UNIVERSIDAD PRIVADA DEL SUR DE

MÉXICO

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN

CATEDRATICO. L.A.E. CLAUDIA KARINA MENDOZA

BRAVO

TEMA: PLANEACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE

MERCADOTECNIA

EXPONENTES:

LIC. CARLOS MARTÍN GONZALEZ SILOS

LIC. NERYBETH AGUILAR SOLÍS

LIC. DANIELA MARTINEZ MONTERO

TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS ; 27 DE ENERO DEL 2010

1
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

1.- PLANEACION DE LA MERCADOTECNIA

1.1.- Cobertura del Plan de Mercadotecnia --------------------------------------------5

1.2.- Alcance del Plan de Mercadotecnia ----------------------------------------------6

1.3.- Propósitos del Plan de Mercadotecnia ------------------------------------------6

1.4.- Tipos de planeación -------------------------------------------------------------------7

1.5.- Proceso de planeación estratégica -----------------------------------------------8

1.6.- Planeación táctica ---------------------------------------------------------------------9

1.7.- El Entorno de Marketing ------------------------------------------------------------10

1.8.- Ventajas de planeación de la mercadotecnia ---------------------------------11

2.- ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA COMPETITIVA

2.1.- Estrategias Competitivas -----------------------------------------------------------12

2.1.1.- Definición de la Competencia y Establecimiento

de Capacidades e Intenciones ---------------------------------------------13

2.1.2.- Recopilación y Análisis de la Información sobre la Competencia------14

2.1.3.- Determinación de las Opciones Estratégicas -------------------------------16

2.1.4.- Elección de una Estrategia Competitiva --------------------------------------19

3.- ESTRATEGIA DE VIDA DEL PRODUCTO

3.1.- Ciclo de vida del producto ----------------------------------------------------------24

3.2.- Etapa de introducción ---------------------------------------------------------------25

3.4.- Etapa de crecimiento ----------------------------------------------------------------27

2
 3.5.- Etapa de madurez --------------------------------------------------------------------28

3.6.- Etapa de Declinación ----------------------------------------------------------------31

3.6.- Boston consulting group ------------------------------------------------------------32

4.- ESTRATEGIA PARA LA CREACION DE NUEVOS PRODUCTOS

4.1.- Generación de Ideas -----------------------------------------------------------------34

4.2.- Selección del producto -------------------------------------------------------------35

4.3.- Diseño Preliminar -------------------------------------------------------------------36

4.4.- Construcción del Prototipo ---------------------------------------------------------36

4.5.- Pruebas y Diseño Definitivo -------------------------------------------------------37

5.- CONCLUSIÓN -----------------------------------------------------------------------------38

6.- BIBLIOGRAFÍA ----------------------------------------------------------------------------39

3
 INTRODUCCIÓN

La planeación de la estrategia de mercadotecnia es un elemento muy

importante hoy en día para las organizaciones o empresas ya que con ésta se

puede establecer el modo de actuar de las mismas dentro de un mercado. De

este modo podremos conocer el producto con el que se pretenderá satisfacer

las necesidades o deseos del mercado meta, el precio al que se lo ofrecerá, los

medios que se utilizarán para que el producto llegue al lugar donde se

encuentran los clientes meta y la promoción que se va a emplear para informar,

persuadir o recordar a los clientes meta acerca de la existencia del producto y/o

servicio que se ofrecen, así como los niveles de gastos en mercadotecnia. Todo

ello, con la finalidad de lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa o

unidad de negocios. Los temas que se verán en el presente trabajo nos darán a

conocer lo que las empresas deben hacer para mantenerse a la vanguardia y

dentro de la competencia por mantener sus productos en el mercado, éstas

tendrán que elaborar las estrategias pertinentes para que sus productos sean

rentables y puedan generar las utilidades necesarias para cubrir los riesgos y

las erogaciones de mercadotecnia en el lanzamiento del producto o servicio.

Los mercadólogos y la gerencia estarán concientes de que sus productos no se

venderán por siempre así que elaborarán estrategias con el fin de que sus

productos tengan cierta demanda y generen las ganancias suficientes para no

generar pérdidas.

4
PLANEACION DE LA MERCADOTECNIA

El plan de mercadotecnia es un valioso instrumento que sirve de guía a todas las

personas que están vinculadas con las actividades de mercadotecnia de una
empresa u organización porque describe aspectos tan importantes como los
objetivos de mercadotecnia que se pretenden lograr, el cómo se los va a alcanzar,
los recursos que se van a emplear, el cronograma de las actividades de
mercadotecnia que se van a implementar y los métodos de control y monitoreo que
se van a utilizar para realizar los ajustes que sean necesarios.

Por todo ello, resulta muy conveniente que todas las personas relacionadas con el
área de mercadotecnia conozcan en qué consiste el plan de mercadotecnia y cual es
su cobertura, alcance, propósitos y contenido, para que de esa manera, estén mejor
capacitados para comprender la utilidad y el valor de este importante instrumento de
la mercadotecnia.

En síntesis, el plan de mercadotecnia es un instrumento de comunicación plasmado

en un documento escrito que describe con claridad lo siguiente:

1) La situación de mercadotecnia actual.

2) Los resultados que se esperan conseguir en un determinado periodo de tiempo.

3) El cómo se los va a lograr mediante la estrategia y los programas de

Mercadotecnia.

4) Los recursos de la compañía que se van a emplear y,

5) Las medidas de monitoreo y control que se van a utilizar.

COBERTURA DEL PLAN DE MERCADOTECNIA:

El plan de mercadotecnia es un instrumento que puede servir a toda la empresa u

organización, sin embargo, es más frecuente que se elabore uno para cada división o
unidad de negocios. Por otra parte, también existen situaciones en las que son
imprescindibles planes más específicos, por ejemplo, cuando existen marcas clave,
mercados meta muy importante o temporadas especiales (como ocurre con la ropa
de moda o de temporada).

5
ALCANCE DEL PLAN DE MERCADOTECNIA:

Por lo general, el plan de mercadotecnia tiene un alcance anual. Sin embargo,

pueden haber excepciones, por ejemplo, cuando existen productos de temporada
(que pueden necesitar planes específicos para 3 o 6 meses) o cuando se presentan
situaciones especiales (como el ingreso de nuevos competidores o cuando se
producen caídas en las ventas como consecuencia de problemas sociales o
macroeconómicos) que requieren de un nuevo plan que esté mejor adaptado a la
situación que se está presentando.

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:

Analizando las anteriores definiciones, se pueden visualizar cuatro elementos "clave"

que componen la estructura básica de la estrategia de mercadotecnia:

El mercado meta: Se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a quienes

una compañía determinada quiere atraer.

El posicionamiento: Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro,

distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes
de los consumidores meta.

La combinación de mercadotecnia: Son las variables (producto, plaza, precio y

promoción) que una empresa combina y controla para satisfacer ese mercado.

La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia: Incluye un presupuesto

general que da una idea global acerca de cuánto dinero se necesitará para
implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

PROPÓSITOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA:

El plan de mercadotecnia cumple al menos tres propósitos muy importantes:

Es una guía escrita que señala las estrategias y tácticas de mercadotecnia que
deben implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de tiempo
definidos.

Esboza quién es el responsable de qué actividades, cuándo hay que realizarlas y

cuánto tiempo y dinero se les puede dedicar.

Sirve como un mecanismo de control. Es decir, establece estándares de desempeño

contra los cuales se puede evaluar el progreso de cada división o producto.

6
 TIPOS DE PLANEACIÓN

Planeación Estratégica

La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización

como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y
se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas
organizacionales.

El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y

5 años hacia el futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que
los administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando
puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de
planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo. Los costos de la
planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe
un rendimiento razonable sobre la inversión.

Se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación
táctica se relaciona con el período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos
de planeación son necesarios. Los administradores necesitan programas de
planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente
relacionados para tener éxito. La planeación táctica debe concentrarse en lo que
debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus
objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.

Esta planeación consta de 5 pasos

1. Se realiza un análisis de la situación en el que se examina a qué punto ha llegado

el plan de marketing, qué resultados ha dado y sus perspectivas en el futuro.

2. Se trazan los objetivos del Marketing. Se determinan sus objetivos que han de
guardar estrecha relación con las metas y estrategias globales de la compañía.

3. Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial: El Posicionamiento

designa la imagen de un producto en relación con productos de competencia y de
otros que vende la misma empresa. La ventaja diferencial es cualquier característica
de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de la
competencia.

4. Se seleccionan los mercados meta y se mide la demanda de mercado. Un

mercado meta es un mercado social u organizaciones a las cuales las empresas
dirigen sus programas de marketing.

5. Se diseña una mezcla de marketing estratégico. Esta es la combinación de un

producto, como se distribuye, como se promueve y su precio. Estos elementos van a
satisfacer las necesidades del mercado meta y cumplir los objetivos del marketing.

7
Tales elementos son:

5.1. Producto. A lo largo se puede incluir nuevos productos y excluir del mercado los
que fracasan; se toman estrategias sobre el uso de marcas, empaques y otras
características de producto.

5.2. Precio. Las estrategias se refieren a la dedicación de los clientes, la flexibilidad

de los precios y las condiciones de las ventas.

5.3. Distribución. Estrategias en los canales que a través de los cuales las
propiedades de los productos se transfieren de los fabricantes a los compradores;
sistema en donde los bienes se llevan a un producto de compra por parte del cliente
final.
5.4. Promoción. Se necesitan estrategias para combinar la publicidad, venta personal
y promoción de ventas; se adoptan decisiones sobre cada método de promoción.
Estas estrategias promocionales se dan en la etapa final de un ciclo de vida de un
producto.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Planeación estratégica: Proceso de crear y mantener una coherencia estratégica

entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing
cambiantes. Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de
apoyo, diseñar una cartera comercial sólida y coordinar estrategias funcionales.
Definición de la misión de la empresa: La declaración de la misión de la empresa es
la expresión del propósito de la organización; lo que ésta desea lograr en el entorno
más amplio. Es de vital importancia saber ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el
cliente? ¿Qué valora el cliente? O ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Para tener
objetivos y metas que alcanzar y saber hacia dónde
vamos como organización.

Fijación de objetivos y metas de la empresa: La misión de la empresa debe

convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial, pues cada
gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos.

Diseño de la cartera de negocios: Determinar las áreas importantes de negocio para

la empresa. Se empieza por evaluar las UEN’S para saber cuál es la que más
utilidad deja, cuál es la que tiene mayor participación de mercado, cuál es la de
mayor crecimiento, etc. Y a partir de esa información tomar decisiones para invertir o
dejar de invertir en determinadas áreas o productos.

8
Otras estrategias funcionales: El plan estratégico de una empresa establece los tipos
de negocios en los que la empresa participará y los objetivos para cada uno. Luego
dentro de cada unidad de negocio, se deberá elaborar una planeación más detallada.

Los principales departamentos funcionales de cada unidad; Marketing, finanzas,

compras, contabilidad, y otros deberán colaborar para alcanzar objetivos
estratégicos. El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad
de la empresa para satisfacerlas; estos mismos objetivos guían la misión y los
objetivos generales de la empresa.

Definir misión dela empresa

Fijar objetivos y metas de la empresa

Diseñar la cartera de negocios

PLANEACIÓN TÁCTICA

Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones
actuales de las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un
período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro. Los administradores
usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización
deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o
manos hacia el futuro.

PLANEACIÓN OPERATIVA

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la

selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de
producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones
relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a
producir y la calidad del producto. Los sistemas de administración de las operaciones
muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de
retroalimentación. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades
más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por
lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano,
los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en
que se divide un área de actividad.

EL ENTORNO DEL MARKETING

9
Definición del entorno del marketing. El entorno del marketing son los participantes y
fuerzas externas que influyen en la capacidad del marketing para desarrollar y
mantener transacciones exitosas con su consumidor objetivo. Se trata pues de un
elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan pronto puede
representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus sistemas
de investigación de mercados y su información del marketing para observar el medio
cambiante en el que se desenvuelve.

El entorno del marketing está formado por dos distintos sub entornos que
denominamos como micro entorno y macro entorno. El micro entornó está formado
por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a
los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de
marketing que utiliza, los competidores y sus públicos. Por otra parte está el macro
entorno, el cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen en todo el
micro entorno: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y
culturales.

El alcance de un plan de mercadotecnia es por lo general, anual; sin embargo,

también existen planes para temporadas específicas (3 a 6 meses) como ocurre con
la ropa de temporada.

La cobertura del plan de mercadotecnia puede abarcar a toda la empresa u

organización, a una división de productos o a un solo producto, marca o mercado
meta.

Finalmente, el contenido de un plan de mercadotecnia incluye al menos los

siguientes puntos (que por lo general son adaptados a las necesidades de cada
empresa u organización):

• Resumen ejecutivo
• Análisis de la situación de marketing
• Análisis FODA-A
• Objetivos
• Estrategias
• Tácticas
• Programas financieros o proyecto de estado de pérdidas y utilidades
• Monitoreo y control

VENTAJAS DE PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA.

10
 • Estimula el pensamiento sistemático de la gerencia de mercadotecnia
• Ayuda a una mejor coordinación de todas las actividades de la empresa
• Orienta a la organización sobre los objetivos, políticas y estrategias que
deberá llevar acabo.
• Evita que exista un desarrollo sorpresivo dentro de las actividades de toda
la empresa.
• Contribuye a que haya mayor participación de los ejecutivos, al
interrelacionar sus responsabilidades.

PLANEACIÓN ETAPA NO PLANEADA

Cuando el negocio comienza sin hacer una planeación, sus gerentes están ocupados
tratando de encontrar los fondos, clientes, equipos y materiales que no tienen para
realizar una adecuada planeación. No hay un staff de planeación y hay muy poco
tiempo para planear.

En conclusión, la estrategia de mercadotecnia señala de forma específica:

1) el mercado meta o grupo de clientes seleccionado,

2) el posicionamiento que se intentará conseguir en la mente de los clientes meta,

3) la combinación o mezcla de mercadotecnia (es decir, el producto con el que se

pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta, el precio al que
se lo ofrecerá, los medios que se utilizarán para que el producto llegue al lugar donde
se encuentran los clientes meta y la promoción que se va a emplear para informar,
persuadir o recordar a los clientes meta acerca de la existencia del producto y/o
servicio)

4) los niveles de gastos en mercadotecnia. Todo ello, con la finalidad de lograr los
objetivos de mercadotecnia de la empresa o unidad de negocios.

11
 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA COMPETITIVA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Cuando se entra en un mercado o en un segmento de un mercado, el

objetivo es el crecimiento. Al permanecer en el mercado, es posible que en
algún momento se deba “reconvertir” el área de negocios y, subsiguiente o
conjuntamente, procurar el crecimiento; también, en determinado momento
simplemente tratar de mantenerla defendiendo la participación de mercado. Sin
embargo, en cualquiera de estas posibles situaciones el logro de los objetivos
podrá verse frustrado por la competencia. Las ofertas de la competencia
constituyen el “modelo” con el que se comparan positiva o negativamente
nuestras ofertas.

En toda relación de intercambio, el comprador siempre evalúa las alternativas

que podría comprar en lugar de las que está sopesando en ese momento. Una
condición básica para el éxito de una economía de libre empresa es la de tener
un número suficiente de compradores que perciban las ofertas de la
competencia como inferiores a las de la empresa. Si se pretende alcanzar esa
situación, será necesario desplegar los esfuerzos que permitan, de forma activa
y permanente, situarse por encima de la competencia. La importancia de lo que
la compañía ofrece o podría ofrecer fue lo que provocó las críticas al concepto
de marketing, que señalaban que éste no puede limitarse únicamente al
objetivo de satisfacer las necesidades del consumidor. Sin embargo, también
éste último concepto debe ser interpretado.

Existen cuatro etapas acerca de los problemas que implica una situación de
competencia:

 Definición de las empresas competidoras y establecimiento de las

capacidades e intenciones de las mismas.

 Recopilación y análisis de la información sobre la competencia.

 Identificación de las opciones estratégicas que se le plantean a la empresa.

 Elección de la estrategia competitiva.

12
DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA Y ESTABLECIMIENTO DE
CAPACIDADES E INTENCIONES

Tradicionalmente se han definido las empresas competidoras como aquellas

que participan en nuestro mismo mercado. Sin embargo, Porter (1980) amplio
el concepto de “rivalidad” señalando que el mismo representa un amplio
sistema en el que participan las cinco fuerzas que vimos previamente:
facilidades o barreras de ingreso al sector, nivel de competencia, presión de los
sustitutos, poder de negociación de los compradores y poder de negociación de
los proveedores.

El concepto de competidor no se limita a las empresas que se sitúan en la

misma área de negocios, ya que abarca a todas las empresas que participan en
el mercado con funciones similares. Si la información que se recoge se limita a
las empresas que compiten directamente, la firma queda “atrapada” en un área
muy estrecha. Prestando atención sólo a estos competidores, al no considerar
un más amplio e importante número de productos que son sustitutos
potenciales de su oferta (por ejemplo, plástico y piel). Esta actitud podría inducir
a las empresas dominantes de un mercado a ignorar a sustitutos pertenecientes
a otros sectores.

Dada una definición de objetivos, por ejemplo, el de búsqueda de crecimiento o

defensa, ¿Qué competidores podrían frustrar su logro?. Es necesario disponer
de una lista de esos competidores, identificar sus fuerzas impulsoras y evaluar
sus capacidades. Pero esto nos daría únicamente información sobre lo que
esos rivales podrían hacer. De igual o mayor interés es determinar lo que ellos
desearían hacer, es decir, necesitamos conocer sus intenciones.

Al identificar las capacidades, usualmente no existen problemas mayores para

recabar datos que nos informen sobre la situación y los recursos financieros,
numero de empleados, e inclusive, sobre la calidad de la gestión de la empresa.
El problema principal se centra en determinar el significado de esos datos. En
términos generales, evaluar el potencial de cualquier nuevo sustituto basado en
nuevas tecnologías, siempre constituirá un problema.

La identificación de las capacidades y de las intenciones lleva consigo un

proceso interpretativo que puede estar basado en premisas erróneas. Así
siempre existirán las tendencias a:

• Forzar las evidencias con el fin de que coincidan con las ideas
preconcebidas.
• Permanecer sordos a cualquier evidencia que sea contraria a nuestras
creencias.

• Estimar que las acciones de la competencia constituyen únicamente

actitudes de defensa, asumiendo que no habrá nuevas acciones
después de que éstas terminen.

13
 • Predecir que las acciones de la competencia serán aquellas a las que se
le podrán responder con las estrategias favoritas de la gerencia, como
una forma de ampliar los fundamentos para la elección de esas
estrategias específicas.

En términos generales, las empresas se concentran en los grandes

competidores sobre la base de que la eficacia está relacionada con la
disponibilidad y control de grandes recursos. Pero una actitud competitiva
inteligente debe prever también la posibilidad de movilidad de los recursos y la
capacidad para extraer el máximo de los recursos al desarrollar e implantar las
estrategias. Un pequeño competidor con pocos recursos relativos, puede
disponer de más opciones utilizables dadas determinadas situaciones.

Una empresa pequeña puede ser fuerte, a pesar de sus escasos recursos, si
posee una patente para el desarrollo de una innovación. Incluso, una empresa
puede ser fuerte debido a que es débil.

Claro está, siempre es difícil evaluar el impacto de las acciones de una

empresa sobre las subsiguientes intenciones de sus competidores. En ausencia
de evidencias suficientemente sólidas sobre la competencia, será necesario
predecir las intenciones futuras a partir de la imagen que se hayan creado
nuestros competidores en pasados enfrentamientos. Pero tal imagen puede ser
obsoleta. A veces, bajo determinadas condiciones, es más juicioso retirarse del
campo de batalla.

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN SOBRE LA

COMPETENCIA

Para disponer de un dossier completo sobre la competencia, Porter (1980)

sugiere que la información que hay que reunir debe ser la siguiente:

• Objetivos.- De acuerdo con sus patrones de comportamiento en el

pasado, ¿Cuáles parecen ser los objetivos de nuestros competidores?,
¿Que representa para nuestros competidores el hecho de que se vean
frustrados en el logro de sus objetivos?.

• Estrategias actuales.- Usualmente, podemos identificar los objetivos de

inversión de una empresa a través de sus acciones, mientras que sus
estrategias de marketing se reflejarán en los criterios que apliquen para
el manejo de la segmentación. la promoción, los precios y la distribución.

• Creencias.- Normalmente, las creencias que tenga el competidor sobre

si mismo, sobre la competencia y sobre el sector conforman el grupo de
premisas a partir de las cuales toma sus decisiones.

• Capacidades.- Es necesario recabar información sobre las capacidades

reales de nuestros competidores para iniciar una acción o para
reaccionar ante una acción de nuestra empresa, ya que muchas veces el
deseo de actuar no se materializa por ciertas debilidades en la
disponibilidad de recursos.

14
Los objetivos de las estrategias actuales y las creencias constituyen los
elementos más importantes para identificar las intenciones y el deseo de
mantener y llevar a la practica esas intenciones.

La meta “ideal” es el desarrollo de una estrategia que impida a los competidores

la adopción de estrategias de “contra-ataque” eficaces, ya que, de hacerlo,
éstas podrían afectar al mismo tiempo, a las bases de sus propios intereses.

El tipo de información sugerido por Porter no siempre se puede obtener

fácilmente. Porter sugiere evaluar y tamizar lo que el denomina “señales del
mercado”, a pesar de que reconoce que los competidores pueden falsear o
desviar algunas de estas “señales”. Sin embargo, argumenta que se puede
recabar un gran volumen de información de las declaraciones públicas, de lo
que los competidores dicen sobre el sector y de cómo explican sus propias
acciones.

Como guía para predecir sus intenciones, lo que un competidor dice puede ser
menos importante que el análisis de sus patrones de comportamiento en el
pasado. En términos amplios, la historia nos señala quienes de nuestros
competidores son innovadores en el área de productos nuevos. Aquellos que
muestran un historial de superación tecnológica suelen ser motivo de
preocupación, ya que pueden provocar que otros, en su área de competencia,
caigan en una situación de obsolencia tecnológica. Igualmente, es necesario
concentrar la atención en aquellos competidores cuyo éxito está basado en el
logro de un profundo conocimiento de las fuerzas del mercado y de los deseos
del consumidor. Las empresas que simplemente “siguen al líder” son las que
menos deben preocupar. La cuarta categoría se refiere a las empresas
competidoras cuya dirección sigue políticas que simplemente reflejan el juego
de poderes dentro de la organización. La quinta categoría es una de las más
difíciles de identificar y se refiere a las empresas que se están preparando para
invadir el mercado con un producto nuevo, desarrollado a partir de una nueva
base tecnológica.

El desarrollo de un sistema informativo sobre la competencia permite conocer y

analizar las capacidades e intenciones de los competidores como base para el
desarrollo de las estrategias propias. Mas específicamente, esta información
debe ser diseñada para:

 Desarrollar estrategias competitivas

 Comparar fortalezas y debilidades en relación con la competencia.

 Controlar las acciones de la competencia.

 Prevenir a la gerencia sobre acciones, tanto actuales como previstas, de la

competencia.

15
Un sistema informativo constituye un requisito previo a la formulación de las
estrategias, pero nunca constituirá un sustituto del buen juicio. El cuidado y
precisión con que la información se recabe sólo será importante si ésta puede
ser relacionada con temas y creencias reales.

DETERMINACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

El concepto de competencia posee una connotación de batalla en contra de los

competidores. Pero, de cualquier manera, ésta no es la única vía para
armonizar los conflictos entre las empresas que tratan de alcanzar los mismos
objetivos. Para solucionar sus conflictos de rivalidad, una empresa puede elegir
entre tres posibles opciones:

 Solución legal

 Solución por vía de la cooperación

 Solución por vía de la competición

Solución de un conflicto por la vía legal

Una empresa puede iniciar acción legal para proteger sus mercados sobre la
base de que las acciones de sus competidores son ilegales. A menudo, las
posibles estrategias competitivas están limitadas por la legislación sobre las
situaciones de monopolio o la prohibición de ciertos tipos de discriminación en
los precios o sobre los actos denominados como “competencia desleal”

Solución de un conflicto por la vía de la cooperación

El concepto de competencia también se relaciona con el deseo de vencer y de

evitar los fracasos a toda costa. Cuando las acciones de las empresas están
guiadas únicamente por este objetivo, la competencia que se establece entre
ellas se denomina “corte de garganta”. Sin embargo, existe cierto nivel de
entendimiento entre las empresas competidoras con el fin de establecer
algunas áreas de cooperación, ya que, después de todo, comparten algunos
puntos de interés común, o debido a que batallas a un nivel mas amplio no
compensan las “perdidas de sangre”. Cuanto mas bajo sea el numero de
empresas participantes en un mercado y mayor la similitud entre ellas, mayores
posibilidades existirán de que reconozcan la existencia de intereses en común y
mayores serán los deseos de cooperación. Estos acuerdos de paz basados en
una actitud de no competencia, representan acuerdos “tácitos” de integración y
se basan en la creencia de que todo lo que ayude a incrementar el tamaño del
“pastel” será benéfico para todos.

Los acuerdos de paz también pueden estar basados en acuerdos de

distribución, en los que la distribución del pastel refleja el poder relativo de cada
uno de los participantes. Este tipo de acuerdo ha sido denominado como paz
basada en el poder. en el se pueden identificar tres situaciones distintas:

16
Equilibrio de poder.- Cuando existe una situación de equilibrio de poder,
ninguna de las empresas participantes posee tal dominio que haga pensar a las
demás que les sería imposible lograr un aumento en su participación de
mercado en el caso de un “ataque frontal”. En tales condiciones y dado un
mercado maduro, las empresas procuran mantener una participación de
mercado estable no en razón de que estén particularmente satisfechas con ello,
sino por que ni pueden hacer nada para cambiar esa situación.

Hegemonía.- La paz en el mercado se logra como consecuencia del dominio o

“hegemonía” que ejerce una de las empresas. Los competidores aceptan el
liderazgo de la empresa dominante debido a que su poder reflejado en la
distribución o en la participación de mercado, automáticamente establece
determinados límites a las posibilidades de acción de las demás.

Imperio.- En el caso del “imperio”, la empresa dominante procura absorber a

las firmas rivales o tenerlas sujetas a sus dictados. Las leyes antitrust o anti-
monopolios de la mayoría de los países han sido dictadas con el propósito de
impedir el surgimiento de “imperios”.

Solución por la vía de la competencia

La cooperación implica la adopción de acciones colectivas para lograr

determinados objetivos comunes. La competición (competencia en el área
empresarial), por el contrario, implica la toma de decisiones cuyo objetivo es
alcanzar una recompensa individual, que se asume que, si es lograda afectará
a otros que también la procuraban. El concepto de competición, además,
implica al existencia de determinadas formas de medir el rendimiento de las
acciones en función del éxito buscado. En el área empresarial, una de esas
medidas es la participación de mercado, la cual se asume que es, al mismo
tiempo, indicativa de los niveles potenciales de beneficios. La competencia de
mercado puede, pues, ser entendida como el proceso mediante el cual se
pretende mantener o aumentar la participación de mercado tratando de superar
a los competidores en la creación y mantenimiento de consumidores.

Uno de los factores claves para evaluar un mercado es el grado de

competencia que existe en él. Esto es así porque muy a menudo la
competencia por si misma es la que define los niveles de participación de
mercado e influye en el diseño de los productos, los precios, la promoción y la
distribución. La competencia de una empresa no está determinada por las
características de los “productos en sí”.

La existencia de un cierto nivel de competencia constituye un claro incentivo a

la adopción de una política de orientación al consumidor por parte de las
empresas que participan en este mercado. En un mercado competitivo, el mejor
rendimiento establece la norma. Cuando los objetivos de consumo no han sido
“estandarizados”, las empresas son mas propensas a ser “presumidas” y, al
mismo tiempo, ser complacientes con sus competidores; la competencia da a
cada empresa una visión real de su verdadero nivel de su funcionalidad.

Objetivos

17
Porter (1985) argumenta que el propósito de toda estrategia competitiva es el
logro de una nueva ventaja competitiva sostenible (o defendible). Para que una
ventaja sea calificada como sostenible, es necesario, por una parte de los
compradores continúen viéndola como algo que les aporta un valor específico
y, segundo que exista suficientes barreras para que dicha ventaja no sea
imitada por la competencia. Se reconoce que normalmente es difícil mantener
una ventaja competitiva por mucho tiempo (especialmente si es una ventaja
critica), por lo que muchas empresas lo que procuran es ir moviéndose de una
ventaja temporal a otra. Existe otro factor a analizar: ¿Hasta qué punto la
competencia debe limitarse exclusivamente a los aspectos de mercado y no
incluir estrategias tales como limitar el acceso de los competidores a
determinadas fuertes de materias primas o mantener la fidelidad de los clientes
mediante servicios adicionales (“de buena voluntad”) tales como donaciones de
ordenadores o suministros de ciertos servicios de marketin)?.

El objetivo de participación puede referirse a protección o avance. La protección

de la participación de mercado representa la adopción de posturas defensivas o
de disuasión, mientras que el seguir un objetivo de avance de la participación
de mercado implica posturas mas ofensivas.

La adopción de un objetivo de protección, que domine todo el pensamiento

estratégico de la empresa, se reflejará en una actitud de reacción ante la
competencia, especialmente en lo que concierne a las principales innovaciones.
Una empresa que adopte un enfoque de reacción espera a que las demás
desarrollen y adopten las innovaciones de importancia y luego las imita. Por el
contrario, cuando una actitud se avance en la participación de mercado
dominan el pensamiento estratégico, la empresa adopta una actitud mas
agresiva ante la competencia, tratando de ser la primera o incluso de impedir
que la competencia tome la delantera en la introducción de nuevos productos o
innovaciones. Urban y Hausser (1980) argumentan que las empresas que
pretendan adoptar una estrategia competitiva agresiva deberían seguir las
siguientes líneas de acción:

• Adoptar el crecimiento como objetivo de inversión.

• Estar dispuestas a desarrollar nuevos productos y entrar a nuevos
mercados.
• Ser capaces de obtener patentes u otras protecciones en sus mercados.
• Poseer la habilidad para entrar en mercados de grandes volúmenes de
ventas o grandes márgenes de rentabilidad.
• Disponer de recursos suficientes (y en el momento preciso), para
desarrollar nuevos productos.
• Poseer un razonable nivel de poder e influencia en otros canales de
distribución

18
 Opciones estratégicas

¿Cuáles son las opciones estratégicas que se plantean a la empresa?

Necesitamos saber cuales son las opciones estratégicas de manera que

podamos evaluar únicamente las que sean las apropiadas, tomando en
consideración las opciones actuales y los posibles movimientos internacionales
(o por reacción) de la competencia.

• Se mueve antes que la competencia. ¿Debería la empresa actuar por

delante de la competencia?. Asumir este papel de liderazgo no depende
de los “gustos” de los directivos, sino de un análisis de las reales
capacidades y habilidades para adoptar el rol.

• Se mueve con la competencia. Cuando una empresa se mueve con la

competencia reacciona inmediatamente a los movimientos de ésta. Esta
estrategia es apropiada para aquellas empresas que, si bien no poseen
todas las capacidades para colocarse por encima de la competencia, si
disponen de suficientes recursos y capacidades para responder con
flexibilidad.

• Se mueve al margen de la competencia. Una empresa puede decidir no

enfrentarse a la competencia “cabeza con cabeza” y procurar el logro de
sus objetivos en otras áreas o, por el contrario, establecer objetivos
diferentes.

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Toda estrategia competitiva, si se desea que tenga éxito, presupone la existencia

de un “sistema de negocios” capaz de implantar y explorar esa estrategia. La
propia estrategia señala el “sistema de negocios” que requiere. Así, la estrategia de
compras (o adquisiciones) asume la existencia de recursos financieros adecuados
y de oportunidades de compra viables, mientras que la estrategia de imitar las
acciones de la competencia asume que la empresa posee la flexibilidad y las
habilidades necesarias para lograrlo. Pero es necesario distinguir entre “fuerzas”
actuales y potenciales. Las “fuerzas” potenciales son las que aún se encuentran en
el papel, mientras que las “fuerzas” actuales son las que se pueden poner en
acción de inmediato. En términos generales, al elegir una estrategia competitiva
debemos enfocarla hacia las fuerzas actuales, ya que de esa manera ponemos el
tiempo a trabajar a nuestro favor.

La empresa necesita de estrategias que la guíen acerca de cómo lograr los

objetivos y cómo buscar la misión y la visión.

La creación de estrategias concierne al cómo: ¿cómo lograr los objetivos de

desempeño? ¿Cómo superar la competencia de los rivales? ¿Cómo lograr una
ventaja competitiva sustentable? ¿Cómo reforzar la posición de negocios al largo
plazo? ¿Cómo lograr que la visión sea realidad?

19
Las estrategias de negocios exitosas se basan en la ventaja competitiva. Una
empresa tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de atraer a los clientes y
defenderse de las fuerzas de los competidores.

¿Cómo lograr una ventaja competitiva?

Existen muchas formas:

• La fabricación del producto mejor logrado

• El hecho de tener una ubicación geográfica más conveniente
• El desarrollo de tecnologías patentadas
• La incorporación de estilos y características con mayor atractivo para
el consumidor
• Mayor satisfacción del cliente
• Rapidez de innovación
• Mayor valor agregado en los productos y servicios, altamente percibido
por el cliente

El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compañías rivales

mediante el desempeño de un trabajo significativamente mejor para proporcionar
a los compradores lo que buscan.

A). Estrategia de liderazgo de bajo costo. Atraer a un amplio espectro de

clientes buscando ser el proveedor de bajo costo general de un producto o
servicio.

B) Estrategia de amplia diferenciación. Tratar de diferenciar la oferta del

producto de la empresa al de los rivales, en formas que atraigan un amplio
segmento de compradores.

C) Estrategia del proveedor del mejor costo. Ofrecer a los clientes más
valor por su dinero, combinando un énfasis en el bajo costo con la mejora de
la diferenciación; el objetivo es tener costos y precios mejores en relación con
los fabricantes de calidad y características similares.

D) Estrategia de enfoque o de nicho del mercado basada en un costo

más bajo. Concentrarse en un segmento más limitado de compradores y
superar la competencia de los rivales sirviendo a los miembros del nicho a un
costo más bajo que los rivales.

E) Estrategia de nicho de mercado basado en la diferenciación.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar la
competencia ofreciendo un producto o servicio adecuado a sus necesidades,
que supere sus gustos y requerimientos mejor que la oferta de los rivales.

20
Bases de la ventaja competitiva

• Costos más bajos que los competidores.

• Capacidad de ofrecer a los compradores algo diferente de lo que
ofrecen los competidores.
• Proporcionar a los compradores más valor por su dinero.
• Un costo más bajo al servir al nicho o una capacidad de ofrecer algo
ajustado a sus requerimientos y gustos.

Línea de productos

• Un buen producto básico con menos extras calidad aceptable y

selección limitada.
• Muchas variaciones del producto, amplia selección, destacan de
manera importante las características de diferenciación seleccionadas.
• Atributos de buenos a excelentes y de varias a muchas características
superiores.
• Adecuados a las necesidades especializadas del segmento objetivo.

En la producción

• Una búsqueda constante de reducciones del costo, sin sacrificar una

calidad aceptable y las características esenciales.
• Inventar formas de crear valor para los compradores; luchar por la
superioridad del producto.
• Incluir características y atributos superiores a un bajo costo decuados al
nicho.

Énfasis en la mercadotecnia

• Tratar de convertir en una virtud las características que conducen a un

bajo costo.
• Incluir cualquier característica por la que estén dispuestos a pagar los
clientes.
• Cobrar un precio adicional para cubrir los costos extra de las
características de diferenciación.
• Determinar un precio inferior al de las marcas de los rivales con
características comparables.
• Comunicar las características únicas de quien hace el enfoque para
satisfacer los requerimientos especializados del comprador.

Mantenimiento de la estrategia

• Precio económico/buen valor .

21
 • Todos los elementos de la estrategia están orientados a contribuir con
una ventaja de costo sostenible; la clave es administrar los costos para que
se mantengan bajos, año tras año, en cada área del negocio.
• Comunicar los puntos de diferencia en formas creíbles.
• Hacer hincapié en un mejoramiento y en una innovación constantes,
con el fin de mantenerse a la delantera de los competidores que tratan de
imitar.
• Concentrarse en algunas características clave de la diferenciación,
informar acerca de ellas para desarrollar una reputación y una imagen de la
marca.
• Una experiencia única en la administración para mantener los costos
bajos y, de manera simultánea, mejorar el producto o servicio.
• Seguir totalmente dedicado a servir al nicho mejor que otros
competidores; no perjudicar la imagen y los esfuerzos de la empresa
ingresando a segmentos diferentes del comprador o añadiendo otras
categorías de productos para mejorar el atractivo para el mercado.

Opciones para lograr un desempeño superior:

• Utilizar la ventaja de bajo costo para determinar un precio menor que el de

los competidores y atraer a los competidores sensibles la precio para
incrementar sus utilidades.
• Abstenerse de la reducción de precios, limitar su participación de
mercado actual y utilizar la ventaja de bajo costo para lograr un margen de
utilidad más elevado por cada unidad vendida.
• ¿Cómo lograr el liderazgo de bajo costo?
• Hacer un trabajo mejor que los rivales en el desempeño de las actividades
internas de la cadena de valor y en la administración de los factores que
impulsan los costos de dichas actividades.
• Reformar la cadena de valor de la empresa para permitir que algunas
actividades que generan costos sean eliminadas totalmente.

¿Cuándo es atractivo usar estas estrategias?

• Cuando las preferencias de los compradores son demasiado diversas

para que sean satisfechas totalmente por un producto estandarizado.
• Cuando los requerimientos son demasiado diversos para ser satisfechos
por los vendedores con capacidades idénticas.

¿Cómo encontrar la diferenciación?

• Estudiar con sumo cuidado las necesidades y la conducta de los

compradores, con el fin de saber que es lo que consideran importante, que es
lo que piensan que tiene un valor agregado y cuánto están dispuestos a
pagar por eso.

22
• Incluir los atributos deseados seleccionados por el comprador y
desarrollar capacidades únicas para cumplir con los requerimientos del
comprador.
• Combina énfasis estratégicos de bajo con calidad, servicio, características
algo más que mínimo aceptables.
• La idea es crear un valor superior tratando de satisfacer o superar las
expectativas del comprado acerca de los atributos de calidad, servicio,
desempeño y superando las expectativas del precio.

Meta: convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto con atributos de

buenos a excelentes y después utilizar esa ventaja para superar los precios de
las marcas con atributos comparables. Cómo: igualar los atributos de calidad,
servicio y características de la competencia y derrotarlos en costo.

23
 ESTRATEGIA DE VIDA DEL PRODUCTO

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Tras lanzar el producto nuevo, la gerencia quiere que el producto disfrute de

una vida larga y feliz. Aunque no espera que el producto se venda por siempre,
la gerencia quiere obtener una cantidad de utilidades razonables para cubrir el
esfuerzo y los riesgos que invirtió en su lanzamiento. La gerencia está
consciente de que cada producto tendrá un ciclo de vida, aunque no conozca
por adelantado su forma y duración.

Ventas en cada etapa

La figura muestra el ciclo de vida del producto (CVP), el curso que siguen las
ventas y las utilidades del producto, durante el tiempo que dura su vida. El ciclo
de vida consta de etapas.

1. El desarrollo del producto

2. La introducción

3. El crecimiento

4. La madurez

5. La declinación o declive

No todos los productos siguen este ciclo de vida con forma de S. Algunos
productos son introducidos y mueren rápidamente, otros se quedan en la etapa
de madurez durante largo tiempo. Algunos entran a la etapa de declinación y
después son reciclados a la etapa del crecimiento en razón de fuertes
promociones y su reposicionamiento.

24
El concepto del CVP puede describir una clase de producto, una forma de
producto o una marca. El concepto del CVP se aplica de manera diferente en
cada caso. Las clases de productos tienen ciclos de vida más largos. Las
ventas de muchas clases de productos permanecen en la etapa de madurez
durante mucho tiempo. Por el contrario, las formas de productos suelen tener el
comportamiento estándar del CVP. Las formas de producto, pasan por una
historia regular de introducción, crecimiento rápido, madurez y declinación. El
ciclo de vida de una marca específica puede cambiar rápidamente en razón de
los ataques y las respuestas cambiantes de la competencia.

El concepto del CVP también se puede aplicar a lo que se conoce como estilos,
modas y modas pasajeras.

Los mercadólogos pueden usar el concepto del CVP como útil marco de
referencia para describir la forma en que operan los productos y los mercados.
pero, cuando se usa el concepto del CVP para pronosticar la actuación del
producto o para desarrollar estrategias de mercadotecnia se presentan algunos
problemas prácticos. Por ejemplo, los gerentes pueden tener problemas para
identificar en qué etapa del CVP se encuentra el producto, para detectar
cuándo el producto pasa a la siguiente etapa y para identificar los factores que
afectan el paso del producto por las diferentes etapas. En la práctica, es difícil
pronosticar el nivel de ventas en cada una de las etapas del CVP, la duración
de cada etapa y la forma de la curva del CVP.

ETAPA DE INTRODUCCIÓN

La etapa de introducción se inicia cuando el producto nuevo es lanzado por

primera vez. La introducción toma tiempo y las ventas suelen registrar un
crecimiento lento. Productos conocidos como el café instantáneo pulularon
muchos años antes de entrar a la etapa del crecimiento rápido. En esta etapa,
en comparación con otras etapas, las utilidades son negativas o escasas
debido a las pocas ventas y a los elevados gastos por distribución y promoción.
Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores y para crear
inventarios.

Existe un gasto relativamente alto para promociones, a fin de informar a los

consumidores de la existencia del producto nuevo y conseguir que lo prueben.
Por regla general, en esta etapa, como el mercado no está listo para versiones
afinadas del producto, la empresa y sus pocas competidoras producen
versiones básicas del producto. Estas empresas se concentran en venderle a
los compradores que están más dispuestos a comprar, que normalmente son
los grupos de ingresos más altos.

25
ESTRATEGIAS

En la Etapa de la Introducción las estrategias de marketing más recomendables

para esta etapa deben focalizar sectores internos y externos de la empresa.

Para los clientes internos (personal de la organización):

• Crear cultura compartida de toda la organización.

• Seguimiento intensivo de todo el proceso.
• Estímulos, incentivos y premios, tanto cualitativos como cuantitativos,
para esta etapa.
• Plan de contingencias para corregir o superar inconvenientes o
problemas en el lanzamiento e introducción.

Para los clientes externos (compradores y consumidores):

Definición de qué canales o puntos de ventas deberán incorporarse en la

cadena de distribución.

Diseño de la estrategia de trade-marketing, vale decir, qué productos o

variedades de su línea, qué impulsión, qué política de precios, qué estrategias
competitivas y qué metas y objetivos de negocios se fijarán para cada canal por
utilizar. Promoción de ventas intensiva con objetivos y estrategias adecuados a
los objetivos particulares de esta primera etapa del ciclo de vida.

Merchandising con acciones adecuadas para lograr los mejores lugares,

exhibiciones y actividades en los puntos de ventas.

Programación de reuniones o convenciones de presentación del producto,

donde la empresa explique objetivos de negocios, beneficios y ventajas.

Difusión y marketing directo a distribuidores y clientes finales considerados

necesarios para esta etapa.

Inicio de la campaña publicitaria.

• Actividades orientadas a generar la construcción del concepto e imagen

de marca, o en su defecto de línea o familia de productos o servicios.
• Distribución física, para asegurar abastecimiento racional, garantizando
reposiciones y entregas.
• Ajustes inmediatos de brechas entre lo planificado y lo concretado.
• Respuesta inmediata a las estrategias competitivas, de acuerdo con lo
planificado o sus planes de contingencia. Monitoreo de la evolución,
hasta definir el ingreso en la siguiente etapa.

26
ETAPA DE CRECIMIENTO

Si el producto nuevo satisface el mercado, entra a la etapa de crecimiento, en el

cual las ventas empiezan a aumentar velozmente. Las primeras personas en
aceptar el producto lo seguirán comprando y las subsiguientes empezarán a
seguir los pasos de éstos, sobre todo si escuchan hablar a favor de él.

Habrá competidores nuevos que, atraídos por la oportunidad de obtener

utilidades, entrarán al mercado. Éstos suelen introducir características nuevas
en el producto y el mercado se expandirá.

El incremento de competidores conduce a un aumento en cantidad de salidas

para la distribución y las ventas saltan sólo para construir los inventarios de los
revendedores.

Los precios permanecen donde están o caen ligeramente. Las empresas

conservan su gasto para promociones en el mismo nivel o en uno un poco más
alto. La educación del mercado sigue siendo una meta, pero ahora la empresa
también debe enfrentar la competencia.

Las utilidades aumentan durante la etapa de crecimiento, conforme los costos

de promoción se distribuyen entre un volumen grande y conforme bajan los
costos de producción por unidad. La empresa usa varias estrategias para
sostener el crecimiento rápido del mercado lo más posible. Mejora la calidad del
producto y suma características y modelos al nuevo producto. Entra a
segmentos nuevos del mercado.

ESTRATEGIAS:

Para los clientes internos:

• Nuevos esquemas de estímulos, incentivos y premios por resultados,

propios de esta etapa.

• Análisis de sugerencias e innovaciones, para capitalizar experiencias de

todos los participantes.

• Suministro de nuevas inversiones o elementos requeridos para atender

el crecimiento de producción, administración, finanzas, marketing,
promoción, merchandising, ventas y distribución del producto en esta
etapa.

Para los clientes externos

• Ampliación en la cobertura de zonas geográficas y segmentos de

negocios mayoristas y minoristas.

• Continuidad en los esfuerzos de merchandising, promoción de ventas,

marketing directo y difusión.

27
 • Negociación y plan de incentivos por crecimiento de ventas a los
comercios distribuidores. Fijación de nuevas metas y acuerdos de
negocios.

• Apoyo para acelerar la rotación y la penetración del producto en cada

canal y zona de ventas.

• Continuidad de la campaña publicitaria, pero con replanteo de objetivos y

estrategias, para lograr comunicar y posicionar las ventajas competitivas
y diferencias significativas.

• Continuación de las actividades para solidificar el concepto y la imagen

de marca, con identidad y diferenciación suficientemente significativas.
• Fidelización de clientes. Intensificación de frecuencia de compras y
volúmenes de ventas.

Estrategia de reposicionamiento del producto: Consiste en que a través de

la publicidad y promoción se logra mayor utilidad, encontrando un uso nuevo
del producto y con ello su reposicionamiento. Para llevar a cabo esta estrategia,
se deben buscar marcas que están en pleno crecimiento.

ETAPA DE MADUREZ

En algún punto, el crecimiento de las ventas del producto se afloja, es decir que
entra en la etapa de la madurez. Esta etapa, por regla general, dura más tiempo
que las etapas anteriores y presenta fuertes desafíos para la gerencia de
mercadotecnia. La mayor parte de los productos se encuentran en la etapa de
madurez del ciclo de vida y, por consiguiente, la mayor parte de la
administración mercadotécnica se refiere al producto maduro.

Aunque, al parecer, muchos productos en la etapa madura no cambian durante

periodos largos, la mayor parte de los que tienen éxito están evolucionando de
hecho para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. Los
gerentes de producto deben hacer algo más que sólo ir al lado de sus
productos maduros o defenderlos, una buena ofensiva es la mejor defensa.

ESTRATEGIAS:

Estrategia de mejora del producto: En esta estrategia se cambian y mejoran

los atributos del producto y se hacen tomando en cuenta el ciclo de vida de un
producto. La mejora del producto casi siempre se hace cuando está en la etapa
de madurez, así como también, los cambios y las mejoras por la tecnología que
se presenta.

28
Prolongación de la fase de madurez

• Incrementar la frecuencia de compra de los clientes. La frecuencia de

compra se puede aumentar de diversas maneras. Algunos champús
publicitan que son tan suaves como para usarlos todos los días: cuanto
mayor el uso, mayor el consumo y la compra.

• Promover nuevos hábitos de consumo:

 A) Entre los que ya lo consumen. Por ejemplo, los esfuerzos

que realizan algunos fabricantes de cacao soluble para que se
consuma con leche fría en verano, llegando incluso a regalar
objetos para batirlo pues se disuelve mejor. También los
fabricantes de gaseosas invitan a probar el tinto de verano: vino
con gaseosa.
 B) Ampliando a otros segmentos de mercado. Por ejemplo, el
champú Johnson para niños ofrece sus ventajas también a las
mamás. O la campaña de 'Aprende de tus hijos' en la que los
niños enseñaban a sus padres a tomar yogur Danone. Con el
tiempo, un producto que era netamente infantil pasó a ser
consumido por gente de cualquier edad.

Ampliando a otros segmentos de mercado:

Ejemplo: En la India hacen las hamburguesas de "Soja" ya que no

acostumbran la carne en la alimentación, ellos creen que el ser humano puede
reencarnar en una animal por eso es que las vacas andan libremente en las
calles y ellos no las comen.

Ahora Mc Donalds desafió el reto de abrir su mercado en la India con aunque

también vende una serie de platos vegetarianos denominados McCurryPan.

Otros competidores han apostado por el pollo o los menús vegetarianos.

McDonald's, por la patata.

Modificación del mercado

En esta etapa, la empresa intenta aumentar el consumo del producto. Busca

usuarios y segmentos nuevos del mercado. El gerente también busca maneras
para aumentar el uso entre los clientes presentes. Campbell lo hace ofreciendo
recetas y convenciendo a los consumidores de que la "sopa es buen alimento".
O la empresa quizás opte por volver a posicionar la marca, para que atraiga a
un segmento más grande o de crecimiento más rápido.

¿Cómo posicionar la marca?

El reconocido mercadólogo Jack Trout nos dice que más de 25.000 nuevos
productos salen a la venta cada año en el mercado mundial. Si una empresa no
es capaz de diferenciar el suyo racional o emocionalmente, está desahuciada.

29
Una compañía puede abrirse paso en un sector, incluso en el mercado
internacional, pero su esfuerzo siempre será en vano si su imagen de marca no
consigue crearse un hueco en la mente o el corazón del consumidor. Eso es,
significa y representa el Posicionamiento.

El Posicionamiento de una marca se fortalece con la Publicidad, pero

necesariamente debe estar apoyada en la calidad del producto/servicio y
superar la prueba del tiempo; esto significa que la imagen de la marca debe
permanecer en la mente de los consumidores por un periodo indefinido pero
constante; de manera relevante y congruente. También es posible que un
producto pueda mantenerse con un posicionamiento determinado por muchos
años; pero hoy en día, con tantas innovaciones tecnológicas, en mercados
globales cada vez más competitivos, y con economías tan cambiantes, también
es factible que sea necesario modificar ese posicionamiento y realizar un
reposicionamiento.

Modificación del producto

El gerente de producto también puede cambiar las características del producto,

para inspirar a un mayor uso. Una estrategia. De mejoramiento de la calidad
pretende elevar el desempeño del producto; su duración, fiabilidad, velocidad Y
gusto. Esta estrategia es efectiva cuando se puede mejorar la calidad, cuando
los compradores creen en lo que se dice en cuanto a que ha mejorado la
calidad y cuando existe una cantidad suficiente de compradores que quieren
mejor calidad.

Modificación de la mezcla de mercadotecnia

Los mercadólogos también pueden tratar de mejorar las ventas cambiando uno
o varios de los elementos de la mezcla de mercadotecnia. Pueden reducir los
precios para atraer a usuarios nuevos y a clientes de la competencia. Pueden
lanzar una campaña publicitaria mejor o usar promociones de ventas agresivas.

Las ventas agresivas

La venta agresiva se caracteriza en como actúa el comercial para conseguir su
propósito de vender su producto. Este tipo de artimaña se basa en bombardear
al cliente con información relativa al producto de modo incesante, sin dejar
prácticamente expresar al otro, de modo que se convierte en un monólogo
sentencioso que hace que se tengan que tomar decisiones rápidas sin
apenas pensar. En la venta agresiva parece que vale todo, mentir
descaradamente con tal de conseguir una venta, alta en un servicio o cualquier
otro.

30
ETAPA DE DECLINACIÓN

Las ventas de la mayor parte de las formas y las marcas de los productos bajan
con el tiempo. La disminución puede ser lenta, como en el caso de los cereales
de avena; o veloz, como en el caso de los discos para fonógrafo.

Las ventas se pueden desplomar a cero, o pueden bajar a un nivel bajo donde
perduran muchos años.

Las ventas disminuyen por muchas razones, inclusive los adelantos

tecnológicos cambios en los gustos de los consumidores y aumento de la
competencia. Conforme disminuyen las ventas y las utilidades, algunas
empresas se retiran del mercado. Las que permanecen pueden disminuir la
cantidad de ofertas del producto.

Mantener un producto débil puede resultarle muy costoso a la empresa y no

sólo en términos de utilidades. Existen muchos costos ocultos. Un producto
débil puede ocupar demasiado tiempo de la gerencia.

Con frecuencia, requiere ajustes abundantes de precios e inventarios.

Requiere publicidad y la atención de los vendedores.

Cabe mencionar que la publicidad será utilizada según la situación en la que se

encuentre el producto, ésta por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de
introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez y orientada a
mantener el recuerdo en la etapa de declive.

ESTRATEGIA:

En la primera fase de la declinación, hasta tanto el producto haya perdido

menos de 25% de su participación en el mercado con relación a la etapa previa,
es conveniente sustentar acciones de promoción, merchandising, negociación y
ventas para desacelerar la pérdida de mercado.
En esta etapa es necesario tener listos, para su lanzamiento, la innovación o
bien el nuevo producto que se introducirá en el mercado para la ulterior
sustitución del producto que se retirará de la comercialización.
Cuando el producto en su declinación está todavía por encima de 50% de
los registros logrados en la madurez, sigue siendo interesante para la empresa,
por lo que las estrategias son las de mantenimiento y cosecha, o sea el logro
del máximo recupero que ofrece el producto (generalmente en esta instancia
produce márgenes reducidos de contribución y coopera para la absorción de
costos de estructura). A partir de este nivel de participación de mercado y
ventas, el producto comienza a generar resultados negativos para la compañía,
y los clientes ya no se preocupan por él. Aquí es donde, según los indicadores,
debe producirse la decisión de retiro, mediato o inmediato según las
circunstancias, del producto.

31
Estrategia de eliminación de producto: Es una de las estrategias más
drásticas que puede seguir una empresa, consiste en eliminar a un producto y/o
servicio que ha vivido un tiempo más prolongado de lo que resulta útil.

Antes de eliminar un producto se debe tomar en cuenta lo siguiente:

• ¿Cuándo hay que quitar del mercado ese producto?

• ¿Qué criterios se pueden utilizar para eliminar productos?

• Aquellos productos que no son rentables, antes de eliminarlos se debe

hacer la pregunta ¿los puedo hacer rentables?

• Al eliminar productos hay que hacer u análisis de costos para ver como
se afectan ¿aumentan o disminuyen?

BOSTON CONSULTING GROUP

The Boston Consulting Group es una empresa global líder en consultoría

estratégica para la alta dirección y es una herramienta de análisis estratégico,
específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su
estrecha relación con el marketing estratégico

PRODUCTO
ESTRELLA
INTERROGANTE

PRODUCTO
VACA PRODUCTO
PERRO

Productos Incógnita (cuadrante superior derecho): Están en mercados que

crecen a fuertes ritmos, que consumen recursos a fuerte velocidad, pero en los
que nuestra participación es baja, y que generan pocos retornos, pocos
beneficios para la organización. Si las cosas van bien se convertirán en
productos Estrella. De lo contrario, mutarán a productos Perro. Nuestra meta
debe ser conseguir una mayor participación en ese mercado, y si no lo vemos
posible, nuestras inversiones debe reducirse o cancelarse, antes de que el
producto muestre cifras caninas.

32
Productos Estrella (cuadrante superior izquierda): Al igual que los anteriores
están en un mercado con un crecimiento vivo, rápido, pero están generando
retornos, beneficios destacables para la empresa. Los productos estrella, con el
tiempo, suelen transformarse en Vacas lecheras. Es por ello que la empresa
debe apostar por ellos, pues estas últimas constituyen, en buena medida, la
garantía de la supervivencia de la empresa. Habrá que reforzar las apuestas de
inversión en dichos productos. Es fundamental que la empresa cuente con este
tipo de productos ya que garantizan el futuro.

Productos Vaca Lechera (cuadrante inferior izquierda): Si bien siguen

generando importes sustanciosos, dada su alta participación en el mercado,
este crece más lentamente. Aún asi, son parte esencial de la empresa. Con
poco dinero generan una interesante rentabilidad.

De ellos viven los productos Incógnita y los Estrella, y en buena medida son los
que permiten una política de dividendos. Son la base del presente, pero
debemos evitar cuantiosas inversiones en los mismos que lastren nuestro
mañana

Productos Perro (cuadrante inferior derecho): Los mercados son similares a

los de la vaca lechera, pero nuestro grado de participación en los mismos es
bajo, y obtenemos escasos rendimientos de los mismos. las inversiones deben
ser mínimas. Si bien algunos propugnan su desaparición inmediata, otros, con
mejor criterio, entienden que un cierto número de ellos es razonable.

En parte para cubrir las necesidades de clientes importantes, y por otro lado
debido a que su eliminación sin un estudio detallado supondría
automáticamente una reasignación de los costes fijos indirectos que dañaría las
cuentas de los restantes.

33
 ESTRATEGIA PARA LA CREACION DE NUEVOS PRODUCTOS

Independientemente de cuál sea el enfoque organizacional que se utilice para

el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo
de nuevos productos son casi siempre los mismos. La figura a continuación es
un modelo del proceso de desarrollo de nuevos productos que consta de los
seis pasos que se describen también a continuación.

GENERACION DE LA IDEA.-
Las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnología.
Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. Por
ejemplo, puede existir la necesidad de un nuevo alimento para desayunos que
sea nutritivo y sabroso o la necesidad de un nuevo tipo de pintura doméstica
que no se desprenda de la pared. La identificación de las necesidades del
mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologías y productos
para satisfacer estas necesidades.
Por otro lado, las ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o
nueva. Cuando DU PRONT inventó el nylon, se hizo posible tener una amplia
gama de productos nuevos. Ejemplos de otras tecnologías que han dado origen
a nuevos productos son los plásticos, semiconductores, circuitos integrados,
computadoras y microondas. La explotación de la tecnología es una fuente muy
rica de ideas para nuevos productos.
Técnica para la generación de la Idea.-

• Relación de atributos: Esta técnica requiere enumerar los principales

atributos de un producto existente y después de modificar cada uno de
ellos en la búsqueda de un producto mejorado.
• Relaciones forzadas: Aquí varios objetos se consideran en relación con
el resto.
• Análisis morfológico: Este método busca identificar las dimensiones
estructurales de un problema y el examen de las relaciones entre ellos, la
esperanza radica en encontrar alguna combinación novedosa.
• Identificación de necesidades y problemas: Las anteriores técnicas
creativas no requieren del consumidor para generar ideas. Los
consumidores reciben una lista de problemas y dicen cuales de ellos
acuden a su mente cuando se mencionan dichos problemas.
• Tormenta de ideas: El problema de be ser específico, el grupo común
para esta técnica, consiste de seis a diez personas estimulando la
creatividad del grupo por medio de la tormenta de ideas. Las ideas
comienzan a fluir, una idea sigue a la otra y en una hora es probable
grabar cien o más ideas. Se señalan cuatro principios para que una
deliberación alcance una máximo de eficacia:
o No se permite la crítica (los comentarios negativos deben dejarse
para después).

34
 o Es bienvenida la espontaneidad (Mientras más original sea la idea
mejor).
o Estimular la cantidad (más ideas, mayor probabilidad).
o Estimular la combinación y mejora de ideas (Debe sugerir la forma
de integrar las ideas a otros aún más nuevos).

• SELECCIÓN DEL PRODUCTO.-

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos
productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres
pruebas: 1) El potencial del mercado, 2) La factibilidad financiera y 3) La
compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto
en el diseño preliminar, se le debe someter a los análisis necesarios que se
organizan alrededor de estas tres pruebas.
El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuales son las
mejores ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de comercialización y
producción de un producto. Después del desarrollo inicial se pueden hacer
análisis más extensos a través de pruebas de mercado y operaciones piloto
antes de tomar la decisión final de introducir el producto. De esta manera, el
análisis de selección de productos puede tener una naturaleza bastante
subjetiva y basarse en información ciertamente limitada.
Se desarrollaron varios métodos para ayudar en el análisis del producto. Uno es
un método que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista
de factores junto con un factor de peso específico para cada uno. Cada factor
se califica de acuerdo a una escala y se calcula una calificación total
balanceada. Si la calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la
idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En
forma alterna, puede utilizarse el método para calificar productos en orden de
prioridad para su selección.

SELECCIÓN DE PRODUCTOS MEDIANTE UNA LISTA

La idea de un nuevo producto también puede someterse a un análisis financiero
típico mediante el cálculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión.
Para hacer esto, es necesario estimar un flujo de efectivo de la inversión, y los
ingresos y costos de las ventas del producto en el futuro. En las etapas iniciales
del desarrollo del producto puede ser difícil, si es que no imposible, estimar el
flujo efectivo con una exactitud razonable debido a la gran falta de seguridad
que habrá sobre la aceptación en el mercado, los volúmenes, las utilidades y
los costos. Sin embargo, es necesario hacer las estimaciones lo más pronto
posible para poder sentir el potencial financiero de un producto. Estas
estimaciones pueden actualizarse si se dispone de mayor información.

35
 • DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.-

Esta etapa del proceso del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo
del mejor diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseño
preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a
pruebas adicionales y análisis. En el diseño preliminar se toma en cuenta un
gran número de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del
producto. El resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo
en el mercado y que se pueda producir operaciones. Los objetivos de diseño
son, por supuesto, difíciles de satisfacer.
Como resultado de la selección del producto, solamente se define su esqueleto.
El diseño preliminar del producto entonces identifica por completo el producto.
Por ejemplo, suponga que va a diseñar un nuevo radio de banda civil debido a
que en la etapa de selección del producto se identificó una falla en los
productos existentes en el mercado. Se considera que se puede diseñar un
radio con un desempeño superior a un precio medio si se incorporan los nuevos
avances en miniaturización electrónica. Si se puede construir este radio se dará
una considerable importancia los esfuerzos de mercadotecnia. Esta es toda la
información disponible cuando termina la fase de selección del producto.
Durante el diseño preliminar del radio, se tomaran varias decisiones de
comparación. El radio contendrá muchos componentes y cada uno de los ellos
influye tanto en el costo como en el rendimiento. Más aún, el tamaño podría ser
un problema si se supone que el radio debe caber a larga en gabinetes
pequeños. Durante el diseño preliminar todas las decisiones de compensación
deben basarse en el objetivo del diseño: un radio con un precio cuyo
rendimiento sea superior. Como parte del diseño preliminar es probable que se
construya un laboratorio para probar la integración y desempeño de los
circuitos. Si las pruebas tienen éxito, se harán dibujos de diseño preliminar.

• CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO.-

La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se

pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por
ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los
automóviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se
pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del
servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor.
Una vez que se ha probado el prototipo con éxito, se puede terminar el diseño
definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.

36
 • PRUEBAS.-

Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y

comercial. Una manera de apreciar el desempeño comercial es construir
suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo
producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos
años y se limitan a una región geográfica pequeña. El propósito de una prueba
de mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto
entre los consumidores.
También se prueba el desempeño Técnico del producto en los prototipos. Por
ejemplo, todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de
prototipos. Se pueden construir hasta seis aeronaves prototipo y se les prueba
de manera extensa antes de que la administración apruebe el diseño definitivo
del producto. Los cambios de ingeniería que se inician como resultado de las
pruebas en los prototipos incorporan entonces al paquete de diseño final.

• DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO.-

Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones

para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden
incorporar ciertos cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el
producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño
del producto final. La atención se enfoca entonces en la terminación de las
especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción.
Sin embargo, la investigación y desarrollo no solo debe desarrollar
especificaciones de diseño para operaciones. Debe desarrollarse un paquete
de información para asegurar la factibilidad de producir el producto. Este
paquete de información deben contener detalles relacionados con la tecnología
de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del
rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente
que el diseño del producto termine con un juego de especificaciones y nada
más.

37
 CONCLUSIÓN

Podemos concluir el presente trabajo diciendo que las empresas y el manejo

del marketing deberán adaptarse aprovechando los cambios que se van a

producir o, que se están produciendo ya, tanto desde los ámbitos tecnológicos

como sociales.

La Sociedad está permanentemente modificándose; el cliente es diferente, está

más informado y tiene más posibilidades de acceder a las fuentes de

información. Por todo ello, el reto del Marketing estará en saber adaptarse a

estos cambios y en comprender el hecho de que ya no será suficiente

concentrarse en el cliente exclusivamente, sino que surgirán, con mucha fuerza,

nuevos actores, nuevos grupos de interés en el panorama empresarial, las

empresas tienen que usar estrategias de mercado que les permita a través de

sus marcas crear un hueco en la mente del consumidor, si éstas no logran

hacer esto con sus clientes no podrán tener la seguridad de tener un mercado

cautivo a futuro mucho menos garantizar la fidelidad de éstos. Es por ello que

existen muchos factores que debe considerar la gerencia de una empresa antes

de realizar erogaciones de mercadotecnia.

38
BIBLIOGRAFÍA

• Administración deOperaciones: Scrhoeder, Roger.

• Marketing Internacional: Czinkota, Michael
• http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/estrategias-competitivas-1040477
• http://disenio.idoneos.com/index.php/Dise
%C3%B1o_Industrial/Marketing/Ciclo_del_producto

39