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1.

CONCEPTOS BSICOS DE DIRECCIN DE CALIDAD


A. EVOLUCIN DE LA GESTIN DE CALIDAD
6 Generacin:
Rearquitectura
5 Generacin: de la
Reinigeniera y Organizacin
4 Generacin: Calidad Total
Proceso de
3a Generacin: Mejora
Proceso de Continua de la
2a Generacin: Calidad Total Calidad
Aseguramiento
1a. Generacin: de Calidad
Calidad por
Inspeccin

JUST-IN-TIME (JIT): Es una filosofa industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en
el momento preciso y en las cantidades debidas, eliminando la necesidad de inventarios. Define la forma en que debera
gestionarse el sistema de produccin, eliminando todo lo que implique desperdicio o despilfarro (todo lo que no aada
valor al producto) en el proceso de produccin desde las compras hasta la distribucin.

Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de
desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la
denominacin de este mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo. Las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.

El sistema de produccin JIT es un sistema de adaptacin de la produccin a la demanda que permite la diversificacin de
productos incrementando el nmero de modelos y de sus unidades, donde uno de sus principales objetivos es reducir
stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (mtodos de stock base cero), lo que supone un cambio en la
mentalidad del proceso productivo, de la distribucin y de la comercializacin de los productos, buscando alcanzar
ventajas sinrgicas en la cadena de produccin-consumo.

Al momento de buscar el JIT con proveedores, se hacen contratos que asegura el abastecimiento a largo plazo, pero con
certificaciones de calidad previamente acordados. Con esto, se traspasa la gestin de la calidad del insumo al proveedor.

DIAGRAMA DE LA TRILOGA DE JURAN: El concepto de


la triloga no es nicamente una manera de explicar la
gestin de la calidad a la alta direccin, es tambin un
concepto unificador que se extiende por toda la
empresa. La triloga de Juran indica el tiempo en el eje
horizontal y el costo de la mala calidad (deficiencias de
calidad) en el vertical. La actividad inicial es la
planificacin de la calidad. Los planificadores
determinan quines son los clientes y cules sus
necesidades. Luego, los planificadores desarrollan el
diseo del producto y del proceso que sean capaces de
responder a esas necesidades. Finalmente, los
planificadores pasan los planes a las fuerzas
operativas. Los tres procesos de la triloga estn
interrelacionados como se puede ver en este grfico:
El trabajo de las fuerzas operativas es hacer funcionar el proceso y fabricar los productos. Conforme avanzan las
operaciones, enseguida se ve que el proceso es incapaz de producir el 100% de trabajo bien hecho. La figura muestra que
el 20% del trabajo se tiene que rehacer como consecuencia de las deficiencias de la calidad. Estos desechos se convierten
en crnicos porque se planific as. Bajo los patrones convencionales de responsabilidades, las fuerzas operativas son
incapaces de eliminar tales desechos crnicos planificados.

En su lugar, lo que hacen es realizar el control de calidad (evitar que las cosas empeoren). El control comprende el
apagado de incendios como el del pico espordico. La figura tambin muestra que, con el tiempo, los desechos crnicos
se llevaron a un nivel muy inferior al que haba sido planificado originalmente. Ese logro fue conseguido por el tercer
proceso de la triloga, la mejora de la calidad. En efecto, se comprendi que los desechos crnicos eran tambin una
oportunidad de mejorar. As pues, se tomaron medidas para no dejar pasar esa oportunidad.

Planificacin de la Calidad Objeto: Suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que
puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato
de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes.
o Determinar quines son los clientes.
o Determinar las necesidades de los clientes.
o Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes.
o Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto.
o Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de Calidad: El plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto y al ir progresando
las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo
se debe rehacer por las deficiencias de la calidad. Esta prdida se hace crnica porque el proceso se planifico as.
o Seleccin de los objetos de control.
o Seleccin de las unidades de medicin.
o Fijacin de las mediciones.
o Establecimiento de los estndares de desempeo.
o Medicin del desempeo real.
o Interpretacin de las diferencias.
o Correccin de las diferencias
Mejora de la calidad: Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de
eliminar esa prdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar
que las cosas empeoren.
o Demostracin de la necesidad de la mejora
o Identificacin de los proyectos especficos para las mejoras
o Organizacin para dirigir los proyectos
o Organizacin para el diagnstico - descubrimiento de las causas
o Diagnstico para determinar las causas
o Definicin de las correcciones
o Comprobacin de que las correcciones son efectivas en las condiciones de operacin
o Implantacin de los controles para conservar lo ganado

La espiral de calidad
Para Juran toda la
compaa tiene una
responsabilidad especial
en la mejora de la
calidad. Todos los
departamentos forman
parte de una cadena
interna de servicios que
se deben apoyar para un
mismo fin.
El ciclo de la calidad, basado en las ideas de Taylor, esbozado por Shewhart, atribuido a Deming y modificado finalmente
por Ishikawa en seis pasos, continua siendo el esquema bsico para proceder en pos del control y la mejora de la calidad.
Es posible aplicarlo a cualquier proceso o actividad profesional o personal, el asunto es que usted no lo subestime por
parecerle elemental. Sencillo a la vista? S. Y en igual proporcin difcil para ser consecuentes con l. Usted ser capaz
de memorizarlo de una pasada. Sin embargo, apuesto a que lo incumplir despiadadamente un milln de veces, mientras
no se inocule en su forma de actuacin.

Se le reconoce como metodologa de cuatro fases: "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). No es ms que un ciclo de


mejora continua. Los primeros intentos por modelarlo quizs se pierdan en el tiempo. PHVA puede describirse como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos
del cliente (ya sea interno o externo) y las polticas de la organizacin.
Hacer: implementar los procesos o actividades, considerando la educacin y capacitacin como requisito para
seguir adelante con el ciclo.
Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos
y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: ejecutar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

Si bien, parece una sencillez, cuando se analiza el


desempeo de muchas organizaciones, aflora el
incumplimiento o la desviacin de una, o varias, de las
etapas establecidas por el ciclo PHVA. No es posible
realizar con calidad actividad, proceso, producto o
servicio alguno, si se viola alguno de los pasos del ciclo.
Podra decirse que la metodologa PHVA no da lugar a
fisuras en cuanto su propsito: se define una meta y
dejndose llevar por la sabidura contenida en cada etapa,
se llega a cumplirla quitando del camino los obstculos
(no conformidades) que se interpongan, ya sean
humanos, materiales o financieros. Si el objetivo es
realista y considera las variables del entorno, entonces
siguiendo la estrategia del Ciclo de la Calidad, la
probabilidad de xito es mayor. No debe olvidarse que en
cada paso habr que realizar acciones tcticas y
operativas para seguir adelante con dominio.
Finalmente, el modelo de sistema de gestin de la calidad con mejora continua (como lo define ISO 9001), es:
Los principios bsicos de las normas ISO 9000 son:

ENFOQUE AL CLIENTE: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
LIDERAZGO: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear
y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin.
PARTICIPACIN DEL PERSONAL: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. P
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIN: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
MEJORA CONTINUA: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta. Todo es susceptible de mejora
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIN: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los
datos y la informacin. Con base en que se toman las decisiones en su organizacin?
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR: Una organizacin y sus proveedores son
interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

2. COSTOS DE CALIDAD Y NO CALIDAD


COSTOS DE CALIDAD: Son todos los costos ocasionados para la obtencin
de un producto, o servicio adecuado en calidad a las necesidades del
usuario, ms los costes ocasionados porque esta adecuacin no se cumple
cuando es detectada por la organizacin y cuando es detectada por el
usuario, teniendo en cuenta en este caso los posibles costes intangibles
ocasionados por la prdida de imagen de la organizacin.
As mismo, tambin consideramos como costes de calidad todos los ahorros
de costes que se pueden producir en la organizacin por el aumento de
productividad ocasionados por una buena organizacin, mentalizacin y
participacin de todos los miembros de la organizacin en todo el proceso
de elaboracin del producto o servicio, desde el diseo hasta el servicio
post-venta, incluyendo en este caso tambin el ahorro de costes que pueda
producirse por la buena imagen de la empresa en calidad.
COSTOS DE NO CALIDAD: Son la suma de los gastos que se refieren en
especial a la calidad interna de la empresa. + Los costes ajenos a la
empresa o externos, relacionados especialmente con la calidad externa,
y que aunque no tengan un impacto directo e inmediato en la cuenta de
explotacin de la empresa, si tienen gran repercusin en la situacin
futura de la organizacin y en sus posibilidades de seguir manteniendo
los niveles de participacin en el mercado y de rentabilidad alcanzados
anteriormente.

Existe una relacin entre los COSTOS DE CALIDAD con los


COSTOS DE NO CALIDAD, dado por aquellas carencias de
inversin para lograr calidad, no han sido definidos
claramente y en forma explcita, por lo que en consecuencia,
se tiene un alto riesgo de que se generen estas fallas.
La clasificacin de los costos de calidad y no calidad serian: Luego, el costo total de calidad es:
Prevencin
Costo de
Calidad
Evaluacin
Costo total
de calidad Fallas
Costo de No Internas
Calidad Fallas
Externas

3. HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA


En los aos 70, el comit de la unin japonesa de cientficos e ingenieros (JUSE) analiz un gran conjunto de tcnicas y
herramientas de gestin existentes selecciono de entre ellas las denominadas siete nuevas herramientas de gestin y
planificacin. A mediados de los 80, se aaden de forma sistemtica en la aplicacin del despliegue de la funcin
Calidad (QFD).

Sus objetivos son:

Ayudar en el programa de Calidad Total


Identificar oportunidades de mejora en las organizaciones
Implantaran programas de mejora
Resuelven problemas poco importantes (para los muchos y triviales se utilizan las siete herramientas clsicas)
DIAGRAMA DE AFINIDAD: Este diagrama se utiliza para la organizacin de ideas que aporta un grupo sobre un problema
complejo que se tiene de un rea. Es un diagrama fcil de realizar, forma parte de las 7 nuevas herramientas de gestin.
El uso del diagrama de afinidad se describe como un proceso creativo, ya que parte de diferentes ideas aportadas por
diferentes personas.

Primeramente el lder o facilitador le informa al grupo para que es realizada la reunin y de que etapas constara, tambin
les explica sobre el roll que le toca a cada uno de ellos. Despus que esto sucede, el facilitador expone el tema que se va
a tratar y lo dice en forma de pregunta. Cada uno de los miembros del grupo dice sus ideas en las tarjetas o pos-it que se
les ha entregado, se les da un tiempo de 5 a 10 minutos para que esto pase y no deben entablar comunicacin entre ellos
durante este tiempo. Una vez terminada esta etapa el facilitador retira las tarjetas de los participantes y las mezcla para
que estas sean expuestas de forma aleatoria.

Se comienzan agrupar las ideas que fueron aportadas en el diagrama de afinidad, en donde en las tarjetas o pos-it se les
escribe una frase o frases independientes. Despus las ideas que se asemejen a las que estn escritas en los pos- it se van
agrupando, a esto se le conoce cmo afinidad mutua.

Despus de esa etapa se dibuja el diagrama de afinidad ya terminado y por ltimo se lleva a cabo una discusin entre el
grupo acerca de la agrupacin que se le dio a cada pos-it con ideas y cul es la relacin que se tiene con el problema.

DIAGRAMA DE PARETO: El diagrama de Pareto es una variacin del histograma tradicional, puesto que en el Pareto se
ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de Pareto, tambin conocido como la regla 80 -20
enunci en su momento que "el 20% de la poblacin, posea el 80% de la riqueza".

Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teora en la prctica, sin embargo ste principio
se aplica con mucho xito en muchos mbitos, entre ellos en el control de la calidad, mbito en el que suele ocurrir que
el 20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades.

El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades, puesto que en la prctica suele ser difcil
controlar todas las posibles inconformidades de calidad de un producto o servicios.

Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles sobre los defectos que aparecen en
las unidades que salen como producto terminado en la lnea de produccin. Para ello se hace imperativo determinar
cules son los defectos ms frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles. Despus de
inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla de frecuencias. Ordenamos los datos y anexamos
una columna de frecuencias y otra de frecuencias acumuladas. Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de
Pareto:
En ste caso el 81,8% de los defectos del proceso
corresponden al 25% de los tipos de defectos, es
decir que tan solo solucionando las 3 principales
inconformidades se solucionaran el 81,8% de
unidades defectuosas.
Muchas acciones que se pudieran hacer para corregir
estos problemas, pudieran no tener resultado. Dado lo
anterior, si aplicamos acciones para corregir el 20% de las
cosas que generan el 80% de los problemas, hacemos un
crculo de calidad para arreglar definitivamente el
problema (a la larga).
La utilidad es ser utilizado para lograr la mejora continua
de la calidad dentro de una empresa u organizacin. Para
describir el ciclo completo, este consiste en una
secuencia lgica de cuatro pasos, los cuales son repetidos
y que se deben de llevar a cabo secuencialmente.

DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO: La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o consecuencia de


mltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna caracterstica de calidad de un producto o
servicio, es sumamente importante detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms
utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos tambin como diagramas de espina de pescado, o
diagramas de Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:

Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la produccin de frascos de mermelada, la
caracterstica podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una flecha
horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de sta escribimos la
caracterstica de calidad.

Indicamos los factores causales


ms importantes que puedan
generar la fluctuacin calidad.
Trazamos flechas secundarias
diagonales en direccin de la
flecha principal. Usualmente
estos factores causales se ven
representados en Materias
primas, Mquinas, Mano de
obra, Medicin, etc., y sales de
una lluvia de ideas.
Anexamos en cada rama
factores causales ms
detallados de la fluctuacin de
la caracterstica de calidad. Para
simplificar sta labor podemos
recurrir a la tcnica del
interrogatorio. De sta forma
seguimos ampliando el
diagrama hasta asegurarnos de
que contenga todas las posibles
causas de dispersin.

Verificamos que todos los


factores causales de dispersin
hayan sido anexados al
diagrama. Una vez establecidas
de manera clara las relaciones
causa y efecto, el diagrama
estar terminado. El siguiente
grfico corresponde a un
ejemplo de diagrama de causa -
efecto. El proceso corresponde
a una mquina en la que se
observa un defecto de rotacin
oscilante, la caracterstica de
calidad es la oscilacin de un eje
durante la rotacin:

DIAGRAMAS DE DISPERSIN: Tambin conocidos como grficos de correlacin, estos diagramas permiten bsicamente
estudiar la intensidad de la relacin entre 2 variables. Dadas dos variables X y Y, se dice que existe una correlacin entre
ambas si stas son directa o inversamente proporcionales (correlacin positiva o negativa). En un grfico de dispersin
se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las coordenadas de X y Y.

Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuacin del peso del producto terminado, luego de efectuar
un anlisis de posibles causas se presume que el parmetro de humedad del proceso (que se puede controlar) tiene una
directa relacin con los cambios del peso. Para ello se efecta un registro del parmetro del proceso y el peso del
producto final. Se desea establecer si existe una relacin una correlacin entre las variables del proceso, por ello se
tabula en un diagrama de dispersin.

Podemos observar que existe cierta correlacin positiva entre las variables del proceso, su
nivel de intensidad puede ser calculado mediante coeficientes de correlacin lineal, pero
desde el diagrama se puede observar que las variables evidentemente se vinculan.
DIAGRAMAS DE FLUJO: Un diagrama de
flujo es una representacin grfica de la
secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, esperas, decisiones y otros
eventos que ocurren en un proceso. Su
importancia consiste en la simplificacin
de un anlisis preliminar del proceso y las
operaciones que tienen lugar al estudiar
caractersticas de calidad. sta
representacin se efecta a travs de
formas y smbolos grficos usualmente
estandarizados, y de conocimiento
general. Los ingenieros industriales
usualmente recurrimos a la norma ASME -
Gua para la elaboracin de un diagrama
de proceso, para efectuar nuestros
diagramas de flujo, sin embargo, existen
otras representaciones, como la siguiente:
MODELO 5W2H: El modelo 5W2H es una herramienta utilizada por las organizaciones para la ejecucin de planificacin
y consiste en la construccin de una hoja de clculo (hoja de clculo 5W2H) en el que se busca responder 7 preguntas,
cuyas palabras en Ingls, se inician con W y H, a saber: Qu (What), Por qu (Why), Cundo (When) Dnde (Where)
Quin (Who), Cmo (How) y Cunto (How much).

Existen algunas variantes del modelo, entre ellos uno que elimina How much (5W1H) y otro que agrega el How Many
(5W3H). Por su facilidad y rapidez de construccin y uso, y la riqueza de la informacin que proporciona, este modelo es
extremadamente til para cualquier empresa que desee hacer su plan de desarrollo. Presentacin detallada del modelo:

What: desea responder a la pregunta: Qu se debe hacer?


Why: se debe responder a la pregunta: Por qu, es decir, las razones que justifican lo que se debe hacer?
When: el objetivo es responder a la pregunta: Cundo se debe realizar la accin?
Where: queremos saber: Dnde se realizar la accin (por ejemplo, un departamento o rea de la empresa)?
Who: la pregunta a responder es: Quin va a hacer? Quin va a ayudar? Quin es responsable de implementar
la accin?
How: queremos saber: Cmo se va a hacer? incluye los detalles del proceso para alcanzar el objetivo predefinido.
How much: debe responder a la pregunta: Cunto se gastar?

FASES DEL DESPLIEGUE DE UN SISTEMA DE CALIDAD: La implantacin de un sistema de gestin debe pasar por un
procedimiento estructurado, con unas fases bien definidas y sin saltarse ninguna de ellas. Te propongo 7 pasos muy
simples para poder implantar un sistema de gestin de una forma sencilla y metdica.

Diagnstico de la situacin: Lo primero que debes hacer es realizar una auditora de diagnosis con el fin de
establecer tu estado en relacin al grado de cumplimiento con la norma que est tomando como referencia.
Tambin debes identificar todos los requisitos reglamentarios que se apliquen en tu actividad. Con el
diagnstico obtenido debers desarrollar un proyecto particular y especfico de implantacin del Sistema de
Gestin para tu actividad.
Definicin del sistema de calidad que se va a implantar:
o Alcance del sistema: Consistir en identificar las actividades que se llevarn a cabo con el fin de obtener
la certificacin. Se marcarn objetivos, plazos y responsabilidades, y la imparticin de las nociones
bsicas sobre el concepto de Gestin y Norma que se tome como referencia. Y para finalizar se debe
establecer un calendario de actuacin en el que estn conforme todas las partes implicadas.
o Procesos y procedimientos: Se identificarn los procesos y procedimientos necesarios para el Sistema
de Gestin:
Mapa de proceso
Procedimientos

o Sistema de documentacin: Una vez definidos los puntos bsicos del Sistema de Gestin, se ir
desarrollando la documentacin completa.
Poltica
Manual de procedimientos
Registros

4. NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN
Las certificaciones de calidad estn relacionadas con el establecimiento previo de una norma o referencial entre todas las
partes que tienen inters sobre un producto como pueden ser proveedores, compradores y usuarios, o gobiernos, entre
otros. De esta manera, una vez alcanzado un consenso sobre las caractersticas bsicas y mnimas que tiene que tener un
producto o servicio, se llega a la certificacin.
As, la certificacin de calidad ser el resultado de un proceso en el que una serie de auditores calificados de una entidad
de certificacin acreditada para ello garantice que un producto o un sistema de gestin se ajustan a las caractersticas de
la norma que se ha tomado como referencia.

En este sentido son muchas y variadas las normas de certificacin, dependiendo de cul es el objetivo que se persigue. Y,
de ah que muchas empresas se decidan por recurrir a una consultora que les asesore sobre las certificaciones que les
seran ms efectivas y los requisitos para conseguirlas.

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes
o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin
como los mtodos de auditora.

ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de
servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas
operan. Entre ellas, se pueden encontrar la ISO (Organizacin Internacional de Estandarizacin) 9001, que certifica un
sistema de gestin de la calidad y permite demostrar el compromiso de una organizacin con la calidad y la satisfaccin
del cliente; as como la norma ISO 14.001, relacionada con los Sistemas de Gestin Ambiental, entre otras.

Las normas ISO constituyen estndares internacionales para asegurar la satisfaccin de cliente e intentar exceder a sus
expectativas en relacin con los productos y servicios contratados. Esta homologacin facilita las interacciones
comerciales y productivas entre distintas culturas. Fomentan una igualacin en base a criterios mnimos de
profesionalidad y rigor.

La norma ISO 9001:2015, de precedencia de la norma ISO 9001:2008, tiene un nmero de codificacin asociada al ao en
el que se hicieron vigentes. Sin embargo, la concepcin de la calidad tiende a renovarse y hacerse ms escrupulosa a
medida que las organizaciones integran los nuevos avances metodolgicos y tecnolgicos. Por lo tanto, las normas ISO no
son ajenas a estas innovaciones y experimentan procesos de revisin y actualizacin, con el objetivo de ofrecer un servicio
de estandarizacin ptimo. Esto ha sucedido con la evolucin plasmada entre la norma ISO 9001:2008 y la ISO 9001:2015.
A continuacin, se resean los cambios ms relevantes que ha comportado esta actualizacin:

Reestructuracin del propio texto en funcin de criterios estandarizados de calidad.


Relacin explcita de los servicios.
Evolucin de la prevencin en la gestin de los riesgos. En este aspecto, hay que incidir en la importancia, para
implantar correctamente la Norma ISO 9001:2015, del apoyo de una consultora de sistemas de gestin.
El liderazgo sustituye a la responsabilidad de la direccin, con necesidad de mayor implicacin de la direccin en
el sistema de gestin.
Informacin documentada como nueva denominacin de procedimientos, instrucciones, formatos y registros.
Mayor atencin y necesidad de determinar del contexto interno y externo de la organizacin.
Comprensin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes de la organizacin.
Mayor nfasis al enfoque basado en los procesos como eje del sistema de gestin.
Enjundia del conocimiento como recurso.
Control de los procesos, productos y servicios que se suministran externamente.

Todas las modificaciones reseadas tienen como meta la consecucin de los siguientes objetivos:

Liderazgo. Como se seal previamente, se trata de una faceta revalorizada. La alta direccin ha de redoblar su
compromiso y lograr unos estndares de calidad compatibles con la direccin estratgica de la organizacin y su
contexto.
Poltica de calidad. Esta ha de afianzarse como un marco de referencia en el que se insertan los objetivos de
calidad.
Objetivos de calidad. Su importancia ha justificado un espacio propio. Estos objetivos han de ser definidos en
funcin de niveles, funciones y procesos. La planificacin y documentacin exhaustivas de los objetivos, por tanto,
se revelan como indispensables.
Toma de conciencia. Consiste en que el personal de la empresa y sus servicios subcontratados asimilen
completamente los objetivos de calidad oportunos.
Competencia. Necesidad de valorar el desempeo del personal de la organizacin, asegurando que son
competentes para el desarrollo de su puesto de trabajo.
Revisin de la direccin. El grado de cumplimiento de los objetivos de calidad se configura como una informacin
de entrada.
Por ltimo, hay que destacar que el cumplimiento de estos objetivos generar beneficios en materias como la
sistematizacin, competitividad, confianza interpersonal, sostenibilidad y productividad.

MATRIZ DE LOS STAKEHOLDERS: Las matrices de stakeholders sirven para comparar y contrastar la informacin que hay
disponible sobre los diferentes stakeholders de un determinado proyecto. Estas matrices pueden incluir diferentes tipos
de informacin, como por ejemplo el nivel de influencia o poder de los stakeholders; su nivel de inters o de dependencia
hacia a un determinado proyecto o empresa; la importancia que la empresa le da a la satisfaccin de sus necesidades; su
percepcin sobre una situacin problemtica; su potencial para apoyar o amenazar la implementacin de un proyecto
determinado; sus respectivos objetivos; o las redes de relaciones que hay entre los diferentes stakeholders. Se utilizan
estas matrices ya que al poner la informacin en una tabla se hace ms fcil comparar e identificar reas donde hay
carencia de informacin. El tipo de matriz a utilizar depender de los objetivos analticos que se pretenden cumplir.

1. Identificar a los interesados y clasificarlos. 2. Graficarlos para determinar que hacer.

3. Indicar las acciones que se har con cada uno.


5. MEDICIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS
MODELO SERVQUAL: El modelo Servqual es una tcnica de investigacin comercial, que permite realizar la medicin de
la calidad del servicio, conocer las expectativas de los clientes, y cmo ellos aprecian el servicio.

Este modelo permite analizar aspectos cuantitativos y cualitativos de los clientes. Permite conocer factores
incontrolables e impredecibles de los clientes.

El Servqual proporciona informacin detallada sobre; opiniones del cliente sobre el servicio de las empresas,
comentarios y sugerencias de los clientes de mejoras en ciertos factores, impresiones de los empleados con respecto a
la expectativa y percepcin de los clientes. Tambin ste modelo es un instrumento de mejora y comparacin con otras
organizaciones. El modelo Servqual agrupa cinco dimensiones para medir la calidad del servicio (ZEITHAML, BITNER y
GREMLER, 2009):

Fiabilidad: Se refiere a la habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. Es decir, que
la empresa cumple con sus promesas, sobre entregas, suministro del servicio, solucin de problemas y fijacin
de precios.
Sensibilidad: Es la disposicin para ayudar a los usuarios y para prestarles un servicio rpido y adecuado. Se
refiere a la atencin y prontitud al tratar las solicitudes, responder preguntas y quejas de los clientes, y
solucionar problemas.
Seguridad: Es el conocimiento y atencin de los empleados y sus habilidad para inspirar credibilidad y confianza.
Empata: Se refiere al nivel de atencin individualizada que ofrecen las empresas a sus clientes. Se debe
transmitir por medio de un servicio personalizado o adaptado al gusto del cliente.
Elementos tangibles: Es la apariencia fsica, instalaciones fsicas, como la infraestructura, equipos, materiales,
personal.
Dimensin Variable

Elementos tangibles Equipamiento de aspecto moderno


Instalaciones fsicas visualmente atractivas
Apariencia del personal
Elementos tangibles atractivos
Fiabilidad Cumplimiento de promesas
Inters en la resolucin de problemas
Realizacin del servicio a la primera
Conclusin en el plazo prometido
Falta de errores
Capacidad de respuesta Personal comunicativo
Personal rpido
Personal colaborativo
Personal informado
Seguridad Personal que trasmite confianza
Clientes seguros con su proveedor
Personal amable
Personal bien formado
Empata Atencin individualizada del cliente
Horario conveniente
Atencin personalizada de los colaboradores
Preocupacin por los intereses del cliente
Comprensin de las necesidades del cliente
Este clculo se realiza:

Restando a la puntuacin de la percepcin la puntuacin de la expectativa, es decir:

Puntuacin SERVQUAL = Puntuacin de la percepcin Puntuacin de la expectativa

Clculo de la puntuacin media que cada cliente, de forma individual, otorga a cada una de las dimensiones.
Obtencin de la puntuacin promedio que todos los clientes entrevistados otorgan a cada una de las
dimensiones.
Para obtener la valoracin global de la calidad del servicio, se suman los valores medios de cada dimensin
obtenidas en el punto anterior y se divide entre el nmero de dimensiones.

RESULTADOS MODELO SERVQUAL: MODELO DE LAS CINCO DEFICIENCIAS

Deficiencia 5: es la que se produce entre las expectativas y el servicio percibido por el cliente.
Deficiencia 1: Es la diferencia entre lo que los clientes esperan del servicio y lo que la direccin de la empresa
percibe que desean los clientes.
Deficiencia 2: Es la diferencia entre lo que la direccin percibe que espera el cliente y las especificaciones de
calidad que la empresa ha establecido para satisfacer esas expectativas.
Deficiencia 3: Es la diferencia entre las especificaciones de calidad y la prestacin del servicio por parte del
personal, que en ocasiones incumple los estndares establecidos.
Deficiencia 4: Es la diferencia entre el servicio prestado realmente y las comunicaciones externas de la
organizacin.