UNIVERSIDAD NACIONAL FACULTAD DE

FEDERICO VILLAREAL ADMINISTRACIN

FACULTAD:
Administracin

ESPECIALIDAD:
Administracin de Turismo

TURNO/ AULA:
Tarde / C 4-1

CURSO:
Administracin II

TEMA:
Liderazgo

INTEGRANTES:
Silva Evangelista, Karla
Jimnez Velarde, Cecilia

2017

RESUMEN EJECUTIVO

El tema del liderazgo ha despertado inters y emocin desde la antigedad. Cuando las
personas piensan respecto al liderazgo, vienen rpidamente a la mente imgenes de
individuos dinmicos y poderosos quienes dirigen grandes y numerosos ejrcitos y a la
vez victoriosos, moldean los sucesos de las naciones, crean religiones o dirigen imperios
corporativos; y es ah donde nos preguntamos Cmo es que ciertos lderes construyen
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tales ejrcitos, pases, religiones y empresas grandiosas? Por qu ciertos lderes tienen
seguidores dedicados y fieles, y otros no? Por qu Gandhi, la Madre Teresa, Martn
Luther King y Nelson Mandela fueron lderes tan influyentes? Cmo Adolf Hitler
ascendi a una posicin de gran poder?

Existen caractersticas particularmente de un lder. No existe una definicin universal de

liderazgo porque este es complejo y se analiza en distintas formas, las cuales requieren
diversas definiciones.

A su vez tienen una gran importancia para la sociedad, corporaciones y empresas, es

vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin ya que el mundo de los
negocios se ha vuelto muy competitivo y voltil y el cambio es un estado permanente.

El liderazgo es un instrumento para lograr el cambio social. En toda la historia, ya sea

para abolir normas sociales, superar males sociales o modernizar la historia, el cambio
social hubiera sido imposible sin el tipo correcto de liderazgo.

EXECUTIVE SUMMARY

The subject of leadership has been a cause of interest and thrill throughout the centuries,
dating back to a distant past. When people think about this topic, images of dynamic
and powerful characters naturally come to mind. Characters who have led numerous and
immense armies, through which they have achieved victories that have shaped the world
as we know it; religions, unfathomably big corporations and more were created on the
foundation of a powerful leader. It is then when we inevitably ask ourselves How do
these outstanding leaders create or lead such armies, nations, religions and
corporations?, Why do only some leaders achieve a status in which they have
followers so devoted and loyal?, What made people such as Gandhi, Martin Luther
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King and Nelson Mandela so influential?, and even How did someone like Hitler rose
to such a great position of power?.
There are certain traits that define a leader, however, there is no universal definition for
such a term, as it is quite complex and can be seen from varying angles, which all lead
to the creation of different definitions. Leadership is a concept of great importance for
society as whole, and it is key for the survival of any business or organization given
how competitive and volatile the nature of these environments has become, where the
only constant is change. The nature of importance that this concept holds can be
perceived in the social changes that a leader has caused throughout history, either for the
sake of abolishing norms, overcoming problems humanity has faced and acquiring
modernization in many fronts; change couldnt have been possible without proper
leadership.

CONTENIDO

1. ANTECEDENTES TERICOS................................................................................4
1.1 Definicin de liderazgo............................................................................................4
1.2 Elementos del liderazgo...........................................................................................7
1.3 Rasgos de los lderes efectivos................................................................................9
1.4 Importancia del liderazgo......................................................................................10
1.5 Liderazgo en el sector turstico..............................................................................11

2. EJEMPLOS RELACIONADOS AL TURISMO.....................................................14

2.1 Nacionales..............................................................................................................14
2.2 Internacionales.......................................................................................................14

3.. CONCLUSIONES...................................................................................................18

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4.. BIBLIOGRAFA......................................................................................................19

1. ANTECEDENTES TERICOS

1.1 Definicin de liderazgo

La curiosidad por el tema liderazgo no es algo propio de nuestros das, sino que ha sido
ampliamente estudiado, y en especial desde el campo de la psicologa social. De hecho,
en 1940, Kurt Lewin y colaboradores empiezan a trabajar sistemticamente en el tema.

Son muchas las investigaciones que han pretendido clarificar el concepto de liderazgo;
sin embargo, tal y como sealaba Bennis a finales de la dcada de los cincuenta, De
entre todas las reas oscuras y confusas en psicologa social, la del liderazgo lucha
indudablemente por alcanzar el primer puesto. E, irnicamente, probablemente sea el
liderazgo, ms que cualquier otro tpico en ciencias sociales, el tema del que ms se ha
escrito, pero sobre el que menos se conoce (Bennis, 1959), sinopsis que de igual
manera refleja la situacin actual.

Por ejemplo, Stodgill, en su famosa publicacin The Handbook of Leadership (1974),

llev a cabo una revisin de ms de 3 000 libros y artculos, llegando a la conclusin de
que los daros no permitan una compresin integrada del liderazgo.

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Desde la publicacin de Stodgill hasta nuestros das, son muchos los autores que han
elaborado modelos y desarrollado teoras que, en muchas ocasiones, se han apoyado en
una literatura que podemos considerar trivial, fragmentaria y poco realista. Asimismo,
tambin se encuentran contradicciones significativas en los mtodos de investigacin
utilizados por algunos autores (McCall y Lombardo, 1978).

Ya en 1978 Shutz afirmaba que aproximadamente la mitas de todas las nuevas

industrias fracasan en sus dos primeros aos de vida y que tan solo un tercio supera los
cinco aos; la causa del fracaso se debe a un liderazgo defectuoso.

Se pueden encontrar distintas definiciones, que se apoyan en enfoques diferentes del

tema (Gibb, 1969) (ver figura n 1)

Prctica
conductas de Desempe-
liderazgo o del rol

Volutaria-
mente Liderazgo
aceptado (Gibb, 1969)

Influye
sobre
otros

Focos para las

Elegido 5
conductas del
sociom- resto
tricamente
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El lder como un individuo que desempea dicha ocupacin (rol).

El lder como un foco para la conducta de los miembros del grupo.
Es la persona que ocupa dicha posicin en una eleccin sociomtrica
El lder como el miembro que ejerce influencia sobre otros,
El liderazgo se aplica solo cuando la influencia es voluntariamente aceptada o
cuando es compartida.
El lder es una persona que tiene una influencia demostrarle sobre la eficacia en
la realizacin total del grupo.
El lder como miembro que practica conductas de liderazgo.

Segn Fischer y Schratz (1993). Para poder explicar adecuadamente la influencia del
lder hay que considerar de modo interactivo tres componentes: Lder, seguidores y
situacin.

La individualidad del lder, con su propia personalidad, habilidades,

conocimientos y experiencia
Las peculiaridades de los seguidores, con sus caractersticas de personalidad,
habilidades, actitudes, conocimientos, etc.
El contexto de la situacin actual, es decir, las tareas a llevar a cabo las
condiciones reales del aqu y ahora.

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Para John Maxwell, autor de obras sobre management como Las 21 leyes irrefutables
del liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un lder: convirtase en la persona
que otros querrn seguir, los lderes excepcionales son aquellos que consiguen que los
grupos que dirigen desarrollen un rendimiento superior.

En el mismo sentido, Raymond B. Cattel, creador de la Teora del rasgo, recoge el

concepto de liderazgo como la generacin de un cambio efectivo en el rendimiento del
grupo.

Peter Senge, ampla esta definicin y concibe el liderazgo como la creacin de un

mbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan en su comprensin de
la realidad y se vuelven ms capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que
tiene que ver con la creacin de nuevas realidades.

Idalberto Chiavenato, que lo define como la influencia interpersonal ejercida en una

situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana, a la consecucin de
uno o diversos objetivos especficos.

En este sentido, John Kotter, profesor de la Harvard Business School, aporta la

siguiente definicin de liderazgo: no es ms que la actividad o proceso de influenciar
a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.

Para David Archer, el liderazgo es la habilidad humana que logra la unin de un

grupo y lo motiva para la consecucin de ciertas metas.

El alemn Konrad Fiedler, autor de la Teora de la Consistencia, pone el nfasis en la

habilidad para inspirar a los dems, definiendo el liderazgo como la capacidad de
persuadir a otro para que busque entusiastamente objetivos definidos. Es el factor
humano que mantiene unido a un grupo y los motiva hacia sus objetivos.

Siguiendo en esta lnea, Jos Alberto Santos concibe el liderazgo como el proceso de
influir sobre s mismo, el grupo o la organizacin a travs de los procesos de

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comunicacin, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado

til.

Keith Davis, por su parte, define el liderazgo como la habilidad de convencer a otros
para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos.

De las definiciones anteriores y los puntos de vista especficos se puede afirmar que el
contexto de liderazgo no slo se define en una organizacin, sino que abarca diversas
facetas de ndole social donde alguien en su actividad concreta puede influir sobre el
comportamiento de otro individuo o grupo. Siempre que un individuo trate de influir
sobre el comportamiento de otro, ese individuo es el lder potencial y la persona sobre la
cual trata de influir es el seguidor potencial, sin importar que la persona sea su jefe, un
colega, un subordinado, un amigo o un pariente. El lder no acta detrs de un grupo
inspirado y afianzado; si no que se desarrolla frente al grupo haciendo ms fcil su
progreso e inspirndolos en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. De esta
forma, el liderazgo se justifica como un incremento de influencias adems del
cumplimiento constante de los requerimientos rutinarios de la empresa.

1.2 Elementos del liderazgo

Intentaremos dar un concepto bsico para poder explicar y dar a conocer ciertos
elementos. En base a ello diremos que, el liderazgo es el proceso de influencia entre
lderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio.
Existen 5 elementos claves de esta definicin: (ver cuadro n 3)

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Influencia

Lider y Objetivos
seguidores Organiza-
cionales
LIDERAZGO

Cambio Personas

Influencia, es el proceso de un lder al comunicar ideas, ganar aceptacin para

ellas y motivar a los seguidores para respaldar e implementar las ideas por
medio del cambio. Esta mismas es la esencia del liderazgo.

Objetivos organizacionales, los miembros de una organizacin deben trabajar

unidos para alcanzar un resultado que quieren tanto los lderes como los
seguidores, un futuro deseado o un propsito compartido que les motive hacia
este resultado ms preferibles, los lderes deben indicar la direccin pero el
grupo debe establecer metas.

Personas, el liderazgo trata acerca de liderar personas. Elemento fundamental

los lderes efectivos disfrutan trabajar con ellas y ayudarles a tener xito.

Lderes y seguidores, las organizaciones clasifican en dos importantes categoras

a los empleados: gerentes, quienes tienen subordinados y autoridad formal para
indicarle que hacer; y empleados, quienes no tienen ninguno de los dos. Por
tanto, el liderazgo es una parte del trabajo del gerente. Sin embargo, hay
gerentes que no son lderes efectivos. Un lder siempre tiene habilidad de influir
en los dems; un gerente no. En cambio, un seguidor es quien recibe influencia
de un lder. El seguidor puede ser o no un gerente, los buenos seguidores no son
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personas s, quienes siguen al lder sin ofrecer aportaciones que influyan al

lder.

Cambio, influir y establecer objetivo se relacionan con el cambio, las

organizaciones necesitan cambiar en forma continua adaptndose al entorno
global.

1.3 Rasgos de los lderes efectivos

Aunque no hay definido por los estudiosos unos rasgos determinantes en un lder
debido a que entre lder y lder siempre hay diferencias, se puede evidenciar que deben
tener: (ver cuadro n4)

Gran
energa
Confianza Auto-
Personal control

Rasgos
Dominio
Flexibi-
lidad

Estabi- Sensibi-
lidad lidad

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No obstante, antes queremos dejar claro que cualquier individuo puede ser lder,
siempre y cuando:

Sus ideas y acciones movilicen a otros para que deseen luchar por objetivos o
metas comunes.

Consiga el apoyo de los dems sin dar rdenes.

No pida obediencia, sino el compromiso y la implicacin.

Obtenga credibilidad a travs de sus acciones.

D ejemplo y sirva de modelo para que otros le sigan.

Experimente y corra riesgos.

Visualice el futuro.

Genere una visin compartida y crea en ese proyecto.

Fomente la utilidad del consumidor:

1.4 Importancia del liderazgo

El xito de las profesiones en lo individual y el destino de las organizaciones estn
determinados por la eficacia del comportamiento de lderes. El liderazgo se considera
crucial para el xito y algunos investigadores han afirmado que es el ingrediente ms
decisivo. El presidente mundial (CEO) de la cadena Dominos Pizza, David Brandon,
seala que el xito de cada tienda se basa en el liderazgo asumido por el gerente, las
organizaciones reclutan candidatos con potencial y habilidades del liderazgo para todo
tipo de profesiones.

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Los presidentes mundiales (CEO) entienden que no pueden manejar empresas por s
solos; el secreto es fomentar una mentalidad del liderazgo en toda la organizacin.
Ganar la guerra de talento ser un desafo de negocios predominante de este siglo; se
trata de reclutar y retener talento, as como crear oportunidades de liderazgo.

1.5 Liderazgo en el sector turstico

El liderazgo tiene algunas connotaciones claras aun as conoceremos de cerca que cosa
es liderazgo que es un lder y como liderar, en el mbito del emprendimiento, turismo y
hotelera, se conoce en el Per un liderazgo marcado para impulsar el motor turstico a
travs de MINCETUR quien es el impulsor del proceso de crecimiento del turismo.

En turismo podemos darnos cuenta que no existe al menos en estos ltimos 20 aos un
liderazgo notorio, esto se refleja en las visitas de extranjeros as como los flujos
nacionales de turistas, adems de las pocas inversiones nacionales as como polticas
efectivas que puedan impulsar las distintas modalidades de turismo. En el extranjero se
nota la ausencia del Per, algunos quieren vender la idea que afuera nos conocen
cuando eso no es tan cierto, cualquiera puede pasear por las calles de Barcelona, Madrid
o Bruselas preguntando si conocen Per, sus costumbres, comidas y folclore. Utilizando
una pregunta sencilla como; Conoces Per?, encontraremos respuestas poco
satisfactorias. A esto podemos decir que no existen oficinas tursticas en el exterior que
puedan captar la atencin de nuevos visitantes. Sabemos que nuestro pas participa en
ferias empresariales tursticas de nivel mundial pero aun as no logra posicionarse en el
mercado. Por otro lado MINCETUR debe tener una buena toma de decisiones para
establecer un desarrollo turstico con inversiones, proyectando nuestro potencial que es
superior a pases como Espaa, Blgica, Francia, Holanda as como pases
latinoamericanos, sin embargo siempre nos encontramos relegados en una posicin
meramente expectante, esperando cuotas de turistas sin otra alternativa que venir al
Per. A esto debemos sumar que una gran mayora de ciudadanos desconoce qu
acciones se hacen por el Turismo, segn el baremo referencial, el sector turismo esta
como el tercer motor que mueve la economa nacional, en septiembre de 2014 el sector

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servicios impulso nuevos puestos de trabajo, superando en algn momento a la minera,

pesca y agricultura que tradicionalmente aportan su cuota a la econmica del pas.

A todo esto nos preguntamos cmo nos vern los turistas que nos visitan, tal vez la
respuesta este en los poco ms de tres millones de visitas, esperemos que algunas
acciones de MINCETUR mejoren las ofertas turstica de cara al futuro, tenemos lugares
que estn potenciando su capacidad as como calidad de servicio sobre todo zonas
rurales, un buen servicio de gua o un buen servicio hotelero permitir recomendar a
nuestro pas.

Liderar en hotelera es un hecho innovar donde se empieza aadir calidad al servicio, es

decir hacer algo diferente que no hacen los dems establecimientos, por ejemplo
personal de sala como son los mozos (camareros) tengan una buena formacin en el
servicio americano, francs, ingls o ruso nos puede dar un plus, si bien es cierto hay
locales de comida denominados restaurantes debemos saber que para tener uno
existen unas condiciones mnimas para su funcionamiento (personal, capital econmica,
recursos materiales), as como cumplir con los requisitos que establece el reglamento
D.S N 025- 2004 MINCETUR teniendo una categora como mnimo de 1 tenedor, 2
tenedores, 3 tenedores, 4 tenedores y 5 tenedores. En los denominados restaurantes
no solo basta con tener un buen cocinero como distintivo de negocio sino tambin
contar con un equipo de trabajo en sala equipado, uniformado y con una correcta
presentacin (peinado, uas, limpieza, etc.), a esto debemos sumar que cada trabajador
debe conocer las reglas de oro protocolares de un buen servicio de restaurante.
Normalmente en varios puntos de Lima encontramos negocios que no tienen una buena
presentacin contando con personal de sala sin capacitacin para ejercer un buen
servicio, haciendo un ejemplo podemos decir que un mozo se olvida con facilidad los
pedidos de la mesa, se equivocan en la entrega de pedidos, no tiene orientacin como
servir, colocan a destiempo los platos de cada mesa, no tienen coordinacin con cocina,
adems suelen estar sentados la gran mayora de tiempo, desconocen la composicin de
cada plato que se pide, etc. En ocasiones los cocineros salen a servir los platos a la mesa

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siendo esto una mala praxis, por cierto muchos profesionales gastrnomos no cuenta ni
siquiera con un uniforme como distintivo de trabajo, llegan a utilizar botas de agua para
la lluvia, zapatillas, gorra de bsquet, sandalias de verano, ojotas, adems llevan cabello
largo, barba, etc., esta imagen resta calidad a cualquier negocio, de que sirve tener bien
equipada la cocina, sala y los servicios higinicos cuando la atencin al cliente es
deficiente.

Para iniciar un posicionamiento de liderazgo de un negocio empresarial como los

restaurante es necesario contar con una serie de condiciones importantes como la
ubicacin del local, nivel de conocimiento de los empleados, la distribucin espacial del
local, proveedores. Equipar correctamente nuestro establecimiento es sinnimo de
calidad, tambin debemos poner atencin en armonizar nuestros recursos humanos
conjuntamente con los recursos materiales as podemos decir si podemos cambiar
conceptos e innovar comenzando a crear tendencia de un mejoramiento de la calidad de
los servicios hoteleros que brindamos.

Los turistas internacionales estn acostumbrados a unos mnimos estndares de calidad

siendo motivo suficiente para estar tambin a la vanguardia. Si la tendencia actual es
tener un turismo en crecimiento debemos estar preparados para poder atender a los
visitantes que disfruten de una experiencia positiva durante su estancia en cualquier
rincn del pas, por tanto es necesario innovar, desarrollar e invertir en un cambio del
sector hotelero buscando tener a la calidad como mximo aliado para garantizar una
lnea de crecimiento.

Tal vez muchos pueden haber escuchado o visto que cosa es calidad, pero cuando hay
que aplicar en la prctica los estndares, son muy pocos establecimientos los que
realmente apuestan por dar un servicio o producto en condiciones, esto tal vez se
explique en la cultura peruana, que es poco de reclamar de manera formal cuando un
servicio o producto es deficiente, esto se refleja que en su mayora los clientes prefieren
discutir con cualquier empleado de un establecimiento antes que solicitar un libro de
reclamacin sobre un servicio o producto deficiente. Esta actitud solo provoca el
crecimiento de empresas informales que brindan productos y servicios deficientes,

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sumando un estndar de calidad pobre, como resultado tenemos un cliente insatisfecho

que nota la falta de calidad en un servicio o producto.

2. Ejemplos relacionados al turismo

2.1 Nacionales
Un ejemplo de liderazgo en el sector turismo est al sur del Per, donde la ciudad de
Tacna se est transformando, hace unos 20 aos era sinnimo de un destino dedicado al
comercio informal basado en la compra venta de artefactos domsticos de bajo coste
que hacan rentable su comercializacin a nivel nacional poco a poco las autoridades
pusieron limite a esta tipo de actividad con la imposicin de un monto de $3,000
americanos por persona para comprar y sacar de la ciudad sus artefactos, posteriormente
se construy un terminal terrestre capaz de albergar a los negociantes de todo el pas.
Con el paso del tiempo esta actividad comercial dejo de ser un buen negocio. En 2014
aparece con fuerza un nuevo fenmeno econmico que no tiene nada que ver con el
modelo anterior, aparecen turistas venidos de chile y argentina buscando en el turismo
de la salud soluciones a sus dolencias. Esta dinmica permite que la ciudad fronteriza
crezca a pasos agigantados siendo foco de la proliferacin de servicios hoteleros
dedicados al rubro de alojamientos, alimentacin, transporte y ocio complementado con
diversos comercios, creando nuevas oportunidades de negocio con ingreso de divisas a
la zona.

Todo un ejemplo que debe mantenerse de forma sostenible permitindose un liderazgo

emprendedor, turstico y hotelero con calidad del servicio, la ciudad desarrolla el
turismo como una nueva perspectiva de negocio, que hoy genera nuevos puestos de
trabajo con una dinamia econmica efervescente.

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2.2 Internacionales
Permtame referirle una historia que ilustra claramente un ejemplo de liderazgo.
En 1930, dos jvenes hermanos llamados Dick y Maurice se mudaron de New
Hampshire a California en busca del Sueo Americano. Acababan de salir de la
escuela secundaria y eran muy pocas las oportunidades que haba en su pueblo
natal. De modo que partieron rumbo a Hollywood donde finalmente encontraron
empleo en el plat de un estudio de cinematografa.

Despus de un tiempo, el espritu empresarial y el inters en la industria del

entretenimiento que tenan los hermanos los impulsaron a abrir un teatro en
Glendale, una ciudad a cinco millas al noreste de Hollywood. Sin embargo, a
pesar de todos sus esfuerzos, no les fue posible hacer que el negocio resultara
rentable. En los cuatro aos que dirigieron el teatro no pudieron generar de
manera continua suficiente dinero para pagar el alquiler de cien dlares que les
cobraba el propietario.
Los hermanos tenan un fuerte deseo de buen xito, de modo que siguieron
buscando mejores oportunidades para un negocio. Finalmente, en 1937, se les
ocurri algo que s funcion. Abrieron un pequeo restaurante drive-in en
Pasadena, al este de Glendale. La gente del sur de California se haba hecho muy
dependiente de sus autos, y la cultura estaba cambiando para adaptarse a esta
realidad, lo cual inclua los negocios. Los restaurantes drive-in constituyeron
un fenmeno que surgi a principio de los aos treinta, y se estaban haciendo
muy populares. Los clientes no entraban a un comedor a comer, sino que
entraban en su automvil a un estacionamiento alrededor de un restaurante,
ordenaban lo que deseaban a un camarero que se les acercaba, y reciban sus
alimentos en bandejas dentro de sus autos. Se usaban platos de loza, vasos de
vidrio y cubiertos de metal. Esta era una idea oportuna en una sociedad que se
volva cada vez ms mvil y acelerada.
El pequeo restaurante drive-in de Dick y Maurice result un buen xito
extraordinario, y en 1940, los hermanos decidieron mudar sus operaciones a San
Bernardino, ciudad a cincuenta millas al este de Los ngeles donde la clase
trabajadora experimentaba una prosperidad repentina. Construyeron una
instalacin ms grande y expandieron su men de perros calientes, papas

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fritas, y batidos, para incluir emparedados de carne y cerdo a la barbacoa. El

negocio floreci. Las ventas anuales llegaron a los $200.000, y cada hermano
reciba una ganancia de $50.000 cada ao ?suma que los coloc en la lite
econmica de la ciudad. En 1948, la intuicin les dijo que los tiempos estaban
cambiando, e hicieron modificaciones a su negocio. Eliminaron el servicio en
los autos y comenzaron a servir a los clientes en el interior del local. Tambin
aumentaron la eficiencia del proceso de servicio. Redujeron su men y se
concentraron en vender hamburguesas. Eliminaron los platos, los vasos de
vidrio, y los cubiertos de metal e introdujeron productos de cartn. Redujeron
los costos y el precio a los clientes.

Tambin crearon lo que llamaron el Sistema de Servicio Rpido. La cocina se

convirti en algo as como una lnea de ensamblaje, en la que cada persona se
concentraba en servir con rapidez. La meta de los hermanos era servir la orden
de cada cliente en treinta segundos o menos. Y tuvieron buen xito. A mediados
del decenio de los cincuenta, el ingreso anual lleg a $350.000, y ya para
entonces Dick y Maurice reciban cada uno una ganancia anual de $100.000.
Quines eran estos dos hermanos? En aquellos das, usted hubiese podido
conocerlos si hubiera llegado en su auto al pequeo restaurante que tenan en la
esquina de la calle Catorce y la Calle E en San Bernardino. Al frente del
pequeo edificio octagonal colgaba un letrero de nen que simplemente deca
McDonalds hamburgers. Dick y Maurice McDonald haban ganado el premio
gordo norteamericano. Y el resto, como se dice, es historia, no es cierto?
Incorrecto. Los McDonald no llegaron ms lejos porque su dbil liderazgo puso
un tope a su capacidad de triunfo.
Es muy cierto que los hermanos McDonald tenan su futuro econmico
asegurado. Su restaurante era uno de los ms rentables en todo el pas, y no
hallaban cmo gastar todo el dinero que hacan. La genialidad de los hermanos
consista en el servicio al cliente y la organizacin de la cocina. Ese talento
contribuy a la creacin de un nuevo sistema de servicio de comida y bebida. De
hecho, aquel talento era tan conocido en los crculos de servicios de alimentos,
que la gente comenz a escribirles y a visitarlos de todas partes del pas para
aprender ms de sus mtodos.

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Llegaron a un punto en que reciban trescientas llamadas y cartas cada mes. Esto
les dio la idea de lanzar al mercado el concepto McDonalds. La idea de la
franquicia de restaurantes no era nueva. Haba estado en funcionamiento durante
varias dcadas. Para los hermanos McDonald era una forma de hacer dinero sin
tener que abrir ellos mismos otro restaurante. Comenzaron a poner en prctica
esta idea en 1952, pero el esfuerzo result un fracaso catastrfico. La razn fue
muy simple. No tenan el liderazgo necesario para aplicar la idea en forma
eficaz. Dick y Maurice eran buenos propietarios de restaurantes. Saban cmo
dirigir un negocio, crear sistemas eficientes, reducir costos, y aumentar las
ganancias. Eran gerentes eficientes. Pero no eran lderes. Sus patrones de
pensamiento pusieron un tope a lo que hubieran podido hacer y llegar a ser.

En 1954, los hermanos cerraron un trato con un hombre llamado Ray Kroc,
quien s era un lder. Kroc haba estado dirigiendo una pequea compaa que l
mismo haba fundado, dedicada a la venta de mquinas para hacer batidos. El
conoca a los McDonald.
El restaurante de estos era uno de sus mejores clientes. Tan pronto visit el
negocio, tuvo la visin de su gran potencial. Pudo ver en su mente al restaurante
en toda la nacin, en cientos de mercados. Al poco tiempo cerr un trato con
Dick y Maurice, y en 1955 cre McDonalds System, Inc. (llamado
posteriormente McDonalds Corporation). Kroc inmediatamente compr los
derechos a una franquicia a fin de poder usarla como modelo y prototipo para
vender otras franquicias. Entonces comenz a formar un equipo y a erigir una
organizacin para convertir a McDonalds en una entidad nacional. Reclut y
emple a la gente ms hbil que pudo encontrar, y cuando su equipo creci en
tamao y capacidad, sus asociados reclutaron a otras personas con capacidad de
liderazgo. En los primeros aos, Kroc sacrific mucho. Aunque tena ms o
menos cincuenta y cinco aos, trabajaba largas horas exactamente como lo haba
hecho al entrar en los negocios treinta aos atrs. Elimin asuntos superfinos en
casa, como su afiliacin en el club campestre, lo cual, segn dijo l despus,
aadi diez golpes a su juego de golf. Durante sus primeros 8 aos con
McDonalds, no recibi salario. Y no slo eso, sino que personalmente pidi

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dinero prestado al banco y contra su seguro de vida para ayudar a cubrir los
salarios de unos cuantos lderes clave que deseaba mantener en el equipo. Su
sacrificio y su liderazgo dieron buenos resultados. En 1961, por la suma de $2.7
millones, Kroc compr los derechos exclusivos de los hermanos McDonalds, y
procedi a convertir la compaa en una institucin norteamericana y una
entidad mundial. El tope en la vida y el liderazgo de Ray Kroc era obviamente
mucho ms alto que el de sus predecesores.

En los aos que Dick y Maurice McDonald haban intentado otorgar la

franquicia de su sistema de servicio de comida, solamente pudieron vender el
concepto a quince compradores, y slo 10 de estos realmente abrieron
restaurantes. Y aun en esa pequea empresa, su liderazgo y visin limitados
representaron obstculos. Por ejemplo, cuando su primer concesionario, Neil
Fox de Phoenix, les dijo que deseaba llamar McDonalds a su restaurante, la
respuesta de Dick fue: Para qu? McDonalds no significa nada en Phoenix.
Por otra parte, el tope del liderazgo en la vida de Ray Kroc iba por las nubes.
Entre 1955 y 1959, Kroc tuvo buen xito en la apertura de cien restaurantes.

Cuatro aos despus, haba quinientos McDonalds. Hoy la compaa ha abierto

ms de veintin mil restaurantes en no menos de cien pases. La capacidad de
liderazgo o ms especficamente, la falta de capacidad de liderazgofue el
tope de la eficacia de los hermanos McDonald.

3. Conclusiones

Un lder es una persona capaz de tomar todo tipo de decisiones y un modelo a

seguir para sus seguidores. Pero no todos tienen las dotes para conseguir
alcanzar el liderazgo que muchos poseen. Es algo innato? Por supuesto que no.
La educacin que reciben y los valores que adoptan suelen ser los factores que
los hacen especiales.

El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad.

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Cada una de las personas tienen la capacidad de desarrollar el liderazgo, lo

importante est en encontrar la motivacin que le guie para ello

Como ilustran los ejemplos, el liderazgo es decisivo y existen gran necesidad de

mejores lderes. Si usted pretende y desea ser exitoso, debe desarrollar sus
habilidades de liderazgo.

Para liderar no solo hay que cambiar la actitud, presentacin y capacitacin del
personal, sino tambin incluir la calidad de nuestro servicio diariamente, tener
calidad de herramientas

4. Bibliografa

Lussier, R; Achua, C. (2010). Liderazgo: teora, aplicacin y desarrollo de

habilidades. 4 Edicin. Queretaro, Mxico: Cengage Learning

Palomo. M. (2005). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. 3 Edicin.

Madrid, Espaa.: ESIC.

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Revisado el 20 Junio 2017 http://www.colparmex.org/Tesis/AMM.pdf

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Evaluar el liderazgo no es un trabajo simple. Surge la necesidad de abordar

el fenmeno desde una perspectiva integradora superando la tendencia a la
segmentacin y fragmentacin que han presentado las diferentes lneas de
investigacin que estudiaron a los lderes.

El liderazgo es un constructo complejo; su estudio debe apuntar a

identificar y describir las diferentes variables que pueden estar vinculadas
con el mismo. Estas pueden ser cognitivas, conductuales o de personalidad.
En nuestro medio se han llevado a cabo algunas investigaciones que
apuntan a establecer la influencia mutua de las variables para su estudio
(Castro Solano, 2005). A s mismo se plantea la necesidad de tener en cuenta
el contexto en el que este fenmeno se da, favoreciendo el desarrollo de
estudios comparativos diferentes mbitos, ya que es probable que los lderes
pongan en prctica diferentes conductas y estrategias en funcin del
contexto en el que les toca desempearse (House, Javidan, Hanges &
Dorfman, 2002).

Por ltimo resulta importante la eleccin de una metodologa adecuada

para llevar a cabo todo trabajo de investigacin sobre liderazgo. As como
qued propuesta la necesidad de adoptar una perspectiva ms abarcadora
desde el aspecto terico tambin urge ampliar la cantidad de mtodos y
tcnicas empleadas para su evaluacin de manera tal de incluir tanto las de
tipo cuantitativo como as tambin las de tipo cualitativo. Dado que se trata
de un fenmeno poco investigado en nuestro medio se plantea el desafo de
llevar a cabo investigaciones locales con el objetivo de generar, entre otras
cosas, instrumentos vlidos y confiables para la evaluacin del mismo, ya
sea a partir de la adaptacin de tcnicas creadas en otros medios como as
tambin del diseo de nuevos instrumentos adaptados a nuestra realidad
cultural.

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http://www.palermo.edu/cienciassociales/publicaciones/pdf/Psico6/6Psico
%2008.pdf

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