Anda di halaman 1dari 20

Tugas Diktat

Strategi Peningkatan Kinerja

Continuous Flow

Oleh:
Rani Aulia Imran
234 13 003

Desinta Rahayu Ningtyas


234 13 028

Program Studi Teknik dan Manajemen Industri


Institut Teknologi Bandung
2014

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [1]


Rani &Desinta - 23413003& 23413028 - 2014

1. Pendahuluan
Sering kali kegagalan implementasi lean terjadi akibat kesalahan persepsi bahwa akar
dari penerapannya terfokus pada lean tools, seperti kanban dan 5s. Kebanyakan
mereka hanya melihat alat yang spesifik tetapi tidak menyadari keterkaitan
didalamnya (interconnectedness) dan kebergantungan (interdependence) dari berbagai
macam elemen yang ada. Kesuksesan dari proses lean ditentukan oleh pemahaman
mendalam bagaimana setiap lean tools digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Aliran
(flow) adalah hal yang sangat penting dalam konsep lean thinking. Lean thinking
memiliki 5 prinsip utama, yakni: menentukan nilai dengan tepat untuk produk yang
spesifik; mengidentifikasi aliran nilai dari setiap produk; membuat nilai mengalir
tanpa gangguan, membiarkan pelanggan menarik nilai dari pembuat produk; dan
mengejar kesempurnaan. Flow dapat dilakukan di segala aktifitas, tetapi tanpa
pertimbangan yang matang pada empat prinsip dari lean thinking lainnya, pemborosan
akan tetap terjadi (Liker, 2006).
Secara umum terdapat beberapa flow yang terdapat dalam suatu sistem, yakni:
operator, material dan informasi. Operatorflow berkaitan dengan kapabilitas operator
dan pemberdayaannya untuk memberikan nilai tambah secara konsisten disetiap tahap,
serta hal-hal yang mungkin muncul dan menghambat pekerjaanya. Materialflow
berkaitan dengan value-added pada proses, operasi permesinan, utilisasi mesin, dan
transport produk dari bahan mentah sampai produk jadi. Sedangkan information flow
berkaitan dengan instruksi, dan kemampuan sistem mendeteksi dan menyelesaikan
permasalahan(Cleary.edu, 2005).
Istilah pull (tarik) atau pull system (sistem tarik) seringkali disamakan dengan flow,
padahal keduanya berbeda secara konsep walaupun saling berkaitan. Flow
mendefinisikan bentuk material yang bergerak dari proses satu ke proses lainnya;
sedangkan pull menunjukkan saat material bergerak dan siapa pelanggan yang dituju
dalam pergerakan tersebut.Sebuah sistem tarik adalah kumpulan dari beberapa elemen
yang mendukung proses tarik. Sistem kanbansign adalah salah satu tools (alat) yang
digunakan sebagai bagian dari sistem tarik, dimana kanban menyederhanakan metode
komunikasi saat pelanggan membutuhkan produk (Liker, 2006).
Untuk fokus pada flow, nilai dari costumer harus terdefinisi secara jelas, aliran nilai
pada jalur produksi produk tertentu di keseluruhan organisasi harus dibuatkan peta
(map), dan tahap yang tidak memiliki nilai tambah yang dapat dihindari harus
dihilangkan. Kemudian, tahap dan proses yang tersisa ditata untuk membuat flow.
Flow paling mudah diamati pada area manufaktur dimana ia dimulai. Lean thinking
meletakkan fokus pada produk dan kebutuhannya, daripada organisasi atau peralatan.
Dengan demikian, segala aktifitas yang diperlukan untuk merancang, pemesanan, dan
memproduksi sebuah produk terjadi dalam aliran yang berkelanjutan /continuous
flow(Liker, 2006).

2. Continuous Flow
Continuous flow (aliran yang kontinu) merupakan salah satu dari 14 prinsip Toyota
Way yang merupakan bagian dari kategori kedua: Proses yang benar akan

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [1]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

Memberikan Hasil yang Benar. Awal yang baik bagi setiap perusahaan lean adalah
dengan menciptakan aliran yang kontinu dimanapun bisa diterapkan, baik itu dalam
proses manufaktur inti maupun dalam proses pelayanan. Proses yang mengalir
merupakan inti organisasi lean, yaitu bahwa mempersingkat watu yang diperlukan
mulai dari material hingga menjadi barang jadi (atau jasa) akan menghasilkan kualitas
terbaik, biaya terendah dan waktu pengiriman yang tersingkat. Proses yang mengalir
juga cenderung untuk memaksa implementasi dan banyak alat dan filosofi organisasi
lean lainnya seperti pemeliharaan preventif dan built-in-quality (jidoka).
Continuous flow merupakan berkebalikan dengan sistem produksi batch dan queue,
karena tujuan yang ingin dicapai dalah one-piece-flow, dimana produksi dilakukan
dengan produk persatuan unit dari satu proses menuju proses selanjutnya (Wikipedia,
2014). Penerapan aliran kontinu dapat membantu mengurangi waktu tunggu pada saat
pemesanan produk, karena produk tidak menunggu sampai pesanan mencapai jumlah
tertentu lalu dikerjakan, tetapi pada saat pesanan masuk, pada saat itu juga produk
dikerjakan. Dalam lingkungan TPS/organisasi lean, tujuannya adalah untuk
menciptakan one-piece flow yang secara terus menerus memangkas upaya dan
waktu yang sia-sia yang tidak menambah nilai pada produk (Liker, 2006).

Gambar 1. Aliran Kontinu


Sumber: (Liker, 2006)
Taiichi Ohno menunjukkan bahwa aliran produksione-piece flowatau disebut pula
continuous flow adalah yang paling ideal. Ia juga menunjukkan bahwa menjalankan
one-piece flowsangat sulit dan tidak selalu praktis. Produk yang bergerak secara
kontinu melalui tahap pemrosesan dengan waktu tunggu minimal diantaranya, dan
jarak transport terpendek, akan diproduksi dengan efiensi tertinggi. Ohno menemukan
bahwa bila ia mengurangi inventori, masalah-masalah yang tersembunyi akan
bermunculan dan orang-orang akan dipaksa untuk memecahkan masalah atau sistem
akan dipaksa berhenti berproduksi. Hal ini adalah hal baik, selama kerusakan yang
tidak terlalu besar dan orang-orang memiliki kemampuan untuk meningkatkan proses
agar masalah yang sama tidak terjadi kembali (Liker, 2006).
Proses mengalir berarti bahwa ketika pelanggan memesan, hal itu memicu proses
untuk memperoleh material yang diperlukan hanya untuk pesanan pelanggan tersebut.

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [2]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

Material tersebut kemudian segera mengalir ke pabrik pemasok, di mana para pekerja
segera memenuhi pesanan tersebut dengan membuat komponen, yang segera mengalir
ke pabrik, di manapara pekerja merakit pesanan tersebut, dan pesanan yang telah
selesai dengan segera mengalir ke pelanggan. Proses mengalir dapat meningkatkan
kualitas, hal ini menghapuskan pendapat bahwa kecepatan akan menurunkan kualitas.
Pada proses yang mengalir, produk cacat akan ditemukan segera pada proses
selanjutnya, hal ini mengurangi kemungkinan jumlah produk cacat bertambah banyak,
dan berkurangnya waktu pengecekan. Dalam operasi batch besar mungkin terdapat
tumpukan barang proses di antara operasi selama beberapa minggu dan diperlukan
waktu beberapa minggu bahkan bulan sejak kerusakan timbul hingga ditemukan. Pada
saat itu mencari sebab-akibat kerusakan menjadi sulit (Liker, 2006).
Menurut Mike Rother (2001), tahap dasar dalam membuat sebuah aliran yang kontinu
adalah sebagai berikut (Miao, 2011):
1. Menentukan keluarga produk dan menggambar peta aliran nilai dari produk.
2. Mengidentifikasi elemen kerja san melakukan time study untuk setiap elemen
kerja dari keluarga produk yang dipilih.
3. Menguur dan mengatur mesin, material dan layout dari aliran.
4. Mendistribusikan kerja kepada operator.
5. Menghubungkan kepada pelanggan dan mengatur alirannya.
6. Penerapan, konsisten, dan terus perbaikan.
3. Waktu Takt: Detak Jantung dari One-piece flow
TaktTimeadalah istilah yang diambil dari bahasa Jerman taktzeityang artinya waktu
ritme. Takt time adalah kunci konsep lean, detak jantung dari organisasi lean
mencocokkan produksi aktual dengan permintaan pelanggan. Takt time bukan sebuah
tujuan yang harus dicapai melainkan sebuah target yang dituju untuk mencapai:
produksi yang lebih cepat dari takt time akan menghasilkan overproduction, dasar dari
pemborosan; sedangkan berproduksi lebih lambat dari takt time akan menyebabkan
bottlenecks, dan pesanan pelanggan tidak dipenuhi sesuai waktu yang diharapkan
(Liker, 2006).
Persamaancycle time,takt timedan cycle time ideal adalah ketiganya menunjukkan
waktu dalam memproduksi satu part/produk; perbedaannya adalah: Takt time ialah
seberapa sering sebuah produk harus dibuat untuk memenuhi permintaan pelanggan,
seringnya digunakan untuk menentukan ritme (pace) di jalur produksi dan merupakan
angka yang dapat dihitung. Cycle time adalah waktu aktual (yang sebenarnya) untuk
memproduksi satu produk/part, sering digunakan untuk mendapatkan pemahaman
terjadinya variasi dalam produksi dan angkanya dapat diukur. Ideal cycle time adalah
secara teori waktu tercepat dalam memproduksi satu produk/part, dihitung dengan
OEE(Vorne, 2009). OEE (Overall Equipment Effectiveness) memiliki beberapa
komponen, beberpa diantaranya direncanakan mengalami down time (penggantian
peralatan, penggantian cetakan, jadwal perawatan mesein, dan lainnya) dan ada pula
yang tidak terencana (penghentian, pelambatan, dan lainnya).

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [3]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

Gambar 2. Takt time dan cycle time


Sumber: (Rother, 2001)

3.1. Tahap menghitung Takt time (Maine.gov, 2007)


Perhitungan takt time dilakukan beberapa tahap, yakni:
1. Menghitung jumlah permintaan, yaitu apa yang pelanggan inginkan dengan
jelas setiap hari atau minggu atau bulan.
2. Menghitung waktu yang tersedia untuk produksi = waktu kerja yang tersedia
dikurangi waktu luang regular (istirahat, libur dan lainnya). Hal ini secara
sederhana merupakan waktu kerja dalam periode yang ditentukan,
bagaimanapun jumlah orang yang bekerja saat itu.
3. Menghitung takt time dengan membagi waktu yang tersedia (available time)
dengan permintaan yang ada (demand).
Berikut contoh perhitungan takt time:
Tabel 1. Contoh Perhitungan Takt time (Vorne, 2009)
Item Data dan perhitungan
Panjang shift (A) 8 jam (480 menit)
2 kali @ 15 menit + 1 kali makan @ 30 menit
Waktu Istirahat (B)
Total = 60 menit
Waktu Produksi Terencana (C) A B = 480 60 menit = 420 menit
Permintaan Pelanggan (D) 400 part
C / D = 420 menit / 400 part
Takt Time
= 1,05 menit / part

3.2. Pertimbangan dalam menentukan takt time (Maine.gov, 2007)


Dalam menghitung takt timeterdapat terdapat beberapa hal yang harus
diperhatikan yakni:
1. Menentukan batasan (frame) waktu yang tepat untuk menjalankan proses atau
tahapan yang ingin dilihat. Sebagai contohnya mempertimbangkan: berapa
lama pelanggan harus menunggu? Bila target yang diinginkan adalah tidak
sampai berhari-hari menunggu, maka takt time yang diperhatikan adalah
perhari. Prosesnya sendiri mungkin akan memberikan masukan untuk
menetukan waktu yang tepat, misalkan proses berulang mingguan, makan
hitungan perminggu mungkin tepat.
2. Konsisten dan menggunakan batasan waktu yang sama untuk pengukuran.
Contohnya, waktu staf perminggu dibagi jumlah unit yang dikerjakan
perminggu.

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [4]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

3. Saat menentukan waktu staf dalam proses (value stream) pada waktu yang
dipilih, hitung pula waktu libur, waktu sakit, dan istirahat pekerja.
4. Dalam menyeimbangkan beban kerja, memepertimbangkan waktu untuk staf
bekerja dalam proses tertentu, karena mungkin staf terlibat lebih dari satu
proses.

4. Prinsip dasar continuous flow


4.1. Layout (Guerindon, 1995)
Layout yang baik adalah hal yang sangat penting dalam aliran kontinu pabrik.
Pada beberapa industry otomotif memiliki layout yang buruk, alasannya sangat
historis. Selama beberapa tahun, model dan proses diubah secara berkala. Tidak
pernah ada waktu yang cukup untuk mengatur ulang, jadi proses yang baru
dilokasikan dimana saja pada ruangan-tidak diperlukan lokasi yang paling efisien.
Pabrik mengandalkan konveyor yang panjang untuk mengatasi layout yang buruk,
sehingga aliran pekerjaan terlihat efisien. Tapi alat bantu otomatis adalalah solusi
yang mahal untuk masalah layout yang buruk. Untuk menhindari biaya konveyor,
mengatur ulang aliran dengan layout aliran yang kontinu. Perkerjaan harus dalam
satu jalur, dan proses harus dilokasikan sedemikian rupa sehingga alat bantu
dihilangkan atau dihindari.
4.2. Tarik Aliran (Guerindon, 1995)
Aliran pekerjaan pada aliran yang kontinu dapat diumpamakan dengan sungai. Air
sungai tidak didorong ke danau, tapi ditarik. Ketika air sungai masuk danau,
gravitasi menarik air yang banyak dari sumber kedua dan mengisi ulang sungai.
Proses ini terjadi secara kontinu. Pada pabrik dengan aliran kontinu, area
perakitan seperti danau. Part yang digunakan, perakitan harus diisi ulang, jadi
pemasok internal dan eksternal diisyaratkan untuk memproduksi part yang baru.
Part ini ditarik menuju aliran dan bergerak menuju perakitan dimana part itu
digunakan.
Pada gambar 3, mengilustrasikan sebuah pabrik yang memanfaakan konsep tarik.
Kegiatan ini dimulai dari bagian bawah dari layout jalur perakitan utama. Program
perakitan meliputi enam hari dari pesanan. Sub perakitan harus tersedia untuk
perakitan pada setengah hari sebelum dibutuhkan. Perkitan berjalan dengan
barang yang diterima dari pembagi perakitan (assembly sequencer) didekatnya.
Part juga digunakan secara bersamaan dari pembagi dan dari sub perakitan.
Beberapa part yang besar tidak masuk ke dalam pembagi dan diarahkan langsung
ke jalur perakitan utama. Pembagi perakitan (assembly sequencer) dimasukkan
dalam dua cara. Part yang telah dibeli dikirimkan just in time dari supplier ke
docks pada kanan gambar. Part tersebut berjalan di conveyor ke pembagi. Part
yang dibuat dikirimkan dari tiga minipabrik di tengah layout. Pemesinan dan
pemanasan dilakukan di minipabrik 1, 2, dan 3. Minipabrik yang ke-empat
memaku, mengelas, danpemesinan dengan dua system mesin yang fleksibel.
Bagian pembagi bahan kasar digunakan sebagai penyalur bahan yang dibutuhkan
untuk minipabrik. Pembagi bahan kasar mendapatkan bahan langsung dari

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [5]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

supplier secara just-in-time melalui dock. Pembagi ditempatkan sedemikian rupa


untuk meminimasi material handling dengan aliran berpindah dari atas ke bawah.
Pada contoh ini, pembagi material kasar juga melakukan pengelasan,
menyalurkan part seperti yang dibutuhkan dari operasi press ke stasiun pengelasan
dan pemakuan. Aliran part melewati operasi ini pada cara yang lancer dan tidak
terputus, merespon pada kebutuhan dari perakitan.

Gambar 3. Block Layout Aliran Kontinu pada Pabrik


Sumber: (Guerindon, 1995)
4.3. Mengelola Aliran
Air di sungai berpindah secara alami dalam satu arah, mengikuti hokum dari
gravitasi. Sama seperti, pabrik dengan aliran kontinu, part diproses secara alami
dengan berjalan di atas konveyor, part yang dating kemudian diselesaikan, hal
tersebut akan berjalan secara kontinu (Guerindon, 1995).
Pada pabrik dengan aliran kontinu, manajer tidak menjadwalkan pekerjaan dan
menciptakan aliran. Pekerjaannya adalah untuk memelihara aliran. Terdapat
beberapa keadaan yang akan menghentikan aliran, seperti masalah kualitas,
kesalahan mesin, dan kesalahan manusia. Itu adalah pekerjaan manajamen untuk
menghilangkan gangguan dan menjaga agar aliran tetap berjalan (Guerindon,
1995).
Suatu pabrik tradisional dengan mesin yang dikelompokkan berdasarkan jenis
mesin diilustrasikan pada gambar 4.Satu alat yang dapat digunakan untuk
menggambar jalur material adalah diagram spageti. Bila aliran material
digambarkan melalui fasilitas ini maka akan tampak seperti spageti yang tidak

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [6]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

beraturan. Produk bergerak kemana-mana.Tidak ada koordinasi terhadap produk


yang melintas departemen.Tidak ada satu penjadwalan pun yang mampu
mengendalikan variasi inheren dalam system jika system tersebut menyebabkan
material bergerak ke segala arah (Liker, 2006).

Gambar 4. Pengorganisasian menurut jenis mesin dengan aliran yang rumit


Sumber: (Liker, 2006)
Sebuah sel yang lean ditunjukkan pada Gambar 5. Peralatan diorganisasikan
untuk mengikuti aliran material yang sejalan dengan perubahannya menjadi
produk. Proses diorganisasikan dalam bentuk U, yang merupakan cara yang baik
untuk gerakan orang dan material yang efisien dan komunikasi yang baik. Dapat
juga diatur sebuah sel menjadi sebuah garis lurus atau sebuah huruf L (liker,
2006).

Gambar 5. Sel one piece flow yang berbentuk U


Sumber (Liker, 2006)

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [7]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

4.4. Mengeliminasi penyangga persediaan


Sungai yang bergerak melalui aliran yang kontinu akan mengelola kedalaman air
yang rendah. Tidak ada penyangga persediaan, hanya sedikit safety stock untuk
mendukung dua atau tiga hari dari produksi. Penyangga persediaan dihilangkan
karena biaya yang mahal dan menimbulkan masalah. Sebagaimana Manajemen
Toyota mengatakan bahwa: ketika sungai dangkal, maka akan melihat batu dan
situasi yang sebenarnya. Tapi ketika kedalaman air tinggi, batu tidak akan pernah
terlihat, sehingga masalah akan timbul, daripada memperbaikinya (Guerindon,
1995).
4.5. Part Pemrosesan
Air pada sungai selalu mengalir dari titik awal ke sebuah titik akhir. Tidak pernah
berhenti dan istirahat. Seperti pabrik, aliran pekerjaan harus memfasilitasi part
diproses dari awal sampai akhir tanpa berhenti. Artinya semua operasi-termasuk
pengelasan, pemesinan, perlakuan panas, dan proses kimia (seperti pelapisan
krom)-harus terintegrasi ke dalam semua proses(Guerindon, 1995).
4.6. Mesin yang tepat
Pada umumnya, mesin yang digunakan dalam aliran kontinu harus mempunyai
beberapa karakteristik (Guerindon, 1995):
Proses harus fleksible dan mampu untuk menangani variasi dari part pada
pesanan.
Agar fleksibel, maka harus tidak ada waktu set-up pada persiapan untuk
muatan yang baru. Peralatan harus tersedia dan berada pada proses atau
tersedia untuk dikirimkan secara otomatis dari pusat.
Program untuk menyelenggarakan kegatan harus bisa diunduh ke mesin dari
area computer sebagaimana besi yang datang untuk diproses.
Kualitas harus diukur sebagai part untuk diproses. Jika masalah muncul,
mesin dan aliran berhenti.
4.7. Sinkronisasi aliran pekerjaan
Ketika aliran disinkronisasikan, semua part masuk proses pada waktu yang tepat
dan selesai pada saat yang dibutuhkan untuk dirakit. Melihat aliran yang sinkron
seperti mengamati balet. Ada harmoni dan kontinuitas seperti material berpindah
pada langkah yang mantap, dengan apapun yang terjadi pada waktu yang tepat
dan pesanan yang tepat. Mencapai level dari sinkronisasi membutuhkan aliran
yang tidak terlihat dari informasi yang parallel pada aliran yang terlihat dari part
(Guerindon, 1995).

5. Prinsip material handling dan penjadwalan


5.1. Material handling Menggunakan Kontrol Komputer(Guerindon, 1995)
Material handling menggunakan kontrol komputer adalah aspek kritis dari pabrik
aliran kontinu. Material handling mungkin dilakukan dengan fork truk yang
dioperasikan oleh orang, automated guided vehicles (AGVs), angktan, atau

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [8]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

konveyor otomatis yang canggih. Tipe dari peralatan tidaklah penting.Hal


terpenting adalah peralatan material handling adalah dikontrol oleh
komputer.Pada pabrik dengan aliran kontinu, transaksi material handling terjadi
secara cepat dan sering, dan tidak ada persediaan. Part dikerjana pada pesanan
pada saat part tersebut tiba di konveyor.Part tersebut harus diselesaikan dan
dipindah ke perakitan pada saat ketika part tersebut dibutuhkan.Waktu adalah
kritis untuk menyamakan part yang diproses dengan kebutuhan di perakitan. Satu
cara untuk memastikan bahwa part akan muncul dengan sendirinya untuk diproses
dalam urutan yang benar adalah dengan mengontrol material handling oleh
komputer.
Ketika manusia mengendalikan pergerakan dari material, aliran akan terganggu.
Orang tidak dapat mengendalikan dengan banyaknya dan tingkat transaksi yang
tinggi yang harus dikerjakan.Mereka dipaksa untuk menekan dalam perintah
darurat.Hal ini mengganggu aliran, menyebabkan masalah dan kekurangan dan
menciptakan kebutuhan dalam persediaan yang menambah biaya dan
inefisiensi.Material handling yang terkomputerisasi adalah penting untuk
mengsinkronisasi aliran pabrik kontinu.Banyak perusahaan dunia yang berhasil
sukses memilikinya, bahkan pada lantai yang kecil.Banyak manajer yang tidak
memahami pentingnya material handling yang terintegrasi akan menunda
implementasi atau menghapuskan sama sekali dalam upaya untuk mengehemat
modal. Hasilnya, keuntungan yang muncul dari implementasi tidak
disadari.Penanganan material handling yang terintegrasi sebesar 20% dari total
investasi dan menghasilkan 40% dari keuntungan. Oleh karena itu, jika modal
langka, adalah lebih baik untuk membeli peralatan mesin yang lebih sedikit, tetapi
menerapkannya secara penuh dengan otomatis material handling dan area
komputer.
5.2. Sequencer yang cerdas (Guerindon, 1995)
Sequencer adalah perangkat penyimpanan. Mereka memainkan peran penting
dalam pabrik aliran kontinu. Sequencer memiliki fisik yang berbeda bentuk, mulai
dari rak sederhana dengan perangkat mengangkat keAutomated Storage dan
Retrieval Systems (ASRS). Tingkat otomatisasi tidak penting, yang penting
adalah bahwa sequencer memiliki kecerdasan. Sequencer yang cerdas
menciptakan aliran dan sinkronisasi antara proses. Logikanya dibuat oleh
perangkat lunak yang terletak di area komputer. Perangkat lunak ini memerintah
sequencer, dan mengatur pergerakan material melalui mini-pabrik.
5.2.1. Sequencer mengatur aliran
Sebuah sequencer mengatur aliran di lantai seperti mengatur bendungan
mengalir di sungai. Bagian yang berbeda mengalir di berbagai kecepatan.
Bendungan mengkompensasi perbedaan. Di pabrik, bagian diproses pada tingkat
yang berbeda dan dalam jumlah yang berbeda.Misalnya, di lantai pabrik press
part bergerak cepat dandiproses dalam batch besar. Tapi di daerah las, mereka
akan diprosespada tingkat yang jauh lebih lambat. Jelas, lantai pabrik press dapat

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [9]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

menghasilkan part lebih cepat dari yang dapat dikonsumsi di daerah las,
sehinggasequencer diperlukan untuk mengatur aliran antara dua operasi.
5.2.2. Sequencer Jadwal Kerja
Fungsi kedua dari sequencer cerdas adalah untuk melakukan tugas penjadwalan
seluruh pemasok internal dan eksternal. Hal ini menciptakan aliran. Sequencer
memonitor konsumsi part dan sinyal (atau pemicu) pemasok internal dan
eksternal untuk mengisi part yang diperlukan, dalam jumlah yang tepat, just-in-
time. Sequencer menarik pelatuk cukup awal untuk memberikan internal atau
pemasok eksternal lead time yang cukup untuk memproses dan menyampaikan
bagian.
5.2.3. Gunakan Perakitan Berbasis Logika Sequencer
Logika Sequencer adalah perakitan atau customer-driven. Perakitan
membutuhkan part yang harus diambil atau dikonsumsi dari sequencer.Ini
adalah elemen pertama dari logika. Ketika kebutuhan perakitan dipenuhi, elemen
kedua dari logika diaktifkan. Sebuah sinyal pull-triggerpemasok internal dan
eksternal untuk menghasilkan dan mengirimkan just-in-time sebuah beban baru
bagian yang akan mengisi sequencer. Unsur ketiga dari logika memungkinkan
pemasok yang menerima sinyal tarik untuk memiliki cukup lead time untuk
memproses dan memberikan part sesaat sebelum diperlukan dalam perakitan.
Hal ini membutuhkan bahwa setiap bagian diproduksi dalam jumlah beban yang
akan memenuhi perakitankebutuhan selama waktu ketika beban baru sedang
diproses.
Logika tiga kali lipat ini mirip dengan yang digunakan pada
supermarket.Perbedaannya adalah bahwa bagian-bagian harus diproses sebelum
mereka dapat dikirimkan. Ini adalah tantangan utama logika sequencer di pabrik
aliran kontinu.
5.2.4. Gunakan Proses first in-first out
Ketika part mentah atau barang jadi datang dari pemasok, itu dikirimkan dalam
beban untuk sequencer.Sebagai produksi dimulai,beban mentah ditarik dari
sequencer dan dikirim ke operasi yang sesuai (misalnya, mesin) dimana bagian-
bagian yangdiproses dalam urutan di mana itu diterima. Ini disebut proses first
in-first out. Hal ini membutuhkan otomatisasi fleksibel. fleksibilitas
membuatnyamungkin bagi mesin untuk memproses part dalam urutan apapun.
Banyak part yang berbeda harus diproses selama satu hari.Dengan fleksibel
otomatisasi, urutan di mana mereka tiba di prosesmemiliki pengaruh yang sangat
sedikit pada waktu penyelesaiannya.
Proses first in-first out dapat dibandingkan dengan proses lepas landas pada
landasan pacu bandara.Semua jet masuk baris dan lepas landas sesuai pesanan.
Ada sangat sedikit efek pada ketepatan waktu keseluruhan jet, selama itu lepas
landas di jendela waktu. Jugadi pabrik aliran kontinu, asalkan beban lepas landas
darisequencer di jendela waktu yang tepat, proses yangdiselesaikan pada waktu
yang tepat. Ada sangat sedikit konflik kemacetanatau penjadwalan karena

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [10]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

tindakan tersebut berlangsung di level jumlah partdengan ukuran yang dapat


dikelola.
5.2.5. Pull-trigger menyederhanakan penjadwalan
Logika pull-trigger logika adalah penyebab fundamental besar dalam
penyederhanaan penjadwalan pabrik aliran kontinu. Sequencer ini melakukan
seluruh tugas penjadwalan untuk lantai pabrik dan pemasok eksternal. Dua
kondisi memungkinkan untuk pemasok untuk melaksanakan pekerjaan dalam
urutan di mana mereka menerima menarik pull-trigger.
Sinyal memicu tarik adalah random karena part diisi ulang seperti yang
dikonsumsi. Ketika bebanpart yang diambil untuk digunakan dalam
perakitan, sequencerperintah pemasok internal atau eksternal untuk
menghasilkanbebanpart baru . Penjadwalan produksi satu beban padasatu
waktu menghindari lonjakan dan inefisiensi.
Proses fleksibel dan dapat menyelesaikan beban part dalam urutan di mana
mereka tiba. Hal ini memungkinkan aliranbergerak terus menerus tanpa
hambatan.
Pentingnya sequencer tidak dapat dilebih-lebihkan. Menjadwalkan dan
mengelola seluruh produksi internal dan eksternalpemasok - memicu rantai terus
menerus sinyal yang menciptakanaliran kontinu dari part. Sequencer adalah
karya teknologi logistik dan "otak" dari sebuah pabrik aliran kontinu.
5.2.6. Peran Algoritma Penyimpanan Cerdas
Logika yang memungkinkan sequencer untuk melakukan peran penting adalah
disebut "algoritma penyimpanan cerdas." Hal ini ditunjukkan pada Gambar 4.
Algoritma ini mirip dengan algoritma persediaan minimum.

Gambar 6. Grafik Algoritma Sequencer


Sumber (Guerindon, 1995)
Untuk memahamialgoritma, akan sangat membantu
untukmeninjaujumlahdefinisi:
Load adalah kuantitasyang dikirimkan dariinternalataupemasokeksternal.
Jumlah bebanadalah fungsi darisetiap harikonsumsi. Sebuah bebanlima
haridigunakandalam contoh.

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [11]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

Lead time adalah waktu yang dibutuhkaninternal atau


eksternalpemasokuntuk memprosesdan memberikanbeban.
Contohmenggunakantujuh harilead time.
Safety stock adalah kuantitasminimumyang dibawapada
saatsequencermenerimabebanbaru daripemasokinternal atau eksternal. Hal
ini adadalam kasusperakitanmengkonsumsi lebih banyakbagiandari yang
direncanakan. Contoh menggunakansebuahsafety stockdua hari.
Rata-rata konsumsi jumlahharianyang direncanakanuntukjalur perakitan.
Dalam contoh ini, rata-ratakonsumsilima belas.
Triggers adalah sinyal yang dikirimolehsequenceruntukinternalatau
pemasokeksternal, memintapenambahansatu
Fungsi dari algoritma sequencer adalah:

Gambar 7. Algoritma Sequencer


Sumber (Guerindon, 1995)

6. Manfaat One-piece Flow(Liker, 2006)


Ketika one-piece flow dicapai, sejumlah aktivitas untuk menghilangkan semua
pemborosan juga diterapkan. Di bawah ini beberapa keuntungan dari proses mengalir:
a. Kualitas yang inheren. Lebih mudah menciptakan kualitas dalam proses one-piece
flow. Setiap operator adalah inspektur kualitas dan memperbaiki masalah di
stasiun tersebut sebelum menyerahkan ke stasiun selanjutnya. Namun jika lolos
dan terus dilanjutkan ke stasiun berikutnya, kerusakan itu akan dideteksi dengan
lebih cepat dan masalah dapat dengan segera didiagnosis dan diperbaiki.

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [12]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

b. Menciptakan fleksibilitas yang sebenarnya. Apabila peralatan didekasikan untuk


satu jenis produk, maka fleksibilitas dalam menjadwalkan untuk produk yang lain
akan berkurang. Namun jika lead time untuk membuat suatu produk sangat
singkat, maka lebih fleksibel untuk merespons dan membuat apa yang benar-
benar diingikan oleh pelanggan.
c. Menciptakan produktivitas yang lebih tinggi. Pada sel one-piece flow terdapat
lebih sedikit aktivitas yang tidak menambah nilai seperti memindahkan material,
mudah mengetahui karyawan yang menganggur atau terlalu sibuk, dan
menghitung pekerjaan yang menambah nilai dan kemudian menentukan berapa
banyak orang yang diperlukan untuk mencapai kecepatan berapa banyak orang
yang diperlukan untuk mencapai kecepatan produksi tertentu.
d. Mengosongkan ruang kerja. Dalam sel one-piece flow, semua peralatan
didekatkan satu sama lain dan hanya ada sedikit ruang yang tersisa untuk
persediaan.
e. Meningkatkan keselamatan kerja. Secara alami One-piece flowakan meningkatkan
keselamatan kerja, karena material digerakkan dalam ukuran batch yang lebih
kecil di pabrik. Batch yang lebih keecil berarti menyingkirkan forklift, yang
menjadi penyebab utama kecelakaan.
f. Semangat kerja yang meningkat, pada one-piece flow, orang melakukan lebih
banyak pekerjaan yang menambah nilai dan dapat dengan segera melihat hasil
pekerjaan tersebut, memberikan pekerja rasa keberhasilan dan kepuasan kerja.
g. Mengurangi biaya persediaan, modal untuk persediaan dapat dihilangkan dan
tidak perlu membayar bunga untuk modal tersebut. Persediaan yang kadaluwarsa
akan menurun.

7. Kesulitan dalam Menciptakan Proses Mengalir (Liker, 2006)


Penerapan one-piece-flow tidak serta merta menyelesaikan masalah, dalam lean
thinking, penerapannya akan sulit untuk sementara waktu-setidaknya hingga dipelajari
bagaimana meningkatkan proses-proses secara terus menerus. Ohno menjelaskan:
Pada tahun 1947, kami mengatur beberapa mesin dalam satu garis parallel atau
dalam sebuah bentuk L dan berusaha agar pekerja mengoperasikan tiga atau empat
mesin di sepanjang jalur pemrosesan itu.Namun, kami menemukan penolakan keras
dari para pekerja, meskipun tidak ada penambahan kerja atau jam kerja.Para pekerja
kami tidak menyukai pengaturan baru itu, yang menuntut mereka berfungsi sebagai
operator berketerampilan ganda (multi-skilled). Mereka tidak suka berubah dari satu
operator, satu mesin ke system yang terdiri dari satu operator, banyak mesin dengan
proses kerja yang berbeda. Penolakan mereka dapat dipahami.Lebih lanjut, usaha
kami mengungkapkan berbagai masalah.Ketika masalah itu menjadi lebih jelas, hal
tersebut menunjukkan saya arah dari langkah-langkah selanjutnya.Walau saya masih
muda dan bersemangat untuk mendorong, saya memutuskan untuk tidak memaksakan
perubahan yang cepat dan drastic, tapi berusaha untuk sabar (Ohno, 1988 dalam
Liker, 2006).

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [13]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

Pada proses produksi tradisional terhanti, karena change over, seseorang sakit, atau
karena peralatan rusak, maka proses berikutnya akan tetap bisa berjalan karena
memiliki banyak persediaan. Ketika berbagai operasi disatukan dalam one-piece-flow,
seluruh sel akan terhenti jika ada satu peralatan yang rusak. Hal ini seperti filosofi
bahwa lebih baik berenang bersama-sama dalam satu kesatuan daripada
tenggelam.Karena tumpukkan persediaan seperti menyembunyikan masalah dan
inefisiensi.Persediaan menyebabkan kebiasaan buruk, untuk tidak menghadap
masalah. Jika masalah tidak dihadapi maka, proses tidak akan ditingkatkan. Ketika
pesain menantang untuk menerapkan lean thinking, maka suatu bisnis tidak boleh
terus bersembunyi di belakang persediaan, karena akan membuat bisnis akan terdesak
keluar. Seperti yang dijelaskan oleh Minoura, mantan Presiden Toyota Motor
Manufacturing, di Amerika Utara, yang juga murid dari Taichi Ohno:
Ketika mereka menjalankan produksi one-piece-flow, mereka tidak dapat memiliki
kuantitas yang mereka inginkan sehingga semua orang menjadi frustasi dan tidak
tahu apa yang harus dilakukan. Namun kemudian mereka harus menemukan cara
untuk berfikir. Bagaimana cara memperoleh kuantitas? Hal tersebut adalah inti yang
sebenarnya dari TPS, dan dalam hal itu, kami menciptakan kebingungan sehingga
kamu harus melakukan sesuatu yang berbeda dalam menyelesaikan masalah ini .
Banyak perusahaan melakukan kesalahan dalam menerapkan proses mengalir.
Pertama, perusahaan menerapkan proses mengalir yang palsu. Kedua, perusahaan
segera mundur dari penerapan proses mengalir saat menemukan masalah.
Contoh dari proses mengalir palsu adalah memindahkan peralatan agar lebih dekat
untuk menciptakan agar tampat seperti sel one-piece-flow, kemudian menumpuk
produk pada setiap tahapan tanpa memperhitungkan waktu takt dari pelanggan. Hal
tersebut seperti sebuah sel tetapi bekerja seperti batch.
Contohnya, Perusahaan Will-Burt di Orrville, Ohio, membuat banyak produk
berbahan dasar baja. Satu dari produk volume yang tinggi adalah batang penyangga
teleskop yang terbuat dari baja, yang digunakan di mobil van untuk radar atau
kamera.Setiap tiang bendera, tergantung dari aplikasinya, sehingga ada variasi dalam
pembuatan setiap unit.Perusahaan ini menyebut operasi pembuatan tiangnya sebagai
satu sel dan yakin bahwa perusahaan telah menerapkan lean manufacturing dengan
baik.
Waktu kerja yang diperlukan untuk membuat satu tiang tersebut adalah 431
menit.Namun, masing-masing peralatan untuk membuat tiang secara spesifik terpisah,
sehingga forklift memindahkan palet-palet besar yang berisikan tiang-tiang dari satu
stasiun kerja ke stasiun kerja berikutnya.Di setiap stasiun ada WIP. Dengan persediaan
barang dalam proses, lead time dari total dari material hingga ke barang menjadi 37,8
hari. Pemborosan karena penumpukan WIP juga berdampak pada jumlah pergerakan
forklift dan lead time produksi. Solusinya adalah memindahkan material menjadi lebih
dekat, memindahkan hanya satu pada setiap system, mengeliminasi penggunaan
forklift pada setiap operasi (diperlukan alat khusus untuk memindahkan unit yang
besar antara dua stasiun kerja yang tidak bisa ditempatkan berdekatan satu sama lain),

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [14]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

dan membuat pesanan tunggal untuk satu tiang dan bukan pesanan dalam batch untuk
serangkaian tiang. Hasil dari perubahan tersebut adalah peningkatan yang signifikan
pada lead time, mengurangi persediaan, dan mengurangi ruang pabrik yang digunakan.

Tabel 2. Hasil Dari Transformasi Lean Pada Operasi Tiang


Keterangan Sebelum Sesudah
Lead time produksi
37,8 hari 29,2 hari
(dok ke dok)
Lead time produksi
3,75 hari 0,8 hari
(saw ke weld)
Jumlah perpindahan forklfit 11 2
Jarak tempuh
1,792 kaki 1,032 kaki
(dok ke dok per tiang)
Waktu input pesanan
207 menit 13 menit
(per tiang)

Gambar 8 menjelaskan aliran proses sebelum dan satu meinggu setelah transformasi
kaizen. Pada gambar terlihat bahwa situasi sebelum benar-benar merupakan kasus
aliran yang palsu. Peralatan diletakkan satu sama lain, tetapi bukan one-piece flow.
Situasi sesudah ditandai dengan peningkatan yang mengejutkan dan membuat
senang semua orang di perusahaan. Secara mengejutkan bahwa semua proses dapat
dilakukan dalam waktu satu minggu.

Gambar 8. Operasi pembuatan tiang sebelum dan


satu minggu sesudah lean transformation.
Sumber (Guerindon, 1995)
Kesalahan kedua ketika mengimplementasikan aliran adalah mundur kembali, setelah
perusahaan menyadari bahwa mungkin diperlukan biaya untuk menciptakan proses
mengalir. Penambahan biaya ekstra ini dapat muncul dalam situasi-situasi berikut:
Ada mesin rusak, yang menyebabkan seluruh sel menghentikan produksi.
Changeover yang memerlukan waktu yang lebih lama daripada yang diharapkan
dan menunda keseluruhan sel, menghentikan produksi.
Untuk menciptakan proses mengalir, harus melakukan investasi dalam proses
(seperti heat treatment) yang pada saat ini dikirimkan ke luar kepada pemasok dan
kemudian dibawa kembali ke pabrik.

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [15]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

Ketika sel dibentuk, diperlukan kedisiplinan yang tinggi untuk mempertahankannya,


yang sering kali berada di luar kemampuan dari banyak perusahaan manufaktur,
kerena tidak memahami tantangan dan kesulitan continous improvement. Dalam
jangka panjang, tantangan dan kesulitan dan biaya jangka pendek hampir selalu
mendatangkan hasil yang secara dramatis lebih baik.
Focus Toyota pada setiap proses adalah selalu membuat system one-piece flow yang
sebenarnya yang bebas dari pemborosan, seperti yang dinyatakan pada prinsip no. 2
Toyota Way. Menciptakan aliran proses kontinu untuk membawa masalah muncul ke
permukaan. Menciptakan aliran berarti menyatukan beberapa proses yang jika tidak
akan terpisah. Ketika operasi disatukan bersama, kerjasama tim akan meningkat,
umpan balik cepat ketika ada masalah kualitas, mengontrol setiap proses menjadi lebih
baik, dan menjadi tekanan yang lebih langsung bagi orang untuk memecahkan
masalah serta untuk berpikir dan berkembang.

8. Aplikasi Continuous Flow


8.1. Implementasi Lean (Ferdousi, 2009)
Dengan pandangan untuk mencapai perbaikan kinerja, penelitian terhadap
sembilan perusahaan garmen diambil sebagai sampel, dengan survei lapangan
dengan kuisioner semi terstruktur, wawancara dan mengunjungi pabrik dilakukan
untuk mendapatkan informasi penerapan lean dari responden di Bangladesh.
Tujuan utama dari penerapan lean adalah meningkatkan produktifitas,
meningkatkan kualitas produk dan cycle time produksi, mengurangi inventori,
mengurangi lead time dan menghilangkan pemborosan. Untuk menghasilkan hal
ini, filosofi lean menggunakan beberapa konsep seperti one-piece flow, kaizen,
celullar menufacturing, poka yoke, inventori manajemen, standar kerja, organisasi
lingkungan kerja dan pengurangan sisa material untuk megurangi pemborosan
(Russell and Taylor, 1999).
Perbaikan kinerja produksi melalui lean practice menghasilkan: dari hasil analisa
menunjukkan 44% dari sample berhasil menghemat lebih dari 12 bulan dengan
mengurangi biaya tenaga kerja pada proses produksi; dari 5 perusahaan, perbaikan
pada biaya sangat signifikan walau pada berusahaan lainnya masih dapat di
abaikan (3.44% sampai14.28%); perusahaan sample menunjukkan
produktifitasnya meningkat dengan maksimum 60% dan minimal 10%; data
menunjukkan bahwa leadtime pada perusahaan dari 16-120 hari sebelumnya,
menjadi 13-105 hari, dengan minimum pengurangan 3 hari dan paling banyak 30
hari; dan dalam penelitian ini juga, perusahaan mengalami pengurangan pada
cycle time dari 5-20 menit hingga mengheat waktu 12.5% sampai 33.33%.
Dari hasil analisis dari data yang dikumpulkan, terlihat bahwa perusahaan yang
megadopsi lean manufacturing sebagai filosofi kerja dalam organisasinya dapat
menghasilkan perbaikan yang signifikan dalam kinerja operasional bahkan dapat
dimofikasi dengan bentuk yang terbaik disesuaikan dengan budaya bisnis
perusahaan masing-masing.

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [16]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

8.2. One piece flow (Baudin, 2001)


Perbaikan pada kinerja kualitas dapat dilakukan dengaan implementasi one-piece
flow dengan tahap First-in-first-out. Metode ini dikenal meningkatkan kualitas
sebagai akibat dari penerapan U-cell. Proporsi cacat dapat terdeteksi dalam
operasi sehigga paling sedikit 50% dan bahkan hingga 90% cacat dapat diatasi.
Dalam menghadapi semakin banyak cacat akibat penggantian mesin, atau semakin
berkembang lantai produksi, perlu adanya cara untuk mendeteksi cacat dan
bereaksi sebaiknya. Pola one-piece-flow pada Gambar 9 menjadikan material
input menuju output dengan tahap dari proses satu ke peroses satunya secara
individu, dan tidak memberiak ruang untuk akumulasi barang dalam prosses.

Gambar 9. One-piece flow through cell.


Sumber: (Baudin, 2001)
Hal ini memiliki beberapa konsekuensi pada kualitas:
Leadtime dalam tahapan operasi U-cell menjadi lebih pendek dari pada batch
dan queue, diantara dua proses.
Karenaparts bergerak first-in-first-out pada setiap proses, tahapan proses
menjadi tetap, dan patrt menjadi lebih mudah di deteksi bila ada cacat
Dalam prosesnya, dengan menemukan part yang cacat, dapat menghindari
/mencegah terjadinya cacat pada tahapan setelahnya.

Gambar 10. Pendeteksian dan pencegahan cacat


Sumber: (Baudin, 2001)
One-piece flow dan FIFO tidak selalu diimplementasikan pada cell yang
berbentuk U. Tetapi dengan cell berbentuk U menunjukkan adanya dampak pada
kualitas, karena secara sederhana dapat melihat part yang masuk dan keluar,
sehingga operator sadar dengan isu kualitas; berbeda bila area input dan output
yang berjauhan.

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [17]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

Gambar 11. Pengecekan kualitas dengan U-cell


Sumber: (Baudin, 2001)
Namun metode ini tidak dapat diaplikasikan sendiri pada proses yang memiliki
hasil cacat 2 digit persen, tanpa metode perbaikan kualitas atau tools lean lainnya.

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [18]


Rani &Desinta- 23413003& 23413028 - 2014

Referensi
[1] Jeffrey K. Liker & David Meier(2006):The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing
Toyotas 4Ps. The McGraw-Hill Companies.
[2] Jeffrey K. Liker(2004): The Toyota Ways: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer.
The McGraw-Hill Companies.
[3] Bret Awbrey & Jacob Silber (2004):Continuous Flow Operations Module 8.3. ESD.60 Lean/Six Sigma
Systems. MIT Summer 2004
[4] Pierre C.Guerindon(1995):Continuous Flow Manufacturing: Quality In Design And Processes. Taylor &
Francis Group, LLC
[5]Cleary.edu (2005):Module 4 Chapter 9 Layout Strategy. The material are exerpts from Mike Rothers
Book and Workshop titled creating continuous flow.
http://ftp.cleary.edu/OPM_QTY/OPM/400/M4/Module_4_Lean_Concepts.pdf
[6] Maine.gov (2007):LEAN 101- Using Measurements - Takt Time. State Of Maine Department Of
Health And Human Services. www.maine.gov/dhhs/btc/training-material/Lean-Takt-Time.pdf
[7] Ramon A. Vorne(2009):Learn about Takt Time and how it serves as the heartbeat of a lean organization.
www.vorne.com
[8] Mike Rother.The Improvement KataStep 2: Grasp The Current Condition, The Improvement Kata Process
Analysis. http://www-personal.umich.edu/~mrother/Handbook/Analysis.pdf
[9] Mark Rosenthal (2010):Takt Time Cycle Time | The Lean Thinker.
theleanthinker_com_2010_04_28_takt_time_cycle_time.pdf
[10] Wenfeng Miao dan Linwang Li (2011): Continuous Flow and Internal Transport Optimization at IKEA
Distribution Center, lmhult. Master Thesis Programme Innovation and Product Design, Product and
Process Development, Concurrent Engineering, Sweden.
[11] Wikipedia (2014): Continuous-flow manufacturing. Wikipedia, the free encyclopedia,
http://en.wikipedia.org/wiki/Continuous-flow_manufacturing, 23 January 2014 at 01:10.
[12] Farhana Ferdousi dan Amir Ahmed (2009): An Investigation of Manufacturing Performance
Improvement through Lean Production: A Study on Bangladeshi Garment Firms. nternational
Journal of Business and Management September, 2009
[13] Michel Baudin (2001): When to Use Statistics, One-piece Flow of Mistake Proofing to improve
quality, MMTI Manufacturing Management & Technology Institute, draft 1 7/4/2001

Diktat SPK :Continuous Flow & Takt Time [19]