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Snell Bohlander

16a. Ed.

Administracin de
Recursos
Humanos
16a. Ed.

Administracin de
Recursos Humanos

Scott Snell
Professor of Business Administration,
University of Virginia

George Bohlander
Professor Emeritus of Management,
Arizona State University

Traduccin:
Mara del Carmen Rodrguez Pedroza

Revisin tcnica:
Consuelo Mara Garca lvarez
Departamento de Ciencias de la Conducta y Humanidades
Tecnolgico de Monterrey, Campus Estado de Mxico

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Administracin de Recursos Humanos D.R. 2013 por Cengage Learning Editores, S.A.
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Luciana Rabuffetti Sixteenth Edition.
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Rafael Prez Gonzlez compaa de Cengage Learning 2013
ISBN: 978-1-111-53282-6
Editores:
Sergio R. Cervantes Gonzlez Datos para catalogacin bibliogrfica:
Timoteo Eliosa Garca Snell, Scott y George Bohlander
Administracin de Recursos Humanos, 16a. Ed.
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Contenido

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Parte 1 Administracin de recursos humanos en perspectiva

Captulo 1 El reto de la administracin de recursos humanos 2


Por qu estudiar administracin de recursos humanos? 4
Capital humano y la administracin de recursos humanos 4
Retos competitivos y administracin de recursos humanos 6
Reto 1: Respuesta estratgica a los cambios en el mercado 6
Gerentes de recursos humanos y estrategia de negocios 7
Reto 2: Competir, reclutar y seleccionar globalmente 8
Reto 3: Establecer y lograr los objetivos de responsabilidad social corporativa y
sustentabilidad 10
Reto 4: Avanzando en la administracin de recursos humanos con la tecnologa 11
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Gua de sitios en Internet
acerca de recursos humanos 12
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Factores a considerar al
evaluar un sistema de informacin de recursos humanos 15
Reto 5: Contencin de costos a la vez que se retiene el talento y se maximiza la
productividad 15
Reto 6: Respuesta a los desafos demogrficos y de diversidad de los trabajadores 21
Reto 7: Adaptacin a los cambios educativos y culturales que afectan a la fuerza de
trabajo 26
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Cuestiones
demogrficas y culturales cambiantes en Administracin de recursos humanos 29
La asociacin de los gerentes de lnea y los departamentos de recursos humanos 30
Responsabilidades del gerente de recursos humanos 31
Competencias del gerente de recursos humanos 32
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Cdigo de Estndares
ticos y Profesionales de la Society for Human Resource Management (SHRM) en
Administracin de Recursos Humanos 33
Resumen 36
Trminos clave 37
Preguntas de anlisis 37
En el trabajo: Casos en video 38
Estudio de caso 1: Una nueva estrategia de recursos humanos hace Lloyds
una mejor empresa 38
VII
VIII Contenido

Estudio de caso 2: El mximo reclutador de Shell, toma sus seales de marketing 39


Notas y referencias 41

Captulo 2 Estrategia y planeacin de recursos humanos 44


Planeacin estratgica y recursos humanos 46
Planeacin estratgica y de recursos humanos:
La vinculacin de los procesos 47
Paso uno: Misin, visin y valores 48
Paso dos: Anlisis del ambiente 49
Ambiente competitivo 49
Paso tres: Anlisis interno 53
Las tres C: Cultura, competencias y composicin 53
Pronsticos: Un elemento clave de la planeacin 57
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Planeacin de recursos
humanos y preguntas de estrategia para aplicarlas a los gerentes de negocios 61
Evaluacin de la disponibilidad de capital humano de una empresa:
Anlisis de las brechas 63
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Lista de verificacin de
la planeacin de la sucesin 65
Paso cuatro: Formulacin de la estrategia 67
Estrategia corporativa 67
Estrategia de negocios 69
Estrategia funcional: Garantizar el alineamiento 70
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Actividades clave de
recursos humanos asociadas con las fases de fusin y adquisicin 71
Paso cinco: Implementacin de la estrategia 72
Emprender acciones: Conciliacin de la oferta y la demanda 73
Paso seis: Evaluacin y valoracin 75
Las cuestiones de evaluacin y valoracin 75
Medicin del alineamiento estratgico 76
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4 77
Aseguramiento de la flexibilidad estratgica para el futuro 78
Resumen 80
Trminos clave 81
Preguntas para anlisis 81
La experiencia en administracin de recursos humanos: Adaptacin de los recursos
humanos para los diferentes tipos de capital humano 82
En el trabajo: Casos en video 83
Estudio de caso 1: Una empresa pequea utiliza los recursos humanos como una
herramienta de crecimiento 83
Estudio de caso 2: Dotacin de personal, una ciencia en Capital One 85
Trabajando hacia atrs 85
Contenido IX

Administracin de la oferta y la demanda 86


Notas y referencias 87

Apndice: Clculo de la rotacin de personal y del ausentismo 89


Tasas de rotacin de personal 89
Clculo de la tasa de rotacin de personal 89
Determinacin de los costos de la rotacin de personal 90
Tasas de ausentismo de los empleados 90
Clculo de las tasas de ausentismo 90
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5: Costos asociados con la
rotacin de personal de un programador de computadoras 91
Comparacin de los datos de ausentismo 92
Costos del ausentismo 92
Ausentismo y planeacin de recursos humanos 92
Notas y referencias 92

Parte 2 Cumplimiento de las necesidades de recursos humanos

Captulo 3 Igualdad de oportunidades en el empleo y


administracin de recursos humanos 94
Perspectiva histrica de la legislacin acerca de la EEO 96
Cambio en los valores estadounidenses 97
Primeros desarrollos legales 98
Regulacin gubernamental de la igualdad de oportunidades en el empleo 98
Leyes federales principales en Estados Unidos 100
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Examine lo que sabe de
la Ley de Igualdad de Oportunidades en el Empleo 102
Otras leyes y ordenamientos federales 110
Leyes de prcticas de empleo justas 111
Otras cuestiones de la igualdad de oportunidades en el empleo 112
Acoso sexual 112
Orientacin sexual 113
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Preguntas que se
plantean en las auditoras por acoso sexual en el trabajo 114
Control y reforma de la inmigracin 114
Problemas emergentes de discriminacin en el empleo 115
Lineamientos unificados para procedimientos de seleccin de personal 117
Reforzamiento de la legislacin sobre la igualdad de oportunidades
en el empleo 119
La Comisin para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) 119
Requerimientos para el mantenimiento de registros y la publicacin 119
Procesamiento de cargos por discriminacin 121
X Contenido

Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Cartel EEOC 122


Prevencin de los cargos por discriminacin 125
Administracin de la diversidad y accin afirmativa 125
Decisiones de la Corte 126
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Pasos bsicos para
desarrollar un programa de accin afirmativa efectivo 127
Ms all de la accin afirmativa: Apalancamiento de la diversidad 128
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5: Aceptacin de la
diversidad y apalancamiento de diferencias entre los empleados 130
Resumen 131
Trminos clave 132
Preguntas para anlisis 132
En el trabajo: Casos en video 133
La experiencia en administracin de recursos humanos: Acoso sexual: Una discusin
sincera 133
Estudio de caso 1: Ir a los perros 134
Estudio de caso 2: Afectos inapropiados: Despido por acoso sexual 135

Apndice: Determinacin del efecto adverso: La regla


de cuatro quintos 137
Notas y referencias 138

Captulo 4 Anlisis y diseo de puestos 142


Qu es el anlisis de puestos y cmo afecta a la administracin de recursos
humanos? 144
Funciones de administracin de recursos humanos afectadas por un anlisis de
puesto 145
Fuentes de informacin para el anlisis del puesto 147
Control de la exactitud de la informacin del puesto 147
Mtodos utilizados para recopilar y analizar la informacin para un anlisis de
puesto 147
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: La entrevista de anlisis
de puesto 148
Partes de una descripcin del puesto 153
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Descripcin del puesto
de asistente de recursos humanos 154
Redactar las descripciones del puesto de manera clara y concreta 156
Diseo de puestos 157
Modelo de caractersticas del puesto: Diseo de puestos para motivar a los
empleados 157
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Los empleados con
empowerment logran resultados 161
Diseo del trabajo para equipos de empleados 162
Horarios de trabajo flexibles 165
Contenido XI

Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Cmo solicitar un


horario de trabajo flexible 167
Resumen 170
Trminos clave 171
Preguntas para anlisis 172
En el trabajo: Casos en video 172
La experiencia en administracin de recursos humanos: Establecimiento de normas
bsicas para el xito de los equipos 173
Estudio de caso 1: Aprendizaje de las empresas para ser flexibles 174
Estudio de caso 2: Los equipos virtuales en accin: Construyendo el avin de
combate F-35 174
Notas y referencias 175

Parte 3 Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Captulo 5 Ampliacin de la reserva de talento:


Reclutamiento y carrera 178
Aspectos estratgicos del reclutamiento 180
Quin debe hacer el reclutamiento de personal? 181
Debe una empresa contratar interna o externamente? 182
Mercados de trabajo 182
Branding 184
Reclutar internamente 184
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Los principios de
reclutamiento de Marriott: Haciendo honor a la reputacin como empleador 185
Fuentes de reclutamiento externas 187
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Programas de referencia
de empleados que funcionan 191
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Hacer que el programa
de prcticas sea un xito 194
Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento 197
Presentacin realista del puesto 198
Encuestas 198
Mtricas de reclutamiento 198
Administracin de la carrera: Desarrollo del talento a lo largo del tiempo 200
La meta: Hacer coincidir las necesidades individuales con las de la organizacin 201
Identificacin de oportunidades y requerimientos de carrera 202
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Ruta de carrera de
Jeff Bezos, fundador de Amazon.com 205
Iniciativas de desarrollo de carrera 210
Desarrollo de una reserva de talento diverso 216
Reclutamiento y desarrollo de mujeres 216
Reclutamiento y desarrollo de minoras 219
XII Contenido

Otras consideraciones importantes del talento 220


Reclutamiento de los discapacitados 220
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5: Reclutamiento para la
diversidad 221
Empleo de la fuerza de trabajo de los adultos mayores 222
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 6: Consejos para contratar
y retener a empleados con discapacidades 223
Empleo de parejas con carrera profesional dual 224
Resumen 225
Trminos clave 226
Preguntas para anlisis 226
En el trabajo: Casos en video 226
La experiencia en administracin de recursos humanos: Administracin de la
carrera 227
Estudio de caso 1: Tome un widget y gane dinero por recomendar a un empleado 227
Estudio de caso 2: Preparacin de un plan de desarrollo de carrera 228
Notas y referencias 229

Apndice: Desarrollo de carrera personal 231


Desarrollo de competencias y habilidades personales 231
Eleccin de una carrera 231
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 7: Las siete competencias
de carrera 232
Utilizacin de los recursos disponibles 233
Precisin de la autoevaluacin 234
Inventarios de intereses 234
Las entrevistas informativas, observacin de profesionales y prcticas 236
Evaluacin de oportunidades de empleo a largo plazo 236
Eleccin de una empresa 236
Convertirse en emprendedor 237
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 8: Preguntas que debe
hacerse antes de aceptar una oferta de empleo 237
Mantener una carrera en perspectiva 238
Desarrollo de intereses fuera del trabajo 238
Balance de la vida marital y familiar 239
Planeacin para el retiro 239
Trminos clave 240
Notas y referencias 240

Captulo 6 Seleccin de empleados 242


Panorama del proceso de seleccin 244
Iniciar con el anlisis de puestos 245
Contenido XIII

Pasos en el proceso de seleccin 245


Obtencin de informacin confiable y vlida 246
Evaluacin inicial 247
Cartas de presentacin y currculos 247
Verificacin por Internet y evaluacin por telfono 248
Solicitudes de empleo 249
Solicitudes en lnea 251
La entrevista de empleo 251
La entrevista no dirigida 252
La entrevista estructurada 252
La entrevista situacional 253
La entrevista de descripcin del comportamiento 253
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Pregunta muestra de
entrevista situacional 253
La entrevista de panel y entrevistas secuenciales 254
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Gerentes de
contratacin revelan los errores que los candidatos cometen durante las
entrevistas de empleo 254
Las entrevistas telefnicas 255
La entrevista por computadora 255
Videoentrevistas 256
Lineamientos para los entrevistadores de empleo 256
Administracin de la diversidad: Son legales sus preguntas? 258
Evaluacin despus de la entrevista de seleccin 259
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Preguntas apropiadas e
inapropiadas en una entrevista 260
Verificacin de las referencias 260
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Preguntas de muestra de
verificacin de referencias 261
Revisin de antecedentes 262
Revisin de crditos 262
Pruebas antes del empleo 263
Tipos de pruebas 265
Determinacin de la validez de las pruebas 272
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5: Mejores prcticas para la
prueba y seleccin de empleados 274
La decisin de seleccin 275
Resumen de la informacin de los solicitantes 276
Estrategia de toma de decisiones 276
Decisin final 279
Resumen 280
Trminos clave 281
Preguntas para anlisis 281
XIV Contenido

La experiencia en administracin de recursos humanos: Diseo de criterios y


mtodos de seleccin 282
En el trabajo: Casos en video 282
Estudio de caso 1: Evaluacin de pruebas de empleo virtuales de candidatos 283
Estudio de caso 2: Depuracin de revolticurrculos 284
Notas y referencias 285

Captulo 7 Capacitacin y desarrollo 290


Alcance de la capacitacin 292
Inversiones en capacitacin 292
Enfoque estratgico para la capacitacin 293
Fase 1. Realizacin de la evaluacin de necesidades 294
Anlisis de la organizacin 295
Anlisis de las tareas 297
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Evaluacin de
competencias para un puesto gerencial 298
Anlisis de las personas 299
Fase 2. Diseo del programa de capacitacin 300
Objetivos instruccionales 300
Disposicin y motivacin de los capacitandos 300
Principios del aprendizaje 301
Caractersticas de los instructores 304
Fase 3. Implementacin del programa de capacitacin 305
Mtodos de capacitacin para empleados no gerenciales 305
Mtodos de capacitacin para el desarrollo gerencial 312
Universidades corporativas 317
Fase 4. Evaluacin del programa de capacitacin 318
Criterio 1. Reacciones 318
Criterio 2. Aprendizaje 319
Criterio 3. Comportamiento 319
Criterio 4. Resultados o rendimiento sobre la inversin (ROI) 320
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Clculo del ROI de la
capacitacin. Ejemplos 321
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Benchmarking en
capacitacin de recursos humanos 322
Otros programas de capacitacin y desarrollo 323
Induccin 323
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Lista de verificacin para
la induccin de los nuevos empleados 324
Onboarding 324
Capacitacin en habilidades bsicas 325
Capacitacin cruzada y capacitacin de equipos 326
Contenido XV

Capacitacin en tica 327


Capacitacin para la diversidad 328
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5: Recursos adicionales de
capacitacin tica 329
Resumen 331
Trminos clave 332
Preguntas para anlisis 332
En el trabajo: Casos en video 332
La experiencia en administracin de recursos humanos: Principios de capacitacin y
aprendizaje 333
Estudio de caso 1: Loews Hotels: Capacitacin para un servicio de cuatro diamantes
y ms 334
Estudio de caso 2: Kodak capta la imagen de la educacin de los ejecutivos 335
Notas y referencias 337

Captulo 8 Administracin del desempeo y proceso de evaluacin


del empleado 342
Sistemas de administracin del desempeo 344
Retroalimentacin continua del desempeo 344
Programas de evaluacin del desempeo 346
Propsitos de la evaluacin del desempeo 346
Razones por las que algunas veces fallan los programas de evaluacin 348
Desarrollo de un programa de evaluacin efectivo 351
Qu son los estndares de desempeo? 351
Cumple usted con la ley? 353
Quin debe evaluar el desempeo? 355
La suma de todo: Evaluacin de 360 grados 358
Capacitacin de los evaluadores 360
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Lista de verificacin de
los supervisores para la evaluacin del desempeo 363
Mtodos de evaluacin del desempeo 364
Mtodos de rasgos 364
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Escala grfica de
calificacin con clusulas para comentarios 365
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Ejemplo de escala
estndar mixta 366
Mtodos conductuales 367
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Ejemplos de
BARS y BOS 369
Mtodos de resultados 369
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5: Tablero de mando
personal 373
Qu mtodo de evaluacin del desempeo utilizar? 374
XVI Contenido

Entrevistas de evaluacin 374


Tres tipos de entrevistas de evaluacin 375
Realizacin de la entrevista de evaluacin 375
Mejorar el desempeo 378
Resumen 381
Trminos clave 383
Preguntas para anlisis 383
En el trabajo: Casos en video 383
La experiencia en administracin de recursos humanos: Diagnstico del
desempeo 384
Estudio de caso 1: El sistema de administracin del desempeo ayuda a Freeport-
McMoRan a un cambio de marcha estratgico 385
Estudio de caso 2: Evaluando a los empleados del Zoolgico de San Diego 386
Notas y referencias 388

Parte 4 Implementacin de compensaciones y seguridad

Captulo 9 Administracin de la compensacin 392


Qu es compensacin? 394
Compensacin estratgica 396
Vinculacin de la compensacin con los objetivos de la organizacin 397
Estndar de pago por desempeo 398
Las bases para la compensacin 402
Diseo de la compensacin: La mezcla salarial 403
Factores internos 403
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Comparacin de las
estrategias de compensacin 405
Factores externos 406
Sistemas de valuacin de puestos 409
Sistema de alineacin de puestos 410
Sistema de clasificacin de puestos 410
Sistema de puntos 411
Valuacin del trabajo 411
Valuacin de puestos para posiciones gerenciales 412
Implementacin de la compensacin: Herramientas de pago 412
Encuestas de sueldos y salarios 412
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: La Encuesta Nacional de
Compensacin de la Oficina de Estadsticas Laborales de Estados Unidos 414
La curva salarial 415
Niveles de pago 415
Rangos de tasas 416
Pago basado en competencias 418
Contenido XVII

Evaluacin de la compensacin 419


Regulacin gubernamental de la compensacin 420
Ley Davis-Bacon de 1931 420
Ley Walsh-Healy de 1936 420
Ley de Normas Laborales Justas de 1938 (segn la Enmienda) 420
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Leyes de los salarios
mnimos en los Estados Unidos 421
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: El pster del salario
mnimo federal 423
Resumen 426
Trminos clave 427
Preguntas para anlisis 428
La experiencia en administracin de recursos humanos: Por qu este salario? 428
En el trabajo: Casos en video 429
Estudio de caso 1: Decisiones de pago en Performance Sports 430
Estudio de caso 2: Una estrategia de pago In-N-Out: La decisin de Costa Vida para
impulsar el salario 431
Notas y referencias 432

Captulo 10 Pago por desempeo: Recompensas para


incentivar 434
Razones estratgicas para los planes de incentivos 436
Planes de incentivos como vnculos con los objetivos de la organizacin 438
Requerimientos para un plan de incentivos exitoso 439
Establecimiento de medidas de desempeo 440
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Establecimiento de
medidas de desempeo: Las claves 441
Administracin de los planes de incentivos 442
Planes de incentivos individuales 443
Trabajo a destajo 443
Plan de hora estndar 444
Bonos 445
Pago por mritos 445
Premios de incentivos y reconocimientos 447
Incentivos de ventas 448
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Personalice sus premios
e incentivos no monetarios 449
Planes de incentivos grupales 450
Compensacin por equipo 451
Planes de incentivos de gainsharing 451
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Lecciones aprendidas:
Diseo efectivo de incentivos por equipo 452
XVIII Contenido

Planes de incentivos empresariales 454


Planes de participacin de utilidades 455
Opcin de acciones 456
Planes de adquisicin de acciones por parte de los empleados (ESOP) 456
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Planes de opcin de
acciones para los empleados 457
Incentivos para empleados profesionales 458
Incentivos para ejecutivos 460
El paquete de pago ejecutivo 460
Compensacin ejecutiva: tica y responsabilidad 463
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5: La dulzura de las
gratificaciones ejecutivas 464
Reforma de la compensacin ejecutiva 464
Resumen 465
Trminos clave 466
Preguntas para anlisis 466
La experiencia en administracin de recursos humanos: Recompensas en forma de
incrementos de sueldo 467
En el trabajo: Casos en video 467
Estudio de caso 1: La industria automotriz de Estados Unidos vuelve a la cima en el
pago a un director general 468
Estudio de caso 2: Incentivos basados en equipo: No son para la oficina habitual 469
Notas y referencias 470

Captulo 11 Beneficios para los empleados 472


Planeacin estratgica de beneficios 474
Elementos de un programa de beneficios exitoso 475
Comunicacin al empleado de la informacin de los beneficios 478
Beneficios para los empleados requeridos por la ley 479
Seguridad Social 479
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Una declaracin
personalizada de los costos de los beneficios 480
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Quin es elegible
para recibir pagos por discapacidad bajo la Ley de Seguridad Social de Estados
Unidos? 482
Seguro de desempleo 483
Seguro de compensacin para los trabajadores 483
Seguro COBRA 484
Beneficios proporcionados por la Ley de Proteccin al Paciente y Cuidado de la Salud
Asequible (PPACA) 484
Beneficios proporcionados por la Ley de Conciliacin Familiar 485
Principales beneficios discrecionales para los empleados 486
Beneficios de atencin mdica 486
Contenido XIX

Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Sus derechos segn la


Ley de Conciliacin Familiar 487
Pago por tiempo no trabajado 493
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Otros mtodos para
contener los costos de la atencin mdica 493
Seguro de vida 497
Seguro de atencin a largo plazo 497
Programas de retiro 497
Planes de pensin 498
Beneficios a las parejas 501
Balance de vida y trabajo y otros beneficios 502
Cuidado de nios y ancianos 503
Otros servicios 504
Resumen 505
Trminos clave 507
La experiencia en administracin de recursos humanos: Comprensin de los
programas de beneficios para los empleados 507
Preguntas para anlisis 507
En el trabajo: Casos en video 508
Estudio de caso 1: Los beneficios familiares de Adobe: Una reaccin inesperada 508
Estudio de caso 2: Evaluacin del clima de vida y trabajo de la empresa 509
Notas y referencias 511

Captulo 12 Higiene y seguridad 514


Higiene y seguridad: Es la ley 516
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Compruebe sus
conocimientos de seguridad 517
Cobertura de la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos
(OSHA) 517
Estndares de la OSHA 518
Cumplimiento de los estndares de la OSHA 518
Ayuda para la asesora de la OSHA 520
Responsabilidades y derechos regulados por la OSHA 521
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Cules son mis
responsabilidades segn la Ley OSH? 522
Registro de aplicacin de la OSHA 523
Creacin de un ambiente de trabajo seguro 524
Creacin de una cultura de seguridad 524
Aplicacin de las normas de seguridad 526
Investigacin y registro de accidentes 528
Peligros y asuntos de la salud 530
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos: 3 Mensajes de texto
mientras se conduce: un ejemplo de poltica de recursos humanos 531
XX Contenido

Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Lista de verificacin de


la preparacin para emergencias 535
Construccin de un ambiente de trabajo saludable 537
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5: Cartel de Seguridad en el
Trabajo y la Proteccin de la Salud 538
Ergonoma 539
Peligros y asuntos de la salud 539
Construccin de una mejor salud fsica y emocional entre los empleados 544
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 6: Declaracin de la poltica
para el abuso de sustancias de los Leones Rojos 549
Resumen 549
Trminos clave 550
Preguntas para anlisis 551
La experiencia en administracin de recursos humanos 552
En el trabajo: Casos en video 552
Estudio de caso 1: Rambo se violenta 553
Estudio de caso 2: Demasiada fatiga y estrs? Usted decide 553
Notas y referencias 555

Parte 5 Mejoramiento de las relaciones empleado-administracin

Captulo 13 Derechos de los empleados y disciplina 558


Derechos de los empleados y privacidad 560
Derechos de los empleados en comparacin con las responsabilidades de los
empleadores 561
Contratacin negligente 561
Derechos de proteccin del trabajo 562
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Ejemplos de
declaraciones de empleo a voluntad 567
Derechos de privacidad 568
Vigilancia electrnica de empleados 571
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Ejemplo de una poltica
de comunicaciones electrnicas 572
Polticas y procedimientos disciplinarios 579
Los resultados de la pasividad 580
Establecimiento de las normas de la organizacin 581
Investigacin del problema de disciplina 581
Enfoques de la accin disciplinaria 583
Despido de empleados 584
Procedimientos de resolucin alternativa de disputas (ADR) 586
tica gerencial en las relaciones con los empleados 590
Resumen 591
Contenido XXI

Trminos clave 592


Preguntas para anlisis 592
En el trabajo: Casos en video 593
La experiencia en administracin de recursos humanos: Aprenda acerca de los
derechos de los empleados 593
Estudio de caso 1: Despido por comportamiento fuera del trabajo 594
Estudio de caso 2: No puede despedirme! Revise su poltica 595
Notas y referencias 596

Captulo 14 La dinmica de las relaciones laborales 600


Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Prueba de conocimiento
de las relaciones laborales 603
Regulacin gubernamental de las relaciones laborales 604
Ley del Trabajo Ferroviario 605
Ley Norris-LaGuardia 605
Ley Wagner 605
Ley Taft-Hartley 606
Ley Landrum-Griffin 607
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Lnea de tiempo de la
participacin del gobierno de Estados Unidos en las relaciones laborales 608
El proceso de las relaciones laborales 610
Causas de la sindicalizacin de los empleados 610
Prevencin de prcticas sindicales 611
Organizacin de campaas 614
Tcticas de los empleadores opuestas a la sindicalizacin 616
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Carta de Autorizacin de
United Food and Comercial Workers International Union 617
Cmo se sindicalizan los empleados 617
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4: Lo que no debe hacer
un empleador durante las campaas de organizacin sindical 618
Eleccin de representacin del Consejo Nacional de Relaciones Laborales 618
Efecto de la sindicalizacin en los gerentes 619
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5: Cartel de eleccin del
NLRB 620
Estructura, funciones y liderazgo de los sindicatos 621
Estructura y funciones de la Federacin Estadounidense del Trabajo-Congreso Industrial
de Organizaciones (AFL-CIO) 621
Estructura y funciones de los sindicatos nacionales 622
Estructura y funciones de los sindicatos locales 622
Compromiso de liderazgo y filosofas del sindicato 623
Relaciones laborales en el sector pblico 624
El proceso de negociacin 625
Preparacin de las negociaciones 626
XXII Contenido

Recopilacin de datos para la negociacin 626


Desarrollo de estrategias y tcticas de negociacin 627
Negociacin del contrato de trabajo 627
Negociacin de buena fe 628
Negociacin basada en el inters 629
El poder de la Administracin y del sindicato en la negociacin colectiva 629
Solucin de los puntos muertos de una negociacin 631
El contrato de trabajo 631
El tema de los derechos de la administracin 631
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 6: Temas en un contrato de
trabajo 632
Acuerdos de seguridad sindical 632
Administracin del contrato de trabajo 633
Procedimientos de quejas negociados 633
El procedimiento de quejas en accin 634
Arbitraje de quejas 635
Retos contemporneos para las organizaciones sindicales 637
Disminucin en la afiliacin sindical 637
Globalizacin y cambios tecnolgicos 638
Resumen 639
Trminos clave 640
Preguntas para anlisis 640
La experiencia en administracin de recursos humanos: Aprenda sobre los
sindicatos 641
En el trabajo: Casos en video 642
Estudio de caso 1: Las nuevas batallas del sindicalismo: Los sindicatos pblicos
frente a los gobiernos del mundo rico 642
Estudio de caso 2: El caso de arbitraje de Jesse Stansky 644
Notas y referencias 645

Parte 6 Expandiendo los horizontes de la Administracin


de recursos humanos

Captulo 15 Administracin internacional de recursos


humanos 648
El entorno global 650
Similitudes globales 651
Diferencias globales 653
Administracin ms all de las fronteras 655
Administracin nacional de recursos humanos frente a administracin
internacional de recursos humanos 656
Contenido XXIII

Proceso de empleo internacional 657


Reclutamiento internacional 659
Seleccin internacional de empleados 662
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1: Habilidades de los
gerentes expatriados 666
Capacitacin y desarrollo 668
Contenido de los programas de capacitacin 669
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: Comunicacin no verbal
en diferentes culturas 671
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3: Lista de verificacin de
repatriacin 677
Compensacin 677
Compensacin para empleados del pas anfitrin 678
Compensacin de los gerentes del pas anfitrin 680
Compensacin de gerentes expatriados 680
Evaluacin del desempeo 683
Quin debe evaluar el desempeo? 683
Evaluaciones en el pas de origen en comparacin con evaluaciones
en el pas anfitrin 683
Criterios de desempeo 684
Retroalimentacin 685
El ambiente de trabajo en el mbito mundial 685
Negociacin colectiva en otros pases 687
Organizaciones laborales internacionales 687
Participacin de los empleados en la administracin 688
Resumen 688
Trminos clave 689
Preguntas para anlisis 690
La experiencia en administracin de recursos humanos: Un estadounidense
(expatriado) en Pars 690
En el trabajo: Casos en video 691
Estudio de caso 1: Qu tal un aumento de 900 por ciento? 692
Estudio de caso 2: Un plan de repatriacin de cambio completo. Una empresa
estadounidense regresa a trabajadores indios a sus hogares 693
Notas y referencias 694

Captulo 16 Desarrollo de sistemas de trabajo de alto


desempeo 698
Principios fundamentales 700
Principio de igualitarismo y compromiso 702
El principio de la informacin compartida 703
Desarrollo del conocimiento 704
Principio del vnculo desempeo-recompensa 704
XXIV Contenido

Anatoma de los sistemas de trabajo de alto desempeo 705


Diseo del flujo de trabajo y trabajo en equipo 706
Polticas y prcticas complementarias de recursos humanos 706
Procesos de administracin y liderazgo 709
Apoyo de las tecnologas de la informacin 709
Adaptacin de todos los elementos 709
Garanta de adaptacin interna 710
Establecimiento de la adaptacin externa 710
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1A: Diagnstico de la
adaptacin interna 711
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1B: Comprobacin del
alineamiento del sistema de recursos humanos con los entregables de recursos
humanos 712
Evaluacin del alineamiento estratgico: El tablero de mando integral de recursos
humanos 712
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1C: Comprobacin del
alineamiento de los entregables de recursos humanos 713
Implementacin del sistema 713
Elaboracin de un caso de negocios para el cambio 714
Establecimiento de un plan de comunicacin 715
Participacin del sindicato 716
Gua para la transicin a sistemas de trabajo de alto desempeo 718
Evaluacin y mantenimiento del xito del sistema 719
Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeo 721
Resultados de los empleados y calidad de vida en el trabajo 721
Resultados organizacionales y ventaja competitiva 722
Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2: El impacto de los
sistemas de trabajo de alto desempeo 723
Resumen 724
Trminos clave 725
Preguntas para anlisis 725
En el trabajo: Casos en video 725
La experiencia en administracin de recursos humanos: Evaluacin de la adaptacin
estratgica de los sistemas de trabajo de alto desempeo 726
Estudio de caso 1: Hotel MGM Grand 727
Estudio de caso 2: Whole Foods Market 728
Notas y referencias 730

Casos integradores 733


Caso 1: Programa MACH de Microsoft diseado para ayudar a los
graduados milenarios a marcar una diferencia rpida 733
Caso 2: BNSF Railway: Capacitacin de nuevos empleados para la seguridad 735
Caso 3: Anlisis de puestos y decisiones de contratacin en Ovania Chemical 737
Contenido XXV

Caso 4: Malogrado amor en Centrex Electronics 742


Caso 5: Pepper Construction Group: Cambio en la seguridad lleva a la disminucin de
lesiones y enfermedades 744
Caso 6: Realineacin de las prcticas de recursos humanos en Egans Clothiers 747
Caso 7: Una evaluacin del desempeo arruinada 750
Caso 8: La gota que derram el vaso en Aero Engine 754
Caso 9: Seleccin y capacitacin de empleados en Meadowbrook Golf y Golf Ventures
West 756
Caso 10: La decisin de Newell de downsizing: Un dilema tico 758
Caso 11: Alguien se tiene que ir: Una difcil decisin de despido 760
Glosario 763
ndice de nombres 775
ndice empresarial 777
ndice analtico 781
Administracin de la
9 compensacin
Rido/Shutterstock.com
Al concluir el estudio
de este captulo,
usted ser capaz de:
OBJETIVO 1 Explicar cmo formu-
lar un programa de compensacin
estratgico.
OBJETIVO 2 Indicar cmo se determi-
nan los sueldos.
OBJETIVO 3 Saber cmo realizar una
evaluacin de puestos efectiva.
OBJETIVO 4 Explicar el propsito de
una encuesta de sueldos y salarios.
OBJETIVO 5 Denir la curva salarial,
niveles de pago y rangos de tasas o
tarifas como partes de la estructura de
compensacin.
OBJETIVO 6 Comprender la importan-
cia del uso de una tabla de mando de
compensacin
OBJETIVO 7 Identicar las princi-
pales clusulas de las leyes federales
de Estados Unidos que afectan a la
compensacin.
394 PARTE 4 Implementacin de compensaciones y seguridad

E
n 2011, Google dio a todos sus empleados un incremento del 10 por ciento. El aumento
salarial en toda la compaa, repartido entre 20 300 empleados, tal vez le cueste a la
compaa $1 mil millones de dlares al ao. En un correo electrnico a los empleados, el
ex director general de Google, Eric Schmidt, explic que se han recibido comentarios acerca de
que el salario es ms importante que otras fuentes de pago (por ejemplo, bonos y acciones en
la empresa).1 Schmidt explic que incluso en una economa en desaceleracin se encuentran
en una guerra por el talento y que los empleados haban expresado su preocupacin en
materia de precios por las nubes de propiedad, hipotecas y ese tipo de cosas. Pero en ltima
instancia, declar Schmidt, que la razn principal para el incremento fue que simplemente
pens que era bueno para toda la empresa!2
La compensacin es una manera de aumentar la lealtad de los empleados. En el caso de Goo-
gle, es visto como una forma de disminuir la probabilidad de que sus empleados sean contra-
tados por la competencia, como Facebook.3 Refleja un movimiento estratgico por parte de la
empresa para demostrar que sus empleados son el componente ms importante para el xito de
Google. Por qu enfocarse en la compensacin? Por qu no mejor seleccionar a los empleados
que sern ms leales? Por qu no mejorar los programas de capacitacin o los sistemas de
evaluacin? La respuesta es simple. La compensacin est directamente relacionada con los
medios de subsistencia de un empleado. Los empleados pueden recibir una capacitacin este-
lar, oportunidades de crecimiento abundante, y estar completamente satisfechos con su trabajo
y su entorno, pero no van a presentarse a trabajar si no hay un cheque de pago a cambio.

Qu es compensacin?
La compensacin consiste de tres componentes principales. La compensacin Directa
comprende los sueldos y los salarios, incentivos, bonos y comisiones de los empleados. La
compensacin indirecta comprende los beneficios proporcionados por los empleadores, y
la compensacin no monetaria incluye los programas de reconocimiento a los asalariados,
trabajos gratificantes, apoyo organizacional, ambiente de trabajo y horas de trabajo flexi-
bles para dar cabida a las necesidades personales. Vea la figura 9.1.
La forma en que se asignan estos tres componentes de la remuneracin enva un men-
saje a los empleados acerca de lo que la gerencia considera que es importante y los tipos
de actividades que promueve.4 Por otra parte, para un empleador, la compensacin cons-
tituye un costo de operacin de tamao considerable. En ciertos entornos de fabricacin,
la compensacin es tan alta como el 60 por ciento de los costos totales e incluso ms alta
para muchas organizaciones de servicio.5 Ravin Jesuthasan, especialista en compensacin
en Towers Perrin, seala, Los costos laborales son una parte importante de los gastos
de cualquier organizacin, y una parte muy importante para algunos, pero las empresas
siguen gastando en programas de pago sin ninguna evidencia de relevancia empresarial.6
Esto significa que la compensacin debe ser manejada de manera estratgica para garan-
tizar que los costos se mantengan bajos, mientras que la motivacin del empleado y los
resultados se mantienen altos. Lograr ese equilibrio no es tarea fcil.
En este captulo le ayudaremos a aprender a alinear estratgicamente los tres aspectos
de la compensacin con los objetivos de una organizacin, disear una mezcla de pago
sobre la base de la estrategia de compensacin, aplicar la mezcla con una serie de herra-
mientas de pago, y evaluar el sistema de compensacin con una tabla de mando. Tambin
analizaremos cmo las regulaciones federales de Estados Unidos pueden influir en las de-
cisiones sobre las compensaciones. Vea la figura 9.2 para ms detalles. En el captulo 10 se
revisarn los planes de incentivos financieros para los empleados. Los beneficios que son
parte del paquete total de compensacin se analizarn en el captulo 11.
CAPTULO 9 Administracin de la compensacin 395

FIGURA
Componentes de la compensacin
9.1

Directa
Sueldos y salarios
Incentivos
Bonos
Comisiones
Indirecta
Beneficios

No monetaria
Programas de
reconocimiento
Trabajo gratificante
Apoyo de la
organizacin
Ambiente de
trabajo
Flexibilidad

Cengage Learning 2013


Compensacin

FIGURA
Alineacin de la compensacin
9.2
Estrategia de Diseo de la Implementacin de Evaluacin
compensacin compensacin: la compensacin: de la
Mezcla de pago Herramientas compensacin
de pago
Vincular la Factores Encuestas Tabla de mando
compensacin internos salariales de compensacin
con los objetivos Factores Curva de salarios
Pago por externos Niveles de pago
desempeo Sistemas de Rangos de tasas
Bases para la valuacin de Pago basado en
compensacin puestos competencias
Cengage Learning 2013

Factores de regulacin gubernamentales


396 PARTE 4 Implementacin de compensaciones y seguridad

Compensacin estratgica
Qu es la compensacin estratgica? Dicho de manera sencilla, es la compensacin de los
OBJETIVO 1
empleados en las formas que aumenten la motivacin y el crecimiento, al mismo tiempo
Facebook tiene ms que alinean sus esfuerzos con los objetivos de la organizacin. La compensacin estra-
de 2 000 empleados tgica ha redefinido el papel y la contribucin sealada de la compensacin. No slo es
y ocinas en ms de un mero costo de hacer negocios, usada estratgicamente, la compensacin es una herra-
una docena de pases. mienta para asegurar la ventaja competitiva.
Cmo desarrollar una El desarrollo de una estrategia de compensacin requiere que los objetivos de la organi-
estrategia de compen- zacin se analicen en primer lugar. Qu hace la empresa para ser conocida? Cules son
sacin para que coin- sus proyecciones de crecimiento? Cules son sus competencias centrales? Una vez que
cida con los objetivos resuelve esto, usted puede entonces decidir qu tipos de conductas y habilidades se vern
de innovacin continua recompensados. Al recompensar habilidades y conductas especficas, usted demuestra que
y crecimiento del est dispuesto a pagar por el rendimiento y no slo por presentarse a trabajar. Finalmente,
negocio? como parte de su estrategia necesita decidir sobre la base de compensacin ms adecuada
para los tipos de puestos de trabajo en su empresa. Por ejemplo, es posible que desee pa-
gar a un representante de ventas basndose ms en la comisin y a un gerente ms en un
sueldo anual.
La compensacin estratgica va ms all de determinar lo que el mercado considera pa-
gar a los empleados, aunque las tasas de mercado son un elemento de la planeacin de la
compensacin. La compensacin estratgica tambin debe vincular de manera determi-
nante la compensacin con la misin y los objetivos generales de negocio de la organi-
zacin. Por ejemplo, mientras que la decisin de Google de incrementar el salario base
para todos sus empleados fue un movimiento estratgico para ser ms competitivos con
los precios de mercado, Google tambin reconoce que el salario base no lo es todo. Un
gerente de desarrollo de producto declar: Yo podra estar haciendo mucho ms de lo que
estoy haciendo en Google, pero eleg Google debido a la flexibilidad de crecer y trabajar
en nuevos productos. . . adems, en qu otro lugar puede usted conseguir que un cocinero
prepare el desayuno, el almuerzo y la cena en cualquier momento que desee?7 En este
sentido, Google no slo ha alineado su estrategia de compensacin con el mercado ex-
terno, tambin lo ha alineado con su deseo de ser una empresa flexible e innovadora, cuya
competencia central se encuentra en la creatividad de su gente. Al comentar acerca de la
importancia de la planeacin estratgica de la compensacin para el xito de la organiza-
cin, Gerald Ledford y Elizabeth Hawk, dos especialistas en la materia de las compen-
saciones, observan: Las empresas en toda la economa han empezado a reconsiderar sus
sistemas de compensacin en busca de la ventaja competitiva.
Adems, la compensacin estratgica sirve para entretejer los pagos monetarios hechos
a los empleados, con otras iniciativas de recursos humanos como reclutamiento, seleccin,
capacitacin, retencin y evaluacin del desempeo. Por ejemplo, el pago inicial puede ha-
cer la diferencia para que una persona solicite o no un puesto. Un especialista en compen-
sacin que habl con uno de los autores observ: El vnculo de los niveles de pago con
los mercados de trabajo es una cuestin de poltica estratgica porque sirve para atraer o
retener a los empleados valiosos al mismo tiempo que afecta el presupuesto relativo a la
nmina de la organizacin. Por ejemplo, universidades como la del Estado de Idaho; el
Mesa Community College en Mesa, Arizona, y la Universidad de Georgia saben que no
pueden atraer o conservar a catedrticos calificados si su estrategia de pagos no est vincu-
lada con las tasas competitivas del mercado.
Muchos restaurantes de comida rpida, como Burger King, Taco Bell y Blimpies (tra-
dicionalmente empresas de sueldo bajo) han tenido que aumentar sus sueldos iniciales
para atraer a un nmero suficiente de aspirantes con el cual cumplir sus requisitos del pro-
ceso de empleo. Si las tasas de pago son altas (lo que crea una reserva grande de solicitan-
tes), entonces las organizaciones pueden decidir incrementar sus estndares de seleccin
y contratar a los empleados mejor calificados. Esto, a su vez, puede reducir los costos de
capacitacin del empleador. Cuando los empleados se desempean a niveles excepcionales,
CAPTULO 9 Administracin de la compensacin 397

sus evaluaciones de desempeo pueden justificar un incremento de la tasa de pago. Por


estas y otras razones, una organizacin debe desarrollar un programa formal para admi-
nistrar la compensacin de los empleados. El primer paso de ese programa es desarrollar
una estrategia de compensacin vinculada a los objetivos de la organizacin.

Vinculacin de la compensacin con los objetivos


de la organizacin
La crisis financiera de 2007-2010 cambi el panorama para la compensacin. Ahora las
empresas estn mucho ms estudiadas por los accionistas, el gobierno y el pblico en ge-
neral de lo que pagan a su gente. Por ejemplo, debido a las quejas por los abultados sueldos
del gobierno federal, los bonos exorbitantes de los banqueros de Wall Street, y los genero-
sos beneficios de los trabajadores de la industria automotriz, los gerentes estn tratando
de asegurar que sus planes de compensacin estn en estricta alineacin con los objetivos de
la organizacin.
En particular, una encuesta de Bloomberg National mostr que ms del 70 por ciento
de los estadounidenses cree que los grandes bonos deberan ser prohibidos para las em-
presas de Wall Street que se llevaron a rescate por parte de los contribuyentes. Una ley
destinada a otorgar a los accionistas ms voz en la compensacin de los banqueros fue
aprobada en julio, 2010.8 Los bancos de Wall Street son ahora mucho ms cuidadosos
para recompensar a los empleados slo cuando su desempeo est en consonancia con
los objetivos organizacionales. Por otra parte, el presidente norteamericano Obama pro-
mulg un congelamiento de los salarios federales por dos aos (2011-2012) para ayudar
al gobierno a alcanzar sus objetivos de reduccin del dficit. El presidente Obama declar
que [la congelacin] ahorrara. . . $ 28 mil millones en ahorros acumulativos durante los
prximos cinco aos. 9 Por ltimo, debido en parte a las malas decisiones estratgicas,
General Motors (GM) experiment altas pensiones, salarios y costos de los beneficios que
la empresa no pudo sostener en la crisis financiera. Como resultado de ello, GM termin
despidiendo a ms de 107 000 empleados durante la crisis financiera.10 Si bien el sindi-
cato de la industria automotriz de los Estados Unidos tuvo parte de la culpa de su falta
de flexibilidad en el ajuste de los planes de
sueldos y beneficios, los gerentes de GM
tambin fueron culpables por no alinear la El fracaso de GM
compensacin con los objetivos de la organi- para alinear las
zacin para competir con los fabricantes de compensaciones con
los objetivos de la
automviles extranjeros.11 compaa es en parte
El nuevo panorama de compensacin re- responsable de sus
quiere que los gerentes sean ms estratgicos despidos masivos en
sobre las decisiones de compensacin. Los los ltimos aos.
gerentes deben, ante todo, entender los ob-
jetivos estratgicos de la organizacin en
relacin con la industria en la que opera. A
continuacin, tienen que alejarse de pagar
por una determinada posicin o puesto de
trabajo a recompensar a los empleados sobre
la base de sus competencias individuales de
trabajo o las contribuciones a los objetivos
de la organizacin. De hecho, una mues-
tra de empresas de Fortune 500 con sede en
Estados Unidos, Europa y Asia mostr que
el pago por desempeo que est vinculado
Jim West / Alamy

a objetivos de la organizacin es un compo-


nente principal de la mayora de los sistemas
de compensacin. 12 Un estudio reciente
398 PARTE 4 Implementacin de compensaciones y seguridad

mostr que 91 por ciento de las organizaciones que respondieron tenan una filosofa de
compensacin de la empresa que vinculaba su estrategia de pagos con el desempeo de la
organizacin. El estudio encontr que un plan de compensacin escrito indica que la alta
direccin comprende y se ha comprometido a alinear su estrategia de negocio con el pago,
lo que sugiere que la alineacin del pago con los objetivos organizacionales puede influir
positivamente en el desempeo empresarial.13
Cada vez ms los especialistas en compensacin se preguntan qu componentes del pa-
quete de compensacin (beneficios, pago base, incentivos, etc.) de forma individual y com-
binada crean valor para la organizacin y sus empleados. Los gerentes plantean preguntas
como: de qu manera esta prctica de compensacin ayuda a retener y motivar a los
empleados valiosos? y este beneficio o prctica de pago afecta el costo administrativo?.
Los pagos que no ayudan al progreso del empleado o al de la organizacin se eliminan del
programa de compensacin.14
No es raro que las organizaciones establezcan metas muy especficas para vincular sus
objetivos con su programa de compensacin.15 Las metas de compensacin formales sir-
ven como lineamientos para los gerentes con el fin de garantizar que las polticas salariales
y de beneficios logren los propsitos para los que se establecieron. Las metas ms comu-
nes de una poltica de compensacin estratgica incluyen las siguientes:
1. Recompensar a los empleados por su desempeo anterior.16
2. Seguir siendo competitivos en el mercado de trabajo.
3. Mantener la equidad de salario entre los empleados.
4. Entrelazar el desempeo futuro de los empleados con las metas de la organizacin.
5. Controlar el presupuesto de compensacin.
6. Atraer nuevos empleados.
7. Reducir la rotacin innecesaria.17
Para lograr estas metas se deben establecer polticas que orienten a la administracin en
la toma de decisiones. El establecimiento formal de las polticas de compensacin por lo
general incluye lo siguiente:
1. La tasa de pago dentro de la organizacin, y si va a estar por encima, por debajo, o den-
tro de la tasa predominante en el mercado.
2. La capacidad del programa de pagos para ganar la aceptacin de los empleados, mien-
tras los motiva a desempear sus capacidades de la mejor manera posible.
3. El nivel de pago en el cual se puede reclutar a los empleados y el diferencial de pago
entre los nuevos y los ms antiguos.
4. Los intervalos en los cuales se garantizan los incrementos de pagos y el grado al cual el
mrito o la antigedad influirn en ellos.
5. Los niveles de pago necesarios para facilitar el logro de una slida posicin financiera
en relacin con los productos o servicios que se ofrecen.

Estndar de pago por desempeo


Las empresas estn buscando maneras de pagar por el desempeo y la segmentacin
de su fuerza de trabajo les ayuda a identificar a sus colaboradores ms valiosos. Re-
compensar a los empleados de alto rendimiento es esencial para el xito continuo de la
empresa, seala Stephen E. Gross, lder global de Mercer Consulting, una empresa de
CAPTULO 9 Administracin de la compensacin 399

consultora de recursos humanos de Manhattan.18 Por qu esta cita es importante? Un


estndar de pago por desempeo, que se analizar en el captulo 11, sirve para aumentar estndar de pago
la productividad y reducir los costos de personal en el ambiente econmico competitivo por desempeo
de hoy. Se est de acuerdo con que los gerentes deben vincular por lo menos alguna re- Estndar por medio del
cual los gerentes vinculan
compensa al esfuerzo y desempeo de los empleados. Sin este estndar la motivacin para la compensacin con el es-
desempearse con mayor esfuerzo ser baja, lo que dar como resultado costos ms altos fuerzo y el desempeo de los
en sueldos para la organizacin. Adems, la mayora de los empleados considera que debe empleados
haber una relacin directa entre su compensacin y su desempeo relativo.
El trmino pago por desempeo se refiere a una amplia gama de opciones de compen-
sacin, que incluye el pago basado en el mrito, bonos, comisiones de salarios, las bandas
de puestos y sueldos, los incentivos de grupo/equipo y varios programas de gainsharing.
(Los planes de gainsharing se analizarn en el captulo 10.) Cada uno de estos sistemas
de compensacin intenta diferenciar entre el pago a los empleados con desempeo pro-
medio y el de los de desempeo excepcional. Cuando Plum Creek Timber Company, el
dueo ms importante de bosques maderables de Estados Unidos, se fusion con The
Timber Company, se hizo hincapi en una filosofa de pago por desempeo formando
nuevos rangos de salarios basados en la repercusin que cada puesto tena en el negocio, y
recompensas de incentivos que se vinculaban de manera ms directa con el desempeo de
la persona y la empresa.
Por desgracia, disear un slido sistema de pago por desempeo no es fcil. Se debe
considerar cmo se medir el desempeo de los empleados. Por ejemplo, cuando los em-
pleados trabajan en una lnea de montaje puede ser hasta cierto punto fcil y objetivo me-
dir su produccin, pero cuando trabajan en un ambiente de servicio se vuelve ms difcil
(y subjetivo) medirla. Otras preocupaciones incluyen el dinero que se asignar a los incre-
mentos en la compensacin, a qu empleados cubrirn, cul ser el mtodo de pago y en
qu perodos se efectuarn los pagos.
Un asunto crtico para un sistema de pago por desempeo a la justicia percibida en la
decisin del pago. La decisin de congelar los salarios de los empleados del gobierno fe-
deral para 2011 y 2012 puede tener sentido en la disminucin del dficit, pero, al mismo
tiempo, puede parecer injusto para muchos de los trabajadores federales. Una encuesta
realizada por Mercer, encontr que ms del 98 por ciento de las empresas del sector pri-
vado en todo el pas otorgaron incrementos salariales en 2011.19 Los medios de comuni-
cacin mostraron que muchos de los empleados federales estaban desalentados por esta
decisin porque vean que un gran nmero de sus compaeros en el sector privado recibe
incrementos considerables por desempeo. Por ejemplo, un trabajador sarcsticamente
coment: como trabajador federal, por cierto, estoy esperando llevarme una parte de los
bonos que trabajadores del sector privado, sin duda, disfrutarn durante el prximo auge
econmico.20

Motivacin de los empleados por medio


de la compensacin
El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la ma-
yora de los empleados el pago tiene un efecto directo no slo en su nivel de vida, sino tam-
bin en el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Como el
sueldo representa una recompensa que se recibe a cambio de las contribuciones de un em-
pleado, es esencial, segn la teora de la equidad, que el pago sea equitativo en trminos de
esas contribuciones. Tambin es imprescindible que el pago de un empleado sea equitativo
en trminos de lo que reciben otros empleados por sus contribuciones.

Equidad de pago
Definida de manera sencilla, la equidad abarca el concepto de justicia. La teora de la equi-
dad, tambin llamada justicia distributiva, es una teora de la motivacin que explica cmo
responden las personas a las situaciones en las cuales sienten que han recibido menos
La dinmica de las
14 relaciones laborales
AP Photo/Ed Andrieski
Al concluir el estudio
de este captulo,
usted ser capaz de:
OBJETIVO 1 Identicar y explicar las
principales leyes federales que pro-
porcionan el marco para las relaciones
laborales en Estados Unidos.
OBJETIVO 2 Explicar las razones por
las cuales los empleados se unen a los
sindicatos.
OBJETIVO 3 Describir el proceso por
el cual los sindicatos organizan a los
empleados y obtienen reconocimiento
como su agente negociador.
OBJETIVO 4 Analizar el proceso, las
metas y las estrategias de negociacin
de un sindicato y un empleador.
OBJETIVO 5 Diferenciar las formas del
poder de negociacin que un sindicato
y un empleador pueden utilizar para
mejorar sus demandas de negociacin.
OBJETIVO 6 Describir un procedi-
miento tpico de queja sindical y
explicar las bases para los laudos
arbitrales.
OBJETIVO 7 Analizar algunos de los
retos contemporneos a los que se en-
frentan las organizaciones sindicales.
602 PARTE 5 Mejoramiento de las relaciones empleado-administracin

Ha tenido frustraciones con su empleador? Bueno, usted no est solo. Casi todo el
mundo, en algn momento de sus vidas, va a trabajar para alguien ms. Y casi todos
se sienten frustrados con las polticas, prcticas, o proclamaciones hechas por sus em-
pleadores. Su frustracin puede provenir de un nivel de salario que no le permite pagar sus
facturas o costos de los libros de texto. Puede provenir de un gerente que no le permitir
tomar las vacaciones de primavera. O puede deberse a la negativa de su empleador para
proporcionar seguro de salud. Cualquiera sea la razn, las relaciones empleado/empleador no
estn mejorando.
Los estadounidenses estn menos satisfechos con sus empleadores de lo que estuvieron
en algn momento en los ltimos veinte aos. La tendencia es ms fuerte entre las personas
que han entrado recientemente en el mercado de trabajo. Segn un estudio realizado por la
Federacin Estadounidense del Trabajo y Congreso de Organizaciones Industriales (AFL-CIO,
por sus siglas en ingls), los empleados de edades comprendidas entre 18 y 34 aos estn
menos satisfechos con su situacin laboral que los empleados del mismo grupo de edad hace
diez aos. Slo el 31 por ciento gana suficiente dinero para pagar sus cuentas y ahorrar algo
de dinero, 22 por ciento menos que hace diez aos. Adems, el 31 por ciento no tiene seguro de
salud, frente al 24 por ciento hace diez aos. Por ltimo, slo el 47 por ciento tienen planes
de retiro de sus empleadores, un descenso del 6 por ciento respecto a 10 aos antes. Por otra
parte, ms de la mitad de los trabajadores de los Estados Unidos entre los 18 y los 34 aos de
edad, cayeron en el segmento de bajos ingresos, que ganan menos de $30 000 por ao. Estas
personas dicen que son los menos satisfechos con sus empleadores.1
Sin embargo, la satisfaccin con su empleador no se trata slo de ganar dinero suficiente
para pagar las cuentas. Los jugadores de la Liga Nacional de Futbol (NFL, por sus siglas en in-
gls), que caen casi en su totalidad dentro de los trabajadores de entre 18 y 34 aos de edad,
ganan un promedio de $770 000 por ao.2 En 2011, los jugadores de la NFL estaban envueltos
en un conflicto de trabajo para incrementar sus salarios. Ellos queran una mayor proporcin de
los ingresos de $9 000 millones anuales generados por la NFL. Los propietarios de equipos de la
NFL como los Acereros de Pittsburg y los 49ers de San Francisco, dijeron que necesitaban el
dinero para reinvertir en la liga. Roger Goodell, el comisionado de la NFL, dijo que la vaci-
lacin por parte de la administracin se justificaba para hacer los tipos de inversiones que
hacen crecer este juego.3 Los jugadores, sin embargo, se mostraron escpticos de la admi-
nistracin. Ellos queran que los dueos les mostraran dnde se gastaba todo el dinero. Los
propietarios se negaron. Los jugadores se dirigieron a su sindicato.
Mencione la palabra sindicato y la mayora de las personas tendrn alguna opinin, positiva
o negativa, respecto a las organizaciones sindicales de Estados Unidos. Para algunos la pala-
bra evoca imgenes de descontento entre los obreros y los patrones: reclamaciones, huelgas,
organizacin de mtines, boicots. Para otros la palabra representa la democracia industrial, la
justicia, la oportunidad y la representacin igualitaria.4 Muchos piensan que los sindicatos lo
nico que hacen es crear una relacin negativa entre empleados y gerentes.
Sin importar las actitudes hacia ellos, desde mediados del siglo XIX los sindicatos han sido
una importante fuerza que modela las prcticas de las organizaciones, la legislacin y el pen-
samiento poltico de Estados Unidos. Hoy en da los sindicatos siguen siendo de inters por su
influencia en la productividad de las organizaciones, la competitividad de Estados Unidos, el
desarrollo de la ley laboral y las polticas y prcticas de recursos humanos. A pesar de la fuerte
CAPTULO 14 La dinmica de las relaciones laborales 603

influencia de los sindicatos, la problemtica de las relaciones laborales no resulta familiar


para muchas personas.
Este captulo describe las disposiciones gubernamentales de las relaciones laborales, el pro-
ceso de dichas relaciones, las razones por las que los trabajadores se unen a las organizacio-
nes sindicales y la estructura y liderazgo de los sindicatos. Es importante sealar que, con
base en la ley laboral, en cuanto un sindicato est certificado para negociar para los miembros
de una unidad de negociacin, debe representar a todos los de la unidad de manera equita-
tiva, sin importar si los empleados se unen despus al sindicato o si deciden permanecer sin
sindicalizarse. Por tanto, en las ltimas secciones de este captulo se analizarn los temas
importantes de la administracin de contratos, en particular el manejo de quejas por parte de
los empleados y del arbitraje. El captulo concluir con un anlisis de los retos contempor-
neos a los que se enfrentan las organizaciones sindicales.
Los sindicatos y otras organizaciones sindicales pueden influir de manera importante en la
capacidad de los gerentes para dirigir y controlar las diversas funciones de la administracin de
recursos humanos. Por ejemplo las clusulas sindicales de antigedad en el contrato de trabajo
pueden influir sobre quin es seleccionado para una promocin o para programas de capacita-
cin. Los rangos de pago pueden determinarse mediante negociaciones con el sindicato, o s-
tos pueden imponer restricciones sobre los mtodos que utilice la administracin para evaluar
a los empleados. Por consiguiente, es esencial que los gerentes de ambientes sindicalizados y
no sindicalizados entiendan cmo operan los sindicatos, y que estn muy familiarizados con el
importante cuerpo de leyes que rigen las relaciones laborales. Hay que recordar que los geren-
tes y supervisores no pueden aducir como defensa que ignoraban la legislacin laboral cuando
violan alguna ley al respecto. Antes de seguir leyendo compruebe su conocimiento sobre las
leyes que tratan las relaciones laborales contestando las preguntas del recuadro Lo ms desta-
cado en administracin de recursos humanos 1.

Lo ms destacado en administracin de recursos humanos


os
1 Prueba de conocimiento de las relaciones laborales

1. Un mecnico solicit empleo en una concesionaria automotriz. Se le neg debido a su militancia sindical. Fue legal
la accin del empleador?
___S ___No
2. Durante una campaa de organizacin sindical los supervisores cuestionaron a los empleados sobre sus ideas sindica-
les. Estaba este cuestionamiento permitido?
___S ___No
3. Cuando los miembros del sindicato comenzaron a utilizar botones sindicales en el trabajo, la administracin orden
que se los quitaran. Estaba la administracin en su derecho?
___S ___No
4. Mientras estaba en proceso una campaa de organizacin, un empleador accedi, como un gesto social, a facilitar
bebidas refrescantes en una fiesta de da de asueto. Estar el empleador actuando de conformidad con la ley?
___S ___No
5. Una empresa distribuy a otros empleadores antisindicales del rea una lista de solicitantes de empleo que eran cono-
cidos por ser partidarios de sindicatos. Fue ilegal esa distribucin?
___S ___No (Contina)
604 PARTE 5 Mejoramiento de las relaciones empleado-administracin

Prueba de conocimiento de las relaciones laborales


1 (continuacin)

6. Durante una campaa de organizacin sindical, la duea de Servo Pipe prometi a sus empleados un incremento de
sueldo si votaban en contra del sindicato. Es legal que la duea haga esa promesa a sus empleados?
___S ___No
7. Los empleados tienen el derecho de presentar cargos de prctica laboral injusta en contra de su empleador incluso
cuando la organizacin no tenga sindicato.
___S ___No
8. El sindicato desea arbitrar la queja de un miembro, la cual carece completamente de fundamento, como ha demos-
trado la administracin. Debe la administracin arbitrar la queja?
___S ___No
9. John Green, un ingeniero de mantenimiento, tiene un mal expediente de trabajo. La administracin desea despedirlo;
pero Green es representante sindical y es muy crtico con la empresa. Puede la administracin despedir legalmente a
este empleado?
___S ___No
10. Durante una campaa de organizacin un gerente de oficina manifest fuertes creencias antisindicales y llam a los
oficiales sindicales mafiosos, apestosos y bola de radicales. A los empleados que se unan al sindicato les dijo
que tenan que revisarse la cabeza. Es legal que el gerente haga este tipo de comentarios?
___S ___No

Las respuestas se encuentran al final de este captulo.

Regulacin gubernamental de
las relaciones laborales
OBJETIVO 1 El desarrollo de la legislacin laboral de Estados Unidos tiene sus fundamentos en el
Qu papel juega el clima poltico, social y econmico de ese pas. Por lo general se puede decir que el cre-
gobierno en la disputa cimiento del movimiento sindical ha sido paralelo a la aprobacin de leyes a favor del
entre los dueos de la trabajo y a la capacidad de los trabajadores de imponer sus exigencias econmicas a la
NFL y los jugadores? administracin. Es evidente que las leyes laborales aprobadas en las dcadas de los veinte
Qu ley protege tanto y los treinta favorecieron el crecimiento y la estabilidad de las organizaciones sindica-
a los dueos de la NFL les.5 Conforme los sindicatos se fortalecan bajo las leyes federales, se aprobaron leyes
como al sindicato de para contener los abusos sindicales de poder y proteger los derechos de sus miembros
los jugadores? ante actividades sindicales no ticas. En la actualidad las leyes que rigen las relaciones
laborales buscan crear un ambiente en el que los sindicatos y los empleadores puedan
cumplir sus responsabilidades y derechos respectivos. Conocer las leyes de las relaciones
laborales ayudar a entender cmo funcionan las relaciones obrero-patronales en Esta-
dos Unidos. La primera ley federal referente a las relaciones laborales fue la Ley del Tra-
bajo Ferroviario de 1926. Otras leyes principales que afectan las relaciones laborales en
el sector privado son la Ley Norris-LaGuardia, la Ley Wagner, la Ley Taft-Hartley y la
Ley Landrum-Griffin. (Vea el recuadro Lo ms destacado en administracin de recursos
humanos 2 para fechas clave en relacin con la participacin del gobierno de Estados
Unidos en las relaciones laborales.)
CAPTULO 14 La dinmica de las relaciones laborales 605

Ley del Trabajo Ferroviario


El propsito principal de la Ley del Trabajo Ferroviario (RLA, por sus siglas en ingls),
promulgada en 1926, era evitar las interrupciones de servicio que resultaban de las dispu-
tas entre los ferrocarriles y sus sindicatos operantes. Para lograr este fin la RLA contiene
dos extensos procedimientos que le permiten manejar estas disputas obrero-patronales.
Primero, el Consejo Nacional de Mediacin resuelve los estancamientos de negociaciones
utilizando mediacin o arbitraje. El Consejo es adems responsable de realizar elecciones
secretas para determinar si los empleados desean la sindicalizacin. Segundo, el Consejo
Nacional de Ajustes Ferroviarios maneja las quejas y disputas de arbitrajes que surgen
durante la vida de un contrato. En 1936 la RLA fue enmendada para ampliar su cobertura
a la industria de las lneas areas.

Ley Norris-LaGuardia
La Ley Norris-LaGuardia, o Ley Antimandato de 1932, restringe severamente la capa-
cidad de los empleadores para obtener un mandato que prohba que un sindicato realice
barricadas pacficas, boicots y actividades de huelga. En el pasado los mandatos de los
tribunales federales haban sido un arma efectiva en contra de los sindicatos porque obli-
gaban a stos ya sea a cesar dichas actividades o a sufrir el castigo de comparecer ante los
tribunales por desacato. Todava se pueden otorgar mandatos en las disputas laborales.
Sin embargo, antes de que pueda emitirse uno, los empleadores deben demostrar que su
falta causar mayor dao al empleador que al sindicato. Al igual que la RLA, esta ley pro-
mueve la negociacin colectiva y alienta la existencia, formacin y operacin efectiva de las
organizaciones sindicales.

Ley Wagner
La Ley Wagner de 1935 (o Ley Nacional de Relaciones Laborales) ha tenido, por mucho,
el efecto ms significativo en las relaciones obrero-patronales. Coloc con firmeza el poder
protector del gobierno federal detrs de los esfuerzos de los empleados de organizar y ne-
gociar colectivamente por medio de representantes de su eleccin.
La Ley Wagner cre el Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus si-
glas en ingls) para regular las relaciones laborales de Estados Unidos. Aunque esta ley fue
enmendada por la Ley Taft-Hartley, se conserv la mayora de las clusulas principales
que protegan los derechos de negociacin de los empleados. La Seccin 7 de la ley garan-
tiza estos derechos de la siguiente manera:
Los empleados tendrn el derecho a la autoorganizacin, para formar, unirse o ayudar a
organizaciones sindicales a negociar colectivamente por medio de representantes de su
propia eleccin y dedicarse a actividades concertadas para el propsito de la negociacin
colectiva u otra ayuda o proteccin mutua, y tambin tendrn el derecho de abstenerse de
cualquiera de estas actividades hasta el punto en que dicho derecho pueda verse afectado
por cualquier acuerdo que requiera afiliarse a una organizacin sindical como condicin
para el empleo.6

Para garantizar a los empleados sus derechos de la Seccin 7, el Congreso prohibi las
prcticas especficas de los empleadores que niegan a los empleados los beneficios de la
ley. La Seccin 8 de la ley lista cinco prcticas laborales injustas (ULP, por sus siglas en prcticas laborales
ingls) de los empleadores: injustas (ULP)
Prcticas ilegales especficas
1. Interferir con, restringir u obligar a los empleados en el ejercicio de sus derechos garan- del empleador y del sindicato
que niegan a los empleados
tizados en la Seccin 7. sus derechos y beneficios
2. Dominar o interferir en la formacin o administracin de cualquier organizacin sindi- bajo la Ley Federal del
Trabajo
cal o contribuir financieramente o de otra manera para apoyarla.
606 PARTE 5 Mejoramiento de las relaciones empleado-administracin

3. Discriminar en lo referente a la contratacin o mantenimiento de un empleo o a cual-


quier condicin de trabajo para alentar o desalentar la membresa a cualquier organiza-
cin sindical.
4. Despedir o discriminar de otra manera a los empleados porque presenten cargos o den
testimonio bajo esta ley.
5. Rehusarse a negociar colectivamente con los representantes de los empleados debida-
mente elegidos.
Los empleadores cometen muchas prcticas laborales injustas cada ao con o sin co-
nocimiento de su injusticia. Por ejemplo, en el ao fiscal 2010 se presentaron 23 381
prcticas laborales injustas ante el Consejo Nacional de Relaciones Laborales. Cuando se
presenta una denuncia contra el empleador, se le asigna a un investigador, y si los cargos
muestran mritos, tratan de resolver el caso entre el individuo y el empleador fuera de los
tribunales. Alrededor de 36 por ciento de los casos presentados demuestran que los dere-
chos laborales han sido violados. En 2010, slo el 4 por ciento de las prcticas laborales
injustas presentadas realmente fueron a la corte. El resto (96 por ciento) se resolvieron
fuera de la corte.
Si el caso no llega a un acuerdo fuera de corte, se le asignar a un abogado en la NLRB
sin costo alguno para la persona que present la queja. En promedio, la NLRB gana ms
del 90 por ciento de estos casos. El tiempo promedio que transcurre para que estos casos
sean escuchados es de 87 das. De todos los casos que se establecieron en y fuera de los
tribunales en 2010, la NLRB recuper $86.6 millones para los empleados y 2 250 trabaja-
dores fueron readmitidos a sus antiguos puestos de trabajo.7
El Consejo Nacional de Relaciones Laborales
La agencia responsable de administrar y aplicar la Ley Wagner es el Consejo Nacional de
Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas en ingls). Sirve al inters pblico reduciendo
las interrupciones en la produccin o servicio causadas por las disputas obrero-patronales.
Para lograr esta meta el consejo tiene dos funciones principales: 1. realizar elecciones se-
cretas para determinar si los empleados desean ser representados por un sindicato y 2. evi-
tar y remediar las prcticas laborales injustas. El NRLB no acta por iniciativa
Exploracin en propia en ninguna funcin. Slo procesa aquellos cargos por prcticas laborales
INTERNET injustas y peticiones de elecciones de los empleados que se puedan presentar en
una de sus 32 oficinas regionales o en otras oficinas de campo ms pequeas.
El Consejo Nacional de Relaciones El NRLB opera en un campo dinmico en el que la informacin sobre la ope-
Laborales de Estados Unidos racin de la agencia y las respuestas a preguntas legales pueden ser esenciales,
tiene su propio sitio Web. Ah se tanto para los empleados como para los gerentes. Tambin, mantiene un nmero
pueden encontrar detalles de su telefnico gratuito diseado para proporcionar al pblico acceso fcil y sin costo
organizacin, casos actuales y sobre la agencia.8 Adems, cada oficina regional tiene disponible un funcionario
resoluciones. Visite de informacin para responder a las preguntas legales especficas sobre la ley y
www.cengagebrain.com el mismo consejo.

Ley Taft-Hartley
La aprobacin de la Ley Wagner impuls el enorme crecimiento de la sindicalizacin du-
rante las dcadas de 1930 y 1940. En 1940 la afiliacin sindical en Estados Unidos alcan-
zaba los nueve millones y, con los nuevos militantes, la mano de obra recurra con mayor
frecuencia a las huelgas, lo que gener un problema para los empleadores. Con el poder de
negociacin de los sindicatos, que en la actualidad ha aumentado de forma significativa,
adems de los reportes de abusos sindicales de los derechos de los empleados, se con-
sideraron necesarias ciertas restricciones a los sindicatos. La Ley Taft-Hartley de 1947
(tambin conocida como Ley de Relaciones Obrero-Patronales) cumpli estos objetivos
definiendo las prcticas laborales injustas de los sindicatos y frenando varias actividades
CAPTULO 14 La dinmica de las relaciones laborales 607

de huelga de las organizaciones sindicales. Las prcticas laborales injustas de los sindica-
tos son stas:

1. Restriccin o coaccin de los empleados en el ejercicio de sus derechos.


2. Restriccin o coaccin de los empleadores en la seleccin de las partes para negociar en
su nombre.
3. Persuasin de los empleadores para discriminar contra cualquiera de sus empleados.
4. Negativa a negociar colectivamente con un empleador.
5. Participacin en boicots secundarios y disputas jurisdiccionales.
6. Intento de obligar el reconocimiento de un empleador cuando otro sindicato ya es el
representante certificado.
7. Cobro de cuotas y pagos excesivos de iniciacin.
8. Prcticas de aprovechamientos que requieran el pago de salarios por servicios no
realizados.
En resumen, al aprobar la Ley Taft-Hartley, el Congreso equilibr los derechos y las
obligaciones de los obreros y los patrones en la arena de la negociacin colectiva. La ley ya
no sera criticada por favorecer a los sindicatos.

El Servicio Federal de Mediacin y Conciliacin


Debido a la alta incidencia de huelgas despus de la Segunda Guerra Mundial, la Ley
Taft-Hartley cre el Servicio Federal de Mediacin y Conciliacin (FMCS, por sus siglas
en ingls) para ayudar a resolver las disputas de negociacin. La funcin de esta agencia
independiente es ayudar a los obreros y a los patrones a lograr acuerdos de negociacin
colectiva por medio de los procesos de mediacin y conciliacin. Estas funciones utilizan
una parte neutral que mantiene las comunicaciones entre los negociadores en un intento
por obtener un acuerdo. A diferencia del NRLB, el Servicio Federal de Mediacin y Con-
ciliacin no tiene poderes de aplicacin ni puede procesar a nadie. Ms bien, las partes en
un estancamiento de negociacin deben elegir de manera voluntaria el uso del servicio. Sin
embargo, una vez que se pide al FMCS intervenir en una disputa, su participacin en el
proceso puede mejorar mucho las relaciones obrero-patronales a la vez que proporciona
un vehculo para el intercambio de propuestas de negociacin colectiva.9 En aos recientes
el FMCS ha destacado resolviendo puntos muertos que involucraban a las industrias de
comunicacin, deportes, educacin y transporte.
Por ejemplo, en 2011 el FMCS fue mediador en las negociaciones entre la Liga Na-
cional de Ftbol Americano (NFL) y la National Football League Players Association
(NFLPA, por sus siglas en ingls). El papel del FMCS era llegar a las partes sobre una
base regular, establecer un ambiente propicio para una negociacin real y ayudar con el
proceso de negociacin. El director del FMCS, George H. Cohen, inform que la atms-
fera durante los debates reflej un nivel notable de respeto mutuo, a pesar de sus posicio-
nes de fuerte competencia.10

Ley Landrum-Griffin
En 1959 el Congreso aprob la Ley Landrum-Griffin (tambin conocida como la Ley de
Notificacin y Divulgacin de Informacin Obrero-Patronal) para salvaguardar los dere-
chos de los miembros de los sindicatos y prevenir mafias y otras prcticas inescrupulosas
por parte de los empleadores y los representantes sindicales. Una de las clusulas ms
importantes de la Ley Landrum-Griffin es la Declaracin de Derechos de los Miembros
de los Sindicatos, que requiere que cada miembro sindical tenga derecho a 1. nominar can-
didatos para el puesto sindical, 2. votar en las elecciones o referendos sindicales, 3. asistir
Snell Bohlander
16a. Ed.

Administracin de
Recursos Humanos
El mundo de hoy de los recursos humanos implica mucho ms que simplemente contratar o despedir
empleados. Administracin de Recursos Humanos, 16a. Ed., le ensea la forma de manejar el recurso
ms importante de una organizacin, las personas, y as obtener una ventaja competitiva duradera.
Este lder del mercado, es un texto prctico que explora todos los aspectos de la administracin de
recursos humanos, centrndose en los problemas actuales de recursos humanos ms importantes y las
prcticas de hoy. El atractivo estilo escrito del libro y el fuerte diseo visual utiliza ms de 500 ejemplos
memorables de organizaciones reales para ilustrar los puntos clave y conectar los conceptos a la prctica
de recursos humanos actual. Nuevos casos ponen de relieve los ltimos avances y tendencias crticas,
mientras que las aplicaciones prcticas se enfocan en consejos prcticos y sugerencias para el xito.

Caractersticas:
NUEVO! Cada captulo contiene recuadros de Aplicacin de pequeos negocios en los que
se explica cmo los conceptos del captulo se pueden aplicar nicamente en un entorno
de pequea empresa.
NUEVO! Las Preguntas para anlisis ponen en marcha todos los temas principales del
subcaptulo y le invitan a analizar y evaluar lo que est leyendo, cmo lo est leyendo, y
lo ms importante, le ayudan a aplicar el material a situaciones de la vida real.
NUEVO! Uso de ejemplos de tecnologa Debido a que las tecnologas Web 2.0 son ahora
una realidad tan comn de nuestras vidas, el texto ahora incluye ejemplos de cmo los
profesionales de recursos humanos estn utilizando las tecnologas modernas, tales
como los medios sociales y multitud de fuentes, en el reclutamiento y seleccin de
nuevos candidatos.

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