no
pelos gerentes. Dentro desta perspectiva biolgica, quando se tem uma
superpopulao, uma das melhores formas de se adaptar ao mercado para garantir
a sobrevivncia a diferenciao, de acordo com estudo realizado por Henderson
(1989), que utilizou o princpio biolgico da excluso competitiva. Diz o princpio
que a sobrevivncia das empresas em um ambiente competitivo depende de
estratgias de diferenciao (WHITTINGTON, 2002, p. 21). Os maiores problemas
que os tericos evolucionistas veem a limitada capacidade das empresas em
deliberadamente conseguir prever e se diferenciar a fim de adaptar-se de forma
sustentvel.
52
Por outro lado, quando se criam mais de quatro cenrios, isto pode significar
que aspectos no-cruciais foram considerados na montagem dos cenrios. Com
apenas dois cenrios, provvel que se tenha uma viso simplista do futuro
(SIMPSON, 1992).
Apesar dos riscos de que exista um cenrio intermedirio, na maioria dos
casos so construdos trs cenrios (MARCIAL & GRUMBACH, 2002).
Uma noo importante para a construo de cenrio que uma empresa
nunca deve ser vista como um ente isolado. Ela sofre influncia tanto do ambiente
negocial quanto do macroambiente; portanto, deixa de ser espectadora e passa a
interagir diretamente com eles, sendo ora afetada por eles, ora modificando-os em
funo de suas aes, podendo at mesmo ser atingida pela ao de outros atores
presentes no ambiente (MARCIAL & GRUMBACH, 2002).
O macroambiente vem sofrendo mutaes em uma velocidade muito grande
e, conseqentemente, tem afetado as empresas e seu ambiente negocial, o que
obriga a empresa a constantemente monitor-lo.
para enfrentar aquele cenrio; se no o for, adequar essas estratgias por meio de
aes que produzam resultados satisfatrios em qualquer enredo.
8. Seleo de indicadores e sinalizadores principais - Devem-se
selecionar as variveis a monitorar em funo do impacto que podero causar na
instituio. Isto capacita a organizao a perceber mudanas ambientais, facilitando
alteraes de rumo antes da instalao de um novo cenrio, ou at mesmo
impedindo sua ocorrncia.
Segundo Porter (1992), todo ramo industrial regido por cinco foras: a
entrada de novos concorrentes no mercado; as ameaas de produtos substitutos; o
poder de negociao dos compradores; o poder de negociao dos fornecedores; a
rivalidade entre os concorrentes.
Essas foras constituem a base para a definio das estratgias competitivas
da empresa. As incertezas relacionadas a qualquer uma das cinco foras
competitivas constituem a base conceitual para a construo de cenrios industriais,
que so desenvolvidos pelo mtodo descrito por Porter (1992).
A metodologia composta por oito etapas, apresentadas na figura 08,
variveis macroambientais e mercadolgicas so analisadas em cada uma delas.
64
fatos portadores de futuro. Com base nos fatos portadores de futuro, identificam-se
as rupturas de tendncias, tendo como resultado a concepo de eventos futuros.
Aps a listagem de todos os principais fatos endgenos e exgenos, o autor chama
a ateno para o fato de que o objetivo, na fase de concepo, a identificao das
rupturas de tendncia, no se devendo prender s projees do passado. A
avaliao e a interpretao das alternativas de futuro existentes ocorrem quando se
verifica a probabilidade, segundo a viso dos peritos, de ocorrncia de um evento e
o mtodo dos impactos cruzados, momento em que os peritos opinaro a respeito
da influncia que a ocorrncia dos eventos trar em termos a probabilidade de
ocorrncia dos demais. Antes da utilizao do mtodo dos impactos cruzados,
devero ser identificados os eventos definitivos.
Para a interpretao dos cenrios, o autor sugere trabalhar com cinco
cenrios alternativos: o mais provvel, o ideal, o exploratrio otimista, o cenrio
tendente e o exploratrio pessimista.
O cenrio mais provvel aquele com maior probabilidade de ocorrncia. O
ideal aquele que contempla todas as ocorrncias positivas e no contempla as
ocorrncias negativas, sob o ponto de vista do decisor. O otimista aquele que
contempla uma srie de acontecimentos considerados positivos, mas que no chega
a ser to bom quanto o ideal. O cenrio exploratrio tendente aquele que
corresponde projeo dos acontecimentos passados sobre o caminho a ser
percorrido pela organizao, observando-se que, caso os peritos no identifiquem
nenhuma ruptura de tendncia, se confundir com o mais provvel. Por ltimo, o
cenrio exploratrio pessimista, que o que contempla uma srie de
acontecimentos negativos e pode ser considerado como a pior das hipteses
possveis de acontecer.
Assim, para auxiliar a identificao das aes do presente que tero mais
significado no futuro, o autor sugere a realizao de simulaes por meio da
alterao do valor das probabilidades indicadas pelos peritos. Desse modo, a
organizao poder tomar aes no presente que lhe permitam caminhar em direo
ao cenrio mais adequado, ou enfrentar as crises que surgirem em seu futuro. Pode-
se dizer que na fase do processamento as tarefas podem ser assim listadas:
identificao dos fatos portadores de futuro;
lista preliminar de eventos;
aplicao dos Mtodos Delphi e Impactos Cruzados para seleo dos eventos;
68
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Etapas Objetivo
Identificao do sistema Compreender e definir o sistema objeto de planejamento com base em
cenrios prospectivos.
Viso estratgica Depurar os dados para extrair os fatos mais importantes. a parte
analtica do mtodo. Esta fase foi dividida em trs etapas: viso de
presente, viso de futuro, avaliao de medidas e gesto de resistncia.
j que os dados obtidos por depoimentos so volteis, por decorrem das percepes
dos pesquisados. A percepo muda com o transcorrer do tempo, podendo distorcer
a realidade ou o fenmeno que se est investigando. Para no ficar a merc de
depoimentos, o pesquisador cruzou os dados obtidos usando outras tcnicas de
coleta de dados.
c) O setor escolhido para o estudo emprico, o de atacado de informtica,
bastante complexo e atravessa momentos de reduo da capacidade produtiva,
dentre outros aspectos, inerentes a uma srie de fatores conjunturais e at mesmo
estruturais. Estes aspectos levados em conta na anlise dos eventos internos e
externos, tanto facilitaram o trabalho em alguns momentos, quanto limitaram a ao
pela falta de material sistematizado sobre o assunto.
81
4.1.2 Histrico
4.1.3 Negcio
4.1.4 Fornecedores
4.1.5 Misso
4.1.6 Viso
4.1.7 Valores
1. Logstica
a. Localizao: devido sua localizao estratgica, a LocalX entrega
seus produtos em todo o Brasil e, em 24 horas, nas principais
cidades do sul do Pas.
b. Armazenagem: possui sistema moderno de paletizao do estoque,
endereamento de estoque na armazenagem, espao adequado para
grandes quantidades e variedade.
2. Produtos e Servios:
a. Mix de Produtos: ter um mix de produtos que atenda de forma
mais completa possvel s necessidades da revenda.
b. Ser distribuidor oficial de marcas de grande expresso no
cenrio nacional e internacional: a LocalX distribuidora oficial
de marcas como: ECS (placas de vdeo), Asus (MBs, Notebooks,
Placas de vdeo), Philips (monitores, notebooks e acessrios),
Dell, NVIDIA, HP e Positivo, entre outras.
c. RMA (Return Merchandise Authorization or Return Material
Authorization): a poltica de garantia dos produtos clara, bem
86
4.1.10 Polticas
4.2.2.1 Presidncia
Presidncia
Departamento Indicador Meta Situao Atual Avaliao
Nmero de Efetuar reunies Padro Foi detectado em Fraco
reunies com com a gerncia para desejado: pelo entrevista que todos
a diretoria e a avaliar o ambiente menos uma reclamaram da
gerncia externo e o reunio mensal. necessidade de
desempenho da reunies peridicas.
empresa (ms
anterior) e
andamento dos
processos.
Nmero de Efetuar reunies Padro No esto sendo Fraco
reunies para peridicas para desejado: pelo efetuadas reunies
acompanha- acompanhar o menos uma de
mento das desempenho de reunio mensal. acompanhamento.
estratgias cada setor e o que
coorporativas est contribuindo
para que as
estratgias
coorporativas sejam
alcanadas.
Melhoria na As bandeiras so as Chegar a X Foram conquistadas Forte
quantidade e marcas distribuidas bandeiras. bandeiras
qualidade das pela empresa. importantes em 2008
bandeiras Melhorar a e 2009, tais como
quantidade e HP e Dell, entre
qualidade das outras.
bandeiras propicia
que as revendas
acabem comprando
tudo com a
distribuidora LocalX.
Quadro 06 - Avaliao da estrutura da presidncia.
Fonte: LocalX, 2009.
94
Presidncia
Processo Indicador Descrio Padro Situao Avaliao
Reunies Nmero de As reunies so Pelo No Fraco
peridicas sobre reunies com a necessrias para menos existem
planejamento diretoria/gerncia. o uma reunies.
estratgico acompanhamento reunio
do planejamento por ms.
estratgico, bem
como para
melhorar, de
forma geral, a
comunicao da
empresa e
verificar se todos
os setores esto
contribuindo para
o alcance dos
objetivos
coorporativos.
Reunies Nmero de As reunies so Pelo No Fraco
peridicas com reunies com a necessrias para menos existem
as gerncias para diretoria/gerncia. o uma reunies.
acompanhamento acompanhamento reunio
do setor do planejamento por ms.
estratgico, bem
como para
melhorar, de
forma geral, a
comunicao da
empresa e
verificar se todos
os setores esto
contribuindo para
o dos objetivos
coorporativos.
Quadro 07 - Avaliao dos processos da presidncia.
Fonte: LocalX, 2009.
Polticas setoriais:
1 - compra dos produtos dentro do prazo: os produtos devem ser
comprados dentro do prazo de cobertura de estoque, ou seja, no
pode faltar nem sobrar produto dentro do perodo mnimo de sete
dias de vendas e no mximo de 30 dias;
2 - prazo mnimo para pagamento de produtos adquiridos: 28 dias
(buscar alavancar maiores prazos a fim de trabalhar com o dinheiro
de terceiros, sem ter custo financeiro);
3 - permanncia mxima 90 dias do produto em estoque.
Objetivos Setoriais
1 - Comprar produtos com preos competitivos significa dizer que ao
vender este produto ele tenha liquidez e margem.
1.1 Estratgia - planejar a compra dos lotes: comprar em grandes lotes
para obter um desconto maior e aumentar a margem de lucratividade.
96
Polticas setoriais:
1 - manter as margens de contribuio estabelecidas;
2 - respeitar as polticas de fretes pagos pela empresa.
Objetivos setoriais:
1 - Aumentar o faturamento em 7% ao ms.
1.1 Estratgia: reter os clientes atuais e aumentar a capilaridade de
clientes.
1.1.1 Meta: sistema de premiao por faturamento.
1.1.2 Meta: aumento da capilaridade.
1.1.3 Meta: sistema de premiao por venda on-line.
1.1.4 Meta: sistema de premiao por cliente positivado.
2 - Manter a margem de contribuio em 3%.
2.1 Estratgia: aumento do mix de produtos e foco com maior margem de
contribuio.
2.1.1 Meta: sistema de premiao por aumento de mix.
99
Diretoria Comercial
Departamento Indicador Meta Situao Atual Avaliao
Nmero de Para ter uma Mdia de 150 Existem Fraco
revendas por qualidade de revendas por atualmente 19
vendedor atendimento consultor. vendedores com
bom, com o uma mdia de
objetivo de 280 revendas por
manter todas as vendedor.
revendas ativas,
maximizando o
atendimento, o
nmero mximo
de revendas
deveria.
Alcance de metas % da meta Est atingindo a Forte
por faturamento atingida meta
Alcance de metas Manter a meta 5% de margem A margem Neutro
por margem. mnima em mdia sacrificada pela
estabelecida no necessidade da
sistema empresa.
de meta de mix de A equipe puxa um Fraco
produtos. faturamento muito
alto; a venda
em cima das
oportunidades; as
variedades no
so priorizadas.
Alcance de meta Forte
de clientes
positivados (ativos)
Alcance de meta Forte
de Aproveitamento
de limites
Alcance de metas Fraco
vendas site (e-
commerce)
Quadro 10 Avaliao da sua estrutura da diretoria comercial.
Fonte: LocalX, 2009.
100
Diretoria Comercial
Processo Indicador Descrio Padro Situao Avaliao
Possibilitar o Possibilitar o As promoes Promoes No existe Fraco
aumento das aumento das servem como planejadas um bom
vendas atravs vendas atravs "isca", pois. ao diariamente. planejamento
de promoes de promoes. oferecer uma das
promoo para promoes.
a revenda, No so
existe a lanadas no
possibilidade de incio do dia;
se vender mais portanto, as
alguma coisa do promoes
estoque pelo lanadas
simples fato de durante o dia
o cliente entrar s surtiro
em contato com efeito no dia
a revenda. seguinte.
Gerenciamento Volume de Atingir Forte
das equipes de faturamento. 100% da
vendas para meta.
alcanar as
metas
Quadro 11 Avaliao dos processos da diretoria comercial.
Fonte: LocalX, 2009.
Polticas
1 - Atendimento prioritrio para consultores e revendas: todos os membros
da equipe devem dar prioridade ao atendimento aos consultores e s
revendas focadas.
2 - Garantir a rentabilidade para as revendas focadas: os meios so o
mapeamento de projetos e a busca pela garantia de rentabilidade para
as revendas focadas e para os consultores.
1.1.1 Meta: compra reduzida para anlise dos produtos no RMA. Antes de
se fazer uma grande compra, fazer uma compra reduzida para analisar
os produtos e, assim, informar ao departamento de compras sobre sua
qualidade e oferecer sugestes sobre a compra ou no do produto.
1.1.2 Meta: anlise de qualidade no recebimento por amostragem. Em
relao aos produtos que j so comercializados, normalmente
suficiente uma anlise do lote recebido por amostragem.
2 - Reduzir o nmero de perdas.
2.1 Estratgia: diminuir o prazo do giro de estoque para no perder a
garantia. As perdas acontecem pelo pouco giro do estoque; at que a
mercadoria chegue de volta da revenda, j perdeu a garantia.
2.1.1 Meta: informar as ocorrncias ao departamento de compras e
estoque. No um problema da rea, mas ela afetada por isso.
3 - Alcanar equilbrio ou at rentabilidade nas trocas.
3.1 Estratgia: trocar produto com defeito por similar. Toda vez que h
defeito comprovado, a troca pode ser feito por produto igual ou similar.
3.1.1 Meta: exigir do departamento de compras a continuidade na compra
de produtos. Como com alguns produtos no h continuidade de
compras, no h como fazer a troca, o que obriga a devolver em
dinheiro. Precisa novamente do apoio do departamento de compras.
Compra de produtos que no tem continuidade.
4 - Implantar o termo de fornecimento.
4.1 Estratgia: passar para os fabricantes e fornecedores este termo;
exigir dos fornecedores uma poltica de garantia dos fornecedores,
para que eles realmente cumpram com as normas de garantia e a
poltica de qualidade.
4.1.1 Meta: fomentar reunies com os dptos de compra e venda por meio
de reunies com os departamentos responsveis; criar o termo para
cada fornecedor.
5 - Anlise de qualidade de produtos.
6 - Implantao total do sistema de RMA on-line.
6.1 Estratgia: cobrar da gerncia de TI a implantao. J foi feito todo o
desenho arquitetnico, mas ainda no foi feito o desenvolvimento; est
parado por falta de estrutura desta gerncia.
107
Gerncia de RMA
Departamento Indicador Meta Situao Atual Avaliao
Agilidade nos Forte
processos ligados
ao cliente
Equipe enxuta, Forte
unida e eficiente
Processos Forte
mapeados e bem
distribudos
Espao fsico Fraco
pequeno
Falta de Fraco
ferramentas de
trabalho e de
controle devido ao
sistema ainda no
finalizado
Quadro 14 Avaliao da estrutura da gerncia de RMA.
Fonte: LocalX, 2009.
Gerncia de Logstica
Departamento Indicador Meta Situao Atual Avaliao
Nmero adequado A estrutura atual Fraco
de pessoas no est com falta de
setor pessoal; precisa
de um expedidor
e de um
separador.
Produtos Por falta de Neutro
estocados com planejamento e
endereamento comunicao do
correto setor de
compras, este
item
prejudicado, mas
a equipe se
desdobra para
poder manter de
forma correta os
produtos
estocados.
Prazo de entrega Os produtos so Forte
dos produtos entregues no
prazo adequado.
Falta de produtos Quando feito o Forte
no Estoque balano
trimestral, o
levantamento
indica que existe
110
um bom controle
de estoque.
Quadro 16 Avaliao da estrutura da gerncia de logstica.
Fonte: LocalX, 2009.
Gerncia de Logstica
Processo Indicador Descrio Padro Situao Avaliao
Recebimento, Produtos O produto, se 15 minutos Forte
catalogao e estocados com estocado com o para
estocagem dos endereamento endereamento encontrar
produtos correto. correto, no ir
se perder
dentro do
estoque, alis,
poder ser
achado
rapidamente e,
quando
vendido, em 5
minutos ser
separado.
Recebimento, Espao de Havendo Espao s vezes no se Fraco
catalogao e paletizao .planejamento organizado recebe o aviso
estocagem dos organizado. de recebimento com
produtos de material com antecedncia,
24 horas de ou alguma
antecedncia, compra feitoa
os espaos sem o devido
podem ser planejamento,
planejados e da faltar espao
organizados para a
para receber os colocao dos
produtos; com equipamentos.
isso, possvel
uma boa
organizao
dos produtos.
Separar, enviar Entrega dos Se o estoque 24 horas Nem sempre o Neutro
e acompanhar produtos estiver SC e 48 hs produto
a entrega dos vendidos no organizado, em no Brasil encontrado, ou
produtos prazo poucos minutos separado
adequado. os adequadamente,
equipamentos o que pode
podero ser gerar entrega de
separados e produtos
aguardar a errados,
transportadora, insatisfao do
que entregar cliente e
no prazo prejuzos no
adequado. transporte de
mercadoria
errada.
Controlar o No faltar A conseqncia No faltar No costuma Forte
estoque produtos mais imediata nenhum faltar produtos.
quando feito o de um controle produto.
balano de estoque
eficaz a
existncia fsica
dos produtos,
fechando com o
111
controle do
sistema.
Quadro 17 Avaliao dos processos da gerncia de logstica.
Fonte: LocalX, 2009.
Polticas
1 - Fazer no mnimo quatro catlogos por ano.
2- Fazer pelo menos 6seis eventos Road Show ao ano.
3 - Lanar diariamente pelo menos um email marketing.
4 Fazer promoo de 1 produto no website por dia da semana,
pelo menos, hora cheia, noite feliz e fim de semana.
Gerncia de Marketing
Departamento Indicador Meta Situao Atual Avaliao
qualidade do O catlogo deve Nmero de O catlogo teve uma Forte
catlogo apresentar produtos e tiragem de 3.000.
qualidade, seja nmero de
nas imagens, na exemplares.
organizao, na
capa; deve
apresentar maior
tiragem, com
uma maior gama
de produtos a
serem
oferecidos.
Aumento nas Conseguir Os PVA no so Fraco
113
Gerncia de Marketing
Processo Indicador Descrio Padro Situao Avaliao
Criar as Nmero de Criar Planejamento Deve haver Fraco
promoes para promoes promoes mensal um
as vendas on- mensais. adequadas antecipado. planejamento
line para cada uma entre a rea
das reas de de compras,
acesso ao vendas e
website, marketing, a
conforme os fim de
horrios possibilitar a
estipulados, tais criao de
como: promoes
promoo hora que sejam
cheia, estratgicas
promoo do para a
final de empresa, de
114
4.2.2.9 Gerncia de Ti
Polticas
1 - Dar suporte tcnico na rea de TI a todos os setores da empresa. Para
o bom funcionamento de todos os setores da empresa, todo o parque
tecnolgico deve estar funcionando adequadamente, caso haja algum
problema a Gerencia de TI tem que atender a todos os setores.
Gerncia de TI
Departamento Indicador Meta Situao Atual Avaliao
Cronograma de Para que todas Fazer No existe um Fraco
desenvolvimento as reas cronograma de planejamento do
de ERP em dia usufruam de desenvolvimento desenvolvimento do
maneira plena do . ERP na empresa,
sistema de muito menos
gesto da cronograma. fato
empresa, ele que o
precisa estar desenvolvimento est
atualizado dentro sendo deixado de
das lado para atender a
necessidades de ocorrncias como
116
Gerncia de TI
Processo Indicador Descrio Padro Situao Avaliao
Desenvolvimento Cronograma Manter o Avaliao No existe um Fraco
do ERP do cronograma de a cada 30 planejamento de
planejamento desenvolvimento dias desenvolvimento
em dia. do ERP em dia, do ERP; ele
a fim de atingir sobe acionado
as metas de pela demanda
eficincia de de cada rea, e
cada setor. portanto, no
tem
compromisso de
atingir um
determinado
objetivo.
Desenvolvimento Cronograma Manter o Avaliao No existe um Fraco
do e-commerce do cronograma de a cada 30 planejamento de
planejamento desenvolvimento dias. desenvolvimento
em dia do e-commerce do e-commerce;
em dia, a fim de ele vai
atingir as metas acontecendo
de eficincia de sob demanda,
cada setor. sem uma
integrao entre
o marketing e a
rea comercial.
Quadro 21 Avaliao dos processos da estrutura da gerncia de TI.
Fonte: LocalX, 2009.
Talvez seja
possvel a
realocao de
pessoal, ou corte
de pessoal em
outras reas para
a realocao de
recursos para a
rea de TI, uma
vez que o
desenolvimento
desses sistema
possibilitam
aumento da
eficincia e
portanto a
diminuio de
custos.
Disponibilidade No foi previsto Prever este Foi levantado que Fraco
de Capital para na contabilidade custo. existe pelo menos
Investimento em este custo para a necessidade de
licenciamento a empresa, R$ 80.000,00 para
dos Softwares portanto nunca licenciar todos os
se planejou softwares da
reservar empresa.
recursos para
este
investimento.
Recurso Atualmente o pelo menos 10% Essa verba Fraco
Financeiro marketing no da verba requisitada para
destinado ao recebe uma arrecadada investir em aes
marketing verba prpria, especficas e
toda verba que comissionamento
consegue acaba de pessoal.
indo para o
financeiro e no
aparece para
utilizao do
prprio
marketing em
eventos
especficos.
Nome Descrio Padro Situao Avaliao
Materiais
Posio A posio Que fosse para No atende a Neutro
Geogrfica geogrfica os outros necessidade de
permite a estados tambm prazos e da carga
distribuidora tributria, haver a
entregar seus necessidade de
produtos em abrir filiais com
prazos armazenagem em
pequenos e com alguns pontos
diminuio da estratgicos.
carga tributria
em Santa
Catarina.
Espao Fsico Possuir o Estar preparado No existe um Fraco
espao fsico para o planejamento que
adequado para crescimento da dimensione esse
armazenagem organizao, crescimento.
121
Variveis Demogrfica
Nome Descrio Oportunidade/Ameaa
Mobilidade A estabilidade econmica, a Oportunidade: A Classe C
interna da expanso das transferncias de tem capacidade para
Populao renda como Bolsa Famlia, aumento compra de micro-
real do salrio mnimo, aumento do computadores e demais
consumo do governo aliado a forte equipamentos de
ampliao do crdito ao setor informtica.
privado, alavancaram o consumo
das famlias e o crescimento
econmico, nos ltimos dois anos,
vinte milhes de brasileiros saram
da pobreza e alcanaram a chamada
classe C tornando-se esta o maior
estrato econmico da populao (86
milhes de brasileiros).
Movimento de Como conseqncia est Oportunidade: Atuar de
interiorizao do acontecendo uma desconcentrao forma a expandir sua
desenvolvimento espacial da base produtiva isso capilaridade e atingir os
provoca significativas alteraes nos plos econmicos do
padres de localizao das interior brasileiro, fazer uma
atividades produtivas no Brasil. pesquisa e ver onde esta
atuao est fraca.
Variveis Ecolgicas
Nome Descrio Oportunidade/Ameaa
Aumento da Segundo os dados mais recentes, o Oportunidade: A gerncia
violncia urbana Brasil em 2004 era o 4 pais com de Produtos de Valor
maior taxa de homicdios entre 84 Agregado pode explorar
pases (somente inferior Colmbia, esta oportunidade, pois o
Rssia e Venezuela). No h meio setor privado no para de
termo quando se trata de segurana investir em segurana
pblica: ou se tem ou no. A eletrnica e todo tipo de
realidade demonstra que a atividade tecnologia para aumentar a
de defesa social a cargo do Estado segurana.
(Unio, Estados e Municpios)
ineficaz e a qualidade dos servios
prestados por suas instituies deixa
a desejar.
Variveis Ecolgicas
Nome Descrio Oportunidade/Ameaa
Aumento da Falar de ecologia at alguns anos Oportunidade: A empresa
conscincia atrs era sinnimo de assunto chato. pode utilizar esta mudana
ecolgica do Aquela imagem dos militantes do como uma oportunidade
consumidor Greenpeace ou qualquer reportagem em trabalhar estas
das TVs internacionais sobre o questes, ao tornar-se uma
desmatamento na Amaznia eram empresa politicamente
124
4.2.3.2 Atores
ferramenta web
para compras e
garantia dos
produtos
(prestao de
servios), bom
relacionamento
atravs dos
gerentes de
contas.
S O computador pode ser Manter uma Pelo volume Precisa agilidade
u considerado atualmente equipe prpria de vendas na entrega e
p como um com poltica podem grande
e eletrodomstico, por este diferenciada, que competir disponibilidade de
r motivo vendido em engloba verba diretamente produtos com
m supermercados e para propaganda com a prazos de
e magazines, que j cooperada, distribuidora pagamento mais
r possuem um grande promotores de pois tem a elsticos. E exige
c volume de clientes e venda, capacidade garantia
a comprar eletroeletrnicos atendimento por de comprar diferenciada.
d em suas lojas. representantes, diretamente Necessita
o Essas lojas compram em maior flexibilidade com o atendimento
s grande volume, porm os nos pagamentos fabricante. pessoal, atravs de
produtos so de baixo em funo do representantes.
e valor agregado e exigem volume. Logstica
pouca necessidade da diferenciada, e
M venda de servio em trabalhar com
a conjunto, no uma linha
g necessitando de reduzida de
a vendedor especializado. produtos que
z apresentem
i volume e
n posicionamento
e de preos para
s que no haja
ruptura no
fornecimento.
C Atacadistas de Conquistar as Preos Manter o seu
o informtica concorrentes mesmas melhores em mercado, no
n esto a mais tempo no bandeiras que se algumas deixar que os
c mercado que a LocalX, destacam no linhas, tem fabricantes
o possuem mais bandeiras, mercado como credenciem a
r alguns tem penetrao brasileiro e trazer clientes uma LocalX como
r nacional e outros so novas bandeiras grande distribuidor oficial.
e regionais. internacionais quantidade Fazem dumping
n para alavancar de revendas. (venda do produto
t maior abaixo do custo)
e participao no como barreira de
s mercado. entrada.
Conquistar o
mercado pelo
relacionamento
com os
fornecedores e
pela capilaridade
das revendas.
Buscar a
preferncia das
revendas. O
maior desafio
130
conseguir a
distribuio oficial
dos dois maiores
fabricantes de
monitores do
pas.
T Fazem toda a entrega dos Fazer acordo com Extravio de Fazer com que
r produtos em nvel Brasil as produtos, aumente a
a transportadoras seguro capilaridade das
n que tenhas a abaixo do entregas, e garantir
s capacidade de valor do a integridade do
p entregar o mais produto, produto, vender no
o rpido possvel demora no maior preo
r com o menor ressarciment possvel.
t preo possvel. o do produto
a Maio volume de perdido.
d encomendas
o maior a reduo
r do frete.
a
s
G Regulam a tributao Aproveitar os Mudam as Os incentivos
o estadual e federal incentivos fiscais regras do visam fomentar as
v em cada Estado e jogo muito vendas de produtos
e os incentivos rapidamente de informtica e o
r fiscais federal e sem aviso acesso da
n prvio. populao a esses
o Excesso de produtos.
carga
tributria e
complexidad
e nas regras
dificultam a
administra
o
B Instituies financeiras Levar a carteira Os bancos Emprestar seus
a responsveis pelo de cobrana que no recursos de
n financiamento das possui uma alta conseguem maneira a financiar
c operaes, trabalham liquidez, com acompanhar as operaes de
o com grande volume de ttulos de curto a evoluo seus clientes,
s crdito em funo de que prazo, sendo do mantendo a
o atacado financia as atrativa para os faturamento remunerao do
revendas. bancos como da empresa, capital e de forma
forma de nem segura com as
compensao compreender maiores taxas
pela liberao de os as possveis, sem
linhas de necessidade perder a
financiamento s da competitividade.
livres de garantias empresa no
reais tempo
(hipotecrias, adequado.
aplicao
financeira e
ttulos)
Buscar
financiamento
para construo
da sede prpria.
Quadro 24 Caractersticas dos atores
Fonte: LocalX, 2009.
131
Esta etapa permitiu, aos que dela participaram, um benefcio direto: uma
viso diferente da que possuam. Ao conhecer detalhadamente cada setor,
puderam ter da empresa uma viso muito mais complexa e profunda de quanto
poderiam sequer imaginar.
O diagnstico detalhado da organizao e do ambiente, de acordo com as
orientaes do mtodo tinha por objetivo extrair da organizao e do ambiente,
respectivamente, seus pontos fortes e fracos, assim como as oportunidades e
ameaas hoje vislumbrveis.
Tambm foram realizadas diversas anlises (organizacional, funcional, de
recursos), com as quais ficou facilitada a identificao de padres e indicadores
de qualidade e produtividade, sem esquecer os atores internos (clientes e
fornecedores).
A situao dos indicadores, comparada com a dos valores de referncia
adotados pela organizao, sinaliza claramente os pontos fortes ou fracos do
sistema. O resultado um diagnstico sobre a organizao, pois tais referncias
no apenas lhe do a dimenso, como permitem perceber se est
adequadamente dimensionada e estruturada para cumprir suas funes e
responder aos desafios do mercado. E mais, ao final de toda esta etapa, est
sendo possvel identificar os fatores portadores de futuro.
132
Para muitos analistas, este conjunto de dados leva a crer que o Brasil est
num processo de crescimento irreversvel. Poder ser considerado sustentvel
em base a algumas reformas do passado, como a Lei de Responsabilidade
Fiscal, e a aes como a autonomia do Banco Central no combate inflao e a
programas de expanso de transferncia de renda (como crdito ao consumidor e
crdito imobilirio).
O estudo alerta, porm, que no mnimo precipitado concluir que o
crescimento sustentado est garantido. Preocupantes sinais da conjuntura
recente fazem emergir novos riscos e incertezas para o Brasil. Algumas
138
Porto et al. (2008) afirmam que, aps todos estes acontecimentos de tamanha
envergadura e imprevisibilidade, necessrio mapear as certezas e incertezas
para tentar antecipar as possibilidades de futuro. uma valiosa maneira de evitar
a irracionalidade e a contaminao pelo pnico e ainda uma possvel paralisao
por excesso de anlise. Para eles, fundamental entender a natureza do
fenmeno, mapear os impactos previsveis e identificar as novas incertezas
emergentes.
O trabalho cita, portanto, dentro do contexto internacional, os mais visveis ou
previsveis desdobramentos da crise financeira no horizonte 2008-2010. So eles:
1. regulamentao do sistema financeiro internacional, evitando-se
excesso de concesso de crdito e alavancagem, restringindo o crdito
e a liquidez mundial;
2. desacelerao da economia norte-america, tendendo recesso e
ainda ao aumento do dficit fiscal no pas;
143
Ser descrito aqui cada um dos cenrios de forma que o desdobramento das
incertezas responda de forma favorvel ou desfavorvel nas conseqncias para
a economia brasileira. Ao final desta etapa, apenas trs cenrios sero utilizados
para dar continuidade ao mtodo.
Os cenrios foram divididos em duas cenas: a primeira, compreende o
horizonte temporal entre 2008 e 2010, ou seja, levando-se em considerao a
sada ou a permanncia da crise norte-americana e as eleies presidenciais,
dois fatores preponderantes influiro sobre os rumos futuros. Portanto, de 2011 a
146
sobre as contas pblicas, que alcanariam o supervit nominal. Por outro lado, a
poltica macroeconmica preservada, ou seja, mantm-se o regime de metas de
inflao, de responsabilidade fiscal e cmbio flutuante; alm disso, continua a
expanso do crdito ao consumidor e a um setor fundamental, que o imobilirio.
As exportaes de commodities so intensificadas, principalmente para a
Europa e os pases emergentes (BRIC); preveem-se tambm aumento no
ingresso de investimento estrangeiro direto e captao de recursos externos em
funo da melhoria do grau de investimento (risco Brasil). Tudo isso afirma a
favorvel situao das contas externas, que, por sua vez, ajudam a atenuar
eventuais turbulncias externas.
Vrias aes importantes ocorrem como a regulamentao gradual dos
artigos previstos na Lei da Inovao, feita para estimular os investimentos
privados nas rea de tecnologia e inovao. Os marcos regulatrios so
aprimorados e orientados para que haja uma acelerao nas privatizaes e nas
concesses, o que dever atrair mais investimentos privados para projetos de
infra-estrutura nas rea mais carentes, como portos, saneamento e aeroportos.
Ainda neste perodo acontece a primeira etapa da reforma tributria, com
a qual se verificam a simplificao do sistema e a desonerao seletiva, inclusive
nos encargos trabalhistas, com reflexos no crescimento do emprego formal.
O PAC apresenta um salto de desempenho especialmente nos projetos
estratgicos e tambm nos investimentos privados no setor de energia. Ainda na
esfera pblica, verifica-se aumento nos investimentos em qualidade da educao
e em qualificao profissional e em inovao.
Por fim, acontece um choque de gesto e regulao ambiental dentro de
uma forte parceria pblico-privada, que aumentar a agilidade da atuao do
setor pblico no licenciamento ambiental.
A segunda cena compreende o perodo de 2011 a 2014. Comea com a
recuperao da economia norte-americana. A crise superada e esse fator
preponderante para o aumento da confiana econmica global. Neste momento
verifica-se uma elevada liquidez no sistema financeiro internacional.
O comrcio internacional continua em expanso, atravs da multiplicao
dos acordos bilaterais da Rodada de Doha, que avana, pois os principais
impasses so resolvidos e vrias barreiras protecionistas so quebradas.
148
e os produtos exportados como commodities ficam mais caros, o que faz com que
surjam presses inflacionrias, por sua vez combatidas com aumento de juros. A
entrada de capital externo, graas recente obteno do grau de investimento e
graas ainda utilizao das reservas cambiais acumuladas anteriormente,
ameniza a turbulncia externa, mantendo sob controle o baixo e insistente dficit
em transaes correntes.
Os investimentos privados e a implementao do PAC desaceleram. O
mercado, inicialmente, se ressente e se retrai de maneira forte, porm no final do
perodo ocorre uma leve recuperao.
Se, por um lado, a valorizao do dlar reduz as importaes, por outro
aumenta as exportaes e isto consegue manter superavitria a balana
comercial.
Em face do agravamento da crise internacional e da escassez de capitais,
o governo resolve aprimorar seu marco regulatrio para atrair investimentos
privados em infra-estrutura e assim acontece a primeira etapa da reforma
tributria, com gradual simplificao do sistema.
Na gesto ambiental, so incorporadas importantes inovaes e acontece
o fomento intensivo economia verde. Os investimentos em tecnologia e
inovao crescem moderadamente e o esforo na educao exibe pequenas
melhorias.
Neste momento, a economia reduz seu ritmo de crescimento e o
desemprego aumenta.
A segunda cena compreende o perodo de 2011 a 2014, que comea com
a propagao da crise no mundo no primeiro momento, j que os mercados esto
integrados e houve uma forte reduo na liquidez do sistema financeiro
internacional, instabilidade financeira, turbulncias cclicas e movimentos abruptos
de capital.
A economia norte americana, no entanto, comea paulatinamente a se
recuperar, associada gradual acelerao nas economias europia e chinesa.
As barreiras alfandegrias diminuem de forma progressiva. H um
aumento mdio nos fluxos comerciais e uma moderada recuperao da demanda
mundial por produtos exportados pelo Brasil. Os preos das commodities
permanecem em altos patamares e instveis.
154
do outro lado, o Banco Central, que utiliza sua principal arma contra a inflao, a
taxa bsica de juros (SELIC).
O consumo das famlias continua se expandindo num primeiro momento,
apesar de as taxas de juros terem sido elevadas, mas permanece como o
principal motor do crescimento econmico. As contas externas continuam em
progressiva deteriorao. O dficit em transaes correntes tende a crescer, mas
se compensa queimando reservas internacionais.
Um importante fator negativo ocorre: a agenda de reformas totalmente
paralisada. Devido s dificuldades regulatrias e dentro deste ambiente
desfavorvel, os investimentos privados em infra-estrutura e em expanso da
capacidade produtiva vo esfriando e acabam sendo adiados. A nica exceo
est na rea energtica.
O PAC sofre atrasos na maior parte de seus projetos, em virtude dos
atrasos de contingenciamento de recursos e das dificuldades gerenciais; ainda
uma vez, a exceo a rea energtica.
A gesto ambiental continua apresentando a mesma fragilidade, com
enormes falhas de fiscalizao, morosidade de licenciamento e desarticulao do
setor pblico.
O setor estratgico, como tecnologia e inovao, continua recebendo
baixos investimentos. O esforo na educao se resume qualificao de curto
prazo para atender demanda de mercado.
A gerao de empregos e a economia perdem dinamismo
progressivamente.
A segunda cena compreende o perodo de 2011 a 2014. Comea com a
propagao da crise no mundo num primeiro momento, j que os mercados esto
integrados e houve no sistema financeiro internacional forte reduo de liquidez,
instabilidade financeira, turbulncias cclicas e movimentos abruptos de capital.
No entanto, a economia norte americana paulatinamente comea a se
recuperar, associada gradual acelerao na economia europia e chinesa.
As barreiras alfandegrias diminuem de forma progressiva. Registra-se um
aumento mdio nos fluxos comerciais e uma moderada recuperao na demanda
mundial por produtos exportados pelo Brasil. Os preos das commodities
permanecem em altos patamares e instveis.
157
Figura 21: Grficos com a evoluo das variveis (PIB, inflao, taxa de cmbio, taxa de
investimento) da economia brasileira no horizonte 2001-2004.
Fonte: Macroplan, 2008.
Figura 22: Graficos com a evoluo das variveis (relao dvida/PIB, risco-Brasil e o investimento
estrangeiro direto) da economia brasileira no horizonte 2001-2004.
162
Por fim, o estudo conclui que somente com um novo ciclo de reformas
possvel alcanar o crescimento sustentvel em altos patamares, mas, ressaltam os
analistas, o crescimento inercial e o desempenho da economia brasileira no so
ruins. Como tempo, porm, haver declnio nas taxas de investimento e de
crescimento do PIB em funo da existncia dos gargalos.
Abaixo um quadro ilustrativo que compara cada um dos cenrios, as variveis
em cada uma das cenas.
(continua)
163
(continuao)
164
Tabela 02 - Pertinncia
Por fim, a terceira coluna deve ser preenchida com uma autoavaliao do
perito em relao ao nvel de conhecimento que ele detm sobre cada evento,
considerado isoladamente, conforme tabela abaixo.
169
Esta etapa termina com a elaborao das medidas tomadas para fazer
frente s consequncias geradas pela ocorrncia de determinado evento. No final
do quadro, procurou-se retratar a estratgia de longo prazo. As medidas foram
assim elaboradas:
N O N Amea. F Muito
Fortes Forte
4.4 CONSOLIDAO
Buscar financiamento no
BNDS para construir sede
prpria, a fim de atender
demanda de espao e de
estrutura necessria, sem
gerar gargalos no
crescimento.
Governabilidade - No No havia nenhuma ao ou Meta ainda no
Ocorre meta ligada a este evento. determinada, mas a ao
j comea a fazer parte da
agenda da diretoria.
Pressionar os polticos
atravs da entidades de
classe e at mesmo os
polticos que venham a
pedir ajuda de campanha
para que as reformas
saiam. Fortalecer a
entidade de classe a qual
est vinculada, no sentido
de pressionar os polticos.
Como os gargalos sero
piores, buscar ganhar
competitividade frente
concorrncia atravs da
qualidade na prestao de
servios de logstica.
188
Importao direta de
produtos de conectividade
para baixar o custo.
Crescimento do comrcio Aumentar de % as vendas no A venda de e-commerce
eletrnico no Brasil comrcio eletrnico. dever ter uma
Ocorre. participao de 45% no
total de vendas da
empresa at 2013.
faturamento e a
participao no mercado,
assim como sua
capilaridade, estaro
muito atrativas nesta data.
Abertura de aes na
bolsa a partir de 2014,
quando a empresa ter
faturado 1 bilho no ano
de 2013.
Profissionalizao do No havia nenhuma ao ou Fazer um programa de
mercado Ocorre. meta ligada a este evento. capacitao profissional
para reas-chave da
empresa, como logstica,
RMA, TI e Vendas.
5 CONCLUSES
REFERNCIAS
Fleury, Maria Tereza Leme; Fleury, Afonso Carlos Correa. Construindo o Conceito
de Competncia. RAC, Edio Especial 2001: 183-196
Fleury, Maria Tereza Leme; Fleury, Afonso Carlos Correa: Alinhando estratgia e
competncia. ERA, v. 44, n.1 Jan/mar, 2004.
FORD, Jeffrey D.; FORD, Laurie W. Logics of identity, contradiction, and attraction in
change. Academy of Management Review, 19(4): 756-785, 1994.
FORD, Jeffrey D.; FORD, Laurie W. The Role of Conversations in Producing Change
in Organizations. Academy of Management Review, V.20, N.3, p.541-570, 1995.
ANEXOS
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
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218
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233