Livro Proprietário-Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de
Projetos
2015
Editorial
Comit Editorial
Durval Corra Meirelles
Luiz Alberto Gravina Belmiro
Ornella Pacfico
Autor do Original
Flavia Vancin Massa
UniSEB Editora Universidade Estcio de S

Todos os direitos desta edio reservados UniSEB e Editora Universidade Estcio de S.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou
qualquer outro, sem a permisso expressa do UniSEB e Editora Universidade Estcio de S. A violao dos direitos autorais
punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei
dos Direitos Autorais arts. 122, 123, 124 e 126).
Gerenciamento de Projetos
Captulo 1: Introduo ao
Gerenciamento de Projetos........................... 7
Objetivos da sua aprendizagem .............................. 7
ri o Voc se lembra?.............................................................. 7
1.1 Contexto das Organizaes............................................ 8
m
1.2 O que um Projeto?.......................................................... 11
1.3 Projetos e subprojetos............................................................. 14
1.4 O que o Gerenciamento de Projetos?....................................... 17
Su
1.5 O que um Portiflio?.................................................................... 19

1.6 O que o Gerenciamento de Portflio?............................................ 19
1.7 O que um Programa?........................................................................... 20
1.8 O que o Gerenciamento de Programas?.................................................. 22
Atividades............................................................................................................ 28
Reflexo................................................................................................................. 28
Leituras recomendadas............................................................................................. 28
Referncias................................................................................................................. 28
No prximo captulo.................................................................................................... 29
Captulo 2: Ciclo de Vida .......................................................................................... 31
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 31
Voc se lembra?.............................................................................................................. 31
2.1 Introduo ao Ciclo de Vida do Projeto................................................................... 32
2.2 Ciclo de vida do projeto........................................................................................... 32
2.3 Ciclo de vida do produto.......................................................................................... 37
2.4 Ciclo de vida do gerenciamento de projetos........................................................... 39
Atividades..................................................................................................................... 43
Reflexo..................................................................................................................... 43
Leitura recomendada................................................................................................ 44
Referncias........................................................................................................... 44
No prximo captulo......................................................................................... 45
Captulo 3: Seleo e Priorizao de Projetos e
Processos do Gerenciamento de Projetos.............................................. 47
Objetivos da sua aprendizagem............................................................. 47
Voc se lembra?................................................................................. 47
3.1 Processos do Gerenciamento de Projetos............................... 48
3.2 Iniciao............................................................................ 50
3.3 Planejamento................................................................ 52
3.4 Execuo................................................................. 55
3.5 Monitoramento e controle....................................... 56
3.6 Encerramento............................................................................................................ 57
3.7 Introduo a Seleo e Priorizao de Projetos........................................................ 58
3.8 Seleo de projetos................................................................................................... 60
3.9 Priorizao de projetos.............................................................................................. 62
Atividades........................................................................................................................ 76
Reflexo........................................................................................................................... 76
Leituras recomendadas..................................................................................................... 77
Referncias....................................................................................................................... 77
No prximo captulo........................................................................................................ 79
Captulo 4: Partes Interessadas do Projeto e Gerenciamento de:
Integrao, Escopo, Tempo e Custo............................................................................. 81
Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 81
Voc se lembra?............................................................................................................... 81
4.1 Partes interessadas.................................................................................................... 82
4.2 Aspectos comportamentais que influenciam o desempenho do projeto................... 89
4.3 O gerenciamento da integrao do projeto............................................................... 92
4.4 Gerenciamentio do escopo do projeto....................................................................... 94
4.5 O gerenciamento do tempo do projeto...................................................................... 96
4.6 O gerenciamento dos custos do projeto.................................................................... 98
Atividades...................................................................................................................... 100
Reflexo......................................................................................................................... 100
Leitura recomendada...................................................................................................... 101
Referncias..................................................................................................................... 101
No prximo captulo...................................................................................................... 103
Captulo 5: Gerenciamento da Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicaes, Riscos e Aquisies do Projeto......................................................... 105
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 105
Voc se lembra?............................................................................................................. 105
5.1 O Gerenciamento da qualidade dos projetos.......................................................... 107
5.2 O gerenciamento dos recursos humanos dos projetos.............................................111
5.3 O gerenciamento da comunicao do projeto......................................................... 113
5.4 O gerenciamento dos riscos do projeto................................................................... 114
5.5 Gerenciamento das Aquisies do Projeto.............................................................. 116
Atividades...................................................................................................................... 118
Reflexo......................................................................................................................... 118
5.8. Leituras recomendadas............................................................................................ 119
Referncias..................................................................................................................... 120
Gabarito.......................................................................................................................... 121
o Prezados(as) alunos(as)
Voc convive num ambiente em mudana

a tanto na vida particular quanto no mundo pro-
ent
fissional em que atua. Algumas dessas mudanas
esto alm de seu controle, tais como as referentes ao
clima, que no s muda com o passar das estaes como
res
tambm parece estar mudando de comportamento com o

passar dos anos.
Ap
Nem todas as mudanas so automticas e no controladas.

Voc pode decidir produzir uma mudana em sua vida ao tomar
algumas decises cuidadosamente estruturadas. Muitas vezes, en-
tretanto, voc se v diante de mudanas que no escolheu porque a
deciso foi tomada por outra pessoa.
Seja qual for a natureza da mudana, fato que suas consequncias va-
riam do trivial at o muito importante, afetando sua reao. O sucesso
em controlar as mudanas est diretamente relacionado a sua capacida-
de de: compreender a realidade atual; projetar cuidadosamente o proces-
so de mudana e administrar as consequncias.
Estes processos o ajudam a aceitar toda mudana como uma oportunidade
e um desafio.
A evoluo dos modelos de administrao ao longo do tempo tem se
baseado em modelos de gesto mais adequados para fazer frente s ca-
ractersticas estruturais da economia e dos mercados em cada poca.
Atualmente, para conseguir os diferenciais necessrios para atender s
exigncias da economia globalizada, torna-se imprescindvel tratar
a informao em diversos e diferentes nveis, uma vez que ela a
base para as transformaes operacionais e gerenciais exigidas
pelo mercado consumidor. Tal base necessria para, tambm,
estruturar os projetos organizacionais.
O conceito de projeto contm elementos afins aos funda-
mentos de nossa existncia, tais como a individualidade
(cada projeto, como cada ser humano, singular), a
finitude (uma das caractersticas bsicas do projeto
seu ciclo de vida) e a presena permanente de
riscos e incertezas.
O Gerenciamento de Projetos abrange a aplicao de conhecimen-
tos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividade relacionada para
atingir a um conjunto de objetivos pr estabelecidos, num prazo determi-
nado, com um certo custo e qualidade, atravs da mobilizao de recursos
tcnicos e humanos. Neste ambiente, dois fatores so essenciais para o
bom andamento da gesto: planejamento e controle.
Desenvolver um trabalho de implantao de projetos de forma es-
truturada onde todas as pessoas envolvidas estejam alinhadas, em objeti-
vos e conhecimentos, leva tempo e consome muitos investimentos (sejam
eles de recursos humanos, ambientais, materiais, etc.).
Diante do exposto, importante observar que para a Gesto de
Projetos existe um guia das melhores prticas, mundialmente renomado
e seguido: trata-se do PMBOK (Project Management Body of Knowledge
Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos).
Ou seja, para se executar uma gesto correta de projetos deve-se basear
nele.
Portanto, nesta disciplina iremos conhecer detalhadamente o que e
o que compe o gerenciamento de um projeto.
Introduo ao
Ol pessoal, neste captulo iremos conhe-
C cer o contexto das organizaes modernas e

tambm distinguir conceitos importantes acerca
CCC
da Gesto de Projetos. Esta primeira ambientao
primordial para que possamos compreender no somente
CC C
o cenrio dinmico das organizaes,mas tambm comear

a compreender o contexto em que os Projetos esto inseridos.
CCC
Preparados? Vamos juntos!
Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer um panorama geral do contexto das organizaes;
Definir o conceito de Projetos;
Compreender o conceito de Subprojetos;
Definir o conceito de Portiflios;
Definir o conceito de Programas;
Distinguir Programas e Projetos;
Compreender o que Gerenciamento de Portiflios;
Compreender o que Gerenciamento de Programas;
Compreender o que Gerenciamento de Projetos;
Distinguir Gerenciamento de Programas de Gerenciamento de Projetos.
Voc se lembra?
Voc j ouviu falar de projetos dentro da organizao em que traba-
lha ou em alguma conversa com amigos? Com certeza sim, pois este
conceito de projetos tomou uma grande amplitude nas organizaes,
independentemente seu porte. Mas ser que todos que falam sobre
projeto possuem real dimenso do que isto engloba? Nesta unida-
de iremos falar detalhadamente sobre o assunto e voc ficar por
dentro de tudo! Vamos nessa!
1.1 Contexto das Organizaes

1.1.1 Gerenciamento das Mudanas Organizacionais
Para ser bem sucedido no gerenciamento das mudanas organizacio-
nais, necessrio ter em mos um conjunto de ferramentas e tcnicas em
que se apoiar. No se pode ignorar a natureza das mudanas e o impacto
sobre as pessoas, suas reaes, medos e preocupaes em relao ao futuro.
Os programas e projetos so desenvolvidos para produzir as mudan-
as de maneira organizada e estruturada. Para o gerente do programa ou
projeto, alcanar o sucesso a medida de sua capacidade de se tornar um
agente de mudana eficaz.
necessrio lidar com os medos que atuam no sentido de restringir
o processo de mudana. Ao mesmo tempo, h entusiasmo e empolgao
ante a perspectiva de conseguir avanos na maneira como sua organizao
funciona no ambiente empresarial atual e futuro. Isso exige uma vasta gama
de habilidades pessoais alm das tradicionalmente associadas ao gerencia-
mento de projetos. De acordo com Young (2008), necessrio ser capaz de:
selecionar os integrantes de equipe certos e com as habilidades
adequadas;
reconhecer e compreender os diferentes tipos de personalidade
que deve gerenciar;
estabelecer objetivos claros e alinhar com eles as metas indivi-
duais das pessoas;
criar um verdadeiro senso de responsabilidade e obrigao na
equipe de projeto;
gerenciar a equipe como uma unidade integrativa;
criar um sentido de compromisso nos integrantes da equipe,
alguns dos quais podem ter pouco interesse nos resultados es-
perados;
treinar, orientar e apoiar efetivamente cada um dos integrantes
da equipe;
explicar as decises e manter todos informados sobre os pro-
gressos alcanados;
estabelecer um ambiente sustentvel para o dilogo e um retor-
Proibida a reproduo UniSEB
no eficaz entre a equipe e com outras equipes e sua gerncia;

gerenciar o relacionamento citado para influenciar a alta admi-
nistrao e outros gerentes de linha;
gerenciar terceiros: terceirizados, fornecedores, consultores;
8
Introduo ao Gerenciamento de Projetos Captulo 1
satisfazer o cliente interno;

controlar satisfatoriamente os conflitos;
demonstrar interesse pelo aprimoramento contnuo, questio-
nando tradies e sempre buscando uma maneira melhor de
fazer as coisas;
assumir uma viso holstica: vendo o quadro como um todo,
compreendendo onde as mudanas se encaixam na estratgia
corporativa, entre outras atividades de projetos e mudanas
esperadas no futuro.
Esta lista pode parecer assustadora, impondo exigncias inesperadas
alm das habilidades atuais. Alm disto, h outras habilidades gerenciais
necessrias a serem aprendidas e aprimoradas medida que se torna um
agente de mudana mais eficaz.
1.1.2 Ambiente organizacional e os Projetos

Cada ser humano possui um tempo finito de vida. Porm, durante o
tempo que passamos vivos desenvolvemos habilidades, realizamos obras,
construmos famlias, ou seja, cada ser humano desenvolve suas habilida-
des e conduz sua vida de uma forma caracterstica, relacionada aos seus
anseios e expectativas. Fazendo uma analo-
gia, pode-se afirmar que os projetos se
parecem muito com os seres huma- De acordo com a Organiza-
nos; por serem finitos, eles tambm o das Naes Unidas (ONU), um
projeto um empreendimento planejado
nascem, crescem, desenvolvem-
que consiste em um conjunto de atividades
se e acabam. interrelacionadas e coordenadas, com a fina-
A elaborao de um pro- lidade de alcanar objetivos especficos dentro
jeto requer, primeiramente, um dos limites de um oramento e de um perodo
de tempo finito.
ambiente adequado para o desen- Fonte: Organizao das Naes Unidas (ONU)
volvimento das ideias do grupo,
EAD-15-Gerenciamento de Projetos Proibida a reproduo UniSEB
requer tempo e pacincia para que

se possa trabalhar em conjunto exerci-
tando o respeito e o dom de ouvir o outro.
Durante a ltima dcada, as tcnicas de gerenciamento de projetos

tornaram-se cada vez mais reconhecidas como altamente desejveis
para gerentes de todos os nveis de uma organizao. A maioria das
pessoas atualmente pode se beneficiar da aplicao destas tcnicas
em algumas partes de suas operaes dirias. O rpido crescimen-
9
to dos mercados mundiais e a introduo da gesto por qualidade

total, os aprimoramentos contnuos e, mais recentemente, a ten-
dncia a recriar os processos empresariais, tudo isso requer essas
tcnicas em graus variados. Todas elas visam aumentar a eficcia e
o desempenho organizacional em um mercado mundial altamente
competitivo. O mercado mundial est mudando continuamente e
toda organizao, independentemente do servio ou produto que
oferece, deve admitir que as mudanas internas so um processo
normal para atender s demandas das mudanas externas (YOUNG,
2008, p. 3).
As tcnicas de gerenciamento de mudanas so essenciais para to-

dos aqueles que trabalham ou colaboram em uma organizao em todos
os nveis. As mudanas sempre requerem uma transformao cultural por
parte de todos no sentido de introduzir novos processos; encontrar novos
e melhores procedimentos e prticas de trabalho; descartar os velhos h-
bitos para criar uma organizao mais dinmica e flexvel; ser capaz de
reagir com eficcia s presses do mercado; buscar meios de manter a
competitividade e buscar meios de encontrar novos horizontes.
Para executar estas mudanas, so necessrias algumas tcnicas es-

peciais. O gerenciamento de projetos h muito vem oferecendo uma
maneira estruturada e organizada de alcanar o sucesso em todas
as ocasies; no entanto, encontrava-se profundamente engessado/
enraizado nos departamentos tcnicos e de engenharia como parte
de seu domnio exclusivo. Infelizmente, no de se surpreender
que o gerenciamento de projetos tenha sido considerado como algo
complicado demais e, em consequncia disto, muitas vezes mal
interpretado e muito mal praticado em outras partes da empresa
(YOUNG, 2008, p. 4).
Se voc perguntar a qualquer pessoa o que h de especial em relao

aos projetos, espere obter uma confusa variedade de respostas: o Eurot-
nel, o concorde, as plataformas de petrleo, rodovias, o pouso do homem
na Lua, o Taj Mahal, as Pirmides e, etc. so identificados como proje-

tos. De fato, todas estas obras podem ser chamadas de especiais uma
vez que todas tiveram ou tm um resultado especfico identificvel no mo-
mento da concluso e podemos ver o resultado graas ao uso da tecnologia
10
moderna e das comunicaes. Cada obra exclusiva e bem pouco prov-

vel que sejam repetidas exatamente da mesma forma e exatamente com os
mesmos resultados. Esses grandes empreendimentos envolvem uma vasta
gama de conhecimento, tcnicas e geralmente grande nmero de pessoas.
Em outro extremo, pode-se ter tambm empreendimentos muito exclusi-
vos, mas muito menores, utilizando menos pessoas, mas ainda envolvendo
muitos conhecimentos para produzir um resultado desejado.
Todas essas atividades envolvem mudanas, uma vez que sero vol-
tadas a criar algo que no existe. A somatria das atividades dirigida ao
sentido de um resultado especfico considerada como um projeto.
Uma coisa certa, o ritmo de tais mudanas continuar a aumentar
no futuro. Sua reao que determina sua eficcia no controle do proces-
so, em vez de se deixar controlar pelas mudanas.
As consequncias das mudanas variam do trivial at o muito im-
portante afetando sua reao. O sucesso em controlar as mudanas est
diretamente relacionado capacidade de:
Compreender a realidade atual;
Projetar cuidadosamente o processo de mudana;
Administrar as consequncias.
Esses processos ajudam a aceitar toda mudana como uma opor-
tunidade e um desafio. Quando escolhe uma mudana, h uma atitude
positiva e construtiva em relao s consequncias, mesmo que as coisas
no saiam conforme o esperado. Mas uma mudana imposta geralmente
produz reaes negativas e crticas, com uma oposio declarada e at
mesmo uma tentativa de sabotar os resultados desejados. Essas reaes
acontecem independentemente da importncia das mudanas. O resultado
um impacto sobre como o processo de mudana gerenciado para al-
canar um resultado satisfatrio.
1.2 O que um Projeto?

Na maioria das organizaes, o processo de manter as operaes nor-
mais para atender aos objetivos corporativos a responsabilidade bsica da
gerncia funcional. Isto inclui as atividades ligadas melhora da eficcia,
diariamente, por meio de um aprimoramento contnuo, buscando meios de
ser melhor na maneira como o trabalho essencial executado. Conforme
se nota, esta o modo tradicional de conseguir que as coisas sejam feitas
porque depende dos hbitos e prticas de trabalho geradas pela experincia.
11
Os projetos variam consideravelmente em tamanho e durao. O

projeto oferece organizao uma maneira alternativa de alcanar os
resultados quando o trabalho a ser feito provavelmente ultrapassa as fron-
teiras funcionais. Ele envolve pessoas de diferentes partes ou divises de
uma organizao, at mesmo locais distintos dentro do mesmo pas ou em
pases variados.
Isto permite utilizar tcnicas mais adequadas, reunidas em uma uni-
dade de trabalho coordenada para alcanar resultados que seriam difceis
de realizar em um departamento. A ideia no nova, uma vez que grandes
pores de trabalho, como as atividades de construo, sempre requisi-
taram uma gama diferente de habilidades particulares. Essas habilidades
no esto dentro da capacidade de uma s pessoa.
O rpido avano da tecnologia moderna tem criado um enorme
grupo de especialistas, cada um com experincia e conhecimento amplo
exigido para o trabalho. At mesmo o menor projeto hoje em dia pode re-
querer essa experincia e esse conhecimento de tecnlogos, engenheiros,
cientistas, especialistas financeiros, profissionais do marketing, vendedo-
res e outros. Neste caso, o trabalho do gerente de projeto obter os ser-
vios destes profissionais, seja onde for que eles estejam atuando dentro
da organizao, para alcanar os resultados satisfatrios. O projeto um
mecanismo importante para alcanar este sucesso.
O projeto , portanto e de acordo com Young (2008), algo especial
por sua prpria natureza e pelo fato de que percebido como uma ativi-
dade fora das operaes normais. Conceitualmente, o projeto a menor
unidade administrativa de qualquer plano ou programa. Alm disto, o pro-
jeto pode ser definido como uma coleo de atividades interligadas exe-
cutadas de maneira organizada, com um ponto de partida e um ponto
de concluso claramente definidos para alcanar alguns resultados
especficos que satisfaam as necessidades da organizao quando
derivados dos planos de negcios atuais da organizao.
Adicionalmente, um projeto surge em resposta a um problema con-
creto. Elaborar um projeto , antes de qualquer coisa, contribuir para a
soluo de problemas, transformando ideias em aes.
O documento chamado projeto o resultado obtido ao se projetar
no papel tudo o que necessrio para o desenvolvimento de um conjunto

de atividades a serem executadas: quais so os objetivos, que meios sero
buscados para atingi-los, quais recursos sero necessrios, onde sero ob-
tidos e como sero avaliados os resultados.
12
Portanto, um projeto um esforo temporrio para alcanar alguns

objetivos especficos em um momento definido. A organizao do projeto
em um documento nos auxilia a sistematizar o trabalho em etapas a serem
cumpridas, compartilhar a imagem do que se quer alcanar, identificar as
principais deficincias a superar e apontar possveis falhas durante a exe-
cuo das atividades previstas.
Por ser uma atividade prtica executada alm das operaes nor-
mais, necessrio adotar um tratamento diferente no trabalho realizado
para alcanar os resultados desejados. O elemento mais incomum do tra-
balho do projeto o esforo particular que deve ser feito para gerenciar a
equipe, cuja composio sujeita a uma mudana contnua. As mudanas
na composio ocorrero em parte porque a gama de habilidades exigi-
da em um determinado momento vinculada mudana e em parte por
causa da variada disponibilidade de pessoas de diferentes departamentos,
cada um dos quais tem prioridades em contnua mudana.
Como um processo participativo desde o comeo, pois no se
pode realizar solues sem a participao de todos os envolvidos, o pro-
jeto se torna uma ferramenta de trabalho, um instrumento gerencial, um
ponto de convergncia de pessoas.
bem difcil montar uma equipe eficaz em uma estrutura hierr-
quica com integrantes dedicados em tempo integral. Acrescente a isto a
natureza transitria da equipe do projeto e aumenta ainda mais a comple-
xidade desta tarefa. necessrio prestar ateno adicional s habilidades
de comunicao e de negociao e de influenciar os outros para manter
todos concentrados nos objetivos do projeto.
ENDOSTOCK | DREAMSTIME.COM
Figura 1 Equipe de Projeto.
13
Um bom projeto escrito tem que mostrar-se capaz de comunicar todas as in-
formaes necessrias e por isso que, em geral, existem elementos bsicos que
compem sua apresentao, os quais:
1. O ttulo (reflete o contedo da proposta);
2. A equipe (pessoas responsveis pela ideia e sua execuo);
3. A justificativa (definio clara do problema a ser tratado) com seus
objetivos (definio clara dos objetivos gerais e especficos);
4. Os procedimentos (descrio de todas as atividades e como sero
implementadas);
5. O cronograma (datas de implementao das atividades);
6. A avaliao (como, quando e por quem ser avaliado o projeto);
7. A disseminao (do projeto para o ambiente); e
8. O apoio institucional (quem apoia o que o projeto prope, quais as
instituies envolvidas e dispostas a participar da ideia).
Se o projeto se transformar numa proposta de financiamento e se for aprovada
por algum financiador, significa que ele compreendeu o que se pretende realizar,
percebeu sua importncia e as possibilidades de xito. Em outras palavras, ele
acredita nas metas, v que os objetivos seguem no mesmo rumo e v as chances
de sucesso.
Fonte: <http://app.seplag.pb.gov.br/OficinaCapacitacao/CONCEITOSD%20PROJETO2AM-
BIENTAL.pdf>
1.3 Projetos e subprojetos

Em muitas situaes de projeto, bastante fcil subdividir as ati-
vidades. Cada parte ainda um grande conjunto de tarefas de trabalho.
Quando a subdiviso do projeto mostra partes do trabalho que podem ser
executadas por apenas um departamento, seo ou local especfico con-
veniente criar um subprojeto. Este possui uma equipe pequena dedicada
ao trabalho, com um lder do projeto para gerenciar a equipe. Como o
subprojeto concludo antes do projeto como um todo; ento, os recursos
em atividade no subprojeto so liberados para outro trabalho ou outro
subprojeto.
De acordo com Young (2008), um projeto possui as seguintes carac-
tersticas:
Tem um propsito especfico que pode ser definido prontamente;

nico porque praticamente improvvel que seja repetido
exatamente da mesma maneira pelo mesmo grupo de pessoas
para dar os mesmos resultados;
14
focado no cliente e nas expectativas do cliente;

Normalmente no um trabalho de rotina, mas pode incluir
tarefas rotineiras;
constitudo de um conjunto de atividades que esto interliga-
das porque todas contribuem para o resultado desejado;
Tem restries de tempo claramente definidas e aprovadas
uma data em que so exigidos os resultados;
Com frequncia complexo porque o trabalho envolve pessoas
de diferentes departamentos e at mesmo de locais distintos;
Precisa ser flexvel para acomodar as mudanas medida que o
trabalho prossegue;
Envolve muitos elementos desconhecidos dentro do prprio
trabalho, as habilidades das pessoas que fazem o trabalho e as
influncias externas sobre o projeto;
Tem restries de custo, que devem ser claramente definidas e
compreendidas para assegurar que o projeto permanea vivel
em todos os momentos;
Oferece uma oportunidade nica para aprender novos conheci-
mentos tcnicas e habilidades;
Fora voc a trabalhar de maneira diferente porque a funo de
gerenciamento temporrio diretamente associada durao
do projeto;
Desafia as linhas de autoridade tradicionais com ameaas sen-
sveis ao status quo;
Envolve riscos em todas as etapas do processo, que devem ser
gerenciados para manter o foco nos resultados desejados;
Pode compreender mais do que um subprojeto.
J um subprojeto pode ser definido como um elemento de tra-
balho fundamental de um projeto, um conjunto de etapas elementares
intimamente relacionadas, com uma data definida de incio e trmino, ob-

jetivos e entregas definidos.
Um subprojeto pode ser estreitamente integrado com outras ativida-
des de subprojeto dentro do projeto. Alm disto, no pode ser justificado
como um esforo isolado e normalmente no produz renda isoladamente.
importante assegurar que cada subprojeto tenha uma responsabili-
dade claramente definida, com um lder do projeto e uma equipe adequada
e dedicada ao trabalho. Os subprojetos do organizao a oportunidade
15
de treinar aspirantes a gerentes de projetos para que aprendam as habilida-

des essenciais de gerenciamento para se tornarem eficazes.
Sempre h um problema em definir o que um projeto e o que
um subprojeto. As caractersticas dos projetos se aplicam aos sub-
projetos. Para um tratamento coerente, conveniente estabelecer
algumas regras simples para mostrar os elementos fundamentais
de cada um. Posteriormente, ento, observa-se um quadro para esclarecer
cada um deles.
Importante ressaltar que, independente se tratarmos de um projeto
como um todo ou de um subprojeto, imprescindvel haver a distino
do papel da liderana no grupo, descobrindo que o real lder reconhece os
talentos individuais de cada participante, ajudando no desenvolvimento
da criatividade e participao de todos, criando, assim, um ambiente de
comprometimento com a misso coletiva e um processo descentralizado.
A capacidade tcnica outro fator fundamental para se obter resul-
tados positivos. De nada adianta ter excelentes ideias se no h competn-
cia para desenvolver uma boa estratgia de como materializ-la.
Projeto Subprojeto
Requer pelo menos 2 ou mais pessoas- Requer pelo menos 1 ou mais pessoas-
ano(*) de esforo. ano(*) de esforo.
Compreende subprojetos, etapas ele- Compreende etapas elementares, tarefas
mentares, tarefas e subtarefas. e subtarefas.
No est diretamente relacionado a outro Est diretamente relacionado a um proje-
projeto em atividade. to em atividade.
Pode ser diretamente parte de um pro- No diretamente parte de um programa
grama em atividade e relacionado a um em atividade, a no ser como parte de um
ou mais projetos diferentes. projeto relacionado em atividade.
Quadro 1.1 Distino entre projeto e subprojeto.

(*) Lembrando que o termo pessoa-ano significa uma pessoa dedicando 100% de seu
tempo ao trabalho do projeto.
Fonte: adaptado de Young (2008).
Por exemplo, se for utilizada as definies do quadro visto ante-

riormente, para uma parte de trabalho ser classificada como um projeto,
necessrio um mnimo de:
2 pessoas dedicando 100% de seu tempo por 12 meses; ou

8 pessoas dedicando 25% de seu tempo por 12 meses.
16
De maneira semelhante, para uma parte do trabalho ser classificado

como um subprojeto, necessrio um mnimo de:
8 pessoas dedicando 25% de seu tempo por 12 meses.
Estas regras podem ser ampliadas para incluir etapas elementares e
tarefas quando necessrio.
1.4 O que o Gerenciamento de Projetos?

Atualmente, e conforme expe Vargas (2005), as empresas, de for-
ma geral, j reconhecem a relevncia do gerenciamento de projetos para
se obter sucesso nas iniciativas. Ou seja, o desenvolvimento de novos
produtos, servios, criao de novas unidades de trabalho e etc. Todas elas
so melhores gerenciadas e produzem melhores resultados quando so
conduzidas sob a forma de projetos.
Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto a aplicao
de tcnicas, conhecimento e habilidades para garantir que o mesmo tenha
sucesso.
E gerenciar um projeto, de acordo com Kerzner (2004), envolve
desde inici-lo at finaliz-lo, passando pelas etapas de planejamento,
execuo e atividades de controle (falaremos mais detalhadamente sobre
cada fase no decorrer da disciplina).
Muitas pessoas j coordenaram projetos ao menos uma vez. E o
que foi feito para gerenciar o projeto? possvel que um projeto seja ge-
renciado apenas utilizando-se o bom senso ou boas prticas herdadas de
colegas, possvel que outro projeto seja gerenciado apenas usando-se
algumas ferramentas de softwares disponveis no mercado (como por o
Microsoft Project), e tambm possvel que ele seja gerido utilizando-se
tcnicas adequadas para cada uma das suas fases.
De acordo com dados divulgados em abril de 2012 pelo Standish

Group International (http://brazil.standishgroup.com/), um grande per-
centual dos mais de U$ 250 bilhes gastos anualmente no desenvolvi-
mento de aplicaes na rea de Tecnologia da Informao desperdiado,
porque as empresas falham na utilizao de efetivas prticas de gerencia-
mento de projetos, ou seja:
31% de todos os projetos so cancelados antes de seu trmino;
88% dos projetos ultrapassam seu prazo, oramento ou ambos;
Os projetos ultrapassam, em mdia, 189% dos custos original-
mente estimados e 17
Os projetos ultrapassam, em mdia 222% do prazo original-

mente estimado.
Para que uma empresa desenvolva a capacidade de gerenciar proje-
tos de forma efetiva, fundamental, de acordo com Kerzner (2004), que
ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma metodologia de
gerenciamento de projetos, para obter:
apropriada estrutura de governance;
planejamento adequado de projetos, portflio e programas;
padronizao e integrao de processos;
mtricas de desempenho;
processos de controle e melhoria contnua;
compromisso com o gerenciamento de projetos;
priorizao de projetos e seu alinhamento com a estratgia or-
ganizacional;
competncias organizacionais no gerenciamento de projetos,
programas e portflio;
alocao adequada de recursos a projetos e
trabalho em equipe.
Conforme afirma o PMI (Project Management Institute Instituto
de Gerenciamento de Projetos), em um mercado cada vez mais globaliza-
do e competitivo, o qual tem levado as organizaes a viverem em perma-
nente estado de mudana, temos presenciado nos ltimos anos especial-
mente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de melhores
prticas de gerenciamento de projetos. Essa busca tem sido incentivada e
facilitada pelo PMI.
O PMI (Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Pro-

jetos) uma das maiores associaes de profissionais, com mais de meio milho
de membros e titulares de credenciais em mais de 180 pases.
Alm disto, o PMI organizao referncia mundial em Gerenciamento de Projetos.
Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969, caracterizando-se por ser uma instituio
sem fins lucrativos dedicada ao avano do estado da arte em gerenciamento de
projetos. Seu principal compromisso promover o profissionalismo e a tica em
gesto de projetos. Atualmente o PMI est representado no Brasil por sees regio-
nais (Chapters), formadas por brasileiros voluntrios, em vrios de nossos Estados.

<Fonte: http://brasil.pmi.org/>
18
No mbito de Gerenciamento de Projetos,

o grande ganho, contribudo diretamente pelo Conexo:
PMI, foi a publicao de um documento Assista ao vdeo de Ricar-
do Vargas: Gerenciamento de
denominado A guide to the Project Mana- Projetos
gement Body of Knowledge (PMBOK). <https://www.youtube.com/
Publicado pela primeira vez em 1987, watch?v=87bhxh_LeWU>
possuindo traduo para vrios idiomas, in-
clusive o portugus, sob o ttulo Um Guia de
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos.
fato que muitas so as tcnicas de gerenciamento de projetos exis-
tentes e que podem ser utilizadas pelas empresas.
1.5 O que um Portiflio?

O portiflio uma coleo de projetos que so desenvolvidos sob
a administrao de uma grande unidade organizacional. Cada pro-
jeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no entanto,
devem fazer parte de objetivos estratgicos determinados e assim
buscar recursos na organizao (YOUNG, 2008, p. 20).
Um portiflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e

outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho, a fim de atingir os objetivos de negcios estratgi-
cos. Os projetos ou programas do portiflio podem no ser necessa-
riamente interdependentes ou diretamente relacionados (PMBOK,
2008, p. 14).
Importante ressaltar que, geralmente o portflio desenvolvido em

organizaes de grande porte e/ou que possuem mltiplos projetos.
Diante do exposto, o escritrio de projetos (PMO) crucial no es-

tabelecimento de critrios de priorizao e seleo dos projetos, pela alta
gerncia.
1.6 O que o Gerenciamento de Portflio?

O Gerenciamento de Portflios, de acordo com Kerzner (2004) e
Young (2008), inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento
e controle de projetos, programas e outros trabalhos afins, para atingir a ob-
19
jetivos de negcios especficos. Tal gerenciamento foca em assegurar que os

projetos e programas sejam averiguados para priorizar a alocao de recursos.
Um dos modelos mais simplificados para gerenciamento de portif-
lio o desenvolvimento de um processo que rene trs etapas: identifica-
o, priorizao e seleo.
A identificao uma forma padronizada e concisa de detectar
as iniciativas que melhor comportam as metas corporativas,
normalmente a avaliao individual de cada projeto;
A priorizao a fase em que as iniciativas analisadas sero
observadas aquelas que podem englobar o alinhamento estrat-
gico, os riscos, a disponibilidade de recursos, os relacionamentos
interdependentes e os nveis de esforos no trabalho, bem como
as consideraes estratgicas com o ambiente interno e externo e
A seleo define a carteira de portflio que ser constantemente
submetida a confrontaes com novas iniciativas, mudanas
globais e o planejamento estratgico do negcio.
Importante enfatizar que o desenvolvimento de portiflio deve ser
simples e objetivo de forma a envolver a todos os interessados (departa-
mentos, executivos, alta direo, etc).
Sabemos que o portflio visa alinhar os projetos durante todo seu ciclo
de vida aos objetivos dos negcios. Imagine que existam dez propostas de
projetos para os executivos ou a alta direo selecionar, ou seja, dez propostas
de investimentos. preciso saber qual dessas propostas a que est mais ali-
nhada com os objetivos estratgicos da organizao, assim como qual projeto
poder vir a gerar mais benefcios. Para isto, ento, existe o gerenciamento de
portiflio. O foco no valor que o trabalho agrega para a organizao.
1.7 O que um Programa?

Todas as organizaes atuam em um ambiente de constante mu-
danas e, portanto, devem reagir rapidamente s foras que afetam
o desempenho e o potencial de crescimento. Essa necessidade de
reao rpida geralmente leva ao incio de muitos projetos, que po-
dem assumir prontamente um tamanho e durao muito acima das
expectativas iniciais. Tais projetos logo mostram os sinais da tenso

que lhes imposta: gerenciamento ineficaz, objetivos pouco claros
e recursos inadequados (YOUNG, 2008, p. 14).
20
Muitas organizaes caram na armadilha de fazer seus projetos

muito grandes, geralmente por falta de opo quando os objetivos so
alargados ou porque os acrscimos ao escopo original levam a um
aumento do escopo. Os problemas de gerenciamento aumentam e tais
projetos geralmente adquirem uma posio lendria na organizao. A di-
viso desses grandes projetos em partes menores, mais controlveis, torna
o sucesso muito mais provvel e a implementao, mais fcil.
Ou seja, para minimizar tais problemas, muitas organizaes adota-
ram o conceito de programas. De acordo com definies de Young (2008),
um programa um conjunto de projetos interdependentes controlados de
maneira coordenada de modo que juntos produzem os desejados resulta-
dos comerciais.
Alm disto, um programa sempre derivado de uma estratgia comer-
cial especfica ou parte de um plano de negcios. geralmente uma atividade
em fases com objetivos a serem alcanados e datas de concluso bem defini-
das consignadas para as fases iniciais. As fases so definidas durante a exe-
cuo da etapa inicial ou precedente, permitindo que novos projetos relacio-
nados sejam iniciados quando conveniente. A interdependncia de todos os
projetos uma propriedade integral do programa. Se algum projeto deixar de
ser completado no prazo, todo o programa posto em risco, o que pode acar-
retar considerveis custos adicionais. Em algumas circunstncias, o programa
pode ser to seriamente prejudicado que chega a ser cancelado, com conse-
quncia significativas para a organizao e as pessoas envolvidas no trabalho.
Se um projeto produz um resultado que se pode subsequentemente
ter um uso adicional, seja internamente ou para um cliente, ento se pode
considerar inclu-lo em um programa. Ou seja, o teste essencial para um
programa a natureza interdependente dos projetos que ele liga.
Recapitulando: reunir projetos com diferentes clientes em um
programa porque os resultados so convenientes aumentar o risco
ao sucesso do programa.
Programa um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados de manei-

ra articulada. A gesto e o controle centralizados do conjunto de projetos facilitam
a operacionalizao de cada um e a manuteno da viso em conjunto dos seus
objetivos.
Os programas podem ser estruturados de duas maneiras:
21
Pela fragmentao de uma ao muito abrangente em diversos

projetos, gerenciados um a um de modo que, quando todos forem
finalizados, realizem um plano geral; e
Pelo agrupamento de muitos projetos executados em paralelo que
acabam revelando alguns objetivos comuns, de modo a criar resulta-
dos coordenados e convergentes.
A estrutura geral dos programas tem alguma similaridade com a dos projetos embo-
ra estejam focados em objetivos mais amplos. No entanto, diferentes dos projetos,
os programas no incluem aspectos operacionais e a descrio detalhada de ativi-
dades. Alm disso, podem tambm envolver atividades cclicas, repetitivas e sua
finalizao pode no prever datas precisas.
Alm disso, os programas, por inclurem maior nmero de variveis, so mais com-
plexos e geram maior nmero de produtos que os projetos
De modo geral, os programas dependem dos projetos a eles subordinados: so
formalmente finalizados apenas quando todos os projetos que incluem so comple-
tados.
Fonte: <www.avellareduarte.com.br/projeto/conceitos/projeto>
1.8 O que o Gerenciamento de Programas?

O gerenciamento de programas oferece organizao uma opor-
tunidade de dividir o trabalho em um grupo de projetos relacionados e
interdependentes. O enfoque de programa permite que sejam facilmente
separadas pores de trabalho administrveis como projetos distintos sem
perder a relao essencial entre os projetos para produzir os objetivos de-
sejados do programa (PMBOK, 2008, p. 15).
Os benefcios do projeto geralmente comeam quando o projeto
concludo. Os benefcios do programa, entretanto, geralmente comeam
a aparecer quando o primeiro projeto ou at mesmo um subprojeto
concludo.
O gerenciamento de programas essencialmente o sistema de
controle que se usa para alcanar os resultados ou as consequncias de-
sejadas, preocupando-se principalmente em satisfazer as necessidades

estratgicas identificadas pelo planejamento empresarial. Portanto, e de
acordo com Young (2008), o gerenciamento de programas a utilizao
do gerenciamento de projetos e de seus processos inerentes para gerenciar
22
eficazmente o conjunto de projetos intimamente interdependentes de ma-

neira controlada e estruturada para alcanar alguns objetivos claramente
definidos identificados como necessidades estratgicas.
Os programas e projetos que so aprovados como em atividade a
qualquer momento constituem o portiflio de programas e projetos. Este
portiflio, de acordo com Vargas (2005), como uma carteira de investi-
mentos: alguns programas e projetos so de baixo risco e alguns so de
risco muito alto, e se todos forem bem sucedidos o negcio se beneficiar
significativamente. Todos so considerados essenciais para o sucesso,
mas as prioridades mudam quando surgem novas oportunidades, e a or-
ganizao deve assegurar que os recursos e os fundos necessrios estejam
disponveis. Assim, a definio de gerenciamento de programa pode ser
ampliada um pouco mais. Agora pode, ento, ser definida como a criao
do ambiente em que o portiflio de todos os programas em atividade e
projetos independentes sejam gerenciados para
produzir benefcios definidos na busca de Tanto
projetos como
atender s necessidades estratgicas programas trazem benefcios,
do negcio. tm como resultado um produto, um
servio ou at mudana de comportamento.
Com o amadurecimento do Gerenciar mltiplos projetos, atravs de um
gerenciamento de projetos den- programa, permite a otimizao e integrao de
custos, cronogramas, recursos e esforos.
tro da organizao, o caminho A responsabilidade essencial do gerenciamento de
natural a ser atingido o gerenci- programas identificar, racionalizar, monitorar e
controlar as interdependncias entre os projetos e
mento de programas e portflios, rastrear a contribuio que cada projeto est dan-
mas para isso necessrio trilhar do para consolidar o sucesso do programa.
Fonte:< http://klingermenezes.wordpress.
um grande caminho na definio com/2007/07/11/introducao-ao-geren-
dos processos e criar os programas ciamento-de-programas/>
alinhados com a estatgia da empresa.
1.8.1 Por que o gerenciamento de programas diferente

do gerenciamento de projetos?
Embora seja fcil considerar o gerenciamento de programas e o
gerenciamento de projetos como disciplinas diferentes, na prtica eles
tambm tm muitas semelhanas. Ambos requerem uma compreenso
essencial dos processos do projeto. provvel que um gerente de progra-
mas sem nenhum conhecimento de como liderar uma equipe de projeto
satisfatoriamente, um gerente de projeto deve ter uma compreenso deta-
23
lhada de todos os processos empregados no gerenciamento de projetos ao

longo de todas as fases do projeto.
O gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos pos-
suem, segundo Young (2008), algumas caractersticas em comum, as quais:
So orientados por objetivos sem objetivos no h resultados;
So orientados por mudanas: visando criar algo de que a orga-
nizao precise, mas no tinha;
So multidisciplinares precisando de uma vasta gama de ha-
bilidades para alcanar o sucesso;
Beneficiam-se do senso de oportunidade requerendo o uso de
atalhos e a superao de velhas normas;
So orientados pelo desempenho requerendo o estabeleci-
mento de padres adequados e da qualidade dos resultados;
So orientados pelo controle precisando de controles cuida-
dosamente projetados para manter o cronograma e
Questionam a tradio exigem que os gerentes evitem cair na
armadilha fazendo as coisas no velho estilo.
Objetivo primordial do gerenciamento de programas assegurar
que todos os projetos constituintes ofeream em conjunto os benefcios
requeridos independentemente do desempenho de qualquer projeto ou
subprojeto independente.
Na maioria das vezes, a seleo dos integrantes da equipe de um
projeto controlada menos pelo conjunto de habilidades e mais por quem
est disponvel. Muitos programas e projetos enfrentam dificuldades por-
que foram selecionados os integrantes errados no incio das atividades.
Se o gerenciamento de programas e de projetos admitido como uma ha-
bilidade essencial em sua organizao, voc vai descobrir que possvel
influenciar os diretores a apoiar seus esforos desde o ponto de partida.
1.8.2 Principais diferenas entre o gerenciamento de

programas e o gerenciamento de projetos
Em comparao com o gerenciamento funcional normal, a princi-
pal diferena que atua-se em funo temporria, ou seja, um gerente de
uma equipe atua de tal forma apenas durante a durao do programa ou

projeto. Essa situao leva a algumas diferenas especficas quando com-
parada com a equipe hierrquica funcional fixa que faz parte da estrutura
organizacional.
24
SKYPIXEL | DREAMSTIME.COM
Figura 2 Lder de Equipes.
Em uma equipe tradicional fixa, de acordo com Vargas (2005), um

gerente teria o papel de:
liderar a equipe;
possuir integrantes da equipe reportando-se diretamente e so-
mente a ele;
possuir uma participao na equipe estvel em mdio e longo
prazo;
criar condies para um bom trabalho em equipe;
estabelecer as normas e comportamentos em equipe;
decidir responsabilidades e treinar os integrantes da equipe em
novos conhecimentos;
controlar o trabalho em equipe entradas e sadas;
cultivar a confiana e o respeito dentro da equipe;
encorajar o crescimento pessoal e o desenvolvimento dos inte-
grantes da equipe;
encorajar a circulao das informaes, opinies e sentimentos
para o benefcio da equipe;

utilizar as habilidades criativas dos integrantes para melhorar o
desempenho na equipe;
elogiar o desempenho dos integrantes da equipe;
estabelecer objetivos individuais para melhorar o desempenho;
criar uma identidade de equipe.
No caso de equipes formadas para um programa ou um projeto, as
pessoas provavelmente sero provenientes de diferentes departamentos e
at mesmo de diferentes locais.
25
LPSTUDIO | DREAMSTIME.COM
Figura 3 Discusso de Equipe.
Embora o gerente deva tentar fazer todos os itens listados anterior-

mente, provvel que haja dificuldades, as quais:
Os integrantes da equipe reportam-se ao gerente apenas em
relao ao seu trabalho no programa ou projeto e para o gerente
de linha deles sobre o outro trabalho a menos que estejam
dedicados em tempo integral a sua nova equipe.
A participao na equipe tem menor probabilidade de ter esta-
bilidade em funo das mudanas de prioridades dos gerentes
de linha dos integrantes da equipe.
Com uma participao varivel no grupo, as condies para o
bom trabalho em equipe so mais difceis de criar.
Geralmente, os integrantes da equipe ao se conhecerem, e esta-
belecer as normas da equipe toma um tempo considervel.
O gerente da equipe est em uma situao limitada pelo tempo
e pode encontrar pouco tempo para treinamento. Neste caso
necessrio habilidades e conhecimentos.
Os integrantes da equipe que no se conhecem bem sempre
hesitam em compartilhar abertamente informaes, opinies e
sentimentos.
O gerente pode elogiar um integrante apenas por seu trabalho
no programa ou projeto; essa pessoa pode estar trabalhando em
mais de um projeto ao mesmo tempo para diferentes gerentes e
ainda tm as responsabilidades de linha. Portanto, quem faz o

elogio e como?
26
Criar uma identidade de equipe requer tempo e esforo adicio-

nais de sua parte para assegurar que a equipe se rena regular-
mente como um grupo para que todos se conheam melhor.
Portanto, e de acordo com o PMBOK (2008), o sucesso no geren-

ciamento de programas e projetos somente ser alcanado por meio de
um bom tempo dedicado a superar as dificuldades e liderar corretamente
a equipe, alm do bom uso das tcnicas e ferramentas, a fim de reduzir o
risco do fracasso.
Falamos do gerenciamento de equipes e das dificuldades que um
gerente de projeto ou programa possivelmente encontrar e ter que
sanar. Para que no haja margem dvida, vamos enfatizar, e assim
podermos entender completamente as principais diferenas entre Ge-
renciamento de Programas de Gerenciamento de Projetos. Observem o
quadro a seguir:
Gerenciamento de Programas Gerenciamento de Projetos
uma atividade definida preocupada em
Preocupa-se em alcanar os benefcios atingir objetivos especficos como uma
exigidos pelos objetivos estratgicos da parte de um programa ou um projeto iso-
organizao lado
adequado para gerenciar e analisar o projetado para uma atividade designa-
desempenho de um grande nmero de da para alcanar resultados e benefcios
projetos constituintes independentes que especficos
podem mudar com o tempo
Gerencia o impacto e os benefcios de
um grupo de projetos intimamente alinha- Visa produzir benefcios claramente defi-
dos para assegurar a transio tranquila nidos em um ambiente conhecido
para um novo ambiente definido
Gerencia os riscos e os problemas em Gerencia os riscos e os problemas dentro
todos os projetos para minimizar os im- do projeto para minimizar os impactos so-
pactos sobre o desempenho do programa bre o desempenho do projeto

Cria um ambiente que estabelece as res- Cria um ambiente em que as restries
tries para todos os projetos do programa so estabelecidas pelo escopo do projeto.
Quadro 1.2 Diferenas entre gerenciamento de programas e gerenciamento de projetos.

Fonte: Young (2008)
27
Atividades
01. O que um Projeto? Explique o conceito.
02. Cite ao menos 2 diferenas entre Projetos e Subprojetos.
03. Cite ao menos 2 diferenas entre Gerenciamento de Programas e Ge-

renciamento de Projetos.
Reflexo
Ns vimos, neste captulo, como as empresas atualmente esto cada
vez mais organizando suas atividades por meio de projetos. Dentro deste
contexto, conhecemos o conceito de projetos e sua importncia, alm dos
benefcios gerados quando o gerenciamento do projeto feito de forma
correta e assertiva.
Da mesma forma, vimos tambm o conceito de programas e o ge-
renciamento dos mesmos. Ou seja, um programa pode conter um ou mais
projetos.
Conseguimos tambm discernir o que gerenciamento de projetos
de gerenciamento de programas. Alm disso, identificamos claramente
quais so as principais diferenas entre ambos.
Tivemos contato tambm com algumas das dificuldades enfrentadas
pelo gerente ao lidar com equipes de projetos ou programas.
Leituras recomendadas
Recomendamos a leitura do livro: Gerenciamento de Projetos: esta-
belecendo diferenciais competitivos. um livro voltado a rea empresa-
rial, mas de fcil compreenso.
Para mais informaes, veja as referncias bibliogrficas deste
captulo.
Referncias
KERZNER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Editora
Bookman, 2 edio, 2004.
PARVIZ, F. R.; GINGER, L. Um modelo formalizado para geren-

ciar um portiflio de projetos internos. Revista Mundo Project Ma-
nagement, n 16, setembro, 2007.
28
PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento em Gerencia-

mento de Projetos. 4 Edio, Project Management Institute, 2008.
VALERIANO, D. Gerenciamento Estratgico e Administrao por

Projetos. Editora Makron Books, 2001.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferen-

ciais competitivos. Editora Brasport, 6 edio, 2005.
YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. Editora Clio,

So Paulo, 2008.
No prximo captulo
No prximo captulo comearemos a adentrar em um projeto, foco
da nossa disciplina.
Sabemos que o universo de um projeto complexo, mas iremos
pouco a pouco tendo contato com cada uma de suas reas.
Nesta disciplina iremos abordar os pontos importantes ressaltados
pelo Guia PMBOK (Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Proje-
tos), mundialmente aceito e adotado na rea de gerenciamento de projetos.
Ento vamos juntos nesta viagem fazer um raio X de um projeto? Te
aguardo no prximo captulo
29
Minhas anotaes:
30
Ciclo de Vida
Ol pessoal, neste captulo iremos
conhecer o Ciclo de Vida de um Projeto.
2 Alm disto iremos distingui-lo dos ciclos de

vida de Gerenciamento de Projetos e tambm de
lo
Produtos. Isto muito importante para que consi-
gamos compreender suas inter-relaes.
t u

Cap
Compreender o Ciclo de Vida de um projeto e suas fases, as

quais:
o Incio;
o Organizao e Preparao;
o Execuo do Trabalho; e
o Encerramento do Projeto.
Distinguir os Ciclos de Vida de Projetos, dos Ciclos de Vida de
Produtos e de Gerenciamento de Projetos;
Voc se lembra?
As empresas costumavam adotar uma Poltica de Apagar Incndios
para gerirem seus negcios. Ou seja, uma gesto desorganizada com
decises mal planejadas onde se priorizavam os problemas emergenciais
e a resultante era, quase sempre, o fracasso. Infelizmente esta ainda a
realidade para algumas organizaes que, no mpeto de quererem correr
contra o tempo perdido, acabam sobrecarregando-se alm do que so
capazes de lidar.
A compreenso da distino entre ciclo de vida do projeto, do produ-
to/servio e do gerenciamento do projeto auxilia/apoia os gestores a
tomarem decises assertivas e planejarem melhor suas estratgias,
pois, entre outros benefcios, passam a enxergar e analisar me-
lhor as causas de falhas.
2.1 Introduo ao Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida de um projeto composto por fases/etapas, as quais
geralmente so sequenciais, mas tambm podem se sobrepor (acontecer
ao mesmo tempo). De acordo com o PMBOK (2008), tal ciclo de vida
pode ser adaptado de acordo com os aspectos exclusivos da organizao,
indstria ou tecnologia empregada. Mas fato que todo projeto possui um
incio e fim definidos. No decorrer deste perodo, as atividades e entregas
podem variar dependendo do projeto em execuo.
Independente a complexidade do projeto, todos so caracterizados
pelas mesmas fases do ciclo de vida. Um dos aspectos que provavelmente
poder variar o tempo de durao de cada etapa, as quais de acordo com
PMBOK (2008) e Young (2008) so:
1. Incio do projeto;
2. Organizao e preparao;
3. Execuo do trabalho do projeto; e
4. Encerramento do projeto.
No entanto, antes de dar incio ao Ciclo de Vida do Projeto, a equipe
designada para o mesmo j dever estar determinada. Neste aspecto,
importante esclarecer, antecipadamente, aos envolvidos seus respectivos
papis (funes) para o determinado Projeto. Pode ocorrer, ao reconfigu-
rar uma equipe de projeto, de atores assumirem papis diferentes.
Tais aspectos sero detalhados subsequentemente.
2.2 Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto, de acordo com Kerzner (2004), define
as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. Por exemplo,
quando uma organizao identifica uma oportunidade que deseja aprovei-
tar, seja ela: um produto novo; sistema novo; instalao nova; processo de
negcio novo; enfim, geralmente ser autorizado um estudo de viabilidade
para analisar e avaliar, atravs de rigorosos testes de seleo de critrios,
se vantajoso seguir adiante ou no.
2.2.1 Caractersticas do ciclo de vida do projeto

A definio do ciclo de vida do projeto, conforme afirma Young (2008),
pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de

viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autnomo
separado. Quando o resultado desse esforo preliminar no claramente iden-
tificvel, melhor tratar esses esforos como um projeto separado.
32
Ciclo de Vida Captulo 2
A diviso de um projeto em etapas, ou seja, seu ciclo de vida auxilia

a um melhor controle gerencial com ligao adequada com as operaes
da organizao executora.
De um modo geral, e conforme expe o PMBOK (2008, p. 23), as
fases do projeto apresentam as seguintes caractersticas:
Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais
produtos (deliverables), como estudos de viabilidade ou prot-
tipos funcionais;
No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pes-
soal envolvido na sua execuo;
O fim da fase marcada por uma reviso dos produtos e do de-
sempenho do projeto at o momento;
Uma fase comea quando termina a outra. Quando h overla-
pping (sobreposio) entre as fases, chamamos essa prtica de
fast tracking (uma tcnica de compresso do cronograma de
um projeto especfico que altera a lgica das atividades para so-
brepor fases que normalmente seriam realizadas em sequncia
ou para realizar atividades do cronograma em paralelo). Neste
caso, comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes
do fim da fase corrente; (por exemplo, entrega e reviso dos
produtos ocorrer concomitantemente);
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas
so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao
longo do ciclo de vida;
Alta
Baixa
Tempo do Projeto
Grfico 1 Poder das partes interessadas em alterar as caractersticas do produto final do
projeto
Fonte: O Autor, adaptado de PMI (2004)
33
O nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um

valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapida-
mente conforme o projeto finalizado;
Fases Intermedirias
Fase Inicial Fase Final
Custo
de
Pessoal
Tempo do Projeto
Grfico 2: Curva Padro de variao de custo e de pessoal durante o ciclo de vida do

projeto
Fonte: O Autor, adaptado de PMI (2004)
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto

do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais
alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto
progride para o seu trmino.
No h uma nica melhor maneira para definir um ciclo de vida

ideal do projeto. Algumas organizaes estabeleceram polticas que
padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida, enquanto
outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha
o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Alm disso,
as prticas comuns do setor frequentemente levaro ao uso de um
ciclo de vida preferencial dentro desse setor (YOUNG, 2008, p. 29).
2.2.2 Fases do ciclo de vida do projeto

As descries do ciclo de vida do projeto, conforme explicita Young
(2008), podem ser muito genricas ou muito detalhadas. Descries alta-

mente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir formulrios, grficos e
listas de verificao para oferecer estrutura e controle.
34
De forma generalizada, os ciclos de vida definem uma srie de itens,

os quais:
que trabalho deve ser realizado em cada fase;
quando as entregas devem ser geradas;
quem est envolvido em cada fase e
como controlar e aprovar cada fase.
ALAIN LACROIX | DREAMSTIME.COM
Figura 1 Checklist.
A seguir, vamos explicar cada uma das 4 fases do ciclo de vida do

projeto, conforme sugere PMBOK (2008):
1. Incio do Projeto compreende o verdadeiro comeo do
trabalho depois de terem sido claramente definidas as neces-
sidades (termo de abertura do projeto) quando o projeto pode
ser definido com a condordncia das pessoas com interesse nos
resultados. Aps concludo e aprovado todo o trabalho de defi-
nio, pode-se avanar para a fase seguinte.
2. Organizao e preparao a fase de planejamento para
produzir um cronograma realista levando em considerao to-
das as restries identificveis. Quando os envolvidos tiverem
aprovado os planos, a execuo do trabalho propriamente dita

poder ser iniciada.
3. Execuo do trabalho do projeto envolve o lanamento do
trabalho propriamente dito, assegurando que todos os envolvi-
dos compreendam o plano e os controles a serem cumpridos,
garantindo tambm que o plano esteja sempre atualizado em
relao a todas as mudanas que ocorram. Quando todo o tra-
balho estiver concludo satisfatoriamente e no restar nenhum
35
problema importante sem soluo, ento pode-se partir para a

fase de encerramento do projeto.
4. Encerramento o encerramento formal aprovado com o
cliente. Todo o trabalho est concludo e a aprovao e a trans-
ferncia de responsabilidade assinadas. So identificadas e de-
signadas todas as atividades de acompanhamento e concludo
o processo de avaliao.
Organizao Execuo do
Incio e Preparao Trabalho Encerramento
Na prtica, nenhum programa ou projeto segue um processo de

execuo das fases to definido e simples sem uma boa quantidade de
reiteraes. Ou seja, em qualquer etapa do trabalho, de acordo com Young
(2008), pode vir a ser necessrio:
revisar a definio e o escopo;
replanejar parte do trabalho;
revisar o cronograma;
resolver problemas;
executar um planejamento de recuperao para recuperar o
tempo perdido;
executar um planejamento de contingncia em caso de uma
parte de alto risco do trabalho dar errado.
A concluso das tarefas de cada uma das fases do ciclo de vida deve
ser submetida a uma anlise rigorosa para permitir a continuao. Na
maioria das vezes, o que acaba erroneamente ocorrendo a permisso de
projetos imperfeitos sem verificao. A resultante o fracasso por falta de
recursos suficientes, ou ainda outros programas acabam tendo seus recur-
sos gravemente afetados.
No passado, muitos projetos de desenvolvimento, como por exem-
plo de um novo produto, acabaram tornando-se trens descontrolados,
consumindo imensas quantidades de recursos e ainda assim acabavam fra-
cassando, com grandes dvidas. Atualmente, sabe-se que isto pode ser mi-
nimizado usando-se um processo regular/constante de anlise e deciso.

Ou seja, a cada uma das etapas imprescindvel avaliar se necessrio
reciclar o processo e/ou refazer parte do trabalho.
36
2.2.3 Relaes entre as fases do ciclo de vida do projeto

Quando os projetos possuem vrias fases, elas sero, de acordo com
Young (2008), parte de um processo sequencial elaborado para assegurar o
devido controle do projeto e obter o produto, servio e/ou resultado final de-
sejado. No entanto, existem determinadas situaes onde um projeto pode
obter vantagens com fases sobrepostas ou concomitantes (simultneas).
Diante do exposto, e de acordo com PMBOK (2008, p.25), as fases
contemplam:
Uma relao sequencial em que uma fase s poder iniciar
aps a anterior ter sido concluda (finalizada). Executar tarefas
passo a passo sequencialmente reduz incertezas, mas pode vir a
eliminar opes de reduo do tempo do cronograma;
Uma relao sobreposta em que a fase subsequente tem in-
cio antes do trmino da anterior. Importante ressaltar que as fa-
ses sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retraba-
lho caso uma fase subsequente progrida antes que informaes
cruciais (essenciais) sejam disponibilizadas pela fase anterior;
Uma relao iterativa em que apenas uma fase est planeja-
da e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho
avana na fase atual e nas respectivas entregas a serem feitas.
Esta abordagem aplicvel em ambientes instveis, incertos ou
em rpida transformao. Importante ressaltar que isto pode re-
duzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo pra-
zo. Nesses casos, o escopo gerenciado por entregas contnuas
de incrementos do produto.
2.3 Ciclo de vida do produto

Conforme vimos no captulo 1, ao final de um projeto, um produto
(ou servio) nico e exclusivo gerado, dando inicio ao ciclo de vida do
produto, ou seja, at que o produto seja liberado estamos falando sobre o

ciclo de vida do projeto e/ou ciclo de vida de gerenciamento de projeto.
Quando o projeto termina e o produto (ou servio) finalizado, ento es-
tamos falando sobre o ciclo de vida do produto.
Normalmente o ciclo de vida de um produto constitudo por 5 fases e
em cada uma delas vrios projetos podem ocorrer.
Concepo: esta a fase na qual o produto criado. bom
lembrar que durante esta fase podemos ter projetos que ante-
cedem a criao do produto/servio e que dizem respeito s
37
anlises de viabilidade, levantamento de requisitos e/ou bench-

marking e a prpria concepo do produto/servio.
Crescimento: quando o produto/servio gerado pelo projeto
comea a ser aceito no mercado e vrios concorrentes come-
am a entrar no mercado. neste momento que projetos para a
incorporao de novas funcionalidades comeam a ser criadas
para garantir esse crescimento.
Maturidade: quando as vendas do produto/servio gerado
pelo projeto comeam a se estabilizar e os principais concor-
rentes comeam a deixar o mercado. Nessa fase tambm
comum existir projetos para aumentar a qualidade do produto/
servio para defend-lo do declnio.
Declnio: o momento em que as vendas comeam a declinar.
Isso pode acontecer por vrios motivos, a saber: concorrncia,
desatualizao tecnolgica, situao atual da economia, produtos
substitutos e etc. Neste momento pode haver projetos de revitali-
zao do produto com atualizaes tecnolgicas, por exemplo.
Em funo do nvel de declnio que as vendas atravessam, a empresa pode

optar por diferentes abordagens, as quais:
Manter o produto: rejuvenescimento do produto e seu relanamento, atravs da
introduo de novas funcionalidades e atributos;
Abandonar o produto: Reduzir os custos e continuar a distribui-lo possivelmente
a nichos de mercado, abandonando os mercados de massa;
Descontinuar o produto: terminar a produo e liquidar estoques atravs de
ofertas, promoes ou venda a outro agente interessado em manter o produto.
Na fase de declnio estas estratgias variam em funo do cenrio adotado.
Fonte: <http://marcating.wordpress.com/2013/12/14/estrategia-de-marketing-mix-em-funcao-do-ciclo-
de-vida/> Publicado em: 28, mai. 2014. Acesso em: 25, set. 2014
Retirada: nesta fase o produto j no oferece mais lucro diante

dos investimentos necessrios para mant-lo, momento quando
ele retirado do mercado.
Essa situao representada pela figura 2 na qual o ciclo de vida do

produto mostrado e tambm so desenhadas as possibilidades de aconte-
cimentos de vrios projetos durante o ciclo de vida.
38
Ciclo de vida do produto

Projeto Projeto
Projeto Projeto
Projeto Projeto
Projeto
Projeto
Concepo Crescimento Maturidade Declnio Retirada

TEMPO
Figura 2 Ciclo de vida do produto

Fonte: (MULCAHY, 2004)
2.4 Ciclo de vida do gerenciamento de projetos

Ao contrrio do ciclo de vida do produto o qual descreve os passos
necessrios para se criar o produto, ou seja, de forma simplista, descreve
o que fazer para fazer o produto e depende de cada rea de aplicao (em-
presa, equipe e etc.), o ciclo de vida do gerenciamento do projeto descreve
os passos para se gerenciar cada fase de um projeto (o como) e por isso
o nosso foco de estudo nesta disciplina.
Como visto anteriormente, todo o gerenciamento de projeto de um
determinado projeto a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferra-
mentas e tcnicas s atividades deste projeto. Mas como aplicar tudo isso
a um projeto?
Isso se d por meio dos processos estabelecidos pelo ciclo de vida
do gerenciamento do projeto. Queremos dizer que um ciclo de vida de
gerenciamento de projetos ser composto por um conjunto de processos
por meio dos quais as atividades de gerenciamento acontecem. Sendo que

estas atividades buscam direcionar o projeto para o sucesso.
O PMBOK 2008 prope e descreve um ciclo de vida de gerencia-
mento do projeto, seus processos, suas iteraes e interaes e os proces-
sos que devem ser executados em cada uma das fases do ciclo de vida do
projeto.
39
Os processos do ciclo de vida de gerenciamento de projetos devem

ser aplicados a cada fase do ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do
projeto pode ser formado por uma ou vrias fases sendo que estas fases
podem ser sequenciais, sobrepostas ou iterativa. E exatamente a forma
em que essas fases do projeto acontecem que pode influenciar diretamente
o nvel de complexidade de um projeto (PMI, 2008).
Calma! Se perdeu na explicao? No tem problema, podemos ex-
plicar novamente:
1. Voc viu anteriormente que o ciclo de vida do projeto com-

posto por umconjunto de fases por meio das quais um projeto
passa para concluir a entrega do produto/servio.
2. Ento fizemos a pergunta: como gerenciar a execuo desse
ciclo de vida de projeto?.
3. Ento respondemos que este gerenciamento se d por um
processo de gerenciamento de projetos que contm um ciclo
de vida de gerenciamento de projetos composto por fases de
gerenciamento de projetos cada qual contendo um conjunto de
atividades.
4. Esse ciclo de vida de gerenciamento de projeto e as atividades
que constituem as melhores prticas de mercado so explica-
dos pelo PMBOK.
5. Por ltimo, dissemos que o PMBOK (2008) explica que para
cada fase de um ciclo de vida do projeto, podemos ter todas
as fases do ciclo de vida do gerenciamento de projeto acon-
tecendo, o que traz a complexidade para o gerenciamento de
projetos.
Esperamos ter esclarecido melhor essa questo de ciclo de vida

de projeto, ciclo de vida de gerenciamento de projeto e como o ciclo
de vida do gerenciamento de projeto se comporta frente ao ciclo de
vida do produto.
Caso essa questo ainda no tenha ficado clara, vamos definir abai-
xo quais so as fases do ciclo de vida de gerenciamento de projeto e em
seguida apresentada algumas figuras que podero ajudar no entendimen-

to.
O ciclo de vida de gerenciamento do projeto trazido pelo PMBOK
(2008) composto por 5 fases (ou 5 grupos de processo), a saber:
40
Iniciao: definio e autorizao do incio do projeto ou do

incio de uma fase do projeto.
Planejamento: planejamento das aes necessrias para reali-
zar os objetivos e escopos do projeto com sucesso.
Execuo: realiza o planejamento para entregar o escopo do
projeto.
Monitoramento e Controle: mede e monitora o andamento do
projeto recomendando aes corretivas.
Encerramento: faz o aceite final dos produtos/servios (en-
tregveis de forma geral) do projeto ou de uma fase do projeto
conduzindo-o para o fim ou para uma nova fase.
Iniciao
Planejamento Execuo
Monitoramento e
Controle
Encerramento
Figura 3 Grupos de Processos do Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projetos

Fonte: O autor (adaptado de PMI, 2004)
A figura 3 mostra graficamente como o PMBOK (2004) faz esse pa-

ralelo entre as fases do ciclo de vida de gerenciamento de projeto e asfases
do ciclo PDCA.
Perceba, no paralelo realizado com o PDCA e nas interaes apon-
tadas pelas setas, que as fases de Planejamento, Execuo, e Monitora-
mento e Controle apresentam uma iterao, ou seja, elas se repetem at
que os entregveis terminem, quando ento o ciclo finalizado na fase de
encerramento.
41
Iniciao
Planejar Fazer
Planejamento Execuo
Monitoramento e
Controle
Agir Verificar
Encerramento
Figura 4 Grupos de Processos do Ciclo de Vida de Gerenciamento de Projeto

Fonte: adaptado de PMI (2004)
PDCA: O ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart e mais tarde aplicado por
Deming no uso de estatsitcas e mtodos de amostragem. Este ciclo nasceu no
escopo do Controle de Qualidade Total como uma ferramenta que melhor represen-
tava o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
O ciclo PDCA compe o conjunto de aes em sequncia dada pela ordem estabe-
lecida pelas letras que compe a sigla: P (plan: planejar), D (Do: fazer, executar), C
(Control: verificar, controlar), A (Act: Agir, atuar corretivamente).
Na iterao acima discutida, tambm pode acontecer o incio de

um segundo planejamento para uma segunda fase do
ciclo de vida do projeto, produzindo um para-
lelismo entre alguns processos. Quando isso Conexo:
acontece, acabamos tendo uma sobreposi- Para entender um pouco
mais sobre PDCA busque na
o das fases do projeto. Internet esse tema e pesquise por
importante ressaltar que h a pos- Joseph Juran e William Edwards
Deming.
sibilidade do Gerente do Projeto escolher
gerenciar as fases do projeto como se

fosse apenas uma fase de Gerenciamento
de Projeto, ou seja com apenas uma fase de
42
iniciao e encerramento. Isto depender, dentre outros aspectos, a com-

plexidade do projeto.
Por fim, cada fase do ciclo de vida de gerenciamento de projetos
tambm conhecido como grupo de processos, pois dentro de cada uma
dessas fases h vrios outros processos, conforme demonstrado abaixo.
Atividades
01. Cite e explique ao menos 3 caractersticas do Ciclo de Vida do Projeto
02. De forma generalizada, os ciclos de vida de um projeto definem uma

srie de itens. Quais so estes itens? Cite.
03. Explique resumidamente cada uma das 4 (quatro) fases do Ciclo de

Vida do Projeto.
04. Normalmente o ciclo de vida de um produto constitudo por 5 fases.

Explique cada uma delas.
05. O ciclo de vida do gerenciamento de projetos constitudo por 5 fases.

Explique cada uma delas.
Reflexo
Aps este aprendizado sobre os Ciclos de Vida: do Projeto, do Pro-
duto e do Gerenciamento do Projeto, espera-se que voc tenha conseguido
compreender cada um deles, bem como distingui-los.
importante salientar que todo projeto possui um ciclo de vida. A
durao de cada fase depender, dentre outros aspectos, da complexidade
do projeto.
Da mesma forma, importante ressaltar que atravs da resultante

das fases do ciclo de vida do projeto um produto/servio entregue e, nes-
te momento, inicia-se o seu ciclo de vida.
Por fim, no que tange ao ciclo de vida do gerenciamento do projeto,
devemos lembrar que ele descreve os passos para se gerenciar cada fase
de um projeto (ou seja: o como)
43
Leitura recomendada
Para melhorar o seu entendimento sobre tudo o que ns acabamos
de estudar juntos recomendamos que voc oua o podcast do Ricardo Var-
gas conflitos e as fases do projeto.
Este podcast fala sobre os principais conflitos que acontecem duran-
te o ciclo de vida do projeto e pode ser acessado no seguinte link: <http://
www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/conflicts-and-project-phases/>
Referncias
CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento
de projetos. So Paulo: QualityMark, 2007.
LEITE, J. C. Terceirizao em informtica. SIT. SIT, 1994. Dispon-

vel em: <http://www.sit.com.br/SeparataGTI007.htm>. Acesso em: 16
mar. 2009.
PMI. Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos

(Guia PMBOK). Pennsylvnia: [s.n.], v. 3, 2004.
PMI. Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos

(Guia PMBOK). 4. ed. Pennsylvnia: [s.n.], 2008.
PRADO, E. P. V.; YOU, A. S. O. Anlise de deciso na terceirizao

da tecnologia de informao: um estudo de caso no setor qumico
brasileiro. VI SemeAd - Seminrios em Administrao. So Paulo: Se-
meAd - Seminrios em Administrao. 2003. p. 1-15.
PRESSMAN, R. S. Engenharia de software. [S.l.]: McGrawHill,

2006.
SOMMERVILLE, I. Engenharia de software. Rio de Janeiro: Addi-

son Wesley, 2003.
SOMMERVILLE, I. Engenhara de software. 9. ed. So Paulo: Pear-

son, 2011.
44
SOUZA, C. A. D. Sistemas integrados de gesto empresarial: Estu-

do de casos de implementao de sistemas ERP. Dissertao de Mes-
trado. FEA/USP. So Paulo. 2000.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos. 6. ed. Belo Horizonte:

Brasport, 2005.
No prximo captulo
No prximo captulo iremos analisar critrios de seleo e prioriza-
o de projetos. Alm disto, iremos tambm conhecer os grupos de pro-
cessos em Gerenciamento de Projetos.
45
46
Seleo e Priorizao
de Projetos e Processos
do Gerenciamento de
Projetos
3 Ol pessoal, neste captulo vamos analisar os
lo
processos que englobam o Gerenciamento de Pro-
jetos e tambm conhecer as melhores prticas para
t u
Anlise e Seleo de Projetos. Isto muito vlido para

organizaes que possuem mltiplos projetos. Ento va-
Cap
mos juntos!

Conhecer os processos que englobam o Gerenciamento de Proje-
tos, os quais:
o Iniciao;
o Planejamento;
o Execuo;
o Monitoramente e Controle; e
o Encerramento do Projeto.
Conhecer os conceitos de seleo e priorizao de projetos;
Analisar as melhores prticas na seleo e priorizao de projetos.
Voc se lembra?
A falta do gerenciamento de projetos acarretava s organizaes execu-
toras um amontoado de problemas no facilmente visualizveis, como
num iceberg onde somente o topo visualizado e a maior parte fica
oculta.
Organizaes com mltiplos projetos os executavam de forma de-
sorganizada e, na medida do possvel, ao mesmo tempo. O resul-
tado disto era o atraso, aumento de custo, aumento de alocao
de recursos e muitas vezes o fracasso.
Analisar, selecionar e priorizar projetos auxilia a organiza-
o executora a estruturar todos os processos de forma
organizada. Alm disto, os problemas so facilmente
detectados e corrigidos, entre outros benefcios. Va-
mos ento conhecer estas prticas!
3.1 Processos do Gerenciamento de Projetos

Os processos de gerenciamento de projetos so aplicados global-
mente e nos mais variados setores industriais. Boa prtica signi-
fica que existe um acordo geral de que a aplicao dos processos
de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso
em uma ampla srie de projetos. Isto no significa que os conheci-
mentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem ser
aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer
projeto especfico, o gerente de projetos em colaborao com a
equipe de projetos, sempre responsvel por determinar quais pro-
cessos so apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um
(PMBOK, 2008, p. 39).
A gesto de projetos deve ser vista integradamente e demanda que

todos os processos componentes do projeto (ou produto) estejam integra-
dos a fim de facilitar a coordenao dos mesmos. Ou seja, e de acordo
com o PMBOK (2008), necessrio estar ciente que determinadas aes
adotadas durante um determinado processo poder impactar algum(s)
outro(s). A ttulo de exemplo, uma alterao do escopo do projeto poder
vir a afetar o custo como um todo, mas no necessariamente afetar o pla-
no de comunicaes do projeto.
O gerenciamento de projetos bem sucedido gerencia ativamente as
interaes para cumprir aos requisitos estabelecidos. Em algumas circuns-
tncias, um processo ou conjunto deles dever ser iterado vrias vezes
para alcanar o resultado desejado (PMBOK, 2008, p. 39).
Conexo:
Assista ao vdeo explicativo sobre Processos da Gesto de Projetos: Processos
de Gesto de Projetos
Link: <http://www.youtube.com/watch?v=6LB_QF4LXLI>
Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em 5

categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de

projetos (ou grupos de processos):
Grupo de processos de iniciao: so os processos realizados
para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
48
Seleo e Priorizao de Projetos e Processos do Gerenciamento de Projetos Captulo 3
existente atravs da obteno de autorizao para iniciar o pro-

jeto ou a fase;
Grupo de processos de planejamento: os processos realiza-
dos para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e de-
senvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos
para os quais o projeto foi criado;
Grupo de processos de execuo: os processos realizados
para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para satisfazer as especificaes do mesmo;
Grupo de processos de monitoramento e controle: os pro-
cessos necessrios para acompanhar, revisar e regular o pro-
gresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas
quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudan-
as correspondentes;
Grupo de processos de encerramento: os processos execu-
tados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de
processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase
(PMBOK, 2008, p. 40).
O gerenciamento de projeto um empreendimento integrado, e requer que

cada processo de projeto ou produto seja alinhado e conectado de forma apropria-
da com os outros processos para facilitar a coordenao. As aes de um processo
podem afetar processos relacionados. Por exemplo, uma mudana de escopo
costuma afetar o custo e o tempo do projeto, mas talvez no afete o plano de comu-
nicao. E estas interaes entre os processos requerem compensaes entre os
requisitos e os objetivos do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em cinco categorias,
conhecidas como grupos de processos:
Iniciao: So os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova
EAD-15 - Gerenciamento de Projetos Proibida a reproduo UniSEB
fase de um projeto existente atravs da obteno de autorizao para iniciar o pro-

jeto ou a fase;
Planejamento: Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinas
os objetivos e desenvolver o curso de ao necesrio para alcanar os objetivos
para os quais os projeto foi criado;
Execuo: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento de projeto para satisfazer as especificaes do mesmo;
49
Monitoramento e controle: Os processos necessrios para acompanhar,

revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas
nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspon-
dentes; e
Encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividades de
todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Fonte: <http://www.carlostristacci.com.br/blog/processos-de-gerenciamento-de-projetos-em-um-
projeto>. Consultado em 25/06/2013
Importante ressaltar 2 aspectos, os quais:

1 Os processos componentes do gerenciamento de projetos so
apresentados, na teoria, de forma distinta, contendo uma interface defi-
nida. Mas na prtica, pode ocorrer sobreposio de processos (ou seja,
ocorrerem ao mesmo tempo), dependendo o contexto do projeto ao qual
eles se inserem;
2 Fases do Projeto (ciclo de vida) e grupos de processos compo-
nentes do gerenciamento de projetos so assuntos distintos! Se, por ven-
tura um projeto complexo for separado em subprojetos, todos os grupos
de processos seriam repetidos em cada um das fases ou em cada um dos
subprojetos.
Conexo:
Assista ao vdeo explicativo sobre Processos da Gesto de Projetos: Processos
de Gesto de Projetos
<http://www.youtube.com/watch?v=6LB_QF4LXLI>
3.2 Iniciao
O grupo de processos de iniciao consiste nos processos realiza-
dos para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
existente, obtendo autorizao para tal. Nos processos de iniciao,
o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais so
comprometidos. As partes interessadas internas e externas que vo
interagir e influenciar o resultado geral do projeto so identificadas.

Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser selecionado.
Estas informaes so capturadas no Termo de Abertura do Projeto
e no Registro das Partes Interessadas. Quando o Termo de Abertura
50
do Projeto aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.

Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar a es-
crever o termo de abertura do projeto, a aprovao e o financiamen-
to so externos aos limites do projeto (PMBOK, 2008, p. 44).
Importante ressaltar que no caso de projetos complexos, que so

divididos em subprojetos e, portanto, fases separadas, os processos de ini-
ciao so executados em cada uma das fases subsequentes com o intuito
de certificar/validar as decises tomadas durante os processos originais de
Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto e de Identificao das
Partes Interessadas. De acordo com o PMBOK (2008), isto auxilia a man-
ter o foco do projeto de acordo com os objetivos para os quais ele deve
alcanar.
Importante ressaltar que o envolvimento e participao das partes
interessadas e clientes na iniciao aumenta a probabilidade de aceitao
da entrega, grau de satisfao, e assim por diante.
3.2.1 Desenvolver o termo de abertura

Este processo engloba o desenvolvimento de um documento que
formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos re-
quisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
De acordo com o PMBOK (2008), as entradas (inputs) para este proces-
so so: Declarao do Trabalho, Business Case, Contrato, Fatores Ambientais
da Empresa e Ativos de Processos Organizacionais. Embora sejam gerados
documentos relacionados a diversas reas de conhecimento, o gerenciamento
do escopo a que mais tem relao com este processo, pois nele esto inclu-
dos a descrio, requisitos, objetivos e propsito do projeto.
3.2.2 Registro das partes interessadas do projeto

As partes interessadas, englobadas/componentes em um projeto,
possuem graus de responsabilidades, papis e hierarquias distintas. No
entanto, pode ser que tais aspectos se alterem no decorrer do ciclo de vida
do projeto, se houver necessidade.
A identificao das partes interessadas um processo contnuo e pode

ser complexo. A exemplo, algumas pessoas poderiam argumentar que
um trabalhador de linha de montagem cujo emprego no futuro depende
51
do resultado do projeto de design de um novo produto uma parte in-

teressada. A identificao das partes interessadas e o entendimento de
seu grau relativo de influncia em um projeto muito critico e pode,
portanto, causar impactos futuros ao projeto. Isto fato, uma vez que a
no identificao de uma parte interessada pode estender o cronograma
e aumentar substancialmente os custos. A exemplo, o reconhecimento
tardio de que o departamento jurdico uma parte interessada significa-
tiva, acarreta atrasos e aumenta as despesas, devido a requisitos legais.
(PMBOK,2008, p. 30).
O processo de identificar as partes interessadas do projeto visa a

detectar todas as pessoas que so afetadas; que afetam; que influenciam; e
que so influenciadas pelo projeto sempre visando a diminuir os impactos
negativos e enfatizar os positivos.
Neste contexto destaca-se o papel do gerente de projetos para lidar
com as expectativas das partes interessadas. Cabe a ele sanar divergncias
e estimular o trabalho colaborativo entre a equipe.
3.3 Planejamento
O grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos rea-
lizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar
os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar
este objetivo. Os processos de planejamento desenvolvem o Plano
de Gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados
para execut-lo. A natureza multidimensional do gerenciamento de
projetos cria loops de feedback peridicos para anlise adicional.
medida que mais informaes ou caractersticas do projeto so
coletadas e entendidas, pode ser necessrio um planejamento adi-
cional (PMBOK, 2008, p. 46).
Importante ressaltar que mudanas podem ocorrer durante o ciclo de

vida do projeto. Dependendo o grau de impacto da mudana no projeto, pode
vir a ser necessrio revisar um ou mais processos de planejamento e muito
provavelmente revisar tambm processos da iniciao. Ou seja, e neste caso,

a documentao do projeto so processos iterativos e contnuos.
52
Em essncia, planejamento pode ser entendido com um macroprocesso

formado por um conjunto de processos interativos, que visam ao aten-
dimento de objetivos previamente definidos, por meio do estabeleci-
mento de decises e aes que estabelecem o que fazer, quando fazer e
quem far, resultando principalmente em definies de escopo, prazo,
custo, qualidade e risco (VALLE et al, 2007, p. 91).
Os processos que englobam o Planejamento possuem compreenso

intuitiva e sugestiva, em funo de seus respectivos nomes. So eles, de
acordo com o PMBOK (2008):
1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Docu-
menta as aes necessrias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares. Ele define como o proje-
to executado, monitorado, controlado e encerrado. O geren-
ciamento do escopo a rea mais indicada para ser o destino
deste processo;
2. Coletar requisitos do projeto: Define e formaliza (documen-
ta) as demandas provenientes das partes interessadas, com o
intuito de alcanar os objetivos estabelecidos pelo projeto;
3. Definir o escopo do projeto: Envolve a elaborao de uma
descrio detalhada do projeto e do produto;
4. Criar a estrutura analtica do projeto (EAP): Subdivide
as entregas e o trabalho do projeto em partes menores (com-
ponentes menores), a fim de se conseguir um gerenciamento
mais fcil dos mesmos;
5. Definir as atividades do projeto: Estipula as aes neces-
srias a serem produzidas a fim de se conseguir produzir as
entregas do projeto;
6. Sequenciar as atividades do projeto: Identifica e documenta
a relao entre as atividades do projeto;

7. Estimar os recursos das atividades do projeto: Estima o
tipo e quantidade de recursos necessrios (material, pessoas,
mquinas e etc) a fim de se conseguir realizar cada atividade
identificada;
8. Estimar a durao das atividades: Estima um nmero de
perodos de trabalho, de acordo com os recursos tambm esti-
mados, a fim de se conseguir executar as atividades do projeto;
53
9. Desenvolver o cronograma do projeto: Analisa a sequncia

das atividades previamente estabelecidas e respectivas dura-
es. Alm disto, tambm analisa os recursos a serem aloca-
dos, que foram previamente estimados, e restries. Com base
em tais informaes, estabelecido ento o Cronograma do
Projeto;
10. Estimar os custos do projeto: Realiza uma estimativa de re-
cursos em nvel monetrio que sero demandados, visando a
se conseguir executar as atividades do projeto;
11. Determinar o oramento do projeto: Interliga/correlaciona
custos estimados para cada uma das atividades, a fim de se es-
tabelecer uma linha de base de custos autorizada;
12. Planejar a qualidade do projeto: Identifica demandas/requi-
sitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm
da documentao de como isto ser atingido/alcanado;
13. Desenvolver o plano de recursos humanos do projeto: Iden-
tifica e documenta os papis, responsabilidades, habilidades
necessrias, relaes de hierarquia no projeto, e tambm cria
um plano de gesto de pessoal;
14. Planejar as comunicaes do projeto: Determina as deman-
das de informao das partes interessadas e define uma abor-
dagem de comunicao;
15. Planejar o gerenciamento de riscos do projeto: Define de que
forma conduzir as atividades de gesto de riscos do projeto;
16. Identificar os riscos do projeto: Determina os riscos que
podem afetar o projeto e documenta suas respectivas caracte-
rsticas. Diante deste aspecto, importante ressaltar que novos
riscos podero surgir no decorrer do ciclo de vida do projeto,
portanto necessrio identificar os riscos continuamente;
17. Realizar a Anlise Qualitativa De Riscos Do Projeto: Priori-
za os riscos de acordo com a avaliao de sua probabilidade de
ocorrncia e respectivo impacto no projeto;
18. Realizar a anlise quantitativa de riscos do projeto: Analisa
numericamente o efeito dos riscos analisados qualitativamente
(processo anterior);
19. Planejar resposta aos riscos do projeto: Desenvolver aes
com o intuito de reduzir as ameaas aos objetivos do projeto;
54
20. Planejar as aquisies: Documenta as decises de compra do

projeto.
3.4 Execuo
O grupo de processos de Execuo realiza o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.
Inclui orientaes para aes corretivas e preventivas. Neste caso o geren-
ciamento da comunicao a rea de conhecimento a qual este processo
pode fazer parte.
Durante a execuo do projeto, os resultados podero requerer

atualizaes no planejamento e mudanas nas linhas de base. Isso
pode incluir mudanas nas duraes previstas para as atividades,
na produtividade e na disponibilidade dos recursos e riscos impre-
vistos. Essas variaes podem afetar o plano de gerenciamento ou
os documentos do projeto, e podem exigir uma anlise detalhada e
o desenvolvimento de respostas apropriadas de gerenciamento de
projetos. Os resultados da anlise podem acionar solicitaes de
mudanas que, se forem aprovadas, podero modificar o plano de
gerenciamento ou os outros documentos do projeto e talvez exigir a
definio de novas linhas de base. Uma grande parte do oramento
do projeto ser consumida na execuo dos processos do grupo de
processos de execuo (PMBOK, 2008, p. 55).
Os processos que englobam a Execuo possuem compreenso

1. Orientar e gerenciar a execuo do projeto: realiza o traba-
lho definido no plano de gerenciamento do projeto;

2. Realizar a garantia da qualidade do projeto: audita os re-
quisitos de qualidade e dos resultados das mensuraes de
controle da qualidade, a fim de certificar que sejam utilizados
os padres estabelecidos;
3. Mobilizar a equipe do projeto: averigua e confirma a dispo-
nibilidade dos recursos humanos alocados para as designaes
do projeto;
55
4. Desenvolver a equipe do projeto: melhora as competncias

dos recursos humanos e sua interao com o ambiente, a fim
de refinar continuamente o desempenho do projeto;
5. Gerenciar a equipe do projeto: acompanha continuamente o
desempenho dos membros da equipe, fornece feedbacks, sana
conflitos, gerencia mudanas, tudo visando a otimizar o de-
sempenho do projeto como um todo;
6. Distribuir informaes do projeto: disponibiliza as informa-
es relevantes para as partes interessadas, conforme planeja-
mento;
7. Gerencia expectativas das partes interessadas do projeto:
comunica e intera-se com as partes interessadas a fim de suprir
suas demandas e sanar suas dvidas/questionamento na medi-
da em que surgirem;
8. Realizar aquisies do projeto: Obtem feedback dos fornece-
dores potenciais, seleciona algum dentre os diversos e realiza
o contrato.
3.5 Monitoramento e controle

Este processo engloba fornecer informaes para prover suporte ao
relatrio de andamento, medio de progresso e previso. Importante res-
saltar que este processo deve ser realizado de forma contnua.
O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos

processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o pro-
gresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas
quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes. O principal benefcio deste grupo de processos
que o desempenho do projeto observado e mensurado de forma
peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano
de gerenciamento do mesmo. Este monitoramento contnuo fornece
equipe do projeto uma viso melhor sobre a sade do mesmo e
identifica quaisquer reas que requeiram ateno adicional (PM-
BOK, 2008, p. 58).
56
Os processos que englobam o Monitoramento e Controle possuem

compreenso intuitiva e sugestiva, em funo de seus respectivos nomes.
So eles, de acordo com o PMBOK (2008):
1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanha,
avalia e regula o progresso do trabalho para atingir aos obje-
tivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
inclui relatrios de status, mensuraes e previses;
2. Realizar o controle integrado de mudanas do projeto:
avalia todas as solicitaes, aprovaes e gerenciamento de
mudanas;
3. Verificar o escopo do projeto: formaliza a aceitao das en-
tregas finalizadas do projeto;
4. Controlar o escopo do projeto: monitora o andamento do esco-
po do projeto e produto e gerencia as mudanas realizadas;
5. Controlar o cronograma do projeto: monitora o andamento
do projeto para atualizar seu status de progresso, bem como
gerencia as alteraes no cronograma;
6. Controlar os custos do projeto: monitora o projeto para atu-
alizar seu oramento e gerencia as mudanas realizadas em
custos;
7. Realizar o controle da qualidade do projeto: monitora e
registra o resultado das atividades executadas de qualidade, a
fim de mensurar o desempenho e sugerir alteraes caso seja
necessrio;
8. Reportar o desempenho do projeto: Coleta e distribui infor-
maes de desempenho, mensuraes, previses, etc;
9. Monitorar e controlar riscos do projeto: institui planos de
resposta aos riscos detectados, bem como realiza o monitora-
mento contnuo dos riscos durante todo o projeto;
10. Administrar as aquisies do projeto: Monitora o desempenho

dos contratos realizados, fazendo alteraes quando necessrio.
3.6 Encerramento
O processo de encerrar projeto ou fase ocorre quando os objetivos
especficos do projeto foram alcanados e o cliente aceitou os produtos e/
ou servios gerados, ou quando ocorrer algum evento que determine o seu
cancelamento sem a entrega de todos os produtos e/ou servios.
57
Este processo ser responsvel por receber as entregas do projeto ou

fase e finalizar o mesmo. Toda entrega de resultado deve ser formalizada,
a fim de finalizar a etapa.
O Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos execu-

tados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos
de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto
ou a fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando
concludo, verifica se os processos definidos esto completos em todos
os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto,
da forma apropriada e definir formalmente que o projeto ou a fase do
projeto esto concludos (PMBOK, 2008, p. 62)
Os processos que englobam o Encerramento possuem compreenso

1. Encerrar o projeto ou a fase do projeto: finaliza todas as ati-
vidades para encerrar formalmente o projeto ou fase;
2. Encerrar as aquisies do projeto: Encerra todas as aquisi-
es efetuadas para o projeto.
3.7 Introduo a Seleo e Priorizao de Projetos

Em organizaes de mltiplos projetos, disputando mutuamente
recursos humanos, materiais, e outros, que por sua vez so quase sempre
escassos, a quantidade e qualidade de informaes disponibilizadas para o
gestor/tomador de deciso sero cruciais para que ele consiga mensurar o
grau de complexidade do trabalho necessrio. Da mesma forma, a riqueza
na quantidade e qualidade das informaes, permite ao tomador de deci-
so aplicar tcnicas quantitativas para analisar projetos (exemplo: tcnica
de estimativa de viabilidade econmico financeira).
Os executivos e gerentes responsveis pelo gerenciamento de por-

tfolio de projetos devem conhecer as restries da organizao e
indicar necessidades de ampliao da capacidade e reduo de al-
gumas destas restries. Aquilo que uma empresa deseja fazer nem
sempre o que ela pode fazer. Normalmente, o maior obstculo est
na disponibilidade e qualidade dos recursos necessrios. A maioria
dos gerentes no pensa em termos de pontos fortes e fracos, e, por
58
isso, preocupa-se mais com o que deveria fazer do que com o que
pode realmente fazer. No entanto, no faz parte do gerenciamento
de portfolio de projetos definir e gerenciar as atividades necessrias
para adequar a capacidade organizacional (KESSLER; CHAKRA-
BARTI, 1996; KERZNER, 2002; ENGWALL; JERBRANT, 2003
apud CASTRO e CARVALHO, 2010, p. 285).
Importante ressaltar que a implementao da Gesto de Portflio uma

tarefa complexa pois envolve fatores como recursos, tecnologia, prazos, risco,
incerteza, e etc. Alm disto, os projetos que compem um portflio se encon-
tram em diferentes estgios e possuem quase sempre recursos escassos.
Gerenciar um portflio de projetos envolve processos de tomada
de deciso dinmicos e flexveis, pois o contexto facilmente mutvel.
Ou seja, enquanto novos projetos so avaliados, selecionados e prioriza-
dos, os projetos em andamento podem vir a ser agilizados/acelerados ou
perderem prioridade ou at mesmo extintos (dependendo o contexto, o
desempenho, etc.).
Para tratar do problema da gesto do portflio de projetos e de pro-

jetos individuais, uma vasta literatura prope tcnicas de classifica-
o, seleo e priorizao, de modo lgico e que facilite a deciso
sobre quais projetos comporo a carteira das organizaes e como
acompanhar sua evoluo no tempo de forma a trazer maior retorno
(COOPER et al, 2001; GOLDRATT, 1998; FREINER e FOWLER,
2003; JOLLY, 2003; ROUSSEL et al., 1991; SAATY, 1999 apud
PADOVANI et al, 2010, p. 158).
Vrios so os mtodos citados na literatura para auxiliar a seleo
e priorizao de projetos, como, por exemplo, Mtodos financeiros,
Mtodos de estratgia de negcio, Diagramas de bolhas, Modelos
de escore (Scoring models), Checklists, Mtodos de otimizao

(Programao Linear Inteira), QSort e os Mtodos de Apoio Mul-
ticritrio Deciso, como: Teoria da Utilidade, Mtodos TODIM,
Electre e Promthe e o Mtodo de Anlise Hierrquica Analytic
Hierarchy Process (AHP), alm dos Mtodos hbridos: financeiros
e de estratgia de negcio; e Programao linear inteira e AHP
(ARCHER e GHASEMZADEH, 1999; CHU et al., 1996;GHASE-
MZADEH et al., 1999; MOURO e GOMES, 2006; MORAES e
59
LAURINDO, 2003; PADOVANI, 2007; PASEK e ASI, 2002 apud

COOPER et al., 2000, apud SILVA et al, 2007, p.1).
De acordo com Cooper et al. (2001 APUD Silva et al, 2007, p. 2) h

quatro metas da gesto de portflio, as quais:
3. Alocar recursos para maximizao do valor do portflio;
4. Desenvolver o balanceamento de projetos do portflio (proje-
tos de longo prazo vs. de curto prazo, projetos de baixo risco
vs. de alto risco, etc);
5. Alinhar o portflio estratgia do negcio; e
6. Manter um nmero adequado de projetos para a quantidade de
recursos disponveis.
Diante do contexto dinmico apresentado, iremos introduzir subse-
quentemente os conceitos de seleo e priorizao de projetos respectiva-
mente.
3.8 Seleo de projetos

Na literatura encontramos indicao de diversos mtodos de seleo
de projetos, com abordagens distintas que vo desde intuitivas quantita-
tivas.
Segundo Gibson (1981 apud MORAES e WEINBERG, 2002, p.
86), possvel estabelecer uma classificao de projetos baseando-se em
cinco categorias, as quais:
Ordenamento: consiste na classificao dos projetos mediante
a mera comparao entre pares de diversas alternativas, consi-
derando um conjunto padro de preferncias. O grande incon-
veniente dessa metodologia ser muito focada na intuio e,
consequentemente, no haver como revelar as bases de como
as escolhas foram feitas;
Pontuao (scoring): corresponde a uma extenso do mtodo
de classificao, diferindo dele por haver um conjunto de cri-
trios explcitos para a escolha. Cada projeto pontuado em
relao a cada critrio, calculando-se a soma total dos pontos.
possvel, ainda, estabelecer pesos diferenciados para cada
critrio. A grande vantagem desse mtodo explicitar os crit-

rios de julgamento. No entanto, a escolha dos critrios pode ser
feita subjetivamente, assim como a dos pesos;
60
Pontuao por ndices econmicos: esse mtodo emprega

ndices, como Taxa Interna de Retorno, Valor Presente e
Tempo de Retorno do Investimento, calculados a partir do
fluxo de caixa de cada projeto. A boa resposta desse mto-
do dificultada, no caso de projetos de P&D, pela falta de
informaes que permitam construir um fluxo de caixa com
razovel margem de erro;
Mtodos formais de otimizao: envolvem o emprego de
rotinas de programao linear e programao no-linear ou si-
milares para selecionar a alternativa que maximiza uma funo
lucro a partir de modelos de cada projeto. Como no caso an-
terior, h a necessidade de informaes muito acuradas para a
construo dos modelos, dificultando seu emprego em projetos
de P&D nos estgios iniciais;
Anlise de risco: a aplicao de mtodos desse tipo mais f-
cil do que a dos de otimizao. Consistem basicamente na apli-
cao de ndices de probabilidade (tcnico, comercial e eco-
nmico) sobre um quociente benefcio/custo. Evidentemente,
estabelecer os ndices de probabilidade no uma tarefa fcil e,
novamente, envolve uma boa dose de intuio.
Conexo:
Assista ao video explicativo sobre Seleo de Projetos: Critrios de Seleo de
Projetos
<http://www.youtube.com/watch?v=Irmr4M2BDnM>
Para McFarlan (1981 apud Castro e Carvalho, 2010, p. 285), trs

dimenses so importantes na anlise do risco de cada projeto: o tamanho
dos projetos, que deve ser considerado de forma comparativa ao tama-

nho mdio dos projetos conduzidos pela organizao; a experincia com
a tecnologia que ser utilizada; e a estrutura do projeto, que considera a
organizao da documentao e volatilidade do escopo. Na avaliao de
projetos em andamento, devem ser levados em considerao possveis
replanejamentos dos projetos e o custo de paralisar ou cancelar projetos
antes da finalizao.
Adicionalmente, Castro e Carvalho (2010) analisaram diversos
autores sobre o assunto e expuseram que, em suma, alguns critrios deve-
61
riam ser considerados na seleo de projetos, os quais: retorno econmico,

anlise de risco, valor estratgico e tcnicas de anlise de custo-benefcio.
Utilizar cada uma destas tcnicas depende da demanda e contexto organi-
zacional.
No obstante, e abordando um mtodo quantitativo de seleo de
projetos, explicitamos a AHP (Analytic Hierarchy Process) uma tcnica
estruturada aplicada em cenrios complexos de projetos.
Aplicar a AHP na seleo de projetos permite que os tomadores de

deciso tenham uma ferramenta especfica e matemtica de apoio
deciso. Essa ferramenta suporta e qualifica as decises, alm de
permitir que os tomadores de deciso justifiquem suas escolhas e si-
mulem os resultados. O uso do AHP tambm pressupe a utilizao
de software especfico para os clculos Matemticos (VARGAS,
2010, p. 22).
3.9 Priorizao de projetos

Aps os projetos serem selecionados, chega a fase de priorizao
dos mesmos. Ou seja, dentre os projetos selecionados, necessrio saber
qual o mais prioritrio a ser executado primeiramente. Diante deste con-
texto, independentemente o mtodo de priorizao de projetos escolhido,
ele dever considerar as definies do planejamento estratgico da empre-
sa (como por exemplo a viso, a misso, etc).
De modo simplificado, a priorizao dos projetos em um portflio nada

mais do que uma ordenao baseada em uma relao entre os custos
e os benefcios de cada projeto. Tero maior prioridade os projetos em
que os benefcios crescem em relao aos custos. importante ressaltar
que essa referncia a custo/benefcio no se refere a critrios exclusi-
vamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefcio,
mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforos requeridos para
realizar cada projeto (VARGAS, 2010, p. 2).
Os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importncia
e contribuio para a estratgia da organizao, de forma compara-
tiva aos demais projetos, tanto os que esto sendo avaliados como
aqueles que esto em andamento. A prioridade de cada projeto pode
62
mudar a cada nova avaliao, de modo que reflita as mudanas no

ambiente (CASTRO e CARAVALHO, 2010, p. 286).
O mtodo de priorizao de projetos, de acordo com Carvalho

(2010, p. 135) deve contemplar algumas necessidades das organizaes,
resumidas pelos requerimentos:
A estratgia competitiva da organizao precisa ser considera-
da e refletida na lista de prioridades dos projetos.
A importncia de cada projeto deve ser explicitada de forma
clara pois o nvel de esforo para o gerenciamento de tal proje-
to deve ser proporcional sua prioridade estratgica.
processo de priorizao precisa ser flexvel e refletir o dinamis-
mo das mudanas nos planos da organizao.
O processo de priorizao deve ser simples e rpido, a fim de
viabilizar sua utilizao com grandes quantidades de projetos.
As sinergias positivas e negativas entre os projetos devem ser
consideradas.
De acordo com Vargas (2010, p. 5) uma srie de critrios especficos
podem ser empregados na priorizao dos projetos, os quais:
Financeiros: visando captar benefcios financeiros do projeto e
associados diretamente a custos, produtividade e lucros. Exem-
plos: Retorno do Investimento (ROI), Lucro (monetrio), Valor
Presente Lquido (VPL), Perodo de Retorno (Payback), Taxa
Financeira de Custo/Benefcio;
Estratgicos: conjunto de critrios diretamente relacionado
aos objetivos estratgicos da organizao, especficos para cada
organizao. Uma organizao com estratgias diferentes ter
critrios de priorizao diferentes. Exemplos: aumentar a habi-
lidade para competir no mercado internacional, utilizar prticas
ecologicamente aceitveis, otimizar os processos internos, me-

lhorar a reputao dos produtos e servios;
Riscos (Ameaas): Determina o nvel de risco que a organiza-
o corre ao realizar o projeto. O critrio de avaliao de riscos
baseados em ameaas pode ser ampliado para incluir oportuni-
dades;
Urgncia: Projetos urgentes demandam ao e deciso imediata;
Comprometimento das partes interessadas: conjunto de
critrios que avalia o grau de comprometimento das partes inte-
63
ressadas com o projeto. Quanto mais alto o comprometimento

com o projeto, mais prioritrio o projeto se torna. E quando
abordamos o comprometimento das partes interessadas, englo-
bamos: clientes, comunidade, organizao, rgos reguladores,
equipe do projeto, gerente do projeto, etc;
Conhecimento tcnico: quanto maior o conhecimento tc-
nico disponvel, maior ser a facilidade de se realizar deter-
minado projeto e, conseqentemente, menor o custo de sua
realizao.
Critrios sugeridos para priorizao de projetos estratgicos

Na seleo de projetos estratgicos, so aplicados diversos critrios com a
finalidade de priorizar os projetos mais adequados e supostamente necessrios
e suficientes para atingir os objetivos estratgicos propostos.
Pode ser utilizada uma escala de avaliao distribuda em 6 pontos, sem centro, de
0 a 5:
Complexidade - Analisa a abrangncia do escopo do projeto, o custo benefcio e
o esforo alocado para a sua implementao: quanto menor a complexidade, maior
a pontuao;
Custo - Avalia o investimento necessrio em termos de oramento para a opera-
cionalizao da iniciativa: quanto menor o custo, maior a pontuao;
Determinao legal ou da Administrao - Pontua as iniciativas em funo de
cumprimento de lei ou de determinao da Administrao da Organizao. O
projeto recebe pontuao mxima ou mnima nesse critrio, no h pontuao
intermediria;
Impacto na meta - Mede a relevncia estratgica, ou seja, a contribuio do
projeto para o alcance da meta estratgica qual ele se relaciona: quanto maior o
impacto, maior a pontuao;
Prazo - Avalia a durao, o cronograma de implementao, bem como o prazo
final de concluso do projeto: quanto menor esse prazo, maior a pontuao;
Probabilidade de sucesso - Considera os riscos envolvidos no projeto para o
alcance dos resultados esperados: quanto menores os riscos, maior a pontuao;
Resultados a curto e mdio prazo - Examina o tempo necessrio para que o
projeto comece a gerar os resultados esperados: quanto menor o tempo, maior a
pontuao;
Situao de implementao - Investiga a situao atual do projeto, ou seja,
o seu percentual de implementao poca da definio e priorizao dos
64
projetos estratgicos: quanto maior o percentual, maior a pontuao. Os

projetos no iniciados recebem pontuao zero.
Fonte:< http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/sistemas/processo-judicial-eletronico-pje/492-rodape/gestao-
planejamento-e-pesquisa/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/metodologia-de-gestao-de-
projetos/13735-criterios-sugeridos-para-priorizacao-de-projetos-estrategicos>. Consultado em 26/06/2013
3.9.1 Ferramentas de Anlise de Investimentos

3.9.1.1 Pauback
Consiste na determinao do tempo necessrio para que o valor do

investimento seja recuperado por meio dos fluxos de caixa promovidos
pelo investimento (ASSAF NETO, 2003). Para o clculo do payback,
veremos duas abordagens, como mostrado por Bruni & Fama (2003): o
payback simples e o payback descontado.
3.9.1.2 Payback simples
O payback um mtodo simples que estima qual o prazo necessrio

para a recuperao do investimento. Para o clculo do payback simples,
basta somar os fluxos de caixa gerados pelo investimento at igualar ao
investimento inicial.
Quanto a aceitar ou rejeitar determinado projeto de investimento
baseado no clculo do payback, o perodo de payback obtido deve ser
confrontado com o perodo limite estabelecido pela empresa.
Exemplo Calcule o payback simples dos projetos apresen-

tados a seguir, supondo um prazo mximo aceitvel pela empresa

para recuperao do investimento igual a trs anos.
Investimen- Fluxos de caixa
Projetos
to inicial Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
A $ 600.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 50.000 $ 100.000 $ 200.000
B $ 600.000 $ 100.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 100.000
65
Resoluo:
Para calcular o payback simples do exemplo mostrado, basta somar
os fluxos de caixa at eles se igualarem ao investimento inicial. O clculo
do payback do projeto A ficar da seguinte maneira:
Payback A = 300
.000
+ 300
.000
= 600.000

ano 1 ano 2
Payback A = 2 anos
Tambm poderemos montar uma tabela, verificando em qual pero-

do o saldo se tornou igual a zero:
FC Saldo de investimento
0 (600.000,00) (600.000,00)
1 300.000,00 (300.000,00)
2 300.000,00
3 50.000,00 50.000,00
4 100.000,00 150.000,00
5 200.000,00 350.000,00
O clculo do payback do projeto B ficar da seguinte maneira:

Payback B = 100
.000
+ 200
.000
+ 200

.000
+ 200
.000
= 700.000
ano 1 ano
2 ano 3 preciso de
$ 100.000
500.000 desse valor
( ainda precisa de $100.000
para completar os $600.000 )
100.000
Payback B = 3 + = 3,5 anos
200.000
66
Ou calculando atravs de uma tabela:

Saldo de in-
FC
vestimento
0 (600.000,00) (600.000,00)
1 100.000,00 (500.000,00)
2 200.000,00 (300.000,00)
3 200.000,00 (100.000,00) Falta R$ 100.000,00
4 200.000,00 100.000,00 Preciso de R$ 100.000,00
dos R$ 200.000,00 do ano 4
5 100.000,00 200.000,00
100.000
__________
= 0,5
200.000
possvel concluir que, no projeto A, a empresa conseguir o re-

torno do investimento em dois anos. J no projeto B o retorno do investi-
mento se dar em trs anos e meio. No quarto ano do projeto B, preciso
considerar apenas $ 100.000 dos $ 200.000 gerados pelo fluxo de caixa;
assim, o payback simples do projeto B igual a 3 + (100.000/200.000) =
3,5 anos.
Se o perodo mximo aceitvel pela empresa de trs anos, o proje-
to A dever ser escolhido; j que o payback do projeto B excede o perodo
mximo pela empresa que de trs anos.
Por ser um mtodo de clculo fcil, o payback simples no leva em
considerao o valor do dinheiro no tempo. Os fluxos de caixa so sim-
plesmente somados e no descontados a uma determinada taxa de juros.
Essa taxa, que tambm chamada de taxa de desconto, taxa mnima
de atratividade (TMA), custo de capital ou custo de oportunidade, refere-
se ao retorno mnimo que deve ser conseguido de um projeto para manter
seu valor de mercado (GITMAN, 2001).
O custo de capital a taxa de retorno mnima necessria para atrair capital para
um investimento. Tambm pode ser entendido como a taxa que o investidor pode
obter em outro investimento de risco semelhante. a taxa de desconto ou o valor
do dinheiro no tempo usada para converter o valor esperado dos fluxos de caixa
em valor presente (MARTELANC, PASIN, CAVALCANTE, 2005).
67
Com a inteno de contornar essa situao apresentada, aprenderemos ou-

tro critrio: o payback descontado, que considera a taxa de desconto no clculo.
3.9.1.3 Payback descontado
No clculo do payback descontado, considerado o custo do capi-

tal. O mtodo de clculo similar ao utilizado no payback simples, bas-
tando trazer a valor presente os fluxos de caixa (BRUNI & FAM, 2003).
Para trazer a valor presente um valor futuro, ser utilizada a seguin-
te frmula:
FV
PV = (1)
(1 + i) n
Para entendermos melhor este conceito, faremos o exemplo anterior
s que agora considerando o custo do capital:
Exemplo Calcule o payback simples dos projetos apre-

sentados a seguir, supondo um prazo mximo aceitvel pela em-
presa para recuperao do investimento igual a trs anos e um custo
de capital de 10% ao ano.
Investimen- Fluxos de caixa
Projetos
to inicial Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
A $ 600.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 50.000 $ 100.000 $ 200.000
B $ 600.000 $ 100.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 100.000
Resoluo:
O payback descontado calculado atravs do valor presente de cada
um dos fluxos de caixa futuros. Observe o clculo do payback de cada um
dos projetos analisados:
68
Payback do projeto A:
Ano Valor presente Projeto A
300.000
1 PV = = 272.727, 27
(1 + 0,10)1
300.000
2 PV = = 247.933,88
(1 + 0,10)2
50.000
3 PV = = 37.565,74
(1 + 0,10)3
100.000
4 PV = = 68.301,34
(1 + 0,10) 4
200.000
5 PV = = 124.184, 26
(1 + 0,10)5
Payback A = 272
.727
,
27 + 247.933,88
+ 37.565,
74 + 68.301,34
= 626.530, 23
ano 1
ano
2 ano 3 ano
4
558.228,89 precisa de
( ainda precisa de $ 41.771,11
para completar os $600.000 ) $41.771,11
desse total
41.771,11
Payback A = 3 + = 3, 61 anos
68.301,34
Payback do projeto B:
Ano Valor presente Projeto B
100.000
1 PV = = 90.909, 09
(1 + 0,10)1
200.000
2 PV = = 165.289, 25
(1 + 0,10) 2
200.000
3 PV = = 150.262, 96
(1 + 0,10)3
200.000
4 PV = = 136.602, 69
(1 + 0,10) 4
100.000
5 PV = = 62.092,13
(1 + 0,10)5
69
Payback B = 90.909, 09 + 165.289, 25 + 150.262, 96 + 136.602, 69 + 62.092, 13 = 605.156, 12

ano 1
ano
2 ano 3
ano 4
ano
5
543.063, 99 precisa de
$56.936,01
ainda precisa de $56.936,01 desse total
para completar os $600.000

56.936, 01
Payback A = 4 + = 4, 91 anos
62.092, 13
O projeto A tem um payback descontado de 3,61 anos e o projeto B

tem um payback de 4,91 anos. Assim, nenhum projeto atende ao tempo
mnimo requerido pela empresa que de trs anos.
O payback, tanto o simples quanto o descontado, no considera o
fluxo de caixa como um todo. Isso pode ser visualizado mais facilmente
no payback do projeto A, em que s so considerados os valores dos anos
(3,61) necessrios para recuperar o investimento inicial.
Os clculos do payback descontado tambm podem ser feitos por
meio da tabela, como no payback simples.
Os mtodos apresentados a seguir consideraro todos os valores do
fluxo de caixa. Os mtodos apresentados sero o valor presente lquido
(VPL) e a taxa interna de retorno (TIR).
3.9.1.4 Valor presente lquido (VPL)
O valor presente lquido (em ingls, Net Present Value NPV)

obtido ao se subtrair o investimento inicial de um projeto do valor presen-
te de seus fluxos de entrada de caixa (GITMAN, 2001). O valor presente
lquido mostra o resultado econmico (riqueza) do projeto atualizado
(ASSAF NETO, 2003).
A frmula (2) para o clculo do VPL apresentada a seguir:
FC FC FC FC
VPL = + + + ... investimento inicial ( 2 )
1
(1 + i) (1 + i)
2 (1 + i) 3 (1 + i)n
importante destacar que o Valor Presente Lquido (VPL) no iden-

tifica diretamente a taxa de rentabilidade (ou custo) da operao financeira
ao descontar todos os fluxos de entradas e sadas de caixa por uma taxa
de desconto mnima aceitvel, denota, em ltima anlise, o resultado eco-
70
nmico da alternativa financeira expressa em moeda atualizada (ASSAF

NETO, 2008, p. 278).
Para decidir se um investimento deve ou no ser realizado utilizan-
do a VPL, deve-se seguir a seguinte regra:
se o VPL for maior que zero, o projeto deve ser aceito, pois
mostra uma gerao de riqueza lquida positiva;
se o VPL for menor que zero, o projeto deve ser rejeitado, pois
mostra uma destruio de valor;
se o VPL for igual que zero, indiferente aceitar ou no o projeto.
Exemplo Calcule o valor presente lquido do projeto

apresentado na tabela abaixo. A taxa mnima de atratividade de
15% ao ano.
Fluxos de caixa
Investimento inicial
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
$ 600 $ 200 $ 230 $ 250 $ 220
200 230 250 220

VPL = + + + 600
1
(1 + 0,15) (1 + 0,15)
2 (1 + 0,15)3 (1 + 0,15) 4
200 230 250 220
VPL = + + + 600
1
(1,15) (1,15)
2 (1,15) (1,15) 4
3
200 230 250 220

VPL = + + + 600
1,15 1, 3225 1, 520875 1, 749006
VPL = [173, 91 + 173, 91 + 164, 37 + 125, 78] 600
VPL = [ 637, 97 ] 600

VPL = 37, 91
Para clculo do valor presente
lquido, deve ser respeitado o sinal dos
nmeros, negativo para sadas e positivo
para entradas. Isso necessrio para interpre-
tar o resultado, pois ele poder ser positivo ou
negativo. O resultado sempre ser em valor
monetrio.
71
E na HP 12C?
Na HP-12 C, estes clculos so realizados utilizando-se as

teclas: CFj e CF0, sendo que CF0 o investimento inicial e CFj
so os fluxos de caixa. Primeiro, devemos entrar com a sequncia
de dados, sempre respeitando os de sinais positivos e os de negati-
vos. Se for um valor negativo, devemos usar a tecla CHS (inverte
o sinal).
Os dados devem ser inseridos sempre respeitando a ordem
do fluxo de caixa, ou seja, digita-se primeiro o investimento inicial
(digita o valor e depois f CF0) e depois cada um dos fluxos de cai-
xa. Para cada entrada de dados, deve-se digitar o valor e depois f
CFj.
Se temos que calcular o VPL, devemos apertar f NPV; e, para
calcular a TIR, devemos apertar f IRR.
No devemos nos esquecer de que, para o clculo do VPL,
devemos inserir a taxa de desconto, ou seja, o i.
A resoluo ficar da seguinte maneira, calculando na HP-12C:
Resolvendo na HP-12C:
600 CHS g CF0
200 g CFj
230 g CFj
250 g CFj
220 g CFj
15 i
f NPV
37,97 (resposta visor)
O VPL de R$ 37,91 obtido no exemplo acima indica que os fluxos

de entrada de caixa somados na data zero superam o investimento inicial;
assim, o projeto deve ser aceito.
72
Exemplo Uma transportadora est analisando

a compra de um caminho no valor de R$ 103.000,00. A utili-
zao desse veculo nos prximos cinco anos dever gerar receitas
lquidas estimadas em R$ 30.000,00, R$ 35.000,00, R$ 32.000,00,
R$ 28.000,00 e R$ 37.000,00, respectivamente. Se a empresa espera
uma taxa de retorno de 15% a.a., qual o valor presente lquido?
Fluxos de caixa
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
$ 103.000 $ 30.000 $ 35.000 $ 32.000 $ 28.000 $ 37.000
Resoluo:
30.000,00 35.000,00 32.000,00 28.000,00 37.000,00
0 1 2 3 4 5 anos
103.000,00
30.000 35.000 32.000 28.000 37.000

VPL = + + + + 103.000
1
(1 + 0,15) (1 + 0,15)
2 3
(1 + 0,15) (1 + 0,15) 4 (1 + 0,15)5
30.000 35.000 32.000 28.000 37.000
VPL = + + + + 103.000
1
(1,15) (1,15)
2 (1,15)3 (1,15) 4 (1,15)5
30.000 35.000 32.000 28..000 37.000
VPL = + + + + 103.000
1, 15 1, 3225 1, 520875 1, 749006 2, 011357
VPL = [ 26.086, 96 + 26.465, 03 + 21.040, 51 + 16.009, 09 + 18.395, 54] 103.000
VPL = 107.997,13 103.000
VPL = 4.997,13
103.000 CHS g CF0

30.000 g CFj
35.000 g CFj
32.000 g CFj
28.000 g CFj
37.000 g CFj
15 i
f NPV
4.997,13 (resposta visor)
73
Deve-se destacar que, se o VPL for maior do que zero, significa que o
retorno gerado pelo investimento excede ao mnimo desejado pela empresa.
Simultaneamente, o mtodo da TIR aponta que o investimento produz uma
taxa de rentabilidade peridica superior taxa mnima requerida.
Resumo, o critrio deste mtodo estabelece que, enquanto o valor
presente das entradas for maior que o valor presente das sadas, o projeto
deve ser recomendado do ponto de vista econmico.
O mtodo do valor presente lquido analisa o projeto em valores
monetrios. O mtodo que veremos a seguir, taxa interna de retorno
(TIR), far a anlise em termos percentuais (taxa).
3.9.1.5 Taxa interna de retorno (tir)
O mtodo da taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa de re-

torno que iguala, em determinado momento, o valor presente das entradas
com o valor presente das sadas previstas de caixa (frmula 3). Normal-
mente, utiliza-se como referncia a data de incio do investimento data 0
(ASSAF NETO, 2003).
FC FC FC FC
Investimento inicial = + + + ... ( 3)
(1 + i)1 (1 + i) 2 (1 + i)3 (1 + i) n
Tambm podemos considerar que a TIR a taxa de desconto que tor-

na o valor presente lquido igual a zero, como pode ser visto na frmula 4:
FC FC FC FC
0= + + + ... Investimento inicial ( 4)
(1 + i)1 (1 + i) 2 (1 + i)3 (1 + i) n
A taxa interna de retorno facilmente calculada atravs de uma cal-
culadora financeira ou de planilhas eletrnicas.
Neste mtodo de avaliao, a aceitao ou a rejeio de determi-
nada alternativa de investimento decidida a partir da comparao da
taxa interna de retorno obtida com a rentabilidade mnima requerida pela
empresa para seus investimentos, tambm chamada de taxa mnima de
atratividade (TMA).
Considerando que os valores de caixa ocorrem em diferentes mo-

mentos, possvel concluir que o mtodo da TIR, ao levar em conta o
valor do dinheiro no tempo, expressa na verdade a rentabilidade, se for
74
uma aplicao, ou o custo, no caso de um emprstimo ou financiamento,

do fluxo de caixa (ASSAF NETO, 2008, p. 272).
Para decidir se um investimento deve ou no ser realizado utilizan-
do a TIR, necessrio compar-la taxa requerida (r) tambm chamada
de taxa mnima requerida ou de custo de capital; representa o mnimo de
rentabilidade que a empresa espera obter com o investimento.
se TIR > TMA, o investimento deve ser realizado;
se TIR < TMA, o investimento no deve ser realizado.
Exemplo Baseado no exemplo anterior, calcule a taxa

interna de retorno do projeto apresentado na tabela abaixo. A taxa
mnima de atratividade de 15% ao ano.
Fluxos de caixa
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
$ 600 $ 200 $ 230 $ 250 $ 220
Algebricamente, o clculo da TIR feito da seguinte maneira:

200 230 250 220
600 = + + +
(1 + i ) (1 + i )2 (1 + i)3 (1 + i)4
Como explicado anteriormente, a TIR facilmente resolvida por
planilhas eletrnicas ou pela calculadora HP-12C:
600 CHS g CF0
200 g CFj
230 g CFj
250 g CFj
220 g CFj
f IRR
18,02 (resposta visor)
A TIR do projeto analisado 18,02% e maior do que a taxa mni-
ma de atratividade requerida pela empresa.
Este exerccio tambm pode ser visualizado atravs do grfico 1.
Observe que a taxa interna de retorno a taxa que igual ao valor presen-
te lquido a zero.
75
400,00
300,00
200,00 TIR
VPL
100,00
0,00
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
-100,00
-200,00
Taxa de desconto
Grfico 3.1. VPL e TIR.
Atividades
01. Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em 5 cate-
gorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de proje-
tos (ou grupos de processos). Cite e explique cada um deles.
02. Existem diversos mtodos de seleo de projetos. No entanto poss-

vel estabelecer uma classificao de projetos baseando-se em cinco cate-
gorias. Cite-as.
03. Explique o que a Priorizao de Projetos
Reflexo
Neste captulo, vimos o quo importante selecionar e priorizar
corretamente os projetos em uma organizao.
O contexto quase sempre o de escassez de recursos, sejam eles hu-
manos, tcnicos, materiais e assim por diante. Portanto, em organizaes
com mltiplos projetos, essencial realizar esta anlise e priorizao. Esta
tarefa cabe ao Gerenciamento de Portflios de Projetos. Os gerentes de
projetos apenas sero designados para gerenciar um determinado projeto
especfico. Ou seja, o foco destes gerenciar apenas e to somente o anda-
mento de seu respectivo projeto.
Vimos tambm que existem diversas boas prticas para se realizar

a seleo e priorizao de projetos. Deve-se, neste caso, averiguar qual
melhor se encaixa no contexto da organizao.
76
fato que projetos com maior probabilidade de retorno de investi-

mento so vistos com bons olhos pela organizao, porm este critrio
no pode ser nica e exclusivamente considerado para se priorizar um
projeto. Como vimos, outros grupos de critrios devem tambm ser ana-
lisados, tais como: estratgicos, urgncia, conhecimento tcnico, entre
outros fatores.
Sem dvida, e para as organizaes com mltiplos projetos, este
um assunto complexo, porm crucialmente relevante.
Leituras recomendadas
Devido aos assuntos abordados neste captulo, ecomendamos a se-
guinte leitura:
VARGAS, R. Utilizando a Programao Multicritrio (AnaliticHie-

rarchyProcess AHP) para Selecionar e Priorizar Projetos na Ges-
to de Portiflio. PMI Global Congress, DC EUA, 2010.
um artigo de fcil leitura e compreenso.
Referncias
CARVALHO, F. Priorizao da Carteira de Projetos: um mtodo
com uso do planejamento estratgico. Sinergia, So Paulo, v. 3, n 2, p.
133-140, jul/dez, 2002.
CASTRO, H. G.; CARVALHO, M. M. Gerenciamento do Portfllio

de Projetos: um estudo exploratrio. Gesto e Produo, So Carlos,
v. 17, n 2, p. 283-296, 2010.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias Empresariais e Forma-

o de Competncias: Um Quebra-cabea Caleidoscpio da Indstria

Brasileira. So Paulo: Editora Atlas, 2000.
GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a Cabea PMP.Editora Alta

Books, Rio de Janeiro, 2008.
KEELLING, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Pau-

lo: Editora Saraiva, 2005.
77
KERZNER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. So Paulo:

Editora Bookman, 2 edio, 2004.
MORAES, C. A.; WEINBERG, G. M. L. Seleo de Projetos de

P&D: uma abordagem prtica. Revista de Administrao, So Paulo,
v. 37,n 1, p. 85-92, janeiro/maro, 2002.
PADOVANI, M.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, A. R. N. Seleo e

Alocao de Recursos em Portfllio de Projetos: estudo de caso no
setor qumico. Gesto e Produo, So Carlos, v. 17, n 1, p. 157-180,
2010.

RAJ, P. P.; Baumotte, A. C. T.; Fonseca, D. P. A.; Silva, L. H. C. M.

Gerenciamento de Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro, Fundao
Getlio Vargas, 2 edio, 2010.
SILVA, A. C. S.; NASCIMENTO, L. P. A. S.; BELDERRAIN, M. C.

N. Mtodo de Apoio Multicritrio Deciso na Seleo e Priori-
zao de Portfllio de Projetos. Anais do 3 Encontro de Iniciao
Cientfica e Ps Graduao do ITA XIII ENCITA, So Jose dos Cam-
pos, outubro, de 1 a 4 de 2007.
SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. So Paulo: Pearson

Addison Wesley, 8 edio, 2007.
THAMHAIN, H. J. Team Building in Project Management. In:

CLELAND, D.I. & KING, W.R.Project Management Handbook. Van
Nostrand Reinhold, New York, 1993.

Projetos. So Paulo: Editora Makron Books, 2001.
VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J. J.; SILVA, L. S. F.

Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV
Management, ISBN: 9788522506125, 207.
78

ciais competitivos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 6 edio, 2005.
YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de Projetos. So Paulo:

Editora Clio, 2008.
No prximo captulo
No prximo Captulo falaremos sobre os stakeholders de um proje-
to e tambm iniciaremos nosso entendimento nas seguintes reas de Co-
nhecimento em Gerenciamento de Projetos: Gesto da Integrao, Gesto
do Escopo, Gesto do Tempo e Gesto de Custos.
79
Minhas anotaes:
80
Partes Interessadas
do Projeto e Gerencia-
mento de: Integrao,
Escopo, Tempo e Custo.
4 Ol pessoal, neste captulo iremos conhecer
lo
cada uma das partes interessadas de um projeto e
suas respectivas funes.
t u
Adicionalmente iremos conhecer os aspectos comporta-

mentais que influenciam os atores envolvidos no decorrer do
Cap
projeto.
Alm disto, iremos tambm iniciar nossa compreenso nas
seguintes reas de conhecimento em gerenciamento de projetos:
Integrao, Escopo, Tempo e Custo.

Conhecer os atores envolvidos no Gerenciamento de Projetos;
Conhecer aspectos comportamentais que influenciam os atores envol-
vidos no decorrer do Projeto;
Conhecer o Gerenciamento de Integrao do Projeto:
Conhecer o Gerenciamento do escopo do projeto
Conhecer o Gerenciamento do Tempo do Projeto:
Conhecer o Gerenciamento do Custo do Projeto
Voc se lembra?
Os Recursos Humanos eram vistos como peas que compunham um
trabalho. A funo e responsabilidade de cada um no era clara e, con-
sequentemente, isto acarretava vrios aspectos indesejveis, dentre os
quais a falta de engajamento e de envolvimento da equipe.
No sentir que seu trabalho parte de um todo, e essencial para
contribuir com o sucesso da organizao, sem dvida desmoti-
vava as pessoas.
Da mesma forma, conhecer e gerenciar adequadamente as
reas de: integrao, escopo, tempo e custo do projeto
apoia as atividades a serem desempenhadas e colabora
para o sucesso do projeto como um todo.
4.1 Partes interessadas

As partes interessadas so os stakeholders, ou seja recursos
humanos (pessoas) e/ou organizaes ativamente envolvidas no
projeto, ou cujos interesses podem ser poitiva o negativamente
afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm po-
dem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os
membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do
projeto precisa identificar as partes interessadas (tanto internas
quanto externas), a fim de determinar os requisites e as expecta-
tivas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. Alem
disto, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das v-
rias partes interessadas em relao aos requisites do projeto para
garantir uma resultado bem sucedido (PMBOK, 2008, p. 27).
O termo stakeholders, em ingls, significa stake, interesse; e holder, aquele

que possui. Na prtica so todos aqueles que influenciam uma empresa, ou seja
so os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma
empresa.
So os colaboradores, funcionrios, clientes, consumidores, planejadores, acionistas,
fornecedores, governo e demais instituies que direta ou indiretamente interfira nas
atividades gerenciais e de resultado de uma organizao.
qualquer indivduo ou entidade que afete as atividades de uma empresa. O termo
foi inaugurado pelo filsofo Robert Edward Freeman, que defendia a ideia da inter-
ferncia dos stakeholders como fundamental no planejamento estratgico.
Um processo empresarial abrange interferncias de carter temporrias ou duradou-
ras. O bom desempenho de um projeto depende da opinio e do trabalho de todos os
interessados, desde que compreendidas pelos seus gestores.
Fonte: <www.infoescola.com>
82
Partes Interessadas do Projeto e Gerenciamento de: Integrao, Escopo, Tempo e Custo. Captulo 4
Gerente do Envolvidos no projeto

Programa Patrocinador Gerenciamento
do Projeto Operacional
Gerente de
Portiflio Time do projeto Gerentes
Funcionais
Outros Equipe de
Envolvidos Gerente do Outros membros
Gerenciamento da Equipe do Vendedores/
Projeto
do Projetos Projeto Parceiros de
Escritrio de Negcio
Gerenciamento Clientes/
do Projeto Usurio
O projeto
Figura 1 A relao entre as partes interessadas e o projeto

Fonte: adaptado de PMBOK (2008).
Conforme j mencionado anteriormente, a primeira fase do ciclo de

vida do projeto (Incio do Projeto) composta por dois processos: desen-
volver o Termo de Abertura do Projeto e identificar as partes interessadas.
Na prtica, ambos podem ser executados simultaneamente.
Importante observar que as partes interessadas, componentes de
um projeto, possuem diferentes graus de responsabilidade e hierarquia
de autoridade. Porm isto no obrigatoriamente fixo at o final, ou seja,
pode vir a ser alterado no decorrer do ciclo de vida do projeto conforme
necessrio.
A identificao das partes interessadas um processo contnuo e

pode ser complexo. A exemplo, algumas pessoas poderiam argu-
mentar que um trabalhador de linha de montagem cujo emprego no
futuro depende do resultado do projeto de design de um novo pro-
duto uma parte interessada. A identificao das partes interessadas

e o entendimento de seu grau relativo de influncia em um projeto
muito critico e pode, portanto, causar impactos futuros ao projeto.
Isto fato, uma vez que a no identificao de uma parte interessada
pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos.
A exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurdico
uma parte interessada significativa, acarreta atrasos e aumenta as
despesas, devido a requisitos legais (PMBOK, 2008, p. 30).
83
O objetivo do processo de identificar as partes interessadas detec-

tar todas as pessoas envolvidas, afetadas, que influenciam ou so influen-
ciadas pelo projeto e suas expectativas para desenvolver uma estratgia de
gerenciamento para minimizar possveis impactos negativos e amplificar
os positivos futuramente no projeto.
Uma das diversas responsabilidades do gerente de projetos refere-se
a gerenciar as expectativas das partes interessadas, o que pode vir a ser
um tanto quanto difcil, pois elas, em geral, possuem objetivos diferentes
e/ou conflitantes. Portanto cabe ao gerente de projetos balancear esses
interesses divergentes e garantir que a equipe interaja com as partes inte-
ressadas de maneira professional e cooperativa.
Para facilitar este processo, o gerente de projetos pode-se guiar
atravs de um passo a passo investigativo, a fim de identificar e gerenciar
todos os interessados, o qual de acordo com Young (2008) e Raj et al
(2010):
1. Reconhecer quais so os principais interessados;
2. Dividir a lista em interessados internos e externos;
3. Detectar o que preciso saber sobre cada um deles;
4. Detectar onde e como possvel conseguir tais informaes;
5. Reunir as informaes de cada um:
a) Qual exatamente o interesse?
b) Por qual motive existe tal interesse?
c) O que se espera ganhar?
d) De que maneira o projeto o afeta?
e) Em que medida ele pode contribuir com experincia e conhe-
cimentos valiosos?
f) Quais so os pontos fortes e fracos dele?
g) Ele tem segundas intenes?
h) Que autoridade tem esse interessado?
i) Esse interessado a favor do projeto?
j) O projeto vai interferer nas operaes dele?
k) Ele poderia prejudicar seriamente ou bloquear o avano do
projeto?
l) H algum antecedente em projetos anteriores?
6. Identificar quem indicado para ver as informaes coletadas.
84
Aps preparar uma lista dos interessados, deve-se:

1. Assumir a responsabilidade pessoal de gerenciar os principais
interessados;
2. Delegar a alguns integrantes da equipe a responsabilidade de ge-
renciar outros interessados;
3. Revisar e atualizar a lista em intervalos regulares;
4. Distribuir a lista a todos os interessados para mostrar que o inte-
resse deles reconhecido;
5. Reunir-se com os interessados periodicamente para compreender
as mudanas nas demandas deles;
6. Mantenha a todos informados dos progressos e necessidades;
7. Envolva-os na tomada de deciso quando for conveniente e
8. Use os conhecimentos tcnicos e a experincia deles no projeto.
No entanto, identificar todas as partes interessadas pode ser mais

trabalhoso ainda, pois envolver um processo de entrevistas com as partes
interessadas j identificadas. Neste caso, deve-se conversar com todos,
verificando as possibilidades e todas as pessoas ou grupos que direta ou
indiretamente podem afetar e serem afetados pelo projeto.
Como j mencionado anteriormente, deixar de identificar algum
importante pode causar srios problemas para o projeto posteriormente.
A seguir, detalharemos cada papel desempenhado pelas partes inte-
ressadas no projeto, de acordo com PMBOK (2008); Young (2008) e Raj
et al (2010).
Clientes/Usurios: compreendem a pessoas e/ou organizaes

que utilizaro o produto, servio ou resultado do projeto. Eles
podem ser, ainda, internos e/ou externos em relao orga-
nizao executora. Alm disto, podem existir vrias camadas
de clientes. A exemplo, conforme expem PMBOK (2008) e

Young (2008), os clientes de um novo produto farmacutico
podem incluir os mdicos que o receitam, os clientes que o uti-
lizam e as empresas de sade que pagam por ele. Em algumas
reas de aplicao, os termos clientes e usurios so sinnimos:
enquanto em outras, clientes se referem entidade que adquire
o produto do projeto e usurios so os que utilizaro direta-
mente. Muitos projetos possuem diversos clientes, at mesmo
dentro da organizao. Cada cliente tem percepes prprias
85
sobre o que gostaria de obter com seu projeto e essas percep-

es muitas vezes podem gerar hostilidade e conflito. Cabe ao
gerente do projeto usar de habilidade para influenciar o grupo
de pessoas e identificar as necessidades e expectativas de cada
cliente;
Patrocinador: pessoa ou grupo que fornece os recursos finan-
ceiros adequados para tornar o projeto vivel. Ele pode ser um
diretor que tambm autoriza pagamentos ou um gerente que se
reporta diretoria, o importante que ele apoie o projeto tanto
em termos financeiros quanto com respaldo poltico, garantin-
do os recursos (verba e tempo do pessoal) quando necessrio.
Ou seja, o patrocinador a pessoa que deve prestar contas pelo
projeto, bem como a pessoa que ser cobrada pelo resultado
satisfatrio;
Gerente de Portflio/Comit de Anlise de Portflios: Os
Gerentes de Portiflios so responsveis pela gesto de um
conjunto de projetos ou programas, os quais podem ou no se-
rem interligados/interdependentes. Ou seja, assegurar que a co-
leo de projetos ou programas escolhidos esteja alinhada com
os objetivos da organizao. A exemplo: um gerente de estoque
de mercadorias procura maneiras de melhorar o retorno de um
investimento, assim como um gerente de portiflio de projetos.
Os comits de anlise de portiflios so geralmente constitudos por

executivos da organizao que atuam como um painel de seleo de
projetos. Eles analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre
o investimento, o seu valor, os riscos associados adoo do proje-
to e outros atributos do mesmo (YOUNG, 2008, p. 66).
Gerente de Programas: de acordo com Keelling (2005), so

responsveis pela gesto de projetos relacionados de forma
coordenada visando obter benefcios e controle no disponveis
no gerenciamento individual. Enquanto num projeto o gerente
est empenhado em produzir e entregar seus artefatos, num
programa, o papel consistem em administrar conflitos e gerar

as condies necessrias (atuando como facilitador) para que
suas equipes de projeto desenvolvam suas atividades. Mesmo
que para isso, seja necessrio alterar o escopo de algum projeto
86
ou, at mesmo, criar um novo projeto associado ao seu progra-

ma;
Escritrio de Projetos: Um escritrio de projetos (Project Ma-

nagement Office PMO), de acordo com Young (2008), um
corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado
e coordenado dos projetos sob seu domnio.As responsabilida-
des de um PMO, ainda de acordo com Young (2008), podem
variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerencia-
mento de projetos at a responsabilidade real pelo gerencia-
mento direto de um projeto. vlido ressaltar que o principal
foco do PMO a superviso! Acompanhar e orientar os geren-
tes de projetos para que possam utilizar da melhor maneira pos-
svel os recursos disponveis na organizao com o objetivo de
aumentar o ROI (Retorno do Investimento) dos projetos. Como
os projetos nada mais so do que a materializao dos objetivos
estratgicos da organizao, uma boa conduo dos projetos
caminhar de mos dadas com a estratgia de mercado da em-
presa. Essa uma das razes do PMO servir como um elo entre
os diretores executivos e os gerentes de projetos;
Gerente de Projeto: so designados pela organizao que est
executando o projeto a fim de alcanar aos objetivos traados.
Sem dvida um papel muito importante e repleto de desafios,
com alta carga de responsabilidade e prioridades que podem
mudar ao longo do tempo de execuo. Este papel requer fle-
xibilidade, bom senso, liderana forte e habilidades de nego-
ciao, entre outros aspectos. O gerente do projeto responde
ao patrocinador (pelos projetos independentes) ou ao gerente
do programa (por um projeto do programa) pelo trabalho do

projeto desde o lanamento at o encerramento.Um gerente de
projeto deve ter habilidade para compreender os detalhes do
projeto, mas tambm gerenci-lo com uma anlise sistmica
(global);
Gerente Funcional: pode fornecer consultoria sobre determi-
nado assunto ou servios ao projeto.
87
Os gerentes funcionais so os principais interessados e devem ter

uma compreenso clara do contexto, da prioridade e da importncia
estratgica do projeto. So pessoas chave que desempenham uma
funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional
do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade ou
aquisio. Eles tm o seu prprio pessoal permanente para executar
o trabalho contnuo e tm uma diretiva clara para gerenciar todas as
tarefas dentro de sua rea de responsabilidade funcional (PMBOK,
2008, p. 30).
Equipe do Projeto: composta de pessoas de diferentes grupos,

com conhecimentos e habilidades especficas, e necessrias
ao projeto, que executam as atividades a elas designadas no
projeto. O gerenciamento das equipes de projeto no uma
tarefa fcil, devido a dois motivos acordados por Fleury e Fleu-
ry (2000) e Rabechini e Carvalho (2003): o primeiro que os
times de projetos so extremamente dinmicos, os membros do
grupo esto em constante mudana; o segundo que talvez so-
mente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerncia
conseguem ver a equipe do projeto como uma entidade nica.
Ainda de acordo com os referidos autores, se os gerentes de
projeto desejam um grupo motivado eles devem trabalhar nesta
direo. Isto possvel atravs da conduo de reunies produ-
tivas, da criao de um espao fsico prprio para o grupo, da
criao de sinais especficos do grupo, da divulgao dos resul-
tados do grupo, do desenvolvimento de reconhecimento de es-
foros especiais, do desenvolvimento, por parte do gerente de
projeto, de um comportamento voltado s pessoas do seu grupo
e de uma correta estruturao do grupo quanto s responsabili-
dades de cada membro do mesmo;
Gerenciamento das Operaes: gerentes de operaes, de
acordo com Young (2008), so indivduos que tm uma funo
gerencial em uma rea de negcio principal, como pesquisa e
desenvolvimento, design, fabricao, aprovisionamento, teste
ou manuteno. Eles procuram criar estruturas e regras de de-

ciso que permitam e apiem o sistema desempenhar de acordo
com o esperado. Isso feito, por exemplo, atravs do desenvol-
vimento e implantao de polticas que propiciem a utilizao
88
eficaz e eficiente dos recursos destinados produo e entrega

dos produtos e servios aos clientes.
Diferentemente dos gerentes funcionais, estes gerentes lidam di-

retamente com a produo e manuteno dos produtos ou servios
vendveis da empresa. Dependendo do tipo de projeto, uma entrega
formal acontece no seu trmino para passar a documentao tcnica
e outros registros permanentes do mesmo para as mos do grupo de
gerenciamento de operaes apropriado (PMBOK, 2008, p. 30).
Fornecedores/Parceiros Comerciais: Fornecedores, ou con-

tratadas, de acordo com Kerzner (2004) e PMBOK (2008), so
empresas externas que assinam um contrato para fornecimento
de componentes e/ou servios necessrios ao projeto. Com
relao aos parceiros comerciais, e de acordo com os autores
previamente referenciados, pode-se afirmar que so tambm
empresas externas, mas possuem relao especial com a em-
presa, s vezes obtida atravs de um processo de certificao.
Alm disto, os parceiros comerciais fornecem consultoria espe-
cializada ou preenchem um papel especfico, como instalao,
personalizao, treinamento ou suporte.
Conexo:
Assista ao vdeo sobre a diferena entre fornecedores e parceiros comerciais
<http://www.youtube.com/watch?v=hKC-p4SC5n8>
4.2 Aspectos comportamentais que influenciam o

desempenho do projeto
Em qualquer atividade produtiva humana, includas as atividades

exercidas em um projeto, h de se considerar o balanceamento entre o de-
sempenho do profissional, representado pelo resultado de seu trabalho e a
recompensa ou a satisfao das necessidades do executante.
Sabe-se que infraestrutura arrojada, ambiente adequado e profissio-
nais qualificados no garantem o sucesso nos projetos e programas se o
fator humano no estiver saciado de suas demandas e motivado a buscar o
xito do resultado.
89
Portanto, a seguir, veremos sucintamente alguns aspectos comporta-

mentais que influenciam diretamente o desempenho e um projeto.
A motivao da equipe do projeto: O desempenho em qual-

quer atividade humana resulta da conjugao de trs fatores: a
definio de um objetivo, a capacidade de busc-lo e a moti-
vao, o que pode ser traduzido por saber o que fazer, saber e
poder realizar seu propsito e ter determinao e energia para
tanto.
A motivao definida como o conjunto de fatores psicolgicos

(conscientes e inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um in-
divduo. Ela como uma determinao baseada em percepes de
necessidades, de sentimentos, de valores etc, que leva o indivduo a
agir (VALERIANO, 2001, p. 105).
A compreenso dos aspectos relativos motivao permite que o

gerente e os administradores obtenham os melhores resultados tanto para
o projeto e a organizao como para seu pessoal, por meio de judiciosos
critrios de recompensas e a satisfao de necessidades.
Conexo:
Assista ao vdeo sobre a motivao
<http://www.youtube.com/watch?v=qxDmFsSiHLQ&feature=related>
A satisfao do Cliente: essencial reconhecer que as expec-

tativas do cliente relacionam-se diretamente com sua satisfa-
o. No entanto, h graus de satisfao com relao a at que
ponto seu cliente percebe que suas respectivas expectativas so
compreendidas e atendidas. A meta ter um cliente satisfeito,
apresentando todos os resultados esperados com uma qualidade
e um padro aceitveis. A no satisfao destes aspectos ir ge-
rar queixas e insatisfao do cliente (o que poder acarretar sua

futura fidelizao para futuros projetos). Alm disto, o cliente
espera que os prazos sejam cumpridos de acordo com o crono-
grama estabelecido e acordado entre empresa e ele atravs de
90
um contrato. O no cumprimento destes prazos faz com que a

empresa executora perca a credibilidade e respeito do cliente,
alm de ter que cumprir com possveis multas contratuais (de-
pendendo do contrato estabelecido).
Conexo:
Assista aos vdeos sobre como lidar com as expectativas do cliente e foco no clien-
te respectivamente:
<http://www.youtube.com/watch?v=ojkX8YhwfbE>
<http://www.youtube.com/watch?v=fVtPfd3BXT4&feature=related>
O gerente do Projeto e do Programa como Lideres: Para

alcanar o sucesso no programa ou projeto, os respectivos
gerentes precisam utilizar um conjunto de conhecimentos
tcnicos que demonstrem suas capacidades de liderar uma
equipe, ou seja, entusiasmando e dirigindo a equipe para
que apresentem um alto desempenho e mostrem motivao
ao longo de toda a durao do ciclo de vida do projeto. As
pessoas a equipe so, geralmente, provenientes de diferentes
partes da organizao, cada uma com sua cultura desenvol-
vida pelo estilo de liderana do gerente do departamento.
necessrio superar estas diferenas culturais para criar um
clima de cooperao e coordenar esforos dos integrantes
da equipe sem uma linha direta de autoridade. Diante do ex-
posto, e de acordo com Valeriano (2001), sabe-se que muito
se fala sobre liderana dos gerentes, mas no existe uma re-
ceita mgica. O mais importante, a saber, que no centro da
liderana est a capacidade de influenciar o comportamento

das pessoas para alcanar aos objetivos.
91
Conexo:
Assista s entrevistas sobre como liderana na gesto e liderana e o temperamen-
to respectivamente:
<http://www.youtube.com/watch?v=zfxSvP_Ad7c&feature=related>
<http://www.youtube.com/watch?v=NcHWmo1kBiU&feature=relmfu>
Assista ao vdeo sobre a liderana pelo exemplo:
<http://www.youtube.com/watch?v=5dxj3QQDlVo>
4.3 O gerenciamento da integrao do projeto

O gerenciamento da integrao do projeto, de acordo com Valeriano
(2001), inclui os processos e as atividades necessrias para coordenar os
vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
O principal objetivo a integrao, assim como definido no nome, das
fases do projeto para manter clareza e uma s finalidade entre as demais
fases para atingirem o resultado esperado do projeto. Isto , esta fase po-
der ser considerada a gerncia da gerncia do projeto.
No contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui carac-
tersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras
que so essenciais para o trmino do projeto, para gerenciar com sucesso
as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. O geren-
ciamento da integrao do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre
alocao de recursos, concesses entre objetivos e alternativas conflitan-
tes e gerenciamento de projetos so geralmente introduzidos como distin-
tos e com fronteiras comuns definidas, enquanto na prtica, os mesmos
sobrepem-se e interagem de maneiras que no podem ser completamente
detalhadas (PMBOK, 2008, p. 67).
atravs dos processos desta rea de gerenciamento que os diferen-
tes aspectos do projeto so consolidados pelo gerente.
Os processos envolvidos no gerenciamento da integrao de proje-
tos, conforme explicitam Valeriano (2001), Sommerville (2007) e o PM-
BOK (2008), so:
Desenvolver o termo de abertura do projeto o processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza

um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos ini-
ciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
92
As entradas (inputs) para este processo so: Declarao

do Trabalho, Business Case, Contrato, Fatores Ambien-
tais da Empresa e Ativos de Processos Organizacionais.
Embora sejam gerados documentos relacionados a
diversas reas de conhecimento, o gerenciamento do
escopo a que mais tem relao com este processo, pois
nele esto includos a descrio, requisitos, objetivos e
propsito do projeto (veremos o gerenciamento do esco-
po com mais detalhes ainda nesta unidade).

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o pro-
cesso de documentao das aes necessrias para definir,
preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Ele
define como o projeto executado, monitorado, controlado e
encerrado. Mais uma vez, o gerenciamento do escopo a rea
mais indicada para ser o destino deste processo;
Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de
realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para atingir os objetivos do projeto. Inclui orientaes
para aes corretivas e preventivas. Neste caso, o gerenciamen-
to da comunicao a rea de conhecimento a qual este proces-
so pode fazer parte.
Monitorar e controlar o trabalho
do projeto o processo de A gerncia da
acompanhamento, reviso integrao do projeto envolve a
coordenao de todas as interfaces e
e regulao do progresso os processos das outras reas de conheci-
para atender aos objetivos mento atravs do ciclo de vida do projeto. Para
a integrao gerencial do todo necessrio que
de desempenho definidos no incio dos projetos que o gerente receba o devido
no plano de gerencia- comprometimento da organizao. importante que
essa integrao seja feita sempre alinhada com os

mento do projeto. Este objetivos estratgicos de negcios da organizao.
processo contempla o for- A seguir, veremos mais detalhadamente cada
processo, supracitado, envolvido no geren-
necimento de informaes ciamento da integrao do projeto.
para dar suporte ao relatrio Fonte: adaptado de PMBOK
de andamento, medio de (2008).
progresso e previso, atividades

que esto aderentes rea de conhecimento
gerenciamento da comunicao.
93
Realizar o controle integrado de mudanas o processo de

reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudan-
as e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processo
organizacionais, documentos de projetos e plano de gerenciamen-
to de projetos que impactam o plano de gerenciamento do projeto
e a declarao do escopo. Por este motivo, a rea de gerenciamen-
to do escopo poderia receber mais este processo.
Encerramento do projeto ou fase consiste na verificao dos
processos para a finalizao de todos os processos do projeto para
sim fazer-se o encerramento do projeto ou fase do mesmo.
Como todo processo a ser descrito nesta disciplina, haver a diviso

em entradas, ferramentas e tcnicas e sadas.
4.4 Gerenciamentio do escopo do projeto

Cada produto demanda/requer um tratamento individualizado/
especial, dependendo de sua natureza: uma
reorganizao da empresa, um prdio,
um software, um novo instrumento
O escopo constitui uma
ou um programa de treinamento. descrio documentada de um pro-
A gesto do escopo, de jeto quanto a seu objetivo ou resultado,
acordo com o PMBOK (2008), sua abordagem e contedo, isto , o que
pretende obter, como faz-lo e o que envolve,
consistem em assegurar que o como aes. Portanto o escopo deve conter as
projeto inclui todo o trabalho seguintes informaes: justificativas do proje-
necessrio, e apenas o neces- to, produto do projeto, itens a entregar, dados
srio, para ser concludo com quantificativos e metodologia a empregar.
Fonte: Valeriano, (2001).
sucesso.
O escopo desdobra-se em
duas grandes partes, as quais:
Escopo do produto em que se
definem e se delimitam as funes e as caractersticas do pro-
duto ou do servio a ser gerado pelo projeto;
Escopo do projeto em que se define e quantifica o trabalho a
ser feito a fim de gerar o produto ou servio tal como estabele-
cido no seu escopo.

O tratamento do escopo do produto varia de acordo com as reas de
aplicao, as tecnologias, recursos e atividades empregados para projetar,
desenvolver e materializar cada tipo de produto: o modo de estabelecer o
94
escopo de uma obra civil difere daquele de um software, de um processo

administrativo e de um processo operacional.
Por outro lado, o escopo do projeto, medida que as tcnicas e pro-
cessos gerenciais tm evoludo, pode ser conduzido em todas as suas fases
de maneira uniforme, segundo processos bem estabelecidos.
YURI ARCURS | DREAMSTIME.COM
Figura 2 Discusso do escopo do projeto.
Iniciao: coincide com o comeo do projeto, compreendendo

atividades que vo desde o reconhecimento de um estmulo que
d incio ao projeto at a formalizao deste pela organizao
responsvel e com a corcordncia das partes interessadas. A
iniciao do escopo a parte da fase de iniciao do projeto,
quando os planos preliminares tm incio;
Planejamento do Escopo: A criao de um plano de gerencia-
mento do escopo, de acordo com Valeriano (2001), documenta
como o escopo do projeto ser definido, verificado e controlado
e como a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ser criada e
definida;
Definio do Escopo: Consiste no detalhamento do projeto e

tem por finalidade tornar os processos administrveis a fim de
promover: melhoramento nas estimativas; estabelecimento de
linhas de base; fixao e distribuio de responsabilidades.O
resultado desta decomposio conhecido como Estrutura de
Decomposio do Trabalho (EDT), como se fosse um organo-
grama do projeto;
Verificao do Escopo: Verificar o escopo significa, dentre
outros aspectos, obter o aceite formal dos stakeholders, de for-
95
ma a revisar as entregas devidas. Da mesma forma, havendo o

cancelamento do projeto este processo ir formalizar;
Controle de Mudanas do Escopo: O ambiente dos projetos
cercado de probabilidade de mudanas, as quais devem ser ma-
nejadas corretamente caso ocorram. Desta forma, o processo
de controlar as mudanas de escopo ir gerenciar e controlar o
impacto das mudanas
4.5 O gerenciamento do tempo do projeto

O gerenciamento do tempo (ou prazo) em projetos, conforme define
o PMBOK (2008), o processo necessrio para realizar o trmino do pro-
jeto no prazo estimado. Desta forma, pode-se afirmar que este processo
requer disciplina e controle eficientes a fim de permitir corrigir em tempo
hbil os possveis problemas com prazos, objetivando impedir sua gravi-
dade no decorrer da execuo.
A gesto do tempo em projetos exige ndices altos de acertos das
estimativas referentes s atividades.
Atrasos na concluso dos projetos so prejudiciais, uma vez que
e de acordo com Vargas (2005), quase sempre, comprometem o custo,
retardam a entrega dos seus produtos e, consequentemente, a disponibili-
dade de iniciar a utilizao dos mesmos e/ou entrarem em operao. Alm
disto, ressalta-se que o custo de um equipamento parado, sem produzir,
muito maior que o custo do gerenciamento do projeto para viabilizar a sua
entrada em operao.
Mas, se so conhecidos todos estes danos, por que ento geralmente
nenhum projeto consegue ser finalizado dentro do prazo previsto?
Na fase de Planejamento do Projeto so feitas as previses, ou seja,
antes da execuo efetiva do projeto. Isto faz com que na prtica o resulta-
do no seja 100% exato. Diante deste aspecto, a experincia auxiliada por
melhores prticas so fatores que melhoram a proximadade da estimativa
com a realidade.
O Gerenciamento do Tempo do Projeto abrange os seguintes processos:
Definio das Atividades: envolve identificar e documentar as
atividades especficas que devem ser realizadas para produzir
os diversos nveis de subprodutos identificados na Estrutura de

Decomposio do Trabalho (EDT). Este processo deve englo-
bar, portanto, a definio de atividades voltadas para o alcance
dos objetivos do projeto;
96
Sequenciamento das Atividades: exige muita ateno, pois

qualquer deslize pode comprometer o projeto posteriormente.
Este processo visa dispor as atividades, identificando e do-
cumentando os relacionamentos entre elas, de forma que as
precedncias sejam observadas, pois, como dito anteriormente,
h atividades que podem ser realizadas independentemente de
outras, mas h aquelas que precisam ter uma relao de depen-
dncia temporal.
Quando nos referimos ao tipo de dependncia das atividades,
podemos encontrar as seguintes:
Dependncia obrigatria: ou dependncias de lgica
rgida, uma vez que no podem ser mudadas, pois de-
pendem da natureza do trabalho. Exemplo: No se pode
pintar uma parede sem reboc-la primeiramente;
Dependncia arbitrria: ou lgica preferida, pois so
baseadas em melhores prticas de mercado, mesmo
havendo possibilidades de sequenciamentodiferente.
Exemplo: Devemos pintar a parede primeiramente e
depois instalar os carpetes, pois isto o recomendvel,
uma vez que por qualquer descuido poderamos sujar os
carpetes. Neste caso, at poderia ser instalado o carpete
primeiro, mas aumentaria o risco do projeto; e
Dependncia externa: depende de atividades fora do
domnio e controle do projeto. Exemplo: Contratao de
quaisquer servios de terceiros que esteja relacionado a
uma atividade do seu projeto. Uma dependncia externa
pode vir a provocar atrasos e problemas de qualidade no
projeto se, por exemplo, o fornecedor no for confivel
e qualificado;
Estimativa das duraes das Atividades: determinaos tem-

pos necessrios execuo das atividades j dispostas em suas
precedncias no diagrama de rede do projeto. O processo de
estimativa de durao das atividades muito iterativo com o
processo precedente (sequenciamento das atividades) e tam-
bm com a gesto dos recursos;
Desenvolvimento do Cronograma: objetiva atribuir datas
(prazos) de incio de trmino para as atividades. Se as datas de
97
incio e fim no forem realistas, improvvel que o projeto ter-

mine conforme planejado;
Controle do Cronograma: uma funo essencial na gesto
do projeto durante toda sua trajetria. De acordo com Vargas
(2005), isto possibilitar identificar-se a necessidade de toma-
das de aes corretivas, quando forem verificados desvios ne-
gativos ou tendncias dos mesmos virem a ocorrer, em relao
ao que foi planejado.
4.6 O gerenciamento dos custos do projeto

A Gesto de Custos do Projeto visa assegurar que o projeto seja
completado atentando-se ao oramento. Esta gesto deve ser baseada nos
custos das atividades (VALERIANO, 2001, p 224).
Inclui os seguintes processos, de acordo com o PMBOK (2008, p.
141), a serem detalhados nos itens subsequentes:
ETI SWINFORD | DREAMSTIME.COM
Figura 3 Gesto de custos.
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente,

segundo Young (2008), com o custo dos recursos necessrios para com-
pletar as atividades do projeto. Esse deve considerar tambm, conforme
afirma Kerzner (2004), o efeito das decises do projeto no custo recor-
rente subsequente do uso, manuteno e suporte do produto, servio ou

resultado do projeto.
O esforo de planejamento do gerenciamento dos custos, de acordo
com o PMBOK (2008), ocorre nas fases iniciais do planejamento do pro-
98
jeto e fornece a estrutura para cada processo do gerenciamento dos custos

para que o desempenho dos mesmos seja eficiente e coordenado.
Inclui os seguintes processos, de acordo com o PMBOK (2008):
Estimar os custos: envolve a realizao de uma estimativa de
custos necessria para concluir as atividades do projeto. Na
prtica, deve-se atribuir valores monetrios para os recursos
utilizados em cada atividade do projeto, entre eles: Recursos
Humanos; Materiais; Equipamentos; Servios e Instalaes.
As estimativas de custos devem ser refinadas durante o andamento

do projeto para refletir detalhes adicionais que se tornarem dispo-
nveis. A preciso da estimativa de um projeto aumenta conforme
o mesmo progride no seu ciclo de vida. Portanto, a estimativa de
custos um processo iterativo de fase para fase (VALERIANO,
2001, p. 225).
Determinar o oramento: a oramentao consiste em distribuir

as estimativas totais dos custos s atividades do projeto e estabele-
cer as linhas de base de custos para possibilitar o controle.
Determinar o Oramento o processo de agregao dos custos es-

timados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para esta-
belecer uma linha de base dos custos autorizada. Essa linha de base
inclui todos os oramentos autorizados, mas exclui as reservas de
gerenciamento. O desempenho dos custos do projeto ser medido
em relao ao oramento autorizado (PMBOK, 2008, p. 148);
Controlar os custos: ocontrole dos custos do projeto vai sendo

refinado a medida que o ciclo de vida vai avanando e, por-
tanto, as estimativas podem ser tornar mais precisas de acordo

com a realidade.
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente,

de acordo com Young (2008), com o custo dos recursos necessrios para
completar as atividades do projeto. Esse deve considerar tambm, con-
forme afirma Kerzner (2004), o efeito das decises do projeto no custo
recorrente subsequente do uso, manuteno e suporte do produto, servio
ou resultado do projeto.
99
O esforo de planejamento do gerenciamento dos custos, de acordo

com o PMBOK (2008), ocorre nas fases iniciais do planejamento do pro-
jeto e fornece a estrutura para cada processo do gerenciamento dos custos
para que o desempenho dos mesmos seja eficiente e coordenado.
Atividades
01. Agora que discutimos detalhadamente cada stakeholder (ou parte in-
teressada), explique resumidamente cada um:
a) Clientes/Usurios:
b) Patrocinador:
c) Gerente de Portiflio/Comit de Anlise de Portiflios:
d) Gerente de Programas:
e) Escritrio de Projetos:
f) Gerente de Projetos:
g) Gerentes Funcionais:
h) Equipe do Projeto:
i) Gerenciamento das Operaes:
j) Fornecedores/Parceiros Comerciais:
02. Qual a finalidade de se estimar a durao das atividades de um pro-

jeto? Explique
03. Uma vez feita a estimativa dos custos do projeto, pode-se afirmar que
no mais necessrio revisar tal documento? Justifique (explique) sua res-
posta.
Reflexo
Neste captulo conhecemos cada uma das partes interessadas no
projeto e suas respectivas funes. Neste contexto, conscientizamos-nos
de que o recurso humano um fator chave para se conseguir atingir aos
objetivos e, portanto, obter sucesso.
Ressaltamos que o desempenho da equipe como um todo deve ser
avaliado continuamente, de forma a: ajudar, apoiar e treinar os integran-
tes; reagir prontamente aos problemas que certamente iro surgir; possuir
entusiasmo constante; estar preparado para admitir erros e aprender com

os mesmos; no fazer promessas que no ser capaz de cumprir.
Constatamos que o gerente deve trabalhar junto a sua equipe, no
sentido de: compreender os objetivos pessoais de cada um; manter toda
100
a equipe envolvida e comprometida a atingir os objetivos do projeto;

estabelecer claramente as responsabilidades de cada um; encorajar a boa
comunicao; reconhecer os esforos.
Alm disto, tambm conhecemos algumas das reas de conhe-
cimento em Gerenciamento de Projetos, as quais: Integrao, Escopo,
Tempo e Custo. Todas elas possuem grande relevncia e criticidade para o
sucesso do projeto.
Leitura recomendada
Diante do contexto estudado, recomendamos algumas leituras, as
quais:
Livro: O monge e o Executivo.
um livro que fala sobre a essncia da liderana.
Livro: Gesto de projetos: uma abordagem global.

um livro que fala sobre a gesto de projeto de forma generalizada
Artigo: Liderana e influncias nas fases de gesto de projetos.

um artigo que aborda aspectos do capital intelectual em relao
gesto de projeto. muito interessante!
Para maiores informaes, veja as Referncias deste captulo.
Referncias
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SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. Pearson Addison Wes-

ley, 8 edio, So Paulo, 2007.

CLELAND, D.I. & KING, W.R.Project Management Handbook. Van

102



So Paulo, 2008.
No prximo captulo
No prximo Captulo iremos conhecer as demais reas de conhe-
cimento em Gerenciamento de Projetos, as quais: Qualidade, Recursos
Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies. Te encontro l!
103
Minhas anotaes:
104
Gerenciamento da
Qualidade, Recursos
Humanos, Comunicaes,
Riscos e Aquisies do Projeto
5 Ol pessoal, neste captulo iremos conhecer as
lo
demais reas de conhecimento em Gerenciamento
de Projetos, so elas: Qualidade, Recursos Humanos,
t u
Comunicaes, Riscos e Aquisies do Projeto.

Sem dvida temos muitos assuntos a tratar.
Cap

Conhecer o Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
Conhecer o Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;
Conhecer o Gerenciamento das Comunicaes do Projeto;
Conhecer o Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
Conhecer o Gerenciamento das Aquisies do Projeto.
Voc se lembra?
O sculo XX trouxe consigo vrias mudanas em se tratando da quali-
dade. Frederick W. Taylor, que instituiu o famoso taylorismo constatou
que os operrios e os supervisores no estavam preparados para fazer o
planejamento. Ele ento responsabilizou o planejamento a gerentes e enge-
nheiros. O sistema obteve um xito surpreendente quanto ao aumento de
produtividade e foi adotado por muitas empresas. No entanto, nfase dada
produtividade passou a ser imensa e supervisores e operrios relegaram
a qualidade ao segundo plano. Algumas empresas transferiram os inspe-
tores das reas de produo para um departamento central de inspeo,
desempenhando o papel da qualidade, na primeira metade do sculo
XX, transformando-os nos atuais departamentos de qualidade.
Nos dias atuais, dependendo o nicho de mercado, existem rgos
regulamentadores e normas a serem seguidas a fim de que um
produto possa ser comercializado ou um servio possa ser
ofertado. Por exemplo: ANVISA (Agncia Nacional de
Vigilncia Sanitria) que tem como rea de atuao no
um setor especfico da economia, mas todos os seto-
res relacionados a produtos e servios que possam
afetar a sade da populao brasileira. Isso fez com que existisse um pa-
dro no nvel da qualidade.
Em se tratando do recurso humano, e ainda abordando o taylo-
rismo, pode-se afirmar que antes era visto apenas como uma pea/
mquina necessria para manter o trabalho na linha de produo. As em-
presas no possuam uma rea que tratasse especialmente disto. Havia,
apenas, um departamento de pessoal que executava contrataes, demis-
ses, pagamentos e etc. Ou seja, o homem era visto como uma mquina.
A partir do momento que se viu a necessidade de tratar as pessoas
como recursos essenciais que possuam necessidades peculiares, mas no
como mquinas, consequentemente a qualidade tanto na produo de bens
quanto na oferta de servios, desenvolveu-se substancialmente.
Ou seja, sem a manuteno contnua da qualidade e tratamento ade-
quado dos recursos humanos, a organizao tendia ao fracasso dos projetos.
Adicionalmente, devemos relevar a importncia de se realizar uma
correta gesto de comunicao, riscos e aquisies de um projeto. Sabe-
mos que igualmente so reas crticas que, mal gerenciadas podem tam-
bm levar o projeto ao fracasso. Ou seja: a comunicao deve fluir inter-
mitentemente, novos riscos devem sempre ser considerados e manejados
e as aquisies devem ser corretamente executadas.
Gerenciamento da Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies do Projeto Captulo 5
5.1 O Gerenciamento da qualidade dos projetos

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as
atividades da organizao executora que determinam as polticas
de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de
polticas e procedimentos com atividades de melhoria contnua de
processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado
(PMBOK, 2008, p. 160).
JAKUB JIRSK | DREAMSTIME.COM
Isto , a gesto da qualidade inclui todas as atividades, em todos os

nveis da gerncia, que determinem a poltica, os objetivos e responsabi-

lidades e os implementam por meio do planejamento; do controle; da ga-
rantia e da melhoria da qualidade. Tais atividades so planejadas de forma
sistemtica para garantir que os processos fluam corretamente e de forma
constante.
O gerenciamento moderno da qualidade complementa o gerencia-
mento de projetos. Ambos reconhecem a importncia de, segundo PM-
BOK (2008, p. 161):
107
Satisfao do cliente entender, avaliar, definir e gerenciar

as expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendi-
dos. Para isso, necessria uma combinao de conformidade
com os requisitos (garantindo que o projeto produza o que foi
determinado) e adequao ao uso (o produto ou servio devem
satisfazer s necessidades reais);
Preveno ao invs de inspeo um dos princpios funda-
mentais do moderno gerenciamento da qualidade determina
que a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, ao
invs de ser inspecionada. O custo de prevenir os erros geral-
mente muito menor do que o custo de corrigi-los quando so
encontrados pela inspeo;
Melhoria contnua o ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-
agir) a base para a melhoria da qualidade. Alm disso, as
iniciativas de melhoria de qualidade empreendidas pela organi-
zao executora, tais como Gesto da Qualidade Total (GQT) e
Seis Sigma devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do
projeto e tambm a qualidade do produto do projeto. Os mode-
los de melhoria de processos incluem o Modelo Organizacional
de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (OPM3) e Mo-
delo Integrado de Maturidade da Capacidade (CMMI);
Responsabilidade da gerncia o sucesso exige a participa-
o ativa de todos os membros da equipe do projeto, mas con-
tinua sendo a responsabilidade da gerncia fornecer os recursos
necessrios ao xito.
As decises do projeto podem impactar os custos operacionais da

qualidade como resultado de devolues de produtos, reclamaes de
garantia e campanhas de recall. Portanto, devido natureza temporria do
projeto, a organizao patrocinadora pode optar por investir na melhoria
da qualidade dos produtos, principalmente na avaliao e preveno de
defeitos para reduzir o custo externo da qualidade.
108
Conexo:
Para saber mais sobre o ciclo PDCA, assista ao vdeo:
<http://www.youtube.com/watch?v=46q0DdQ-KHg>
Para saber mais sobre o seis sigma, assista a entrevista:

<http://www.youtube.com/watch?v=ituyB4QBPCs>
Conexo:
Para saber mais sobre o modelo OPM3, assista a palestra:
<http://www.youtube.com/watch?v=RZUEw23qnIY>
Para saber mais sobre o modelo CMMI, assista a palestra:

<http://www.youtube.com/watch?v=1UHGS_nSTwU&feature=relmfu>
Os processos envolvidos no gerenciamento da qualidade de projetos

de acordo com o PMBOK (2008), englobam:
Planejar a Qualidade: consiste na identificao das demandas/
exigncias/requisitos de qualidade relacionadas ao projeto ou
ao seu resultado (produto), do planejamento em relao ao que
ser necessrio para atingir esse nvel de qualidade desejado e
de como essa qualidade ser medida ao longo do decorrer do
projeto para certificar que as exigncias esto sendo cumpridas;
Realizar a Garantia da Qualidade: consiste em um conjun-
to de atividades planejadas e sistemticas, implementadas no
sistema de qualidade e demonstradas como necessrias para
prover a confiana adequada do atendimento dos requisitos de-
finidos da qualidade. Alm disto, e conforme expe Valeriano

(2001), auditar os requisitos de qualidade e dos resultados das
medies de controle da qualidade para garantir que sejam usa-
dos os padres e definies operacionais apropriados.Garantir a
qualidade deve ser um processo contnuo;
Realizar o Controle da Qualidade: monitora e registra os re-
sultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanas necessrias. Deve ser re-
alizado durante todo o projeto. Alm disto, dever ser direcionado
109
para aes preventivas da ocorrncia de no conformidades do que

para as aes corretivas e retrabalho. Para o correto entendimento
do controle da qualidade, necessrio compreender os seguintes
termos, de acordo com o PMBOK (2008):
Preveno: manter os erros fora do processo;
Inspeo: manter os erros fora do alcance do cliente;
Amostragem de atributos: classificao do resultado
em conformidade ou em no-conformidade;
Amostragem de variveis: classificao do resultado em
uma escala contnua que mede o grau de conformidade;
Tolerncia: intervalo especificado de resultados aceit-
veis;
Limites de controle: limites que podem indicar se o
processo est fora de controle
Diferenas entre a Garantia da Qualidade e o Controle da Qualidade.

Garantia da Qualidade Controle da Qualidade
O foco garantir que o projeto empre- Foco descobrir defeitos em produtos de
sa todos os processos e padres ne- trabalho gerados ao longo do projeto e eli-
cessrios para atender aos requisitos minar suas causas
Usual fazer auditorias de processo e Usual realizar testes diversos e revises
de produto atravs de checklists por pares (simples, inspeo, walktrhough)
Utiliza mtodos, procedimentos e pa- Utiliza casos de teste, checklist e revises
dres para comparar previsto com re- para comparar o esperado com o obtido
alizado
Assegura que o processo empregado Assegura que os produtos de trabalho ge-
definido e apropriado rados esto consistentes e alinhados
orientada a processo visando pre- orientado a produto, visando deteco
veno de defeitos e correo de defeitos
Cuida da monitorao e da consistncia
Cuida da monitorao e melhoria dos dos produtos em relao aos requisitos e
processos e padres empregados utilizao
Assegura que se faz as coisas certas (faz
Assegura que se faz da maneira corre- certo o que atende a necessidades e uso
ta (diz o que e faz o que diz) pretendido
Fonte:<http://www.softex.br/portal/softexweb/uploadDocuments/_mpsbr/W6-1-%20Arti-
go_Controle_Qualidade_Final.pdf>
110
5.2 O gerenciamento dos recursos humanos dos projetos

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os pro-
cessos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, a qual con-
siste nas pessoas com papeis e responsabilidades designadas para a
concluso do projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do
projeto podem mudar com frequncia ao longo do projeto. Embora
os papis e responsabilidades especficas para os membros da equi-
pe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os mem-
bros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises
pode ser benfico. O envolvimento e a participao dos membros
da equipe desde o incio agrega seus conhecimentos durante o pro-
cesso de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto
(PMBOK, 2008, p. 181).
Ou seja, uma das principais responsabilidades do plano de recur-

sos humanos, de acordo com Vargas (2005), est na definio dos papis
e responsabilidades, ponto que pode causar muita confuso desde os
membros do projeto, passando pela rea de administrao de projetos at
o prprio patrocinador dos trabalhos. H responsabilidades que muitas
vezes so atribudas para o gerente de projeto, mas que, no entanto, no
deveriam estar com ele. A exemplo: problemas de falta de recursos em
um projeto deve ser endereada ao patrocinador do projeto ou ao gerente
funcional da rea, alertando que no h recursos suficientes para cumprir
os prazos e/ou as atividades estabelecidas.
SHAO-CHUN WANG | DREAMSTIME.COM
111
Os processos envolvidos no gerenciamento da qualidade de proje-

tos, de acordo com o PMBOK (2008), englobam:
Desenvolver o plano de recursos humanos: o processo de
identificar e documentar quantidade de pessoas necessrias,
papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaces/
vinculaes funcionais ao projeto. Ou seja, este planejamento
usado para determinar e identificar recursos humanos com as
habilidades necessrias para o xito do projeto;
Este processo pode ser inteiramente elaborado nas fases ini-
ciais do projeto mas tambm pode ser progressivamente de-
senvolvido a medida que este evolui, especialmente naqueles
projetos planejados e executados em fases sequenciais, em que
uma depende dos resultados anteriores e assim por diante.
Mobilizar a equipe do projeto: trata da aquisio do pessoal,
confirmando suas respectivas disponibilidades, seja na pr-
pria organizao seja fora dela. O foco obter pessoas com os
exatos requisitos demandados. Importante ressaltar, de acordo
com Keelling (2005), que a equipe do projeto pode ou no ter
o controle direto sobre a seleo dos membros, em funo de:
acordos de negociao coletiva; uso de pessoal subcontratado;
ambiente de projeto em estrutura matricial; e relaes hierr-
quicas internas ou externas;
Desenvolver a equipe do projeto: de acordo com Keelling
(2005), envolve melhorar habilidades, competncias e ambien-
te de interao da equipe para conseguir o aprimoramento do
desempenho do projeto como um todo. Atualmente, os gerentes
de projetos operam em um ambiente globalizado sem fronteiras
de tempo ou espao e lidam com a diversidade cultural. Neste
contexto, e com frequncia, os membros da equipe possuem ex-
perincia em diversos setores, diferentes idiomas, etc. Portanto,
e de acordo com o PMBOK (2008), os gerentes de projetos
devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter,
motivar liderar e inspirar as equipes de projetos a alcanar um
alto desempenho da equipe e cumprir os objetivos do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto: visa ao acompanhamento do

desempenho dos membros da equipe do projeto, fornecendo
feedbacks, sanando questes e gerenciando mudanas a fim de
otimizar a performance do projeto.
112
A equipe de gerenciamento, de acordo com o PMBOK (2008),

observa o comportamento da equipe do projeto e gerencia pos-
sveis conflitos, resolve questes e agrega lies aprendidas ao
banco de dados da organizao. Neste sentido, importante
ressaltar que o gerenciamento da equipe envolve uma combi-
nao de habilidades e comunicao assertiva, gerenciamento
de conflitos (normas de se ocorrerem), negociao e liderana.
5.3 O gerenciamento da comunicao do projeto

O gerenciamento das comunicaes do Projeto, de acordo com
Kerzner (2004) e PMBOK (2008), visa a assegurar que as informaes do
projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas
e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projeto
investem a maior parte de seu tempo comunicando-se com sua equipe e
outras partes interessadas no projeto.
De acordo com o PMBOK (2008), os processos que compem o
gerenciamento da comunicao do projeto, englobam:
Identificar as partes interessadas: detecta quem pode ser afe-
tado pelo projeto e tambm documenta informaes relevantes
aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do pro-
jeto. Lembrando que as partes interessadas so as pessoas,
organizaes, clientes, patrocinadores, etc que esto ativamen-
te envolvidos no projeto (que podem ser afetadas pelo projeto,
bem como documentao de seus interesses, envolvimento,
impacto no sucesso, etc);
Planejar as comunicaes: determina as necessidades de
informaes das partes interessadas no projeto e define uma
abordagem de comunicao, respondendo s necessidades de
informaes e comunicaes das partes interessadas (ex.: quem
precisa de quais informaes). Importante ressaltar que o pla-

nejamento inadequado das comunicaes acarretar, possivel-
mente, em problemas como: atraso na entrega de mensagens,
mensagens confidenciais para o publico incorreto, etc;
Distribuir informaes: de acordo com Kerzner (2004) e PM-
BOK (2008), coloca-as disposio das partes interessadas do
projeto. Este processo executado durante todo o ciclo de vida
do projeto e em todos os processos de gerenciamento;
113
Gerenciar as expectativas das partes interessadas: tem por

finalidade, de acordo com Valeriano (2001), comunicar e inte-
ragir com as partes interessadas para atender suas necessidades
e solucionar as questes na medida em que elas ocorrerem.
Manter as expectativas das partes interessadas devidamente
gerenciadas apoia/contribui para a aceitao do projeto e ma-
nuteno das metas, garantindo que as partes interessadas, de
acordo com PMBOK (2008), compreendam os benefcios e
riscos do projeto, permitindo que elas se envolvam na avalia-
o dos riscos e escolhas a serem tomadas. Cabe ao gerente do
projeto gerenciar as expectativas das partes interessadas;
Reportar o Desempenho: envolve a coleta e a anlise peridi-
ca da linha de base em relao aos dados reais para entender e
comunicar o andamento e desempenho do projeto, bem como
para prever os resultados do projeto.
Os relatrios mais elaborados podem incluir, de acordo com
PMBOK (2008): anlise do desempenho anterior; situao atu-
al dos riscos e questes; trabalho concludo durante o perodo;
resumo das mudanas aprovadas no perodo e outras informa-
es relevantes que devem ser revistas e analisadas.
5.4 O gerenciamento dos riscos do projeto

A gesto de riscos, de acordo com o PMBOK (2008), consistem em
processos sistemticos de identificao, anlise e avaliao dos riscos e no
estabelecimento de respostas adequadas aos mesmos.
Em funo de estar sempre monitorando o ambiente externo e inter-
no ao projeto, a gesto de riscos pode detectar oportunidades e determinar
como aproveit-las. Portanto, esta gesto tem por objetivo minimizar o
impacto de potenciais eventos negativos e obter plena vantagem de opor-
tunidades com vistas a melhoramentos.
O risco possui duas dimenses: a probabilidade de sua ocorrncia
e o impacto sobre o projeto. Portanto, necessrio que se compreenda e
avalie estas dimenses para que se possa administrar o risco.
Importante ressaltar que dificilmente as chances de um risco podem
ser eliminadas totalmente sem que o projeto seja reformulado.
114
Os processos que envolvem a gesto de riscos, de acordo com o

PMBOK (2008) so:
Planejar o gerenciamento dos riscos: deve ser realizado na
concepo do projeto e ser concludo nas fases iniciais do pla-
nejamento do projeto.
O processo de planejamento do gerenciamento dos riscos define

como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos do proje-
to. O planejamento cuidadoso e explcito aumenta a probabilidade
de sucesso para os outros cinco processos subsequentes. Este pro-
cesso importante para garantir que o grau, o tipo e a visibilidade
do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos
como a importncia do projeto para a organizao (PMBOK, 2008,
p. 228).
Identificar os riscos: determina os riscos que podem afetar o

projeto bem como documenta suas caractersticas. Identificar
os riscos, conforme expe PMBOK (2008), um processo
iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar co-
nhecidos somente o ciclo de vida do projeto. O formato das
declaraes de riscos devem ser consistentes para garantir a
capacidade de comparar o efeito relativo de um evento de risco
com outros no projeto;
Realizar a anlise qualitativa dos riscos: de acordo com Ker-
zner (2004), Vargas (2005) e PMBOK (2008), prioriza os riscos
para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combina-
o de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Neste aspec-
to, as organizaes podem aumentar o desempenho do projeto
se concentrando nos riscos de alta prioridade. A realizao da
anlise qualitativa de riscos um meio rpido e econmico de

estabelecer as prioridades do processo de Planejar as Respostas
aos Riscos e Define a Base para a realizao da anlise quanti-
tativa dos riscos, se necessria (PMBOK, 2008);
Realizar a anlise quantitativa dos riscos: analisa numerica-
mente os efeitos dos riscos identificados nos objetivos gerais
do projeto. Esta anlise realizada nos riscos que foram priori-
zados pela anlise anterior (qualitativa). Este processo, confir-
me o PMBOK (2008), geralmente segue o da anlise qualitati-
115
va de riscos, e deve ser repetido depois de Planejar as respostas

aos riscos e tambm como parte do processo de monitorar e
controlar os riscos, para determinar se o risco geral do projeto
diminuiu satisfatoriamente;
Planejar as respostas aos riscos: de acordo com Valeriano
(2001) e PMBOK (2008), desenvolve opes e aes para au-
mentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do
projeto. Alm disto, designada uma pessoa para ser respons-
vel por cada resposta ao risco que foi acordada/financiada.
As respostas planejadas, de acordo com o PMBOK (2008),
devem ser adequadas relevncia (prioridade) do risco, ter efi-
ccia de custos para atender ao desafio, ser realistas dentro do
contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas e
ter um responsvel designado;
Monitorar e controlar os riscos: implementa planos de res-
postas a riscos, acompanha os riscos identificados, monitora os
riscos residuais, identifica novos riscos e avalia a eficcia do
processo de riscos durante todo o projeto. Este processo utiliza
tcnicas que requerem o uso das informaes de desempenho
geradas durante a execuo do projeto. O responsvel pela res-
posta ao risco informa ao gerente de projetos sobre a eficcia
do plano, os efeitos imprevistos e qualquer correo para tratar
o risco de forma adequada. O processo de monitorar e controlar
os riscos tambm engloba, conforme expem Vargas (2005) e
PMBOK (2008), a atualizao dos ativos de processos organi-
zacionais, incluindo os bancos de dados de lies aprendidas e
os modelos de gerenciamento dos riscos do projeto, para bene-
fcio de futuros projetos.
5.5 Gerenciamento das Aquisies do Projeto

O Gerenciamento das Aquisies do Projeto, de acordo com Vargas
(2005) e PMBOK (2008), abrange os processos de gerenciamento de con-
tratos e controle de mudanas necessrios a administrar contratos e pedi-
dos de compras emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
Da mesma forma, tambm poder abranger a administrao de todos os

contratos emitidos entre organizao executora do projeto e cliente, bem
como administrar obrigaes contratuais atribudas equipe do projeto
pelo contrato.
116
Pode-se tambm afirmar que o Gerenciamento das Aquisies do

Projeto abrange um conjunto de processos relacionados s necessidades
de compras, aquisies e contrataes do projeto, que tem o intuito de
garantir um resultado positivo, bem como dar segurana ao Gerente de
Projetos e aos outros Stakeholders acerca da sade do projeto.
Vale ressaltar que atualmente, e no que tange ao desenvolvimento
de software, tem-se utilizado muito a terceirizao da fora de trabalho.
Normalmente essa terceirizao se d por meio da contratao de fbri-
cas de softwares, que so empresas que mantm equipes qualificadas e
processos sistematizados para o desenvolvimento de software alheio. Ou
seja: atualmente a deciso de makeorbuy tende a, cada vez mais, tercei-
rizar (buy).
Quanto aos processos englobados pelo gerenciamento das aquisi-
es do projeto, segundo o PMBOK (2008), tem-se:
Planejar Compras e Aquisies: Identifica quais necessida-
des do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou
aquisio de bens fora da equipe do projeto e quais devem ser
realizadas pela equipe do projeto durante sua execuo. Este
processo envolve a considerao de como, o que, quanto, se e
quando adquirir;
Desenvolver o Plano de Contrataes: Atravs da documen-
tao gerada pelas outras reas de gesto do projeto, deve-se
elencar os itens a serem comprados, adquiridos ou contratados
de outras instituies, organizaes ou mesmo internamente
organizao executora. Prepara os documentos necessrios
para dar suporte ao processo Solicitar Respostas de Fornecedor
e ao processo Selecionar Fornecedores;
Solicitar Respostas dos Fornecedores: Obtm respostas,
como cotaes e propostas, de possveis fornecedores. um
processo simples, porm, demanda ateno, pois falhas so

comuns. Uma estratgia boa enviar ao fornecedor somente o
que se quer que ele oferte, a fim de facilitar a consolidao das
propostas recebidas;
Selecionar Fornecedores: Recebe cotaes ou propostas e
aplica critrios de avaliao para selecionar um ou mais forne-
cedores que sejam qualificados e aceitveis como um fornece-
dor. A avaliao dos fornecedores deve ser feita de forma clara,
117
pontuando item a item. Assim, pode-se afirmar com maior cer-

teza qual o fornecedor mais adequado;
Administrao dos Contratos: O comprador e o fornecedor
administram o contrato de forma semelhante. Cada uma das
partes garante que tanto ela quanto a outra parte atendem s
obrigaes contratuais e que seus prprios direitos legais esto
protegidos. Garante que o desempenho do fornecedor atende
aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo
com os termos do contrato;
Encerramento dos Contratos: Fornece suporte ao processo
Encerrar o Projeto, pois envolve a confirmao de que todo o
trabalho e as entregas foram aceitveis. Tambm envolve ati-
vidades administrativas, como a atualizao de registros para
refletir resultados finais e o arquivamento dessas informaes
para uso futuro.
Atividades
01. Explique objetivamente no que consiste o Processo de Planejamento
da Qualidade.
02. Explique objetivamente qual o objetivo do Processo de Desenvolver o

Plano de Recursos Humanos.
03. Explique objetivamente qual a funo do Processo Gerenciar as Ex-

pectativas das Partes Interessadas no Projeto.
04. Explique objetivamente o objetivo do Processo de Monitorar e Con-

trolar continuamente os Riscos do Projeto.
Reflexo
Ns vimos, neste captulo, algumas reas de conhecimento em ge-
renciamento de projetos, as quais: Qualidade, Recursos Humanos, Comu-
nicaes, Riscos e Aquisies de um projeto.
Sem dvida, so tambm cruciais para colaborar com o sucesso do
projeto.
Sob a ptica da qualidade, deve-se cumprir as normas e regulamen-
taes estabelecidas para que o produto ofertado esteja de acordo com
os padres. Alm disto, deve-se preocupar tambm com a qualidade dos
118
recursos humanos e seu ambiente de trabalho. E por falar em recursos

humanos, vimos tambm que, em um projeto, no basta apenas ter conhe-
cimentos especficos mas tambm deve-se ter a habilidade de relaciona-
mento interpessoal a fim de se conseguir trabalhar em equipe e minimizar
os conflitos.
Adicionalmente, a falta de comunicao adequada faz com que as
informaes do projeto no fluam corretamente e, portanto, as atividades
no so executadas da forma correta.
Em um projeto no deve haver rudos (problemas) na comunicao,
pois eles certamente iro influenciar a ocorrncia dos riscos.
E por falar em riscos, conclumos que, em um projeto, no h como
extinguir os riscos. Havendo uma gesto adequada, consegue-se minimi-
zar a ocorrncia e os efeitos dos riscos.
Vimos tambm que o monitoramento dos riscos devem ser feitos de
forma contnua no decorrer do projeto, uma vez que novos riscos podem
surgir e antigos riscos podem extinguir-se.
Por fim, vimos que em um projeto tambm deve haver uma rea
destinada ao gerenciamento das aquisies (compras, contratos, etc).
Esta unidade finaliza nossa disciplina. E neste desfecho podemos
dizer que: guia PMBOK a base para toda e qualquer gesto de projetos,
seja ela de qualquer setor.
5.8. Leituras recomendadas

Diante dos assuntos analisados, recomendamos as seguintes leituras:
Artigo: Economia de servios: Qualidade na comunicao e recur-
sos humanos na Gesto de Projetos
um artigo de fcil leitura que aborda, ainda que superficialmente,
a qualidade e os recursos humanos nos projetos.
Para maiores informaes, acesse o link:
<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/387>
Guia PMBOK, edio de 2008.

o guia base para toda e qualquer gesto de projetos.
Para maiores detalhes, vejam as referncias bibliogrficas desta unidade.
119
Referncias
CLELAND, D.; IRELAND, L. Gerencia de Projetos. Rio de Janeiro:
Reichmann e Affonso, 2002.
GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a Cabea PMP. Editora Alta

HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia

da liderana. Editora: Sextante, 1 edio, 2004.
KEELLING, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. Editora

Saraiva, So Paulo, 2005.



Gerenciamento de Pessoas em Projetos. 2 edio, Fundao Getlio
Vargas, 2010.
RUSSO, R. F. S. M.; RUIZ, J. M.; CUNHA, R. P. Liderana e influ-

ncias nas fases de gesto de projetos. Revista Produo, v. 15, n. 3,
pp. 362-375, Set./Dez, 2005.
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120


So Paulo, 2008.
ZACHARIAS, O. Qualidade sem gesto sonho; Gesto sem qua-

lidade utopia. Revista Virtual: Banas Qualidade, cdigo do artigo:
12788, 2012. (Disponvel em: http://www.banasqualidade.com.br)
Gabarito
Captulo 1
1. O projeto pode ser definido como uma coleo de atividades interligadas executadas
de maneira organizada, com um ponto de partida e um ponto de concluso claramente
definidos, para alcanar alguns resultados especficos que satisfaam as necessidades da
organizao quando derivados dos planos de negcio atuais da organizao.
2.
PROJETO SUBPROJETO
Requer pelo menos 2 ou mais pessoas- Requer pelo menos 1ou mais pessoas-ano(*)
ano(*) de esforo. de esforo.
Compreende subprojetos, etapas elemen- Compreende etapas elementares, tarefas e
tares, tarefas e subtarefas. subtarefas.
No est diretamente relacionado a outro Est diretamente relacionado a um projeto em
projeto em atividade. atividade.
Pode ser diretamente parte de um progra- No diretamente parte de um programa em
ma em atividade e relacionado a um ou atividade, a no ser como parte de um projeto
mais projetos diferentes. relacionado em atividade.
3.

Preocupa-se em alcanar os benefcios uma atividade definida preocupada em atingir
exigidos pelos objetivos estratgicos da objetivos especficos como uma parte de um pro-
organizao grama ou um projeto isolado
adequado para gerenciar e analisar o de-
sempenho de um grande nmero de proje- projetado para uma atividade designada para
tos constituintes independentes que podem alcanar resultados e benefcios especficos
mudar com o tempo
121
Gerencia o impacto e os benefcios de um
grupo de projetos intimamente alinhados para Visa produzir benefcios claramente definidos
assergurar a transio tranqila para um novo em um ambiente conhecido
ambiente definido
Gerencia os riscos e os problemas em to- Gerencia os riscos e os problemas dentro do
dos os projetos para minimizar os impactos projeto para minimizar os impactos sobre o de-
sobre o desempenho do programa sempenho do projeto
Cria um ambiente que estabelece as restri- Cria um ambiente em que as restries so
es para todos os projetos do programa estabelecidas pelo escopo do projeto.
Captulo 2
1. Caractersticas vlidas:
Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos (delivera-
bles), como estudos de viabilidade ou prottipos funcionais;
No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na
sua execuo;
O fim da fase marcada por uma reviso dos produtos e do desempenho do pro-
jeto at o momento;
Uma fase comea quando termina a outra. Quando h overlapping (sobreposio)
entre as fases, chamamos essa prtica de fasttracking (uma tcnica de compres-
so do cronograma de um projeto especfico que altera a lgica das atividades
para sobrepor fases que normalmente seriam realizadas em sequncia ou para
realizar atividades do cronograma em paralelo). Neste caso, comea-se a traba-
lhar nas prximas fases do projeto antes do fim da fase corrente; (por exemplo:
entrega e reviso dos produtos ocorrer concomitantemente);
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante
o incio do projeto. Este fatores caem ao longo do ciclo de vida.
O nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo en-
quanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado;
o A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem
impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez
menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
2.Itens vlidos:
Que trabalho deve ser realizado em cada fase;
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como e como cada entrega
ser revisada, verificada e validada;
Quem esta envolvido em cada fase; e
Como controlar e aprovar cada fase.
3.Fases do Ciclo de Vida do Projeto

Incio do Projeto: compreende o verdadeiro comeo do trabalho depois de terem
sido claramente definidas as necessidades (termo de abertura do projeto) quando
o projeto pode ser definido com a condordncia das pessoas com interesse nos
resultados. Aps concludo e aprovado todo o trabalho de definio, pode-se
avanar para a fase seguinte;
Organizao e Preparao: a fase de planejamento para produzir um crono-
grama realista levando em considerao todas as restries identificveis. Quando
os envolvidos tiverem aprovado os planos, a execuo do trabalho propriamente
dita poder ser iniciada;
Execuo do Trabalho do Projeto: envolve o lanamento do trabalho pro-
priamente dito, assegurando que todos os envolvidos compreendam o plano e
os controles a serem cumpridos, garantindo tambm que o plano esteja sempre
atualizado em relao a todas as mudanas que ocorram. Quando todo o trabalho
estiver concludo satisfatoriamente e no restar nenhum problema importante sem
soluo, ento pode-se partir para a fase de encerramento do projeto;
Encerramento: o encerramento formal aprovado com o cliente. Todo o traba-
lho est concludo e a aprovao e a transferncia de responsabilidade assinadas.
So identificadas e designadas todas as atividades de acompanhamento e conclu-
do o processo de avaliao
3. Fases do Ciclo de Vida do Produto

Concepo: esta a fase na qual o produto criado. bom lembrar que durante
esta fase podemos ter projetos que antecedem a criao do produto/servio e que
dizem respeito s anlises de viabilidade, levantamento de requisitos e/ou bench-
marking e a prpria concepo do produto/servio;
Crescimento: quando o produto/servio gerado pelo projeto comea a ser
aceito no mercado e vrios concorrentes comeam a entrar no mercado. neste
momento que projetos para a incorporao de novas funcionalidades comeam a
ser criadas para garantir este crescimento;

Maturidade: quando as vendas do produto/servio gerado pelo projeto come-
am a se estabilizar e os principais concorrentes comeam a deixar o mercado.
Nessa fase tambm comum existir projetos para aumentar a qualidade do produ-
to/servio para defend-lo do declnio;
Declnio: o momento em que as vendas comeam a declinar. Isso pode acon-
tecer por vrios motivos, a saber: concorrncia, desatualizao tecnolgica, si-
tuao atual da economia, produtos substitutos e etc. Neste momento pode haver
projetos de revitalizao do produto com atualizaes tecnolgicas, por exemplo;
123
Retirada: nesta fase o produto j no oferece mais lucro diante dos investimentos
necessrios para mant-lo, momento quando ele retirado do mercado.
4. Fases do Ciclo de Vida de Gerenciamento do Projeto:

Iniciao: definio e autorizao do incio do projeto ou do incio de uma fase
do projeto;
Planejamento: planejamento das aes necessrias para realizar os objetivos e
escopos do projeto com sucesso;
Execuo: realiza o planejamento para entregar o escopo do projeto;
Monitoramento e Controle: mede e monitora o andamento do projeto recomen-
dando aes corretivas;
Encerramento: faz o aceite final dos produtos/servios (entregveis de forma
geral) do projeto ou de uma fase do projeto conduzindo-o para o fim ou para uma
nova fase.
Captulo 3
1. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos:
Grupo de processos de iniciao: so os processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da obteno de
autorizao para iniciar o projeto ou a fase;
Grupo de processos de planejamento: os processos realizados para definir o
escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio
para alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Grupo de processos de execuo: os processos realizados para executar o traba-
lho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especifica-
es do mesmo;
Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos necessrios
para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, iden-
tificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as
mudanas correspondentes;
Grupo de processos de encerramento: os processos executados para finalizar
todas as atividades de todos os grupos de processos visando encerrar formalmente
o projeto ou a fase
05. Categorias:
Ordenamento;
Pontuao;
Pontuao por ndice econmico;
124
Mtodos formais de otimizao;

Anlise de Riscos.
06. Priorizao de Projetos:

Aps os projetos serem selecionados, chega a fase de priorizao dos mesmos. Ou seja,
dentre os projetos selecionados, necessrio saber qual o mais prioritrio a ser executa-
do primeiramente.
De modo simplificado, a priorizao dos projetos em um portflio nada mais do que
uma ordenao baseada em uma relao entre os custos e os benefcios de cada projeto.
Tero maior prioridade os projetos em que os benefcios crescem em relao aos custos.
Os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importncia e contribuio para a
estratgia da organizao, de forma comparativa aos demais projetos
Captulo 4
1.
a) Clientes/Usurios:
Clientes e/ou Usurioscompreendem a pessoas e/ou organizaes que utilizaro o pro-
duto, servio ou resultado do projeto. Eles podem ser, ainda, internos e/ou externos em
relao organizao executora. Alm disto, podem existir vrias camadas de clientes.
b) Patrocinador:
Patrocinador a pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros adequados para
tornar o projeto vivel. Ele pode ser um diretor que tambm autoriza pagamentos ou um
gerente que se reporta diretoria, o importante que ele apoie o projeto tanto em termos
financeiros quanto com respaldo poltico, garantindo os recursos (verba e tempo do pes-
soal) quando necessrio. Ou seja, o patrocinador a pessoa que deve prestar contas pelo
projeto, bem como a pessoa que ser cobrada pelo resultado satisfatrio.
c) Gerente de Portflio/Comit de Anlise de Portflios:

Os Gerentes de Portiflios so responsveis pela gesto de um conjunto de projetos ou

programas, os quais podem ou no serem interligados/interdependentes. Ou seja, assegu-
rar que a coleo de projetos ou programas escolhidos esteja alinhada com os objetivos
da organizao.
Os comits de anlise de portiflios so geralmente constitudos por executivos da orga-
nizao que atuam como um painel de seleo de projetos. Eles analisam cada projeto de
acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor, os riscos associados adoo do
projeto e outros atributos do mesmo.
125
d) Gerente de Programas:
Os Gerentes de Programas so responsveis pela gesto de projetos relacionados de
forma coordenada visando obter benefcios e controle no disponveis no gerenciamento
individual. Enquanto num projeto o gerente est empenhado em produzir e entregar seus
artefatos, num programa, o papel consistem em administrar conflitos e gerar as condi-
es necessrias (atuando como facilitador) para que suas equipes de projeto desenvol-
vam suas atividades.
e) Escritrio de Projetos:
O escritrio de Projetos um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas
vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos sob seu domnio.
As responsabilidades de um PMOpodem variar desde o fornecimento de funes de
apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento dire-
to de um projeto.
vlido ressaltar que o principal foco do PMO a superviso! Acompanhar e orientar
os gerentes de projetos para que possam utilizar da melhor maneira possvel os recursos
disponveis na organizao com o objetivo de aumentar o ROI (Retorno do Investimen-
to)dos projetos. Como os projetos nada mais so do que a materializao dos objetivos
estratgicos da organizao, uma boa conduo dos projetos caminhar de mos dadas
com a estratgia de mercado da empresa. Essa uma das razes do PMO servir como um
elo entre os diretores executivos e os gerentes de projetos.
f) Gerente de Projetos:
Os Gerentes de Projetos so designados pela organizao que est executando o projeto
a fim de alcanar aos objetivos traados. Sem dvida um papel muito importante e re-
pleto de desafios, com alta carga de responsabilidade e prioridades que podem mudar ao
longo do tempo de execuo. Este papel requer flexibilidade, bom senso, liderana forte
e habilidades de negociao, entre outros aspectos.
O gerente do projeto responde ao patrocinador (pelos projetos independentes) ou ao
gerente do programa (por um projeto do programa) pelo trabalho do projeto desde o lan-
amento at o encerramento.
Um gerente de projetos deve ter habilidade para compreender os detalhes do projeto,
mas tambm gerenci-lo com uma anlise sistmica (global).
g) Gerentes Funcionais:
Os gerentes funcionais so os principais interessados e devem ter uma compreenso cla-
ra do contexto, da prioridade e da importncia estratgica do projeto. So pessoas chave
126
que desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional
do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade ou aquisio.
h) Equipe do Projeto:
a equipe do projeto composta de pessoas de diferentes grupos, com conhecimentos e
habilidades especficas, e necessrias ao projeto, que executam as atividades a elas desig-
nadas no projeto.
i) Gerenciamento das Operaes:

Os Gerentes de Operaes so indivduos que tm uma funo gerencial em uma rea
de negcio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricao, aprovisio-
namento, teste ou manuteno. Eles procuram criar estruturas e regras de deciso que
permitam e apoiem o sistema desempenhar de acordo com o esperado.
j) Fornecedores/Parceiros Comerciais:
Fornecedores, ou contratadasso empresas externas que assinam um contrato para forne-
cimento de componentes e/ou servios necessrios ao projeto. Com relao aos parceiros
comerciais pode-se afirmar que so tambm empresas externas, mas possuem relao
especial com a empresa, s vezes obtida atravs de um processo de certificao.
7.
O processo de estimativa de durao das atividades muito iterativo com o processo
precedente (sequenciamento das atividades) e tambm com a gesto dos recursos.
Quanto mais tempo se investir em planejamento das atividades do ciclo de vida, propor-
cionalmente mais chances havero de sucesso. Diante disto, pode-se afirmar que elaborar
o cronograma do projeto uma atividade que deve se ter extrema ateno e esforo.
O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir de previses que se-
jam as mais fundamentadas possveis, o que nem sempre ocorre
8.
Esta afirmativa est incorreta, pois as estimativas de custos devem ser refinadas durante
o andamento do projeto para refletir detalhes adicionais que se tornarem disponveis. A
preciso da estimativa de um projeto aumenta conforme o mesmo progride no seu ciclo
de vida. Portanto, a estimativa de custos um processo iterativo de fase para fase.
127
Captulo 5
1.
O processo de planejar a qualidade consiste na identificao das demandas/exigncias/
requisitos de qualidade relacionadas ao projeto ou ao seu resultado (produto), do plane-
jamento em relao ao que ser necessrio para atingir esse nvel de qualidade desejado
e de como essa qualidade ser medida ao longo do decorrer do projeto para certificar que
as exigncias esto sendo cumpridas.
2.
Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificar e documentar
quantidade de pessoas necessrias, papis, responsabilidades, habilidades necessrias
e relaces/vinculaes funcionais ao projeto. Ou seja, este planejamento usado para
determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessrias para o xito
do projeto.
3.
O processo de gerenciar as expectativas das partes interessadas tem por finalidade comu-
nicar e interagir com as partes interessadas para atender suas necessidades e solucionar
as questes na medida em que elas ocorrerem.
4.
O processo de monitorar e controlar os riscos implementa planos de respostas a riscos,
acompanha os riscos identificados, monitora os riscos residuais, identifica novos riscos e
avalia a eficcia do processo de riscos durante todo o projeto. Este processo utiliza tcni-
cas que requerem o uso das informaes de desempenho geradas durante a execuo do
projeto.
128

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Gerenciamento de

UniSEB Editora Universidade Estcio de S

1.5 O que um Portiflio?.................................................................... 19

Voc convive num ambiente em mudana

tambm parece estar mudando de comportamento com o

Nem todas as mudanas so automticas e no controladas.

C cer o contexto das organizaes modernas e

o cenrio dinmico das organizaes,mas tambm comear

Preparados? Vamos juntos!

Objetivos da sua aprendizagem

1.1 Contexto das Organizaes

no eficaz entre a equipe e com outras equipes e sua gerncia;

satisfazer o cliente interno;

1.1.2 Ambiente organizacional e os Projetos

requer tempo e pacincia para que

Durante a ltima dcada, as tcnicas de gerenciamento de projetos

to dos mercados mundiais e a introduo da gesto por qualidade

As tcnicas de gerenciamento de mudanas so essenciais para to-

Para executar estas mudanas, so necessrias algumas tcnicas es-

Se voc perguntar a qualquer pessoa o que h de especial em relao

na Lua, o Taj Mahal, as Pirmides e, etc. so identificados como proje-

moderna e das comunicaes. Cada obra exclusiva e bem pouco prov-

1.2 O que um Projeto?

Os projetos variam consideravelmente em tamanho e durao. O

no papel tudo o que necessrio para o desenvolvimento de um conjunto

Portanto, um projeto um esforo temporrio para alcanar alguns

Figura 1 Equipe de Projeto.

1.3 Projetos e subprojetos

Tem um propsito especfico que pode ser definido prontamente;

focado no cliente e nas expectativas do cliente;

intimamente relacionadas, com uma data definida de incio e trmino, ob-

de treinar aspirantes a gerentes de projetos para que aprendam as habilida-

Quadro 1.1 Distino entre projeto e subprojeto.

Por exemplo, se for utilizada as definies do quadro visto ante-

2 pessoas dedicando 100% de seu tempo por 12 meses; ou

De maneira semelhante, para uma parte do trabalho ser classificado

1.4 O que o Gerenciamento de Projetos?

De acordo com dados divulgados em abril de 2012 pelo Standish

Os projetos ultrapassam, em mdia 222% do prazo original-

O PMI (Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Pro-

nais (Chapters), formadas por brasileiros voluntrios, em vrios de nossos Estados.

No mbito de Gerenciamento de Projetos,

1.5 O que um Portiflio?

Um portiflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e

Importante ressaltar que, geralmente o portflio desenvolvido em

Diante do exposto, o escritrio de projetos (PMO) crucial no es-

1.6 O que o Gerenciamento de Portflio?

jetivos de negcios especficos. Tal gerenciamento foca em assegurar que os

1.7 O que um Programa?

expectativas iniciais. Tais projetos logo mostram os sinais da tenso

Muitas organizaes caram na armadilha de fazer seus projetos

Programa um grupo de projetos relacionados entre si e coordenados de manei-

Pela fragmentao de uma ao muito abrangente em diversos

1.8 O que o Gerenciamento de Programas?

sejadas, preocupando-se principalmente em satisfazer as necessidades

eficazmente o conjunto de projetos intimamente interdependentes de ma-

alinhados com a estatgia da empresa.

1.8.1 Por que o gerenciamento de programas diferente

lhada de todos os processos empregados no gerenciamento de projetos ao

1.8.2 Principais diferenas entre o gerenciamento de

uma equipe atua de tal forma apenas durante a durao do programa ou

Figura 2 Lder de Equipes.

Em uma equipe tradicional fixa, de acordo com Vargas (2005), um