Manual - Negociación y Decisiones

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
La Tcnica al Servicio de la Patria
NEGOCIACIN, TOMA
DE DECISIONES Y MANEJO
DE CONFLICTOS
PACHUCA, HGO., SEPTIEMBRE DE 2015.
M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

1
NDICE
Pg.
INTRODUCCIN 4
COMPETENCIA GENERAL 5
METODOLOGA 5
CRITERIOS DE EVALUACIN 6
Mdulo 1. TEORA GENERAL DEL CONFLICTO. 7

1.1 Qu es un conflicto? 8
1.2 Diferencias entre problema y conflicto. 8
1.3 Factores que determinan el conflicto. 10
1.4 Causas del conflicto; contexto personal. 10
1.5 Tipos de conflicto. 11
1.6 Etapas de un conflicto. 13
1.7 Reacciones ante el conflicto. 14
1.8 Tcnicas para evadir o resolver conflictos. 16
1.9 Beneficios del conflicto. 18
Mdulo 2. ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCIN

DE CONFLICTOS. 20
2.1 Mecanismos de solucin de conflictos; Panorama general. 21
2.2 La negociacin. 22
2.2.1 Qu es la negociacin. 22
2.2.2 Escenarios de negociacin. 23
2.2.3 Elementos de negociacin. 24
2.2.4 Estrategias de negociacin. 26
2.2.5 Proceso de negociacin. 30
2.3 La mediacin. 34
2.3.1 Qu es la mediacin. 34
2.3.2 Cmo funciona la mediacin. 35
2.3.3 Proceso de mediacin. 36
2.3.4 Perfil del mediador. 38
2.3.5 Beneficios de la mediacin. 39

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Mdulo 3. LA COMUNICACIN ASERTIVA. 41

3.1 La asertividad. 42
3.1.1 Qu es la asertividad. 42
3.1.2 Factores que inciden en la asertividad. 43
3.2 La comunicacin. 45
3.2.1 Qu es la comunicacin. 45
3.2.2 Tipos de comunicacin. 46
3.2.3 Comunicacin no verbal. 48
3.2.4 Comunicacin asertiva. 55
Mdulo 4. TCNICAS Y MODELOS DE DECISIN. 58

4.1 Bases conceptuales 59
4.2 Proceso de solucin de problemas y toma de decisiones. 60
4.3 Estilos de decisin. 62
4.4 Tipos de decisin. 62
4.5 Herramientas y tcnicas decisin. 64
4.6 Modelos de decisin. 68

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INTRODUCCIN
La actividad del ser humano, se caracteriza entre otros aspectos, por su capacidad para
interrelacionarse con sus iguales para desempear diferentes roles en su vida cotidiana. En tal
virtud, est expuesto a enfrentar un sinnmero de situaciones que podran representar
obstculos de diferente ndole en su proceso de evolucin. Ante tales situaciones, es preciso
que desarrolle sus capacidades para propiciar ambientes saludables, una mejor interaccin, as
como una mejor calidad de vida. Sin embargo, el trnsito por la vida del ser humano no
parece ser tan sencillo, debido entre otras cosas, a la diversidad de necesidades, modelos de
pensamiento, intereses de los individuos con quienes se convive en una sociedad.
Resulta evidente que, en sociedades como la nuestra inmersas en un mundo cambiante y

competitivo, la preparacin y el nivel cultural representan elementos valiosos para abrirnos
camino y alcanzar mejores resultados en las diferentes acciones que emprendemos. Para ello,
se ha pensado en ofrecer tres herramientas bsicas que, seguramente fortalecern en gran
medida, el crecimiento personal y profesional de los participantes al curso que nos ocupa,
por medio del desarrollo de las habilidades que se consideran de especial relevancia.
Ciertamente nos referimos, a la comunicacin asertiva, negociacin y toma de decisiones.
La toma de decisiones es un proceso mediante el cual, se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida (aun cuando no se evidencie
un conflicto latente), en diferentes contextos; a nivel personal, sentimental, familiar, laboral o
empresarial. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser
tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy
rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena
eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o
fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado
que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.
En este mismo sentido, conviene destacar que la comunicacin asertiva juega un papel
destacado en la prevencin y en su caso, en la aclaracin de un nmero significativo de
dificultades que, en apariencia al menos, inician con una serie de malos entendidos. No
obstante, si fuese el caso de que tales sinsabores crezcan y se conviertan en conflictos o
problemas, los procesos de negociacin representan una de las mejores opciones para
mitigar o bien, solucionar dichas adversidades en trminos de armona, respeto y cordialidad
obteniendo adems, las mejores condiciones para cada una de las partes en conflicto.
Con la conviccin plena de que el intercambio de experiencias fortalece significativamente el

capital intelectual, se propone el presente curso como una alternativa de actualizacin
profesional que sustenta la viabilidad para contribuir al sano desenvolvimiento de la Nacin
que hoy nos une.

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COMPETENCIA GENERAL:
Analizar los modelos de comportamiento de las personas con quienes interactuamos en los
diferentes escenarios y roles a fin de identificar las causas aparentes y reales que ocasionan
los conflictos dentro de las organizaciones, para estar en condiciones de aplicar las tcnicas
apropiadas de mediacin y negociacin que permitan adoptar soluciones inteligentes,
orientadas a favorecer el clima organizacional.
Desarrollar un CLIMA
ORGANIZACIONAL
SALUDABLE
Analiar Adoptar
NEGOCIAR y/o
COMPORTA- DECISIONES
MEDIAR
MIENTO INTELIGENTES
METODOLOGA:
El curso est diseado para impartirse bajo la modalidad didctica de curso - taller. Para su
adecuado desarrollo, se inicia con una evaluacin diagnstica que permite identificar el nivel
de competencia del participante. Posteriormente, se explican los diferentes temas que
comprende el curso, se resuelven ejercicios y casos prcticos, se realiza un resumen de cada
tema con sus respectivas conclusiones, se aplican los diferentes tipos de evaluacin, para
finalizar con la integracin y verificacin del portafolio de evidencias de los participantes.
Con la finalidad de lograr mejores resultados en el uso de este manual, se recomienda

realizar la lectura preliminar del mismo. Posteriormente, merece la pena analizar con mayor
nivel de profundidad el tema a tratar en cada sesin, anotar las dudas que pudieran surgir
respecto a su contenido o bien, relacionadas con el desarrollo de sus funciones en la
organizacin que representa y en su momento, plantearlas al instructor, quien seguramente,
le ofrecer la informacin y respuestas apropiadas. Por ltimo, conviene desarrollar los
ejercicios y casos prcticos bajo la supervisin del instructor y compartir las conclusiones
finales de cada tema.

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CRITERIOS DE EVALUACIN
DINMICA
VALOR
CRITERIOS Cantidad DE TRABAJO OBSERVACIONES
Individual Equipo Parcial Subtotal
Supervisin diaria
Participacin en clase ----- x ----- 10
de actuacin
Al trmino de los
Mapa conceptual 2 x 05 10
mdulos 1 y 3
Durante los
Casos prcticos 2 x 30 60
mdulos 2 y 4
Durante el
Exposicin y defensa 1 x 20 20
mdulo 2 o 4
TOTAL 100
NOTAS:
Para acreditar el curso, se debe tener una asistencia mnima del 80%. Adems, es
necesario cumplir en tiempo y forma con las actividades programadas.
La calificacin mnima aprobatoria es de 80 puntos, en escala de 0 - 100.

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Mdulo 1
Teora General del CONFLICTO
El hombre no ser sabio hasta que resuelva toda clase de conflictos

con las armas de la mente y no con las fsicas.
Werner Braun

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1. TEORA GENERAL DEL CONFLICTO.
Competencia especfica; Determinar qu es un conflicto e identificar sus tipos y niveles,

con la finalidad de prevenirlos y/o manejarlos exitosamente en la vida personal y dentro de la
organizacin.
1.1 Qu es un conflicto?
A continuacin se presentan algunos conceptos expuestos por diferentes autores:
El conflicto define al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones que son excluyentes:

esto quiere decir, que no pueden darse en forma simultnea. Por lo tanto, cuando surge
un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusin,
donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra.
Un conflicto es una situacin que implica un problema, una dificultad y puede suscitar
posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos partes o pueden ser ms tambin,
cuyos intereses, valores y pensamientos observan posiciones absolutamente dismiles y
contrapuestas.
El conflicto es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos

entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con
el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal
confrontacin sea verbal, para lograr as, la consecucin de los objetivos que motivaron
dicha confrontacin.
1.2 Diferencias entre problema y conflicto.
En diversas ocasiones, se suele confundir un problema con el conflicto. En tal virtud,

conviene analizar en principio, el origen del problema.
Un problema es un determinado asunto o una cuestin que requiere de una solucin. A nivel
social, se trata de alguna situacin en concreto que, en el momento en que se logra
solucionar, aporta beneficios a la sociedad. De la misma forma, hay una segunda acepcin del
trmino, que lo define como un disgusto o una preocupacin que alguien tiene por algn
motivo en concreto. Tambin es necesario hacer patente que existen mltiples y variados
tipos de problemas que son especficos de diversas ciencias o reas donde se desarrollan.

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Algunos de los ms frecuentes, son; los relacionados con la Filosofa, las Matemticas, la
Religin o tambin la Medicina, entre otros muchos. Para la filosofa, por ejemplo, un
problema es algo que altera la paz, el equilibrio y la armona de quien o quienes lo tienen.
Por su parte, la palabra conflicto significa golpearse entre todos (pelea, lucha, agresin). La
disputa es la parte del conflicto que se manifiesta. Es tangible y concreta. Hay un
enfrentamiento visible (posiciones, desafos, agresiones). Es el resultado de una accin y una
reaccin. La disputa nos puede dar una pista para descubrir las races del conflicto, inferir
algunos intereses de las partes e indicar la etapa donde se encuentra el conflicto.
El conflicto es un fenmeno social y se desarrolla entre los seres humanos que tienen
relacin previa; hermanos, vecinos, compaeros de trabajo... Est relacin es de continuidad
porque las partes involucradas estn obligadas a seguir relacionndose. Sin una solucin
adecuada, el conflicto entre personas que se conocen y tienen lazos de afinidad puede
quebrantar irremediablemente las relaciones y tener consecuencias graves. El conflicto es un
choque de intereses, ideas, emociones, motivaciones internas y presiones sociales que
dificultan la comunicacin de las necesidades individuales.
Entonces, se puede deducir que, el problema es la situacin que se da cuando hay una
diferencia de ideas o posiciones entre dos o ms partes. Las partes comprenden la necesidad
de buscar una posicin nica y buscan una solucin. En este estado de problema, los
sentimientos no se involucran y la comunicacin entre las partes se mantiene abierta y activa.
El conflicto es una fase ms profunda del problema; es cuando las partes que mantienen una
diferencia involucran sentimientos en la situacin y la comunicacin entre las partes se pierde
o es muy pobre. Usualmente para resolver conflictos se requiere de un tercero que ayude a
restablecer la comunicacin entre las partes encontradas, para poder buscar una solucin.

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1.3 Factores que determinan el conflicto.
Se han determinado tres factores esenciales que propician la aparicin de un conflicto y que a
la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestin.
Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, smbolos, valores e ideas
que sirven para justificar la violencia o la paz.
Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetan las desigualdades, la

falta de equidad, la explotacin, etc.
Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y

se materializan en conductas agresivas (de tipo fsico o verbal) o por el contrario en
comportamientos de dilogo favoreciendo el entendimiento y el respeto.
1.4 Causas del conflicto; contexto personal.
Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a

percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicacin entre las partes.
Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.

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Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar las

decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situacin o no se le
asume el mismo grado de importancia.
Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre necesidades no compatibles o

percibidas como tales. Tambin puede ser de tipo psicolgico y comportan percepciones
de desconfianza, juego sucio, intolerancia
Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas, creencias

o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos
valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos,
no importante o no propios para una persona en la cual se encuentra involucrada en
cierto problema.
Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a

pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribucin de
recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.
1.5 Tipos de conflicto.
Uno de los criterios ms ampliamente utilizados para clasificar los conflictos es el de los
actores o personas implicadas. As Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994 los clasifican de
la siguiente forma:

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a) Clasificacin principal.
Conflicto latente. No se muestra de forma agresiva ya que una o ambas partes, no

perciben la contraposicin de intereses/necesidades o valores. Estos no se abordan o ni
tan solo se reconocen como conflictos porque no han explotado, porque no existen
signos de violencia directa. Esto har que sigan creciendo por su propia dinmica.
Por lo que el conflicto innecesario, es decir, aquel en el que la satisfaccin de las

necesidades de una parte no impide la satisfaccin de la otra, tiene como componentes;
mala comunicacin, estereotipos, desinformacin, percepcin equivocada del propsito o
proceso De este modo, la parte genuina de un conflicto se basa en diferencias
esenciales y cuestiones incompatibles, como por ejemplo; distintos intereses, necesidades
y deseos, diferencias de opinin sobre el camino a seguir, criterio para tomar la decisin
distribucin de recursos, diferencias de valores
Conflicto emergente. Se refiere a aquellos en los que las dos partes son identificadas,
ambas partes reconocen la existencia del conflicto, pero si no se lleva un procedimiento
de regulacin se puede producir una fuerte escalada.
Conflicto manifiesto. Son aquellos en los que las dos partes se comprometen, habiendo
iniciado negociaciones o la regulacin del conflicto, aunque no signifique que lleguen a una
solucin favorable.
b) Clasificacin psicosocial.
Conflicto intrapersonal o intrapsquico. En este nivel el conflicto ocurre dentro de los

individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores,
predisposiciones, impulsos, que entran en colisin unos con otros.
Dependiendo del origen del conflicto intrapsquico, ser un dominio de la psicologa u

otro quien se ocupe de l; psicologa cognitiva, teora de la personalidad, psicologa clnica,
etc. Tradicionalmente la disciplina de Anlisis y Resolucin de Conflictos no se ha ocupado
del estudio de estos aspectos.
Conflicto interpersonal. Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales;
marido y mujer, jefe y subordinado, amigos, etc. La mayora de la teora sobre negociacin
y mediacin se refiere a la resolucin de los conflictos interpersonales.
Conflicto intragrupal. Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeo grupo; dentro

de las familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza como el conflicto afecta
a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente
sus objetivos.

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Conflicto intergrupal. En ste ltimo nivel el conflicto se produce entre dos grupos; dos
naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy complicado
debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los
conflictos pueden darse simultneamente dentro y entre grupos.
1.6 Etapas de un conflicto.
Todos los conflictos pasan por una serie de etapas, el nmero y la naturaleza exacta de estas,
varan dependiendo del experto que hace las distinciones. En el libro "Bases del
comportamiento organizacional", Stephen P. Robbins describe cinco etapas del conflicto,
comenzando con la potencial oposicin y terminando con el resultado. Eric Brahm y Louis
Kriesberg del Proyecto Base Ms All de la Dificultad de la Universidad de Colorado
(University of Colorado's Beyond Intractability Knowledge Base Project) ven el conflicto en
una serie de siete etapas, que de algn modo se superponen con las cinco de Robbins.
a) Surgimiento.
El surgimiento es cuando se presentan las condiciones y un potencial conflicto se transforma

en uno real. En el contexto organizacional de Robbins, ste se divide en dos etapas
secuenciales. Comienza con "posible oposicin o incompatibilidad", que Brahm y Kriesberg
llaman "conflicto latente", cuando la oportunidad de conflicto est madura, debido a las
divisiones de la comunicacin, accin o cuestiones personales. Si una parte se ve
negativamente afectada por estas condiciones lo suficiente como para responder a ellas, el
conflicto se materializa en la etapa de "cognicin y personalizacin".

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b) Escalada.
En esta etapa, el conflicto escala a medida que ambas partes perciben las intenciones de la
otra, correctamente o, como a menudo sucede, errneamente. Esta es la etapa donde las
partes involucradas exhiben comportamientos en oposicin directa a las intenciones que
percibe en su oponente, como afirmaciones competitivas y tcticas de invalidacin. En este
punto, un conflicto puede volverse "institucionalizado" si las partes continan vindose una a
otra como adversarios y perpetun sus percepciones de la identidad de la otra persona con
base en la posicin de sta en el conflicto.
c) Crisis.
En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven tan polarizados en su oposicin

que ninguna parte quiere ceder aunque ninguno est a punto de ganar el conflicto. Esta etapa
de crisis o emergencia puede ser alcanzada despus de que las estrategias para dominar han
fallado, los recursos se han disuelto o el costo de perpetuar el conflicto se ha vuelto
demasiado grande. Aqu es cuando a menudo se produce el punto muerto.
d) Negociacin.
Una vez que ambas partes de un conflicto reconocen que han llegado a un punto muerto, la
tenacidad en sus posiciones se afloja, su intensidad emocional y el apego se suavizan y su
disposicin para escuchar a la otra parte crece. En este punto, la situacin alcanza la etapa de
"freno" y la posibilidad de que emerja alguna clase de acuerdo. Las estrategias como el
compromiso y la negociacin se producen en esta etapa.
e) Resolucin.
Lo que Robbins llama la etapa de "resultados", Brahm y Kriesberg lo dividen en dos etapas
"negociacin/resolucin" y "construccin de la paz y reconciliacin post conflicto".
Cualquiera sea el nombre que le des, esta quinta y ltima etapa es cuando el conflicto se
resuelve de alguna manera, pacficamente si el posible. Robbins seala que los resultados
pueden ser funcionales o disfuncionales.
1.7 Reacciones ante el conflicto.
Tenemos dos maneras de tomar decisiones; la emocional y la racional. La primera se basa en

la mente que siente mientras que la segunda se basa en la mente que piensa.
Todo un complejo anlisis de las acciones y reacciones que tiene un sustento biolgico
protagonizado por un lado por la amgdala, situada en el lbulo temporal de nuestro

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cerebro y clave en el sistema neural de las emociones, y por otro lado por el neocrtex, que
recubre nuestro lbulo frontal y es el encargado del anlisis y del pensamiento.
La mente emocional, la que acta de manera rpida y sin reflexin, es muy til cuando se
trata de responder ante situaciones en las que la supervivencia es lo ms importante. En
situaciones de peligro nuestro cerebro debe reaccionar de manera emocional, pues la
respuesta debe ser rpida en el tiempo. La mente racional, en cambio, es la que nos permitir
meditar las consecuencias que pueda acarrear el actuar de un modo u otro y, en funcin de
nuestros intereses, nos permite optar por aquella conducta que nos parezca ms acertada.
En muchas ocasiones ocurre que la amgdala empieza a responder antes que el neocrtex,
que es el encargado de analizar la informacin y barajar las diferentes posibilidades antes de
ordenar a nuestro cuerpo que ejecute una respuesta. La anticipacin en la respuesta por
parte de la amgdala hace que muchas reacciones emocionales ocurran sin ninguna
participacin consciente y esto hace que quien acta bajo este supuesto considere sus
convicciones como absolutamente ciertas; es por ello que se hace tan complicado poder
razonar con alguien que est emocionalmente dominado.
Sabiendo que las acciones que surgen de la mente emocional acarrean esta sensacin de
certeza especialmente fuerte y sabiendo tambin que la mente racional es la que nos permite
ser ms analticos, entenderemos por qu muchas veces cuando la mente racional empieza a
reaccionar es cuando nos preguntamos "por qu o para qu lo hice", sin entender nosotros
mismos nuestro propio comportamiento.

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En el mbito empresarial, por ejemplo, la mente racional es la que debe gobernar para poder
dar con las decisiones ms acertadas. Sentarte con tu jefe y decirle lo que realmente piensas
sera una reaccin emocional en la que quedas totalmente al desnudo ante las consecuencias
que ello pudiera tener. Sin embargo, la intervencin del cerebro racional antes que el
emocional te permitir reflexionar sobre cul es la mejor respuesta que le puedes dar a tu
jefe si quieres tener las consecuencias ms o menos controladas.
Como vemos, tanto la mente emocional como la mente racional son buenas y son malas en
funcin del momento y situacin en las que impere una sobre la otra. Lo ideal sera decidir
cul utilizar en cada momento, pero muchas veces no tenemos tiempo para pensar en ello y
muchas otras ambas se difuminan de tal forma que uno ya no tiene la nitidez necesaria para
diferenciarlas y elegir la ms idnea para la situacin que se presenta. Convendrs conmigo
que a veces somos totalmente rehenes de nuestra propia mente y que lo ms difcil es
encontrar el equilibrio, que se convierte sin duda en la clave para que se lleve a cabo el
comportamiento ms acertado.
1.8 Tcnicas para evadir o resolver conflictos.
Kenneth Thomas y Ralph Kilmann identifican cinco tcnicas bsicas para resolver un conflicto,
donde cada una de ellas, se puede utilizar dependiendo el grado de asertividad y cooperacin
exhibida por las partes implicadas. Estas son:

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Colaboracin. que intenta satisfacer por completo a todo el mundo. sta requiere de alta
asertividad y colaboracin de las partes implicadas.
Acomodacin. Donde se manifiesta la voluntad de una de las partes de satisfacer las

necesidades de la otra, dando igual las suyas propias. Requiere de mucha cooperacin y casi
ninguna asertividad.
Compromiso. La reina de las tcnicas para resolucin de conflictos donde se consigue un

equilibrio en ambas partes y donde se garantiza que todos queden satisfechos.
Competencia. Donde se garantiza que una persona gana a expensas de todas las dems.
Evasin. Se concibe cuando se quiere evitar el problema, aunque signifique que ninguna de
las partes quede satisfecha.
Los autores defienden que cuando una persona es consciente de las distintas categoras
arriba citadas, puede seleccionar la tcnica que ms le resulte apropiada para solucionar cada
nuevo enfrentamiento que se le plantee.
Pero cmo llevar todo esto a la prctica?
No intente evitar el problema. Resulvalo. Si se resuelve a medida que van originndose,

se podran eliminar futuras causas de conflicto.
Comience identificando su propia reaccin instintiva ante un conflicto. Lo puede hacer

pensando en cmo ha gestionado situaciones conflictivas anteriores, siendo sincero en la
valoracin.
En cuanto lleve a cabo el paso anterior y sea consciente de su modelo de actuacin,

aborde las nuevas situaciones difciles con respeto y calma mostrndose amable con la
otra persona y escuchando con atencin lo que tenga que decir. El hecho de que tenga una
postura diferente a la suya no significa que sea agresiva o negativa.
Exponga los hechos y establezca aquellos puntos en los que podra estar de
acuerdo. A continuacin explore las distintas alternativas a su alcance, estableciendo
algunos objetivos y plazos que ambos puedan acordar, trabajando para cumplirlos.
A medida que avance, se desarrollar un vnculo de confianza mutua, entendimiento y

comprensin, facilitando la posibilidad de abordar cualquier problema que an
puedan tener, para solucionar el conflicto.

17
Evite siempre la confrontacin y concntrese en el asunto, no en la persona. Esto

evitar que un problema simple acabe en una acalorada disputa.
Es muy bueno, como ltimo consejo a la hora de solucionar y gestionar adecuadamente un

enfrentamiento, realizarnos de forma personal las siguientes preguntas, cuando nos
encontremos de cara a la situacin:
- Soy demasiado agresivo o demasiado dbil cuando me enfrento a un conflicto?

- Necesito ms conocimiento o prctica en la gestin del enfado o la asertividad?
Liberarse de las barreras por muy pequeas que puedan ser, es uno de los pasos necesarios
para una vida emocionalmente sana.
1.9 Beneficios del conflicto.
Los grupos, argumentan Coser y Simmel (Coser, 1970) necesitan el desacuerdo para
desarrollarse y sobrevivir. Pero, se puede aadir, ese mismo desacuerdo, cuando se produce
en grado excesivo en el nmero de partes implicadas, en la intensidad, en la duracin o en
cualquier otra magnitud que se considere respecto al conflicto, puede ocasionar
consecuencias negativas capaces de extinguir al grupo.
El conflicto, pues, como casi todo en el mundo en que vivimos, es bueno y malo al mismo
tiempo. Como indica Fernndez Ros (1999), que sea lo uno o lo otro depende de:
- Las propiedades del propio conflicto.

- Las propiedades estructurales, dinmicas y relacionales de las partes implicadas.
- La posible influencia de terceras partes que directa o indirectamente intervengan en el
devenir del proceso conflictivo.
- Factores casuales o fortuitos cuya ocurrencia puede hacer variar drsticamente el
rumbo y el ritmo de los acontecimientos.
El conflicto, en muchas ocasiones, aporta beneficios personales o grupales. Cuando se refiere

a los aspectos positivos del conflicto, no se hace desde el punto de vista de la sociedad en
general, ni del bien absoluto, sino desde la perspectiva de una parte que experimenta el
resultado como algo positivo para ella.
Algunos de los aspectos positivos atribuidos al conflicto (Fernndez, 1999), son;
- Incrementa la motivacin de los miembros del grupo.

- Supone, frecuentemente, un reto a las propias capacidades.

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- El conflicto produce un aumento en el nivel de tensin del grupo lo cual, puede

favorecer la creatividad y la motivacin. Un nivel de tensin sumamente bajo,
favorece el conformismo desmotivador que inhibe la autocrtica y la creatividad en las
actividades a desarrollar por los miembros del grupo.
- Promueve el pensamiento divergente y la innovacin a causa de la pluralidad de pun-
tos de vista que se producen. Las normas, las reglas y los procedimientos formales
pueden lograr la coordinacin, la cohesin y tambin la uniformidad, pero no
promueven la flexibilidad ni la innovacin.
- Aumenta la calidad en la toma de decisiones. La expresin de puntos de vista
alternativos es un componente esencial de una buena toma de decisiones.
- Mejora del rendimiento.
- Es el motor del cambio tanto en su aspecto poltico y econmico como social y
tecnolgico, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interaccin y
las actitudes arraigadas entre sus miembros.
- Demarca un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia identidad
personal y grupal.
- Promueve la cohesin e integracin del grupo. Ante un conflicto con otro u otros
grupos, si bien se incrementa la hostilidad entre los mismos, las amenazas externas
que resultan de esta situacin tienden a incrementar la identificacin y la solidaridad
con el propio grupo.
- Induce la creacin de asociaciones y la formacin de coaliciones.

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Mdulo 2
Alternativas para la
SOLUCIN de CONFLICTOS
"Primero, escuche. Dele a su oponente la oportunidad de hablar.

Djelo terminar. No se resista, defienda ni discuta. Esto slo levanta barreras.
Trate de construir puentes de comprensin".
Dale Carnegie

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2. ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS.
Competencia especfica; Analizar las estrategias de mediacin y negociacin para

seleccionar y aplicar las que resulten ms ventajosas para solucionar los conflictos que se
enfrentan en los escenarios personal y laboral.
2.1 Mecanismos de solucin de conflictos; Panorama general.
En caso de que el conflicto no pueda ser prevenido, existen algunos mecanismos que se
utilizan comnmente para resolverlos. La manera en que un conflicto ser resuelto, tendr
un impacto significativo en el xito o fracaso. La meta final es resolver cualesquiera
dificultades rpidamente, en privado, de manera que se abran canales de comunicacin y se
reduzcan las disputas que puedan surgir ms adelante. Existen varias alternativas para la
resolucin de un conflicto. La decisin sobre el tipo de mecanismo de disputa que se utilizar
depender de una variedad de factores que incluyen:
- La naturaleza de la disputa;
- La relacin entre los dos socios;
- La sensibilidad de los problemas pertinentes; y
- El resultado probable y el costo del litigio.
Los mecanismos que se utilizan con mayor frecuencia, son:

21
2.2 La negociacin.
La negociacin ofrece la mejor opcin y oportunidad de lograr una resolucin pacfica en un

conflicto. Cuando se maneja adecuadamente, los conflictos pueden profundizar las relaciones
y fortalecer las relaciones interpersonales, as como de la comunidad local o global.
2.2.1 Qu es la negociacin.
Negociar, es intercambiar, ceder algo a cambio NO es un ACTO ni un

MOMENTO, es
Un PROCESO por el cual, las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan

lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas y procuran obtener
resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
Las reglas bsicas de la resolucin de disputas en el proceso de negociacin, son

engaosamente simples:
Jugar limpio. Aplique las reglas doradas y los principios de igualdad, justicia y honestidad.
Si una de las partes insiste en cambiar las metas y las reglas del juego, la otra parte
eventualmente se quejar y abandonar el juego.
Escuchar atentamente y de forma proactiva. Intente comprender las presunciones,

ideas e intenciones de cada cual.
Respetarse mutuamente. El respeto es la clave para mantener el dilogo. No se insulten,

mientan o empiecen a culparse.
Encontrar un terreno comn. Concntrense en las similitudes y en los intereses

comunes.
Debe haber claridad acerca del objetivo. Cuando una de las partes no es clara sobre su
objetivo, es difcil llegar a un acuerdo. Sea receptivo y escuche otras alternativas y est
preparado a explorar esas alternativas para poder encontrar una solucin exitosa.
Concentrarse en los hechos. Separe los hechos de la ficcin y de las emociones. Defina
el grupo de realidades bsicas que son relevantes en el conflicto.

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Privilegiar la razn. Resuelva las disputas pidiendo que se aclare el significado de las
cosas, resolviendo los problemas, recurriendo a la mediacin o el arbitraje. Sencillamente
haga lo que es razonable segn un observador racional y objetivo.
Resistir a la tentacin de utilizar la fuerza. Cuando hay diferencias de poder, el ms

fuerte puede querer resolver las diferencias utilizando la fuerza o las amenazas. Cudese
de obtener una victoria injusta por fuerza superior porque siempre hay efectos
secundarios negativos.
Aceptar y tolerar las diferencias. Es normal que una persona tenga convicciones muy
profundas sobre sus propias creencias y valores, pero eso no le da el derecho de atacar a
los que tienen otras creencias, no importa cun ofensivas puedan ser sus opiniones.
Aprender a coexistir. Cuando hay diferencias irreconciliables, entonces la nica solucin

es convenir en (a) partir cada uno por su lado o (b) vivir aparte en paz.
Perdn mutuo. Ambas partes deben dejar atrs agravios o problemas anteriores y
perdonarse mutuamente para poder reparar su relacin.
Estar preparado para hacer concesiones. Tiene que haber algn tipo de dando y
dando para ambas partes. Es posible que una persona haga concesiones sin tener que
sacrificar sus principios.
2.2.2 Escenarios de negociacin.
Se negocia todos los das, a todas horas, en todas partes del mundo. Cuanto ms alto nivel
uno tiene en la escala jerrquica de los pases, empresas e instituciones, ms tiene que
negociar y sus negociaciones son ms transcendentales.
Familia Escuela Trabajo
Negocios Gobierno

23
2.2.3 Elementos de negociacin.
Segn Cohen, son tres elementos bsicos y fundamentales en una negociacin, si se

prescinde de uno de estos elementos, no existe negociacin exitosa.
a) Informacin.
Debemos saber qu no le deja dormir a la otra parte con la que negociamos, su misin,
visin, porque negocia, sus estrategias de negociacin todo sobre l, sin dejar ni un solo
detalle si es preciso; porque cuanto ms conocemos a la contraparte, mejor nos
desenvolvemos con l, porque podremos convertir sus debilidades en nuestras fortalezas, la
informacin es un elemento importantsimo, porque el que negocia sin informacin, est
negociando una derrota.
Si partimos con una postura de prdida, de inferioridad ante la otra parte, seguro que nos
sentiremos inferiores y tendemos a perder; la herramienta que nos aumenta el poder, es la
informacin que tenemos de la otra parte; por ello, es necesario realizar la matriz de FODA
para conocer las debilidades del otro negociador, convirtindolo as en nuestras fortalezas.

24
b) Tiempo.
Hay que tomarse el tiempo necesario para realizar un buen cierre, se debe tener en mente
que hay que cerrar la negociacin, sin embargo no empuje la negociacin siempre hacia el
cierre, es mejor no llegar a un acuerdo en vez de hacer uno malo.
Por eso, no dejemos que la otra parte se arrepienta despus de haber cerrado, djele tiempo
para que sienta que sus decisiones son convincentes.
Sin embargo, hay veces que la contraparte es indecisa y eso conduce a una negociacin
pesada y duradera, para ello hay que estudiar porque no cierra, que le ocurre y como
ayudarlo a cerrar.
c) Poder.
Cohen define al poder como; la capacidad o habilidad para conseguir que las cosas se hagan
para ejercer control sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo.
Tambin se define como; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza

en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su
proyecto. Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las
personas.
La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de

poder por la ley o por la accin, como los sindicatos.
El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico
(carisma), de un influjo funcional (competencia, experiencia) asimismo, puede surgir de la
capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por

dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste
le pagar un determinado precio.
Hablando tambin de poder, es necesario hacer mencin a los tomadores de decisin,

porque si negociamos con los no tomadores de decisin, corremos el riesgo de tener una
negociacin sin cierre.

25
2.2.4 Estrategias y tcticas de negociacin.
La estrategia es el conjunto de acciones que se van a llevar a cabo durante la negociacin

para alcanzar los objetivos fijados.
Las tcticas son el cmo se realizar, es decir, son aquellas maniobras enfocadas a corto
plazo para alcanzar las metas. Son opciones dentro de una estrategia.
a) Estrategias.
Estrategia integrativa; GANAR - GANAR.
Es una de las estrategias de resolucin de conflictos ms aplicados en la actualidad. Tiene su

origen en la teora de juegos sin perdedor, es decir, dinmicas en las que, sea cual sea el
resultado, ninguna de las partes involucradas pierde. De hecho, el lema central de su filosofa
de accin es; todos ganamos.
Su objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de las partes, y llegar a
una solucin que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las partes salgan muy beneficiadas.
La ventaja ms significativa de este modelo es la bsqueda de una tercera va en la que las

partes focalicen sus intereses comunes y sus afinidades. Habr cosas en las que sea imposible
llegar a acuerdos, pero otras en las que las posturas coincidan. Es un sistema que, promueve
que tanto unos como otros, desarrollen un cierto nivel de empata, solidaridad y
cooperativismo.
Adicionalmente, incentiva la creatividad y la proactividad de las partes al momento de buscar

salidas al conflicto. Centrada la accin en ese terreno medio, donde confluyen los intereses
de cada sujeto, es ms fcil crear un clima para el dilogo y el intercambio de ideas.
El problema, no obstante, es que en ciertos contextos no siempre ser fcil llegar a ese
punto de encuentro. Hay que tener en cuenta que en muchas negociaciones que derivan en
conflicto, sus protagonistas no siempre cuentan con la disposicin de conciliacin que este
mtodo promueve.
Tambin es bueno aclarar que los acuerdos alcanzados no siempre son del tipo 50/50, y que
es inevitable que uno de los dos involucrados salga ms beneficiado que el otro, aunque sea
mnimamente. Esta situacin se presentar sobre todo cuando los objetos en disputa
carezcan de un valor cuantificable y haya que asignarle uno en funcin de escalas subjetivas.

26
Estrategia competitiva o distributiva; GANAR - PERDER.
El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la

percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado
consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esa postura sin
concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin. El objetivo
fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.
Las estrategias que ms se identifican con este modo o estilo de negociacin son las
siguientes:
- Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador).

Persigue tres objetivos; reducir las expectativas de la otra parte, presionar para
obtener concesiones, imponer las reglas del juego a su favor.
- Presin de tiempo. Utilizar los plazos irrevocables y, cuando han obtenido lo que
esperaban, trasmitir el mensaje de que seguir negociando implicar mayores costos.
- Utilizar prominencias. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan elementos
como; principios, valores, nacionalismos, polticas de la empresa, es decir, factores
que no pueden violarse, ni modificarse por el que negocia.
- Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de la
otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo
excepcional.
- Reclamar la intervencin de un tercero (rbitro). Utilizar esto como chantaje, o
amenaza, como demostracin de la seguridad en la justeza de su posicin.
Estrategia de flexibilidad; PERDER - GANAR.
Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a grandes
concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la
ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente
superior al coste de las concesiones realizadas. El perder - ganar, es una estrategia a largo
plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar para obtener con ello, mejores
ganancias o beneficios futuros.
Estrategia de pasividad; PERDER - PERDER.
En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en plantearse
que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

27
b) Tcticas.
Las tcticas de desarrollo. son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida,
sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte y
no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.
- Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien
vaya por delante.
- Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
- Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso.
- Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra
parte o en un lugar neutral.
Las tcticas de presin. tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del

contrario. S pueden deteriorar gravemente la relacin personal. Son tcticas que buscan
confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Pueden dividirse en tres grupos:
Tcticas obstructivas. Este tipo de tcnicas pretenden poner resistencia a las

argumentaciones y las presiones de la otra parte.
- Desgaste; aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer

concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Es lo mximo
que puedo ceder

28
- Lugar de la negociacin. cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes
y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta
incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de
que est siendo vctima de esta estratagema.
- Tiempo. consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
- El silencio. muchas veces, la forma ms efectiva de transmitir la no aceptacin de una
propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta por qu?, responde; Porque
estoy esperando una propuesta ms convincente.
Tcticas ofensivas. Persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofrecindole una salida
a travs de la propuesta de acuerdo.
- Ataque; atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de

apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno
sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Por esas condiciones no te compro, y ya
me encargar que tus dems clientes tampoco te compren
- Autoridad superior. consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la
otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la
conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas
exigencias. No podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad est limitada
a Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr
que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.
- Ultimtum. presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle
tiempo para reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca
intranquilizar al oponente. "O lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas
interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido"
- Exigencias crecientes. consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la
otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra
parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de
nuevas exigencias. El pago que sea en vez de 30 das a 60 das
- La ltima oferta. nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad
que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus
concesiones, ya se agotaron. Es el tmalo o djalo.
Tcticas engaosas. Son las que solemos llamar trucos. Son pequeas trampas que
persiguen proyectar sobre la otra parte una visin errnea de las cosas.
- Engaos; dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la

realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo,
es decir, engaar al oponente. Si hablo con mi superior puede que te mayor crdito

29
- Alardear. transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros,

que estimulen a la contraparte a concretar la negociacin, con alguien que promete.
Es que soy dueo da varias empresas
- Engao deliberado. consiste en despistar al interlocutor con argumentos o hechos
falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla hay que
utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate. Si se lo compro a X, me
hace un descuento y, ya lo tengo casi cerrado, pero prefiero comprarte a ti
- Amenazar con abandonar la negociacin. Consiste en comunicar al adversario
que si no cede en una pretensin importante, daremos por finalizada la negociacin.
Los buenos negociadores nunca realizan amenazas, sino advertencias resaltando que
las consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de no alcanzar un
acuerdo. No tengo mucho tiempo, si no llegamos a un acuerdo dar por finalizada la
reunin
2.2.5 Proceso de negociacin.
En este proceso se describen las fases a travs de las cuales, se desarrolla una negociacin,
desde que las partes involucradas se preparan para sta, hasta el momento en que
intercambian valores y llegan a un acuerdo.
a) Preparacin.
Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn investigaciones, el
80% de una negociacin se gana antes de sentarse en la mesa. En la preparacin, se
determina lo que se pretende lograr con la negociacin (objetivos), qu argumentos y
tcticas de negociacin se utilizarn, y cules sern los lmites. Para esto ltimo, un factor
clave en toda preparacin, es determinar el BATNA (Mejor Alternativa a la Negociacin), y
el punto de reserva (Lo Mnimo que Estaremos Dispuestos a Aceptar).
Al determinar el BATNA y el punto de reserva, sabremos cundo es mejor un NO acuerdo

(cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y, por tanto, cundo
retirarnos de la negociacin. Pero adems, un BATNA y punto de reserva bien definidos
darn la perspectiva para saber cundo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cundo
mantenernos firmes, y cundo es posible hacer concesiones.
Una variable sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo ms objetivos
posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados,
incluyendo algunos intangibles y difciles de medir, tales como el valor de la relacin.
Otra variable es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del
proceso de negociacin, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor ser nuestra

30
posicin para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podramos buscar nuevos clientes o
proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya tenemos con los actuales. Pero
adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos lograr, y las acciones
que vamos a realizar, en la preparacin tambin es importante recopilar y analizar la mayor
cantidad posible de informacin de la otra parte.
Debemos analizar qu es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades e

intereses, sus alternativas a la negociacin, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de
negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente utilizadas, sus fortalezas y debilidades...
Para lo cual, podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que tengamos con la otra
parte, o buscar informacin en otras fuentes tales como sus clientes, sus proveedores, su
pgina de Internet, sus negociaciones previas, etc.
b) Inicio de la negociacin.
Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcarla como un esfuerzo conjunto, y mostrar

respeto y preocupacin por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por lograr un
acuerdo favorable para ambos.
En esta etapa debemos explicar algunas de nuestras necesidades, intereses e inquietudes;

pero si la otra parte se muestra reservada al hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al
proporcionar informacin adicional.
Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las conversaciones
informales. stas nos ayudarn a que la otra parte se sienta menos a la defensiva, ms
cooperativa y ms comunicativa. Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la
otra parte (algo que veremos en la siguiente etapa). Sin embargo, si la otra parte se muestra
formal, nosotros no debemos hablar demasiado informalmente pues podra interpretarse
como una falta de seriedad de nuestra parte.
c) Anlisis de la contraparte.
La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra parte, ya sea a
travs de preguntas formales o informales, o a travs de la interpretacin de sus palabras,
acciones y lenguaje no verbal. Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra
parte, nos situar en una mejor posicin para negociar.
Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e

intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, su
perspectiva, sus fortalezas y debilidades Obtener esta informacin puede ser difcil si nos
enfrentamos a un negociador distributivo, el cual tratar de ocultar sus verdaderos intereses.

31
Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difcilmente nos lo dar a menos que sea muy
slido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con l.
Un aspecto importante en esta etapa del anlisis de la contraparte, es el de tratar de

identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses,
recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del intercambio.
d) Propuestas.
La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la propuesta. Para llevar a cabo esta
etapa, una tctica de negociacin que podra utilizarse, consiste en establecer una oferta
elevada con el fin de que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible acuerdo
(busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta). Pero siempre, procurando que
nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues podramos perder credibilidad, ser
considerados poco serios o poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de
la negociacin antes de tiempo.
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos las
siguientes alternativas:
- Establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms

probable en un punto medio.
- Reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera del rango
que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es razonable, y luego
establecer la nuestra sustentndola con razonamientos slidos.
- Alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra
sustentndola tambin con razonamientos slidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo
respeto que nos explique por qu considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga en
qu se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa cuando
conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la
situacin es incierta.
e) Intercambios.
La siguiente etapa es la de intercambios (yo te doy esto y t me das esto otro, yo hago esto y
t haces esto otro).

32
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor, pero
para la otra parte s, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor, pero para
nosotros s, y de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para ambos.
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer

concesiones que no tenamos previsto hacer, si la situacin lo amerita. Para ello, debemos
tener en cuenta que una negociacin no es un proceso lineal, sino que siempre es posible
que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o circunstancias que nos obliguen a
cambiar nuestra posicin.
f) Acuerdo.
La ltima etapa del proceso es el cierre o acuerdo. A medida que nos acercamos a lo que
desearamos que fuera un acuerdo definitivo, un consejo es hacerle saber a la contraparte
que estamos cerca de un trato aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas ms
concesiones por parte de nosotros.
Antes de llegar al acuerdo es recomendable haber tratado todos los puntos relacionados con
la negociacin, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte pueda realizar demandas
de ltimos minuto.
Una vez llegado a un acuerdo es tambin recomendable poner por escrito todo lo acordado
y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones
futuras. Y finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos
siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar buenas
relaciones con la otra parte.

33
2.3 La mediacin.
La mediacin sirve para satisfacer las necesidades de dos partes en conflicto, mientras
preserva o fortalece sus futuras relaciones.
La mediacin funciona mejor cuando los dos actores desean retener el control del resultado
del proceso de resolucin de conflictos.
2.3.1 Qu es la mediacin.
La mediacin es un proceso confidencial para resolver problemas en el que, un tercero

imparcial el mediador, busca facilitar la comunicacin para que las partes por s mismas, sean
capaces de llegar a un acuerdo negociado sobre sus diferencias y resolver sus conflictos.
El xito de la Mediacin como sistema de resolucin de conflictos, se sustenta en una serie

de caractersticas, cuyo cumplimiento es un requisito necesario para garantizar que el
proceso llegue a buen fin.
Voluntariedad. La Mediacin, es un proceso que para ser efectivo debe necesariamente

ser voluntario. Ninguna de las partes debe acudir coaccionada u obligada. Del mismo
modo, cuentan con total libertad para abandonar el proceso en cualquier momento que lo
deseen, sin que ello conlleve ningn tipo de consecuencia.
Confidencialidad. Toda la informacin compartida en el espacio de Mediacin ser

tratada con absoluta confidencialidad. Adems, ninguna informacin ser entregada ni
compartida con personas ajenas al proceso. Asimismo, no se entregar ninguna
informacin a las partes que no sea la recogida en el acuerdo final que mutuamente han
pactado.
En este sentido, el mediador o los mediadores no podrn ser citados como testigos antes,
durante o despus de la Mediacin, en ningn procedimiento administrativo o judicial
relacionado con la disputa. Tampoco, se le podr requerir informacin sobre los hechos,
datos, contenido de las entrevistas, acuerdos provisionales o cualquier otro dato derivado
del proceso de Mediacin.
Autonoma decisoria. Los implicados son los nicos que van a decidir de manera libre,
informada y consensuada qu hacer con la situacin que plantean en el espacio de
Mediacin. El mediador les acompaar en el proceso desde un rol no impositivo en
cuanto a la toma de decisiones.

34
Flexibilidad. El proceso de Mediacin debe ser un proceso adaptado a cada caso

particular ya que, no existen dos mediaciones iguales. Cada situacin es nica y cada
persona tiene unas peculiaridades que la diferencian del resto. Por tanto, el mediador
tiene que tener una actitud flexible que, junto con una clara vocacin de servicio, le
permite adaptarse a las necesidades de cada cliente.
Imparcialidad. Es condicin sine qua non del mediador mantener la imparcialidad entre
las partes, no tomando partido por ninguna de ellas. Esto implica que el mediador no da
opiniones, ni soluciones, ni consejos, ni recetas; tan slo acompaa a sus clientes en el
proceso para que sean ellos mismos quienes encuentren la mejor solucin a sus conflictos.
Buena fe. Derivada de la voluntariedad del proceso, es necesaria una actitud honrada por
parte de todos. Dado que nadie obliga a ninguna de las partes a participar en la Mediacin,
se entiende que si acuden voluntariamente es por el deseo expreso de las partes de poner
fin a la situacin conflictiva y esto implica la aceptacin de las caractersticas del
procedimiento de Mediacin.
Una de las tareas del mediador es hacer que las partes compartan informacin para que
puedan tomar las decisiones ms adecuadas para ambos. Por ello, es necesaria una actitud
colaboradora y honesta por parte de quienes la entregan.
2.3.2 Cmo funciona la mediacin.
A diferencia de la va judicial o el arbitraje, en la mediacin las partes conservan la

responsabilidad y el control respecto al conflicto y no transfieren el poder de toma de
decisiones al mediador. Cualquier resultado es fruto, por tanto, de la voluntad de las partes.
La solicitud para recurrir a esta va, se realiza por una de las partes o de comn acuerdo
entre ambas y se formula ante el mediador o institucin de mediacin.
El mediador citar a las partes para celebrar una sesin informativa en la que se explicar el
procedimiento y su coste. En esta sesin, tambin se elige el lugar en el que se llevar a cabo
la mediacin. En caso de que no asistan, se entender que desisten de la mediacin.
Posteriormente, tiene lugar una sesin constitutiva. Sobre un documento se plasma quines
son las partes, quin es el mediador designado, cul es el objeto de conflicto, qu duracin
mxima tendr el procedimiento y cul ser su coste.
El mediador convocar a las partes para cada sesin con antelacin suficiente, dirigir las
sesiones y facilitar que cada uno de los implicados exponga sus posiciones debidamente.

35
Durante el procedimiento ninguna parte podr interponer reclamacin extrajudicial o judicial

contra la otra parte.
El procedimiento puede finalizar con o sin acuerdo, o con acuerdos parciales sobre un
aspecto de la controversia, facilitando de este modo, su posterior resolucin. El acta final,
firmada por las partes y por el mediador, determinar la conclusin del procedimiento y
reflejar los acuerdos alcanzados.
La mediacin no tiene una duracin fija aunque es habitual que se resuelva antes de los tres
meses o cuatro meses. Finalizado el procedimiento, cualquiera de las partes puede recurrir al
tribunal si no se hubiera alcanzado un acuerdo o se hubieran logrado solamente acuerdos
parciales. El coste de la mediacin depende de la entidad mediadora, pero su coste es muy
inferior al de cualquier litigio judicial.
2.3.3 Proceso de mediacin.
La mediacin parece el primer paso para resolver un conflicto en el que sea necesaria la
colaboracin de un agente externo. En el proceso de mediacin es importante:
a) Seleccionar al mediador adecuado.
Stephen B. Goldberg, profesor de derecho en la Northwestern University en Estados

Unidos, tras entrevistar a treinta de los mejores mediadores de su pas, plantea que todos
coincidan en que la clave para su xito radicaba en centrarse en tres competencias:
Comunicacin. Enfocada en la habilidad de establecer una relacin de empata,

entendimiento y confianza con cada una de las partes, lo que permite que las partes en
conflicto se comuniquen con total confianza con el mediador, facilitando informacin
oculta hasta el momento y que puede ayudar a que ste pueda plantear una propuesta que
ambas partes puedan aceptar.
Creatividad. Que va a permitir sugerir soluciones innovadoras. Para ello el mediador

tiene que centrarse en conocer bien los intereses reales de las partes, lo que le va a
permitir ofrecer soluciones creativas que satisfagan a ambas partes.
Paciencia. Ya que es importante que el mediador conceda a las partes el conflicto todo
el tiempo que necesiten para expresar sus emociones e ideas, mientras intenta
reconducirles hacia la bsqueda de una solucin adecuada, no abandonando hasta que se
logre.

36
b) Desarrollar las etapas correctas.
El proceso de mediacin puede ser informal, pero para que tenga xito es conveniente, segn
Kimberlee K. Kovach en The Handbook of Dispute Resolution, que incluya las fases siguientes:
Planificacin. Antes de que el proceso comience el mediador debe ayudar a las partes a
decidir dnde se van a celebrar las reuniones y quienes van a participar.
Introduccin. El mediador, una vez que estn las partes reunidas, presenta a los
participantes en la reunin, describe en qu va a consistir el proceso de mediacin, marca
las reglas bsicas y comenta qu resultados espera alcanzar con la mediacin.
Presentacin de las propuestas de las partes en conflicto. Tras la introduccin, cada

parte puede presentar su opinin sobre el conflicto sin interrupciones. Al mismo tiempo
que describen, desde su perspectiva, cules son los temas que plantean conflicto pueden
aprovechar para mostrar sus sentimientos sobre los mismos.
Discusin conjunta. Una vez finalizada la presentacin anterior, el mediador y las partes
en conflicto pueden hacer las preguntas que consideren convenientes para llegar a un
mejor entendimiento de las necesidades y preocupaciones de los disputantes. Suele
ocurrir que stos tienen dificultades para escucharse entre s por lo que los mediadores
pueden tener que actuar como traductores, repitiendo lo que han escuchado y pidiendo
las aclaraciones que consideren necesarias. Si se produce un bloqueo, los mediadores
diagnostican los obstculos que lo provocan y busca la forma de acabar con l y
reconducir la discusin hacia la solucin del conflicto.
Reuniones independientes. Si las emociones se descontrolan en la reunin conjunta el

mediador puede separar a las dos partes en salas independientes para celebrar con ellos
reuniones independientes para intentar reconducir el proceso.
Negociacin. En este punto es necesario ya que se empiecen a formular ideas y

propuestas que puedan satisfacer los principales interesas de cada parte. El mediador
puede dirigir la negociacin con todas las partes reunidas en un mismo lugar o puede ir de
un equipo a otro recogiendo ideas, propuestas y contrapropuestas.
Aproximadamente, segn Goldberg, el 80% de los procesos de mediacin tienen xito.

Dependiendo de la complejidad de los temas a tratar pueden durar das, semanas o meses y
en algunas ocasiones las soluciones sern de ganar-ganar y en otras, los acuerdos sern
simplemente aceptables, pero siempre mejores a continuar con una situacin de disputa.
Si la negociacin finaliza con un consenso, el mediador recaba los trminos del mismo y
redacta un borrador del acuerdo. En el caso de que no tenga xito, el mediador puede hacer

37
un resumen del estado de la disputa y plantear una discusin entre las partes de sus
alternativas al no haber llegado a un acuerdo.
2.3.4 Perfil del mediador.
Un mediador colabora con las diferentes partes en conflicto y gua el proceso de negociacin.
El mediador es un tercero neutral, sin autoridad independiente o habilidad para imponer un
convenio. Su papel no es tomar la decisin final, sino guiar a las partes, para que adopten una
solucin acordada mutuamente.
Segn Bernal, algunas de las caractersticas personales de un buen mediador son; la

originalidad, la actitud conciliadora, el autocontrol, el sentido del humor y la espontaneidad
(Bernal, 1998), diferencindolas de las profesionales que tendra que ver con aspectos
formativos y ticos.
El mediador como tercero neutral que facilita el proceso de dilogo, debe tener en
general, una serie de caractersticas relacionadas con conocimientos, habilidades, actitudes y
aptitudes necesarias (Mendieta, 2002; Suares, 2005).
Mencionamos a continuacin algunas actitudes, aptitudes y habilidades, que un mediador

debe ser capaz de demostrar (Novel, 2010):
- Capacidad para escuchar activamente y para empatizar profundamente con las partes.

38
- Capacidad de analizar problemas, identificar y separar los temas involucrados, y tomar

una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos.
- Capacidad para comunicarse de manera integral; oral, escrita, corporal, visual,
emocional y kinestsica.
- Capacidad de usar un lenguaje verbal y escrito en un tono neutral y claro.
- Sensibilidad hacia los valores que las partes viven y defienden, incluyendo temas
relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias personales o culturales.
- Capacidad para tratar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a veces
confusa.
- Presencia y tenacidad.
- Capacidad para sostener un compromiso expresado con la honestidad, el respeto a
las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso de
personas en disputa.
- Capacidad para identificar y para separar los valores personales de la persona.
- Capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes,
equilibrando las diferencias de poder entre las partes.
- Capacidad para establecer una relacin de inters por el discurso ajeno, de conexin,
respeto y empata.
Para ser su referente positivo, tiene que ser capaz de tener y demostrar una serie de
actitudes, tales como; Empata, respeto y calidez, autenticidad, disponibilidad, flexibilidad, uso
de los seis sentidos
2.3.5 Beneficios de la mediacin.
La mediacin tiene una serie de ventajas en relacin con los procedimientos de litigio, entre
las cuales se pueden citar:
Tipo de conflictos o controversias. Son muchos los tipos de conflictos que se pueden
resolver eficazmente a travs de la mediacin.
Posibilidades de xito. Las organizaciones que utilizan la mediacin alcanzan porcentajes

de solucin de conflictos superiores al 70% y los participantes comunican grados de
satisfaccin superiores al 85%, inclusive si no se llega a un acuerdo.
Rapidez. La mediacin puede organizarse con rapidez, y si las partes estn disponibles, el
proceso oficial de mediacin suele durar un da, o dos como mximo.

39
Carcter oficioso. El propsito de la mediacin es resolver casos entre la administracin

y los empleados y entre colegas de igual categora o categora semejantes, en un marco
oficioso.
Eficiencia en funcin del tiempo. La mediacin reduce el tiempo que necesita la

administracin para ocuparse de un conflicto o controversia en el lugar de trabajo.
Reduccin del estrs. La mediacin reduce el estrs que puede afectar al empleado y
mejora el entorno laboral para todos los colegas que trabajan con las partes.
Armonizacin. La mediacin puede contribuir a mantener relaciones armoniosas en la

oficina y el trabajo o corregir los problemas en ese mbito.
Refuerzo. La mediacin otorga a las partes el control sobre el proceso y los resultados.
Amplias opciones en materia de solucin de controversias. Son numerosas las

opciones relativas a solucin de controversias a que se tiene acceso a travs de la
mediacin, adems de las indemnizaciones pecuniarias.
Los propios implicados en el conflicto, son quienes tienen la herramienta de crear un

acuerdo que se ajuste a sus necesidades.
Al alcanzar acuerdos que benefician a ambas partes, estos perduran en el tiempo, evitando
problemas en el futuro.
Es un medio que permite que los protagonistas del problema se desahoguen y puedan
expresar cmo se han sentido.
Es un mtodo que proporciona resultados mucho ms rpidos que la va judicial, adems

de ser bastante ms econmico.
La Mediacin a diferencia de los casos que se resuelven en los juzgados, son

completamente confidenciales, por lo que permite un mayor nivel de intimidad.
La Mediacin permite que las relaciones interpersonales no se deterioren tanto como en

un proceso judicial, evitando as el desgaste emocional que supone acudir al Juzgado.

40
Mdulo 3
La diferencia bsica entre ser asertivo y ser agresivo, es lo que nuestras palabras y comportamiento
afectan a los derechos y el bienestar de los dems.
Sharon Anthony Bower

41
3. LA COMUNICACIN ASERTIVA.
Competencia especfica; Interpretar las conductas verbales y no verbales que se

presentan durante un conflicto y desarrollar una actitud asertiva que favorezca la solucin de
los conflictos, as como el crecimiento personal y laboral.
3.1 La asertividad.
La asertividad es la herramienta bsica del siglo XXI, que nos permitir enfrentarnos a las
diversas situaciones que se presenta en los trabajos. La asertividad como tal no es ms que la
presentacin de manera respetuosa y justa de nuestros, derechos, sentimientos e ideas ante
los dems, dejando clara nuestra posicin de manera concisa y no olvidando el papel que nos
corresponde dentro del esquema laboral, desarrollndose a travs de nuestra experiencia
diaria (nuestra interaccin con las dems personas), y est ligada tanto a nuestra personalidad
como al carcter, adems puesto que ambos no son estticos sino que se moldean con la
interaccin social a lo largo de la vida, entonces puede considerarse a la asertividad, como
algo que evoluciona en funcin de la propia evolucin de nuestra ser social y de nuestros
conocimientos, lo cual convierte a la asertividad en un amplio concepto que engloba aspectos
propios de cada persona, como lo son la autoestima, la falta de confianza, as como la cultura
e intelecto.
Desde la infancia es cuando empezamos a formar un concepto de nosotros, de acuerdo a

como nos ven nuestros padres, compaeros, amigos, etc., tomando en consideracin cada
una de las experiencias que vamos adquiriendo. La asertividad juega el rol de mtodo y gua
para abrirnos paso hacia la excelencia en las relaciones con los dems, en el mbito laboral a
travs de su prctica genera oportunidades y reduce brechas entre las personas, aumenta la
buena percepcin que los dems tienen de nosotros, y forma parte de las estrategias para
avanzar hasta las metas y objetivos propuestos.
3.1.1 Qu es la asertividad.
La asertividad es la habilidad personal que nos permite expresar directamente los propios
sentimientos, opiniones y pensamientos y defender nuestros derechos, en el momento
oportuno, de la forma adecuada sin negar ni desconsiderar los sentimientos, opiniones,
pensamientos y derechos de los dems. Sus principales caractersticas son:
- Es una caracterstica de la conducta y no de la persona.

- Es una caracterstica especfica a la persona y a la situacin, no es universal.

42
- Debe contemplarse en el contexto cultural del individuo, as como en trminos de

otras variables situacionales.
- Est basada en la capacidad de un individuo de escoger libremente su accin.
- Es una caracterstica de la conducta socialmente efectiva.
Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se sita en un punto

intermedio entre la agresividad y la pasividad. Se define como un comportamiento maduro en
el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa
sus convicciones y defiende sus derechos. Otras competencias involucradas son la empata,
la comunicacin, la escucha activa y la integridad.
3.1.2 Factores que inciden en la asertividad.
La asertividad evoluciona, su raz es la interaccin y la experiencia a travs de formacin

social de cada individuo, que debilitan o refuerzan tanto su confianza como su autoestima a lo
largo de su existencia.
Desde la infancia definimos los rasgos que ms adelante nos distinguirn de otros individuos,
nuestro carcter, personalidad, ideales, creencias, miedos, defectos, todo esta mezcla de
caractersticas estn entrelazadas formando lo que se conoce como un ser humano, cada
pensamiento de cualquier persona tiene un fundamento y se basa en todas estas
caractersticas, la idea de ser o no ser capaz de algo tambin est fundamentado en ellas, por
lo cual, tanto la autoestima, la confianza y por ende, la asertividad dependen de lo mismo.
La falta de asertividad por tanto, es parte de la decadencia o debilidad de las caractersticas

bsicas del carcter, pero tambin la falta de un ideal o meta, generan prdida de autoestima
y asertividad.
Si no tenemos bases como un ideal o una meta nuestro carcter es dbil, pues estos
alicientes abonan la confianza en nosotros para lograr los objetivos, o la para cumplir con
nuestra ideologa, generando una conducta asertiva respecto a nuestros propsitos; significa
en s, decir de frente y sin temor en que se cree y hacia donde se desea ir, sin que nadie ms
interfiera, esto no es ms que demostrar nuestros derechos como seres pensantes a travs
de la conducta asertiva.
Muchos son los factores que afectan la falta de asertividad, pero los ms importantes son:
- Falta de carcter

43
- No tener metas ni objetivos

- Falta de confianza en nuestras habilidades
- Depender siempre de otros
- No tener fuerza para expresar nuestros derechos
- No aceptar que nos podemos equivocar
- Falta de creencias e ideologas
- Poca astucia para afrontar los retos.
- Ajustar nuestro carcter al de los dems, solo para ser aceptados
La Asertividad parte de la idea de que todo ser humano tiene ciertos derechos:
- Ser tratado con respeto y dignidad.

- Equivocarse y a hacerse responsable de sus propios errores.
- Tener sus propios valores, opiniones y creencias.
- Tener sus propias necesidades y que stas sean tan importantes como las de los
dems.
- Experimentar y a expresar los propios sentimientos y emociones, hacindose
responsable de ellos.
Cambiar de opinin, idea o lnea de accin.
- Protestar cuando se es tratado de una manera injusta.
- Cambiar lo que no nos es satisfactorio.
- Detenerse y pensar antes de actuar.
- Pedir lo que se quiere.
- Ser independiente.
- Superarse, aun superando a los dems.
- Que se le reconozca un trabajo bien hecho.
- Decidir qu hacer con el propio cuerpo, tiempo y propiedades.
- Hacer menos de lo que humanamente se es capaz de hacer.
- Ignorar los consejos de los dems.
- Rechazar peticiones sin sentirse culpable o egosta.
- Estar solo aun cuando otras personas deseen nuestra compaa.
- No justificarse ante los dems.
- Decidir si uno quiere o no responsabilizarse de los problemas de otros.
- No anticiparse a las necesidades y deseos de los dems.
- No estar pendiente de la buena voluntad de los dems.
- Elegir entre responder o no hacerlo.
- Sentir y expresar el dolor.
- No comportarse de forma asertiva o socialmente hbil.
- Vulnerar, de forma ocasional, algunos de los derechos personales.
- Hacer cualquier cosa mientras no se violen los derechos de otra persona.

44
- Tener derechos y a renunciar o bien, hacer uso de estos derechos...
3.2 La comunicacin.
La comunicacin que se inici desde los albores mismos de la existencia humana devino
como elemento necesario para el hombre, al surgir y ser parte de sus relaciones sociales. Ella
tiene un carcter humano, pues se forma y desarrolla en cada persona a travs de las
relaciones que establece con los que la rodean por ello juega un importante papel la actividad
que desempea cada individuo. Esto demuestra que las races de la comunicacin se
encuentran en la misma actividad vital material de los hombres.
El enriquecimiento paulatino de las relaciones sociales y la realizacin de dismiles actividades

condicionaron el incremento de la comunicacin y el desarrollo del mundo interno del
hombre. Esta interaccin incluye la planificacin y desarrollo de actividades conjuntas entre
los hombres, la aceptacin y transmisin de normas morales y de conducta; adems de la
satisfaccin de sus necesidades afectivas y cognitivas.
3.2.1 Qu es la comunicacin.
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una

entidad a otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora. La entidad
emisora se considera nica, aunque simultneamente pueden existir diversas entidades
emisores transmitiendo la misma informacin o mensaje. Por otra parte puede haber ms de
una entidad receptora. En el proceso de comunicacin unilateral la entidad emisora no altera
su estado de conocimiento, a diferencia del de las entidades receptoras.
La comunicacin es consustancial al ser humano, que es eminentemente un ser social, las

diversas funciones que tiene la comunicacin son bsicas para el desarrollo de la persona.
Entre estas funciones tenemos:
Afectiva. Mediante la comunicacin nos relacionamos emocionalmente con los dems,

expresando nuestros sentimientos y afectos. Esta funcin de la comunicacin es de gran
importancia para la estabilidad emocional de las personas.
Reguladora. La comunicacin puede ser utilizada para regular la conducta de los dems y
facilitar su adaptacin a la sociedad.
Informativa. A travs de ella transmitimos la cultura, historia, experiencias, etc. Esta

funcin es esencial en el mbito de la negociacin.

45
3.2.2 Tipos de comunicacin.
Aun cuando existen mltiples criterios para clasificar las diferentes modalidades de
comunicacin, en seguida se describen los que se presentan con mayor frecuencia.
a) Comunicacin verbal; oral y escrita.
La comunicacin verbal puede realizarse de dos formas; oral, a travs de signos orales y
palabras habladas o escrita; por medio de la representacin grfica de signos.
Hay mltiples formas de comunicacin oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas pueden
expresar diferentes situaciones anmicas y son una de las formas ms primarias de la
comunicacin. La forma ms evolucionada de comunicacin oral es el lenguaje articulado, los
sonidos estructurados que dan lugar a las slabas, palabras y oraciones con las que nos
comunicamos con los dems.
Las formas de comunicacin escrita, tambin son muy variadas y numerosas (ideogramas,
jeroglficos, alfabetos, siglas, graffiti, logotipos, entre otros). Desde la escritura primitiva
ideogrfica y jeroglfica, tan difciles de entender por nosotros; hasta la fontica silbica y
alfabtica, ms conocida, hay una evolucin importante.
Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el cdigo, que ha
de ser comn al emisor y al receptor del mensaje.
Comunicacin Oral.
- Utiliza el canal auditivo, pues uno percibe las palabras a travs del odo.
- Se escuchan los diferentes fonemas de modo lineal, es decir, uno tras otro, ya que no
una persona no dice dos palabras simultneamente.
- El emisor puede retractarse de lo que dice.
- Existe interaccin, feedback, retroalimentacin entre los hablantes.
- Las palabras a medida que se dicen se van, o sea la comunicacin desaparece o es
efmera y dura lo que permanece el sonido en el ambiente, no ms tiempo.
- Se utilizan soportes verbales y no verbales, as como elementos para verbales al
momento de la accin comunicativa. Movimientos, desplazamientos y distancias;
gestos, tonos de voz, uso de apoyo visual y elementos tecnolgicos, entre otros.
Comunicacin escrita.
- Se percibe a travs de la visin, pues las palabras se leen y, por ende, se utiliza el
sentido de la vista. Esto causa una mayor concentracin del lector, pues para

46
entender la idea planteada debe analizar el contenido y evaluar las formas de la

escritura o el sentido que tiene sta.
- La escritura posee un mayor nivel de elaboracin que la comunicacin oral, pues se
tiende a tener ms cuidado de las palabras que se plasman. Son importantes los
elementos de acentuacin, pues le darn sentido a la lectura; pausas, interrogaciones,
tildes, comas, etc.
- Existe la posibilidad de relectura, que el destinatario o lector revise las veces que
desee el documento o escrito, pues este tipo de comunicacin permanece en el
tiempo (salvo que sea destruido).
- No hay una interaccin instantnea o directa entre emisor y receptor.
El soporte verbal que es la base en esta comunicacin es la escritura, las palabras. Eso no
implica que el texto no pueda llevar grficos, dibujos o diseos, pero lo primordial ser el
lxico escrito.
b) Comunicacin no verbal.
La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran variedad:

Imgenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos y movimientos
corporales.
Caractersticas de la comunicacin no verbal.
- Mantiene una relacin con la comunicacin verbal, pues suelen emplearse juntas.
- En muchas ocasiones acta como reguladora del proceso de comunicacin,
contribuyendo a ampliar o reducir el significado del mensaje.
- Los sistemas de comunicacin no verbal varan segn las culturas.
- Generalmente, cumple mayor nmero de funciones que el verbal, pues lo acompaa,
completa, modifica o sustituye en ocasiones.
Comunicacin intrapersonal.
Es la que mantienes contigo mismo, el dilogo interno. Esa voz de tu pensamiento consciente
tiene total intimidad contigo, y puede decirte cosas que tu jams diras a otras personas. Esa
voz eres t; se trata de tu comunicacin intrapersonal. Es decir, la comunicacin
intrapersonal es el conocimiento de los aspectos internos de s mismo; acceso al universo
emocional interno, a la sucesin personal de sentimientos. Incluye la integridad personal,
particularidad humana que se fortalece a travs de la autoestima, la identidad, la autonoma, la
humildad, la empata, la capacidad de dilogo y los valores, factores indispensables para la
construccin de contextos estables.

47
Facilita vas para que recorramos nuestros mbitos ntimos, cercanos y lejanos, de manera
que la introspeccin nos otorgue imgenes del mundo emocional que habitamos. Nos otorga
la facultad de darnos cuenta y de aceptarnos y la habilidad de aplicar las propias maneras de
actuar a partir de ese conocimiento, lo que permite organizar y dirigir la vida personal.
Comunicacin interpersonal.
La comunicacin interpersonal se da entre dos personas que estn fsicamente prximas.

Cada una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han
sido elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversacin.
Comunicacin grupal.
Es la que ocurre cuando un conjunto de personas conforman una unidad prcticamente

identificable y realizan transacciones de mensajes para la interaccin, convivencia y desarrollo
del grupo en busca del cumplimiento de sus metas.
Comunicacin pblica.
Todo acto por el cual una pluralidad de personas pueda tener acceso a la obra sin previa
distribucin de ejemplares a cada una de ellas.
No se considerar pblica la comunicacin cuando se celebre dentro de un mbito

estrictamente domstico que no est integrado o conectado a una red de difusin de
cualquier tipo.
Modalidades de la comunicacin pblica.
Entre otras: - Las representaciones escnicas de obras dramticas, dramtico-musicales - Las

ejecuciones pblicas de obras musicales, por cualquier procedimiento - La proyeccin o
exhibicin pblica de obras cinematogrficas y audiovisuales - La emisin de cualesquiera
obras por radiodifusin u otro medio - La transmisin y retransmisin - La emisin o
transmisin, en lugar accesible al pblico, mediante cualquier instrumento idneo, de la obra
radiodifundida. Cinematogrficas y audiovisuales - La emisin de cualesquiera obras por
radiodifusin u otro medio - La transmisin y retransmisin - La emisin o transmisin, en
lugar accesible al pblico, mediante cualquier instrumento idneo, de la obra radiodifundida.
3.2.3 Comunicacin no verbal.
La comunicacin no verbal es el proceso de comunicacin mediante el envo y recepcin

de mensajes sin palabras, es decir, mediante indicios, gestos y signos. Se lleva a cabo sin una

48
estructura sintctica, por lo que no pueden analizarse secuencias de constituyentes

jerrquicos.
Estos mensajes pueden ser comunicados a travs de gestos, lenguaje corporal o postura,
expresin facial y el contacto visual, la comunicacin de objetos tales como ropa, peinados o
incluso la arquitectura o smbolos y la infografa, as como a travs de un agregado de lo
anterior, como la comunicacin de la conducta. Debido a que hay un monitoreo continuo en
lo que hacemos y el otro percibe.
La comunicacin no verbal (CNV) surge con los indicios de la especie humana antes de la
evolucin del lenguaje propiamente dicho. Los animales no humanos, tambin muestran
ciertos tipos de comunicacin no verbal. Es importante no confundir la comunicacin no
verbal con la comunicacin no oral, ya que existen formas de comunicacin verbal (es decir,
con estructura lingstica o sintctica) que no son orales, como por ejemplo la comunicacin
escrita y las lenguas de seas. Asimismo, existe comunicacin no verbal que puede ser
producida oralmente, como los gruidos o sonidos de desaprobacin. En los seres humanos,
la CNV es frecuentemente paralingstica, es decir, acompaa a la informacin verbal
matizndola, amplindola o mandando seales contradictorias. Es por ello que la CNV es
importante en la medida que:
Cuando hablamos (o escuchamos), nuestra atencin se centra en las palabras ms que en el

lenguaje corporal. Aunque nuestro juicio incluye ambas cosas. Una audiencia est procesando
simultneamente el aspecto verbal y el no verbal. Los movimientos del cuerpo no son
generalmente positivos o negativos en s mismos, ms bien, la situacin y el mensaje
determinarn su evaluacin.
Estudios recientes han puesto de relieve tambin la existencia de toda una gama de formas
de comunicacin animal, por ejemplo, las abejas, los silbidos de los pjaros, delfines y las
ballenas. De todas maneras, desde la semitica, por ejemplo, la comunicacin animal no
existe como tal, pues slo hay comunicacin entre los seres humanos, debido a la capacidad
de comunicacin e interpretacin que hay en ellos. En los animales ms bien hay conducta
instintiva; por tanto, este comportamiento no podra llamarse comunicacin, cuyo sentido
finalmente se produce fruto de la reflexin de los seres humanos sobre sus propias maneras
de significar.
Las formas no verbales de comunicacin entre los seres vivos incluyen; luces, imgenes,
sonidos, gestos, colores y entre los humanos, adems, los sistemas simblicos; las seales, las
banderas y otros medios tcnicos visuales. Estos sistemas simblicos son creados por los
hombres para comunicarse y para ello, deben ponerse de acuerdo acerca del significado que
van a atribuirle a cada seal.

49
Se puede hacer una clasificacin en tres grupos de los signos no verbales, segn sus usos
principales:
- Los signos no verbales con usos sociales (interaccin social).

- Los signos no verbales con usos estructuradores del discurso (organizar la
comunicacin en interaccin).
- Los signos no verbales con usos comunicativos (para expresar sensaciones,
sentimientos y determinar nociones).
a) Lenguaje gestual y corporal.
Es comn que en su desempeo diario los seres humanos hagan gestos y den seales no
verbales interpretables por otras personas como muecas, movimientos de brazos, manos y
dedos, entre otros. Paul Ekman encontr hasta quince expresiones del rostro
universalmente entendibles en diferentes culturas. Adems existen gestos no faciales
ampliamente difundidos en diferentes culturas.
La comunicacin corporal, evolutivamente anterior al lenguaje verbal estructurado, es una

parte esencial del sistema de comunicacin humano y de muchos primates. En los humanos
modernos el lenguaje no verbal tiene sentido paralingstico y resulta importante en muchos
intercambios comunicativos humanos que complementan adecuadamente el discurso verbal.
Algunos autores sealan que:
El xito en la comunicacin depende del funcionamiento correcto y adecuado de todos los

componentes del sistema de comunicacin. Partimos de la conviccin de que hacerse
entender por un nmero pequeo o elevado de personas, es un arte que puede aprenderse.
En la medida en que se conocen y se ponen en prctica una serie de recursos por parte del
emisor, en este caso el monitor, se favorecer la transmisin del mensaje y su correcta
asimilacin por parte de los receptores.
Algunos tipos de comportamientos no verbales universales en el ser humano tienen un

paralelo evolutivo en otras especies animales; las posturas de dominio y sumisin en
encuentros cara a cara entre seres humanos, son similares a exhibiciones rituales de agresin
y apaciguamiento que establecen y mantienen jerarquas entre otros primates. Cuando los
humanos y otros primates actan en situaciones sociales, no son unidades aisladas, sino que
estn ligadas socialmente con el resto de individuos.
b) Lenguaje de la ropa.
La ropa es un medio muy complejo que nos transmite un mensaje simple y concreto. Esta
encierra una serie de conocimientos, que segn Ferrs, B; Calafell, N. (2008, p. 182) a

50
travs del vestido podemos hablar de sentimientos, actitudes, personalidad, secretos, historia
y rangos de una persona. Esta definicin de Ferrs, B; Calafell, N, es gua para definir la ropa
como un sistema de signos, como Simpson (1999, p. 43) la ropa es una forma de
comunicacin que transmite y recibe informacin.
Este complemento refiere una gran variedad de significados que segn Luria (2013, p. 22): El
vocabulario de la indumentaria incluye no solo prendas de vestir, peinados, complementos,
joyas, maquillaje y adornos corporales. Al menos en teora, su significado es tan amplio o ms
que el de cualquier lengua hablada, pues incluye cualquier prenda, cualquier peinado y
cualquier tipo de adorno corporal que se haya podido inventar jams.
c) Lenguaje visual.
El lenguaje visual comprende tanto las seas o indicios simples, como cdigos semiticos
complejos. Gracias a seas, gestos y miradas, las personas son capaces de transmitir mensajes
(emisor), que permiten al receptor saber lo que significan sin ponerse de acuerdo. En este
caso, la interpretacin de lo que dichas seales pueden significar es altamente dependiente
del contexto lingstico (segn Grice, dependen de la Pragmtica conversacional).
Por el contrario, los cdigos ms complejos slo pueden ser aprendidos y el significado no se
determina por reglas exclusivamente pragmticas, sino que requiere el anlisis de una
dimensin sintagmtica y una dimensin paradigmtica (como otros cdigos semiticos
complejos). Un ejemplo es el anlisis de los complementos de vestir, como Roland Barthes
ilustra mediante las dimensiones sintagmtica y paradigmtica. De acuerdo con este anlisis,
los elementos paradigmticos son elementos que no pueden ser colocados en la misma parte
del cuerpo, mientras que la dimensin sintagmtica es la combinacin particular o
yuxtaposicin de elementos que pueden ser llevados al mismo tiempo. Las seales de trfico,
son otro ejemplo de lenguaje visual en el que se combinan forma, color y simbologa
dibujada. Estos tres factores juntos configuran la sintagmtica; las posibles formas, los
posibles colores y la posible simbologa, que pueden aparecer sintagmticamente combinados.
d) Mirada.
La mirada es un aspecto importante en la comunicacin no verbal, ya que permite

complementar la informacin verbal corroborndola o matizando su contenido. En la
mayora de conversaciones entre seres humanos existe un notable contacto visual,
resultando anmalas las personas que no miran demasiado a interlocutores (en nios la falta
de contacto visual est asociada frecuentemente a mentiras, distorsiones y otros hechos
psicolgicos interesantes). En la comunicacin pblica el contacto visual muy persistente
puede provocar inquietud y nerviosismo en la persona que est hablando o el auditorio.

51
Por otra parte, la mirada sirve para interactuar y marcar los turnos de palabra en una
conversacin. Antes de dar una respuesta, es frecuente desviar la mirada, dando a entender
que se va a intervenir de nuevo. El asentimiento con la mirada tambin es un signo frecuente
que sirve para establecer la duracin del turno de palabra. Muchos de los gestos y actitudes
derivan, en muchas ocasiones, de un comportamiento inconsciente aunque adquirido en la
infancia y no innato. Los nios gradualmente aprenden a distinguir entre una mirada burlona,
una mirada de sorpresa, una mirada desafiante... Por ltimo, el tiempo durante el cual se
mantiene la mirada puede servir de ayuda para saber qu piensa el interlocutor. As, una
persona insegura o nerviosa es incapaz de mantener la mirada fija en su interlocutor durante
un largo perodo. Adems, cuando se habla de temas personales disminuye o pierde, el
contacto visual. Se ha establecido que el elogio frecuentemente atrae la mirada del elogiado.
e) Paralenguaje.
El paralenguaje se refiere a todo tipo de seales concurrentes con una emisin propiamente
lingstica que transmiten informacin adicional, matizan, reafirman o incluso, pueden llegar a
contradecir el sentido comunicativo de dicha emisin lingstica. Para algunos autores, el
paralenguaje son aquellas cualidades no verbales y modificadoras de la voz y tambin los
sonidos y silencios con que apoyamos o contradecimos las estructuras verbales o kinsicas.
Intervienen en l los aparatos fonadores y los rganos nasales.
La existencia de paralenguaje parece un hecho universal de la comunicacin humana

cotidiana, aunque las formas que toma la gestualidad o las seales concretas son altamente
culturales. Por otra parte, el paralenguaje admite gradualidad, y no puede analizarse, a
diferencia de los mensajes propiamente lingsticos, en unidades discretas combinables.
La diferencia entre comunicacin verbal y no verbal no se reduce nicamente a la diferencia

entre acciones y discurso. Ms que una distincin basada en el canal involucrado, sera mejor
referirse al cdigo que se emplea en la comunicacin. Un esquema de distincin sugerido
depende del grado de sutileza con que se utilice el cdigo definido, segn estn presentes o
ausentes determinadas reglas de decodificacin. Tendremos que aceptar que no podemos ser
precisos acerca de los lmites entre comunicacin verbal y comunicacin no verbal. Las
caractersticas ms generales de la comunicacin no verbal son su no discrecionalidad y que
adems no tiene un orden secuencial o lineal. En una forma discrecional de comunicacin no
existe semejanza entre los elementos del cdigo y los significados subyacentes. La forma
analgica conserva dos significados; el del emisor y el de receptor y la comunicacin es
posible en la medida en que ambos coincidan.
f) Aparatos y sentidos de la comunicacin no verbal.
La comunicacin no verbal puede estudiarse subdividindola en canales, destacando la

comunicacin como interrelacin entre los participantes. Los canales relevantes son:

52
Para el emisor, es decir, la persona que enva el mensaje:
- Cara; ceo, sonrisa, mueca.

- Ojos; direccin mirada, alteraciones pupila.
- Cuerpo; postura, posicin brazos y piernas, distanciamiento.
- Voz; tono, ritmo.
Para el receptor, es decir, la persona que recibe el mensaje:
- Vista; Percibe la forma, color, tamao de las cosas.

- Odo; Capta los sonidos y distingue si son fuertes, dbiles, agudos o graves.
- Olor; Aprecia los aromas y los distingue unos de otros.
- Tacto; Nota el fro, calor, suavidad o aspereza de las cosas.
Los esquemas de clasificacin que se utilizan para el estudio de esta comunicacin se refieren
a caractersticas estructurales, a la descripcin fsica del comportamiento. Uno de estos, es el
estudio de un solo canal; la tcnica de puntuacin de emocin facial (TPEF), que est siendo
sustituido por un sistema ms complejo y completo denominado sistema de codificacin de
accin facial (SCAF), que estudia cualquier movimiento facial que pueda ser identificado
visualmente. El nuevo sistema facilitar el estudio del movimiento facial en investigaciones no
relacionadas con la emocin. Otros sistemas se refieren a la funcin. Una clasificacin
funcional hace presunciones acerca del significado de diversos comportamientos,
generalmente desde el punto de vista del observador. Paul Eckman y Friesan desarrollan un
esquema de cinco categoras:
Emblemas. Movimientos sustitutorios de las palabras. Pueden ser asignados o no a una

lengua.
Ilustrativos. Movimientos que acompaan un discurso y que lo subrayan, modifican o

puntan. Se trata de ejemplificar o ilustrar con el gesto aquello que se est transmitiendo
verbalmente, es decir, han de acompaan a las palabras expresadas. Hay diversas
categoras.
- Ideogrficos; acompaan a la expresin de ideas discursivas o tambin de ideas

abstractas (nmeros). Suelen ilustrar conceptos o relaciones lgicas.
- Pictogrficos; ayudan a describir el aspecto formal del contenido verbal (tamao,
forma).
- Decticos. Indican o sealan la situacin espacial o la identificacin de primera persona
o cosa a la que se refiere el mensaje verbal.

53
- Kinetogrficos. Se utilizan para acompaar a los verbos y a las oraciones que

describen movimiento.
- Espaciales. Describen un espacio nombrado verbalmente. Pueden ser estticos o
dinmicos.
Reguladores. Movimientos que mantienen o sealan un cambio en los roles de habla y

escucha. Ayudan, tanto al que habla como al que escucha a mantener y ordenar el flujo del
mensaje oral.
Adaptativos. Movimientos ligados a la necesidad individual o al estado emocional.
Exhibidores de afecto. Las expresiones faciales vinculadas con la emocin.
Batutas. Acompaan y regulan el ritmo del discurso oral. Estos gestos son hbitos
semiconscientes, pero aprendidos. Su empleo responde a caractersticas personales, pero
siempre tienen un contenido cultural fuerte. Aportan espontaneidad al discurso. Pueden
ser unilaterales (se mueve un solo brazo), paralelos (se mueven los dos brazos a la vez) o
alternantes (se mueven los dos brazos alternativamente). Las batutas tambin pueden ir
acompaadas de la mirada.
La mayor parte del comportamiento no verbal est codificado de forma distinta del lenguaje
escrito o verbal. Por lo tanto, utilizar un sistema orientado al lenguaje para comprender toda
la comunicacin equivale a distorsionar los elementos cruciales de naturaleza no lingstica.
No cabe duda de la importancia de lo no verbal en la totalidad del proceso de comunicacin.

54
3.2.4 Comunicacin asertiva.
Para desarrollarse exitosamente en los diferentes roles que se desempean en la vida, resulta
muy conveniente aprender a comunicarse de manera efectiva. La manera ms efectiva, es la
que se le denomina comunicacin asertiva.
La comunicacin asertiva es la habilidad de expresar de manera positiva o negativa ideas y

sentimientos de manera abierta, honesta y directamente. Al expresarse de esta manera, se
reconocen los derechos personales y se aprende a respetar los de las dems personas.
La comunicacin asertiva, permite responsabilizarse de uno mismo y de nuestras acciones,

sin juzgar o culpar a las dems personas. Tambin, permite confrontar si fuera el caso, a
terceras personas de manera constructiva y encontrar una solucin satisfactoria cuando
existe un conflicto.
La comunicacin asertiva es el momento cuando se comunica verdadera y honestamente,

lo que se siente y piensa.
Las ventajas de utilizar la comunicacin asertiva pueden ser diversas. La primera de ellas, es
porque le hace sentir bien consigo mismo y eso, incrementa la autoestima. De igual modo, se
desarrolla el respeto por las dems personas y sus ideas. Brinda la posibilidad de expresarse
mejor y reduce el riesgo de lastimar a otras personas. Reduce la ansiedad al expresar lo que
su interior siente. Tambin, la comunicacin asertiva le protege de otras personas que
quieran tomar ventaja sobre usted y algo tambin muy importante, es que le da la capacidad
de decidir lo que quiere para su vida.
Sin embargo, tambin tiene desventajas. La ms importante es que algunas personas no

podrn entender y aceptar el grado de libertad que ocupa con la comunicacin asertiva al
expresar lo que siente y piensa. Tambin se dar cuenta de que no siempre, obtendr aquello
que desea y ha expresado abiertamente. Como se dar cuenta, quiz la mayor desventaja de
utilizar la comunicacin asertiva, es que algunas personas no estarn preparadas para
escuchar lo que tenga que decir.
Lo que definitivamente no es la comunicacin asertiva es un modo de vida. Tampoco est

garantizado que obtenga todo lo que desea, ni que todas las personas aceptarn gustosas este
tipo de comunicacin. Sin embargo, lo que s es la comunicacin asertiva es una forma de
comunicarse de manera amable sin agresin. Y eso, es una decisin que usted toma.
La comunicacin asertiva tiene seis principales caractersticas:
- Contacto visual que demuestra intereses sincero.

- Postura corporal que va congruente con el mensaje transmitido.

55
- Gestos faciales que dan nfasis a lo que se dice.

- El tono de voz es modulado, es convincente y aceptable y no es tmido.
- El tiempo requerido es usado segn el juicio de cada uno para maximizar el impacto y
la recepcin del mensaje.
- La forma, el momento, dnde y cundo diga, son determinantes para poder transmitir
el mensaje que desea.
La comunicacin asertiva ocupa el Yo pienso/ yo creo/ yo siento y esto, permite que de

manera honesta comparta aquello que est viviendo, sin caer en egocentrismo, simplemente
es hacerse responsable de su forma de sentir, creer y pensar.
Establecer lmites claros permite una mejor comunicacin con los dems, pues es una manera
de preservar nuestro espacio y defender nuestros derechos ante los dems. Los lmites son
necesarios en todas nuestras relaciones y saber establecerlos es una muestra de asertividad y
un avance monumental en aquellos que estn trabajando su autoestima.
La comunicacin asertiva es reflejo de nuestra seguridad y autoestima a la vez que

respetamos los derechos de los dems. Muchas veces en nuestras relaciones personales,
familiares o laborales nos dejamos anular poco a poco cediendo nuestro espacio, nuestras
decisiones y nuestros deseos ante los dems. Dejamos, sin darnos cuenta de lado nuestros
derechos, nuestros deseos y validamos como mejores los deseos y derechos de otros, sobre
todo en las relaciones ms cercanas. Los lmites nos dan el poder de ser nosotros mismos
ante cualquier circunstancia y persona.
Walter Riso en su libro los lmites del amor, nos muestra que poner lmites es aprender a
amar sin perderse uno mismo. Un lmite, es la lnea que trazamos donde establecemos que es
permitido y lo que no en nuestras relaciones, por lo tanto, saber establecerlos es una
habilidad que toda persona asertiva debe desarrollar pues es muestra primero de una sana
autoestima, nos empodera como persona, reconoce nuestro valor, marca el respeto que
sentimos por nosotros mismos y el respeto que esperamos de los dems. Los lmites, son sin
duda, una herramienta esencial en la comunicacin asertiva.
Entonces, cul es la forma correcta de hacerlo? A continuacin se mencionan tres puntos

esnciales que conviene tomar en cuenta, para establecer lmites y entablar una
comunicacin asertiva.
- Los lmites muestran lo que es importante para nosotros, no es una oportunidad para
juzgar, culpar o criticar los defectos de los dems. A veces creemos que establecer
lmites es enumerar todo lo que nos desagrada de otros y lo que creemos del
comportamiento de los dems y eso en vez de ayudarnos, nos aleja del resultado que
queremos que es el respeto. No se obtiene respeto irrespetando.

56
- Los lmites, no deben de ser explicados y justificados. No tiene que explicar todas las
razones por lo que determinado asunto es importante. Eso, le quita fuerza a los
lmites que establece.
- Deben de ser claros y precisos.
Sabiendo todo esto: Cmo lo hago? Cmo soy ms asertivo y establezco lmites claros?
- Identifique la situacin en la que cree que necesita poner lmites y decida qu es

bueno para usted y que no es bueno.
- Empiece exponiendo lo que siente.
- Sea especfico en lo que le molesta y en lo que quiere.
- No critique el comportamiento de otro. Cntrese en lo que siente.
- No d explicaciones o se justifique. Tiene derecho a que no le guste o moleste algo.
Si usted decide aplicar la comunicacin asertiva en las distintas reas de su vida, ver cmo
va sintindose libre y mejorando en cada una de los roles que desempea.

57
Mdulo 4
Siempre hay una mejor estrategia de la que tienes, simplemente no la has pensado todava.
BRIAN PITMAN

58
4. TCNICAS Y MODELOS DE DECISIN.
Competencia especfica; Desarrollar estrategias integrales para la solucin de conflictos,

aumentado su capacidad de negociacin efectiva.
En las organizaciones, siempre surgen problemas; algunos cotidianos, otros complejos y

muchas veces, no se sabe cmo responder a ellos o que decisin tomar. Sin duda, la toma de
decisiones de manera inteligente, representa una de las habilidades ms apreciadas y de
mayor responsabilidad. Para facilitar esta tarea, se pueden recurrir a procesos, modelos y
herramientas que nos ayudarn a disminuir el grado de riesgo al momento de elegir la
solucin al problema o la situacin presentada.
La solucin de problemas consiste en un proceso que abarca diversas actividades.

Estas, pueden ser cortas o extensas, la solucin de problemas es un factor
determinante dentro de las organizaciones, que principalmente es un riesgo tomado por los
quienes tienen personal bajo su cargo. De esta necesidad, surge el conocer los pasos
principales para la identificacin y la buena aplicacin de tcnicas, mtodos y modelos que
ayuden a la solucin de problemas.
4.1 Bases conceptuales.
Para comprender este tema es necesario definir los conceptos principales que conforman al
tema de solucin a problemas y toma de decisiones.
Problema. Es algn asunto, hecho, situacin o cuestin a la cual, se necesita buscar una
solucin.
Solucin. La palabra solucin, proviene del latn soluto que se refiere a la accin o efecto
para resolver alguna dificultad o duda.
Solucin de problemas. Es el proceso mediante el cual, se llevan a cabo diversas acciones

para la resolver alguna cuestin, mediante procesos de razonamiento.
Decisin. La palabra decisin, proviene del latn deciso que se refiere a la resolucin que
se elige para alguna cosa.
Toma de decisiones. Es el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas, despus de

realizar un previo anlisis, de una serie de factores que intervienen de forma directa, para
elegir la ms adecuada.

59
4.2 Proceso de solucin de problemas y toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones puede variar de acuerdo a diversos criterios y este, puede
ser tan corto o tan extenso, como se desee. A continuacin, se describen las principales
etapas de este proceso.
a) Identificacin y seleccin del problema.
Esta etapa, hace referencia a encontrar el problema y estar consciente de que en un

momento dado, se debe tomar una decisin para encontrar la solucin al problema. Este
problema, puede tener la caracterstica de ser actual o ser la causa de muchos conflictos en
la organizacin. Se pueden realizar las siguientes preguntas como ayuda para la seleccin del
problema:
- Dnde est ocurriendo?

- Qu es lo que ocurre?
- En qu momento sucede?
- A quin involucra?
- Por qu ocurre este problema?
b) Anlisis del problema.
Se debe comprender el problema; definirlo, estructurarlo y analizar las fallas. Si el problema

resulta muy complejo, es recomendable dividirlo en segmentos y realizar una breve
descripcin de cada una de las partes.

60
Se debe verificar la comprensin del problema. Esto resulta ser ms fcil, si se comparte con
otras personas, para asegurar de que la comprensin sea la adecuada.
Asignar prioridades a los problemas. Si son varios los problemas que se presentan, se debe
fijar prioridad para identificar a cual se le dar solucin primero y a cuales sucesivamente. Se
deben diferenciar los aspectos que son importantes y cuales son urgentes, ya que los que
resultan ser importante, se les debe prestar mayor atencin.
c) Generar alternativas de solucin.
La solucin del problema se puede alcanzar mediante diversas alternativas de solucin, en

general, estn basadas en la incertidumbre. Se plantean tantas soluciones como se posible
para encontrar la que resulte adecuada para la solucin del problema, de forma satisfactoria.
Para generar gran cantidad de alternativas en el caso de problemas organizacionales, es til

involucrar a quienes se encuentren involucrados en el tema y con ayuda de tcnicas, tales
como; la lluvia de ideas, recabar informacin de los dems.
d) Evaluacin de alternativas.
Se realiza un estudio de cada una de las posibles alternativas de solucin para el problema, se
deben identificar las ventajas y desventajas de cada una, de acuerdo a los objetivos de la
organizacin y asignar un valor ponderado.
e) Seleccin y planificacin de la solucin.
Se debe seleccionar una o varias alternativas, de acuerdo a la evaluacin para la obtencin de

mejores resultados para la solucin del problema para lo cual, se deben tomar en cuenta las
siguientes preguntas; Con cul alternativa tiene ms probabilidades de resolver el problema?,
Se cuenta con los recursos necesarios?, Cul es el grado de riesgo inherente a cada
alternativa?..
Para la planificacin de la solucin, se deben tomar en cuenta las medidas y/o procesos que
debern modificarse en la organizacin, as como los recursos humanos, financieros e
infraestructura que se necesitaran, el tiempo en que se llevara a cabo y quienes sern los
responsables.
f) Ejecucin y control.
En esta fase, conviene establecer los mecanismos e instrumentos de seguimiento y control

que garanticen al mximo posible, que la planificacin de la solucin se lleve a cabo en los

61
tiempos previamente planeados, aplicando los controles apropiados para el aseguramiento de

los objetivos deseados.
4.3 Estilos de decisin.
Los estilos de toma de decisiones varan de acuerdo a las circunstancias y al perfil del
administrador o las personas que toman decisiones. Tambin, las alternativas juegan un papel
importante. A continuacin, se presenta un cuadro en donde se muestran algunos de los
estilos ms comunes para la toma de decisiones.
4.4 Tipos de decisin.
Resulta un tanto difcil ceirse a un solo criterio para clasificar los tipos de decisin. No
obstante, en seguida se presentan aquellos que se utilizan con mayor frecuencia.
a) Decisiones programadas.
Estas se toman de forma frecuente debido a su naturaleza de ser repetitivas y rutinarias

debido a que los problemas que resuelven se presentan cotidianamente. Estos tipos de

62
problemas ya cuentan con pasos planeados para su solucin, a este tipo de decisiones
tambin se les conocen como estructurada. Las personas que se encargan de tomar este tipo
de decisiones ya no tiene que disear las soluciones si no que toman la decisin que aplicaron
anteriormente.
Estas decisiones deben seguir polticas, procedimientos y reglas para facilitar la toma
decisiones en situaciones que se dan con cierta frecuencia.
b) Decisiones no programadas.
Estas tambin se conocen como estructuradas, son contrarias a las anteriores, las decisiones
que se toman son para resolver situaciones que se presentan espordicamente o aquellas que
requieren de un modelo muy especfico para su solucin por ejemplo un cambio de ubicacin
de oficinas, el lanzamiento de un producto nuevo entre otros. Estas decisiones requieren de
ayuda de algn modelo para la tomas de decisiones para soluciones adecuadas.
En las circunstancias que no se presentan muy frecuentemente o situaciones que son
importantes para la organizacin se debe manejar con un trato especial y como una decisin
no programada.
c) Decisiones en grupo.
Algunas de las decisiones en las organizaciones son tomadas de forma grupal pertenecientes
dentro del mismo o en diferentes departamentos dependiendo de la situacin, esta forma de
decisin es considerada un factor importante de las organizaciones.
Algunas ventajas de la toma decisiones en grupo:
- De forma grupal se pueden sugerir ms formas de solucin.

- Los grupos tienen mayor aportacin de conocimientos y experiencias distintas.
- Se promueve un mayor involucramiento de todos los integrantes en la bsqueda y
aplicacin de la solucin.
- Las consecuencias se asumen mejor en grupo.
- La estrategia de solucin est ms completa.
Algunas desventajas de la toma de decisiones en grupo:
- El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones conocidas.
- Los grupos siempre cuentan con un lder y generalmente siempre lo siguen.
- Los grupos tardan ms tiempo en tomar decisiones y a veces no llegan a un acuerdo.

63
4.5 Herramientas y tcnicas decisin.
a) Recoleccin de datos.
Esta herramienta permite reunir, clasificar y analizar informacin de acuerdo a la situacin o

problema del cual, se desea tomar una decisin. Principalmente, es utilizado para la
identificacin y anlisis de problemas.
Facilita el anlisis, debido que al identificar el problema que se desea estudiar, se determinan
categoras y los datos son registrados en una lista que facilita el manejo de informacin. A
continuacin se mencionan algunos de los aspectos que se deben analizar:
Si la informacin es cualitativa o cuantitativa.
- Cul ser el procedimiento que se seguir para recolectar los datos?

- Qu uso se le dar a la informacin recabada?
- De qu forma se va a realizar el anlisis?
- Quin se encargara de recabar los datos?
- Cul ser la frecuencia en que se realizar el anlisis?
- Lugar donde se llevara a cabo?
- Lluvia de ideas
Con frecuencia, esta herramienta es utilizada cuando se pretende realizar alguna actividad o
resolver problemas, de acuerdo a diferentes puntos de vista de los integrantes de un grupo.
Dentro de las organizaciones, es importante el uso de esta herramienta, ya que fomenta el

trabajo en equipo y motiva la generacin de opiniones de los integrantes de los grupos
siempre y cuando, estas sean coherentes de acuerdo al tema que se est abordando.
Principales beneficios:
- Lo integrantes alcanzan razonamientos de niveles ms altos de lo que imaginaban.

- Se genera creatividad.
- Se genera confianza en los integrantes.
- Fomenta la participacin.
Es considerada una herramienta de planeacin ya que de la participacin del grupo en la

generacin de lluvias de ideas, se pueden crear estrategias importantes y creativas que
contribuyen positivamente a la organizacin.

64
b) Diagrama de Pareto.
Ayuda a la deteccin de problemas que tienen ms relevancia, visualmente permite

identificar las minoras pero de caractersticas vitales a las cuales es primordial prestarles
atencin y as tomar decisiones para llevar a cabo una accin. En la siguiente figura; el eje
vertical es la frecuencia con la que ocurren los valores de forma individual y el eje vertical
derecho es el porcentaje acumulado.
c) Diagrama de Gantt.
Esta aportacin es de Henry Laurence Gantt, de ah el nombre de esta herramienta.

Hasta nuestros das, se utiliza con bastante frecuencia, desde sus origines en el ao de 1910.
Esta herramienta, consiste en mostrar por medio de una grfica, los tiempos de duracin de
las diferentes actividades que conforman un proyecto de forma que permita observar el
avance del proyecto y el tiempo de inicio y fin del mismo
Permite llevar a cabo la planeacin y control de todas las actividades a realizar en un

proyecto y en cada una de estas actividades, se determina el tiempo de inicio, duracin y final
para que el proyecto se termine en tiempo y forma, tal como se plane. En la actualidad, para
el desarrollo de proyectos ya existen muchos software que se encargan de almacenar mayor
informacin de cada actividad y permite controlar un mayor nmero de detalles, tales como;
costos, tiempos y responsables de cada actividad entre otros lo cual, representa informacin
de valor para el administrador de proyectos.

65
d) Diagrama de Flujo.
En esta herramienta, se utilizan figuras geomtricas que tienen su significado en el diagrama,

con el fin de solucionar problemas o mejorar algn sistema o proceso.
e) Diagrama de Ishikawa.
Tambin conocido como Diagrama CAUSA - EFECTO o Diagrama ESPINA DE PESCADO,

el nombre de este diagrama hace honor al Dr. Kaoru Ishikawa, donde el desarrollo esta

66
herramienta mediante la observacin de que, un procedimiento no puede ser predecible sin

tomar en cuenta todos aquellos factores que pueden originar aquel proceso y de qu forma
se interrelacionan entre s.
Este diagrama se desarrolla trazando en primer lugar, una flecha horizontal la cual, se enfoca
en el extremo derecho en donde se sita el problema que se deber analizar pero a su vez,
contempla varios factores (causas), que estn directamente relacionados con el problema que
se est analizando, ya sea porque influyen o afectan. En el eje horizontal, van llegando lneas
oblicuas parecidas a la espina de un pez que representan las causas a su vez, cada una
de estas lneas que representan una causa, reciben otras lneas perpendiculares
que representan las causas secundarias, formando un grupo de causas de naturaleza comn.
Principales beneficios:
- Ayuda pensar en las causas reales de un problema y no solo en las obvias o simples.
- Amplia la visualizacin de un problema.
- Motiva la discusin grupal.
- Ayuda a identificar soluciones, tomar decisiones, y realizar plan de acciones.
f) rboles de decisin.
Los rboles de decisin es una tcnica que permite analizar decisiones basadas en el uso de
resultados y probabilidades. Los rboles de decisiones, son la forma de representacin ms
conocida para la esquematizacin de problemas de decisin, la informacin se representa de

67
forma fcil de comprender y visualizar posibles alternativas para tomas una decisin. En estos
esquemas, se observan alternativas, eventos, posibles resultados, y la secuencia de las
decisiones.
4.6 Modelos de decisin.
Cada persona tiene un estilo para tomar decisiones. Independientemente de s su estilo es

lgico o creativo, el mtodo debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos, no permiten
que las decisiones o su resultado, se vean afectados por circunstancias personales.
La intuicin y la lgica. Se cree que la emocin, la imaginacin, la intuicin y la creatividad

estn situadas en un lado del cerebro y que al otro se sita la lgica, el lenguaje, las
matemticas y el anlisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no
significa que los ejecutivos se dividan en dos categoras; el ejecutivo intuitivo que decide de
manera creativa y espontnea, y el ejecutivo lgico que trabaja de una manera racional,
basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar
decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.
Hay varias maneras de conceptualizar la intuicin. Por ejemplo, algunos la consideran una
forma de facultad extrasensorial o sexto sentido y otros opinan que es un rasgo de la
personalidad con el que nacen pocas personas. En este caso, la toma intuitiva de decisiones

68
se entiende como; un proceso inconsciente creado por la experiencia destilada. No opera

por fuerza independiente del anlisis racional, sino que ambos se complementan.
Existen ocho condiciones para recurrir a la toma de decisiones de manera intuitiva e

informal, estos supuestos son:
- Mucha incertidumbre.
- Pocos precedentes aprovechables.
- Las variables son menos predecibles cientficamente.
- Los hechos son limitados.
- Los hechos no marcan claramente el camino.
- Los datos de anlisis tienen poca utilidad.
- Puede escogerse entre varias soluciones posibles, con buenos argumentos a favor de
cualquiera.
- Falta tiempo y hay presiones para entregar una decisin correcta.
El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos
para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien
fundamentadas. Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las
limitaciones de la situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de los medios (cmo
alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas).
Por ejemplo, la meta de muchas compaas prestadoras de servicios pblicos es generar

electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin de esta meta es
reducir al mnimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. As,
algunas plantas de energa han sido diseadas para permitir el fcil cambio de un tipo de
combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo, puede optar entre gas natural,
petrleo o carbn, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular.
Si el costo del gas natural se dispara en relacin con el del petrleo y el carbn, la decisin
racional sera optar por petrleo o carbn. Seguir usando gas natural en esas circunstancias
sera una decisin irracional.
a) Modelo de D Zurilla y Goldfried.
En este modelo se considera la orientacin al problema, fundamentado en las creencias sobre

el dominio que ejerce el individuo sobre la solucin del problema. Pero tambin, incluye dos
aspectos que se basan en la teora de autoeficacia:
- La creencia de la autoeficacia en la resolucin de los problemas. Basada en la

expectativa de eficacia.
- La creencia de que, los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la
expectativa del resultado.

69
La orientacin al problema puede ser positiva o negativa. La orientacin positiva al problema

puede generar los siguientes aspectos.
- Los problemas los visualiza como retos.

- Genera optimismo al saber que todos los problemas tienen una solucin. Saber que
se tiene capacidad para el enfrentamiento de los problemas.
- Ser consciente y estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.
La orientacin negativa al problema, implica ver los problemas como amenazas. Dudar de las
habilidades para solucionarlos lo cual, trae consigo entre otras consecuencias, el surgimiento
de estrs y frustracin cuando estn frente al problema.
Estas dos orientaciones sirven para que, en el caso de la orientacin positiva, el problema
induce al sujeto a enfrentarse a l. Por otro lado, la negativa, le prepara para evitarlo.
Este modelo, propone el siguiente proceso para la solucin de problemas:
- Definicin del problema.

- Desarrollo de soluciones y alternativas.
- Toma de decisiones y su ejecucin.
- Evaluacin de resultados.
- Reiniciar el proceso.
b) Modelo racional de L Taylee.
Este modelo, se sustenta en los siete pasos que se indican en seguida:
- Definicin y diagnstico del problema.

- Establecimiento de metas.
- Bsqueda de soluciones alternativas.
- Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas.
- Seleccin entre soluciones alternativas
- Implementacin de la solucin seleccionada
- Seguimiento y control.
c) Modelo de Herbert Simon.
Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinnimo de toma de decisiones habiendo puesto

foco en cmo se toman las decisiones en la prctica y como pueden stas decisiones llegar a
ser ms efectivas.

70
Segn Simon, las decisiones existen en un continuo, con las decisiones programadas en un
extremo y las no programadas en el otro. Las decisiones programadas son repetitivas y
rutinarias, en la medida en que se ha establecido un procedimiento definido para manejarlas,
y as no tener que tratarlas de nuevo cada vez que ocurren. Las decisiones no programadas
por sus partes son novedosas, no estructuradas e inusitadamente importantes, no existe un
mtodo de recetario para manejar este tipo de problemas porque no ha surgido antes, o
porque la naturaleza y estructura precisas son exclusivas o complejas, o porque es tan
importante que requiere un tratamiento a la medida.
Otra de las contribuciones de Simon fue su descripcin de las cuatro fases que transita un
gerente al resolver un problema.
- Actividad de inteligencia (obtencin de informacin estratgica); buscar en el entorno

condiciones que exigen solucin.
- Actividad de diseo; inventar, desarrollar y analizar posibles cursos de accin.
- Actividad de seleccin; seleccionar un curso de accin especifico de entre los que
estn disponibles.
- Actividad de revisin; evaluar las selecciones hechas en el pasado.
d) Modelo de Kepner y Tregoe.
Es una metodologa estructurada para obtener, priorizar y evaluar informacin. Fue

desarrollada por Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe en los aos 60. Tambin conocido
como matriz Kepner Tregoe o matriz del perfil competitivo.
Es un modelo racional bien respetado en los crculos de gestin empresarial. Un aspecto

importante de este mtodo, es la valoracin y priorizacin del riesgo. De manera que la idea,
no es encontrar una solucin perfecta sino ms bien la mejor opcin posible, basada de
hecho, en lograr el resultado con las mnimas consecuencias negativas. Se comercializa como
una forma de tomar decisiones imparciales, en la que se dice que limita los sesgos
conscientes e inconscientes que desva la atencin fuera de los resultados.
Hay cuatro pasos bsicos que se deben observar, cuando usamos el mtodo Kepner Tregoe
para tomar decisiones:
- Anlisis de la situacin; se usa para clarificar la situacin, esbozar una lnea general del
asunto y elegir una direccin.
- Anlisis de problemas; aqu es donde los problemas se definen y se determinan sus
causas.
- Anlisis de decisiones; se identifican las alternativas y se analiza el riesgo de cada una.

71
- Anlisis de problemas potenciales; se hace un escrutinio de la mejor de las alternativas

frente a los problemas potenciales y las consecuencias negativas, y se proponen
acciones para minimizar el riesgo.
- Siguiendo paso a paso, el mtodo Kepner Tregoe para tomar decisiones, nos permite
usar las habilidades de pensamiento crtico considerando los muchos factores posibles
que pueden ser vitales para tomar una decisin.

72

Manual - Negociación y Decisiones

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Judul Asli

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

La Tcnica al Servicio de la Patria

PACHUCA, HGO., SEPTIEMBRE DE 2015.

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

Mdulo 1. TEORA GENERAL DEL CONFLICTO. 7

Mdulo 2. ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCIN

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

Mdulo 3. LA COMUNICACIN ASERTIVA. 41

Mdulo 4. TCNICAS Y MODELOS DE DECISIN. 58

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

Resulta evidente que, en sociedades como la nuestra inmersas en un mundo cambiante y

Con la conviccin plena de que el intercambio de experiencias fortalece significativamente el

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

Con la finalidad de lograr mejores resultados en el uso de este manual, se recomienda

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

La calificacin mnima aprobatoria es de 80 puntos, en escala de 0 - 100.

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

Teora General del CONFLICTO

El hombre no ser sabio hasta que resuelva toda clase de conflictos

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

1. TEORA GENERAL DEL CONFLICTO.

Competencia especfica; Determinar qu es un conflicto e identificar sus tipos y niveles,

A continuacin se presentan algunos conceptos expuestos por diferentes autores:

El conflicto define al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones que son excluyentes:

El conflicto es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos

1.2 Diferencias entre problema y conflicto.

En diversas ocasiones, se suele confundir un problema con el conflicto. En tal virtud,

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

1.3 Factores que determinan el conflicto.

Factores estructurales. Son aquellos condicionantes que perpetan las desigualdades, la

Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y

1.4 Causas del conflicto; contexto personal.

Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar las

Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre necesidades no compatibles o

Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas, creencias

Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a

1.5 Tipos de conflicto.

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

Conflicto latente. No se muestra de forma agresiva ya que una o ambas partes, no

Por lo que el conflicto innecesario, es decir, aquel en el que la satisfaccin de las

Conflicto intrapersonal o intrapsquico. En este nivel el conflicto ocurre dentro de los

Dependiendo del origen del conflicto intrapsquico, ser un dominio de la psicologa u

Conflicto intragrupal. Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeo grupo; dentro

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

1.6 Etapas de un conflicto.

El surgimiento es cuando se presentan las condiciones y un potencial conflicto se transforma

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven tan polarizados en su oposicin

1.7 Reacciones ante el conflicto.

Tenemos dos maneras de tomar decisiones; la emocional y la racional. La primera se basa en

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

1.8 Tcnicas para evadir o resolver conflictos.

M EN A. DEMETRIO LPEZ TLLEZ

Acomodacin. Donde se manifiesta la voluntad de una de las partes de satisfacer las

Compromiso. La reina de las tcnicas para resolucin de conflictos donde se consigue un

Pero cmo llevar todo esto a la prctica?

No intente evitar el problema. Resulvalo. Si se resuelve a medida que van originndose,

Comience identificando su propia reaccin instintiva ante un conflicto. Lo puede hacer

En cuanto lleve a cabo el paso anterior y sea consciente de su modelo de actuacin,