Anda di halaman 1dari 34

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Quality (mutu)

2.1.1 Definisi Quality (mutu)

Mutu adalah sesuatu yang diputuskan oleh pelanggan. Mutu didasarkan pada

pengalaman aktual pelanggan terhadap produk atau jasa, diukur berdasarakan persyaratan

pelanggan tersebut dan selalu mewakili sasaran yang bergerak dalam pasar yang penuh

persaingan (Feigenbaum, 1992)

Menurut Feigenbaum (1992,p7) mutu produk atau jasa diartikan sebagai

keseluruhan gabungan karakteristik produk dan jasa dari pemasaran, rekayasa,

pembuatan dan pemeliharaan yang membuat produk atau jasa digunakan memenuhi

harapan harapan pelanggan.

2.2 Total Quality Control (TQC)

Total Quality Control adalah berbagai kegiatan didalam penyelidikan dan

pengembangan (R&D), produksi, penjualan dan pelayanan purna jual dengan cara

rasional untuk mencapai kepuasan tingkat yang paling ekonomis (Wignjosoebroto, 2003).

Sedangkan menurut Feigenbaum (1992, p5) pengendalian mutu terpadu adalah

suatu sistem yang efektif untuk memadukan pengembangan mutu, pemeliharaan mutu

dan upaya perbaikan mutu berbagai kelompok dalam sebuah organisasi agar pemasaran,

kerkayasaan, produksi dan jasa dapat berada pada tingkatan yang paling ekonomis agar

pelanggan mendapatkan kepuasan penuh.

1
Definisi Total Quality Control (Pengendalian Mutu Terpadu) berdasarkan Negara

asalnya adalah sebagai berikut :

Tabel 2.1. Definisi TQC

2.2.1 Sistem Pengendalian (Control) dalam TQC

Pengendalian (control) dalam manajemen TQC dilaksanakan dengan memutar

roda Plan-Do-Check-Action (PDCA) atau biasa juga disebut sebagai deming wheel,

karena yang memperkenalkan pertama kali adalah Edward Deming.


Gambar 2.1 Roda PDCA

Tabel 2.2 Pengertian PDCA

Pengertian
PLAN Buatlah rencana sebelum mulai kerja
DO Laksanakan pekerjaan sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan
sebelumnya
CHECK Teliti apakah pekerjaan sudah sesuai
dengan rencana yang dibuat, ukur
performa output dan bandingkan dengan
standar kualitas yang telah ditetapkan
ACTION Bilamana perlu lakukan tindakan
perbaikan, karena hal ini merupakan
dasar dari rencana selanjutnya

2.2.2 Syarat Pokok Suksesnya Penerapan Konsep TQC

Agar penerapan Total Quality Control memperoleh hasil yang maksimal maka

ada syarat pokok yang harus diperhatikan :


1. Seluruh sumber daya manusia yang turut serta dalam proses produksi mengerti dan

memahami arti TQC dan mau melakukannya dalam proses produksi atau pekerjaan

lain yang berkaitan.

2. TQC sebagai totalitas pengendalian terhadap mutu produk, secara bertahap

merupakan rangakaian suatu proses produksi yang menjadi tanggung jawab masing

masing kelompok kecil dalam suatu rangkaian yang terpadu dari Gugus Kendali

Mutu atau Quality Control Circle yang bekerja dalam satuan tim atau kelompok.

3. Seluruh mata rantai dan sistem tersebut dapat bekerja dan efisien baik disebabkan

karena latar belakang pendidikan dan latihan yang baik maupun sasaran produksi

yang baik menyangkut segi teknologi, penglaman, kerja karyawan serta adanya sikap

mental yang positif dari karyawan.

4. Sikap mental yang positif tersebut adalah dengan bekerja produktif dalam suatu

semangat kelompok / tim yang kuat akan menjamin mutu produksi yang tinggi,

sumber balas jasa yang lebih baik bagi tenaga kerja dan mendatangkan keuntungan

bagi perusahaan karena adanya jaminan pasar yang luas.

2.3 Quality Control Circle (QCC) atau Gugus Kendali Mutu (GKM)

Landasan teori mengenai Quality Control Circle juga merupakan landasan teori

Quality Control Project karena Quality Control Project merupakan Quality Control

Circle yang bersifat sebagai suatu project dan anggotanya juga bersifat lintas departemen.

Pada perusahaan Astra, agar tidak menjadi rancu kegiatan GKM dibedakan menjadi

Quality Control Circle dan Quality Control Project.


2.3.1 Pengertian Quality Control Circle (QCC)

Menurut Sritomo Wignjosoebroto (2003, p297) Quality Control Circle adalah

kelompok kecil karyawan pelaksanan, kadang kadang dipimpin oleh mandor yang

secara sukarela akan mencari jalan dan cara untuk memperbaiki kualitas dan mengurangi

biaya biaya produksi di tempat tempat manapun kelompok ini berada dalam sistem

produksi.

Menurut Olga C. Crocker (2004, p13) definisi Quality Control Circle adalah:

Sekelompok kecil pekerja

Kelompok tersebut mempunyai sorang pimpinan

Dibentuk menurut bidang pekerjaan

Memecahkan persoalan yang terdapat dalam bidang pekerjaan tersebut.

Sedangkan menurut Feigenbaum (1992, p192) Quality Control Circle adalah

kelompok karyawan yang biasanya terdiri dari satu bidang aktivitas pabrik dan

perusahaan, biasanya jumlahnya kecil dan bertemu secara berkala untuk maksud

maksud seperti :

Untuk menandai, memeriksa dan menganalisis serta menyelesaikan masalah

seringkali tentang mutu tetapi juga tentang produktivitas, keamanan, hubungan kerja,

biaya, pengurusan pabrik dan lain lainnya.

Untuk meningkatkan komunikasi antar karyawan dan manajemen.

Menurut Kauro Ishikawa (1983, p7) Quality Control Circle adalah suatu

kelompok kerja kecil yang secara sukarela bekerja mengadakan kegiatan pengendalian

mutu di dalam tempat kerja mereka sendiri.


2.3.2 Pengertian Quality Control Project (QCP)

Quality Control Project (Jurnal Agrovaria, 2005) adalah Quality Control Circle

yang melakukan suatu pemecahan masalah sebagai suatu project dimana anggotanya

berkumpul secara sukarela dan berasal dari bidang kerja yang berbeda yang berkumpul

dengan tujuan memecahkan masalah yang terjadi pada lintas departemen yang saling

berhubungan

2.3.3 Anggota QCC

Idealnya anggota QCC sebaiknya terdiri dari pekerja yang sama agar masalah

yang mereka pilih telah dikenal. Anggota QCC berkisar antara tiga hingga sepuluh orang

yang penting setiap anggota mempunyai kesempatan untuk berpartisipasi untuk

menyumbangkan saran dalam setiap pertemuan.

2.3.4 Anggota QCP

Anggota QCP terdiri dari pekerja yang berasal dari lintas bidang pekerjaan yang

berkisar dari 3 sampai 10 orang yang bertujuan memecahkan suatu masalah dalam suatu

project, biasanya lintas bidang pekerjaannya juga masih berhubungan.

2.3.5 Tujuan GKM

Tujuan GKM antara lain:

Mengurangi kesalahan-kesalahan dan meningkatkan kualitas.

Menggalang kerjasama tim yang lebih efektif.


Meningkatkan motivasi karyawan.

Meningkatkan keterlibatan dalam pekerjaan.

Meningkatkan kemampuan memecahkan masalah.

Menanamkan kesadaran akan pencegahan masalah.

Meningkatkan komunikasi dalam kelompok organisasi.

Menciptakan hubungan atasan bawahan lebih harmonis.

Meningkatkan anggota dan mengembangkan kepemimpinan.

Menciptakan kesadaran akan keselamatan kerja.

Meningkatkan cost reduction (efisiensi biaya).

2.3.6 Organisasi GKM

Program gugus kendali mutu merupakan sistem yang terintegrasi terdiri atas

beberapa bagian:

Anggota gugus kendali mutu itu sendiri.

Ketua gugus kendali mutu

Ketua gugus umumnya juga merangkap sebagai supervisor dalam organisasi,

karena mereka telah mampu menjabat sebagai pemimpin dalam tugas sehari-

hari.

Fasilitator

Fasilitator bertanggung jawab untuk melakukan koordinasi dan mengarahkan

aktivitas gugus kendali mutu dalam organisasi.

Biasanya gugus kendali mutu diadakan sekali dalam satu minggu selama satu

jam, namun ada kalanya diadakan sekali selama satu sampai dua jam.
Biasanya pada gugus pertama dalam oragnisasi, supervisior merupakan juga

ketua dari gugus tersebut dan bila semua anggota sudah dapat berdiri sendiri,

maka jabatan ketua dapat diserahkan kepada salah satu anggota.

2.3.7 Kegiatan GKM

Dalam setiap pertemuan gugus dapat terjadi kegiatan sebagai berikut:

Mendapatkan pelatihan yang diperlukan oleh anggota gugus agar dapat

memecahkan dan menganalisa persoalan.

Menentukan tema atau permasalahan yang akan dipecahkan.

Analisa persoalan.

Partisipasi dalam presentasi manajemen.

Setiap anggota gugus harus menghadapi segala persoalan dengan sikap yang positif

yaitu bahwa setiap permasalahan dapat diselesaikan. Setiap gugus sebaiknya

menentukan tujuan dan target serta rencana kerjanya, agar dapat diikuti

perkembangannya. Dalam pelatihan gugus kendali mutu ini dipelajari juga

pemakaian grafik atau peta kendali sehingga setiap perkembangan dapat diikuti

dengan seksama.

2.3.8 Management Presentation (Presentasi Manajemen)

Pada presentasi manajemen, ketua dan anggota menjelaskan kepada atasannya

tentang proyek atau tema gugus kendali mutu, langkah-langkah pemecahan masalah yang

digunakan, dan usulan tindakan perbaikan. Mereka mempergunakan grafik yang telah
dipersiapkan, pada presentasi ini merupakan partisipasi, komunikasi, dan pengakuan bagi

semuanya. Presentasi manajemen disampaikan bila:

Proyek atau tema telah diselesaikan.

Telah dibuat suatu rekomendasi.

Menentukan status pada proyek jangka panjang.

Umumnya presentasi manajemen disampaikan setiap tiga bulan, ketua melatih

anggotanya pada setiap pertemuan gugus selama beberapa minggu pertama, selanjutnya

pelatihan tambahan diberikan sesuai kebutuhan atau sebagai penyegaran.

2.3.9 Sasaran GKM

Sasaran dalam gugus kendali mutu adalah:

Menyumbang perbaikan dan pengembangan perusahaan.

Menghormati orang sebagai sesama manusia, serta membangun suatu tempat kerja

yang aman, nyaman, dan menyenangkan, yang cukup berarti untuk bekerja di dalamnya.

Memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada karyawan untuk menunjukkan dan

menerapkan kemampuannya.

2.3.10 Kebijakan Manajemen Dalam Gugus Kendali Mutu

Kebijakan manajemen dalam gugus kendali mutu adalah:

Kebijaksanaan harus terbuka bagi setiap orang dalam perusahaan.

Kebijaksanaan tersebut harus menentukan tujuan-tujuan untuk meningkatkan kualitas,

komunikasi, menggalang kerjasama kelompok, mengurangi pemborosan, menentukan


total quality control/ QCC dalam struktur organisasi, dan menentukan aturan pokok

gugus kendali mutu.

2.3.11 Aturan Pokok GKM

Aturan pokok dalam GKM adalah:

a. Seluruh karyawan dianjurkan untuk mengikuti gugus kendali mutu di lingkungan

kerjanya.

b. Manajemen harus mendukung gugus kendali mutu dengan:

o Mendorong anggota gugus untuk menghadiri pertemuan-pertemuan gugus kendali

mutu.

o Menyediakan tempat untuk gugus kendali mutu.

o Memberikan bahan-bahan untuk publisitas kegiatan gugus kendali mutu.

o Memberikan bantuan pendidikan.

o Melaksanakan pemecahan-pemecahan yang dihasilkan gugus kendali mutu yang

telah disetujuinya.

c. Tema gugus kendali mutu jangan menyangkut:

o Kebijakan dalam hal gaji.

o Kebijakan tentang pribadi.

2.3.12Teknik dan Cara Dalam GKM

2.3.12.1 Tujuan

Teknik dan cara dalam GKM mempunyai beberapa tujuan diantaranya:

Mengetahui kegunaan alat dan sarana untuk pemecahan masalah.


Dapat memilih atau menentukan alat yang tepat guna menunjang kegiatan dalam

pemecahan masalah.

Dapat menjadi jiwa/ motor dalam pelaksanaan pengendalian mutu terpadu.

Dapat dipakai pada semua lapisan karyawan.

Untuk pengumpulan data

Pengumpulan data mempunyai kegunaan, yaitu:

o Membantu memahami situasi sebenarnya.

o Menganalisa persoalan.

o Mengendalikan proses atau pekerjaan.

o Mengambil keputusan.

o Membuat rencana atau perbaikan.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengumpulkan data adalah:

o Sasaran pengumpulan data harus jelas.

o Stratifikasi data sesuai dengan kebutuhan dan untuk memudahkan pelanggan.

o Ketahui riwayat pengumpulan data (siapa, kapan, di mana, dengan cara apa data

dikumpulkan).

o Tentukan tata cara pengumpulan data dan perlengkapan/ lembar pengumpulan data.

o Usahakan data dari berbagai sumber yang mungkin.

2.3.12.2 Sumbang Saran

Sumbang saran adalah cara yang sangat efektif untuk mengumpulkan ide-ide

yang sebanyak-banyaknya dari sekelompok orang atau peserta yang terlibat. Melalui cara
ini, diharapkan akan diperoleh masukan sebanyak-banyaknya dan menghasilkan

pemikiran atau ide yang terbaik untuk dipilih dan ditindak lanjuti.

Proses ber-sumbang saran akan memberikan hasil yang luar biasa, bila dalam

pelaksanaannya menerapkan pola berpikir kreatif, yaitu upaya untuk mencoba

menghubung-hubungkan berbagai hal yang pada mulanya kelihatan tidak berkaitan

dengan topik yang sedang dibahas. Dengan demikian, diharapkan muncul banyak ide-ide

yang kreatif. Dalam berbagai kegiatan pengelolaan mutu (GKM), penggunaan sumbang

saran mendapat porsi yang besar, terutama dalam upaya untuk menelusuri penyebab

suatu persoalan, sehingga dapat menggali sedalam-dalamnya untuk menemukan akar

permasalahan. Meskipun demikian, banyak orang menggunkan alat bantu ini tanpa

terlebih dahulu memahami prasyarat yang harus dipenuhi, agar pola berpikir kreatif dapat

diterapkan, karena tanpa penerapan yang benar dari pola berpikir kreatif, maka sumbang

saran tidak akan berjalan efektif. Prasyarat mutlak yang harus dipenuhi dalam berpikir

kreatif adalah menyadari kemungkinan adanya ganjalan-ganjalan mental yang dapat

menghambat kreativitas. Kemudian dengan kesadaran yang penuh tentang hal tersebut

berupaya untuk menghilangkan ganjalan-ganjalan itu. Ganjalan-ganjalan yang

menghambat pola berpikir kreatif adalah:

a. Ganjalan yang ditimbulakan sendiri: keengganan untuk berpartisipasi dalam

kelompok karena kurang kepercayaan diri.

b. Terpola pada suatu jawaban: hanya memfokuskan pikiran pada satu

jawaban bagi setiap persoalan.


c. Terpola pada kesesuaian biasanya ini terjadi dalam kelompok yang dipimpin

oleh orang yang sangat dominan, sehingga anggota enggan di dalam

mengemukakan pendapat/ ide dan lebih suka berteriak setuju saja.

d. Tidak mau menantang kenyataan: tidak mau mencoba berpikir untuk lebih

baik lagi.

e. Menilai terlalu cepat.

f. Takut terlihat bodoh.

Tahapan proses sumbang saran:

a. Menjelaskan persoalan:

i. Memilih dan menentukan pemimpin dari kelompok yang akan melaksanakan

sumbang saran.

ii. Pemimpin kelompok menjelaskan persoalan atau topik yang akan dibahas.

iii. Tentukan waktu yang akan digunakan untuk pelaksanaan sumbang saran.

iv. Tentukan orang yang akan berperan sebagai pencatat semua itu, agar bisa dipastikan

tidak ada ide yang terlewatkan.

b. Mengembangkan ide:

o Pimpinan menunjuk salah seorang anggota kelompok untuk memulai

menyumbangkan ide atau pendapat kemudian diikuti yang lain, termasuk pemimpin

sendiri juga harus terlibat aktif.

o Dinamika penyampaian ide atau pendapat dilakukan secara bergiliran.

o Setiap orang hanya boleh mengungkapkan satu ide untuk satu kali putaran dan boleh

mengungkapkan ide lagi apabila sudah tiba kembali pada gilirannya.


o Tidak dibenarkan untuk menyela, menanggapi atau mendiskusikan ide-ide yang

dikemukakan.

o Setiap orang dalam kelompok diwajibkan untuk mendengarkan dengan baik, semua

ide yang dikemukakan masing-masing pihak agar bisa memanfaatkan ide orang lain.

o Bila saat giliran tiba, dirasakan belum ada ide yang muncul segera katakan pas atau

lewati untuk memberi kesempatan pada orang berikutnya.

o Semua ide atau pendapat yang masuk harus dicatat semua dan lengkap.

c. Mengevaluasi hasil:

o Bila waktu yang ditetapkan telah habis atau bila semua anggota kelompok sudah

kehabisan ide dan menyatakan pas, maka cara sumbang saran sudah bisa diakhiri.

o Pimpinan menutup acara kemudian membacakan semua ide atau pendapat yang

terkumpul.

o Semua anggota kelompok bersama-sama mendiskusikan ide-ide tersebut dan

mengusahakan kesepakatan untuk memilih ide-ide yang dapat

ditindak lanjuti.

o Membuat keputusan dengan menentukan ide-ide yang dapat dilaksanakan.

2.3.12.3 Tujuh Alat Bantu Pengendalian Kualitas (Seven Tools)

Untuk menganalisis masalah yang ada dalam kegiatan GKM dapat digunakan

alat bantu 7 tools.

Manfaat tujuh alat pengendalian kualitas adalah untuk mengetahui akar dari suatu

permasalahan dan meningkatkan kemampuan perbaikan proses, sehingga diperoleh:

a. Peningkatan kemampuan berkompetisi.


b. Penurunan cost of quality dan peningkatan fleksibilitas harga.

c. Meningkatkan produktivitas sumber daya.

Kegunaan dari ketujuh dalam seven tools adalah sebagai berikut:

Mengetahui permasalahannya.

Mempersempit ruang lingkup permasalahannya.

Mencari faktor yang menjadi penyebabnya.

Mencegah kesalahan akibatkurang hati-hati.

Melihat akibat perbaikan.

Mengetahui hasil yang menyimpang atau terpisah dari hasil lainnya.

Di bawah ini akan diuraikan tentang ketujuh alat dalam seven tools.

Ketujuh alat tersebut adalah :

1. Check Sheet

Check sheet atau lembar pengumpulan data merupakan alat bantu untuk memudahkan

pengumpulan data. Bentuk dan isinya disesuaikan dengan kebutuhan maupun kondisi

kerja yang ada.

Hal hal yang perlu diperhatikan dalam membuat lembar pengumpulan data :

a. Maksud pembuatan harus jelas.

- Apa yang akan diketahui?

- Apakah data yang didapat sudah cukup lengklap sebagai dasar bertindak?

b. Stratifikasi dengan baik.

- Mudah dipahami dan diisi.

- Memberikan data yang lengkap tentang apa yang mau/ingin diketahui.


c. Dapat diisi dengan cepat dan mudah, kalau perlu gunakan gambar untuk lebih

memperjelas

2. Stratifikasi

Stratifikasi adalah mengurai atau mengklasifikasikan persoalan menjadi kelompok

atau golongan sejenis yang lebih kecil atau menjadi unsur unsur tunggal dari persoalan.

Misalnya mengurai menurut :

a. Jenis kesalahan atau kerusakan.

b. Penyebab dari kesalahan atau kerusakan.

c. Lokasi kerusakan atau kesalahan

d. Material, hari pembuatan, unit kerja, orang yang mengerjakan, waktu, lot dan lain

lain.

Guna stratifikasi adalah agar dapat melihat dengan terperinci karakteristik kualitas

dan juga akibat dari pelaksanaan asumsi pada karakteristik kualitas tersebut.

3. Grafik & Bagan Pengendalian

Grafik

Grafik merupakan data yang dinyatakan dalam bentuk gambar. Dengan memakai grafik :

- Data lebih cepat, mudah dibaca, jelas dan enak untuk dilihat.

- Hubungan dengan data yang lalu dapat dipaparkan sekaligus sebagai perbandingan.

- Perbandingan dengan data lain yang berhubungan dapat dilihat dengan jelas
Jenis grafik pada dasarnya terdapat 3 macam, yaitu :

a. Grafik garis (line graph)

b. Grafik kolom/balok (bar graph)

c. Grafik lingkaran (pie/circle graph)

Bagan pengendalian

Bagan pengendalian atau control chart merupakan grafik garis dengan

mencantumkan batas maksimum dan minimum yang merupakan batas daerah

pengendalian. Bagian ini menunjukkan perubahan data dari waktu ke waktu tetapi tidak

menunjukkan penyebab penyimpangan, meskipun adanya penyimpangan itu akan terlihat

pada bagan pengendalian tersebut.

Tabel 2.3. Jenis bagan pengendalian

Bagan pengendalian Jenis data

Bagan x-R Data diukur Contoh ; panjang, lebar, isi, volume, berat

Bagan pn & p Data dihitung Contoh ; jumlah kerusakan, jenis kerusakan

Bagan u Data dihitung Contoh ; jumlah cacat lubang pada lembaran logam

dari ukuran yang berbeda (bila besaran tempat

terjadinya kerusakan seperti : panjang, berat volume

dan lain lain tidak tetap/bisa berubah).

Bagan c Data dihitung Contoh ; jumlah cacat lubang pada lembaran logam

dengan ukuran tertentu (bila besaran tempat

terjadinya kerusakan spserti ; panjang, lebar volume

dan lain lain selalu tetap/tidak berubah)


4. Diagram Pareto

Diagram pareto dimaksudakan untuk menemukan / mengetahui penyebab utama yang

merupakan kunci dalam penyelesaian persoalan dan perbandingannya terhadap

keseluruhan.

Dengan mengetahui penyebab utama, maka bila kita menanggulanginya terlebih dahulu

biarpun hanya berhasil 50% saja, akan membawa pengaruh yang lebih besar terhadap

keseluruhan persoalan dibanding bila kita menanggulangi penyebab kecil, apa lagi bila

tidak secara tuntas.

Dengan memakai diagram pareto ini, dapat mengkonsentrasikan arah penyelesaian

persoalan, karena itu diagram pareto merupakan langkah pertama untuk pelaksanaan

perbaikan atau penyelesaian persoalan.

Guna diagram pareto :

a. Menunjukkan persoalan utama

b. Menyatakan perbandingan masing masing persoalan terhadap keseluruhan.

c. Menunjukkan tingkat perbaikan setelah tindakan perbaikan pada daerah yang

terbatas.

d. Menunjukkan perbandingan masing masing persoalan sebelum dan sesudah

perbaikan.

5. Diagram Sebab Akibat (cause and effect diagram)

Diagram juga disebut diagram tulang ikan (fish bone diagram) dan berguna untuk

menemukan faktor faktor yang berpengaruh pada karakteristik kualitas. Prinsip yang

dipakai untuk membuat diagram sebab akibat ini adalah subang saran / brainstorming.
Brainstorming merupakan teknik untuk memperoleh pendapat yang kreatif secara diskusi

bebas. Dalam diskusi bebas tersebut jangan melarang orang berbicara, jangan mengeritik

pendapat orang lain dan ambilah manfaat dari pendapat orang lain, semakin banyak

pendapat maka semakin baik

Untuk menentukan faktor faktor yang berpengaruh, ada 5 faktor utama yang perlu

diperhatikan yaitu 4M 1E(Man, Machine, Material, Method dan Evirontment).

6. Diagram Pencar

Diagram pencar dipakai untuk melihat korelasi (hubungan) dari suatu penyebab /

faktor yang kontinu terhadap karakteristik kualitas atau faktor kelompok.

Dengan diagram ini kita dapat menentukan korelasi antara suatu sebab dengan akibatnya,

antara satu sebab dengan sebab lainnya, antara satu akibat dengan akibat lainnya.

Perhitungan korelasi dapat dilakukan dengan mudah dengan menggunakan regresi atau

dengan metode nilai tengah. untuk menggambarkannya, pada sumbu vertikal adalah

akibatnya, dan pada sumbu horizontal penyebabnya, maka kita mendapatkan sebuah peta

yang disebut dengan diagram pencar.

Ada beberapa jenis korelasi yang dapat terlihat dari diagram tebar ini, yaitu:

Korelasi positif kuat, jika nilai faktor penyebab bertambah besar, nilai faktor akibat

juga bertambah besar (nilai koefisien korelasi mendekati positif 1)

Korelasi positif lemah, jika terdapat kecenderungan korelasi positif tetapi memiliki

sebaran data yang besar (nilai koefisien

korelasi kecil tetapi masih positif)


Korelasi negatif kuat, jika nilai faktor penyebab bertambah besar, nilai faktor akibat

mengecil (nilai koefisien korelasi mendekati negatif 1)

Korelasi negatif lemah, jika terdapat kecenderungan korelasi negatif tetapi memiliki

sebaran data yang besar (nilai koefisien korelasi kecil negatif)

Tanpa korelasi, jika sebaran data sangat besar (nilai koefisien korelasi mendekati 0)

7. Histogram

Kegunaan dari histogram adalah untuk mengetahui distribusi / penyebaran data yang ada.

Sehingga dengan demikian di dapatkan informasi yang lebih banyak dari data tersebut

dan akan mempermudah meneliti dan mendapatkan kesimpulan informasi data.

2.4 Langkah Proses GKM Grup Astra

Kegiatan GKM yang dilakukan oleh perusahaan grup Astra memiliki langkah

langkah, yaitu:

2.4.1 Langkah I : Menentukan Tema dan Judul

2.4.1.1 Penentuan Tema

Proses penentuan tema perbaikan, selalu diawali dengan terlebih dulu menelusuri

latar belakang permasalahan yang timbul dalam pekerjaan, melalui pengamatan terhadap

1. Pelaksanaan standar operasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

2. Pencapaian sasaran departemen atau bagian

3. Keluhan pelanggan

4. Kelanjutan dari kegiatan perbaikan sebelumnya


Sudah barang tentu, permasalahan tersebut haruslah yang berada dalam jangkauan

kendali GKM yang bersangkutan.

Adapun tahapan penentuan tema sebagai berikut :

a. Pertama-tama kumpulkanlah data yang sudah tersedia, atau melalui pengamatan di

lapangan kemudian buatlah pemilahan agar data mudah untuk diolah atau dianalisa lebih

lanjut.

b. Lakukanlah analisa terhadap data yang telah dikumpulkan, dengan menggunakan alat

bantu yang tepat dan cara pembandingan yang berimbang, sehingga dapat diperoleh

prioritas masalah yang harus segera diselesaikan.

c. Berikan penjelasan yang menggambarkan alasan pemilahan prioritas masalah

tersebut. Sebagai pedoman, dibawah ini adalah hal-hal yang mempengaruhi penentuan

prioritas masalah, antara lain :

Tingkat kesulitan untuk penanggulangan

Berhubungan dengan target atau rencana perusahaan

Waktu penyelesaian

Hasil yang diharapkan

Tingkat pemahaman dan pengetahuan

Tingkat kepentingan

Kebijakan baru manajemen perusahaan

d. Bila prioritas masalah sudah diperoleh, maka tema perbaikan sudah dapat ditentukan.

Tema perbaikan ini biasanya berupa pernyataan yang menunjuk pada tujuan akhir yang

ingin dicapai. Oleh sebab itu, tema biasanya diawali dengan kata kerja.
2.4.1.2 Penentuan Judul

Pada umumnya, sebuah tema perbaikan mempunyai cakupan yang cukup luas,

sehingga agak sulit untuk diambil tindakan lebih lanjut terhadap masalah yang

diprioritaskan tersebut, contohnya : tema berbunyi Menurunkan jumlah tanaman yang

mati, bagaimana akan mengambil tindakan apabila kita tidak tahu berapa jumlah dan

jenis yang mati. Oleh sebab itu diperlukan pemilahan lebih lanjut dari prioritas masalah

tersebut, agar diperoleh persoalan yang spesifik yang harus diperbaiki, dan tidak perlu

direpotkan oleh berbagai hal yang sebetulnya tidak perlu diperbaiki. Melalui pemilahan

terhadap prioritas masalah inilah akan ditemukan persoalan spesifik yang benar-benar

harus ditangani segera, dengan suatu sasaran atau target perbaikan yang ingin dicapai.

Sasaran atau target inilah yang disebut dengan judul. Yakni kalimat tertulis yang

mengungkapkan upaya untuk mengurangi, menekan, meniadakan penyimpangan yang

terjadi. Oleh sebab itu, judul haruslah mengadung dua unsur pokok yang akan

menentukan arah perbaikan, yakni:

Hasil yang direncanakan untuk dicapai

Batas waktu yang diperlukan untuk keseluruhan proses perbaikan.

2.4.2 Langkah II : Menganalisa Penyebab

Kegiatan pada langkah ini adalah mencari faktor-faktor yang diduga dapat

menjadi penyebab timbulnya persoalan, sesuai dengan judul yang telah ditetapkan di

langkah pertama sebelumya, penelusuran penyebab biasanya menggunakan alat bantu

fishbone diagram, tujuan digunakan fishbone adalah dapat memperoleh gambaran yang

menyeluruh dari suatu susunan hubungan sebab akibat. Meskipun demikian, bila
hubungan antara sebab dan akibat cukup kompleks dan satu sama lain berkaitan sangat

erat, maka dimungkinkan untuk menggunakan salah satu alat bantu dari seven tools, yaitu

relation diagram. Penggunaan alat-alat bantu tersebut akan memberikan manfaat yang

maksimal bila didukung oleh sarana yang memadai yakni adanya dinamika

brainstorming (sumbang saran). Dalam hal ini, keterlibatan aktif semua anggota

kelompok (GKM) dalam proses ber-sumbang saran akan menghasilkan banyak ide-ide

penyebab, sehingga mampu mempertajam analisa dan mengungkap penyebab yang

sebenarnya. Teknik brainstorming memang sangat efektif untuk mengumpulkan dan

mengembangkan ide sebanyak-banyaknya, sehingga sangat bermanfaat untuk

memaksimalkan alat bantu fishbone diagram maupun relation diagram. Meski demikian

hal ini belumlah cukup, karena dalam praktek ber-sumbang saran, seringkali tidak

terhindari adanya anggota kelompok yang dominan di dalam menyampaikan ide,

sementara anggota yang lain mungkin sangat pasif, bahkan mungkin ada juga yang

menentang ide orang lain, dan sebagainya. Di samping itu, bila kita melihat lagi tujuan

semula melakukan proses sumbang saran adalah untuk mencari penyebab-penyebab yang

menyebabkan permasalahan ada.. Itulah sebabnya agar kegiatan kelompok di langkah dua

ini berhasil dengan baik, maka GKM harus dapat memaksimalkan keterlibatan dan

kreatifitas semua anggota kelompok dalam menjalankan brainstorming, serta

memudahkan untuk memperoleh kesimpulan bersama.

2.4.3 Langkah III: Menentukan Penyebab Dominan

Setelah beberapa sebab yang mengakibatkan permasalahan itu diketemukan,

maka anggota kelompok GKM menentukan penyebab yang pada akhirnya akan
menghasilkan suatu kesimpulan berupa hipotesa yang disepakati bersama, yakni

dipilihnya beberapa penyebab yang dianggap dominan dengan menggunakan diagram

pareto maupun diagram sebab akibat.

2.4.4 Langkah IV: Membuat Rencana Perbaikan

Dari penyebab-penyebab dominan yang telah diketahui, maka kegiatan GKM

selanjutnya adalah menentukan alternatif-alternatif rencana tindakan perbaikan..

Dalam membuat rencana perbaikan digunakan 5W2H, yaitu :

Tabel 2.4. Pembuatan rencana dan pelaksanaan perbaikan dengan 5W2H

What Why How Where When Who How Much


Faktor
Penyebab Perbaikan Mengapa Bagaimana Tempat Kapan PIC Biaya

M1 . . . . . . . .
M2 M3 . . . . . . . .
.

Dalam membuat rencana perbaikan juga ditetapkan target dari kegiatan GKM.

Dasar penetapannya adalah :

1. Objective perusahaan yang tertuang dalam activity plan/manajemen

2. Analisa langkah 3 & 4 atau kemungkinan teknis (SMART)

3. Gunakan tools yang sesuai (Pareto dan balok) untuk lebih jelasnya.
2.4.5 Langkah V : Melaksanakan Perbaikan

Setelah merencanakan perbaikan yang akan dilakukan, maka langkah selanjutnya

adalah melaksanakan rencana tersebut untuk memperbaiki masalah yang dihadapi.

Yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan perbaikan adalah :

1. Menerapkan langkah-langkah perbaikan sesuai dengan rencana.

2. Uraikan secara jelas dari perbaikan yang dilakukan.

3. Sertakan dengan gambar untuk lebih memperjelas dari perbaikan

yang dilakukan.

Untuk memperjelas usaha perbaikan yang dilakukan, maka dibuat suatu tabel yang

didalamnya terdapat penyebab mengapa terjadi masalah yang dilanjutkan dengan usaha

perbaikan yang dilakukan serta hasilnya. Selain itu juga dicantumkan waktu dan orang

yang bertanggung jawab dalam melaksanakan perbaikan tersebut.

Tabel 2.5. Cara penulisan langkah pelaksanaan perbaikan

What Hasil When Who


Penyebab Perbaikan
1) .......... Uraikan
2) .......... langkah
langkah
perbaikannya

2.4.6 Langkah VI: Evaluasi Hasil Perbaikan

Pada langkah ini, kita berusaha mengetahui sejauh mana pelaksanaan perbaikan ini

memberikan hasil? Atau tercapaikah tujuan akhirnya?


Satu hal yang membedakannya dengan kegiatan pengamatan hasil uji coba pada langkah

sebelumnya, ialah dalam hal tenggang waktu. Hal ini dibutuhkan waktu yang relatif lebih

panjang di langkah lima ini, hal itu secara logika dapat diterima, karena memang

berfungsi sebagai penelitian (suatu usaha pemastian yang signifikan). Untuk itu, salah

satu syarat utama adalah perlu melihat kembali kondisi sebelum ada perbaikan dan

membandingkannya dengan kondisi saat ini (setelah perbaikan). Syarat kedua adalah

penggunaan beberapa macam alat bantu untuk memberikan gambaran yang dapat

memperjelas perbedaan kondisi tersebut, antara lain dengan menggunakan diagram

pareto, diagram balok atau bahkan peta kendali. Di samping itu, setelah meneliti hasil

yang diperoleh biasanya juga ditemukan adanya dampak positif yang mungkin tidak

diketahui sebelumnya, sehingga manfaat yang diperoleh dari perbaikan ini memang

menjadi terasa maksimal. Contoh dampak positif misalnya menurunnya biaya perawatan,

karena dilakukannya penurunan frekuensi buah rusak. Contoh yang lain adalah

ditemukannya kenyataan bahwa dengan dilakukannya putaran PDCA ini, anggota GKM

menjadi lebih terampil dalam menggunakan alat bantu kendali mutu dan lebih berani

tampil untuk menyuarakan pendapat.

2.4.7 Langkah VII : Membuat Standar Baru

Suatu hasil kerja (perbaikan) yang sebagus dan sehebat apa pun akan cepat

dilupakan orang dan lenyap tanpa bekas, bila tidak dicatat dan dibakukan. Itulah

sebabnya, pada akhir suatu perbaikan haruslah diikuti dengan proses pembakuan terhadap

hasil yang dicapai. Yang biasa kita sebut dengan membuat standar baru, yang terdiri dari

dua hal yaitu:


Standar prosedur, yaitu penjabaran prosedur pelaksanaan kerja yang harus diikuti

untuk mencegah timbulnya persoalan yang sama.

Standar hasil, yaitu unjuk kerja yang dapat dicapai, bila prosedur pelaksanaan

tersebut di atas (standar prosedur) dijalankan dengan benar.

Pada langkah inilah berlaku istilah pendokumentasian, yaitu pengesahan dan

pencatatan tertulis standar baru tersebut,sebagai acuan bagi pekerjaan yang sama atau

sejenis, dengan demikian standar tersebut bukan lagi milik kelompok atau GKM yang

bersangkutan, tetapi bisa diberlakukan dalam lingkup yang lebih luas baik di perusahaan

atau instansi lain, di sinilah keterlibatan manajemen diperlukan, karena pengesahan

terhadap standar baru akan memiliki kekuatan yang mengikat bila dilakukan oleh jajaran

manajemen yang bersangkutan, sehingga standar yang telah tertulis dengan jelas dan sah

akan menjadikan:

Setiap orang yang berkepentingan, termotivasi untuk mematuhi standar.

Setiap orang yang terlibat harus mengerti tujuan serta menyetujui standar.

Standar menjadi mudah dipahami dan dipantau.

Standar terbuka untuk ditingkatkan.

Ada tolok ukur terhadap penyimpangan yang terjadi.

Apabila mengacu pada tahapan PDCA, maka pembuatan standar baru merupakan

bagian akhir dari suatu rangkaian proyek peningkatan mutu, di lain pihak standar juga

berfungsi sebagai langkah awal untuk memasuki dunia baru, karena sejak pengakuan dan

pembakuan standar maka pertanda bahwa satu episode cerita sedih telah dilewati dengan

hasil yang memuaskan.


2.4.8 Langkah VIII : Mengumpulkan Data Baru dan

Menentukan Rencana Berikutnya

Salah satu karakteristik kegiatan GKM yang membedakannya dari kegiatan

kelompok-kelompok peningakatan mutu yang lain adalah sifat perbaikannya yang

berkelanjutan atau berkesinambungan. Jadi, bila suatu perbaikan telah berhasil

dilaksanakan dan membuahkan standar baru, maka pada akhir perbaikan selalu diikuti

dengan peninjauan kembali terhadap persoalan-persoalan yang mungkin masih tersisa

atau persoalan-persoalan baru yang timbul dan harus segera diatasi.

Setelah suatu perbaikan dilaksanakan, sudah barang tentu kondisi proses kerja

mengalami perubahan. Di samping itu, perubahan bisa saja terjadi disebabkan oleh hal-

hal yang lain, seperti misalnya kebijakan baru perusahaan, tuntutan pelanggan, dan lain

sebagainya. Perubahan-perubahan tersebut adalah hal yang logis, karena perjalan waktu

memang memungkinkan dengan segala sesuatu di atas bumi ini tidak selalu tetap adanya.

Oleh sebab itu, sangatlah perlu untuk terlebih dulu memusatkan perhatian pada fakta

yang ada, sebelum merencanakan perbaikan lebih lanjut. Dengan demikian, awal

kegiatan langkah tujuh ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan fakta yang

ada saat ini, barulah berlanjut dengan menetapkan rencana berikutnya.

Penetapan langkah tujuh ini sering disebut janji GKM pada manajemen untuk

melaksanakan continous improvement. Oleh sebab itu, janji yang baik hendaknya

memperlihatkan adanya:

Tujuan baru yang ingin dicapai, dalam hal ini berbentuk tema berikutnya.

Alokasi sumber daya, yang meliputi: jadwal rencana kegiatan dan SDM yang
terlibat.
Dengan demikian, SDM yang terlibat dalam rencana tersebut akan terpanggil

untuk memenuhi komitmen bersama tersebut, dalam waktu yang tidak terlalu lama. Di

samping semua hal tersebut di atas, ada satu hal yang tidak boleh dilupakan adalah

kesetiaan untuk secara kontinyu memantau hasil perbaikan yang telah dilaksanakan, dan

menjaga agar tidak terjadi penyimpangan atas standar prosedur yang telah ditetapkan

pada langkah enam sebelumnya.

2.5 Perbedaan langkah Quality Control Circle dan Quality Control Project

Dari langkah - langkah di atas, langkah langkah untuk penerapan Quality

Control Circle adalah dari langkah 1 sampai dengan langkah ke 8 sedangkan untuk

Quality Control Project langkah langkahnya yaitu dari langkah ke 1 sampai langkah ke

7. Hal ini dikarenakan Quality Control Project sifatnya sebagai sebuah project dengan

skala masalah pembahasan lebih luas dari Quality Control Circle sehingga perlu

difokuskan lagi pengawasan terhadap implementasinya dan bukan menekankan pada

mengumpulkan data baru untuk masalah yang lain.

2.6 Karakteristik keefektifan kelompok GKM

Menurut Ralph Barra (1992, p53), banyak cara untuk membuat gugus kendali

mutu menyadari adanya gejala gejala yang menimbulkan masalah pada kelompok

GKM tersebut. Salah satu cara adalah dengan melibatkan anggota gugus dalam penilaian

keefektifan gugus mereka. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat daftar karakteristik

kelompok yang dapat digunakan oleh gugus dalam menilai sendiri keefektifan mereka.

Penilaian ini juga akan membantu kelompok dalam mengidentifikasi masalah sehingga
akan sanggup diatasi sebelum menjadi masalah yang lebih besar. Barra (1992, p54)

membuat daftar karakteristik kelompok yang berhubungan dengan efektif dan tidak

efektifnya kelompok yang dilengkapi dengan form penilaian diri yang hasilnya akan

bermanfaat dalam mempertahankan efektifitas gugus. Faktor karaketristik kelompok

yang dibuat Barra dalam penilaian efektifitas kelompok yaitu :

1. Iklim

2. Diskusi

3. Sasaran

4. Mendengarkan

5. Ketidaksesuaian pendapat

6. Konsensus

7. Kritik

8. Keterus terangan

9. Rencana tindakan

10. Kepemimpinan

11. Umpan balik

Berikut ini adalah pembagian karakteristik kelompok yang efektif dan tidak efektif

menurut Ralph Barra (1992, p55) :

2.6.1 Karakteristik kelompok gugus yang tidak efektif

1. Iklim
Iklim sekitar mencerminkan rasa tidak peduli dan kebosanan (anggota saling

berbisik satu sama lain atau mengadakan percakapan yang tidak penting) atau

ketegangan (permusuhan atau perbedaan yang terpendam)

2. Diskusi

Beberapa orang cenderung mendominasi diskusi. Seringkali kontribusi mereka

jauh dari yang diharapkan.

3. Sasaran

Dari apa yang telah dikatakan, sukar untuk dapat memahami apa tugas atau tujuan

gugus. Hal ini sudah disampaikan oleh pemimpin tetapi kelompok tampaknya

tidak memahami atau menerima suatu tujuan bersama.

4. Mendengarkan

Orang orang tidak saling mendengarkan, berbagai gagasan diabaikan atau

dilampaui dan diskusi berjalan tanpa arah.

5. Ketidak sesuaian pendapat

Perbedaan pendapat umumnya tidak diselesaikan dengan efektif oleh kelompok.

Terjadi pertentangan terbuka dengan adanya dominasi suatu kelompok terhadap

kelompok yang lain.

6. Konsensus

Seringkali tindakan terlalu awal (prematur) diambil sebelum benar benar

dipelajari. Dengan demikian akan timbul gerutuan setelah setelah pertemuan

diantara orang orang yang tidak menyetujui

7. Kritik
Kritik dapat dilakukan tetapi seringkali memalukan dan menimbulkan

ketegangan. Kritik dapat berupa serangan pribadi terhadap orang lain dan para

anggota merasa tidak enak dengan suasana ini serta tidak dapat menanggungnya.

8. Keterus terangan

Perasanaan pribadi disembunyikan dan tidak diungkapan. Sikap umum kelompok

adalah bahwa perasaan tidak patut untuk didiskusikan dan akan mengganggu bila

dibicarakan dalam pertemuan.

9. Rencana tindakan

Keputusan untuk mengambil suatu tindakan tidak jelas, tidak seorangpun tahu

siapa yang akan berbuat apa. Walaupun penugasan dan pembagian tanggung

jawab telah dilakukan, sering kali tidak jelas apakah tugas tersebut akan

dilaksanakan atau tidak.

10. Kepemimpinan

Kepemimpinan jelas dimiliki oleh pemimpin kelompok. Namun kepemimpinan

lebih mendominasi kelompok dan tidak mewakili kepentingan kelompok.

11. Umpan balik

Kelompok cenderung mengabaikan diskusi yang obyektif mengenai bagaimana

fungsi umpan balik dalam kelompok mereka.

2.6.2 Karakteristik kelompok yang efektif


1. Iklim

Atmosfir yang dirasakan cenderung bersifat informal, menyenangkan dan santai.

Tidak terasa adanya ketegangan. Iklim yang terasa adalah suasana bekerja dimana

manusia terlibat dan merasa tertarik. Tidak adanya tanda tanda timbulnya rasa

bosan.

2. Diskusi

Banyak terjadi diskusi dimana setiap orang berpartisipasi tetapi diskusi tetap ada

hubungannya dengan tugas kelompok. Apabila diskusi menyimpang dari tujuan,

seseorang akan mengarahkannya kembali.

3. Sasaran

Tugas atau sasaran kelompok dimengerti dengan baik dan diterima oleh anggota

kelompok.

4. Mendengarkan

Para anggota saling mendengarkan pendapat anggota yang lain. Diskusi tidak

melompat dari satu hal ke hal yang lain yang tidak ada hubungannya dan setiap

ide didengarkan.

5. Ketidaksesuaian pendapat

Ketidaksesuaian pendapat terjadi namun kelompok tidak terganggu dengan

adanya hal ini dan menjaga agar suasana tetap lancar dan tidak ribut.

6. Konsensus

Sebagian besar keputusan diambil melalui suatu konsensus, dimana jelas bahwa

setiap orang memiliki pendapat yang kurang lebih sama dan mau bekerja sama.

7. Kritik
Kritik sering diberikan, terus terang dan relatif membangun. Kritik bernada positif

dalam arti menghilangkan rintangan yang dihadapi kelompok dan rintangan

rintangan yang menyebabkan tugas kelompok tidak terselesaikan.

8. Keterusterangan

Anggota merasa bebas mengungkapkan perasaan dan gagasan, baik mengenai

masalah yang dihadapi maupun mengenai kegiatan kelompok. Tidak ada rasa

malu untuk mengemukakan gagasan dan perasaan.

9. Rencana tindakan

Pada waktu diambil tindakan, dilakukan pembagian tugas dengan jelas dan

diterima oleh semua orang.

10. Kepemimpinan

Pemimpin kelompok tidak mendominasi kelompok, demikian juga kelompok

tidak banyak menghalangi sang pemimpin.

11. Umpan balik

Kelompok melakukan proses pembelajaran terhadap kemajuan kelompok atau

masalah yang dibahas. Apapun masalah kelompok akan didiskusikan secara

terbuka sampai tercapai suatu pemecahan masalah.

BAB 3

METODOLOGI PEMECAHAN MASALAH

3.1 Tahapan Penelitian