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Los pilares de la estrategia

y el xito de las artculo
organizaciones

Fernando Serra
Doctor en Ingeniera por la Pontificia Universidade Catlica de Ro de Janeiro (Brasil)
Juliano Lissoni
Licenciado en Economa por la Universidad de Cruz Alta (RS)

En su intento por orientar a las organizaciones en su bsqueda de la ventaja competitiva, los estudios sobre
estrategia han experimentado una evolucin significativa durante los ltimos cincuenta aos. Despus de las
crticas de Mintzberg a la planificacin estratgica en su forma clsica durante la dcada de los setenta,
diversos autores se preocuparon por definir clasificaciones para las escuelas del pensamiento estratgico. En
general, de sus trabajos se deduce el carcter de evolucin y complementariedad de estas escuelas y hasta la
propuesta de integracin de sus conceptos. Este artculo presenta una propuesta de cuatro nuevas
dimensiones, denominadas pilares de la estrategia: lder y equipo ejecutivo, foco estratgico, apuesta y apoyo
en los recursos. Estas dimensiones se han identificado a partir de estudios clsicos de la literatura de estrategia.
Las organizaciones seleccionadas han sido Honda, Swatch, General Electric, Southwest Airlines y Microsoft.

El estudio de la estrategia se ha desarrollado por Explicar y entender la estrategia y las formas de

dos razones: el intento de encontrar y explicar una
forma de dirigir las organizaciones en busca de la
ventaja competitiva, y las deficiencias de otras discipli-
nas en este mbito1.Aunque no exista una teora de la
creacin de estrategias, como han afirmado Hamel y
Prahalad, las organizaciones de los ms diversos secto-
res y dimensiones utilizan itinerarios para facilitar la
elaboracin e implementacin de sus objetivos estra-
tgicos2.
Despus de las crticas de Mintzberg3 a la planifi-
cacin estratgica en su forma clsica de los aos
setenta, diversos autores, incluido l4, se han preocu-
pado por definir taxonomas para las escuelas de pla-
nificacin estratgica. De estos trabajos surge el carc-
ter de evolucin y complementariedad de estas
escuelas y las propuestas de integracin de sus con-
ceptos. Autores como Miles y Snow, y Miller y
Whitney5 sugirieron elementos o dimensiones res-
trictivas que influyen en el proceso estratgico de las
organizaciones.
obtener ventaja competitiva constituye tambin un
anhelo de ejecutivos y emprendedores. El desempeo
de las compaas y su ciclo de vida varan fuertemente.
Un nmero significativo de las empresas que participa-
ron en la clasificacin jerrquica del ranking de Exame
Maiores e Melhores6 en 1974 est fuera de la lista o per-
di su posicin. Por su parte, nuevas compaas como
GOL Transportes Areos7 que se convirti en la segun-
da compaa area ms lucrativa del mundo en sus cinco
aos de existencia aparecen y desafan a futuro. En la
pequea empresa, la situacin es todava ms crtica. La
mayora no consigue mantenerse viva ms de un ao.
Este artculo presenta nuevas dimensiones para inte-
grar las diversas escuelas de estrategia. Son los pilares de
la estrategia. Estas dimensiones o elementos restrictivos
se han identificado a partir de los estudios de casos cl-
sicos. Primeramente se presenta una sntesis de estudios
sobre la estrategia, destacando la evolucin y comple-
mentariedad entre ellos, as como las dimensiones pre-
sentes. A continuacin se explican los procedimientos

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metodolgicos aplicados y, seguidamente, algunos casos
clsicos sobre estrategia. Finalmente, se describen los
pilares identificados en esta investigacin.
Referencias tericas
Las escuelas de estrategia
A lo largo de los ltimos cincuenta aos se ha escrito
mucho sobre estrategia y compaas exitosas. Las teo-
ras y los conceptos desarrollados persiguen entender
y explicar los resultados. En la dcada de los setenta,
las aportaciones de Mintzberg8 despertaron una aten-
cin especial en el proceso de administracin estrat-
gica. En esos trabajos, Mintzberg cuestiona la prctica
racional de la planificacin estratgica en la formula-
cin clsica de la estrategia. Sostiene que la visin de
estrategia emergente se adecua ms a la realidad.
Apoyndose en este argumento, varios autores inten-
taron definir taxonomas para las escuelas del pensa-
miento estratgico9.
En la dcada de los setenta,
Mintzberg sostuvo que la visin
de estrategia emergente se
adecua ms a la realidad
As, Whittington defini cuatro escuelas: clsica,
evolucionaria, sistmica y procesal. El autor conside-
raba la distincin entre los que insisten en que las
estrategias son deliberadas y aquellos que creen que
son emergentes. Esta separacin distingue las escuelas
prescriptivas de las emergentes. La otra separacin
considera que la estrategia puede relacionarse con un
nico objetivo (normalmente financiero) o con obje-
tivos mltiples. La visin basada en un solo objetivo
considera el punto de vista del resultado para el valor
del accionista. La dimensin mltiple tiene en cuenta
la complejidad sistmica en la realidad del negocio.
En la taxonoma propuesta por Mintzberg et al.
aparecen diez escuelas de pensamiento estratgico:
tres prescriptivas, seis descriptivas (emergentes) y una
integradora (que combina las dos anteriores).
Se puede considerar que las tres escuelas prescrip-
tivas de Mintzberg et al. corresponden a la escuela cl-
sica en la taxonoma de Whittington. La escuela del
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Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones
diseo corresponde al planteamiento original de la
escuela clsica de Whittington; la de la planificacin, a
un enfoque distorsionado de la misma escuela; y la del
posicionamiento, a una evolucin. La escuela del
poder se asemeja a la escuela procesal de Whittington,
puesto que la formulacin de la estrategia es vista
como un proceso de negociacin entre aquellos que
ostentan el poder en la organizacin. La escuela sist-
mica de Whittington puede ser comparada con la
escuela cultural de Mintzberg et al. Las dos ven la for-
macin de la estrategia como un proceso colectivo. La
escuela ambiental de la taxonoma de Mintzberg et al.
comparte aspectos comunes con los de la escuela evo-
lucionaria de Whittington.
Por su parte, la taxonoma de Vasconcelos y
Cyrino contiene cuatro modelos explicativos para la
ventaja competitiva. Las escuelas que consideran los
factores internos de la organizacin guardan relacin
con un enfoque emergente, mientras que la organiza-
cin industrial se vincula a la escuela clsica de
Whittington, es decir, a un enfoque prescriptivo. El
enfoque de procesos de mercado, desde la perspectiva
de vista de visin emprendedora, es tanto prescriptivo
como (un poco) emergente.
Las taxonomas son, sin duda, tiles para la com-
prensin de la evolucin de los estudios y del contex-
to, y para agruparlos segn criterios de similitud. La
mayor contribucin de estos estudios es la posibilidad
de vislumbrar el futuro de la estrategia. Segn Kay,
Mckiernan y Faulkner10, se trata de un futuro tanto
evolucionario como revolucionario. Es evolucio-
nario en el sentido, principalmente, de la integracin
de las escuelas y disciplinas. Y es revolucionario por
cuanto que comprende que la visin tradicional de la
planificacin estratgica es soft y experimenta enfo-
ques racionales no tradicionales para el desarrollo de
una organizacin de xito.
Dimensiones de la estrategia
En los estudios de las diversas escuelas del pensamien-
to estratgico que intentan ayudar en la formulacin
de la estrategia y el anlisis de las organizaciones,
diversos autores buscan elementos o dimensiones
comunes a las organizaciones.
Miller y Whitney, y Miles y Snow11 son ejemplos de
autores que presentan dimensiones estratgicas estruc-
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Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones
turales. Estos autores son considerados en las escuelas
de configuracin de la taxonoma de Mintzberg et al.
Por su parte, Miller y Whitney consideran dos conjun-
tos de elementos organizacionales que caracterizan la
configuracin de una organizacin: esencia (core) y sis-
temas de apoyo (support) (vase la tabla 1).
Miles y Snow han considerado los elementos
organizacionales como dimensiones restrictivas del
proceso estratgico. Hay tres dimensiones restrictivas
que caracterizan el ciclo de adaptacin de la organi-
zacin: el problema emprendedor (eleccin del domi-
nio de producto o mercado); el problema de la inge-
niera (eleccin de las tecnologas de produccin y
distribucin); y el problema administrativo, en su
aspecto flexible (seleccin de reas para futuras inno-
vaciones) y continuo (racionalizacin de las estructu-
ras y procesos). Todos ellos son ejemplos de elemen-
tos que ayudan al diagnstico de las organizaciones.
Procedimientos metodolgicos
Nuestra investigacin ha adoptado un enfoque
cualitativo. Conforme a la taxonoma propuesta por
Vergara12, el tipo de investigacin puede ser definido
tanto por la finalidad como por los medios de inves-
tigacin. En cuanto a la finalidad, nuestra investiga-
cin es explicativa, puesto que persigue esclarecer un
nuevo conjunto de factores que contribuya a explicar
la ventaja competitiva. Con tal fin es descriptiva, ya
que expone las caractersticas de las organizaciones
estudiadas.
TABLA 1
Conjuntos de elementos organizacionales
Esencia (core)
Misin clara y prioridad y metas por los niveles
gerenciales
Direccin de los recursos y actividad para alcanzar
estas metas
Agregacin de valor para el mercado con los outputs de
las organizaciones
Fuente: Adaptado de Miller, D. y Whitney, J.O. (1999).
38
En cuanto a los medios empleados, nuestra inves-
tigacin es bibliogrfica, porque fue desarrollada a
partir de casos de empresas que sirvieron para docu-
mentar libros y artculos clsicos que representan las
diversas escuelas de estrategia. Son casos que relatan
las situaciones de la realidad empresarial vivida13. En
este sentido, este artculo puede ser considerado un
estudio multicaso14, dado que se pretende generalizar
una proposicin terica sin emplear experimentos
empricos, sino mediante la investigacin: describir y
cualificar factores comunes que puedan explicar la
ventaja competitiva.
La seleccin de casos de empresas estudiadas se ha
basado en la literatura considerada relevante en los
estudios brasileos de estrategia a partir de la investi-
gacin de Bignetti y Paiva15, que han estudiado las citas
de autores de estrategia en la produccin acadmica
brasilea entre 1997 y 2001. En este periodo, Michael
Porter, Henry Mintzberg, Greg Hamel y C.K.
Prahalad fueron los autores ms citados. Bignetti y
Paiva constataron adicionalmente que los autores ms
citados tenan sus obras traducidas al portugus. Los
autores tambin resaltan el creciente inters de temas
como la gestin del conocimiento, la visin basada en
recursos, las competencias distintivas y el balanced score-
card, destacando autores como Nonaka y Takeushi,
Leonard-Barton Wernerfelt y Kaplan y Norton16.
Adems de las selecciones realizadas a partir de las
referencias mencionadas, el artculo The Honda
effect, de Pascale17, ha despertado entre diversos
Sistemas de apoyo (support)
Dirigir las actitudes y fomentar la cultura corporativa
Dirigir la atencin (sistemas de informacin)
Dirigir la influencia (estructura)
Dirigir los recursos (planificacin estratgica)
Dirigir los esfuerzos (rutinas y procesos)
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especialistas un intenso debate entre estrategia pres-
criptiva y estrategia emergente.Vistas su importancia
y su trascendencia, la obra tambin ha sido seleccio-
nada.
Empresas y contexto de los casos
Honda
La eleccin de Honda como empresa estudiada pro-
viene del artculo de Pascale. El trabajo, que despert
una intensa discusin entre investigadores y consulto-
res en CMR Forum, ha llevado al extremo la discusin
sobre estrategia prescriptiva y estrategia emergente. El
trabajo desafi las ideas de la poca sobre la formula-
cin de la estrategia y a una de las empresas de con-
sultora ms valoradas, Boston Consulting Group18.
Gracias al liderazgo de
Fujisawa, Honda entr con
xito en el competitivo mercado
americano de motocicletas
Por su parte, Rumelt19 ha analizado los conceptos
presentados por Hamel y Prahalad20, que ligan el xito
de las motocicletas a la entrada, tambin con xito, en
el mercado de automviles americano. El autor ha
seleccionado puntos clave de las tres descripciones de
la historia de Honda: competencia superior en moto-
res, xito del motor de cincuenta centmetros cbicos
Supercub en Japn antes de penetrar en el mercado
americano y xito en la entrada en el mercado ameri-
cano. Con el tiempo, Honda transfiri sus aciertos de
las motocicletas pequeas a las motocicletas mayores.
Rumelt tambin destaca, a partir de los casos, que
el xito en los negocios depende fuertemente de la
generacin de nuevos conocimientos y de tener capa-
cidad de reaccin para emplear de forma rpida e
inteligente este conocimiento, lo que encaja en la
visin de estrategia emergente.
Coincidiendo en parte con el enfoque de estrate-
gia prescriptiva, el autor indica que una estrategia
coherente se basa en el anlisis y la comprensin de
fuerzas como las encontradas: economa de escala,
experiencia acumulada y desarrollo acumulativo de
competencias centradas en el largo plazo.
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Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones
Del artculo de Pascale21 se pueden destacar, ade-
ms, algunos otros elementos del estudio:
Soichiro Honda era un genio innovador, de
fuerte ego y carcter temperamental (ca-
ractersticas usualmente emprendedoras). En
1949, y al proveer de dinero y fuerzas de
gestin de marketing y finanzas, Takeo
Fujisawa estableci las bases para el desarrollo
de la empresa. Los dos funcionaron como un
equipo.
Exista un foco claro, una aspiracin (segn
Fujisawa, su sueo grandioso).
Honda desarroll un motor de cuatro tiempos
con el doble de la potencia, lo que aument la
demanda visiblemente, forzando a organizar la
empresa y a invertir en la produccin en masa.
Haba un equipo de ejecutivos ligados al lder y
que se iba formando.
Mintzberg et al.22 citan a Rumelt para discutir la
cuestin de si Honda deba o no haber entrado en el
mercado automovilstico en 1977. Considerando el
mercado saturado, la poca experiencia con automvi-
les y la inexistencia de un sistema de distribucin para
stos, en un anlisis usual y racional de amenazas y
debilidades la empresa no debera haber entrado en
un negocio donde, sin embargo, hoy da destaca. La
entrada en el mercado americano de motocicletas
tambin podra ser considerada inadecuada en 1959.
De entonces aqu, ha creado un nuevo mercado en
Estados Unidos23.
Swatch
Swatch y su principal ejecutivo en las dcadas de los
ochenta y los noventa fueron objeto de diversos casos
y entrevistas, entre los que cabe citar, en especial, el
libro de Hamel y Prahalad24, un best seller que an
influye en la produccin acadmica nacional. El xito
de Swatch se relaciona con la prdida de mercado de
la industria suiza de relojes y su recuperacin25.
En la dcada de los setenta, la empresa americana
Timex introdujo su lnea de relojes al tiempo que
ascendieron marcas japonesas como Hattori-Seiko y
Citizen. Con el aumento de la demanda mundial de
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Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones
relojes de precio bajo, la parte del mercado de Suiza
cay, segn Moon, el 42%.
El xito de Swatch se relaciona
con la prdida de mercado de
la industria suiza de relojes
y su recuperacin
En su libro, Kim y Maugborgne26 plantean la idea
de que las organizaciones crean un nuevo espacio de
mercado por, entre otras razones, el cambio del men-
saje tradicionalmente enviado a los compradores.
Segn los autores, ste es el caso de Swatch.
Por su parte, Hamel y Prahalad27 inciden en las
empresas que cambiaron el futuro del sector al que
se dedicaban. La Socit Suisse de
Microelectronique et dHorlogerie (SMH), empresa
madre de Swatch (Swiss + watch), se form en 1983
por la fusin de las dos mayores empresas suizas de
relojera, en situacin financiera precaria durante la
poca28. Su presidente y accionista, Nicolas Hayek,
fue el responsable de la idea de la creacin. As lo
explican Hamel y Prahalad29: La idea de Swatch
naci no de un anlisis financiero cuidadoso, sino del
deseo de reconstruir el sector de relojes en Suiza, un
objetivo de mensaje emocional obvio para cualquier
ciudadano suizo o europeo.
Segn Moon, la forma de pensar de Hayek resul-
taba polmica por diversos motivos:
Integracin vertical (construccin y montaje
completos de un reloj de cuarzo suizo de bajo
coste en territorio suizo).
Caja de reloj plstica.
Un nico mensaje, atpico en relacin con
cualquier otra marca del mercado.
Swatch apost por el diseo y las colecciones, y
por enviar un nuevo mensaje al consumidor. Con
todo eso, los costes totales de fabricacin de Swatch
eran casi el 30% menores que los de los productos de
la competencia de Hong Kong30.
En palabras de Hayek, el uso con foco de los recur-
sos es fundamental: Dicen que nuestra administracin
40
se obceca en la productividad. No somos obcecados.
Pero mantenemos nuestros ojos en lo que importa. No
gastamos un centavo que no tengamos que gastar31.
Finalmente, es necesario recordar que, a lo largo
del tiempo y del desarrollo de Swatch, Hayek siempre
ha aparecido ante las personas como un jefe carism-
tico y competente32.
General Electric
General Electric Co. (GE) ha sido un ejemplo nota-
ble de longevidad y competitividad. Por ejemplo, es la
nica empresa que forma parte del ndice Dow Jones
desde 1886. A lo largo de los aos, todas las dems
empresas quebraron o fueron absorbidas por otros
negocios.
Kay, McKiernan y Faulkner33 apuntan que GE es
la nica empresa que, por s sola, puede representar
la evolucin de la estrategia en los negocios. GE ha
liderado o acompaado todos los grandes desarro-
llos en administracin estratgica de las ltimas cua-
tro dcadas. Esta evolucin se asocia a sus CEO y a
la direccin estratgica personal impuesta en la
compaa.
Ghemawat34 aborda la evolucin histrica de la
estrategia mostrando el desenvolvimiento de la
empresa antes de la era Welch. GE era un conglo-
merado diversificado cuyo mayor negocio eran las
turbinas aeronuticas; inclua, adems, un banco,
negocios financieros, y otros como la NBC35.
Para Jack Welch CEO entre 1981 y 2001, la
visin es el elemento central de la estrategia. Segn
el informe anual de 1988, dos elementos clave de la
visin de Welch eran, por un lado, participar sola-
mente en negocios en los que GE fuera el nmero
uno o dos en sus mercados globales y, por el otro,
comprometerse a desarrollar la flexibilidad, la con-
tencin de costes, la simplicidad y la agilidad de una
pequea empresa.
Una de las razones para el debilitamiento de la
planificacin estratgica en su forma clsica fue que
decayera su uso en GE a comienzos de la dcada de
los ochenta36. En 1988, Welch inici el programa de
work-out en GE. Segn l, el work-out permiti que la
autoconfianza de la compaa floreciera.
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Welch siempre ha dejado clara la importancia de
su equipo a la hora de concretar su visin. Durante el
periodo que dur su administracin, GE procur eli-
minar grasa sobrante, incluso con downsizing; fue
una poca de decisiones duras, de productividad y de
crecimiento de la base de la pirmide37.
Southwest Airlines
La eleccin de Southwest Airlines como estudio de
caso proviene de un artculo polmico. En 1996 se
public en Harvard Business Review Whats stra-
tegy?, de Porter. El artculo fue escrito para respon-
der a las crticas a sus trabajos anteriores, pero ha ter-
minado recibiendo an ms crticas por indicar, por
ejemplo, que las empresas japonesas raramente han
tenido estrategia o por haberse fijado en la escuela
del posicionamiento sin considerar otros puntos de
vista38.
En su artculo, Porter39 abordaba el caso de
Southwest Airlines. La empresa ofrece vuelos de corta
distancia, a bajo precio y punto a punto entre ciuda-
des de tamao medio y aeropuertos secundarios de
ciudades grandes. Los clientes de Southwest Airlines
no eran solamente corporativos, sino que, adems,
pertenecan a todos los colectivos sensibles al precio.
Segn el autor, Southwest Airlines demarc una
estrategia nica y valiosa, con base en un conjunto de
actividades desarrolladas a medida.
Kim y Maugborgne mencionan que, para cons-
40
truir una estrategia de xito, la empresa necesita
reconstruir las fronteras del mercado para liberarse
de la competencia. Una de esas fronteras son los
sectores alternativos. En este caso, Southwest
Airlines se centr en el automvil como alternativa
al avin, ofreciendo viajes areos de distancias cor-
tas a precios comparables con el de los transportes
alternativos.
Kim y Maugborne tambin resaltan que una buena
estrategia depende de tres factores: foco, singularidad y
consistencia en el mensaje. Southwest Airlines enfoca
apenas tres atributos: servicio amigable, velocidad y fre-
cuencia de vuelo. No hace inversiones en comidas, salas
de espera ni seleccin de asientos, al contrario que la
competencia tradicional. Su mensaje consistente y con-
vincente queda ejemplificado por su eslogan:
Velocidad de avin a precio de coche.
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Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones
Por su parte, Hamel y Prahalad41 abordan el pro-
blema de la competencia no tradicional: retardatarios
frente a desafiantes, lderes frente a innovadores, iner-
ciales y copiadores frente a creativos. En este caso,
United Airlines y American Airlines decidieron revi-
sar su forma de competir slo cuando Southwest
Airlines se convirti en la compaa area ms lucra-
tiva de Estados Unidos. Los autores explican que
entender el sector es muy distinto de remoldearlo, o
que cercar la ventaja competitiva no es lo mismo que
inventar nuevas ventajas.
Velocidad de avin a precio
de coche es el convincente
eslogan que ejemplifica el
mensaje de Southwest Airlines
Pankaj Ghemawat42, por la visin basada en recur-
sos, explica la ventaja de Southwest Airlines por su
capacidad para simplificar las actividades, por el mayor
empleo de las personas y por el estndar de distribu-
cin de los recursos que posibilita que los tiempos en
suelo sean ms cortos. Adems, considera los recursos
individualmente: aviones, con poca ventaja porque
son imitables, y recursos humanos, que no lo son por-
que son especficos de la empresa.
Kelleher43, fundador de Southwest Airlines, asegu-
ra que no hay un estilo ptimo de liderazgo.
Individuos con distintas personalidades, enfoques y
valores alcanzan el xito porque su conjunto de valo-
res o prcticas es superior y, sobre todo, genuino.
Microsoft
La eleccin de Microsoft es obvia y puede quedar
representada por uno de sus fundadores, Bill Gates, el
hombre ms rico del mundo en 2005 segn Forbes.
Ghemawat44 (2000) ha citado profusamente el ejem-
plo de esta empresa y la ha seleccionado como uno de
los casos disponibles en su libro.
Ghemawat ha abordado el caso de Microsoft en su
captulo sobre recursos y capacidades, presentndolo
como un ejemplo de desarrollo de capacidades flexi-
bles: (Microsoft) pas a ser un gran participante en
aplicaciones para Internet y en software para redes en
respuesta a la amenaza de sustitucin que el surgi-
41
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Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones
miento de Internet supuso para el mundo de los PC.
Este cambio refleja no slo las tcticas de brazo fuer-
te de Microsoft, sino tambin sus capacidades bsicas,
mviles hasta cierto punto, para proyectar y adminis-
trar el desarrollo de sistemas de software extremada-
mente complejos45.
Quinn y Hilmer46 presentaron el concepto de
strategic outsourcing: concentrar los recursos propios
en un conjunto de esencias competitivas y sub-
contratar actividades tradicionalmente intrnsecas a
cualquier compaa. La expresin estrategias de
esencia competitiva, segn los autores, fue emplea-
da posteriormente por Hamel y Prahalad47 para
explicar la competencia central (o esencial) de las
organizaciones. La mayor parte de las empresas se
centra en dos o tres actividades de su cadena de
valor. Esta concentracin o foco es fundamental,
puesto que, cuando este nmero se sobrepasa, las
empresas pierden desempeo: Cada conjunto de
actividades requiere una intensidad y una dedicacin
que no puede tolerar dilucin. Es difcil imaginar a
la cpula de Microsoft transfiriendo su entusiasmo y
sus habilidades para, digamos, el diseo de chips o el
entrenamiento a largo plazo del uso de software ya
que, al hacerlo, perdera el control sobre sus princi-
pales competencias, con un alto coste para sus resul-
tados.
La idea no es concentrarse en una cosa cada vez,
sino en las actividades que vienen a proporcionar
mayor valor percibido por el cliente. Microsoft
emple sus recursos para desarrollar o agregar valor a
los clientes en el uso del ordenador personal o del sis-
tema operativo, en las interfaces con el usuario y en
las aplicaciones principales48.
Segn Hamel y Prahalad, Microsoft se convir-
ti en el modelo de mercado para el desarrollo del
sistema DOS y luego para Windows, lo que colo-
c a la empresa en una posicin ventajosa para el
desarrollo de nuevas aplicaciones que tambin se
convirtieron en aplicaciones estndar, como
Office.
Doug McKenna, responsable de recursos humanos
en Microsoft entre 1993 y 2001, lider la investiga-
cin del modelo de competencias de Microsoft, a par-
tir del testimonio de cincuenta ejecutivos clave y del
42
filtro de Bill Gates. El trabajo llev a determinar seis
factores crticos de xito en la empresa49: enfoque a
largo plazo en la relacin de las personas con la tec-
nologa; resultados; excelencia individual; pasin por
los productos y la tecnologa; feedback de los clientes;
y trabajo en equipo.
Descubriendo los pilares
Hemos descrito, resumidamente, los aspectos ms
relevantes de los estudios de caso que analizaron cinco
empresas de xito en determinadas situaciones. De
ellos, cuatro comprendan el periodo en que el
emprendedor actuaba en la empresa. Un caso se refe-
ra a una empresa centenaria (GE).
Considerando los aspectos relevantes de los
casos, en todos ellos se evidenciaron cuatro elemen-
tos o aspectos restrictivos para una estrategia de
xito. Son, como hemos anunciado al principio, los
pilares de la estrategia: liderazgo, equipo ejecuti-
vo, foco estratgico, apuesta y apoyo en los recursos.
Su identificacin en cada caso se presenta en la tabla
2. En las empresas estudiadas, el xito aparece por-
que todos los pilares estn sustentando la organiza-
cin.
De los casos queda clara
la importancia de las personas
en cualquier estrategia que
busque la ventaja competitiva
Un aspecto que ha quedado claro en todas las
situaciones (si bien en cada caso con sus peculiarida-
des, en funcin del contexto y de las empresas) fue la
importancia de las personas.A pesar de que sean con-
sideradas de forma distinta en dos de los pilares (lder
y equipo ejecutivo y apoyo en los recursos), es
importante destacar que la bsqueda de la ventaja
competitiva depende, en todos los casos, esencialmen-
te de las personas. La importancia de los colaborado-
res result fundamental para el desempeo de cada
una de las empresas estudiadas y fue preocupacin, de
una forma o de otra, de cada uno de los lderes (y de
su equipo).
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Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones

TABLA 2
Pilares de la estrategia de las organizaciones estudiadas

Organizaciones Honda Swatch General Electric Southwest Airlines Microsoft

Situacin Entrada y Formacin y Reconquista de Formacin y Aprovechamiento

liderazgo liderazgo de la competitividad liderazgo en la de las
posterior de Swatch en el y evolucin del industria de oportunidades y
Honda en el mercado de trabajo de los aviacin en de la flexibilidad
mercado relojes mundial CEO anteriores crisis y saturada para mantenerse
norteamericano de bajo precio para de Estados como lderes
de motocicletas. con liderazgo descentralizar Unidos. gracias a la
anterior de adecuadamente. competencia de
empresas sus recursos
japonesas. humanos.

Periodo Dcadas de los Dcadas de los Dcadas de los Dcadas de los Dcadas de los
cincuenta a los ochenta y los ochenta y de los setenta a los setenta a los
setenta. noventa. noventa. noventa. noventa.

Lder Soichiro Honda Nicolas Hayek Jack Welch Herb Kelleher Bill Gates
(emprendedor). (emprendedor). (ejecutivo). (emprendedor). (emprendedor).

Equipo Takeo Fujisawa Formado a lo Formado a lo Vicepresidente Paul Allen

ejecutivo (socio y largo del largo del tiempo James (Jim) (socio).
ejecutivo) y tres tiempo, en en funcin de Parker y, como Steve Ballmer
directores. funcin de la las directora (brazo derecho).
Creciendo segn necesidad de competencias general y de
las necesidades. recursos y personales, el operaciones,
desafos (por mrito y los Colleen Barrett,
ejemplo, el desafos. Citada ex secretaria de
diseador explcitamente Kelleher (brazo
Franco Bosisio). en sus libros. derecho).
Preocupacin Cambio y
por la sucesin progreso segn
(Hayek Jr.). las necesidades.
21 miembros
del comit
ejecutivo al final
del periodo.

Foco Sueo La industria Vamos a Velocidad de Un ordenador

estratgico grandioso de suiza no puede centrarnos avin a precio en cada mesa y
bsqueda morir. solamente en de coche. en cada lugar,
constante de la negocios en los todos
tecnologa. que seamos el funcionando con
nmero uno o software de
dos en sus Microsoft .
mercados
globales.

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Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones

TABLA 2 (continuacin)
Pilares de la estrategia de las organizaciones estudiadas

Organizaciones Honda Swatch General Electric Southwest Airlines Microsoft

Apuesta Entrada en el Utilizar los Debido al foco, Adopcin de Convertirse en el

de futuro mercado recursos deshacerse de una cadena de estndar del
americano de financieros en el una serie de valor mercado, al ser
motocicletas, foco de la negocios en los completamente el primero o
con un estrategia. que no era ni distinta de las ms rpido en
comportamiento Desarrollar un podra volver usuales en la conseguir las
de consumo reloj barato con a ser industria. ventajas que
distinto y con mano de obra suficientemente Bsqueda de un pueden generar
fuerte suiza, producido competitivo. nuevo mercado las network
competencia en ntegramente en Viabilizar los (usuarios de externalities, si
la dcada de los Suiza, con negocios de automviles y dicho estndar
cincuenta. tecnologa y participacin autobuses). beneficia a la
En la dcada de mensaje tradicional de mayora de los
los setenta, contrario al de GE. consumidores.
entrada en el la industria. Acabar con la
saturado Sustituir el burocracia.
mercado de reclamo
automviles. funcional por el
emocional.

Apoyo Competencia en Viabilidad de los Direccionamiento Capacidad para Calidad del

en los recursos motores. recursos de los recursos simplificar las personal y estilo
xito anterior e financieros. financieros para actividades. de la gerencia.
imagen de Desarrollo de el foco de la Empleo y Valorizacin de
marca competencias. estrategia. valorizacin de los recursos
construida. Desarrollo e Adquisicin de las personas. humanos.
Capacidad de importancia de nuevas Estndar de Utilizacin
innovacin. los recursos competencias. distribucin de focalizada de los
Oportunismo. humanos. Innovacin. los recursos que recursos.
Eficiencia: Capacidad de Participacin y hace posible Innovacin y
innovacin compromiso de que los tiempos velocidad.
economa de
tecnolgica. la base de la en tierra sean
escala y
Competencia en pirmide. menores.
experiencia
Considerar
acumulada. diseo.
recursos
Apoyo financiero Clima
individualmente:
y de gestin de organizacional. los aviones, con
recursos en el Imagen de poca ventaja
inicio, por marca. (porque son
Fujisawa. imitables), pero
los recursos
humanos no
(porque son
especficos de
la empresa).
Utilizacin
focalizada de
los recursos.

Fuente: los autores.

44 Revista de Empresa N18 Octubre - Diciembre 2006

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El papel del lder y de su equipo ejecutivo
No es objetivo de este artculo describir los concep-
tos de liderazgo y las caractersticas de los lderes, sino
plantear que el rumbo de las organizaciones y la bs-
queda del premio son conducidos por pocos indivi-
duos fcilmente identificables, al tiempo que existe un
firme compromiso por parte de los dems colabora-
dores de la organizacin. Adems, este compromiso
es, normalmente, una de las conquistas del grupo.
Pues bien, la influencia fundamental del lder, al
contrario de lo que se piensa, no se ejerce en la for-
mulacin de la estrategia, sino en la visin y direccin
que la empresa debe tomar; es decir, en la intencin
estratgica50.
El equipo de ejecutivos, ms que el lder, parece
influir an ms significativamente en la toma de deci-
sin estratgica. Un equipo con educacin formal
influye en la complejidad administrativa y en la adop-
cin de herramientas de gestin sofisticadas. Adems
de eso, son ms racionales, puesto que analizan las
alternativas de forma ms completa y explcita. De
todos modos, debe quedar claro que ser ms raciona-
les no significa que gran parte de las decisiones no
obedezca al impulso o sean intuitivas51.
Cuando el lder cambia, el foco estratgico, en
general, tambin lo hace. Este cambio lleva, normal-
mente, a una nueva composicin del equipo ejecuti-
vo. De esta forma, la sucesin es fundamental no sola-
mente para dimensionar el foco, sino tambin para
garantizar que un nuevo lder pueda tener la misma
competencia que su predecesor en caso de xito.
Otro aspecto que influye en los resultados de una
organizacin es el crecimiento. El crecimiento es un
gran peligro para las organizaciones52, por su fuerte
influencia sobre la integridad de sus pilares, por la
necesidad de revisar el equipo ejecutivo y por la pre-
sin en los recursos.
Necesidad de foco
El foco estratgico es concebido por alguien y dise-
minado y ejecutado en la organizacin por un equi-
po comprometido y ligado a un lder que presenta la
intencin estratgica de la organizacin. As, la estra-
tegia tambin significa eleccin. Esta eleccin
implica en una determinada direccin y, como conse-
www.revistadeempresa.com
Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones
cuencia, en un rumbo. Este rumbo tambin conlleva
una apuesta en un riesgo que debe ser asumido por la
organizacin como un todo para alcanzar la recom-
pensa deseada.
La intencin estratgica53 y la visin de negocio54
pueden ser formas de representacin, pero no necesa-
riamente. En el caso de Honda y de Southwest Airlines,
los focos se expresan de formas distintas, como un pre-
texto y como un estndar respectivamente55.
El ser humano necesita tener un objetivo, algo que
le empuje en una determinada direccin e indique su
progreso. Debe ser inspirador y claro, de modo que el
equipo concentre sus esfuerzos en alcanzarlo56.
Apostar para ganar
La apuesta est ligada al riesgo que hay que asumir
para lograr un gran cambio o, principalmente, una
gran recompensa. Implica amenazas y debilidades,
procurando cambiar su naturaleza y no protegerse o
atenuar, respectivamente. En los casos de xito y lon-
gevidad, se verifica que hay una apuesta que no igno-
ra los factores desfavorables. Esto no quiere decir que
las fuerzas y oportunidades no sean importantes. Los
factores desfavorables son ms impactantes en el futu-
ro de la organizacin.
La apuesta de la organizacin por alcanzar su foco
estratgico en cualquier sector es importante.
Podemos llamar a esto reinventar el negocio, como
lo hicieron Hamel y Prahalad57, o crear nuevas
demandas en los sectores, como ensearon Kim y
Maugborgne58. Lo que queremos decir es que la atrac-
cin de los sectores variar en el largo plazo y rara-
mente no habr alguna organizacin con desempeo
destacado.
Mantener la apuesta
Ninguna estrategia alcanza el xito sin que se apoye,
para el foco pretendido, en los recursos. Este apoyo
puede alcanzarse de diversas formas: recursos obteni-
dos de la venta de activos, de programas para reduc-
cin de costes y de aumento de la eficiencia, de la for-
macin de colaboradores o de las colaboraciones
estratgicas.
A pesar de que todos los recursos sean importan-
tes y fundamentales, dos de ellos merecen una consi-
45
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Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones
deracin aparte: las personas que fueron menciona-
das anteriormente y los recursos financieros. Gran
parte del fallo de las organizaciones con crecimiento
alto (o de micro y pequeas empresas) ha provenido
de la administracin inadecuada de sus recursos finan-
cieros. Por este motivo, un control adecuado del flujo
de caja es fundamental para la sustentacin de una
buena estrategia.
Consideraciones finales
Hemos presentado en este artculo un conjunto de
elementos restrictivos del xito de las organizaciones.
Los hemos llamado pilares de la estrategia, apoyn-
donos en el sentido figurado de los pilares que sopor-
tan un edificio (en este caso, la organizacin). El pri-
mero pilar es el lder y su equipo ejecutivo, que
determinan el segundo pilar, el foco estratgico. Para
una recompensa adecuada es preciso un tercero pilar,
la apuesta que haga posible un salto en el desempeo
de la organizacin.Y, para que todo suceda, es preciso
sustentar las actividades con recursos adecuados en
cantidad y calidad. Por el anlisis de los casos se puede
observar que los pilares pueden ser considerados ele-
mentos complementarios e interdependientes.
Concluimos que, entre los recursos organizacionales,
personas y recursos financieros merecen ser destaca-
dos. Los pilares de la estrategia as definidos se han
determinado a partir de la construccin y el anlisis de
estudios de caso, as como de ejemplos y conceptos de
referencias clsicas de la literatura de estrategia.
Fichas biogrficas
Fernando Serra es Doctor en Ingeniera por la Pontificia
Universidade Catlica de Ro de Janeiro (Brasil). Es
Director de Unisul Business School (Florianpolis, Brasil) y
Profesor e Investigador en Estrategia de Organizaciones de
cursos de posgrado. Es autor de Administrao Estratgica
(Ro de Janeiro, Reichmann & Affonso Editores, 2002) y
Estudos de Casos (Ro de Janeiro, EditoraLab, 2005), y
consejero de Tropical Brasil (Florianpolis) y de Fundio
FSM Internacional (Constncia, Portugal).
fernandoserra@unisul.br
Juliano Lissoni es Licenciado en Economa por la
Universidad de Cruz Alta (RS), especialista en Marketing
por la Escuela Superior de Propaganda y Marketing
ESPM/POA (RS) y MBA por la Universidad Federal de
46
Santa Catarina CPGA/UFSC. Ha desarrollado su carrera
como ejecutivo del rea de mass media y entretenimento en
el Grupo RBS. Es profesor de la Unisul Business School
(Florianpolis).
juliano.lissoni@rbs.com.br
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Notas
1
Kay, J. (1993).
2
Serra, F.;Torres, M.C.,Torres, A. (2002).
3
Mintzberg, H. (1973).
4
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
5
Miles, R.E. y Snow, C.C. (1978) y Miller, D. y Whitney,
J.O. (1999).
6
El peridico brasileo Exame est especializado en
negocios. Publica anualmente un ranking de las quinientas
organizaciones con mejor desempeo.
7
Empresa brasilea de transportes areos que sigue una
estrategia de bajo coste.
8
Mintzberg, H. (1973) y Mintzberg, H. (1994).
47
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Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones

9
Whittington, R. (1993); Mintzberg, Ahlstrand y Lampel
(1998); y Vasconcelos, Flvio C. y Cyrino, .B. (2000).
10
Kay, J.; Mc Kiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
11
Miles, R.E. y Snow, C.C. (1978) y Miller, D. y Whitney,
J.O. (1999).
12
Vergara, S.C. (1997).
13
Serra, F. y Vieira, P.S. (2005).
14
Yin, R.K. (2005).
15
Bignetti, L.P. y Paiva, E.L. (2001).
16
Ibidem.
17
Pascale, R. (1984).
18
Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001).
19
Rumelt, R. (1996).
20
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989) y Hamel, G. y
Prahalad, C.K. (1995).
21
Pascale, R. (1984) y Pascale, R. (1996).
22
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
23
Ibidem.
24
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
25
Moon,Y. (2004).
26
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).
27
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
28
Moon,Y. (2004).
29
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995), p. 103.
30
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).
31
Reavis, C. (2000), p. 4.
32
Moon, Y. (2004) y Zehnder, D. y Nicholas G. Hayek.
(1994).
33
Kay, J.; McKiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
34
Ghemawat, P. (2000).
35
Kay, J.; McKiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
36
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
37
Kleiner, A. (2003).
38
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
39
Porter, M. (1986).
40
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).
41
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
42
Ghemawat, P. (2000).
43
Kelleher, H. (1997).
44
Ghemawat, P. (2000).
45
Ibidem, pp. 128-129.
46
Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001).
47
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
48
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995), p.188.
49
Bartlet, C.A. y Wozny, M. (2001).
50
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989).
51
Papadakis,V.M. y Barwise, P. (2002).
52
Porter, M. (1996).
53
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989).
54
Collins, J.C. y Porras, J.I. (1998).
55
Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001).
56
Serra, F.;Torres, M.C.;Torres, A. (2002).
57
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
58
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).

48 Revista de Empresa N18 Octubre - Diciembre 2006