Tesis Doctoral
Ingeniero Industrial
2013
DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE ORGANIZACIN,
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y ESTADSTICA
Tesis Doctoral
2013
Tribunal nombrado por el Magfco. y Excmo. Sr. Rector de la Universidad
Politcnica de Madrid, el da _____________________.
CALIFICACIN:
EL SECRETARIO
ndice
Resumen ........................................................................................................................... v
Abstract........................................................................................................................... vii
ndice de Figuras ............................................................................................................. ix
i
2.4.7.4. Los modelos conceptuales de creacin de valor ........................................................ 62
3.2.1. Introduccin............................................................................................................. 75
3.2.6. Tercer anlisis de caso: ETS Ingenieros Industriales de Madrid ........................... 151
ii
3.2.7.3. El recorrido: grupos de inters ................................................................................. 190
3.3.4. Adaptacin del estudio de referencia sobre la creacin de valor en funcin de las
dimensiones de RSCE ............................................................................................................. 224
4.2. Estadstica descriptiva de los atributos de las dimensiones estratgicas de RSCE ... 237
4.3. Estadstica descriptiva de las variables de creacin de valor a travs de la RSCE ... 239
4.5.3. Relacin del indicador de creacin de valor con los atributos de RSCE ............... 245
iii
iv
Resumen
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) sigue constituyendo en la actualidad un
rea de estudio de elevado inters tanto para la comunidad acadmica como para los
negocios en general. A pesar del gran nmero de investigaciones realizadas en las
pasadas dcadas sobre los distintos aspectos que la caracterizan, y la definicin
generalizada de polticas relacionadas en las compaas ms importantes, existen
todava algunos asuntos clave sobre los que se plantean interrogantes fundamentales.
Se observa de esta forma la traslacin de los debates principales hacia las consecuencias
ms estratgicas de dichas polticas, influenciados por prestigiosos estudios acadmicos
en los que se caracteriza la denominada RSC Estratgica (RSCE), y por las principales
organizaciones de certificacin de memorias anuales de RSC y sostenibilidad.
Se argumenta la eleccin del tema por considerarse que los asuntos asociados a la RSC
no estn lo suficientemente explorados desde la visin estratgica ms actual, y por
constituir la creacin de valor el objetivo ms crtico dentro de los procesos directivos
de planificacin estratgica.
De esta forma, se utilizan dos metodologas para destacar qu factores son esenciales en
la implantacin de la RSCE, con qu fines las compaas aplican esas polticas, y qu
v
resultados obtienen como consecuencia: anlisis comparativo de casos de estudio y
anlisis estadstico cuantitativo.
vi
Abstract
Corporate Social Responsibility (CSR) remains a study area of high interest today to
both the academic community and businesses in general. Despite the large number of
investigations of various aspects of CSR in past decades, and its generalized
consideration by the worlds most important companies, there are still some key issues
and fundamental questions to resolve.
The complexity associated with the CSR construct and its inherently dynamic character,
partly explains this statement. In its practical application, doubts about CSR arise today
about its permanent implementation in normal business activities, the strategic
relevance of related policies, and the possibility of making profits in the medium and
long term.
It is observed in this way the translation of the main debates towards the more strategic
consequences of these policies, influenced by prestigious academic studies that
characterize the so-called Strategic CSR (SCSR), and by leading certification agencies
of CSR and sustainability reports.
In this context, the main purpose of this investigation is to design a model of SCSR for
implementation that allows one to not only identify the most important factors to
consider for SCSR success, but also to characterize potential forms of value creation
that can arise from its application.
The selection of this research approach is justified because it is believed that important
issues that are associated with CSR have not been sufficiently explored from the aspect
of the strategic vision in the current context, and because value creation constitutes the
most critical objective within the strategic planning steering processes.
Thus, two methods are used to highlight which factors are essential in SCSR
implementation processes, the end to which companies apply these policies, and the
kind of results that they expect. These methods are: comparative analysis of case studies
and quantitative statistical analysis.
vii
The case studies discuss in depth SCSR global policies under different perspectives to
draw conclusions about the factors that facilitate or hinder permanent implantation in
organizations. Their development is structured around a conceptual framework that is
obtained by review of specific literature, and is complemented by primary and
secondary research information.
Finally, the results of the thesis are structured around three research questions: what are
the benefits that result from the implementation of SCSR policies in companies
strategic planning processes?, which essential SCSR factors are potentially critical in
the implementation and future development of companies processes?, and how decisive
in the medium and long term will be the purchase decision power of consumers to the
success of SCSR policies?
viii
ndice de Figuras
Figura 2.1. Estructura general de la tesis. RSC versus RSCE, revisin de los modelos de
implantacin ............................................................................................................................ 11
Figura 2.2. Adaptacin del modelo de implantacin de RSC de Maon et al., (2009). ................ 21
Figura 2.3. Estructura general de la tesis: diagrama de referencia y diseo del modelo de
implantacin ............................................................................................................................ 24
Figura 2.7. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: los grupos de inters ................... 29
Figura 2.11. Diagrama conceptual de implantacin de RSCE: los asuntos relevantes ............... 42
ix
Figura 2.20. El impacto social y medioambiental: la creacin de valor a travs de la RSCE ..... 69
Figura 3.3. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: el punto de partida ........ 81
Figura 3.4. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: grupos de inters ........... 82
Figura 3.5. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: cultura organizativa ...... 83
Figura 3.6. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: asuntos relevantes ......... 84
Figura 3.7. Estructuracin de la informacin de los anlisis de casos: el punto de llegada ........ 85
Figura 3.15. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: el punto de partida .................................. 129
Figura 3.16. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: grupos de inters ..................................... 134
Figura 3.18. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: asuntos relevantes ................................... 145
Figura 3.19. Anlisis de la RSCE de Red Elctrica: el punto de llegada .................................. 150
x
Figura 3.29. Anlisis de la RSCE de DIA: el punto de llegada................................................. 214
Figura 3.31. Estructura general de la metodologa: anlisis estadstico cuantitativo ................ 217
Figura 4.3. Diagrama de barras de las medias de los factores de RSCE ................................... 234
Figura 4.4. Diagrama de barras comparativo de las medias de los factores de RSCE: REE .... 236
Figura 4.5. Diagrama de barras comparativo de las medias de los factores de RSCE: ETSIIM
............................................................................................................................................... 236
Figura 4.7. Modelo de regresin mltiple: diagrama de residuos en funcin de los valores
ajustados ................................................................................................................................ 250
Figura 6.1. Estructura general de la tesis: conclusiones y futuros desarrollos .......................... 269
xi
xii
ndice de Tablas
Tabla 3.1. Matriz de grupos de inters de Red Elctrica ........................................................... 131
Tabla 3.6. Estructuracin de las reas y ejes de actuacin de RSC de DIA .............................. 186
Tabla 3.7. Estructura del cuestionario piloto de prospeccin cuantitativa ................................ 220
Tabla 3.10. Preguntas del cuestionario sobre las tendencias de la RSCE ................................. 223
Tabla 3.11. Preguntas del cuestionario sobre los factores esenciales del modelo de RSCE ..... 224
Tabla 3.12. Comparacin de planteamientos de los modelos de creacin de valor .................. 225
Tabla 3.13. Preguntas del cuestionario sobre los atributos de las dimensiones de RSCE ......... 226
Tabla 3.14. Preguntas del cuestionario sobre las variables de creacin de valor de RSCE ...... 226
Tabla 3.15. Principales iniciativas de RSCE de las compaas del estudio cuantitativo .......... 228
Tabla 3.16. Perfil de los expertos internos del estudio cuantitativo .......................................... 229
Tabla 4.1. Estadstica descriptiva de los factores esenciales de RSCE ..................................... 233
Tabla 4.2. Contraste de medias por nivel profesional de los factores esenciales de RSCE ...... 235
Tabla 4.3. Estadstica descriptiva de los atributos de las dimensiones de RSCE ...................... 238
Tabla 4.4. Estadstica descriptiva de las variables de creacin de valor de RSCE ................... 240
Tabla 4.6. Componentes principales de la creacin de valor: varianza total explicada ............ 242
Tabla 4.7. Componentes principales de la creacin de valor: matriz de componentes ............. 244
Tabla 4.8. Matriz de correlaciones entre los atributos de RSCE y la comp. principal CV10 ..... 246
xiii
Tabla 4.9. Definicin de atributos por dimensin estratgica de RSCE ................................... 248
Tabla 4.10. Modelo de regresin mltiple: obtencin del coeficiente R2 ajustado ................... 248
Tabla 4.11. Modelo de regresin mltiple: estimacin de los coeficientes de regresin .......... 249
Tabla 6.1. Formas significativas de creacin de valor a travs de la RSCE ............................. 270
xiv
Lista de Acrnimos
ABET: Accreditation Board for Engineering and Technology
xv
ODM: Objetivos de Desarrollo del Milenio
ONG: Organizaciones No Gubernamentales
xvi
xvii
xviii
Captulo 1
Introduccin
1.1. Antecedentes
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), ha adquirido en la actualidad un
protagonismo fundamental dentro de las polticas globales de direccin de las grandes
compaas. Ms an, la RSC se ha situado en muchos casos en un lugar preferencial
dentro del conocimiento corporativo, movindose definitivamente de la ideologa a la
realidad, y representando una parte importante de las prcticas de negocio
contemporneas (Maon et al., 2009).
A medida que las compaas han ido adoptando gradualmente acciones relacionadas
con asuntos medioambientales, sociales y de gobernanza de forma responsable,
alineadas stas con las preocupaciones de la sociedad en general, el debate se ha ido
trasladando gradualmente hacia el cmo actuar en este contexto frente a si es necesario
o no hacerlo (Du et al., 2007). En este sentido, varios informes (KPMG, 2008),
confirman que la gran mayora de las principales compaas del mundo han implantado
ya polticas de RSC.
1
De cualquier forma, a pesar del gran nmero de iniciativas desarrolladas y aplicadas en
los ltimos aos por multitud de organizaciones de sectores muy variados y en todos los
contextos geogrficos, existen todava muchas dudas respecto a la solidez y
estructuracin de las polticas de RSC, el grado de implantacin en el da a da de los
negocios, y la obtencin de retornos a medio y largo plazo a travs de su aplicacin.
Junto con otros principios y reflexiones muy relevantes que se exponen en el apartado
2.2.2., esta idea central constituye la base de la denominada Responsabilidad Social
Corporativa Estratgica (RSCE).
Con el objetivo de acotar de forma especfica el alcance de esta tesis, dada la multitud
de campos de aplicacin que engloba el ms genrico constructo RSC, la base del
desarrollo del estudio se ha fundamentado en tres referencias primarias.
2
seleccin se explica por en tres razones: la importancia intrnseca en s de los elementos
expuestos en el diagrama, la influencia de las opiniones expertas de directivos de RSC
en su configuracin, y la similitud mostrada con otros procesos similares de
planificacin estratgica.
La tercera referencia tiene que ver con los trabajos previos en los que el autor ha
participado dentro de su pertenencia al Grupo de Investigacin de Direccin de
Proyectos y Calidad (GIPC), los cuales se enfocan a la mejora de la seguridad en
proyectos de construccin mediante la identificacin de factores crticos y refuerzo de
competencias especficas (Ros et al., 2013), y a las competencias clave en la direccin
de proyectos de cooperacin internacional (Ortiz-Marcos et al., 2013).
Estos estudios han tenido una influencia muy destacada en la decisin del planteamiento
metodolgico a considerar en esta investigacin, concretamente en la configuracin del
modelo de implantacin de RSCE a partir de la estructuracin sistemtica de factores
esenciales, y en el uso de tcnicas estadsticas multivariantes para cuantificar la creacin
de valor asociada a estas polticas.
3
- El convencimiento paulatino de la sociedad civil de la transcendencia del
constructo (ms de 30 agrupaciones a nivel nacional en forma de observatorios,
iniciativas, clubes o compromisos)
Como indicador significativo, de las 35 empresas que formaban parte del IBEX 35 en
2011, 30 de ellas (86%) presentaban informacin relevante en cuanto a resultados de sus
impactos sociales y ambientales y compromisos relacionados autoimpuestos
(Observatorio de la RSC, 2012).
Ms an, los autores afirman que las publicaciones de RSC ofrecen raramente un marco
coherente de actividades que tenga un carcter estratgico. Por el contrario, s se pueden
encontrar en los informes iniciativas no coordinadas para demostrar la sensibilidad
social de la empresa, con el riesgo de que lo que queda fuera de las memorias sea tan
revelador o ms que lo que se incluye en ellas.
Asumiendo que desde 2006 hasta la fecha se ha producido un salto cualitativo muy
importante en la calidad y los estndares de reporte de las organizaciones, estas
reflexiones se siguen considerando vlidas en gran medida, de manera que justifican
tambin el enfoque metodolgico planteado.
4
De esta forma, para responder a las preguntas de investigacin definidas en el siguiente
apartado 1.3., se considera necesario no slo el anlisis en profundidad de las memorias
anuales, sino la obtencin de informacin significativa primaria (entrevistas a directivos
de RSC), exploracin estadstica cuantitativa (cuestionarios) y, sobre todo, el
entendimiento de cmo se desarrollan y cul es la verdadera transcendencia estratgica
de los asuntos relevantes en los que se involucran las organizaciones.
5
A su vez, la hiptesis relacionada con esta pregunta se postula como:
Se profundiza para ello en le estudio sobre las consecuencias que la RSCE pueden
suponer tanto para las organizaciones como para la sociedad en general, caracterizando
desde la revisin bibliogrfica el tipo de impactos segn la triple perspectiva
econmica, social y medioambiental, y las formas de valor potencialmente alcanzables
cuando se decide apostar por este tipo de polticas estratgicas.
Con este fin se contrastan y extraen conclusiones sobre las dos grandes ramas de
investigacin relacionadas con este asunto: la relacin entre RSC y beneficios
financieros, y la relacin entre RSC y beneficios estratgicos, segn se tengan en cuenta
los enfoques resultadistas basados en retornos monetarios a corto plazo, o estratgicos
basados en efectos de mejoras continuas a largo plazo.
6
Siguiendo esta argumentacin, surgen del inters particular del autor del estudio otras
dos preguntas de investigacin secundarias:
La implantacin y desarrollo de una poltica de RSCE como medio para obtener una
ventaja competitiva y beneficios a largo plazo, requiere una serie de condicionantes
iniciales sin los cuales la consecucin de los objetivos estratgicos previstos puede
verse seriamente comprometidos.
y su hiptesis en consecuencia:
7
Este importante asunto se aborda de forma explcita mediante el contraste de las
percepciones de expertos que desarrollan su actividad profesional en departamentos
donde la RSCE tiene una gran influencia.
Las conclusiones relacionadas van a conformar, junto con las de las otras dos preguntas,
una descripcin ajustada y actual de los aspectos ms relevantes de las polticas de
RSCE en el contexto de las principales compaas espaolas.
En el captulo 2 se analizan todos los aspectos que van a facilitar la propuesta del
modelo conceptual inicial de implantacin de polticas de RSCE, el cual se desarrolla
principalmente a partir de la revisin bibliogrfica especfica efectuada.
De esta forma, la exposicin del estado del arte se estructura en cuatro fases. En la
primera se analiza la evolucin histrica del trmino RSC desde sus orgenes hasta la
actual aparicin de la RSCE, destacando de esta ltima los principales aspectos que la
caracterizan y diferencian de los anteriores enfoques.
Por ltimo, la cuarta fase se centra en explorar las diferentes formas que caracterizan el
impacto social y medioambiental ms inmediato asociado a la aplicacin del modelo:
las variables intermedias de creacin de valor
8
MARCO TERICO DISEO CONTRASTE
El Punto de Partida
METODOLOGA
RESULTADOS
DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes
El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes
Impacto Impacto
Social Ambiental
9
Dentro del captulo 3 se estructura la metodologa aplicada a la investigacin,
justificndose las opciones seleccionadas. Se desarrollan de esta forma cuatro casos de
estudio en profundidad, los cuales corresponden a compaas emblemticas espaolas
en este contexto.
Se exponen a continuacin todos los aspectos relacionados con el diseo del anlisis
cuantitativo que complementa el estudio de casos, incluyendo los fundamentos que
conducen al diseo de la herramienta de prospeccin cuantitativa y los trabajos previos
de referencia ms significativos para el desarrollo de la misma.
Los resultados del anlisis estadstico se presentan en el captulo 4, los cuales van a
permitir en combinacin con las reflexiones ms relevantes de los casos, obtener la
configuracin final del modelo mediante la adicin de nuevos factores esenciales no
incluidos inicialmente, la identificacin de aquellos que pueden resultar crticos en los
procesos de implantacin, y la relacin cuantitativa entre las dimensiones estratgicas y
las formas de creacin de valor.
10
Captulo 2
El Punto de Partida
Grupos de Cultura
DE IMPLANTACIN DE RSCE Inters Organizativa
INTRODUCCIN
METODOLOGA
RESULTADOS
DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes
El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes
Impacto Impacto
Social Ambiental
Figura 2.1. Estructura general de la tesis: RSC versus RSCE, revisin de los modelos de implantacin
Fuente: elaboracin propia.
11
2.1. Introduccin
Para alcanzar este propsito, se considera necesario en primer lugar revisar la evolucin
histrica del constructo RSC, exponer sus acepciones actuales ms comunes en la
actualidad, y destacar los aspectos esenciales que lo particularizan en su visin ms
estratgica (RSCE).
En tercer lugar se extraen los principales factores que se consideran clave en estos
procesos a partir del anlisis secuencial de los elementos del modelo de referencia,
conduciendo por ltimo las reflexiones de estas fases a la exposicin del citado modelo
conceptual.
Segn Moreno et al. (2010), los orgenes de la RSC se sitan durante el transcurso de la
revolucin industrial, concretamente en la figura de Adam Smith y sus reflexiones sobre
la necesidad de considerar las acciones sociales que deben llevar asociadas los negocios
en general.
12
petrleo o personalidades como Rockefeller fueron los principales ejecutores de estas
acciones.
Tras la crisis iniciada con la cada de la Bolsa en 1929, los autores destacan el debate
posterior relacionado sobre el ltimo fin de las empresas. La discusin se centraba en
aquel momento sobre si stas deban responder exclusivamente a sus accionistas o, por
el contrario, deban considerar el servicio a la comunidad por los favores legales
recibidos.
En este punto cronolgico, se considera el trabajo de Bowen (1953), como una de las
primeras referencias fundamentales sobre la RSC, por profundizar sobre las
obligaciones de los empresarios en las polticas, decisiones y acciones deseables segn
los objetivos de la sociedad.
Carroll (1999), expone una extensa revisin de la literatura en base histrica del
constructo RSC y la evolucin de su definicin y significado desde esta fecha.
Siguiendo esta corriente de opinin, aparece tambin en esta poca la idea de que los
sistemas productivos deben fortalecer completamente el bienestar socio-econmico
(Frederick, 1960).
13
Una nueva definicin de RSC se expone en la idea de que las compaas no tienen slo
obligaciones tcnicas y legales sino ciertas responsabilidades con la sociedad que van
ms all de estas obligaciones (McGuire, 1963). Estas obligaciones deben estar
orientadas hacia la poltica, el bienestar de la comunidad, la educacin y, en general,
hacia todo lo relacionado con el entorno social.
A juicio del autor de esta tesis, una de las aportaciones ms relevantes en esta evolucin
se produce a partir del artculo publicado por Sethi (1975). En l se introduce el
concepto Desempeo Social Corporativo (DSC), el cual se puede definir como el
desempeo (o rendimiento) asociado a la RSC.
Adems de sugerir e iniciar una lnea de investigacin especfica que dura hasta la
actualidad, el estudio discute sobre las denominadas dimensiones del DSC que segn el
autor pueden caracterizar el comportamiento de las compaas en cuanto a la RSC:
14
Siguiendo esta significativa lnea de razonamiento, Carroll (1979) presenta un modelo
conceptual de DSC. La idea principal desarrollada en el mismo reside en que los
directivos que estn comprometidos con la obtencin de resultados y medicin del
desempeo de la RSC necesitan explicitar cuatro importantes aspectos:
- Un entendimiento hacia los grupos de inters con los que la compaa tiene una
responsabilidad, relacin y dependencia.
15
El anlisis emprico va reemplazando gradualmente a la aparicin de nuevas
definiciones tericas de RSC en esta poca. El concepto de DSC se generaliza en el
entorno acadmico y algunas investigaciones profundizan de forma incipiente sobre la
relacin entre rentabilidad y responsabilidad social, (Aupperle et al., 1985).
En esta dcada, la RSC se convierte en piedra angular para el desarrollo de otros temas
y conceptos relacionados: DSC, teora de los grupos de inters, teora de la tica en los
negocios y ciudadana corporativa. Pocas aportaciones nuevas surgen en lo que
concierne a la definicin de RSC., aunque se desarrollan sin embargo un gran nmero
de investigaciones relacionados con los asuntos relacionados que se han mencionado
anteriormente.
Se asume que, en cualquier caso, la mayora de las nuevas aportaciones son consistentes
con las definiciones y constructos de RSC referenciados. Ms an, el lenguaje y
terminologa sobre RSC descritos sigue plenamente vigentes en la actualidad.
De esta forma, la tendencia a hacer operativa y prctica la RSC contina hoy en da, as
como la articulacin de otros conceptos que sean consistentes con la teora pero que
pongan nfasis en temas alternativos como ncleo central de las investigaciones.
Maggiolini et al., (2006), subrayan que desde finales de los noventa hasta hoy, el inters
por la RSC ha explotado literalmente, destacando que a pesar del enorme nmero de
referencias acadmicas relacionadas con el tema, paradjicamente no hay mucho de ello
en su aplicacin prctica.
16
- El problema de una definicin singular sobre la RSC existe (Clarkson, 1995),
donde conceptualizaciones alternativas pueden significar diferentes aspectos del
mismo trmino hacer las cosas bien, de buena forma (Kotler y Lee, 2005)
Se concluye finalmente de todo lo anterior que la RSC sigue siendo el pilar sobre el que
soportan otras teoras, pero que su esencia permanece consistente en su principio
fundamental: lo que la sociedad espera de la comunidad de los negocios hoy en da.
17
proposicin de iniciativa de RSC se ajusta de una forma adecuada a la estrategia de una
organizacin o no.
Para ello, las empresas debe incorporar una perspectiva social a los marcos
bsicos que ya aplican para entender la competencia y guiar la estrategia de sus
negocios.
b) Elegir qu temas sociales abordar: cada compaa debe seleccionar asuntos que
convergen con su propio negocio y ver si las causas presentan oportunidades de
valor compartido.
A juicio del autor de este estudio, el alcance de estas reflexiones abarca todos los
aspectos esenciales que se engloban dentro del constructo RSC, analizados desde una
perspectiva mucho ms relevante e innovadora que los estudios precedentes, e
intuyendo profundas implicaciones econmicas y sociales en su aplicacin.
18
Por todo ello (complementando lo expuesto en la introduccin de la tesis), se justifica el
enfoque ms especfico del modelo de implantacin propuesto en este preciso marco
conceptual de RSC y estrategia.
Maon et al., (2009) destacan adems que uno de los propsitos principales de estos
procesos consiste en alinear la organizacin con las demandas dinmicas de los
negocios y las preocupaciones de los grupos de inters sobre aspectos sociales y
medioambientales.
Para ello, Maon et al., (2009) se basan en las aportaciones que proporcionan los cinco
modelos de implantacin de RSC ms significativos desarrollados hasta la fecha. El
primero de ellos (Cramer, 2005), propone esencialmente seis guas directivas prcticas
al ms alto nivel a tener en cuenta en los procesos: atender a las expectativas de los
grupos de inters, formular una visin, misin y cdigo de conducta respecto a la RSC,
desarrollar estrategias y planes a corto y largo plazo, establecer un sistema de medicin
y reporte, embeber el proceso de implantacin en los sistemas de direccin y de calidad,
y comunicar interna y externamente los resultados obtenidos.
19
Khoo y Tan (2002) consideran cuatro etapas cclicas en el proceso que debe seguir una
organizacin desde un estado inicial hasta otro en el que, con perspectiva continua, sta
pueda considerarse como socialmente responsable y sostenible. Expuestas tambin a
alto nivel, los pasos a tener en cuenta incluyen: liderazgo y planificacin estratgica en
la fase de preparacin, direccin de equipos y de sistemas de comunicacin en la
transformacin, la inclusin de sostenibilidad en los procesos corporativos durante la
etapa de implantacin, y la revisin de los resultados globales en relacin con la
sostenibilidad.
El proceso de integracin propuesto por Maignon et al. (2005), tiene en cuenta ocho
etapas para implementar la RSC, vistas stas desde una perspectiva relacionada con el
marketing, y muy enfocadas hacia los grupos de inters por una parte (identificarlos
segn su importancia, analizar sus expectativas, promover entre ellos la cultura de RSC
y conseguir su involucracin, tener en cuenta sus comentarios y reacciones), as como
hacia la estructuracin de la poltica de RSC por otra (descubrir los propios valores y
normas, elegir una visin de la RSC que encaje con la organizacin, evaluar las
prcticas actuales, y priorizar e implementar cambios e iniciativas de RSC).
20
de las compaas, y la necesidad de superar la resistencia al cambio de grupos de
empleados especficos.
EVALUACIN
PLANIFICACIN EJECUCIN IMPLANTACIN
MEJORAS
Evaluar cul es el
propsito principal
Elevar el corporativo Institucionalizar la
conocimiento de la Implantar un plan poltica de RSC
RSC dentro de la estratgico integrado Evaluar las
Establecer una determinada
organizacin de RSC estrategias integradas
visin adaptada y y la comunicacin de
propia del constructo RSC
RSC
Evaluar el status
actual de la RSC
Mantener una slida comunicacin interna y externa sobre compromisos y
resultados en RSC
Desarrollar un plan
estratgico integrado
de RSC
Figura 2.2. Adaptacin del modelo de implantacin de RSC de Maon et al., (2009).
Fuente: elaboracin propia.
Se puede observar que estas nueve etapas se clasifican en una asignacin grfica doble,
no slo en funcin a las fuerzas del cambio definidas anteriormente, sino tambin en
relacin a las etapas necesarias y caractersticas de los procesos de mejora continua:
planificar, implementar los planes, evaluar y tomar contramedidas antes de volver a
planificar.
Se destaca en ltimo lugar que a travs del anlisis en profundidad de tres casos de
estudio relevantes, la aproximacin metodolgica de Maon et al. (2009) facilita la
21
identificacin de cinco factores crticos de xito en el proceso de implantacin de la
RSC:
El ms importante tiene que ver con el carcter cclico y de mejora continua que implica
la integracin de la RSC en las organizaciones, aspecto destacado de forma consistente
en todas las investigaciones. Adicionalmente, los trabajos analizados destacan tambin
por proporcionar recomendaciones, guas prcticas de aplicacin o factores clave que se
deben tener en cuenta cuando se aborda el tema central de estudio.
El modelo de Maon et al., (2009) incorpora por su parte toda esta base terica,
pretendiendo abordar todo lo relacionado con el proceso de implantacin de la RSC de
una forma comprehensiva, tarea que, debido a su intrnseca complejidad y dinamismo,
debe plantearse segn los autores incorporando el anlisis en profundidad de casos
prcticos relevantes a los estudios acadmicos existentes.
22
este modelo se considera como una de las referencias importantes a la hora de discutir y
estructurar de forma definitiva la propuesta personal del proceso de implantacin de
RSC estratgica.
Sin embargo, son varios los motivos por los que, a juicio del autor, los estudios
existentes no atienden suficientemente a la pregunta central de esta investigacin:
(Cmo se estn produciendo y qu caracterizacin presentan los beneficios que
resultan como consecuencia de la implantacin de la RSCE en los procesos de
planificacin estratgica de las compaas?)
El primero tiene que ver con las inevitables limitaciones temporales de los estudios,
sobre todo en un tema de compleja y rpida evolucin dinmica como la RSCE. De esta
forma, ninguno de ellos incorpora de forma explcita las profundas y destacadas
reflexiones sobre la caracterizacin estratgica de la RSC postuladas por Porter y
Kramer (2006).
Por ltimo, el contexto institucional elegido (el espaol) es diferente en varios aspectos
clave al utilizado en el estudio de Maon et al. (2009), con lo que los casos propuestos
pueden enriquecer y aportar de forma significativa los asuntos centrales de discusin
global.
Por todo lo anterior, asumiendo las importantes aportaciones de los modelos existentes,
esta tesis se desarrolla a partir de un enfoque inicial diferente y basado en un sencillo
diagrama conceptual que se expone en el siguiente apartado.
23
El anlisis efectuado permite centrar el alcance del estudio en los aspectos ms
determinantes y relacionados con la RSCE (no en la RSC en su sentido ms amplio),
prestando especial atencin a cmo se puede interpretar la creacin de valor en funcin
de las diferentes dimensiones estratgicas atribuidas al constructo.
El Punto de Partida
METODOLOGA
RESULTADOS
DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes
El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes
Impacto Impacto
Social Ambiental
Figura 2.3. Estructura general de la tesis: diagrama de referencia y diseo del modelo de implantacin.
Fuente: elaboracin propia.
24
El punto de El punto de
partida en llegada en
cada cada
empresa empresa
El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes
Este ideograma presenta cinco elementos principales que sirven para estructurar su
anlisis individualizado posterior: el punto de partida y llegada en cada empresa, el
recorrido que se ha de realizar, y su relacin con el impacto ambiental y social.
El recorrido por su parte se fundamenta sobre otros tres sub-elementos crticos que
segn los autores caracterizan y condicionan de manera inequvoca el proceso en cada
organizacin hacia la implantacin de la RSC en su significacin ms estratgica
(RSCE): la relacin con los grupos de inters, la cultura organizativa y la seleccin de
los asuntos relevantes.
25
influencia decisiva en su configuracin, no slo como consecuencia del proceso
evolutivo de aplicacin, sino como causa a su vez de la reformulacin de los puntos de
llegada y partida.
Por ltimo, se puede intuir una relacin directa entre esta representacin y el concepto
fundamental de los procesos de planificacin estratgica, en los que se parte de una
situacin inicial y se estructuran una serie de acciones para llegar a una situacin
deseada a travs de la evaluacin del entorno, la anticipacin de acciones imprevistas y
la toma de decisiones sobre los recursos y capacidades internas necesarias.
A partir de esta base, se plantea el anlisis independiente de cada uno de los elementos y
sub-elementos mediante la revisin bibliogrfica especfica. Se pretende con ello
identificar los factores y aspectos ms significativos que los caracterizan (siempre desde
un enfoque estratgico), de manera que faciliten posteriormente el diseo particular de
la metodologa aplicada a los fines particulares del estudio.
Por ltimo, se destaca como aspecto importante para concluir que, aunque el diagrama
de referencia se ajusta en esencia a la situacin precisa en una compaa determinada, el
modelo que se desarrolla a continuacin persigue ser generalizable y adaptable a
cualquier organizacin.
El punto El punto
de partida de llegada
El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes
26
Segn lo expuesto anteriormente, el modelo de implantacin de RSCE que se propone
en la investigacin persigue entre sus objetivos principales servir indistintamente a
cualquier organizacin o empresa. Este hecho implica que se consideren en el diseo
situaciones iniciales muy diversas.
27
La transicin hacia la RSCE implica que tambin se contemple de una forma genrica y
preliminar el tipo de retornos internos y externos a las organizaciones que se pretenden
obtener mediante el desarrollo de las iniciativas, seleccionndose consecuentemente este
factor en el modelo propuesto.
El segundo nivel lo constituye usualmente otro tipo de informacin adicional como, por
ejemplo, la definicin general de las reas de aplicacin de los temas sociales y/o
medioambientales considerados, los pronunciamientos al mximo nivel directivo, la
composicin de la estructura de gobierno, y otros temas significativos que vienen
normalmente recogidos en las memorias anuales de RSC, rankings de sostenibilidad,
auditoras externas e internas, etc.
Tal y como sealan Moreno et al. (2010) el recorrido en este ltimo caso ser ms corto
que en otras situaciones, y avanzar en las dimensiones sociales y ambientales requerir
menos esfuerzos que en las organizaciones que estn casi exclusivamente orientadas a la
comnmente predominante dimensin econmica.
28
El Punto de Partida
Desempeo Social Corporativo (DSP)
El punto El punto
de partida de llegada
El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes
El primer sub-elemento crtico del recorrido sealado por Moreno et al. (2010) en su
diagrama de transicin hacia la RSCE, corresponde a la relacin con los grupos de
inters.
Las teoras sobre grupos de inters (GI) comienzan a desarrollarse desde un punto de
vista acadmico desde los aos ochenta. Una de las definiciones ms comnmente
aceptadas es la enunciada por Freeman (1984), en la que considera los stakeholders
(grupos de inters, en ingls) como:
29
Cualquier grupo o individuo que puede afectar o estar afectado por el logro de un
propsito de la organizacin, lo que, en principio, abarca a una gran variedad de
actores que van desde los accionistas, los empleados, los proveedores o los clientes
(todos ellos con intereses directamente relacionados con la actividad de la
organizacin), a las administraciones pblicas o el tercer sector (con intereses ms bien
indirectos).
Al igual que con la RSC, las relaciones con los GI es otro de los campos donde ms se
ha investigado y publicado. Este estudio pretende enfocarse hacia la parte de la revisin
de la literatura ms especficamente relacionada con la influencia que tienen en la
configuracin de las polticas de RSCE.
Segn el autor, esta ltima idea ha permanecido muy arraigada en las pasadas dcadas
en la cultura occidental. En su versin ms absoluta, Friedman (1970) postula que la
nica responsabilidad social de los negocios es obtener beneficios.
En oposicin, Freeman et al., (2006) proponen una nueva interpretacin del constructo
RSC, utilizando las tres siglas que lo definen. Company hace alusin a la necesidad de
involucracin de todas las asociaciones posibles de creacin de valor y comercio (todos
los negocios), stakeholder se identifica con la idea de que el principal objetivo de la
RSC es crear valor para los GI clave y, por ltimo, responsibility implica que no se
30
puede separar lo que se hace en el puesto de trabajo de la tica en su sentido ms
amplio.
Esta nueva proposicin comprende a su vez aspectos estratgicos complejos que los
autores clasifican en cuatro niveles de compromiso cuando se aborda la aproximacin a
los GI: una proposicin bsica del valor que se quiere generar, una cooperacin slida y
sostenida con todos ellos, un entendimiento de amplio alcance sobre los asuntos
relevantes sociales, y un liderazgo tico proactivo.
- Reconocer que los GI son personas reales con nombres, caras y valores.
- Negociar tanto con los grupos primarios como con los secundarios, o entre los
tradicionales y no tradicionales.
Otra lnea de investigacin destacada respecto a la relacin con los GI tiene que ver con
la potencial innovacin organizativa que sta interaccin puede suponer a las
31
compaas. En el recorrido hacia la implantacin de la RSCE, se considera que la
relacin con los GI debe constituirse como fuente de innovacin permanente. Se destaca
en especial, no slo la importancia de qu asuntos basan la relacin, sino
fundamentalmente el cmo se estructura sta con los grupos no tradicionales (Moreno et
al., 2010).
Drucker (1985), seala de forma general cmo se debe dirigir la innovacin desde el
contexto de las empresas. Segn sus palabras, la innovacin en las organizaciones
raramente surge exclusivamente de un relmpago de inspiracin, sino que su aparicin
se debe ms bien a un proceso metdico de anlisis de las oportunidades que surgen en
distintos mbitos, ya sean externos o internos a la organizacin.
En este sentido, la clave del xito reside en cmo interpretar y reconducir el modelo
terico histricamente dominante, segn el cual el dilogo con los GI se ha establecido
de forma preferente desde una lgica de gestin de riesgos que pudieran afectar a la
imagen y reputacin de las compaas (Neal y Davies, 1998; Winter y Steger, 1998;
Peters, 1999).
En el marco que caracteriza la RSCE, estas relaciones se conciben no slo como fuente
de innovacin y conocimiento valioso para la empresa, sino como legtimo espacio de
influencia e incluso participacin en la esfera del gobierno corporativo (Bendell, 2000;
Prahalad y Hammond, 2002; Porter y Kramer, 2006; Rodrguez Fernndez, 2007;
Bhattacharya et al. 2008).
Por lo tanto, identificar a los GI y planificar de una forma metdica las relaciones con
ellos desde la direccin de las compaas resulta esencial. Ahora bien, parte del debate
que se est produciendo en la actualidad reside en cmo efectuar esta aproximacin, que
en muchos de los casos es puramente defensiva (Bendell, 2000).
32
Segn el autor, el enfoque defensivo se produce, por ejemplo, cuando las
organizaciones simplemente toman posiciones de defensa de sus intereses frente a los
GI, o colaboran slo con los que representan una gran amenaza.
Este enfoque contrasta con el marco conceptual terico de la RSCE. Porter y Kramer
(2006), exponen las limitaciones de este enfoque reactivo dominante y hacen una
propuesta para integrar plenamente la RSC en la estrategia del negocio empresarial.
Entre estas limitaciones, estara la concepcin errnea de que la empresa y la sociedad
como dos entes ajenos, cuando en realidad son interdependientes.
Segn Moreno et al., (2010), en este nuevo paradigma innovador de reparto de valor, es
necesario por tanto tener en cuenta quines son los grupos de inters para cada empresa,
qu importancia tienen cada uno, cmo aportan innovacin, qu valor reciben y quines
representan los intereses de la sociedad. Preguntas no obvias en la mayora de los casos
pero fundamentales en el recorrido que supone la implantacin definitiva de la RSCE.
1
AccountAbility es una organizacin global lder en proveer soluciones innovadoras relacionadas
con la responsabilidad social corporativa y el desarrollo sostenible. Desde 1995 ayuda a los
gobiernos, organizaciones no gubernamentales y compaas a cmo incluir y medir stos temas.
Sus estndares de valoracin son ampliamente reconocidos a nivel mundial.
2
Utopies es una firma de consultora francesa creada en 1993 con el objetivo de promover el
desarrollo sostenible dentro del mundo de los negocios francs y europeo. Tambin asesora a las
compaas en la definicin e implementacin de polticas medioambientales y de responsabilidad
social.
33
Conclusiones
Los cuatro compromisos expuestos por Freeman et al., (2006) se consideran muy
relevantes dentro del contexto de esta investigacin, desarrollndose en profundidad en
diferentes partes de la misma.
Por ltimo, la necesidad de una cooperacin slida y sostenida con los GI constituye un
atributo esencial que caracteriza o define con mayor precisin la propia denominacin
del elemento en cuestin.
34
El Recorrido
Grupos de inters
El punto El punto
de partida de llegada
El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes
35
empresas pero incompatibles con la RSCE, dificultar enormemente su implantacin
definitiva.
Muchas de las claves sobre las dudas formuladas al principio de la investigacin acerca
de la implantacin definitiva de la RSCE en las organizaciones, recaen en esta ltima
afirmacin. Una cultura slidamente alineada hacia los principios fundamentales de la
RSCE puede ser el aspecto ms determinante en el xito de su implantacin definitiva
en todos los niveles organizacionales. Por lo tanto, parece lgico pensar en los factores
relacionados con este elemento como los de mayor criticidad de cara al xito del
proceso.
Siguiendo este razonamiento como hilo conductor, los factores crticos que caracterizan
a la cultura organizativa en el contexto de la RSCE tienen mucho que ver con la forma
36
en que los empleados se sienten identificados con los valores establecidos, as como con
el grado de alineamiento de las polticas de RR.HH. con los principios fundamentales.
Existe una tendencia creciente consistente en que las actividades de RSC de las
compaas constituyen una fuerte, legtima e importante forma de atraer y retener
buenos empleados (Bhattacharya et al., 2008). En palabras de Copeland (2003),
Consejero Delegado de Deloitte Touch Tomahtsu, los mejores profesionales del mundo
quieren trabajar en organizaciones en las que puedan prosperar, y quieren trabajar
para compaas que exhiben buena ciudadana corporativa.
La RSC humaniza las compaas donde otras formas del trabajo no pueden. Los salarios
mantienen fsicamente a las personas en los trabajos pero no emocionalmente, y la RSC,
por las diversas formas en que se aplica, s constituye un punto de diferenciacin
genuino entre compaas. Ms an, un nmero destacado de empresas lderes ven el
compromiso de los empleados con la RSC como un imperativo estratgico de primer
orden, si no el principal (Bhattacharya et al., 2008).
En este sentido, existen muchos retos que superar en la utilizacin de la RSC como
motivador interno de los empleados. Segn Bhattacharya et.al., (2008), hay cuatro
asuntos o problemas fundamentales que condicionan esta aproximacin:
37
- No entender completamente los mecanismos psicolgicos que enlazan las
actividades de RSC y los posibles retornos positivos anticipados de los
empleados (comportamientos proactivos, aumento de productividad, etc.).
Claramente, y a juicio del autor de esta investigacin, este ltimo punto tambin resulta
esencial en lo que a la formulacin de la RSC y recorrido hacia la RSCE se refiere: una
aproximacin estratgica de la RSCE debe estar basada en una mayor iniciativa y
adueamiento de las iniciativas de RSC por parte de los empleados, en el sentido de
abajo hacia arriba, opuesto a los normalmente establecidos.
38
En la exposicin realizada sobre los GI se ha destacado el liderazgo tico proactivo
como uno de los compromisos fundamentales en la orientacin estratgica de la RSC
hacia la creacin de valor para stos (Freeman et al., 2006).
Ampliando el enfoque sobre la tica empresarial, Moreno et al., (2010) afirman que sta
constituye una herramienta necesaria para el buen funcionamiento de las compaas
mediante la asuncin de principios como el respeto o la responsabilidad. La definicin
que postulan sobre el trmino tica consiste en esencia en la bsqueda inteligente del
bienestar de las personas que tienen intereses, conforman o son afectadas por la empresa
(tanto interna como externamente).
La tica es, en este sentido, un proyecto de progreso, innovador, y que se caracteriza por
una mayor capacidad para resolver y anticiparse a los problemas. Dentro de la cultura
especfica de cada organizacin, tambin supone una manera de actuar basada en
criterios de responsabilidad social, sostenibilidad y respeto al medio ambiente.
La importancia de esta reflexin para el autor del estudio justifica la inclusin de este
factor como otro aspecto esencial del modelo, as como el planteamiento especfico de
la tercera pregunta asociada a la cuestin central de investigacin.
Ms all de la tica, las personas, los directivos y las polticas de RR.HH., existe otro
factor que puede resultar muy condicionante en la cultura organizativa de las
compaas. Tiene que ver con la cultura considerada en su sentido ms amplio (no slo
empresarial), y sus diversas formas de interpretarse en los diferentes contextos
geogrficos e histricos correspondientes a los diferentes marcos institucionales y
gubernamentales.
Existen una serie de evidencias trasnacionales sobre la forma en que la RSC vara,
especialmente en cuanto a su significado subyacente, los asuntos relevantes
considerados y la forma en que se aplican (Matten y Moon (2008).
Los autores justifican que las diferencias entre la RSC entre diferentes pases pueden ser
atribuibles a la variedad de instituciones histricamente arraigadas en ellos, centrndose
39
el estudio en los marcos que las caracterizan: organizaciones formales de los gobiernos,
corporaciones, normas, incentivos y procedimientos.
Los sistemas de negocios nacionales, modelados bajo este marco institucional explican
en gran manera la forma en que se aplica la RSC. Whitley (1999), define cuatro grandes
factores que caracterizan estos sistemas y su aplicacin a los contextos americanos y
europeos:
- Sistemas Culturales: existe una tica ms fuerte en Estados Unidos hacia las
contribuciones de tipo social que en Europa, destacando otras aportaciones en el
sentido de mayor predisposicin y capacidad hacia la filantropa (Bremmer,
1988; Dowie, 2001), mayor escepticismo hacia los gobiernos (King, 1973) y
mayor confianza acerca del valor moral del capitalismo (Vogel, 1992), siempre
en el pas americano.
En esta lnea de razonamiento, Pasquero (2004) afirma que la RSC en Estados Unidos
est ms asimilada en las instituciones y cultura, caracterizada particularmente en las
tradiciones del individualismo, pluralismo democrtico, moralismo y utilitarismo. En
Europa, por el contrario, la RSC est ms asimilada dentro de las relaciones entre
industria, marco regulatorio laboral y disposiciones gubernamentales.
Este ltimo punto se puede explicar en gran medida por la diferente cobertura que los
servicios pblicos proporcionan a las sociedades de ambos continentes.
Los lenguajes con los que se describen la involucracin de las compaas en la sociedad
tambin son diferentes, resultando mucho ms explcito el utilizado en las pginas
corporativas americanas que en las europeas (Maignan y Ralston, 2002).
40
Teniendo en cuenta lo anterior, Matten y Moon (2008) exponen que las compaas que
desarrollan polticas de RSC en diferentes pases del mundo tienen que tener en cuenta
cmo influyen los diferentes contextos institucionales de cada pas en sus estrategias.
Destacan en este sentido el dinmico marco regulatorio europeo actual, el cual obliga a
las compaas a asumir mayores compromisos sociales y medioambientales, en
comparacin con el estadounidense, donde la RSC se enfoca hacia una mayor
voluntariedad de las compaas en la eleccin de determinados asuntos relevantes.
Conclusiones:
Al igual que los grupos de inters, la cultura organizativa constituye otro de los
principales elementos que condicionan el recorrido de la RSC hacia el establecimiento
de la RSCE de forma definitiva en las compaas.
La relacin entre RSC y los departamentos que tratan con los principales asuntos de las
personas en las organizaciones (tpicamente los RR.HH.), resulta esencial para el
posicionamiento de una compaa en la lnea ms diferenciadora de la RSCE.
Se destaca de esta forma la necesidad de la alineacin de los RR.HH. con los principios
de RSC especficos, as como su involucracin en la estructuracin de iniciativas
relacionadas como el primer factor esencial de RSCE en el modelo.
41
El segundo factor incide en la necesidad de orientar la RSC interna (RSCI) hacia la
motivacin y compromiso de los empleados y hacia el establecimiento de sistemas de
RSC construidos desde abajo hacia arriba.
El tercer factor subraya la importancia de alcanzar una tica empresarial excelente como
fuente de legitimidad y obtencin de retornos estratgicos y, por ltimo, el cuarto factor
resalta la influencia del contexto institucional en el desarrollo de iniciativas de RSCE.
El Recorrido
Cultura organizativa
RSC Interna:
- Alineamiento e involucracin de los Excelencia en la tica empresarial
Recursos Humanos (RR.HH.)
- Motivacin y compromiso
El punto El punto
de partida de llegada
El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes
42
El ltimo elemento fundamental perteneciente al bloque del recorrido hacia la RSCE
corresponde a los asuntos relevantes. En esencia, stos ltimos se pueden definir como
iniciativas relacionadas con la resolucin de determinados problemas
medioambientales o sociales que las compaas deciden abordar en el contexto de sus
negocios principales y de sus polticas de RSC.
De la misma forma en que el punto de partida de una compaa puede ser muy diferente
al de otra en lo que se refiere al establecimiento de la RSC, las empresas tambin
pueden optar por una multitud de acciones que caractericen estas polticas.
Porter y Kramer (2006), realizan una profunda reflexin sobre el significado del reparto
del valor. Segn los autores, la relacin entre los negocios y la sociedad siempre ha
estado basada en las tensiones ms que en la interdependencia. Bajo este prisma, resulta
difcil para una compaa identificar, priorizar y ejecutar las acciones sociales que ms
importan o las que puedan tener mayor impacto.
43
experiencias y visin a largo plazo en esta misin, pudiendo obtener en contrapartida
ventajas competitivas procedentes de la innovacin de este enfoque.
Con este propsito, para que una poltica de RSC resulte verdaderamente estratgica e
innovadora, se deben de tener en cuenta una serie de aspectos esenciales en relacin a la
seleccin de asuntos relevantes que, en otro caso, pueden resultar en un conjunto de
actividades filantrpicas descoordinadas o desconectadas de la estrategia de la
compaa.
La primera fase est caracterizada por los impactos que las distintas actividades de las
empresas producen en las comunidades donde operan. stos pueden resultar de
diferente signo, as como variar dependiendo del lugar y del tiempo.
El anlisis desde esa doble perspectiva permite lo que los autores denominan puntos de
interseccin. Su identificacin puede traducirse en oportunidades estratgicas para
seleccionar asuntos relevantes que caractericen una autntica RSCE.
Una vez efectuada esta doble aproximacin, las compaas se sitan en la mejor
posicin para abordar la identificacin de asuntos relevantes. El marco propuesto por
44
Porter y Kramer (2006), sugiere que los asuntos sociales y medioambientales que
pueden afectar a una empresa se clasifiquen en tres categoras:
- Asuntos sociales genricos, que pueden ser muy importantes para la sociedad
pero no se ven significativamente influidos por las operaciones de la empresa ni
influyen sobre su competitividad a largo plazo.
- Dimensiones sociales del contexto competitivo, que son factores del ambiente
externo que afectan significativamente a los impulsores subyacentes de la
competitividad.
Las tres categoras pueden variar segn unidad y lnea de negocio, industria, sector o
lugar donde la compaa opera. En consecuencia, el procedimiento ideal a la hora de
seleccionar los asuntos relevantes empieza por la identificacin y clasificacin en
funcin de las tres categoras y de estos condicionantes.
Categorizar y dar prioridad a los asuntos relevantes es slo un medio (qu) para
conseguir un fin (cmo) concreto, consistente en crear una agenda de RSC
verdaderamente estratgica y ejecutarla. En el diseo del modelo de implantacin, este
ltimo tema se expone en el siguiente apartado (2.4.6.), por considerarse que cuando las
organizaciones actan en esta direccin, se encuentran ya (o estn muy cerca) del punto
de llegada.
45
En este sentido, los autores explican en su anlisis cmo se deben desarrollar las
correspondientes estrategias en los denominados mercados del nivel ms bajo de la
pirmide (MBP), que presentan un gran potencial por descubrir.
Para ello es necesario en primer lugar superar algunas ideas preconcebidas (y errneas),
como por ejemplo, considerar aisladamente el bajo nivel econmico individual sin tener
en cuenta el de la comunidad, asumir que las clases desfavorecidas slo consumen
bienes bsicos, o que en los MBP los precios de los bienes de consumo son
increblemente bajos.
Los MBP constituyen sin embargo una fuente muy importante de ventajas estratgicas.
Esta afirmacin proviene de experiencias contrastadas de organizaciones no
gubernamentales (ONG), pequeas empresas especializadas y algunas grandes
multinacionales. Algunas de las ventajas significativas que estas organizaciones han
adquirido son una nueva fuente de crecimiento de la facturacin y beneficios, una
mayor eficiencia global en las operaciones y un acceso directo hacia la innovacin.
Aunque las estrategias para atender las demandas de los MBP pasan fundamentalmente
por realizar cambios importantes en la cultura organizativa (envo de profesionales a los
MBP, creacin de nuevas estructuras, grupos de trabajo, el papel de las mujeres, etc.), la
gran relevancia del asunto central descrito justifica su inclusin dentro de este elemento
del modelo de transicin.
Conclusiones:
Los factores esenciales de RSCE destacados en relacin a este tema estn enfocados a la
identificacin, estructuracin y seleccin de problemas o preocupaciones sociales y
medioambientales en los que una compaa puede involucrarse.
En la orientacin hacia la RSCE, el primer factor que debe considerar una organizacin
consiste en examinar si las posibles iniciativas se ajustan potencialmente al principio del
valor compartido.
Bajo este enfoque, se destaca el segundo factor como la creacin de la agenda social y
medioambiental corporativa dentro del contexto competitivo en el que las compaas
operan, la cual se estructura en funcin a las tres categoras expuestas. La realizacin de
46
esta tarea va a facilitar su posterior ejecucin con fines estratgicos, factor esencial
incluido en el siguiente elemento del modelo de implantacin (el punto de llegada).
Por ltimo, se destaca el tercer factor fundamental de RSCE en este apartado como la
visin de mayor alcance que puede suponer la seleccin de asuntos relevantes,
consistente en todas aquellas acciones que permitan atender problemas sociales y
medioambientales relacionados con los MBP.
El Recorrido
Asuntos relevantes
El anlisis del sub-elemento asuntos relevantes completa junto a los estudios realizados
sobre los grupos de inters y la cultura organizativa el elemento recorrido del modelo
de implantacin.
De las exposiciones anteriores se intuyen interrelaciones muy estrechas entre los tres
temas y sus correspondientes factores crticos identificados. En este sentido, se destaca
como conclusin importante que no se puede entender el posicionamiento de la empresa
hacia los temas sociales considerados dentro de su mbito de accin, sin tener en cuenta
las implicaciones que stos conllevan en las relaciones con los grupos de inters y en la
posible evolucin y/o transformacin de la cultura organizativa.
47
2.4.6. El punto de llegada: RSCE
El punto El punto
de partida de llegada
El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes
Segn el carcter generalizable que se persigue en el diseo del modelo, las situaciones
en cada organizacin pueden ser muy variables, tal y como se expone en el apartado
2.4.2. Este hecho puede suponer que los factores crticos que aqu se exponen puedan
servir indistintamente como herramienta de evaluacin y desempeo en la conformacin
definitiva de una RSCE plenamente desarrollada, o como fuente de creacin de
indicadores, referencias fundamentales a considerar y guas de aplicacin prctica en el
diseo (o re-diseo) del punto de partida.
48
La RSCR comprendera a su vez dos elementos fundamentales; actuar como un buen
ciudadano corporativo, estando en sintona con la evolucin de los requerimientos de
los grupos de inters, y la mitigacin de los efectos adversos actuales y la anticipacin a
otros posibles en el futuro de las actividades que son consecuencia de los negocios.
3
The Global Reporting Initiative (GRI), es una organizacin en red que lidera el marco de
clasificacin de informes de sostenibilidad y responsabilidad social ms conocido en el mundo. El
marco est basado en un modelo consensuado con los grupos de inters, y establece los principios
e indicadores que pueden ser utilizados para contrastar el desempeo en estos temas.
49
preocupaciones y restricciones del contexto competitivo, pueden llevar a la meta final
de la autntica RSCE: su aplicacin no se distingue del da a da de las organizaciones.
La RSC ms estratgica ocurre entonces cuando una empresa aade una dimensin
social a su propuesta de valor compartido, incorporando sus impactos como parte
integral de la estrategia.
Los autores basan su argumentacin desde la complejidad que implica abordar los temas
medioambientales y sociales en los que se involucran las compaas desde todos los
mbitos posibles.
Expuestas estas consideraciones, los autores proponen siete principios y cinco guas
prcticas para desarrollar la RSC de una forma estratgica.
50
Los siete principios no se enumeran con el objetivo de constituir una lista de chequeo
comprehensiva de buenas prcticas, sino que se deben interpretar como una plataforma
de reas de actuacin orientadas a identificar y desarrollar de forma creativa
iniciativas estratgicas auto-sostenibles, viables y que aporten valor aadido.
Fundamentados sobre la experiencia de casos especialmente destacados en el desarrollo
de este tipo de acciones en los ltimos aos, se expresan de la siguiente forma:
51
parezca pequeo, produce efectos expansivos en otras. Algunos ejemplos
caractersticos lo constituyen acciones en el empaquetado, los materiales de
desecho, gastos de transporte, fabricacin y almacenaje, etc.
En sintona con el objetivo central perseguido con el diseo del modelo en esta tesis,
Heslin y Ochoa (2008) proponen adicionalmente las siguientes cinco guas,las cuales se
corresponden por su significado como factores esenciales de RSCE:
4
The United Nations Global Compact es una iniciativa poltica estratgica para todos los negocios
que estn comprometidos en alinear sus operaciones y estrategias con los diez principios
universalmente aceptados en las reas de derechos humanos, derechos laborales, medioambiente y
anti-corrupcin.
52
hacia la triple cuenta de resultados (econmicos, sociales y medioambientales)
se destaca particularmente til en este sentido.
Aunque algunos aspectos contemplados en las 7 reas usuales de actuacin y los cinco
factores esenciales de RSCE han sido tratados, o al menos detectados en parte, durante
el anlisis de los elementos precedentes al punto de llegada, su inclusin aqu se
considera oportuna como refuerzo o profundizacin ms precisa de conceptos esenciales
de RSCE.
Los principios proporcionan una visin prctica y aplicada sobre una diversidad de
asuntos de RSCE que, enunciados al mximo nivel de agregacin, puedan ser utilizados
por cualquier organizacin para bien definir y estructurar una estrategia general de RSC
(el punto de partida, asuntos relevantes), o por el contrario desarrollar iniciativas ms
especficas en un contexto ms avanzado de implantacin de RSCE (el punto de
llegada). Su principal relevancia reside en el hecho de que las 7 reas de actuacin
enunciadas empiezan a ser consideradas de forma consistente por compaas destacadas
en el desempeo en temas de RSC.
En esencia, este carcter genrico puede verse influenciado en mayor o medida por los
aspectos fundamentales que describen el contexto institucional del pas, tal y como se
ha analizado en el apartado de la cultura organizativa.
53
El rasgo ms diferenciador que permite afirmar si una poltica global de RSCE tiene un
carcter explcito o implcito, tiene que ver con el grado de visibilidad hacia los
distintos grupos de inters y la sociedad en general que una compaa en particular
decide adoptar para abordar todas las implicaciones estratgicas que su establecimiento
conlleva.
Las polticas globales de las grandes compaas pueden presentar un enfoque muy
dirigido en una u otra direccin, o bien mostrar comportamientos mixtos en los que no
predomina de forma esclarecedora ningn rasgo.
El Punto de Llegada
Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social
y Medioambiental Corporativa (ASMC)
7 Principios estratgicos:
- Cultivar el talento en el contexto competitivo 5 Guas prcticas de aplicacin:
- Desarrollar Nuevos Mercados (MBP) - Enfoque Especfico de las Iniciativas de RSC
- Proteger el Bienestar en el Puesto de Trabajo - Identificacin e Involucracin de los Grupos de Inters
- Reducir la Huella Medioambiental - Abordar correctamente los Dilemas ticos
- Obtener Beneficios de los Sub-productos - Desarrollar Indicadores
- Desarrollar Redes de Suministro Verdes - Involucracin de los ms altos Niveles Directivos
- Concienciacin de los Consumidores
54
2.4.7. El impacto social y medioambiental: la creacin de valor a
travs de la RSCE
El punto El punto
de partida de llegada
El recorrido:
- Grupos de inters
- Cultura organizativa
- Asuntos relevantes
2.4.7.1. Introduccin
Consecuentemente, se considera necesario para ello analizar en primer lugar las dos
grandes ramas de investigacin relacionadas con este asunto: la relacin entre RSC y
beneficios financieros, y la relacin entre RSC y beneficios estratgicos.
55
Por ltimo, la revisin bibliogrfica del punto (2.4.7.5.) profundiza sobre una de las
potenciales formas de creacin de valor a travs de la RSCE: la fidelidad y defensa de
las marcas por parte de los consumidores cuando las compaas exhiben una excelencia
tica y polticas muy evolucionadas de RSC.
La creacin de valor a travs de la RSC y los beneficios financieros constituye toda una
lnea de investigacin que desde los aos ochenta se lleva desarrollando por un nmero
importante de miembros pertenecientes a la comunidad acadmica.
La percepcin de que la RSC implica un balance de suma cero con los intereses
econmicos corporativos est fuertemente identificada con los economistas
denominados neoclsicos. Segn Burke y Logsdon, (1996), parte incluso de los
defensores de la RSC y la necesidad de abordar las obligaciones sociales de las
compaas han aceptado comnmente en las pasadas dcadas esta formulacin.
En una visin algo ms avanzada del enfoque clsico sobre las relaciones entre negocios
y sociedad, se afirmaba que, aunque la RSC puede implicar aumento de costes a corto
plazo, tambin puede compensar a las firmas en el largo plazo (Davis, 1977; Steiner,
1980).
56
la RSC, destacando la existencia de resultados mixtos, de relacin positiva, de relacin
negativa, y sin relacin entre RSC y beneficios financieros.
Por su parte, los indicadores ms utilizados para medir el rendimiento en RSC incluyen
a su vez la divulgacin de informacin relacionada a travs de memorias anuales y
pginas web, los ndices de reputacin (MERCO)5, los datos generados por agencias de
rating y medidas de percepcin a travs de encuestas fundamentalmente.
Respecto al signo, se afirma por los autores que los resultados de 163 estudios
analizados hasta 2010 reflejan que en 100 de ellos (un 61% del total) la relacin entre
desempeo y RSC es positiva, en 11 estudios (7%) es negativa, y en las restantes 52
investigaciones (32%) neutra.
5
MERCO: El Monitor Empresarial de Reputacin Corporativa (MERCO) es un instrumento de
evaluacin reputacional que desde 2000 mide la reputacin de las empresas que operan en
Espaa. Actualmente es uno de los monitores de referencia en el mundo.
57
existencia de variables intermedias que condicionan el desempeo financiero. En
consecuencia, encontrar una causalidad entre RSC e impacto econmico de las
organizaciones constituye abordar una cuestin sumamente compleja.
Respecto a los grupos de inters, stos se han visto en la literatura acadmica como
determinantes para los recursos corporativos, lo cual explica la importancia estratgica
para las organizaciones (Freeman y Liedtka, 1997).
58
mientras que la ventaja competitiva muestra la habilidad de las mismas para superar a
sus competidores a travs de una diferenciacin exitosa (Porter 1996).
La estrategia consiste entonces en elegir una posicin exclusiva, en hacer las cosas de
forma diferente de los competidores, y en el contexto de la RSC, la estrategia se basa en
saber elegir sobre qu temas sociales y medioambientales involucrarse para satisfacer
un conjunto de necesidades y preocupaciones de la sociedad.
Burke y Logsdon, (1996), en un estudio clave para esta investigacin, argumentan que
la RSC entendida como poltica, programa o proceso, es estratgica cuando en su
aplicacin a la sociedad proporciona beneficios a las empresas en el sentido de refuerzo
de sus actividades esenciales del negocio y aumento de la eficiencia para alcanzar los
objetivos de las mismas.
De forma muy relevante (en contraposicin a los estudios entre RSC y rendimiento
financiero), se propone en ese estudio una base ms comprehensiva para identificar las
relaciones entre RSC y los intereses estratgicos de las organizaciones. Este marco ms
amplio intenta reunir, a travs de un conjunto de dimensiones, todo el rango de
comportamientos estratgicos y oportunidades para los negocios para obtener beneficios
por medio de la RSC.
El propsito consiste en definir mejores medidas para evaluar cundo y de qu forma las
actividades de RSC crean valor de forma conjunta y estratgica tanto a las
organizaciones como a la sociedad.
Las dimensiones se pueden definir como criterios que resultan a la vez crticos para el
xito de las organizaciones (estratgicos), y de gran utilidad para relacionar las
polticas, procesos y programas de RSC con la creacin de valor.
De esta forma, las autoras identifican cinco dimensiones de RSCE que conforman la
base para evaluar la posible contribucin de estas polticas a la creacin de valor de las
organizaciones.
59
seguir e informacin relevante para la organizacin sobre la consistencia o no de
las iniciativas seleccionadas.
Las acciones o programas que poseen una alta centralidad son aquellos que
deben recibir un seguimiento especial porque, en teora, deben proporcionar
beneficios sustanciales en el futuro.
En el plano de la RSCE, los asuntos relevantes que tienen una estrecha relacin
con la misin o los objetivos esenciales de la compaa, tienen una centralidad
mucho mayor que la tradicional visin de los programas filantrpicos
corporativos. Una reflexin similar se encuentra postulada en el mencionado
marco terico de Porter y Kramer (2006).
Las compaas que reconocen cambios crticos antes que los rivales, estarn
mejor posicionadas para obtener importantes ventajas competitivas. Esta forma
de actuar encaja con uno de los postulados de la RSC Reactiva (RSCR), en el
sentido de anticiparse a los posibles daos causados por las actividades centrales
de una compaa en relacin con la sociedad y el medioambiente.
60
En muchas organizaciones la voluntariedad est presente de forma inherente en
el da a da de los negocios, en relacin con los altos estndares mantenidos de
control y de toma de decisiones relevantes. En el contexto de la RSCE se puede
caracterizar esta dimensin en aquellas compaas que exceden los estndares
mnimos de calidad, seguridad e impacto ambiental, concluyendo que de esta
forma exhiben voluntariedad.
La forma en que se aplican o consideran las dimensiones anteriores por parte de las
empresas en relacin a las polticas de RSCE, va a influir decisivamente en la
caracterizacin de la creacin de valor compartido entre stas y la sociedad. Por este
motivo, tal y como se ha indicado anteriormente, la creacin de valor constituye la
medida crtica o la medida que aglutina todos los beneficios estratgicos que la RSCE
puede conllevar a una organizacin.
La falta de estudios de aplicacin prctica que contrasten las diferentes teoras sobre el
retorno de la RSCE tambin se ha resaltado por otros autores (Gioia, 1999; Wood
2000), o la necesidad de completar los vacos existentes entre la orientacin pragmtica
de la direccin estratgica y el idealismo moral de la creacin de valor a travs de la
RSCE (Dentchev, 2004).
61
2.4.7.4. Los modelos conceptuales de creacin de valor
Los autores destacan como origen del estudio, el inters de muchas compaas que estn
comprometidas con iniciativas sociales y medioambientales para ampliar su esfera de
responsabilidad y contabilidad. Este hecho est generando un movimiento que, ms all
de la bsqueda de indicadores financieros y adaptaciones especficas para la RSCE,
persigue como objetico la orientacin y gestin estratgica de dicho compromiso.
El marco propuesto pretende ser una herramienta para ser utilizado tanto por las
organizaciones en general como por la comunidad de inversores. Basado en
contribuciones tericas y empricas previas, el modelo identifica seis posibles
62
motivadores (o reas de accin) de la RSCE: organizacional, cliente, sociedad y
proveedores, medioambiente, innovacin y gobierno corporativo.
Cada uno de estos motivadores puede generar las formas de creacin de valor
representadas en los seis recuadros especficos, las cuales a su vez se relacionan con
varias de las variables que pueden facilitar la identificacin de los impactos financieros
asociados a la RSCE.
MOTIVADOR ORGANIZACIONAL
OPORTUNIDADES
Tipo de Trabajo MAYORES INGRESOS
Compromiso
Diseo del Trabajo
Satisfaccin
Gestin del Conocimiento
Motivacin Crecimiento
Seguridad y Estabilidad
MOTIVADOR CLIENTE
Transparencia y credibilidad Confianza Posicionamiento
Dilogo abierto Reputacin competitivo
Entendimiento mutuo Identificacin
Calidad e innovacin Satisfaccin
Poder de
MOTIVADOR SOCIEDAD Y PROVEEDORES marca
Compromiso y dilogo
Licencia para
Desarrollo de la comunidad
operar
CSR Cadena
sostenible
de suministro
Capital
OPORTUNIDADES
Social
(valores, MENORES COSTES
Programas sociales y
medioambientales Desarrollo de
Cambios Operacionales nuevos productos Coste
y procesos de
capit al
MOTIVADOR GOBIERNO CORPORATIVO
Voluntariedad
Gobernanza y Transparencia Direccin de
compromiso Credibilidad riesgos
63
El segundo modelo (CSR Europe, 2009), est diseado desde un posicionamiento
similar al anterior, aunque presentando algunas diferencias. El alcance del mismo es
ms amplio, y la herramienta desarrollada pretende servir no slo como base para el
dilogo entre las compaas y los inversores sobre la influencia de la RSCE, sino para
identificar aspectos clave no financieros pero intrnsecamente fundamentales para el
desarrollo estratgico de los negocios (Figura 2.17.):
Objetivo
Principal
Valor de Mercado
Motivadores
Financieros
Motivadores
Centrales no
Financieros
Indicadores
Clave
Emisiones de
Percepcin
Carbono Desarrollo de Integridad tica
Externa
Compromiso con Satisfaccin de Tratamiento de Nuevos Composicin del
Direccin de la
los Empleados los Clientes Residuos Productos y Consejo
Cadena de
Evaluacin del Servicios Directivo
Suministro
Ciclo de Vida
Factores Medioambientales,
Sociales y de Gobierno
N Consejeros
Ratio de Absentismo Percepcin de la
Independientes
Seguridad y Salud Opinin
Eficiencia Energtica Igualdad y Diversidad
Rotacin Cobertura en los Nuevos Productos y
Desarrollo de Training y Desarrollo
Seleccin Fidelidad de Clientes Medios de Servicios
Energas Renovables Procesos de Auditora
Transparente Reputacin Comunicacin Valor de las Patentes
Reduccin de Transparencia en la
Traininig Retencin de Clientes Inversin en la Percepcin de los
Residuos Informacin
Direccin de Confianza Comunidad Clientes
Reciclaje Reputacin
Rendimiento Precio, Producto, Dilogo con los Retencin de Talento
Impacto Ambiental Intereses de
Igualdad y Diversidad Servicio, Calidad Grupos de Inters Training
Vacos Accionistas
Reputacin Impacto Social Inversin en I+D+i
Medioambientales Polticas contra la
Compromiso Clientes Vacos Regulatorios
Corrupcin
Retencin de Talento Inclusin
Competitividad
64
Los autores destacan que los motivadores que afectan a la RSCE de una organizacin
estn influidos, al menos en parte, por los resultados y percepciones obtenidos por un
amplio rango de grupos de inters, los cuales se hacen a su vez visibles a travs de los
factores medioambientales, sociales y de gobierno (ESG, en ingls)6
Tambin se discute cmo las mtricas para medir los retornos de los aspectos esenciales
no-financieros estn influenciadas sustancialmente por los factores medioambientales,
sociales y de gobierno corporativo. No todos los factores son relevantes para todas las
organizaciones, lo esencial es analizar cmo se reflejan los mismos en los indicadores
clave y qu medidas se pueden aplicar para mejorar los retornos producidos como parte
de la estrategia de negocio.
Las diferencias con el primer modelo se traducen en primer lugar en las definiciones de
base, donde los motivadores son considerados ahora componentes de la creacin de
valor y las formas de retorno o variables intermedias, atributos de la creacin de valor.
6
La expresin Environmental, Social and Governance su usa de forma creciente por los inversores
a nivel internacional para referirse a polticas de alcance ms amplio que las tradicionalmente
consideradas bajo los trminos RSC y Sostenibilidad.
65
compromiso de las diferentes reas funcionales hacia la implantacin y desarrollo de
forma transversal de la RSCE en las mismas. Esta reflexin coincide con las
afirmaciones expuestas en este sentido en los apartados de cultura organizativa y punto
de llegada.
Por parte de los atributos, se destaca la supresin del elemento poder de marca (respecto
al primer modelo expuesto) y la adicin de la reputacin y la capacidad de innovacin
de las compaas como variables intermedias. Este cambio no resulta evidente dentro
del estudio, si bien se asume cierta interrelacin entre los mismos.
Por ltimo y de forma similar a los otros dos modelos, los autores tambin sealan la
variedad de las mltiples relaciones que pueden existir entre componentes y atributos,
aunque stas no queden representadas de forma grfica en el modelo.
66
En una aproximacin ms prctica, el ltimo modelo seleccionado (Bonini et al., 2009),
(Figura 2.19.), tambin considera gran parte de las variables definidas anteriormente, si
bien agrupadas de forma diferente. Basado en las opiniones de altos directivos
financieros de inversiones y profesionales que trabajan en el entorno de la RSC, en el
estudio se afirma que muchas compaas estn creando valor a travs de la RSCE en
forma de incremento de ventas, reduccin de costes o de riesgos.
Tambin se indica que, al mismo tiempo, otras compaas estn desarrollando diferentes
indicadores para medir incluso el valor indirecto y a largo plazo de los factores
medioambientales, sociales y de gobierno corporativo.
Se argumenta que las mejores organizaciones estn creando valor en la forma que los
grupos de inters (principalmente inversores) evalan normalmente, tales como el
crecimiento, el retorno de capital, la gestin de riesgos y la calidad directiva, indicando
incluso que si los programas de RSCE no crean valor en estos trminos deberan
rexaminarse.
Otro aspecto relevante a considerar, reside en el hecho de que segn los autores, el
fortalecimiento de la reputacin es la forma ms conocida de creacin de valor a travs
de la RSCE. Se apoya esta reflexin afirmando que los objetivos e indicadores
financieros dependen en mayor o menor medida de la reputacin de las organizaciones a
la hora de gestionar los aspectos sociales, medioambientales y de gobierno corporativo,
ms all de los requerimientos regulatorios y normas habituales del sector.
La ltima reflexin destacada sobre este modelo se sita en medio de las dos lneas
principales de investigacin sobre RSCE y creacin de valor. Se afirma en el estudio
que, aunque muchos directivos e investigadores creen que el impacto de la RSCE en su
contexto ms amplio es indirecto y visible slo a largo plazo, es posible evaluar los
efectos financieros incluso a corto plazo utilizando mtricas tradicionales de eficiencia
de costes.
Ms an, los autores pronostican que las organizaciones que entienden bien el recorrido
hacia las diferentes formas de creacin de valor e identifican los efectos a corto y largo
67
plazo de las polticas globales de RSCE, definirn con xito mtricas especficas que
permitirn evaluar cuantitativamente dichos impactos.
Reputacin / Diferenciacin
Direccin de Calidad de
Riesgos Direccin
Conclusiones:
En el anlisis de los tres primeros modelos de creacin de valor se comprueba que todos
los aspectos identificados como motivadores, impulsores, reas de accin o
componentes, han sido considerados directa o indirectamente dentro de las reflexiones
expuestas en los anteriores apartados correspondientes al modelo de implantacin:
cultura organizativa, grupos de inters, asuntos relevantes, RSCE. Por esta razn, las
coincidencias encontradas proporcionan una mayor solidez conceptual al desarrollo
efectuado en las fases anteriores del estudio.
68
especfica las variables ms relacionadas con la relacin entre RSCE y los
consumidores.
El impacto social y
medioambiental
En los contextos competitivos que caracterizan los marcos institucionales en los que
operan las compaas, resulta fundamental para las mismas el crecimiento sostenido y
duradero del valor, generalmente obtenido mediante la diferenciacin a travs de
ventajas competitivas.
69
campo de la RSCE, se puede suponer que la implantacin definitiva y generalizada de
estas polticas se afianzar en la mayora de los sectores en un horizonte temporal
cercano.
Como resultado del desarrollo de todos los elementos del diagrama conceptual de
referencia (Moreno et al., 2010), se obtiene finalmente la primera propuesta del modelo
de implantacin de RSCE (Figura 2.21).
70
Teniendo en cuenta la orientacin terico-prctica que se le quiere otorgar al mismo
como herramienta de anlisis y contraste estratgico, su configuracin definitiva se
realiza a partir de las aportaciones de la metodologa especfica desarrollada en el
siguiente captulo.
El Punto de Partida
Desempeo Social
Corporativo (DSC)
El Recorrido
Creacin de la agenda
Principio del valor
social y medioambiental
compartido
corporativa (ASMC)
Asuntos Relevantes
El Punto de Llegada
71
72
Captulo 3
Metodologa
El Punto de Partida
Grupos de Cultura
DE IMPLANTACIN DE RSCE Inters Organizativa
INTRODUCCIN
METODOLOGA
RESULTADOS
DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes
El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes
Impacto Impacto
Social Ambiental
73
3.1. Introduccin
74
FASE MTODO RESULTADOS
Evaluacin de la
Pregunta
relacin entre RSCE
3
y consumidores
3.2.1. Introduccin
75
La literatura acadmica relacionada con casos prcticos de implantacin de RSCE ha
aumentado de forma significativa durante los ltimos aos, si bien las investigaciones
efectuadas hasta la fecha se han centrado por lo general en temas muy especficos.
La caracterstica comn de estas investigaciones (las cuales soportan gran parte del
fundamento conceptual de esta tesis), reside en la utilizacin simultnea de varios
ejemplos de buenas prcticas corporativas para contrastar de forma concreta e
independiente cada uno de los aspectos enumerados.
Maon et al. (2009) destacan la idoneidad de este enfoque (apartado 1.2.), utilizando tres
casos de estudio en su marco conceptual. Adicionalmente, el artculo de Dentchev
(2004) constituye otra excepcin destacada en esta direccin, analizando los efectos
positivos y negativos del Desempeo Social Corporativo (DSC) en una multinacional
del sector petroqumico.
El autor identifica de forma relevante, que los principales beneficios que son atribuibles
a la RSCE en esta compaa hay que situarlos en el refuerzo de las relaciones entre sta
y los clientes (fidelidad y confianza) y empleados (motivacin y satisfaccin).
76
valor expuestos en el captulo anterior, hecho que se considera como un primer
indicador positivo en el diseo y validacin del modelo propuesto en esta tesis.
Describir significa contestar a las preguntas quin, qu, cundo y cmo (Eisenhardt,
1989; Kidder, 1982), explicar implica responder a la pregunta porqu y predecir
significa anticipar el futuro en funcin de eventos histricos. Por su parte, controlar
implica tratar de influir en los procesos una vez que los factores que tienen impacto
sobre ellos han sido identificados (Woodside and Wilson, 2003).
Gagnon (2010) argumenta que los anlisis de casos ayudan sin embargo a perfeccionar
una teora aadiendo detalles a la misma o comprobando su validez para un supuesto
dado. Destaca adems que otra dificultad reside en la validez externa de los resultados,
ya que puede no ser posible la reproduccin de un determinado anlisis de caso por
parte de otro investigador.
77
Segn el autor, los casos de estudio deben estar fundamentados en procedimientos
sistemticos que permitan demostrar la validez y fiabilidad de las evidencias obtenidas.
Con este propsito, los siguientes pasos deben ser seguidos de forma secuencial:
- Asegurar la precisin de los datos: demostrar que los resultados son rigurosos y
que se corresponden con la realidad.
- Seleccin de casos: demostrar que los casos son representativos y satisfacen las
necesidades de investigacin.
Las siguientes acciones se han tenido en cuenta para asegurar la fiabilidad de los datos:
78
- Entrevistas semi-estructuradas con los responsables de RSC de las cuatro
organizaciones.
Por su parte, las siguientes acciones se han tenido en cuenta para asegurar la validez de
los datos:
Con objeto de comprobar la validez, bondad y grado de adaptabilidad del modelo inicial
de implantacin de RSCE a diferentes contextos, se han analizado en profundidad
cuatro destacadas organizaciones espaolas que, durante el transcurso temporal de la
investigacin, presentan una visin avanzada en este campo.
Los cuatro casos de estudio resultan muy dispares entre ellos en cuanto a su sector
productivo, misin, estructura de negocio o tamao, representando diferentes enfoques
en cuanto al entendimiento e interpretacin de la estrategia asociada a la RSC, grupos
de inters, cultura organizativa y asuntos relevantes. Este hecho se ha perseguido
intencionadamente para reducir el problema de generalizacin que conlleva esta
metodologa y obtener conclusiones en base a un conjunto de experiencias, ms all de
las especificidades que proporcionan los casos aisladamente.
79
En el caso concreto de esta investigacin, este paso se desarrolla en el captulo siguiente
(Discusin), teniendo en consideracin conjunta los resultados del anlisis estadstico
cuantitativo que se exponen en los apartados posteriores a los anlisis de caso. Todo ello
va a facilitar finalmente extraer las conclusiones particulares del estudio, en forma de
respuesta a las preguntas formuladas e hiptesis planteadas, como contribuciones del
autor a la comunidad acadmica.
Por otra parte, la informacin disponible para realizar estos estudios exploratorios
procede de muchas y diversas fuentes. Adems de las opiniones obtenidas en las
entrevistas semi-estructuradas a los principales responsables de las polticas de RSC, las
memorias anuales, informes sobre los ejercicios fiscales, notas de prensa, auditoras, o
certificaciones especficas de sostenibilidad (rankings), constituyen a su vez
informacin secundaria muy relevante en este contexto de investigacin.
Para facilitar esta fase metodolgica de contraste del modelo, se expone a continuacin
de forma estructurada qu tipo de informacin especfica y qu criterios caracterizan de
la mejor forma posible los factores del marco conceptual.
80
El posicionamiento de la empresa respecto a la obligacin social, la responsabilidad
social, reactividad social y RSCE, se realiza mediante una categorizacin procedente
del anlisis de los elementos considerados anteriormente al mximo nivel de agrupacin
de la poltica de RSC de cada caso.
El Punto de Partida
La innovacin a travs de la relacin con los grupos de inters se contrasta a travs del
anlisis estratgico de los sistemas de gestin de grupos o del enfoque planificado en la
81
seleccin y desarrollo de asuntos relevantes. Las organizaciones analizadas destacan en
uno u otro mbito.
La creacin de valor para los grupos de inters refleja una primera aproximacin de los
potenciales beneficios que pueden conseguir los diferentes grupos a travs del enfoque
global de las polticas de RSC corporativas. Su anlisis implica necesariamente el
conocimiento y enumeracin de los asuntos relevantes que las conforman, as como el
ltimo fin estratgico para el cual se han ideado.
- Clasificacin
- Identificacin de potenciales beneficios
- Orientacin de los principios clave de
para los GI
direccin
82
por ejemplo, la existencia y utilizacin de canales de comunicacin en los que se
atienden las necesidades de los empleados, indicadores sobre encuestas de clima,
imparticin de cursos especficos de RSC, etc.
Cultura Organizativa
83
RSC que en su totalidad o en parte estn orientadas a los mercados del nivel ms bajo
de la pirmide.
El anlisis cualitativo requiere, de forma similar para los tres factores, una enumeracin
detallada de los asuntos considerados y una clasificacin de los mismos segn estos
criterios. Otras fuentes de informacin que contribuyen a perfeccionar el anlisis se
encuentran en los compromisos adquiridos por las organizaciones con determinados
grupos de inters, expresados aquellos al mximo nivel, y en indicadores basados en las
percepciones internas de los empleados (en aquellos asuntos que tienen que ver con la
RSCI).
Asuntos Relevantes
La evaluacin del punto de llegada en cada caso de estudio se realiza en funcin a los
indicios encontrados en la informacin primaria y secundaria sobre cmo se est
priorizando y ejecutando los asuntos identificados y categorizados en la ASMC.
84
desarrollando, mientras que el factor RSCE (estratgica) considera qu asuntos
relevantes atesoran sustanciales beneficios estratgicos cuando se desarrollan bajo el
principio del valor compartido.
El contraste de las iniciativas de cada caso de estudio con los siete principios
estratgicos permite asociar de forma individual cuntos de ellos son aplicables y
cuntos no, facilitando la explicacin de las posibles causas e identificando potenciales
campos de actuacin futuros.
El anlisis del factor guas prcticas de aplicacin resulta tambin fundamental para
elaborar el juicio crtico necesario que permita evaluar el grado de alineamiento de la
organizacin considerada con los principales retos (adicionales a los identificados en el
resto del modelo) a superar para alcanzar una verdadera RSCE.
Por ltimo, la consideracin del factor carcter explcito o implcito de las iniciativas de
RSC desarrolladas, aade otro elemento de caracterizacin de la RSCE muy importante
a los factores anteriores, en el sentido del ltimo fin estratgico perseguido: hacia la
obtencin de una mayor visibilidad externa de la organizacin, hacia la mejora interna
de procesos organizativos, o una combinacin de ambos.
El Punto de Llegada
Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social y
Medioambiental Corporativa (ASMC)
85
3.2.4. Primer anlisis de caso: Bridgestone Hispania
De forma similar en los cuatro casos, el anlisis comienza con la introduccin del perfil
de cada organizacin y contina con el examen sistemtico de los factores esenciales de
RSCE a partir de la estructuracin de la informacin definida anteriormente.
Bridgestone Corporation es una gran multinacional japonesa con sede en Tokio, Japn.
Es el fabricante ms grande del mundo de neumticos y otros productos derivados del
caucho. La fecha de su fundacin data de marzo de 1931 y su nmero de empleados a
cierre de 2009 ascenda a 137.135.
86
- Productos deportivos, como por ejemplo bolas y palos de golf, bicicletas.
Entre compaas de produccin, ventas y otras, suman 404 subsidiarias (mayor parte del
control por parte de la corporacin), y otras 159 afiliadas (del 20% al 50% de
participacin social), repartidas por todo el mundo.
87
3.2.4.2. El punto de partida
Filosofa Corporativa
Bridgestone formul en 2001 una nueva filosofa corporativa cuyo eje principal se
basaba en el lema establecido por su fundador, el cual deba servir como referente para
el desarrollo de todas las actividades de la compaa: Servir a la sociedad con calidad
superior.
Bajo esta orientacin, la compaa se fija como ltimo objetivo ser el nmero uno en
neumticos en todo el mundo, tanto en nombre como en la realidad. Desde su
perspectiva, el liderazgo no consiste slo en alcanzar el primer puesto en cuanto a
participacin de mercado, sino en ser reconocido tambin como los mejores en todos los
aspectos clave que caracterizan el negocio principal, como la calidad de producto, el
nivel de servicio, la innovacin y desarrollo, el respeto al medio ambiente y sus
compromisos con la sociedad.
Fundamentos
Desde Julio de 2009, la pgina web de la compaa fue rediseada. Una de las
novedades ms reseables consiste en la aparicin de un nuevo directorio denominado
responsabilidades, situado al inicio de la misma al mximo nivel junto con otros tres:
productos, informacin corporativa y relaciones con los inversores.
Desde el punto de vista del autor de esta investigacin, este hecho supone un cambio
muy significativo, ms all de lo funcional o esttico, en la estructura y priorizacin de
intereses por parte de la corporacin.
88
En la introduccin de este directorio, la compaa justifica su responsabilidad como
organizacin lder global destacando la RSC como gua y motor principal de actuacin.
Ms an, la organizacin se considera a s misma como una parte de la sociedad, dentro
de la cual debe desempear un papel importante que jugar para mejorar la vida de las
personas.
Aplicacin
a) Responsabilidad medioambiental
Se soporta sobre la idea de que la compaa est comprometida en alcanzar los mximos
niveles de confianza de la sociedad y orgullo de sus empleados. Todo ello considerando
que el medioambiente, la salud y la seguridad constituyen una parte integral muy
importante dentro de todas las actividades de negocio, en el esfuerzo continuo hacia una
sociedad sostenible.
Se identifican tres mbitos sobre los que enfocar los esfuerzos de mejora
medioambiental (Figura 3.8.): productos y servicios, actividades relacionadas con
comunidades en general y operaciones. En esencia se trata de procesos de mejora
continua a los que la compaa dedica sus recursos humanos y materiales para mejorar
el rendimiento ambiental.
89
Figura 3.8. Esquema global de la responsabilidad medioambiental.
Fuente: Bridgestone.
Con este fin, se han diseado dos estrategias centrales de crecimiento: la comunicacin
honesta y transparente sobre el medioambiente compartido, y el sistema de gestin
Total Environmental Advanced Management System (TEAMS).
90
- eco-productos: segn la compaa, se considera continuamente el ciclo de vida
de los neumticos y otros productos, as como el desarrollo de nuevas
tecnologas relacionadas. El ltimo fin perseguido es minimizar los impactos
negativos producidos en todas las fases, desde el diseo hasta el reciclaje
(aspecto esencial en este sector industrial).
De forma similar a dos ruedas girando en perfecta sincronizacin, los objetivos a largo
plazo de la compaa contemplan los avances constantes y sostenidos tanto en el
desarrollo de nuevas tecnologas como en el cada vez mayor conocimiento de los
usuarios, con el fin ltimo de alcanzar una sociedad con mayor seguridad en la
conduccin.
91
La organizacin ha creado con este propsito un icono que simboliza sus actividades
relacionadas con este asunto, de manera que las personas puedan asociar rpidamente
los conceptos seguridad y neumticos. stos son artculos en los cuales las familias
confan sus vidas cuando conducen. Se ha reflejado esta idea en el smbolo (Figura 3.9.)
a travs de las caras redondas, como neumticos, sonrientes, queriendo evocar el color
azul proteccin y paz.
En este sentido, dos grandes proyectos globales de RSC se desarrollan por todo el
planeta: Think Before You Drive y Make Roads Safe, segn se expone en el apartado de
asuntos relevantes.
92
- Entender y respetar los valores ticos, las prcticas morales y las regulaciones
legales de cada regin y nacin donde opera la compaa.
- Verse a s mismo a travs de los ojos de los clientes y aproximarse a ellos de una
manera responsable, excediendo sus expectativas.
En este sentido, las actividades habituales del negocio desarrolladas en todos los pases
donde la compaa est implantada se pueden considerar como de obligacin social. La
empresa debe cumplir en consecuencia todos los aspectos legislativos globalmente y
particularmente considerados como de obligado cumplimiento en el entorno donde
opera.
El principio clave de direccin que hace referencia a entender y respetar los valores
ticos, las prcticas morales y las regulaciones legales de cada regin y nacin donde
opera la compaa, fundamenta tambin lo anterior.
93
La descripcin genrica de los dominios eco-proyectos y eco-productos proporciona una
visin ms avanzada, proactiva y voluntaria a las expectativas de dichos grupos.
Respecto a los proyectos, perseguir una mayor concienciacin y educacin
medioambiental se interpreta como un posicionamiento de la empresa hacia la
reactividad social.
An sin entrar en profundidad en los detalles de sus dos grandes proyectos (Think
Before You Drive y Make Cars Green), la auto-consideracin del problema de seguridad
vial como dimensin social sobre la que actuar tambin permite identificar una
consecuencia positiva para el fabricante de neumticos en el largo plazo: un mayor
conocimiento sobre la importancia y el valor del producto por parte de los
consumidores.
En los apartados anteriores se han caracterizado de forma genrica los dos primeros
aspectos. An sin considerar los factores que facilitan la aproximacin de Bridgestone a
los diferentes grupos de inters, (siguiente apartado), se puede realizar una primera
valoracin positiva sobre la orientacin estratgica de la compaa en esta direccin.
94
Como conclusin al anlisis de los anteriores factores, los factores esenciales del punto
de partida quedan caracterizados segn la siguiente Figura 3.10.:
El Punto de
Partida
* Reactividad social
Fundamentos - 1 dominio del eje medioambiental: eco-
proyectos
* Consolidacin de actividades del negocio:
- Sostenibles Medioambientalmente * RSCE
- Socialmente Responsables - 1 dominio del eje medioambiental: eco-
productos
- Eje de seguridad y neumticos: Think Before
You Drive y Make Cars Green
Aplicacin
Orientacin a la obtencin de retornos
Dos ejes de actuacin: a travs de la RSC
a) Responsabilidad Medioambiental
* Consistencia en los aspectos generales de la
* 2 Estrategias Centrales de Crecimiento
poltica global de RSC en su aplicacin a la
* 5 Eco-dominios: produccin, productos,
filial espaola
direccin, comunicacin y proyectos
* Enfoque especfico de los ejes de actuacin
b) Seguridad y neumticos
* Enumeracin de grupos de inters y asuntos
relevantes relacionadas
El contraste con el marco terico permite clasificar en este caso a los accionistas,
clientes, empleados, proveedores y socios colaboradores como grupos de inters
tradicionales mientras que la comunidad en general se puede considerar como grupo de
inters no tradicional. No se especifica una sub-clasificacin ms detallada que permita
identificar iniciativas concretas de RSC.
95
En cuanto a la aproximacin desde la direccin hacia los GI, destacan los compromisos
asumidos y postulados desde la direccin corporativa, as como las principales
implicaciones que su cumplimiento conlleva:
96
elementos bsicos de la calidad de vida, pueden relacionarse con este factor como
impulsor del desarrollo de nuevas tecnologas y productos.
Esta orientacin hacia la creacin del valor se postula formalmente en los compromisos
descritos dentro de su poltica de RSC. A pesar de poder resultar (a juicio del autor)
demasiado generales y comunes con los postulados por otras organizaciones de este y
otros sectores industriales en lo concerniente a accionistas, socios colaboradores y
empleados, s se puede comprobar una posicin diferencial y estratgica en la
aproximacin de la compaa hacia la comunidad, consumidores y usuarios finales de
neumticos mediante el desarrollo de sus dos ejes de actuacin de RSCE:
medioambiente, y seguridad y neumticos.
97
De esta forma, el eje relacionado con el gran asunto social en el que la organizacin se
involucra, seguridad y neumticos, se considera muy alineado con el enfoque hacia la
voluntariedad descrito por Freeman et al., (2006). An sin entrar en profundidad en su
articulacin y contenido, se puede afirmar que el alcance de estas iniciativas exceden de
forma clara las expectativas de la sociedad.
De esta forma, los marcos regulatorios que surgen de forma dinmica en la actualidad
en diferentes contextos geogrficos obligan a las compaas a tomar contramedidas y
promover nuevas polticas no consideradas de forma proactiva, con lo que este enfoque
defensivo se generaliza de forma particular en temas relacionados con este eje como la
eficiencia energtica, el uso de recursos naturales o la minimizacin de desechos.
98
Grupos de
Inters (GI)
Tradicionales versus
no tradicionales Creacin de valor para los GI
99
satisfechas sus necesidades en la compaa?, se siente involucrado y comprometido
con la compaa?
Las puntuaciones entre justo el valor medio (5) e inferiores a 7, (contrastadas por
ejemplo con los 8,5 puntos obtenidos sobre la pregunta relacionada con la importancia
de la RSC en los negocios en el futuro) permiten pensar en cierta debilidad o falta de
estructuracin en este aspecto de la poltica corporativa. Se destaca de cualquier forma
que estos datos pueden ser interpretados bajo la perspectiva de un contexto nacional
socioeconmico muy desfavorable.
Se concluye por tanto que aunque los principios y fundamentos de la RSC en relacin
con la comunidad y los clientes parecen estar slidamente definidos y bien asimilados
por los empleados, estos resultados parecen indicar cierta falta de alineamiento del
departamento de RR.HH. en relacin con la RSCI.
Otra evidencia en esta direccin tiene que ver con la pregunta especfica del
cuestionario sobre si la organizacin tiene en cuenta las opiniones personales
particulares sobre temas de RSC (se tienen sus opiniones en cuenta sobre temas
relacionados con RSC?).
Mientras que los directivos valoran este aspecto de media con 5,22 sobre 10 puntos, los
empleados de nivel intermedio manifiestan con rotundidad su disconformidad: 2,69
sobre 10 puntos. Tampoco se han podido constatar la existencia de canales de
comunicacin especficos de empleados dentro de la organizacin, ni cursos de
formacin relacionados con temas de RSC.
100
Los datos cuestionan claramente uno de los factores que se consideran clave dentro del
elemento del modelo cultura organizativa: la necesidad de desarrollar polticas de RSC
desde el convencimiento y compromiso de los niveles inferiores de empleados hasta los
niveles superiores de direccin.
El anlisis del contexto que caracteriza a Bridgestone Hispania resulta muy relevante en
el sentido de que, aunque la filial est establecida en Espaa y desarrolla sus actividades
principalmente dentro del entorno europeo y sus marcos regulatorios, tambin parece
estar fuertemente influida por la filosofa corporativa global.
Desde un punto de vista formal, la postura oficial de la empresa respecto a este factor se
puede observar en dos de los principios clave de direccin: ser limpio y transparente en
la direccin corporativa, y entender y respetar los valores ticos y las regulaciones
legales en cada lugar de operacin.
Adems, se pueden tener en cuenta otros tres principios que de forma ms indirecta
pueden influir en alcanzar la excelencia en este tema: verse a s mismo a travs de los
101
ojos de los clientes y aproximarse a ellos de una manera responsable y excediendo sus
expectativas, construir un ambiente positivo fomentando empleados capaces y
motivados que despus reforzarn la compaa, y maximizar los puntos fuertes
compartiendo de una manera libre la informacin promoviendo la cooperacin entre
divisiones y compaas del grupo.
Por otro lado, se echa en falta la existencia de un cdigo tico que recoja indicadores,
compromisos y procedimientos estandarizados sobre cmo actuar y cmo abordar
dilemas en el desarrollo normal de las operaciones de la compaa. sta es una prctica
de direccin muy generalizada en la actualidad en las grandes compaas.
El carcter transversal de este aspecto a lo largo del desglose del modelo terico
extendido parece evidente, con lo que resulta relativamente complejo particularizar en
qu puntos especficos (adems de los principios clave de direccin) se articula la tica
de la compaa. Al igual que otros factores, la visin externa de los grupos de inters
con los que la empresa interacciona directamente o tiene una relacin de dependencia,
puede ayudar sustancialmente a la definicin completa del mismo.
En esencia, este factor est ideado para contrastar cmo las grandes compaas abordan
los retos organizativos que supone estructurar ejes de actuacin bien definidos (como en
este caso) pero en muy diferentes contextos institucionales, de manera que la visin
estratgica sobre la RSC implantada sea homognea en todos los pases donde se
desarrolla.
102
expuesto en el marco terico e incluido en el punto de llegada del modelo de
implantacin propuesto.
Cultura
Organizativa
103
3.2.4.5. El recorrido: asuntos relevantes
De los cinco dominios definidos en la poltica bsica de RSC, dos de ellos, eco-
productos y eco-proyectos se desarrollan en torno a las siguientes iniciativas:
Eco-productos
104
- Resistencia a la rodadura de los neumticos cada vez ms baja: contribucin a
una mayor vida del producto, consumo ms eficiente de combustible y menores
emisiones de dixido de carbono en consecuencia.
Eco-proyectos
Como aplicacin prctica de estos proyectos, destacan por su relevancia los trabajos
desarrollados dentro del World Business Council for Sustainable Development7
(WBCSD)
7
El WBCSD es una reconocida organizacin internacional dedicada a todos los aspectos
relacionados con el desarrollo sostenible de los negocios. Con este propsito, la misma se
estructura en reas de enfoque, proyectos por sector, y sistemas de soluciones integradas
105
Uno de los principales temas de discusin sobre el impacto de los neumticos se refiere
a qu hacer con ellos cuando han alcanzado el final de su vida til. Son los
denominados Neumticos Fuera de Uso (NFU)
El informe resulta especficamente relevante para esta tesis en el sentido de que el caso
espaol se cita como uno de los mejores ejemplos a seguir a nivel mundial por el rpido
desarrollo de la solucin adoptada (un Sistema nacional Integrado de Gestin de NFU)
(SIG) y la excelente evolucin de los indicadores de rendimiento.
En el artculo de Uruburu et al. (2012) se exponen todos los detalles de los antecedentes,
la adaptacin a las Directivas europeas relacionadas, la caracterizacin del SIG y los
retos futuros para la consideracin de los NFU fuera de la categora de residuo.
Bridgestone Hispania, como socio fundador del SIG, desempea un papel fundamental
en todo el proceso, y esta iniciativa refleja de una forma muy significativa cmo se
trasladan por la amplia red organizacional de la corporacin la misin y los
compromisos adquiridos respecto del eje medioambiental de la poltica global de RSC.
106
b) Eje de seguridad y neumticos
Se incluyen en este apartado dos grandes proyectos Think Before You Drive y Make
Cars Green. Ambos engloban a su vez un gran nmero de iniciativas que se aplican por
todo los pases donde la compaa opera, adaptndose en funcin del contexto
institucional y competitivo especfico y buscando la mayor operatividad e impacto en
cada caso, siempre manteniendo la filosofa esencial prefijada por la direccin
corporativa.
Antes de Conducir, Piensa es una iniciativa global que comenz en el ao 2005 con el
objetivo de promover mensajes simples de seguridad vial a los conductores.
Bridgestone es un socio activo de esta accin junto con la Fundacin FIA, perteneciente
a la Federacin Internacional del Automvil (FIA). Adems, las actividades a nivel
local se han desarrollado en muchos casos por todo el mundo a travs de los clubes de
automocin (Real Automvil Club de Espaa (RACE) y Real Automvil Club de
Catalua (RACC) en Espaa).
Los mensajes de seguridad vial que se transmiten tienen una doble funcin: destacar
acciones que realizarlas requieren slo unos segundos pero pueden salvar vidas
humanas, e identificar los principales factores de riesgo que pueden inducir a accidentes
serios o fatales.
- Se debe prestar atencin a cualquier dao que puedan presentar los neumticos,
y si stos existen, se debe acudir a un experto para su revisin.
107
- Todos los neumticos tienen indicadores de desgaste y aparecen en los surcos
principales cuando estn desgastados. Cuando esto sucede, deben ser
remplazados.
- Uno de cada ocho conductores lleva la presin de sus neumticos muy baja y/o
un desgaste excesivo del dibujo, comprometiendo gravemente la seguridad suya
y de los dems.
Por lo tanto y segn Bridgestone, conducir con los neumticos con niveles de presin
adecuados y profundidad de dibujo correcta, no slo aumenta considerablemente la
seguridad del vehculo y sus ocupantes, sino que, adems, supone un importante
beneficio medioambiental y un sustancial ahorro econmico en neumticos y
combustible.
La compaa cree que estas iniciativas ayudan a crear una conciencia de la importancia
del cuidado de los neumticos y planea continuar con los test gratuitos de seguridad
durante los prximos aos.
108
tiene como objetivo principal favorecer un cambio radical en la forma de pensar sobre
cmo son considerados los automviles en la sociedad actual.
En esta lnea, la iniciativa persigue reducir los efectos de los coches en el medio
ambiente mediante la informacin a los conductores para que utilicen sus coches de una
manera eco-saludable.
Estos puntos consisten en: realizar una compra ecolgica, planear los viajes, comprobar
con frecuencia la presin de los neumticos, reducir las cargas y evitar el uso de
portaequipajes, no calentar el motor antes de iniciar un viaje, usar el aire acondicionado
slo cuando sea necesario, acelerar suavemente y mantener una velocidad constante,
usar el freno motor, no dejar el motor encendido cuando ests parado y, por ltimo,
contrarrestar las emisiones de CO2.
109
Considerada esta reflexin de forma similar para el resto de casos de estudio que se
muestran en esta investigacin, se analizan a continuacin los factores del modelo
propuesto:
Se argumenta por parte del autor de este estudio que las limitaciones del proyecto global
en cuanto al alcance cuantitativo del mismo, expresado ste en poblacin real
verdaderamente beneficiada a nivel mundial, han podido condicionar las valoraciones.
110
De esta forma, estas acciones se consideran como dimensiones sociales por su potencial
importancia tanto para obtener ventajas competitivas por parte de la empresa en los
contextos competitivos donde opera (en este caso el espaol), como para generar
beneficios reales y creacin de valor a las diferentes comunidades.
Respecto a los impactos sociales de la cadena del valor, destacan las acciones
desarrolladas dentro del mbito del dominio eco-produccin y de forma muy particular,
los nuevos compromisos adquiridos para el correcto tratamiento de los neumticos fuera
de uso (NFU) por la asociacin de los tres fabricantes ms grandes del mundo bajo el
auspicio del WBCSD.
Por ltimo, los asuntos sociales genricos se corresponden con las acciones generales
de filantropa corporativa a travs de las cuales la compaa persigue ser reconocida
como un miembro ms de la sociedad, factor importante sobre el apoyar el resto de
iniciativas de RSC pero sin otras pretensiones de mayor alcance estratgico.
El caso prctico seleccionado en esta investigacin puede ilustrar de manera grfica las
reflexiones expuesta en el marco terico (Porter y Kramer, 2006; Prahalad y Hammond
2002), en relacin al poder, protagonismo y capacidad de las corporaciones para
solucionar (o intentar hacerlo), los grandes problemas de la humanidad, ms all del
papel de gobiernos y organismos internacionales.
Del desglose geogrfico de las iniciativas de RSC de la compaa en 2009 (44 en Japn,
38 en Amrica, 43 en el resto de Asia, 24 en Europa, frica y Oriente Medio), se puede
comprobar su aplicacin en todos los continentes, incluidos pases en desarrollo. Los
ejes medioambiental, y seguridad y neumticos, son los mismos bajo los cuales se
articulan estas acciones, con adaptaciones particulares a cada entorno.
111
Asuntos
Relevantes
La compaa tiene desarrollada en la mayora de los pases donde opera una amplia
variedad de actividades de filantropa y voluntariado corporativo. En el caso particular
de Espaa se citan entre otras el patrocinio de los juegos anuales de discapacitados
112
fsicos y mentales (special olympics), carreras solidarias de concienciacin
medioambiental o concursos de dibujo infantiles con el tema central de un planeta
verde. En todas ellas la participacin e involucracin voluntaria de los empleados es
destacable.
Se puede generalizar que, desde un punto de vista estratgico, las polticas de RR.HH.
de la compaa no estn lo suficientemente alineadas con el desarrollo de oportunidades
estratgicas que la RSC puede presentar en este campo.
113
c) Desarrollo de nuevos mercados
Los tres siguientes principios estn relacionados con los impactos e iniciativas
medioambientales que se encaminen hacia la sostenibilidad de las operaciones del
negocio. En este sentido los compromisos, retos, futuras lneas de desarrollo y los
proyectos actuales que la compaa presenta en su eje de RSCE medioambiental
claramente demuestran el inters por alcanzar ventajas estratgicas en este campo,
incluido el desarrollo de nuevos productos tecnolgicamente avanzados.
114
Las cinco guas de RSCE (factores)
A nivel corporativo global, la forma en que la compaa aborda los dilemas ticos es un
tema que resulta complejo de valorar. En la dcada pasada hubo un asunto controvertido
y de gran repercusin meditica en el que sta se vio involucrada: el elevado nmero de
accidentes con causa fatal para los conductores de un modelo especfico de Ford
equipado de origen con neumticos fabricados por la empresa.
115
limitacin en los efectos adversos por emisin de CO2 y otros elementos, estn
claramente definidos.
Tambin se declaran los intereses por cuantificar las revisiones gratuitas realizadas a los
consumidores en cuatro de los puntos principales que afectan a la seguridad en la
conduccin, as como el afn por incrementarlas y su implantacin sistemtica en la red
de ventas de neumticos, como elemento fundamental de valoracin de desempeo de
esta lnea de accin de RSCE. Sin embargo, otros indicadores relacionados con el resto
de grupos de inters como los empleados, proveedores o clientes no se explicitan en la
informacin corporativa analizada.
El compromiso de la direccin con la RSCE parece firme y bien asentado desde las
declaraciones del presidente de la compaa y a travs de la formulacin de la filosofa
corporativa. En este sentido, se destacan las palabras de su presidente Shoshi Arakawa
(2009), en el informe anual de la corporacin, en el que afirma:
El grupo est comprometido a practicar la RSC no slo a travs de sus postulados, sino
a travs de acciones. Creo que la direccin efectiva de las corporaciones deben
contemplar un enfoque fuerte y firme hacia la RSC, y es slo a travs de la RSC la
forma en que las compaas pueden responder de forma apropiada a los
requerimientos y expectativas de la sociedad a la vez que se mejoran sus negocios.
Los altos directivos de la filial espaola consultados valoran muy positivamente el valor
que la RSC va a desempear en el futuro (8,50 sobre 10), manifestando que se les
consulta sobre la forma de desarrollar las iniciativas relacionadas (no as los niveles
directivos intermedios).
116
de los enfoques ms explcitos de las multinacionales estadounidenses, es caracterstico
de las compaas japonesas.
Otro aspecto significativo en este sentido tiene que ver con la no consideracin por parte
de las directivas tanto japonesa como espaola de la necesidad de auditar sus informes
anuales de RSC por las organizaciones internacionales ms representativas.
Este hecho (poco frecuente en el contexto espaol) induce tambin a afirmar que el
principal enfoque estratgico que se persigue con la poltica de RSCE tiene ms que ver
con el auto-convencimiento en la forma en que la organizacin debe evolucionar hacia
el futuro, que con otros aspectos diferenciadores ms inmediatos que pueden obtenerse
por la verificacin internacional de buenas prcticas y desempeo global corporativo.
El Punto de
Llegada Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social
y Medioambiental Corporativa (ASMC)
- Lista de acciones de ciudadana y voluntariado corporativo - Iniciativas especficas con los dos asuntos
relevantes fundamentales (dimensiones sociales):
- Lista de acciones de filantropa
* Seguridad y neumticos
- Lista de Acciones del eje medioambiental relacionadas con * Medioambiente y tecnologas innovadoras para
la mitigacin de efectos adversos (eco-dominios) el desarrollo de nuevos productos (eco-productos)
117
3.2.5. Segundo anlisis de caso: Red Elctrica de Espaa
REE es una de las empresas que conforman el ndice de capitalizacin burstil IBEX
35. Su actividad de negocio principal, transporte de la energa y la operacin de los
sistemas elctricos, se considera especialmente significativa para su desarrollo en
profundidad. Por estas razones se ha seleccionado este caso para su contraste
metodolgico, siguiendo el proceso secuencial descrito en el anlisis anterior.
En relacin a este ltimo punto, Red Elctrica Corporacin mantiene una alianza
estratgica con su homloga portuguesa REN para el desarrollo coordinado de las
interconexiones entre los sistemas elctricos de ambos pases. Asimismo, la compaa
posee el 50 % del capital de INELFE, una sociedad constituida junto con su homloga
118
francesa, RTE, para desarrollar la interconexin entre Espaa y Francia por los Pirineos
orientales.
Red Elctrica Corporacin, como cabecera del Grupo, cotiza en el mercado continuo
espaol y, como se ha indicado anteriormente, forma parte del selectivo ndice Ibex 35
con una ponderacin del 1,36 % sobre el total al cierre del ejercicio 2010.
Como operador del sistema elctrico, REE debe garantizar en todo momento la
continuidad y seguridad del suministro de electricidad. Para ello, debe establecer las
previsiones de la demanda de energa elctrica y operar en tiempo real las instalaciones
de generacin y transporte elctrico, para lograr que la produccin programada en las
centrales elctricas coincida en cada instante con la demanda de los consumidores.
Por otra parte, REE en su condicin de gestor de la red de alta tensin, es responsable
de transportar la energa elctrica desde los centros de generacin hasta las zonas de
consumo, y de desarrollar, ampliar y mantener la red de transporte bajo criterios
homogneos y coherentes. Asimismo, es responsable de gestionar el trnsito de energa
entre sistemas exteriores y de garantizar el acceso de terceros a la red en condiciones de
igualdad.
Por ltimo, la cifra de negocio del grupo ascendi en 2010 a 1.397,3 millones de ,
mientras que la plantilla a cierre del ejercicio la componan 1.763 empleados.
Gobierno corporativo
REE considera que el gobierno corporativo debe estar entroncado con la visin de la
compaa, y sus principios y prcticas deben tambin formar parte de la cultura
119
empresarial. Por este motivo, la implantacin de las mejores recomendaciones en
materia de buen gobierno supone un objetivo estratgico prioritario.
Gestin de Riesgos
Otro aspecto destacable dentro de este apartado consiste en el enfoque de REE hacia la
gestin de riesgos. La compaa dispone de una poltica de riesgos que establece las
directrices para asegurar que los riesgos relevantes que pudieran afectar a los objetivos
y actividades de la compaa sean identificados, evaluados y controlados de forma
sistemtica con criterios uniformes y dentro de los niveles de riesgo prefijados.
El sistema de control de riesgos cubre tanto los riesgos de los procesos internos como
los del entorno en que se desenvuelve, abarcando todas las actividades. Se evala el
impacto de cada riesgo en cuatro aspectos: estrategias, cuenta de resultados, sistema
elctrico y reputacin. De esta forma, se consideran riesgos relevantes de REE aquellos
relacionados con:
120
Fundamentos
Misin
Compromisos
REE se basa a su vez en el enfoque de gestin para cumplir con su misin. De esta
forma se destaca la bsqueda de la excelencia y la responsabilidad en el desarrollo de
las actividades como estrategia principal de la empresa, la cual se integra de forma
transversal en la gestin empresarial, y siempre orientada al desarrollo sostenible. El
reto consiste por lo tanto en convertirse en un modelo de empresa sostenible, tica,
responsable, integrada en la sociedad, atenta a todos sus grupos de inters y referente en
los mercados que opera.
121
- Promover estrategias de eficiencia energtica en la gestin de la demanda.
Aplicacin
Estas lneas incluyen a su vez iniciativas y proyectos especficos, lo que da una idea en
una primera valoracin del alto nivel de desarrollo de la poltica de RSC de la compaa
y su amplio alcance.
Las 11 iniciativas desarrolladas en este mbito estn muy relacionadas con el enfoque
de gestin global de la compaa, el cual se fundamenta en la bsqueda de la excelencia,
los procesos internos de evaluacin, aprendizaje y mejora, el intercambio de mejores
prcticas y experiencias, el compromiso con iniciativas externas, y la participacin en
organismos y entidades sectoriales.
De esta forma, destacan en primer lugar las acciones dirigidas a consolidar internamente
y de forma transversal la RSC en toda la organizacin. Se incluyen en este grupo el
establecimiento de la auditora interna de RSC, la creacin del consejo consultivo de
empleados en RSC, la creacin del canal de RSC del consejero y la actualizacin del
cdigo tico.
En segundo lugar se pueden clasificar otros asuntos que son considerados relevantes
desde la perspectiva externa de los grupos de inters. En el ltimo informe de
materialidad, que con carcter trienal es realizado por la compaa, stos destacan dos
preocupaciones principales: la prevencin de la corrupcin y el aseguramiento del
comportamiento tico, y el control y cumplimiento de la legislacin.
122
b) Gestin del negocio
Del mismo modo que en el apartado anterior, el primer grupo de actividades de carcter
genrico est plenamente vinculado al enfoque de gestin, destacando el rediseo y
desarrollo de los ejes del sistema de gestin de la excelencia, el establecimiento de la
cuenta de resultados de RSC, la anteriormente comentada gestin integral de riesgos y,
por ltimo, la gestin de compras.
Pero los asuntos que quizs hacen distintiva a REE en relacin a su poltica de RSC
tienen que ver con la actividad principal del negocio: gestionar de forma ptima el
transporte de la energa elctrica producida de manera que se satisfaga en todo momento
la demanda de los consumidores. Un anlisis ms profundo se realiza en el apartado
correspondiente a los asuntos relevantes.
La compaa entiende que el desarrollo de sus actividades debe ser abordado desde una
posicin responsable y tica con el entorno y la sociedad. De esta forma, el compromiso
con sta se sustenta en dos pilares bsicos: el dilogo fluido con los grupos de inters y
la contribucin a la comunidad.
Se clasifican en este eje los programas de accin social externa, los cuales tienen por
objetivo contribuir a que el desarrollo empresarial avance en consonancia con el
bienestar de la sociedad y el progreso de los territorios.
d) Recursos humanos(RR.HH.)
123
Los ejes de actuacin identificados con este modelo incluyen la creacin de empleo
estable y de calidad, la proteccin de la salud y la seguridad laboral, el dilogo social, la
formacin y el desarrollo profesional, la igualdad de oportunidades, la conciliacin
entre la vida laboral y personal y, por ltimo, el fomento del voluntariado corporativo.
124
Obligacin social
Se pueden categorizar dentro de este grupo dos tipos de acciones, las que estn
relacionadas de forma comn con el desempeo habitual de cualquier empresa en su
mbito legal aplicable y, de forma ms especfica, las acciones que REE desempea en
materia de RSC y que estn vinculadas con uno de sus compromisos fundamentales: el
aseguramiento de la calidad y seguridad de suministro de electricidad.
Dentro del primer grupo se incluyen el compromiso de REE con el respeto de los
derechos humanos, la prevencin de la corrupcin y el aseguramiento del
comportamiento tico, el control y cumplimiento de la legislacin vigente, el dilogo
social, la proteccin de la salud y seguridad laboral y, por ltimo, la igualdad de
oportunidades en el puesto de trabajo.
Responsabilidad social
Reactividad social
Dentro del eje gestin del negocio, se pueden considerar en esta categora iniciativas
como la participacin de los GI en el desarrollo de infraestructuras (ms all de lo
regulado por las leyes), las actuaciones llevadas a cabo para dar a conocer a la
comunidad los proyectos de la compaa y la forma de ejecutarlos, la evaluacin y
125
medidas adoptadas para evitar molestias en la construccin y mantenimiento de
instalaciones.
Respecto al eje de recursos humanos, se incluyen las iniciativas llevadas a cabo para
favorecer la conciliacin entre la vida personal y laboral, y el sistema de gestin de
identificacin y prevencin de accidentes a travs de procesos internos de evaluacin,
aprendizaje y mejora.
Por ltimo, en relacin con la conservacin y mejora del entorno natural, se clasifican
en este grupo todos los proyectos en los que REE contribuye activamente a la
conservacin de la biodiversidad y el paisaje, as como las actuaciones relacionadas con
el cambio climtico, eco-eficiencia en las operaciones y en la gestin de recursos
hdricos, y el compromiso de alcanzar en 2020 una reduccin del 20% de las emisiones
de gases de efecto invernadero atribuible a todas las operaciones de la compaa.
RSCE
Respecto a los GI, ms all del sistema de gestin en s mismo, claramente estratgico a
ojos del autor, destaca sobre todo el Laboratorio de Sostenibilidad y sus proyectos
asociados, las iniciativas para promover la actitud responsable en la cadena de
proveedores de REE y su evaluacin sistemtica en funcin a principios de calidad y
RSC, y la concienciacin de la sociedad sobre un uso eficiente de la energa a travs de
programas de accin social externa.
Las acciones de recursos humanos en este grupo tienen que ver en primer lugar con la
retencin y potenciacin del talento, perseguido por la compaa a travs de las
incorporaciones con vocacin permanente, la alta cualificacin de la plantilla, las
iniciativas en el mbito educativo, los itinerarios de desarrollo y el fortalecimiento de
competencias transversales.
Tambin se incluyen en este eje el plan de formacin en RSC y los cursos especficos
proporcionados a los trabajadores de REE, dentro del sistema de estructuracin de RSC
interna.
126
Por ltimo, en relacin con el entorno natural, se considera tambin muy relevante la
involucracin de la compaa en la prevencin y lucha contra incendios y el desarrollo
junto con otras empresas de la metodologa VULCANO de evaluacin de riesgos.
La combinacin de una poltica bsica de RSC bien estructurada, con asuntos relevantes
bien definidos y orientados a cada GI, demuestra que REE est firmemente orientada a
la obtencin de beneficios estratgicos y generacin de valor a travs de este tipo de
polticas.
A travs del reconocimiento por parte de los GI como una compaa de alta reputacin
y prestigio, REE considera este aspecto como un soporte fundamental en su poltica de
RSC.
127
De esta forma, las memorias anuales de RSC de REE se publican desde 2002. El
informe de 2010 se ha elaborado y validado de acuerdo a las recomendaciones de la
gua para la elaboracin de memorias de sostenibilidad (G3, edicin 2006) y suplemento
para el sector elctrico (edicin 2009) editados por la Global Reporting Initiative (GRI)
y por sptimo ao consecutivo se ha verificado de acuerdo con los principios de la
norma AA1000.
Entre otros compromisos con iniciativas externas se destacan adems Caring for
Climate, European Alliance for CSR, Carbon Disclosure Project y la Carta
Iberoamericana para la Gestin Sostenible.
Por ltimo, la compaa ha sido tambin incluida en 2010 por quinto ao consecutivo en
el Dow Jones Sustainability Index (DJSI) con una puntuacin de 73 puntos. Desde 2008
tambin permanece en el ndice FTSE4Good, Ethibel Excellence y ECPI Ethical Index
Global.
128
El Punto de
Partida
Gobierno corporativo
* Obligacin social
- Marco regulatorio
- Compromisos de aseguramiento de calidad y
- Implantacin mejores prcticas buen gobierno seguridad en el suministro
- Sistema integral de gestin de riesgos
* Responsabilidad social
- Proyectos de accin social externa
- Filantropa corporativa
129
3.2.5.3. El recorrido: grupos de inters
En la Tabla 3.1. se representan y categorizan todos los GI con los que la empresa tiene
relacin. La identificacin de los mismos se consigue a partir del anlisis de las
interrelaciones entre los procesos y las actividades de la compaa con su entorno.
Por ltimo, tambin llama la atencin la consideracin de las diferentes compaas que
componen el holding como GI en s mismos, lo cual sugiere una visin y un enfoque de
gestin diferenciador a los modelos ms comunes de direccin corporativa global muy
jerarquizados.
130
Clasificacin principal Sub-clasificacin
Accionistas e inversores Institucionales
Minoristas
Clientes, agentes del mercado Organismos participantes en la operacin del sistema
y organismos reguladores Organismos participantes en el transporte de energa
Organismos oficiales y Administraciones
Mercado elctrico (agentes)
Empleados
Proveedores De bienes y servicios
De capital financiero
Outsourcing
Socios
Sociales Ministerios, comunidades autnomas, confederaciones, etc.
Ayuntamientos
Organismos y asociaciones empresariales
Centros educativos y de investigacin
Sindicatos
Analistas financieros
Grupos ambientales
ONG-fundaciones
Sociedad en general
Medios de comunicacin
Compaas del Grupo
Mercados/Sectores
De acuerdo con las estrategias y las polticas de RSC y de calidad, la compaa dispone
desde el 2004 un sistema integral de gestin de los GI, cuyo objetivo es gestionar las
relaciones con los mismos desde los principios de transparencia, accesibilidad a la
informacin e innovacin. Se asume de esta forma que conocer y satisfacer los
requerimientos y expectativas de los GI puede resultar esencial para incrementar el
valor de los intangibles de la compaa y mejorar su reputacin.
La estructuracin y sistematizacin del dilogo con todos los actores que tienen relacin
directa e indirecta con REE es el principal pilar sobre el que se sustenta esta bsqueda
de innovacin permanente.
En este sentido, la compaa puso en marcha en julio del 2008 el canal DGAME, un
servicio de atencin a GI que tiene como objetivo asegurar la atencin de todas las
demandas. El servicio centraliza de forma profesionalizada la recepcin, el registro, la
resolucin y el cierre de las solicitudes o demandas recibidas a travs de los mltiples
canales puestos a disposicin de los GI externos. Adems, la compaa tiene
establecidas plataformas de dilogo especficas con ONG y fundaciones que en
procesos de mejora continua son revisados y actualizados cada ao.
131
El otro pilar importante sobre el que fundamentar la bsqueda de innovacin
corresponde al anlisis sistemtico de los requerimientos y expectativas de los GI, as
como del grado de satisfaccin con relacin a los productos y servicios ofrecidos por la
compaa.
REE lleva a cabo desde el ao 2000 estudios sobre la satisfaccin de sus GI, realizados
por una consultora externa mediante encuestas (anlisis cuantitativo) y entrevistas
(anlisis cualitativo) que garantiza la independencia y la confidencialidad del proceso. A
partir del anlisis de estos resultados, la compaa establece planes de mejora
especficos para cada GI.
Como ejemplo, en 2010 REE llev a cabo los estudios de satisfaccin de clientes,
agentes del mercado y organismos reguladores, as como de medios de comunicacin.
Asimismo, se entrevist a una muestra significativa de empleados sobre aspectos
relacionados con la formacin, el sistema de gestin de la responsabilidad corporativa y
la reputacin, la prevencin de riesgos laborales y los servicios informticos.
Se puede concluir que la compaa muestra de esta forma una posicin muy avanzada y
diferenciadora en este aspecto, propia de organizaciones de un alto grado de madurez en
el desarrollo de polticas de RSCE.
Dado el enfoque comprehensivo que la compaa tiene hacia todo su entorno cercano o
ms lejano y la estructuracin de polticas, procesos, planes e iniciativas hacia los
diferentes GI, no es difcil intuir los diferentes mbitos en los que la creacin de valor
puede ser conseguida e incrementada de forma sostenida en el tiempo.
132
Se sealan en tercer lugar las iniciativas relacionadas con la gestin de proveedores
(Proyecto DEDAL y registro REPRO) y la evaluacin del desempeo en materias de
RSC.
De forma similar al anlisis de caso anterior, los marcos regulatorios existentes tanto a
nivel europeo como a nivel nacional, tienen una incidencia significativa en el desarrollo
de programas e iniciativas relacionadas.
Dos aspectos son particularmente destacables en el caso de REE. El primero tiene que
ver con el sector en el que se encuadra la compaa (el elctrico), en el cual la
importancia de los temas relacionados con la eficiencia energtica y el desarrollo
sostenible es capital. Esto hecho se justifica por ser la compaa el operador del sistema,
gestor de la red y transportista exclusivo en Espaa, con lo que en este mbito, el nivel
de influencia de sus acciones es muy elevado y de carcter altamente estratgico para
todos los actores del sector.
El segundo tiene que ver con el carcter de empresa fundada a partir de una Ley
nacional, y el control gubernamental en la definicin de sus funciones y en otros
aspectos relevantes de sus actividades comunes. Este hecho puede suponer en parte que,
dentro del enfoque de gestin del gobierno corporativo, se considere que la compaa
sea un referente en el establecimiento de compromisos relacionados con los cada vez
ms exigentes objetivos comunitarios medioambientales y de eficiencia energtica.
133
Muchos de los asuntos definidos en el posicionamiento de la compaa hacia la
responsabilidad y hacia la reactividad social son fiel reflejo de esta visin corporativa de
ir mucho ms all de las exigencias regulatorias.
Grupos de
Inters (GI)
Tradicionales vs.
Creacin de valor para los GI
no tradicionales
134
alta direccin. De esta forma, la estructuracin al mximo nivel de uno de los cinco ejes
de actuacin y sus iniciativas relacionadas as lo confirma.
La compaa postula que uno de sus valores esenciales son las personas, eje sobre el
que se articula su vocacin de servicio a la sociedad y el compromiso de sostenibilidad
y responsabilidad tica que dirige el desarrollo de sus actividades.
Algunos de estos factores se han certificado por normas internacionales como SA80008.
El desempeo en otros se puede intuir a travs de un gran nmero de indicadores
existentes en la informacin corporativa sobre la evolucin del empleo y composicin
de la plantilla, su cualificacin y carcter de permanencia, el modelo retributivo, los
programas de cooperacin educativa, o los establecimientos e impulso a los canales de
dilogo y comunicacin interna.
Otro aspecto muy destacable a juicio del autor consiste es la imparticin sistemtica de
cursos especficos de formacin en temas relacionados con la RSC para tcnicos clave
de la organizacin, tales como la eficiencia energtica en la empresa y en el hogar,
sostenibilidad y eficiencia energtica, el papel de REE en el sistema elctrico para
escolares, o la restauracin de hbitats naturales.
Se argumenta segn lo anterior que REE presenta una situacin interna favorable en
este aspecto. De cualquier forma, la amplitud del alcance de estas iniciativas y el nivel
de satisfaccin de las personas slo pueden ser comprobados a travs de preguntas
especficas o encuestas directas.
8
La certificacin SA 8000, mundialmente reconocida, se refiere al desarrollo y auditora de un
sistema de gestin que promueve prcticas laborales socialmente aceptables que aportan
beneficios a toda la cadena de suministro. Es la primera norma internacional auditable en el
campo de la RSC.
135
Se concluye en consecuencia que la involucracin de los RR.HH. en la implantacin y
desarrollo de la RSC en la compaa (uno de los factores esenciales clave del modelo
propuesto), se percibe como un hecho contrastado y diferenciador respecto al resto de
casos analizados.
Los aspectos fundamentales de este punto tienen que ver con las caractersticas que
definen el contexto institucional del pas en donde est establecida la matriz corporativa.
Para el caso de REE, como empresa espaola, este entorno est caracterizado por el
amplio marco regulatorio europeo en forma de directivas comunitarias, y por el marco
legislativo nacional.
Dentro de este ltimo, destaca la Ley 2/2011 del 4 de marzo denominada como Ley de
Economa Sostenible, en la que son considerados muchos asuntos relacionados con la
implantacin de la RSC tanto en empresas pblicas como privadas.
136
Excelencia en la tica empresarial
Como se ha descrito en el marco terico, este factor tiene que ver con la forma en que
las organizaciones consideran los aspectos ticos dentro del desempeo normal de sus
actividades de negocio.
En este sentido, destaca el establecimiento del cdigo tico corporativo de REE como
uno de los referentes fundamentales en las normas de comportamiento de la compaa.
El cdigo fue aprobado por el consejo de administracin en 2007, pretendiendo reflejar
la identidad corporativa y los compromisos asumidos con el entorno empresarial y con
los diferentes GI afectados por las actividades del grupo REE.
El cdigo contiene los principios fundamentales que deben servir de gua a todos los
miembros del consejo de administracin, a los rganos de direccin y a los empleados
de la compaa, pudindose ser invocado adicionalmente por los GI. Dispone tambin
de un procedimiento de gestin de consultas y denuncias que se encuentra incorporado
en la pgina web.
Complejidad organizativa.
Este factor se aadi al modelo inicial de referencia a partir del primer anlisis de caso
(la corporacin Bridgestone), con objeto de resaltar la importancia y dificultad que
implica la implantacin de polticas de RSC en grandes organizaciones que estn
presentes en un gran nmero de pases.
Para el caso de REE, la complejidad organizativa tiene que ver ms con la articulacin
de sus cinco ejes de actuacin y los retos de su planificacin, coordinacin, evaluacin y
seguimiento, y redefinicin. Dado el gran nmero de iniciativas desarrolladas y el alto
nivel de relevancia de algunas de ellas, es necesario un nivel de compromiso muy
137
importante por parte de la alta direccin y un enfoque de gestin adecuado y bien
estructurado desde el gobierno corporativo para garantizar el xito global en RSC.
La valoracin personal en este sentido resulta positiva en funcin del anlisis efectuado,
sobre todo en lo relacionado con el segundo aspecto.
Cultura
Organizativa
- RR.HH.: Uno de los cinco ejes de actuacin de RSC - Fomento de canales de comunicacin: DIGAME,
- 7 reas de aplicacin: miRED
* Creacin de empleo estable y de calidad - Sistema de gestin de empleados
* Proteccin de la salud y seguridad laboral - Formacin RSC para personas clave en la compaa
* Dilogo social - Alta valoracin del indicador de satisfaccin global de
* Formacin y desarrollo profesional empleados
* Igualdad de oportunidades
* Conciliacin entre vida laboral y personal
* Fomento del voluntariado corporativo Complejidad organizativa
- Certificaciones Internacionales: SA8000
- Cursos especficos de formacin en RSC - Articulacin de todas las iniciativas de los 5 ejes de
actuacin de RSC
- Planificacin, evaluacin y seguimiento, redefinicin
de Iniciativas
Influencia del contexto institucional
Excelencia en la tica empresarial
- Contexto nacional y europeo
- Amplia regulacin medioambiental - Cdigo tico: actuaciones especficas para asegurar su
- Estrategia europea 2011-2014 sobre RSC cumplimiento
- Ley 2/2011 de Economa Sostenible - Normas de comportamiento
- Programa de prevencin del riesgo de fraude
138
Una vez que se ha profundizado sobre su significado y alcance, se comprueba que
muchos proyectos de los distintos ejes tienen que ver con la implantacin de nuevos
ciclos de mejora continua y bsqueda de la excelencia, proporcionando a su vez una
primera caracterizacin de la RSCE de REE como avanzada y de alta madurez.
Respecto a este ltimo tema que puede resultar estratgico en el corto plazo,
REE participa forma activa en el Plan integral para el impulso del vehculo
elctrico en Espaa, liderado por el ministerio de industria, turismo y comercio.
Concretamente en la coordinacin del grupo de infraestructuras y gestin
energtica, cuyo objetivo es contribuir al impulso de una recarga eficiente, el
aprovechar las horas de menor consumo energtico.
Este centro hace posible la cada vez mayor integracin de energa renovable en
el sistema, reduciendo de esta forma las emisiones de CO2 a la atmosfera y
permitiendo que la cobertura de la demanda pueda realizarse con energas
intermitentes sin que por ello la seguridad y la calidad del suministro se vean
afectadas.
139
- Fortalecer las interconexiones con otros pases para aumentar la capacidad de
intercambio elctrico.
Se destacan como las ms significativas dentro de este eje las iniciativas desarrolladas
en relacin a proveedores. En este sentido, la compaa resalta en sus memorias la
importancia que tiene como elemento dinamizador del desarrollo econmico a nivel
local, gracias al papel que desempea en el sector elctrico y a su cada vez ms extensa
implantacin geogrfica.
140
c) Eje de conservacin y mejora del entorno natural
REE intenta poner especial atencin a aquellos proyectos que puedan contribuir al
progreso de las sociedades locales y regionales y que fomenten los criterios de
sostenibilidad en el desarrollo territorial, a travs de colaboraciones con entidades
sociales.
Este ltimo asunto se considera especialmente importante tanto por estar muy alineado a
la actividad central del negocio como por los potenciales beneficios a largo plazo de los
que se pueden favorecer la sociedad en general y la compaa, en la lnea de los
fundamentos de la RSCE.
141
- En el rea de salud y seguridad laboral, se destaca finalmente el sistema de
gestin de identificacin y prevencin de accidentes a travs de procesos
internos de evaluacin, aprendizaje y mejora.
Esta aproximacin puede considerarse bastante alineada con el principio del valor
compartido propuesto en el modelo terico, y en la descripcin de los factores que
tienen relacin con el punto de partida, la cultura organizativa y los grupos de inters se
han expuesto los principales argumentos que sustentan este enfoque estratgico.
Por ltimo, se destacan tambin varias iniciativas relacionadas con el eje conservacin y
mejora del entorno natural, como por ejemplo, los proyectos VULCANO y otros cuyo
objetivo ltimo consiste en la conservacin de la biodiversidad espaola.
Por todo lo anterior se concluye que la seleccin de los principales asuntos relevantes de
RSC realizada por la compaa ha tenido muy en cuenta la aplicacin de este principio
en su planificacin estratgica.
142
Creacin de la Agenda Social y Medioambiental Corporativa (ASMC)
Surgen de esta aproximacin asuntos de elevado potencial estratgico, los cuales pueden
convertirse a su vez en un futuro prximo en dimensiones sociales:
- Laboratorio de Sostenibilidad.
143
- Implantacin de forma permanente del sistema de gestin medioambiental:
proyecto VULCANO, la contribucin permanente a la conservacin de la
biodiversidad.
Por ltimo, los asuntos sociales genricos se caracterizan para REE en las ms de 80
actuaciones que comprende su amplio programa de accin social, destacando en
especial aquellas relacionadas con la educacin y concienciacin de la sociedad sobre la
importancia de la eficiencia energtica a cualquier nivel de aplicacin.
Como se mencion en el desarrollo del modelo de referencia, este apartado tiene que
ver con el poder, protagonismo y capacidad de las corporaciones para intentar
solucionar los grandes desafos de la humanidad.
144
Asuntos
Relevantes
* Dimensiones sociales:
- Liderazgo en integracin de energas renovables
- Mejora global de la reputacin a travs del
sistema de gestin de grupos de inters * Impactos sociales de la cadena del valor:
- Laboratorio de Sostenibilidad
- Anticipacin hacia un sistema elctrico ms - Gestin de la demanda, planificacin de la introduccin
eficiente y concienciacin de consumo del vehculo elctrico
responsable - Eficiencia Energtica: Plan (20/20/20)
- Desarrollo empresarial en consonancia con el - Proyectos de desarrollo tecnolgico e innovacin
bienestar de la sociedad y el progreso de los - Impacto Interno: sistema de gestin de RR.HH.
territorios - Gestin Medioambiental
- Proveedores: proyectos DEDAL y REPRO
- Conservacin de la biodiversidad
* Asuntos sociales genricos:
- Accin social: 80 actuaciones
Para el caso de REE, los dos elementos se pueden identificar de forma evidente en las
iniciativas que conforman los ejes de actuacin desarrollo y respeto de la sociedad,
recursos humanos, y conservacin y mejora del entorno natural.
145
mientras que las acciones hacia el tercer eje pretenden adems y de forma proactiva
mitigar los efectos adversos de las actividades habituales.
De esta forma, se puede confirmar que REE desarrolla una slida RSCR sobre la que
fundamentar una RSCE de mayor alcance y orientada a la creacin de valor compartido,
de forma permanente y con visin a largo plazo.
Respecto a este punto, se enfatiza de nuevo que la RSCE debe ser construida sobre un
nmero pequeo de iniciativas que proporcionen grandes y distintivos beneficios tanto a
la sociedad como a los negocios de las compaas.
Aunque, a juicio del autor, la principal caracterstica que podra atribuirse a la poltica
de RSCE de REE sera la redondez o buen desempeo en todos los aspectos esenciales
o crticos que garantizan normalmente el xito en su aplicacin, tambin son destacables
algunos asuntos incluidos en las categoras de dimensiones sociales e impactos sociales
y que pueden tener beneficios potenciales sostenidos a largo plazo para la sociedad.
Estos son:
146
a) Cultivar el talento dentro de las organizaciones
En este sentido se destaca la implantacin del nuevo modelo de gestin de personas, las
contrataciones con orientacin a la permanencia junto con las actuaciones en el mbito
educativo, los planes de formacin en RSC y, por ltimo, el programa de
fortalecimiento de competencias transversales a travs de itinerarios de desarrollo.
Este principio no se aplica de forma estricta en el caso de REE, por tener sta un mbito
de actuacin casi exclusivo nacional y actuar en rgimen de operador y gestor nico en
el territorio.
De forma indirecta, los asuntos centrales que definen el eje de gestin del negocio
(especialmente la gestin de la demanda y la eficiencia energtica), tambin tienen
influencia en la persecucin de este principio.
147
g) Concienciar a los consumidores
El anlisis del sistema global de gestin de los grupos de inters de REE, que se orienta
a la creacin de valor compartido a travs del dilogo y el desarrollo de canales de
comunicacin en doble sentido, se considera como muy alineado con la recomendacin
para la identificacin e involucracin permanente de los mismos.
En cuanto a la forma de abordar los dilemas ticos, destacan tanto la existencia como las
actualizaciones realizadas de forma peridica sobre el cdigo tico corporativo, como
por ejemplo la inclusin en 2010 de una nueva metodologa para la prevencin del
fraude y la corrupcin.
148
La cuarta recomendacin hace referencia al desarrollo de indicadores de desempeo. En
este sentido, REE realiza evaluaciones continuas tanto internas como externas. Para el
primer caso, la compaa cuenta desde el 2005 con un cuadro de mando integral de la
RSC que constituye la principal herramienta de evaluacin y seguimiento del
cumplimiento de la poltica y los programas de actividades y proyectos.
Como conclusin a este apartado, se puede valorar muy positivamente la forma en que
la compaa aborda estos retos operacionales complejos y especficos de la RSCE.
En una primera valoracin, se puede deducir que la RSCE de REE presenta un carcter
esencialmente implcito, argumentndose esta reflexin desde el alcance y sentido
estratgico perseguido a travs de la estructuracin de la RSCE en sus cinco ejes de
actuacin.
149
Por otro lado, a diferencia del caso de Bridgestone, el anlisis de la informacin y la
entrevista realizada deja entrever tambin un inters destacable de REE en cuanto a su
imagen y reputacin de cara a accionistas, inversores, clientes directos, agentes del
mercado y organismos reguladores. Adicionalmente, la compaa considera otro
elemento clave de su poltica la difusin externa de buenas prcticas y el intercambio de
experiencias de RSCE en el tejido empresarial y con la sociedad en general.
* RSCE Estratgica:
- Desempeo destacado en cinco de las 7
- Asuntos de las categoras dimensiones sociales e
reas
impactos sociales
- No aplicable al desarrollo de nuevos
* RSC Reactiva:
mercados ni obtencin de beneficios de los
- Eje desarrollo y respeto de la sociedad
productos secundarios
- Eje de conservacin y mejora del entorno natural
Carcter mixto:
- Enfoque integral.
- Grupos de inters: alta alineacin * Enfoque implcito:
- Dilemas ticos: cdigo tico - Contexto institucional europeo y espaol
- Desarrollo de indicadores: evaluaciones externas e (ms implcito que explcito)
internas, cuadros de mandos integrados - Amplia estructuracin hacia procesos
- Involucracin de la alta direccin: gobierno internos de RSC de mejora continua
corporativo, enfoque de gestin
* Enfoque explcito:
- Excelente reputacin como alta prioridad
(accionistas e inversores)
- Intercambio de experiencias como
elemento clave estratgico
150
3.2.6. Tercer anlisis de caso: Escuela Tcnica Superior de
Ingenieros Industriales de Madrid
El caso que se analiza en esta tesis es especialmente significativo dentro del mbito de
las organizaciones categorizadas como servicios pblicos, concretamente en el sector de
la educacin y el contexto universitario. La Escuela Tcnica Superior de Ingenieros
Industriales de Madrid (ETSIIM), perteneciente a la Universidad Politcnica de Madrid
(UPM), constituye un ejemplo pionero en Espaa en relacin a la caracterizacin de un
modelo de direccin en el que existe un alto grado de integracin de la RSC en el
sistema de gestin de la institucin.
151
Adicionalmente, la ETSIIM tiene presencia en dos centros inaugurados recientemente
con la colaboracin de la UPM y el Centro Superior de Investigaciones Cientficas
(CSIC): automtica y robtica, y acstica aplicada y evaluacin no destructiva.
Titulacin N
Grado (Espacio Europeo de Educacin Superior) 2
Ingeniero industrial. Plan 2000 4
Posgrado oficial y propio 25
Doctorado 35
Conjunta con otros centros universitarios 4
Total 70
Tabla 3.2. Titulaciones Impartidas en el curso 2010/2011.
Fuente: ETSIIM.
Titulacin N
Grado (Espacio Europeo de Educacin Superior) 592
Ingeniero industrial. Plan 2000 2.907
Visitantes, homologacin 94
Mster 453
Doctorado 454
Total 4.500
Tabla 3.3. Nmero de alumnos en el curso 2010/2011.
Fuente: ETSIIM.
152
3.2.6.2. El punto de partida
Gobierno
Fundamentos
Misin
153
Visin
Para cumplir la misin, la ETSIIM se considera a s misma como una organizacin que
debe ser capaz de alcanzar los siguientes objetivos:
Valores
Aplicacin
154
Se pretende que, en esencia, la RSCE influya en los objetivos y funcionamiento de
todas las reas de actividad (docencia, investigacin y gestin, y extensin universitaria)
de tal manera que la cultura de sostenibilidad impregne a todas las personas que
componen la ETSIIM.
De esta forma se derivan los compromisos que la ETSIIM asume para la mejora de la
RSCE global y se plantean las lneas de actuacin y compromisos concretos para
desarrollar iniciativas especficas. La estrategia as establecida, pretende fortalecer la
ETSIIM en todos los mbitos, adaptndose no slo a las necesidades de las personas
que la componen sino a las necesidades que la sociedad le plantea.
Las iniciativas de RSCE se agrupan en siete reas de actuacin (Tabla 3.4.). Las dos
primeras estn enfocadas a los grupos de inters internos de la ETSIIM (alumnos y
personal), las dos siguientes estn dedicadas a las actividades fundamentales de la
organizacin (docencia e investigacin), mientras que las tres ltimas se centran en los
tres grandes temas que caracterizan la sostenibilidad de la organizacin (impactos
ambientales de la ETSIIM, influencia en la sociedad y gestin del presupuesto).
Cada rea recoge a su vez dos ejes principales de actuacin, los cuales contemplan a su
vez proyectos e iniciativas especficas que aseguren su implantacin y desarrollo en la
organizacin.
155
rea Ejes de Actuacin
Alumnos Compromiso con el aprendizaje de calidad y formacin integral
Resultados de la formacin
Personal Profesionalidad y capacitacin
Poltica de recursos humanos
Docencia Calidad docente y profesorado
Calidad y plan docente
Investigacin Humanizacin de la investigacin
Recursos para la investigacin
Sociedad Cooperacin y dilogo con el tejido empresarial
Sensibilizacin y compromiso (voluntariado y accesibilidad)
Medioambiente Minimizacin de impactos ecolgicos de la ETSIIM
Plan docente ambientalmente responsable
Gestin econmica Responsabilidad en la inversin
Control y eficacia en la gestin
Bajo este enfoque, los 14 ejes que caracterizan las 7 reas de actuacin de la poltica de
RSC, presentan de cualquier forma diferencias en cuanto al contexto de su aparicin, su
desarrollo y fines perseguidos. Se identifican a continuacin en funcin de las tres
categoras definidas en el marco terico.
Obligacin social
156
Responsabilidad social
Las acciones que tienen que ver con la sensibilizacin y compromiso con la realidad
actual de la sociedad, como por ejemplo el voluntariado de empleados y alumnos del
centro o la accesibilidad para discapacitados, se relacionan en segundo lugar en este
grupo.
Se clasifican tambin, dentro del rea de medioambiente, las acciones emprendidas para
evaluar y reducir los consumos, emisiones y residuos, ms all de lo establecido por la
legislacin, destacndose por ltimo las iniciativas del rea econmica que tienen como
fin evitar la corrupcin en estos asuntos.
Reactividad social
Dentro del rea de personal, se agrupan en esta categora los dos ejes centrales de
aplicacin: las iniciativas relacionadas con el fomento de la formacin continua para el
colectivo de administracin y servicios, en especial en los asuntos prioritarios
identificados por ellos mismos, y el estudio y consideracin de las principales
dificultades con las que se enfrentan de forma habitual en el desempeo de sus tareas.
Por ltimo, el rea medioambiental se representa en este grupo por las iniciativas
enfocadas a la elaboracin e implantacin de un plan docente medioambientalmente
responsable en las diferentes titulaciones.
RSCE
Los asuntos clasificados bajo esta denominacin son aquellos cuyo alcance excede las
expectativas de los grupos de inters, percibindose a travs de su desarrollo potenciales
beneficios tanto para la ETSIIM como para la sociedad en general.
157
egresado de la ETSIIM segn sus capacidades, pueden considerarse representativas del
rea de alumnos respecto a este posicionamiento. Se persigue con estas actuaciones
comprobar, en funcin a la formacin recibida, hasta qu punto son excelentes
profesionales, ciudadanos crticos con el entorno y personas flexibles.
Por ltimo, se incluyen tambin las iniciativas dirigidas a facilitar la colaboracin de las
empresas con la ETSIIM, las cuales persiguen como objetivo acercar a los alumnos al
mundo empresarial y favorecer el aprendizaje de facultades que mejoren su
empleabilidad (ctedras Universidad-empresa, colaboraciones de la ETSIIM con
empresas en las aulas de formacin, etc.).
158
fundamentos postulados a travs de la misin, visin y valores, y los objetivos
perseguidos a travs de la estructuracin y seguimiento de la poltica de RSCE.
159
Adicionalmente, a travs de los informes de progreso, las universidades comunican los
avances en la consecucin de los 10 principios marcados por el Pacto Mundial.
160
El Punto de
Partida
161
3.2.6.3. El recorrido: grupos de inters
162
Clasificacin principal Sub-clasificacin
Tradicionales Empleados Personal docente e investigador
Personal de administracin y servicios
Personal de apoyo
Personal contratado
Antiguo personal del Centro
Proveedores
Empresas
Sociedad
No tradicionales Alumnos Alumnos actuales
Futuros alumnos
Antiguos Alumnos
Departamentos Directores de departamento
Personal de departamento
Direccin de la ETSIIM
Direccin de la UPM
Entorno Universitario Escuelas de la UPM
Comunidad de Madrid
Redes de Colaboracin PRME
GRI
UNCG for Higher Education
UniRSE
Administraciones Pblicas Ayuntamiento de Madrid
Asociaciones Alumnos
Antiguos alumnos
Amigos de la Escuela
Ingenieros industriales de Madrid
Asociaciones empresariales
Colegio oficial de ingenieros de Madrid
Sindicatos
ONG y Grupos de Presin Forest Stewardship Council
Entorno Vecinal
Medios de Comunicacin
163
comunicacin en doble sentido con el amplio abanico de colectivos tenidos en cuenta,
suponen a juicio del autor una buena base para sustentar estrategias de innovacin.
Los pasos establecidos por la ETSIIM en relacin a este elemento del recorrido parecen
los ms adecuados para generar beneficios compartidos sostenidos entre la organizacin
y los GI seleccionados.
Como en los casos precedentes, el anlisis especfico de cmo se puede generar en los
grupos de inters esta creacin de valor, ha de realizarse necesariamente a travs de las
acciones que caracterizan los asuntos relevantes (siguiente apartado).
An sin efectuar una valoracin ms profunda de estos temas, las reas y ejes
principales de actuacin delimitados en la Tabla 3.4. proporcionan una primera
aproximacin al potencial alcance de los mismos.
164
Por esta razn, el grado de adquisicin de los compromisos autoimpuestos por la
organizacin para el aprendizaje de calidad y la formacin integral, junto con las
contramedidas tomadas a partir de la evaluacin sistemtica de los resultados de la
educacin global proporcionada, van a delimitar de forma sustancial el xito de la
ETSIIM en relacin a este factor del modelo.
Para concluir, se destaca que el resto de ejes de actuacin tambin presenta un enfoque
hacia la creacin de valor en otros mbitos importantes de los cuales los distintos GI
pueden verse beneficiados. En este sentido, los esfuerzos hacia la mejor capacitacin del
profesorado y la articulacin de la cooperacin entre la universidad y las empresas,
caracterizan los potenciales retornos de la poltica de RSCE de la ETSIIM hacia los
grupos personal docente y sociedad respectivamente.
Teniendo en cuenta este aspecto, el enfoque defensivo hacia los GI bajo el cual la
ETSIIM se protegera de la presin o amenazas de los mismos no resulta caracterstico
de este modelo estructurado de Responsabilidad Social Universitaria (RSU).
165
Grupos de
Inters (GI)
Tradicionales vs.
Creacin de valor para los GI
no tradicionales
166
involucracin y un claro alineamiento de los niveles directivos ms altos de la ETSIIM
con los retos organizacionales que supone la implantacin de la RSCE.
Se destaca tambin en el informe que, aunque las polticas globales de RR.HH. estn
centralizadas en el Rectorado de la Universidad Politcnica de Madrid (UPM) y que en
consecuencia muchas de las posibles acciones relacionadas deberan ser lideradas desde
all, la direccin de la ETSIIM tiene capacidad de decisin para implementar ciertas
iniciativas en este rea que refuercen la estrategia de RSCE postulada.
Se persigue de esta forma premiar a las personas que luchan por la excelencia en su
desempeo diario, y como herramienta de contraste cualitativo y cuantitativo se
pretende analizar de forma sistemtica las encuestas de satisfaccin del PDI y PAS.
En este sentido se destacan los datos de 2009, donde los principales indicadores del
anlisis confirman unos mayores niveles de satisfaccin con la labor realizada (4.5
sobre 5 en la actividad docente, 4.0 en la actividad investigadora), que niveles de
reconocimiento (2.6 en actividad docente, 3.2 en actividad investigadora).
167
Esta afirmacin se fundamenta en dos aspectos. El primero tiene que ver con el amplio
nmero de GI internos considerados, 7 en total, y los procesos de identificacin de
necesidades y toma de decisiones relacionadas con los mismos. Los grupos se
corresponden con el personal docente e investigador, administracin y servicios,
personal de apoyo, personal contratado, antiguos empleados, y directores y personal de
departamentos.
S se puede extraer de forma indirecta una conexin entre los aspectos ticos y la
poltica de RSC en los antecedentes de la creacin de la misma, decisin que segn la
168
direccin de la ETSIIM se bas en la necesidad de formar profesionales ticamente
conscientes de las implicaciones de su actividad en todos sus mbitos de actuacin, y en
especial en los aspectos sociales y medioambientales.
Complejidad organizativa
169
Cultura
Organizativa
En el anlisis realizado dentro del apartado punto de partida se identificaron las 7 reas
de actuacin de la ETSIIM respecto a su poltica de RSCE, as como los 14 ejes
relacionados con aquellas. Con objeto de poder realizar una valoracin ms estratgica
del alcance de dichos asuntos segn el marco terico propuesto, se definen a un nivel
mayor de detalle las iniciativas concretas que el Centro est desarrollando en cada
categora:
Las acciones contempladas en este punto se consideran las de mayor relevancia por
parte del autor, no obstante este grupo de inters es la principal razn de ser de la
organizacin analizada.
170
De esta forma, el desarrollo y aprendizaje de competencias transversales en sus alumnos
junto con la adquisicin de una slida formacin tcnica de los mismos, se destaca
como el asunto fundamental de mayor transcendencia dentro de la poltica de RSCE de
la ETSIIM.
El nmero de competencias genricas que requiere ABET son 11, e incluye las
habilidades para aplicar conocimientos cientficos, matemticos y tecnolgicos en
sistemas relacionados con la prctica de la ingeniera, disear y realizar experimentos
as como analizar e interpretar datos, disear un sistema, componente o proceso que
alcance los objetivos propuestos, trabajar en equipos multidisciplinares, identificar,
formular y resolver problemas de ingeniera, habilidad para la comprensin de la
responsabilidad tica y profesional, comunicar eficazmente, educacin amplia necesaria
para entender el impacto de las soluciones ingenieriles en un contexto social global,
reconocimiento de la necesidad y la habilidad para comprometerse al aprendizaje
continuo, conocimiento de los temas contemporneos, y por ltimo, la habilidad para
usar las tcnicas, destrezas y herramientas ingenieriles modernas necesarias para la
prctica de la ingeniera.
As, el centro asume el compromiso autoimpuesto de que todas sus titulaciones se vayan
acreditando progresivamente de forma que se asegure la adquisicin de estas 11
competencias junto a otras tres que tambin se consideran fundamentales por la UPM:
la capacidad de trabajar en un entorno bilinge ingls-castellano, la capacidad de
organizacin y planificacin en el mbito de la empresa y otras instituciones, y la
creatividad.
Desde 2010 la ETSIIM est desarrollando diversas vas de actuacin para llevar a cabo
este plan, desde la creacin de rbricas para evaluar dichas competencias y el
establecimiento de comisiones para evaluar las mismas, hasta la identificacin de
iniciativas especficas que puedan aplicarse en el aula.
171
Dentro de este contexto, se destacan tres trabajos de investigacin en los que el autor de
este estudio ha participado, los cuales han tenido por objeto analizar la influencia que
tiene la realizacin del proyecto de fin de carrera en la adquisicin de competencias
desde la perspectiva de alumnos y profesores (Ortiz et al., 2012 a), y profundizar sobre
la evaluacin y adquisicin de la competencia de comunicacin en entornos virtuales y
no virtuales (Ortiz et al., 2012 b; Uruburu et al., 2012).
El otro gran asunto relevante tiene que ver con el conocimiento de hasta qu punto los
resultados de la formacin en el centro son exitosos en la consecucin del objetivo de
preparar excelentes profesionales, personas flexibles y ciudadanos crticos con el
entorno, y as sean valorados (facilitando su insercin) en el contexto laboral.
Uno de los indicadores que se han utilizado para valorar los resultados de la formacin
son el nmero de ofertas de prcticas y el nmero de ofertas de empleo que han
solicitado las empresas a travs de la oficina de prcticas y primer empleo. Adems, la
valoracin que las empresas hacen sobre los futuros ingenieros se plasma en las
encuestas que rellenan al finalizar esas prcticas, de forma que se obtiene una completa
evaluacin por parte del responsable que ha dirigido su estancia.
El seguimiento sistemtico del grado de satisfaccin por parte de los empleadores, junto
con el anlisis y evolucin de los estudios de empleabilidad que permiten identificar las
dificultades laborales y profesionales encontradas por los alumnos, facilita a la ETSIIM
mejorar y adecuar sus planes de estudio de forma que se puedan adaptar mejor a las
demandas identificadas.
172
excelencia. Por este motivo facilita herramientas de formacin y capacitacin de
acuerdo a las necesidades individuales. Esta capacitacin debera potenciar su talento y
desarrollar las habilidades necesarias que les permitan ejercer su trabajo diario de
manera eficiente.
En segundo lugar, respecto a los compromisos con la calidad del plan docente, destacan
la aplicacin de las herramientas creadas para la coordinacin de contenidos
fortaleciendo el itinerario curricular de las diferentes titulaciones y la potenciacin de la
actualizacin de las asignaturas incluyendo las ltimas novedades relacionadas con las
mismas.
173
formacin y la capacidad para aportar soluciones tecnolgicas a los nuevos retos de la
sociedad.
En este sentido, destacan los esfuerzos para identificar el porcentaje de los trabajos de
las diferentes lneas de investigacin que estn orientados a las tres dimensiones de la
sostenibilidad (econmica, social y ambiental), as como la lista de los temas
contemporneos que estn ntimamente relacionados: desarrollo humano, desigualdad y
pobreza; globalizacin, gobernanza y geopoltica; innovacin tecnolgica; modelo
energtico; movilidad humana sostenible; sostenibilidad y RSC de la empresa;
Tecnologas de la Informacin (TIC) y sociedad-red.
Por su parte, la UPM lidera un rea de creacin de empresas que ofrece servicios de
asesoramiento, formacin y cuestiones relativas a la financiacin de los proyectos de
emprendedores, y apoyo a la generacin de iniciativas empresariales econmica y
operativamente viables para poder convertirse en un proyecto de negocio diferenciado.
Respecto a este proyecto, de las 13 empresas creadas en 2010, tres correspondan a la
ETSIIM.
Aunque en comparacin con el resto de las organizaciones analizadas en este estudio las
actividades centrales de la ETSIIM no suponen impactos medioambientales
especialmente significativos, el centro prioriza tambin este eje de actuacin al mximo
nivel.
De esta forma, se trabaja en una doble va de actuacin que aglutina por una parte los
estudios y aplicacin de medidas prcticas de reduccin de residuos, reciclaje y
aumento de la eficiencia global energtica, y por otra la formacin especfica a alumnos
mediante la imparticin de asignaturas con contenido medioambiental.
174
Respecto a este ltimo punto, la apuesta de la ETSIIM por acreditar sus planes de
estudios por ABET, impulsa al centro a desarrollar dos competencias en la formacin de
los alumnos que estn ntimamente relacionadas con este asunto relevante: la educacin
amplia para entender el impacto de las soluciones ingenieriles en un contexto social
global, y la comprensin de la responsabilidad tica y profesional.
En relacin con la eficacia, la ETSIIM se fija como objetivo hacer ms accesible a todo
el personal y la sociedad en general su memoria econmica, asegurando su
transparencia en la rendicin de cuentas. Pero la iniciativa ms relevante de esta rea a
juicio del autor, tiene que ver con el anlisis del impacto de la crisis econmica en la
reduccin de los recursos destinados sobre todo a docencia e investigacin, as como el
estudio de las posibles alternativas para minimizar sus efectos negativos.
Otro aspecto revelador en el anlisis de este factor tiene que ver con la metodologa
especfica ya comentada para desarrollar e implementar la poltica de RSCE, el alto
175
nmero de iniciativas ya descritas, y la consideracin sistemtica de las necesidades y
preocupaciones de un amplio nmero de GI.
Aunque el marco terico que fundamenta este factor (Porter y Kramer, 2006), se refiere
esencialmente a grandes compaas, sus principios tambin se consideran aplicables a la
ETSIIM, a pesar de su tamao como organizacin y el alcance ms limitado de su
mbito de influencia.
Se destaca adems que en el nuevo Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES), los
estudiantes que quieran cursar una determinada titulacin disponen de un nmero
razonablemente alto de opciones de centros a elegir en muchos de los casos, lo cual
impulsa a los centros formativos a desarrollar estrategias de captacin y mejora integral
de sus planes de estudio, en un contexto competitivo similar al de otros sectores
econmicos.
De esta forma, se puede caracterizar como una dimensin social dentro de la Agenda
Social y asunto relevante verdaderamente distintivo de la ETSIIM, la acreditacin de las
titulaciones por ABET y la adopcin de iniciativas que garanticen su continuidad.
Aunque la aplicacin del plan se ha realizado con una visin a largo plazo, es de esperar
que se obtengan beneficios sustanciales para la sociedad en el futuro en la forma de
potenciales lderes de distintas organizaciones que, adems de una slida formacin
tcnica, atesoren un alto nivel de desempeo y adquisicin de las competencias
identificadas.
176
Respecto a los asuntos genricos sociales, destaca principalmente los compromisos de
la organizacin con los principios del Pacto Mundial y el desarrollo de acciones de
apoyo a las metas de la ONU, incluyendo los Objetivos de Desarrollo del Milenio
(ODM).
Las acciones comentadas en el punto anterior, en relacin con los objetivos del milenio,
representan la actuacin de la ETSIIM en este mbito, si bien de forma indirecta y
conjuntamente con otras universidades.
Los factores esenciales de RSCE relacionados con los asuntos relevantes quedan
representados finalmente en la Figura 3.23.:
Asuntos
Relevantes
177
3.2.6.6. El punto de llegada: RSCE
Respecto al primer eje, la principal actuacin que se est llevando a cabo por la
direccin de la ETSIIM consiste con el fomento de la sensibilizacin hacia las
preocupaciones ms significativas de la sociedad en general, y del voluntariado
corporativo interno.
En este sentido, algunas de las iniciativas realizadas en los ltimos aos que destacan de
forma particular son: el apoyo a los talleres realizados por la ONG Ingenieras sin
Fronteras (ISF) sobre cooperacin, desarrollo y sostenibilidad, y el apoyo a las
diferentes asociaciones de la ETSIIM que contemplan planes de voluntariado
corporativo.
178
Los 7 Principios estratgicos de RSCE (reas significativas de actuacin)
Todas estas acciones denotan un inters especial de la direccin por esta rea, si bien su
potencial nivel estratgico a medio y largo plazo no parece tan relevante como el de los
principios anteriores.
179
Las cinco guas de RSCE (factores)
Las recomendaciones incluidas en el modelo conceptual para superar los retos que
normalmente supone la implantacin y desarrollo de la RSCE, se centraban en primer
lugar en la necesidad de un enfoque especfico de las principales iniciativas.
Aunque el caso analizado presenta 7 reas, 14 ejes de actuacin (dos por cada bloque) y
un mayor nmero de acciones concretas, s se puede afirmar que en el compromiso con
el aprendizaje de calidad, la formacin integral y los resultados de la formacin de los
alumnos, as como en la profesionalidad y capacitacin del personal docente, se
identifica este enfoque prioritario y distintivo de la RSCE de la ETSIIM.
Respecto a la forma de cmo abordar los dilemas ticos, son destacables los
compromisos y esfuerzos encaminados a garantizar la responsabilidad y transparencia
en la inversin, control y eficacia en la gestin, si bien puede echarse en falta la
existencia de un cdigo tico que considere de forma global otros aspectos ms
particulares como la prevencin de fraude, lnea de actuacin ante malas prcticas, etc.
180
Otros aspectos ya comentados en los apartados de cultura organizativa sobre todo, la
metodologa implementada en la elaboracin de las memorias, o el impulso al proyecto
Antenas de Sostenibilidad, favorecen un juicio positivo sobre la disposicin de la
organizacin en este sentido.
Estos ltimos asuntos son caractersticos del enfoque ms explcito de la RSCE. Como
reflexin final, se concluye que este caso presenta similitudes con el de Red Elctrica en
este sentido con aspectos balanceados entre ambos enfoques, aunque tras el anlisis
global de todos los elementos se pueda intuir que la visin explcita del centro suceda
como una consecuencia posterior al xito de los asuntos ms internos y centrales de la
organizacin.
Se concluye el anlisis del caso con la representacin del punto de llegada (Figura
3.24.):
181
El Punto de Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social
Llegada y Medioambiental Corporativa (ASMC)
182
3.2.7. Cuarto anlisis de caso: cadena de distribucin DIA
Uno de los principales factores que justifican su eleccin en esta investigacin reside en
el inters por comprobar la adaptacin del modelo propuesto para el caso de una
organizacin que en la actualidad se encuentra en un proceso de transicin y
redefinicin de sus polticas globales, una vez escindida de su anterior compaa matriz.
183
cuenta con 45 plataformas logsticas que ocupan casi 900.000 m de superficie a lo largo
de todos los pases en los que el grupo opera.
La compaa ha formado parte del Grupo Carrefour entre los aos 2000 y 2011. Tras la
escisin en 2011 se produce su salida a la bolsa espaola, pasando a formar parte a
primeros de 2012 del IBEX35. Las ventas netas de DIA en 2011 alcanzaron los 9.700
millones de , con un beneficio neto de 94 millones de .
Fundamentos
Misin
Valores
184
- Iniciativa: estar atentos y anticiparse a los cambios que se producen en los
mercados en los que se desarrolla la actividad de la compaa, proporcionando
soluciones creativas e innovadoras.
Aplicacin
Destacan adems de estos retos otras lneas de actuacin que configuran la poltica
fundamental de RSC. Se detallan a continuacin segn las reas y ejes definidos en la
Tabla 3.6.:
185
desfavorecidos
Consideracin de la infancia como grupo de inters prioritario en
las necesidades de alimentacin
Aseguramiento de la seguridad alimentaria
Accin Social
Econmico Desarrollo de la economa local
Apoyo a las pequeas y medianas empresas
Respecto a los grupos de inters, la compaa identifica a los mismos segn el modelo
ms generalizado que contempla las categoras de empleados, proveedores, inversores y
accionistas, socios, clientes y sociedad.
Obligacin social
Responsabilidad social
186
Se destaca en esta categora el enfoque del departamento de RR.HH. hacia el desarrollo
interno de polticas de formacin continua, estabilidad en el empleo y revisin de
procesos en toda la cadena de la compaa, con el ltimo fin de hacerla globalmente
ms eficiente.
Reactividad social
De esta forma, los compromisos de DIA para la mejora en los procesos de medicin y
evaluacin sistemtica de los indicadores preestablecidos constituyen tambin
iniciativas en s mismas dentro de esta categora. Estas acciones van a permitir fijar los
objetivos concretos y evaluar su nivel de cumplimiento en esta rea, hacer pblicos los
resultados alcanzados de manera anual, y conformar parte del nuevo sistema integral de
gestin de la RSC.
RSCE
Las acciones de la compaa que exceden las expectativas de los grupos de inters, y a
travs de los cuales se percibe un potencial valor compartido se encuentran en las reas
social y econmica (apartado 3.2.7.5.).
187
En el eje econmico se resaltan las acciones que la compaa realiza para el desarrollo
de la economa local en aquellos lugares en los que decide implantarse, potenciando de
forma especial el entramado empresarial de la zona con el apoyo al pequeo empresario.
Un dato que caracteriza la apuesta en esta direccin son las franquicias, cuyo formato se
espera que alcance para 2013 el 40% del total de la red de tiendas en todo el mundo.
Algunos indicadores que refuerzan estas reflexiones son, por ejemplo, los objetivos de
reduccin de consumo global de electricidad en un 2% y la apertura de 120 tiendas eco-
sostenibles (20 de ellas certificadas) para 2012, o la implantacin de los nuevos
procesos en logstica y almacenaje que permitirn reducir las emisiones de gases
contaminantes y CO2 hasta en un 10% menos.
La importancia de este factor para DIA se contrasta en la toma de referencia de las guas
de GRI para elaborar su la primeria memoria de desarrollo sostenible, as como la
consideracin de sus principios, indicadores y protocolo como referencias importantes
en la estructuracin de su sistema de gestin de la RSC.
188
El Punto de
Partida
* Obligacin social
Fundamentos - Marco regulatorio medioambiental
- Aseguramiento de la calidad alimentaria
a) Medioambiente * RSCE
* Promocin de medidas de reduccin de consumo de - Banco de alimentos: colaboracin con FESBAL
los recursos - Apoyo y extensin del modelo de negocio a
* Minimizacin del impacto de los residuos proveedores y franquiciados
* Reduccin de emisiones en transporte y logstica
189
3.2.7.3. El recorrido: grupos de inters
Por ltimo, resulta especialmente caracterstica en este caso la relacin con las ONG.
Todas las asociaciones o fundaciones con las que DIA decide colaborar tienen que
haber pasado por una auditora previa de la Fundacin Lealtad, organizacin que se
encarga de fomentar la confianza de la sociedad en las ONG auditando sus cuentas y
certificando que su labor se ajusta a unos estndares de calidad y transparencia.
190
Innovacin a travs de la relacin con los grupos de inters
Desde el punto de vista del eje social, y adicionalmente a sus fines sociales, se considera
de forma destacada por parte de la direccin el proyecto de banco de alimentos, el cual
ha permitido generar una informacin muy valiosa en aspectos tan importantes para la
compaa como la logstica y la gestin de residuos.
Del estudio de los ejes de actuacin se destaca como especialmente significativo en este
caso los trabajos que DIA desarrolla desde hace varios aos con FESBAL. De esta
forma se trata de atender al colectivo de la sociedad que en las condiciones actuales de
crisis econmica estn en riesgo de pobreza y que puede suponer hasta un 20% de la
poblacin (Instituto Nacional de Estadstica, 2010), (INE). DIA cumple as con una de
exigencias que la gua sobre responsabilidad de la Unin Europea (Unin Europea,
191
2008), incluye en su directiva y que tiene que ver con la responsabilidad que las
compaas tienen con los ciudadanos en la actual coyuntura econmica.
En este sentido, la creacin de valor que est suponiendo para la sociedad espaola en el
momento actual las iniciativas relacionadas con los bancos de alimentos, ha adquirido
una importancia y trascendencia extraordinarias, reflejadas con gran impacto adems en
los medios de comunicacin.
Respecto a los proveedores, se destaca que el 40% del total que trabajan junto a la
compaa son pequeas y medianas empresas que se sirven adems de los
conocimientos y la experiencia que les aporta DIA para mejorar su negocio y
prestaciones. Segn la compaa, esta poltica de relacin es similar en todos los pases
donde est implantada, siendo locales el 87% del total de los mismos.
Por otra parte, las actividades normales del negocio de DIA, y del sector de la
distribucin de alimentacin en general, tienen un impacto importante desde el punto de
vista medioambiental, y en el contexto europeo sobre todo se les aplica un nmero
importante de regulaciones que afecta a reas como el transporte, la logstica, la gestin
de los residuos o la seguridad alimentaria.
192
Para concluir, el compromiso y las polticas de extensin de algunas iniciativas a toda la
cadena de proveedores y el apoyo a franquiciados sobre la aplicacin de buenas
prcticas de la compaa matriz, conforman de forma definitiva el enfoque de
voluntariedad de la RSCE de DIA.
Grupos de
Inters (GI)
Tradicionales vs.
Creacin de valor para los GI
no tradicionales
- Enfoque tradicional: clientes, empleados,
proveedores, accionistas y sociedad
* Sociedad: satisfacer necesidades de alimentacin a
- Enfoque no tradicional especfico y grupos desfavorecidos, priorizando la infancia.
relevante: Elevada transcendencia por la crisis econmica actual
* Infancia como sub-grupo de Sociedad
* Franquicias * Consumidores: optimizacin de precios y
* ONG compromiso con la calidad
- Participacin de proveedores y
franquiciados en el desarrollo de iniciativas
de gestin medioambiental
Voluntariedad vs. enfoque defensivo
- Predisposicin a cambios en las hacia los GI
preocupaciones de los consumidores
- Falta de estructuracin de canales de - Alto grado de voluntariedad en la mayora de las
comunicacin en doble direccin iniciativas desarrolladas en las cuatro reas de
- Colaboracin con FESBAL actuacin
193
aspecto se ha confirmado en parte en las entrevistas realizadas, reconocindose no
obstante dificultades importantes en estos temas en la nueva redefinicin de las polticas
corporativas.
194
No sorprende de esta forma que no se haya encontrado en el estudio del caso alguna
iniciativa, canal de comunicacin o procedimiento que refleje el desempeo de la
organizacin en esta direccin.
En relacin a esta ltima reflexin, cabe destacar la situacin de grave crisis econmica
que define de forma particular el contexto espaol respecto a otros pases europeos,
hecho que DIA ha asumido de forma prioritaria en el desarrollo de los ejes de actuacin
de su poltica de RSCE.
195
El documento describe adems lo que se espera de sus administradores y de todas y
cada una de las personas que forman parte del grupo DIA, incluyendo a la sociedad
matriz y a sus filiales. En este sentido, son cinco los principios de comportamiento que
fundamentan la tica organizacional de la compaa:
La compaa persigue tambin extender el mbito de accin del cdigo a las empresas
con las que colabora, incluyendo franquicias, proveedores y contratistas, exigiendo un
comportamiento coherente con los principios anteriores y reservndose el derecho a
colaborar slo con aquellos que hagan explcito su compromiso.
Por ltimo, respecto a los accionistas e inversores, destaca la publicacin del primer
informe de buen gobierno corporativo que se encuentra disponible en la web de la
compaa, y con el que se persigue avanzar en sus objetivos de transparencia y claridad
con el mercado.
196
Complejidad organizativa
197
Cultura
Organizativa
Tomando como referencia las reas y ejes de actuacin definidos en la Tabla 3.6., bajo
la perspectiva de los grupos de inters involucrados, se describen a continuacin y con
mayor nivel de detalle las iniciativas enunciadas anteriormente:
El amplio mbito de influencia que contempla este eje demuestra la importancia que
para la compaa tiene el cumplimiento de las iniciativas planeadas, no slo desde la
visin estricta de la responsabilidad medioambiental sino para la sostenibilidad
198
econmica y fortalecimiento del negocio central. Conviene destacar en este punto que
DIA tiene en el ahorro en todos sus mbitos de negocio un pilar fundamental (sino el
principal) sobre el que fundamentar su ventaja competitiva.
En este sentido, la primera accin que se destaca por su relevancia tiene que ver con la
obtencin del certificado Crea Medioambiente, marca de garanta que otorga el instituto
del mismo nombre y que, autorizada por el Ministerio de Medio Ambiente, Rural y
Marino, premia el compromiso verde de aquellas empresas que certifiquen su
responsabilidad con el entorno a travs de una serie de actuaciones concretas.
En segundo lugar, en estrecha relacin con la anterior accin, la compaa tambin est
investigando y extendiendo entre su red el concepto de tiendas eco-sostenibles. Estos
establecimientos estn concebidos como los primeros en los que se realizan pruebas
sobre los sistemas ms innovadores y punteros que, segn DIA, existen actualmente en
el mercado.
199
La tercera accin tiene que ver con el uso de las energas renovables para el auto-
abastecimiento energtico de las tiendas. Se destaca que en 2011, ms de 1.400
establecimientos (5 de ellos almacenes) de toda la red funcionaron de esta forma, lo que
representa el 60% del total de energa consumida por DIA en Espaa en el 2011.
Mencin aparte en este contexto merece la certificacin Oro C&S de la organizacin
LEED, la cual identifica este edificio como una construccin sostenible, limpia en
relacin al entorno y adaptada para un total funcionamiento a travs de energas
renovables.
200
Tambin se reconoce la inmersin actual de la organizacin en un proceso de reflexin
sobre sus valores como empresa internacional y sobre la comentada elaboracin y
puesta en funcionamiento de su cdigo tico con los canales de control asociados al
mismo. Se hace hincapi por ltimo en el hecho de que esta revisin profunda no ha
paralizado en ningn momento las polticas de formacin continua.
c) rea social: vinculacin del negocio principal hacia las necesidades de los
ms desfavorecidos, consideracin de la infancia como grupo de inters
prioritario en las necesidades de alimentacin, aseguramiento de la
seguridad alimentaria y accin social
Como parte de la Federacin Europea, esta organizacin trabaja de forma conjunta para
buscar soluciones marco y aplicables a las necesidades concretas de cada pas.
Concretamente, las medidas se articulan en Espaa a travs de los 52 bancos de
alimentos de todas las comunidades autnomas.
De esta forma, DIA don en 2011 cerca de 218.000 kilos de comida, cantidad que
FESBAL se encarg de repartir a travs de sus filiales en todo el territorio nacional.
Esta donacin de alimentos resulta crtica en la actualidad para nutrir la demanda de
ayuda que afrontan las entidades sociales en su labor de reparto entre las personas en
situacin de mayor vulnerabilidad o riesgo de exclusin.
201
Ms all de la posibilidad de identificar potenciales medidas innovadoras que sean
aplicables al negocio central a travs de esta cooperacin, DIA demuestra de esta forma
su sensibilidad social con una parte importante de la sociedad espaola, consciente de la
situacin complicada en la que se encuentra una parte importante de la poblacin
espaola.
El segundo asunto relevante que llama especialmente la atencin dentro de este bloque,
corresponde a la colaboracin que DIA realiza desde hace aos con la Fundacin
Corresponsables, organizacin sin nimo de lucro fundada por la editorial
MediaResponsable que persigue como ltimo fin extender la filosofa y visin de la
RSC a todo tipo de organizaciones y al conjunto de la sociedad.
La particularidad que caracteriza al caso DIA de los otros tres analizados anteriormente
reside en el alcance pretendido con la iniciativa y en la asociacin con un grupo de
202
inters clave para llevarla a cabo. Como resultado, el enfoque resulta ms ambicioso
que la pertenencia a foros u organizaciones especializadas donde se desarrollan,
comparten o premian experiencias sectoriales. Conviene observar de cualquier forma el
grado de inters e involucracin que la compaa demuestra en los prximos aos en
este mbito, una vez consolidada la poltica de RSCE como entidad independiente.
El tercer asunto relevante dentro de este eje lo constituyen un grupo de proyectos que
tienen como ltimo fin comn el compromiso tico hacia la satisfaccin de las
necesidades de la infancia, especialmente aquellos que ms lo necesitan.
Por ltimo, respecto al amplio programa de Accin Social en el que est involucrado la
compaa, se considera relevante la participacin de DIA como parte del grupo de
Entidades Amigas de Fundacin Lealtad. Esta entidad se encarga de fomentar la
confianza de la sociedad en las ONG auditando sus cuentas y certificando que su labor
se ajusta a unos estndares de calidad y transparencia, facilitando la toma de decisiones
de los donantes respecto a los fines a los que se destina su contribucin econmica.
203
Todas las asociaciones o fundaciones con las que decide colaborar DIA tienen que
haber pasado por una auditoria previa de la Fundacin Lealtad. Este hecho, asociado
con el compromiso que la compaa demuestra con el entorno y la implicacin directa
con los ms desfavorecidos en la gestin diaria de la compaa, se interpreta por el autor
como un salto cualitativo importante en la planificacin y ejecucin de la Accin Social.
Las iniciativas que la compaa desarrolla en relacin a estos dos asuntos poseen una
alta reactividad o sensibilidad social, especialmente en el contexto econmico actual. En
este sentido, DIA potencia de forma especial el entramado empresarial de la zona en la
que decide implantarse a travs del impacto que producen sus operaciones habituales y
del apoyo especfico a los emprendedores.
Como se ha indicado anteriormente, el 40% del total de los proveedores que trabajan
junto a la compaa son pequeas y medianas empresas. stas se benefician de los
conocimientos y la experiencia que les aporta DIA para mejorar su negocio y
prestaciones, comenzando por el riguroso proceso inicial de auditora y anlisis, los
requisitos relacionados con la calidad del producto y la definicin del modelo de
negocio.
Se indica en la memoria de sostenibilidad de 2011 que esta poltica de relacin con los
proveedores es similar en todos los pases en que la compaa opera, siendo locales el
87% del total de la compaa. Respecto a la valoracin de este impacto, DIA estima que
en 2011 solamente en Espaa inyect 3.604 millones de euros en compras a fabricantes
y productores afincados en el pas.
Adems del apoyo a los proveedores, la compaa presta una ayuda importante al
desarrollo de su red de franquicias. Las principales acciones que conforman este
paquete son, entre otras, el soporte financiero, un sistema de seguimiento y
acompaamiento a la iniciativa del franquiciado y diferentes cursos de formacin y
reciclaje para el empresario y sus trabajadores.
204
El apoyo a ambos grupos de inters resulta muy significativo (o incluso crtico) en
momentos de dificultades econmicas como el actual, en los que la accesibilidad a la
financiacin para emprender nuevos negocios resulta muy limitada. DIA puede
considerarse en este sentido como un ejemplo prctico claro sobre el papel que las
compaas europeas pueden y deben ejercer para mitigar los efectos de la crisis
(Comisin Europea, 2011).
Esta ltima reflexin conduce a contemplar este asunto relevante especfico como
esencial dentro del modelo propuesto y aportacin particular del anlisis de caso, no
reflejado en el examen de la informacin disponible y relativa a las tres organizaciones
anteriores.
205
En general, este mismo enfoque es aplicable tambin al programa de accin social
corporativo, en especial a las acciones desarrolladas en los diferentes pases que tienen a
la infancia como grupo de inters preferencial.
Adems, el amplio apoyo que la compaa ofrece a los franquiciados no slo permite la
satisfaccin de las necesidades que los emprendedores puedan requerir en el contexto
crtico actual, sino que ofrece a DIA una posibilidad de expandirse nacional e
internacionalmente.
Esta misma reflexin tambin es aplicable a los asuntos relevantes que tienen como
centro de actuacin los proveedores y los franquiciados, aparte de los destacables
impactos positivos producidos en los entramados empresariales locales.
Respecto a los impactos sociales de la cadena del valor, se incluyen en este grupo los
asuntos relevantes como la obtencin de certificados Crea Medioambiente, la expansin
de tiendas eco-sostenibles, el uso de energas renovables para el auto-abastecimiento
energtico de las tiendas y la implantacin del sistema logstico CombiRojo.
206
Dados los ajustados mrgenes que caracterizan el negocio de la distribucin de
alimentos en el contexto econmico actual en Espaa, estos asuntos pueden resultar
fundamentales para la sostenibilidad integral a medio y largo plazo del modelo de
negocio de DIA.
Por ltimo, las iniciativas desarrolladas dentro del programa de accin social, y de
forma especial aquellas que demuestran el compromiso con diversas necesidades de la
infancia, constituyen el ncleo de los asuntos sociales genricos.
Aunque en principio los beneficios estratgicos producidos a travs del desarrollo de los
mismos puedan resultar limitados para DIA (no as para la sociedad), la coherencia que
la compaa muestra en la eleccin de las ONG segn su solidez y mbito de actuacin
puede conllevar a la identificacin de nuevas iniciativas de mayor alcance e importancia
para el negocio central.
Como se coment al inicio del anlisis de caso, DIA desarrolla sus actividades de
negocio en Espaa, Francia, Portugal, Turqua, Argentina, Brasil y China. Aparte de los
tres pases que pertenecen a la UE27, los restantes tienen en comn su pertenencia al
grupo econmico denominado como emergentes.
Segn esto, si bien estos mercados no se pueden considerar de forma estricta como los
del nivel ms bajo de la pirmide mundial, existen dos hechos que justifican que
algunas de las iniciativas descritas anteriormente se incluyan en este contexto. El
primero tiene que ver con la gran desigualdad social existente en el grupo emergente, en
donde importantes porcentajes de la poblacin viven en los umbrales o por debajo de
los criterios internacionales de pobreza.
El segundo hecho se produce en la actualidad en los tres mercados europeos donde DIA
opera, y tiene que ver con los efectos adversos de la actual crisis econmica. Debido a
su impacto, un importante y cada vez ms creciente sector de la sociedad est cayendo
en la pobreza y en la posibilidad real de exclusin social.
207
De esta forma, los factores asociados a los asuntos relevantes quedan caracterizados
segn la Figura 3.26.:
Asuntos
Relevantes
* Dimensiones sociales:
- Asunto relevante central (banco de alimentos): - Colaboracin con FESBAL en bancos de alimentos
necesidades de alimentacin a los sectores - Aplicacin de iniciativas a proveedores y franquicias
desfavorecidos de la sociedad, posibilidad de
innovacin en logstica y gestin de residuos * Impactos sociales de la cadena del valor:
- Tiendas eco-sostenibles, sistema logstico CombiRojo
- Asuntos relevantes del rea medioambiental: - Autoabastecimiento energtico (renovables) en tiendas
generadores de efectos positivos directos y
pilares de la sostenibilidad econmica del * Asuntos sociales genricos:
modelo de gestin - Compromiso con necesidades especficas de la infancia
- Coherencia en la seleccin de ONG colaboradoras
208
De esta forma, el asunto que se considera como estrella y principal dimensin social
dentro del programa de RSC (la colaboracin con FESBAL), se situara en el escaln
ms alto de la RSCE. La importante transcendencia de la iniciativa, su clara orientacin
hacia la creacin de valor compartido y la posibilidad de obtencin de ventajas
competitivas claves para DIA respecto a sus competidores, llevan al autor a coincidir en
esta valoracin con la direccin de la compaa.
Las cinco iniciativas incluidas en el eje medioambiental caracterizan para este caso de
forma clara la denominada RSCR, concretamente la parte correspondiente a la
mitigacin de efectos adversos. De cualquier forma, se considera importante puntualizar
que iniciativas como la expansin del nmero de tiendas eco-sostenibles o la
implantacin del nuevo sistema logstico, pueden tener una relevancia estratgica
importante y diferenciadora que resulta difcil de evaluar al da de hoy.
Expresada esta reflexin de otra forma, a medida que las iniciativas relacionadas con la
eficiencia energtica, minimizacin de residuos y consumo de recursos, y disminucin
de emisiones se generalizan en todos los sectores productivos, el grado en que stas se
ajustan al negocio central corporativo y el nivel de creacin de valor compartido que
potencialmente atesoran pueden marcar una frontera no evidente entre la RSCE y RSCR
de una organizacin.
Tambin se reitera por ltimo que el anlisis de este caso demuestra una gran
coherencia de DIA respecto a la seleccin de las iniciativas, grupos de inters y ONG
colaboradoras, y su vinculacin a la misin, visin y valores corporativos. En este
sentido, la evaluacin de las ONG por parte de la Fundacin Lealtad y el apoyo a la
Fundacin Corresponsables se destacan como especialmente representativos de esta
reflexin.
209
Los 7 Principios estratgicos de RSCE (reas significativas de actuacin)
Dada la extensin de su negocio por pases que resultan estratgicos en s mismos por
su dimensin y crecimiento, cualquier ventaja competitiva derivada de estas iniciativas
puede resultar determinante para el futuro de la organizacin. En consecuencia, la
interpretacin de este principio como motivador prioritario de la poltica de RSCE es
evidente en este caso.
210
el nuevo sistema logstico CombiRojo pueden tener efectos expansivos en otras reas de
negocio y, en consecuencia, beneficios estratgicos sustanciales.
En relacin a este motivador, la compaa est atenta a las inquietudes que pueden tener
sus clientes en la actualidad o en un futuro prximo. Los estudios de prospeccin
realizados por DIA sobre la influencia en la decisin de compra de aspectos como el
consumo responsable y el desempeo de las marcas en RSC, muestran un inters
creciente por un porcentaje importante de consumidores.
Se evala a travs del anlisis de este factor cmo DIA afronta la superacin de los
principales retos que normalmente implica el establecimiento slido de la RSCE. Junto
211
a las conclusiones obtenidas del apartado anterior, se pretende obtener en ltimo fin una
valoracin cualitativa sobre el grado de alineamiento estratgico de la poltica definida.
Se puede afirmar que las acciones que se desarrollan en las reas social, econmica,
interna y medioambiental persiguen en ltimo fin favorecer la consolidacin de un
modelo de negocio en el que, aparte de la creacin de valor para los grupos de inters
considerados, se puedan identificar de forma continua mejoras de procesos y soluciones
innovadoras.
Respecto a la forma de cmo abordar los dilemas ticos, se resalta la publicacin de los
primeros cdigo tico corporativo e informe de buen gobierno como hecho relevante en
la nueva etapa de DIA como compaa independiente. Se reconoce no obstante por parte
de la direccin que el desarrollo de esta recomendacin prctica estratgica se encuentra
en una fase inicial y que existe la necesidad de profundizar mucho ms en este campo,
con lo que es de esperar avances significativos relacionados en el medio plazo. Mientras
tanto, los cinco principios de comportamiento corporativo descritos en el apartado de
tica organizacional suponen la respuesta actual a esta gua.
212
importancia de la RSCE para el cumplimiento de su misin y la satisfaccin de los
diferentes grupos de inters.
Por otra parte, la comentada falta de iniciativas relacionadas con el desarrolla de la RSC
interna (RSCI) pone en cuestin de alguna forma su impulso definitivo y su
consolidacin permanente entre los diferentes niveles organizativos.
A travs del anlisis de toda la informacin disponible para este caso se pretende
evaluar si la RSCE de DIA persigue como ltimo fin estratgico la obtencin de
ventajas competitivas a travs de una mayor visibilidad en los grupos de inters
externos a la organizacin (especialmente clientes), o si por el contrario, busca
prioritariamente una mejora interna de procesos organizativos en bsqueda de la
excelencia operacional.
Al igual que en el anlisis de los casos anteriores, a medida que las polticas de RSCE
de las organizaciones abarcan un mayor alcance y se alinean de forma inequvoca con
los aspectos esenciales del negocio central de las mismas, el posicionamiento explcito o
implcito destacado en el marco terico no resulta evidente a observadores externos.
Existen dos aspectos relevantes en la RSCE de DIA que de cualquier forma estn
relacionados con el posicionamiento explcito. Tanto los estudios realizados sobre la
importancia de los factores de RSC en la decisin de compra de los consumidores como
el apoyo a la Fundacin Corresponsables, demuestran que si bien este enfoque no es
prioritario por el momento puede serlo en un futuro prximo.
213
El Punto de
Priorizacin y ejecucin de la Agenda Social
Llegada
y Medioambiental Corporativa (ASMC)
214
resulta muy adecuado e idneo como herramienta de anlisis estratgico de cualquier
RSCE genrica.
215
El Punto de Partida
El Recorrido
creacin de valor
enfoque defensivo hacia ascendente: involucracin
los grupos de inters empresarial
los grupos de inters de los empleados
Complejidad organizativa
Creacin de la agenda
Principio del valor Mercados del nivel ms
social y medioambiental
compartido bajo de la pirmide
corporativa (ASMC)
Crisis econmica: Extensin de la RSC a
mitigacin de efectos organizaciones y
adversos sociedad
Asuntos Relevantes
El Punto de Llegada
216
3.3. Anlisis estadstico cuantitativo
3.3.1. Introduccin
Evaluacin de la
Pregunta
relacin entre RSCE
3 y consumidores
217
Las preguntas que se exponen en el apartado 3.3.3. se incluyen con el objetivo
de facilitar, en combinacin con las principales reflexiones de los anlisis de
casos, la respuesta a la segunda pregunta de investigacin, P2: qu factores
esenciales y caractersticos de la RSCE pueden resultar crticos en los procesos
de implantacin y futuro desarrollo?
c) Parte III, variables intermedias de creacin de valor: una pregunta especfica con
15 aspectos a evaluar sobre la importancia de las 15 formas identificadas en el
marco terico.
Este cuestionario se define a su vez a partir del desarrollo previo de tres fases
secuenciales: la aplicacin de un cuestionario preliminar de contraste, la inclusin de
modificaciones efectuadas al mismo en funcin a las evidencias extradas (parte I y IV),
y la consideracin de un estudio cuantitativo de referencia (Husted y Allen, 2007) en la
relacin entre RSCE y creacin de valor (parte II y III).
218
3.3.2. Estudio estadstico preliminar
219
rea de N Referencia del marco
Enunciado de la pregunta
estudio pr. terico
RSCR P1 Cree que la compaa realiza esfuerzos significativos por Porter y Kramer (2006)
reducir el impacto medioambiental de sus operaciones en
Espaa?
P 11 Cmo valora las actividades filantrpicas de la compaa? Porter y Kramer (2006)
Grupos de P3 Cree que se informa a los clientes (talleres), de forma Freeman et al. (2006)
Inters adecuada sobre los esfuerzos medioambientales de la
compaa?
P4 Y a los consumidores finales (turismo, camin, etc.)? Freeman et al. (2006)
Asuntos P2 Cree que la compaa realiza esfuerzos significativos por Porter y Kramer (2006)
Relevantes desarrollar productos que ayuden a preservar el medio
ambiente?
P7 Considera que la eleccin del tema seguridad asociado a Porter y Kramer (2006)
neumticos es adecuada como tema principal de RSC?
P 12 Cree que las iniciativas de RSC de Bridgestone crean valor en Prahalad y Hammond
pases en desarrollo? (2002)
RSCE P5 Cree que Antes de Conducir, Piensa es una iniciativa que Porter y Kramer (2006)
puede crear valor a la sociedad de forma significativa?
P6 Cree que Antes de Conducir, Piensa puede beneficiar a la Porter y Kramer (2006)
compaa en el medio y largo plazo?
P8 Cree que el tema de RSC seguridad asociada a neumticos, Du et al. (2007), Helsin y
puede suponer una ventaja estratgica respecto a los Ochoa (2008)
competidores?
P 16 Cree que la RSC (en general, no slo en Bridgestone) va a Varios autores
suponer en el futuro una nueva forma de ejercer los negocios?
Cultura P9 Cree que la compaa acta en general como postula en El Porter y Kramer (2006)
Organizativa Estilo Bridgestone?
P 10 Recibe informacin peridica sobre las actividades de RSC de Bhattacharya et al. (2008)
la compaa?
P 13 Se tienen sus opiniones en cuenta sobre temas relacionados Bhattacharya et al. (2008)
con RSC?
P 14 Se sienten satisfechas sus necesidades en la compaa? Bhattacharya et al. (2008)
P15 Se siente involucrado o comprometido con la compaa? Bhattacharya et al. (2008)
Tabla 3.7. Estructura del cuestionario piloto de prospeccin cuantitativa.
Fuente: elaboracin propia.
Perfil N
Altos directivos 9
Otros niveles intermedios 13
Total 22
220
Explicados de forma individual el fin de la investigacin y las preguntas seleccionadas
para ese propsito, no se observaron dificultades destacables en la comprensin de las
mismas. Adicionalmente, el autor destac de forma anticipada la importancia de que las
evaluaciones se realizaran en funcin de las percepciones personales sobre los asuntos
en cuestin, garantizando la confidencialidad de las respuestas y animando a responder
con total libertad e independencia.
rea de N Desv.
Descripcin abreviada Media Mediana
estudio Pr. Tpica
RSCR P1 Reduccin impacto ambiental 5,95 6 2,44
P 11 Filantropa corporativa 7,31 8 2,03
Grupos de P3 Informacin GI clientes 4,22 4 2,27
Inters P4 Informacin GI consumidores 4,27 4 1,96
Asuntos P2 Productos atributos RSC 6,86 7 2,40
Relevantes P7 Alineacin RSC con negocio 8,40 9 1,92
P 12 Orientacin mercados MBP 4,63 5 2,28
RSCE P5 Creacin de valor a la sociedad 6,81 7,5 2,58
P6 Beneficios estratgicos 7,36 8,5 2,63
P8 Ventaja competitiva 7,45 8 3,50
P 16 Importancia RSC en el futuro 8,50 9 1,57
Cultura P9 Alineacin con la misin 5,00 4,5 2,56
Organizativa P 10 Informacin interna de RSC 4,90 5 2,60
P 13 RSC Ascendente 3,72 3,5 2,43
P 14 Satisfaccin de necesidades 5,40 6 2,46
P 15 Involucracin con la compaa 6,86 7,5 2,36
221
estratgicos (P6, 8,5 puntos), y RSC en sentido ascendente (P13, 3,72), lo que sugiere
una evaluacin global no uniforme de la poltica de RSCE.
Se puede generalizar en segundo lugar del anlisis de las medias, una mejor percepcin
de las cuestiones relacionadas con los asuntos relevantes (P2, 6,86 y P7 8,40) y la
relevancia estratgica de la RSCE (P5, 6,81; P6, 7,36; P8, 7,45 y P16, 8,50), que de los
factores esenciales asociados a los grupos de inters (P3, 4,22 y P4, 4,27) y cultura
organizativa (P9, 5,00; P10, 4,90; P13, 3,72 y P14, 5,40).
El cuestionario piloto fue revisado en una segunda fase por expertos de la universidad
del autor. En funcin de los comentarios recibidos, las reflexiones expuestas
anteriormente y las experiencias del estudio, se expone a continuacin la estructura final
de la parte I y IV de la herramienta de prospeccin.
222
inters (GI), llev a tomar la decisin de reducir el nmero de preguntas de este bloque
de 16 a 9.
De esta forma, las preguntas suprimidas corresponden a las cuestiones P3 y P4 del rea
de los GI (canales de comunicacin con proveedores y clientes), P11 del rea de RSCR
(filantropa), P7 del rea de asuntos relevantes (alineacin RSC con negocio principal),
las preguntas P6 y P8 del rea de RSCE (beneficios estratgicos y ventaja competitiva)
y, por ltimo, la pregunta P16 sobre la tendencia de la RSCE de cara al futuro.
N
rea de estudio Enunciado de la pregunta
Pr.
D1 Tendencias globales de El comportamiento de las compaas en cuanto a los compromisos de
la RSC hacia el futuro RSC establecidos, va a suponer un factor diferenciador clave en la
compra de productos y eleccin de servicios por los consumidores y
usuarios finales.
D2 Tendencias globales de La RSC va a suponer un cambio muy significativo en la forma de
la RSC hacia el futuro entender y ejercer los negocios en general en el futuro.
223
N
rea de estudio Enunciado de la pregunta
Pr.
A1 Asuntos Relevantes: La compaa realiza esfuerzos significativos para reducir el impacto
(RSC Reactiva) medioambiental de sus operaciones.
A2 Asuntos Relevantes: La compaa realiza esfuerzos significativos para desarrollar
(RSC Estratgica) productos y servicios que ayuden a preservar el medio ambiente.
A3 Asuntos Relevantes: La poltica de RSC desarrollada por la compaa puede crear
(RSC Estratgica) beneficios reales a la sociedad en general.
A4 Cultura Organizativa La compaa acta internamente en general como viene establecido
(RSC Interna) en la visin, misin y objetivos.
A5 Cultura Organizativa Usted recibe informacin de forma peridica sobre las actividades de
(RSC Interna) RSC de la compaa.
A6 Asuntos Relevantes: La poltica de RSC de la compaa incluye acciones especficas para
(RSC Estratgica) crear beneficios sociales en pases en desarrollo.
A7 Cultura Organizativa Se consideran sus opiniones regularmente en asuntos relacionados
(RSC Interna) con la RSC
A8 Cultura Organizativa Se sienten satisfechas sus necesidades dentro de la compaa.
(RSC Interna)
A9 Cultura Organizativa Se siente involucrado y comprometido con la compaa.
(RSC Interna)
Tabla 3.11. Preguntas del cuestionario sobre los factores esenciales del modelo de RSCE.
Fuente: elaboracin propia.
Aparte del inters intrnseco de las conclusiones a las que llegan los autores y del
enfoque metodolgico utilizado, la investigacin resulta particularmente relevante por
su aplicacin al contexto espaol y por fundamentarse en otro artculo clave ya
mencionado en esta tesis (apartado 2.4.7.3.): Cmo la RSC produce beneficios (Burke y
Logsdon,1996).
224
Modelo inicial (Husted y Allen, 2007) Modelo propuesto
Var. independientes: tres dimensiones Var. independientes: 10 atributos de las 5 dimensiones
estratgicas
- - Visibilidad - Imagen general - Diferenc.
Competidores
- - Especificidad - Medios de comunicacin - Objetivos estratgicos
- - Voluntariedad - Objetivos financieros - Disminucin riesgos
- Benef. respecto al sector - Anticip. entorno
- Ms all obligaciones legales - Anticipacin neces. GI
Variable dependiente: cuatro variables Variable dependiente: 15 variables intermedias de
intermedias de creacin de valor creacin de valor
Muestra: 110 opiniones de altos directivos de Muestra:
110 organizaciones - 145 opiniones, tres niveles profesionales: altos
directivos, directivos de nivel intermedio, otros
puestos
- 12 organizaciones
Fecha de realizacin: 2002 Fecha de realizacin: 2011-2013
Respecto a estos estudios previos, consultados los autores de forma especfica para
obtener informacin ms precisa sobre la metodologa empleada, se argumenta por su
parte que la variable dependiente creacin de valor se interpreta a travs de cuatro tems
especficos: influencia en la decisin de compra de los clientes, atraer nuevos clientes,
desarrollar nuevos productos y servicios, y abrir nuevos mercados a partir del anlisis
factorial realizado a tal efecto, sin proporcionar ms detalles especficos.
225
N Dimensin
Enunciado de la pregunta
Pr. estratgica
B1 Visibilidad La imagen general de la compaa puede mejorar de forma significativa a
travs del cumplimiento de la poltica de RSC.
B2 Visibilidad Uno de los principales objetivos de la poltica de RSC es el de tener una
mayor presencia en los medios de comunicacin.
B3 Centralidad Los xitos de la poltica establecida de RSC son necesarios para alcanzarlos
objetivos financieros de la compaa a largo plazo.
B4 Especificidad Los xitos de la poltica establecida de RSC pueden suponer beneficios
propios para la compaa respecto a su sector industrial.
B5 Voluntariedad El plan de acciones de RSC pretende ir de forma sustancial ms all de las
obligaciones legales.
B6 Especificidad El plan de acciones de RSC es significativamente diferente a las prcticas
habituales realizadas dentro de su sector.
B7 Centralidad La implantacin del plan de acciones de RSC va a favorecer la consecucin
de los objetivos estratgicos de la compaa.
B8 Centralidad La implantacin del plan de acciones de RSC va a favorecer la resolucin de
algunos problemas significativos o amenazas para la compaa.
B9 Proactividad A travs del plan de acciones de RSC la compaa puede anticiparse futuros
cambios que se pueden producir en su entorno ms cercano.
B10 Proactividad A travs del plan de acciones de RSC la compaa puede anticiparse futuros
cambios en las necesidades de los grupos de inters.
Tabla 3.13. Preguntas del cuestionario sobre los atributos de las dimensiones de RSCE.
Fuente: elaboracin propia.
Tabla 3.14. Preguntas del cuestionario sobre las variables de creacin de valor de RSCE.
Fuente: elaboracin propia.
226
Al igual que en las partes I y IV, la escala utilizada en estos dos bloques tambin vara
de 1 a 7, correspondiendo las puntuaciones 1 a la etiquetas totalmente en desacuerdo y
nada importante, y 7 a totalmente de acuerdo y muy importante para las partes II y III
respectivamente.
Se destaca por ltimo la inclusin de una variable ficticia de control (C16) en la parte III
del cuestionario que enunciada como no hay beneficios, sirva para contrastar la
fiabilidad de los resultados obtenidos.
En funcin de las percepciones de los 145 encuestados de las 12 organizaciones que van
a conformar la muestra definitiva (siguiente epgrafe), se persigue en consecuencia
explorar la posibilidad de formulacin de un modelo de regresin mltiple propio y
actualizado que mejor explique la relacin existente entre los atributos de las
dimensiones estratgicas de RSCE y la creacin de valor asociada.
Una vez explicados todos los aspectos relacionados con la estructura del cuestionario
final utilizado, las referencias tericas y prcticas sobre las que se sustentan las
preguntas formuladas, la expresin numrica que se pretende obtener, y los detalles
sobre la escala y etiquetas de las casillas de evaluacin, se exponen finalmente las
caractersticas de la muestra y otras consideraciones adicionales en la prospeccin
cuantitativa de esta investigacin.
227
Organizacin Sector Ejes de actuacin e iniciativas de RSCE
Adif Transporte Seguridad integral del sistema ferroviario, fortalecimiento del orgullo
ferroviario de pertenencia, preservacin del patrimonio cultural histrico,
recuperacin de activos en desuso y uso social del suelo e
instalaciones, mejora de la accesibilidad de las estaciones, integracin
del ferrocarril en las ciudades
Red Elctrica de Energa Referencia mundial en integracin en la red de energas renovables,
Espaa plan 20/20/20: gestin de la demanda y planificacin de la
introduccin del vehculo elctrico, sistemas internos de gestin
medioambiental, GI, aseguramiento y consolidacin de la RSC
ACS Construccin e Implantacin de iniciativas de I+D+i de sostenibilidad en todas las
infraestructuras fases de los proyectos.
Dia Distribucin Bancos de alimentos, tiendas eco-sostenibles, certificaciones Crea
Medioambiente, promocin RSC en medios de comunicacin.
Airbus Military Aeronutica Cartera de productos ecolgicos, criterios eco-eficientes en las nuevas
inversiones, compras responsables en toda la cadena de suministro.
ETSII-UPM Educacin pblica Desarrollo y aprendizaje de competencias transversales (ABET),
acercamiento de la universidad al mundo empresarial, Antenas de
Sostenibilidad, plan docente socialmente responsable.
Endesa Energa Comercializacin de productos y servicios relacionados con el uso
energtico eficiente y la cogeneracin, lucha contra el cambio
climtico, programas de enraizamiento local.
Iberdrola Energa Estrategia de desarrollo de energa elica marina, desarrollo de
cartera de proyectos de instalaciones renovables e hidrulicas,
desarrollo de una metodologa de eco-diseo en elementos de
infraestructuras (ej. subestaciones).
Indra Consultora Eficiencia operativa y energtica de las organizaciones, desarrollo de
estratgica tecnologas accesibles a personas con discapacidad, edificios
sostenibles, ciudades inteligentes.
Accenture Consultora Consultora gratuita para ONG, colaboracin con universidades para
estratgica creacin de empresas, liderar el cambio a modelos de negocios
sostenibles.
Santander Banca Alianza estratgica del mundo universitario, mejora de la
investigacin y de la educacin, portal Universia, apoyo a las
comunidades: microcrditos.
Telefnica Telecomunicacin Innovacin e inclusin social (accesibilidad TIC): identificacin e
impulso de proyectos que beneficien a personas de bajos recursos,
con discapacidad, mayores o residentes en zonas rurales, Green TIC.
Tabla 3.15. Principales iniciativas de RSCE de las compaas del estudio cuantitativo.
Fuente: elaboracin propia.
228
Se destaca adems la pertenencia de 8 de las 12 compaas al ndice burstil que
comprende las 35 mayores empresas espaolas que cotizan en Bolsa (IBEX 35).
Considerando que slo 30 de ellas publican algn tipo de informe sobre los impactos de
sus operaciones en este mbito, la muestra de la investigacin contempla el 27% de
estas organizaciones.
Respecto a las 145 personas encuestadas, la Tabla 3.16. proporciona todos los datos en
funcin de la compaa de pertenencia, sexo, edad (hasta 45 aos, ms de 45), y nivel
directivo (alta direccin, directivos intermedios, otros):
Se destaca por ltimo que las opiniones se recopilaron en funcin de las adaptaciones
especficas del cuestionario a cada organizacin, no obstante las percepciones de los
encuestados requeridas se refieren al desempeo particular en RSCE de cada una de
ellas. Para este fin, el autor contrast en entrevistas personales semi-estructuradas con
los principales responsables de RSC de las compaas de estudio, qu prioridad e
importancia estratgica adquiran cada una de las iniciativas incluidas en las polticas
respectivas, obteniendo de forma directa una visin muy relevante sobre los asuntos
centrales de esta investigacin.
229
230
Captulo 4
Resultados
El Punto de Partida
Grupos de Cultura
DE IMPLANTACIN DE RSCE Inters Organizativa
INTRODUCCIN
METODOLOGA
RESULTADOS
DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes
El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes
Impacto Impacto
Social Ambiental
231
discusin relacionada se trata en el siguiente captulo, donde se evala de forma
conjunta toda la informacin de este captulo junto con las conclusiones provenientes de
los anlisis de casos.
Evaluacin de la
Pregunta
relacin entre RSCE
3 y consumidores
232
Valor Valor Desviacin
N Media
Mnimo Mximo Tpica
La compaa realiza esfuerzos
Asuntos Relevantes:
A1 significativos para reducir el impacto 145 2 7 5,52 1,173
(RSC Reactiva)
medioambiental de sus operaciones.
La compaa realiza esfuerzos
Asuntos Relevantes: significativos para desarrollar
A2 145 1 7 5,10 1,368
(RSC Estratgica) productos y servicios que ayuden a
preservar el medio ambiente.
La poltica de RSC desarrollada por la
Asuntos Relevantes:
A3 compaa puede crear beneficios 145 2 7 5,74 1,118
(RSC Estratgica)
reales a la sociedad en general.
La compaa acta internamente en
Cultura Organizativa
A4 general como viene establecido en la 145 1 7 5,01 1,320
(RSC Interna)
visin, misin y objetivos.
Usted recibe informacin de forma
Cultura Organizativa
A5 peridica sobre las actividades de 145 2 7 4,72 1,503
(RSC Interna)
RSC de la compaa.
La poltica de RSC de la compaa
Asuntos Relevantes: incluye acciones especficas para
A6 145 1 7 4,10 1,763
(RSC Estratgica) crear beneficios sociales en pases
en desarrollo.
Se consideran sus opiniones
Cultura Organizativa
A7 regularmente en asuntos 145 1 7 4,19 1,712
(RSC Interna)
relacionados con la RSC
Cultura Organizativa Se sienten satisfechas sus
A8 145 1 7 4,83 1,354
(RSC Interna) necesidades dentro de la compaa.
Cultura Organizativa Se siente comprometido con la
A9 145 3 7 6,01 1,109
(RSC Interna) compaa.
El siguiente diagrama de barras (Figura 4.3.) muestra de forma grfica los valores de las
medias en funcin de las respuestas de las 9 preguntas. Adems de la pregunta mejor
233
valorada (A9), otras cuatro alcanzan puntuaciones medias por encima de cinco puntos,
valor que se utiliza en la investigacin como lmite inferior para enjuiciar de forma
positiva cualquier resultado que supere esta cantidad.
De esta forma, las restantes preguntas que obtienen una valoracin favorable son la A1
(5,52 puntos): la compaa realiza esfuerzos significativos para reducir el impacto
medioambiental de sus operaciones, A2 (5,10): la compaa realiza esfuerzos
significativos para desarrollar productos y servicios que ayuden a preservar el medio
ambiente, A3 (5,74): la poltica de RSC desarrollada por la compaa puede crear
beneficios reales a la sociedad en general, y A4 (5,01): la compaa acta
internamente en general como viene establecido en la visin, misin y objetivos.
Por otro lado, las preguntas que no alcanzan este lmite son (exceptuando la ya
comentad A6): A5 (4,72): recibe informacin de forma peridica sobre las actividades
de RSC de la compaa, A7 (4,19): se consideran sus opiniones regularmente en
asuntos relacionados con la RSC, y A8 (4,83): se sienten satisfechas sus necesidades
dentro de la compaa.
En funcin de estos resultados, se puede afirmar en una primera aproximacin que las
cuestiones que tienen que ver con la estructuracin de la Agenda Social y
Medioambiental Corporativa (RSC Reactiva y RSC Estratgica) de las compaas, se
perciben de forma ms favorable y con mayor claridad en su aplicacin que los asuntos
de RSC que estn ms relacionados con los procesos de su implantacin interna (RSCI).
234
Respecto a la variacin de las respuestas segn el nivel profesional que los entrevistados
desempean en las compaas, el anlisis expuesto en la siguiente Tabla 4.2., muestra
que no existen diferencias significativas entre las medias de los tres grupos (alta
direccin, directivos en puestos intermedios y otros puestos) en ninguno de los
indicadores seleccionados, para un nivel de significacin predeterminado con
anterioridad de =0,05:
Tabla 4.2. Contraste de medias por nivel profesional de los factores esenciales de RSCE.
Fuente: elaboracin propia.
En ambos diagramas de barras se muestran los valores obtenidos para las medias de las
9 preguntas antes mencionadas (A1, A2,, A9). Para cada una de ellas, las barras de la
izquierda corresponden a las puntuaciones de REE en la Figura 4.4., y a las de ETSIIM
en la Figura 4.5. Por su parte, las barras de la derecha se corresponden en ambos casos
con los valores agregados de las medias de la Tabla 4.1.:
235
Media Media Diferen
REE Global cia RSC Estratgica Red Elctrica
La compaa realiza esfuerzos significativos para 7,00
A1 reducir el impacto medioambiental de sus 5,67 5,52 0,14 6,42
6,00 6,08
operaciones.
6,00 5,67 5,75 5,75 5,83
La compaa realiza esfuerzos significativos para 5,42
A2 desarrollar productos y servicios que ayuden a 5,42 5,10 0,31
preservar el medio ambiente. 5,00 4,75
La poltica de RSC desarrollada por la compaa
A3 puede crear beneficios reales a la sociedad en 6,00 5,74 0,26
general. 4,00
La compaa acta internamente en general como
A4 viene establecido en la visin, misin y objetivos. 5,75 5,01 0,74 3,00
Figura 4.4. Diagrama de barras comparativo de las medias de los factores de RSCE: REE.
Fuente: elaboracin propia.
Figura 4.5. Diagrama de barras comparativo de las medias de los factores de RSCE: ETSIIM.
Fuente: elaboracin propia.
REE
Los 9 indicadores de los asuntos del modelo seleccionados muestran valores superiores
a las medias globales del estudio para esta compaa, destacando de forma relevante las
236
diferencias en la pregunta A7: se consideran sus opiniones regularmente en asuntos
relacionados con la RSC (+ 1,56 puntos), y la A5: recibe informacin de forma
peridica sobre las actividades de RSC de la compaa (+1,37).
ETSIIM
Destacan por la parte positiva las evaluaciones otorgadas a las preguntas A3: la poltica
de RSC desarrollada por la compaa puede crear beneficios reales a la sociedad en
general (6,32 puntos, +0.58 sobre la media global), y A5: recibe informacin de forma
peridica sobre las actividades de RSC de la compaa (5,11 +0.39).
Por el lado menos favorable, los indicadores relacionados con los temas
medioambientales (preguntas A1 y A2: la compaa realiza esfuerzos significativos
para reducir el impacto medioambiental de sus operaciones, y para desarrollar
productos y servicios que ayuden a preservar el medio ambiente), presentan las
mayores diferencias con los valores generales del estudio (-0,52 puntos en los dos
casos).
237
para esta investigacin a travs de 10 atributos especficos que las autoras utilizan para
facilitar su interpretacin.
De esta forma, la visibilidad se explica a travs del inters por alcanzar una presencia
importante en los medios de comunicacin o por mejorar de forma global la imagen de
la compaa (atributos B02 y B01 respectivamente), la centralidad por la obtencin de
objetivos financieros, beneficios estratgicos y disminucin de riesgos (B03, B07 y
B08), la especificidad por la posibilidad de obtencin ventajas competitivas particulares
y la realizacin de prcticas distintas en el sector (B04 y B06), la voluntariedad por ir
ms all de las obligaciones legales (B05), y por ltimo, la proactividad por la
capacidad de anticiparse a los cambios en el entorno y a las necesidades de los grupos
de inters (B09 y B10).
238
El anlisis de los valores de las medias muestra que todos los atributos se ponderan por
encima del valor neutro 4 en la escala de nivel de acuerdo utilizada (7= totalmente de
acuerdo, 1=totalmente en desacuerdo), si bien slo 6 de ellos lo hacen por encima del
valor 5 que el autor ha prefijado como lmite de valoracin positiva sin restricciones.
Tambin resulta llamativo en segundo lugar, el pequeo rango de variacin (de 5,06 a
6,19), donde mejorar la reputacin de la compaa es la mejor valorada (6,19) y la que
239
alcanza una segunda menor desviacin tpica (0,928), y conseguir una influencia
positiva en las decisiones de compra de los consumidores finales obtiene el menor
resultado (5,06).
240
4.4. Estadstica descriptiva de los indicadores de tendencia de la
RSCE
En esta parte del cuestionario se incluan dos preguntas de carcter general relacionadas
con las tendencias futuras de la RSCE, con el objetivo de contrastar un aspecto esencial
en la investigacin y que tiene que ver con el grado de avance e implantacin definitiva
de polticas de RSCE como medio prioritario de relacin entre los negocios y la
sociedad: el comportamiento de las compaas en cuanto a los compromisos de RSC
establecidos, va a suponer un factor diferenciador clave en la compra de productos y
eleccin de servicios por los consumidores y usuarios finales, y la RSC va a suponer un
cambio muy significativo en la forma de entender y ejercer los negocios en general en
el futuro.
La estadstica descriptiva de la tabla 4.5., muestra que las dos preguntas seleccionadas
con esta orientacin obtienen puntuaciones por encima del valor 5, (5,22 y 5,49 para D1
y D2 respectivamente), confirmndose de esta forma esta direccin en las cuestiones
planteadas.
4.5.1. Planteamiento
241
indicador global sobre el concepto creacin de valor a partir de las 16 preguntas del
cuestionario.
Componentes Total Varianza (%) Acumulado (%) Total Varianza (%) Acumulado (%)
1 7,858 49,115 49,115 7,858 49,115 49,115
2 1,359 8,495 57,610 1,359 8,495 57,610
3 1,132 7,076 64,686
4 ,956 5,978 70,664
5 ,798 4,987 75,650
6 ,728 4,547 80,197
7 ,597 3,731 83,928
8 ,423 2,643 86,571
9 ,402 2,511 89,082
10 ,366 2,286 91,369
11 ,350 2,186 93,555
12 ,303 1,894 95,448
13 ,231 1,447 96,895
14 ,199 1,244 98,139
15 ,169 1,056 99,194
16 ,129 ,806 100,000
242
El grfico Scree (Figura 4.6.) confirma la importancia del primer componente principal,
ya que a partir del segundo incluido, todos descienden de una manera suave y
homognea.
Se destaca que, aunque desde el punto de vista tcnico el grfico indica la existencia de
dos componentes, se puede apreciar una gran diferencia entre el segundo y primer
componente. A efectos de esta investigacin, por sencillez del anlisis, se utiliza un
nico componente.
243
Con todo ello se argumenta que las formas de creacin de valor identificadas en el
modelo de implantacin, se pueden resumir para la prospeccin cuantitativa de esta
investigacin en una sola variable agregada que combina linealmente los 16 aspectos
del cuestionario.
Matriz de componentes
Componentes
N Pregunta Definicin de las variables de creacin de valor CV1 CV2
Conseguir una influencia positiva en las decisiones de ,690 ,401
C01
compra de los consumidores finales
C02 Atraer nuevos clientes ,704 ,454
C03 Desarrollar nuevos productos y servicios ,774 ,314
C04 Favorecer la expansin hacia nuevos mercados ,723
C05 Mejorar la imagen de marca ,653 -,326
C06 Obtener una ventaja competitiva respecto a los competidores ,774
Reducir costes mediante eficiencia energtica, disminucin de ,581
C07
residuos o menor uso de recursos
C08 Mejorar la reputacin de la compaa ,691 -,394
C09 Innovacin externa: oferta de nuevos productos y servicios ,752
Innovacin interna: desarrollo de nuevos modelos de negocio ,749
C10
y procesos
Mejorar la calidad global de las habilidades de la direccin de ,743
C11 la compaa en desarrollo de liderazgo, adaptabilidad y visin
estratgica a largo plazo
Reducir los riesgos en toda la cadena de suministro, los ,599
C12
riesgos reputacionales o los riesgos regulatorios
C13 Atraer y retener talento dentro de la organizacin ,755
C14 Reforzar las relaciones con los grupos de inters ,717 -,405
Incrementar la productividad a travs de la motivacin de los ,754
C15
empleados
C16 No hay beneficios -,483 ,326
Respecto a los pesos de cada una de las preguntas con el primer indicador (o
componente CV1) de la Tabla 4.7., se observa que para las 15 primeras cuestiones son
positivos y con valores prximos a 0,7, y que la ltima pregunta contribuye con peso
negativo (como era de esperar) por su carcter especfico de control.
244
4.5.3. Relacin del indicador de creacin de valor con los atributos de
RSCE
( )
( )
donde 1,73 y -3,36 son los valores mximo y mnimo de la componente principal CV1.
De esta forma, la matriz de correlaciones de los atributos y este nuevo indicador CV10
(Tabla 4.8.) muestra los siguientes resultados:
245
Matriz de correlaciones
CV10 B01 Visib. B02 Visib. B03 Cent. B04 Espec. B05 Volunt. B06 Espec. B07 Cent. B08 Cent. B09 Proact. B10 Proact.
** ** ** ** ** ** ** ** **
CV10 Pearson 1 ,587 ,048 ,538 ,679 ,369 ,265 ,600 ,640 ,678 ,670
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,564 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
B01 Visib. Pearson ,587** 1 ,146 ,284 ** ,462** ,275 ** ,170* ,333 ** ,375 ** ,367 ** ,421 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,080 ,001 ,000 ,001 ,041 ,000 ,000 ,000 ,000
*
B02 Visib. Pearson ,048 ,146 1 ,168 ,146 -,096 ,065 ,008 ,044 ,010 ,104
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,564 ,080 ,043 ,080 ,253 ,436 ,926 ,596 ,908 ,211
B03 Cent. Pearson ,538** ,284 ** ,168* 1 ,617** ,299 ** ,095 ,587 ** ,447 ** ,508 ** ,501 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,043 ,000 ,000 ,255 ,000 ,000 ,000 ,000
B04 Espec. Pearson ,679** ,462 ** ,146 ,617 ** 1 ,390 ** ,272** ,540 ** ,500 ** ,511 ** ,541 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,080 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
B05 Volunt. Pearson ,369** ,275 ** -,096 ,299 ** ,390** 1 ,476** ,458 ** ,407 ** ,335 ** ,374 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,253 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
B06 Espec. Pearson ,265** ,170 * ,065 ,095 ,272** ,476 ** 1 ,361 ** ,345 ** ,169 * ,167 *
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,001 ,041 ,436 ,255 ,001 ,000 ,000 ,000 ,042 ,044
B07 Cent. Pearson ,600** ,333 ** ,008 ,587 ** ,540** ,458 ** ,361** 1 ,611 ** ,591 ** ,535 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,926 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
B08 Cent. Pearson ,640** ,375 ** ,044 ,447 ** ,500** ,407 ** ,345** ,611 ** 1 ,768 ** ,675 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,596 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
B09 Proact. Pearson ,678** ,367 ** ,010 ,508 ** ,511** ,335 ** ,169* ,591 ** ,768 ** 1 ,823 **
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,908 ,000 ,000 ,000 ,042 ,000 ,000 ,000
B10 Proact. Pearson ,670** ,421 ** ,104 ,501 ** ,541** ,374 ** ,167* ,535 ** ,675 ** ,823 ** 1
Correlacin
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,211 ,000 ,000 ,000 ,044 ,000 ,000 ,000
Tabla 4.8. Matriz de correlaciones entre los atributos de RSCE y la componente principal CV10.
Fuente: elaboracin propia.
La primera conclusin de este anlisis indica que existe una alta correlacin de la
componente principal CV10 con 7 de los 10 atributos de las dimensiones estratgicas de
RSCE, justificando la idoneidad de plantear un modelo de regresin mltiple como
mejor forma de caracterizar esta relacin de forma cuantitativa.
246
El atributo objetivos financieros (B03) presenta correlaciones moderadas (0,59 y 0,45)
con los atributos objetivos estratgicos (B07) y disminucin de riesgos (B08), mientras
que entre estos dos ltimos el valor de la relacin es de 0,61. Todo ello permite afirmar
que los atributos asociados a la centralidad se interpretan por los encuestados de forma
similar.
Por ltimo, el mayor grado de correlacin (0,82) se produce entre los dos atributos que
caracterizan la dimensin proactividad: anticipacin a cambios en el entorno y a las
necesidades de los grupos de inters, hecho que permite argumentar una interpretacin
muy similar en cuanto a su significado estratgico por parte de los expertos consultados.
Teniendo en cuenta todas las reflexiones de los puntos anteriores, el anlisis cuantitativo
de esta investigacin propone finalmente un modelo de regresin mltiple que facilite la
interpretacin sobre cmo influye la RSCE en la creacin de valor para las compaas y
su entorno ms cercano.
247
En este estudio la variable dependiente y se asocia con el componente principal CV10
identificado en el punto anterior, mientras que las variables independientes se
corresponden con los 10 atributos que caracterizan las cinco dimensiones estratgicas de
RSCE. Se presentan de nuevo, esta vez de forma resumida, segn la siguiente Tabla
4.9.:
N Dimensin
variable estratgica Atributo
B01 Visibilidad Imagen general de la organizacin
B02 Visibilidad Presencia en los medios de comunicacin
B03 Centralidad Objetivos financieros
B04 Especificidad Beneficios respecto al sector
B05 Voluntariedad Mas all de las obligaciones legales
B06 Especificidad Diferenciacin respecto a competidores
B07 Centralidad Objetivos estratgicos
B08 Centralidad Disminucin de riesgos
B09 Proactividad Anticipacin a cambios en el entorno
B10 Proactividad Anticipacin a necesidades de los grupos de inters
248
Coeficientes
Coeficientes sin Coeficientes
estandarizar estandarizados
Modelos B Error est. Beta t Sig.
1 (Constant) ,737 ,544 1,354 ,178
B04 1,087 ,098 ,679 11,054 ,000
2 (Constant) -1,069 ,526 -2,031 ,044
B04 ,721 ,098 ,450 7,371 ,000
B09 ,716 ,098 ,448 7,333 ,000
3 (Constant) -3,062 ,624 -4,904 ,000
B04 ,554 ,096 ,346 5,762 ,000
B09 ,636 ,091 ,398 6,956 ,000
B01 ,551 ,109 ,281 5,076 ,000
4 (Constant) -3,139 ,616 -5,099 ,000
B04 ,481 ,100 ,300 4,828 ,000
B09 ,537 ,099 ,336 5,397 ,000
B01 ,540 ,107 ,276 5,053 ,000
B07 ,206 ,088 ,147 2,341 ,021
CV10= -3,139 + 0,48 B04(esp.)+ 0,54 B09(proact.)+ 0,54 B01(visib.)+ 0,21 B07(cent.)
Los coeficientes estandarizados B04, B09, B01 y B07 son significativos para un valor
de =0.05. Su interpretacin cuantitativa indica lo siguiente:
249
- Para un incremento de 1 unidad del atributo de centralidad objetivos estratgicos
de las compaas (B07), la creacin de valor aumenta 0,21 unidades,
manteniendo el resto de las variables constantes.
Figura 4.7. Modelo de regresin mltiple: diagrama de residuos en funcin de los valores ajustados.
Fuente: elaboracin propia.
250
descritos: objetivos financieros, disminucin de riesgos y anticipacin a las
necesidades de los grupos de inters.
Como reflexin final de este captulo, se puede afirmar que estos resultados confirman
un alta alineacin y conciliacin entre la aplicacin prctica de la RSCE y el marco
terico estratgico de Burke y Logsdon (1996), as como una actualizacin, mayor
desarrollo y mejora del modelo de relacin entre las dimensiones estratgicas y creacin
de valor propuesto por Husted y Allen (2007).
251
252
Captulo 5
Discusin
MARCO TERICO DISEO CONTRASTE
El Punto de Partida
METODOLOGA
RESULTADOS
DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes
El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes
Impacto Impacto
Social Ambiental
253
En este sentido, se representa de nuevo en la Figura 5.2. (teniendo en cuenta adems las
interconexiones entre fases), la correspondencia entre las preguntas y los principales
indicadores cuantitativos y cualitativos que argumentan la discusin:
Evaluacin de la
Pregunta
relacin entre RSCE
3
y consumidores
254
social y medioambiental donde stas se desarrollan y aplican. En este sentido, el diseo
de modelos de implantacin pretende facilitar esta tarea a travs del entendimiento y
consideracin de los aspectos esenciales que caracterizan estos procesos.
Pero por otra parte, el hecho de que estas propuestas se realizaran siguiendo en su
mayora enfoques particulares (pero no integrales) de las consecuencias de la RSC, y sin
reflejar las reflexiones fundamentales de Porter y Kramer, (2006) sobre el verdadero
significado estratgico de estas polticas, ha motivado el diseo de un modelo propio de
implantacin ms comprehensivo y actualizado al contexto temporal actual.
Este contexto se caracteriza por polticas de RSC de cada vez mayor alcance, amplitud y
alineamiento estratgico con los negocios principales, en las que las iniciativas se
planifican, jerarquizan y ejecutan hasta en tres o ms niveles de actuacin (reas, ejes,
proyectos, acciones o iniciativas, etc.).
Tal y como se ha descrito en el marco terico, esta visin puede caracterizarse desde el
refuerzo de sus actividades esenciales del negocio y aumento de la eficiencia para
alcanzar los objetivos de las organizaciones en la aplicacin de la RSC a la sociedad
(Burke y Logsdon, 1996), hasta ir ms all de las buenas prcticas, haciendo cosas
diferentes a los competidores y aadiendo una dimensin social a la propuesta de
creacin de valor a travs de la RSC (Porter y Kramer, 2006).
255
El anlisis en profundidad del resto de elementos del modelo ha orientado el salto
cualitativo en el enfoque hacia la deteccin y enumeracin de los factores esenciales de
RSCE que pueden resultar crticos en la implantacin y desarrollo de los procesos
relacionados, condicionando en consecuencia el xito de estas polticas (segunda
pregunta de investigacin).
Los factores del primer modelo propuesto se han podido identificar desde la revisin
bibliogrfica realizada a partir de los elementos de diagrama de referencia: punto de
partida (situacin actual), punto de llegada (situacin deseada en el plazo
predeterminado), y recorrido (sub-elementos fundamentales para lograr el fin previsto).
256
a diferentes situaciones de partida y llegada, y validez para diferentes tipos de alcances
de las RSCE de las compaas, aspectos que se comprueban a continuacin.
Anlisis de casos
La aplicacin del modelo inicial a los cuatro casos de estudio ha aportado mucha
informacin valiosa para los fines de esta investigacin. El anlisis realizado a partir de
la abundante informacin secundaria existente (informes de RSCE, pginas web, etc.), y
(de forma relevante) a partir de las entrevistas a los principales responsables de cada
organizacin, ha permitido configurar definitivamente el modelo en su fin ltimo de
facilitar las respuestas a las hiptesis planteadas.
Las principales reflexiones de este anlisis se estructuran en primer lugar caso a caso, y
posteriormente de forma conjunta. La consideracin sistemtica de los factores ha
facilitado el posicionamiento del autor sobre el alcance estratgico de las iniciativas de
RSCE analizadas, sus puntos fuertes y dbiles, y la deteccin de potenciales riesgos que
pueden condicionar negativamente su futuro desarrollo y avance.
257
Aunque estos aspectos se pueden detectar (en parte) del estudio de la informacin
secundaria por cualquier observador experto externo, el uso del modelo posibilita la
identificacin de otros temas clave que, desde la sistematizacin del anlisis y el mapa
conceptual ampliado necesario para entender las interrelaciones entre sus elementos, no
resultan evidentes de la simple lectura de reportes de sostenibilidad, por ejemplo.
Este argumento se refuerza con las evidencias del estudio del elemento cultura
organizativa, en el que tambin se han detectado factores poco evolucionados como
iniciativas precisas de RSC interna (RSCI), canales de comunicacin en doble sentido
que favorezcan la articulacin de nuevas propuestas, o la falta de un cdigo tico
destinado a asegurar los altos estndares postulados en los principios de direccin
corporativos.
Se destaca por ltimo que las puntuaciones de la prospeccin cuantitativa realizada con
el cuestionario piloto (apartado 3.3.2.) confirman la consistencia de la metodologa
combinada aplicada, donde las conclusiones del autor de la tesis muestran una gran
coincidencia con las percepciones internas de los empleados.
En contraste con el caso anterior, el examen efectuado a Red Elctrica de Espaa (REE)
mediante el mismo mtodo, ha mostrado diferencias importantes en la visin y
ejecucin de la poltica de RSCE (apartado 3.2.5.).
258
contrataciones con orientacin a la permanencia, planes de formacin en RSC, o las
acciones para aseguramiento del cumplimiento del cdigo tico para el segundo.
El contraste de REE con el resto de casos lleva al autor a afirmar que ste enfoque
parece resultar ms caracterstico de organizaciones que presentan cierto nivel de
madurez en la implantacin de la RSCE. De esta forma, la implantacin de estas
polticas puede interpretarse ms como un medio de garantizar la consecucin de una
alta excelencia operativa en todos los mbitos corporativos, que como una oportunidad
de buscar una ventaja competitiva respecto a otras compaas de referencia mediante
una involucracin especfica y diferenciadora en asuntos relevantes de RSCE centrales
al negocio.
259
La principal reflexin que se extrae de la combinacin de tcnicas, reside en el hecho de
que la organizacin ha sido capaz de integrar dentro del sistema general de gestin de la
institucin (en cierta medida), una poltica de RSCE muy bien definida en torno a sus
reas de actuacin y grupos de inters, con el mrito aadido de las limitaciones y
restricciones asociadas a su carcter pblico sin lucro y su pertenencia a la UPM.
Por otra parte, el estudio en profundidad de las iniciativas a partir del modelo muestra
un desarrollo todava bastante incipiente de su gran mayora y un bajo grado de madurez
global, aunque segn las percepciones internas del anlisis cuantitativo, los expertos
intuyen un alto potencial estratgico de las mismas a medio y largo plazo.
Se destaca de esta forma en la comparacin de las medias de la ETSIIM con las globales
la mayor puntuacin otorgada a la creacin de valor y beneficios a la sociedad a travs
de la RSCE, as como peores resultados en aspectos ms secundarios para la
organizacin y que tienen que ver con el desarrollo del eje medioambiental, lo cual
resulta bastante coherente y tambin coincide con las percepciones externas del autor.
El anlisis del ltimo caso, la compaa Dia, ha permitido destacar como principales
aspectos positivos de su poltica de RSCE, la estrecha relacin de casi todas las
iniciativas con las actividades centrales al negocio principal de la multinacional, as
como una alta reactividad ante una preocupacin social de gran dimensin y criticidad
como la actual crisis econmica.
Por otra parte, las entrevistas realizadas con la directora de RSC de la compaa, han
aportado una informacin muy valiosa sobre el momento particular de redefinicin de
su poltica relacionada, as como temas especficos muy relevantes sobre el perfil e
inquietudes de los consumidores en Espaa (Dia tiene adscritos a su tarjeta de
fidelizacin a 14 millones de clientes).
260
todos los niveles organizativos, aseguramiento de cdigos ticos o inclusin de
indicadores especficos en cuadros de mando integrados.
Respecto a los intereses de los consumidores, los estudios internos de Dia muestran una
preocupacin creciente por temas relacionados con la RSC de las compaas, origen de
los productos y sostenibilidad en general (tercera pregunta de investigacin), si bien este
hecho contrasta con el enorme nivel de rechazo que los clientes manifiestan (a travs de
la pgina web) a cualquier modificacin en los precios por mnima que sta sea.
261
organizaciones y sociedad caracterizan en Dia el dinamismo y adaptabilidad de la
RSCE a los cambios en las preocupaciones de los grupos de inters (GI).
Como reflexin final, se comprueba por ltimo que a medida que la RSCE avanza y se
integran con mayor protagonismo en los procesos de tomas de decisiones al ms alto
nivel, el anlisis de las polticas aumenta en complejidad, requiriendo en consecuencia
el juicio crtico de expertos externos e internos a las organizaciones.
De esta forma, esta parte de la discusin proporciona los aspectos ms importantes que
configuran la RSCE en el contexto empresarial seleccionado, incluidas las cuatro
compaas de los casos.
Considerando por orden secuencial los resultados de las cuatro partes del cuestionario
(captulo 4), las valoraciones de la estadstica descriptiva alcanzadas en la parte I llevan
a resaltar varios aspectos que posibilitan la deteccin de los factores de RSCE ms
crticos (segunda pregunta de investigacin).
262
Destaca en primer lugar el alto compromiso mostrado por los participantes (6,01, la
media ms alta) en comparacin con al nivel de satisfaccin de sus necesidades (4,83),
un aspecto que puede resultar muy revelador y descriptivo para los departamentos de
RR.HH. de las respectivas compaas como fuente de riesgos y oportunidades
estratgicas a la vez.
En segundo lugar, las bajas puntuaciones relativas de los aspectos clave que
caracterizan la estructuracin interna de la RSCE (informacin a los empleados 4,72,
consideracin de sus opiniones 4,19), y que tericamente estaran bajo la
responsabilidad de la alta direccin y estos departamentos, permiten al autor generalizar
que los factores que tienen que ver con el aseguramiento, coherencia y alineamiento
interno con el resto de procesos de la RSCE, pueden resultar crticos y actuar como
frenos de cara a su desarrollo futuro.
Respecto a las partes II y III del cuestionario que tienen que ver con la caracterizacin
de la creacin de valor (primera pregunta de investigacin), se interpretan en primer
lugar las puntuaciones alcanzadas por los atributos que definen las dimensiones
estratgicas (Tabla 4.3.).
263
Segn se ha expuesto en el apartado 2.4.7.3. del marco terico, los diferentes enfoques
prioritarios perseguidos por las compaas respecto a la visibilidad, especificidad,
centralidad, proactividad y voluntariedad de las iniciativas de RSCE, van a influir en
que algunas de las formas de creacin de valor sean ms importantes y significativas
que otras, aspecto sobre el que sea profundizado a travs de las preguntas especficas y
el uso de la regresin mltiple del planteamiento de la metodologa.
Por otra parte, los cuatro aspectos que no han alcanzado este nivel son (por orden
descendente): reduccin de riesgos, consecucin de objetivos financieros, iniciativas
diferenciadoras respecto a competidores y presencia en los medios de comunicacin.
264
No sorprende en este sentido que la reduccin de costes asociada a los esfuerzos
medioambientales y el refuerzo en la relacin con los GI se clasifiquen inmediatamente
despus por su gran importancia (5,79 y 5,74), no obstante stos se interpretan como
impactos directos asociados a los comportamientos estratgicos positivamente
valorados de las dimensiones proactividad y centralidad mencionados anteriormente.
265
Modelo numrico de la creacin de valor en funcin de las dimensiones de RSCE
CV10= -3,139 + 0,48 B04(esp.)+ 0,54 B09(proact.)+ 0,54 B01(visib.)+ 0,21 B07(cent.)
Donde B04, B09, B01 y B07 se corresponden con los atributos beneficios respecto al
sector, anticipacin de cambios en el entorno, imagen general de la organizacin y
objetivos estratgicos respectivamente.
En comparacin con el estudio realizado por Husted y Allen, (2007) con las
percepciones de los directivos espaoles en 2002, el modelo desarrollado en esta
investigacin presenta diferencias importantes en varios aspectos. Se destaca en primer
lugar el alto valor del coeficiente ajustado R2 en la prospeccin realizada por el autor,
donde se explica el 67,3% de la creacin de valor, indicador muy superior al 49,8% del
estudio de referencia.
Desde el punto de vista conceptual, la expresin del modelo tambin muestra de forma
indirecta una alta consistencia del marco terico de Burke y Logsdon (1996), en el
266
sentido de que las percepciones de los encuestados se han agrupado y diferenciado de
una forma natural en relacin a las cinco dimensiones estratgicas, aunque la
voluntariedad no haya resultado significativa y algunos atributos de la visibilidad y
especificidad se hayan percibido de forma diferente.
267
268
Captulo 6
El Punto de Partida
METODOLOGA
RESULTADOS
DISCUSIN
DIAGRAMA CONCEPTUAL DE
REFERENCIA
El Punto El Punto
Asuntos
de Partida de Llegada Relevantes
El Recorrido: El Punto
- Grupos de Inters de Llegada
- Cultura Organizativa
- Asuntos Relevantes
Impacto Impacto
Social Ambiental
De esta forma, la primera pregunta (P1) y su hiptesis vinculada (H1) se han expresado
como sigue:
269
P1: Cmo se estn produciendo y qu caracterizacin presentan los beneficios
que resultan como consecuencia de la implantacin de la RSCE en los
procesos de planificacin estratgica de las compaas?
270
Junto a ellos, la reduccin de costes mediante la eficiencia energtica, el refuerzo de las
relaciones con los grupos de inters (GI), la minimizacin de los riesgos y la posibilidad
de diferenciarse respecto a los competidores por la manera en que la RSCE se
desarrolla, conforman el grupo de ventajas competitivas ms caractersticas y
prioritarias de las polticas de RSCE de las compaas espaolas.
En el otro extremo, las formas de creacin de valor que normalmente estn muy
vinculadas a otros mbitos estratgicos como el marketing, como la oferta de nuevos
productos y servicios, la expansin hacia nuevos mercados, la atraccin de nuevos
clientes, y la influencia en las decisiones de compra de los consumidores finales, aun
siendo importantes en la prospeccin realizada, no se perciben como impactos
perseguidos de RSCE de mxima prioridad y relevancia en el momento actual de la
investigacin.
Se identifica un tercer grupo intermedio de variables que sin ser tan prioritarias como
las expuestas anteriormente en primer lugar, se consideran bastante importantes en la
implantacin y desarrollo de estas polticas. Las formas de valor que lo comprenden
estn bastante relacionadas con la implantacin de la RSC Interna (RSCI) y el impulso a
la mejora continua y bsqueda de la excelencia, caracterizadas por el desarrollo de
nuevos modelos de negocio y procesos, el desarrollo de productos y servicios, el
incremento de la productividad a travs de la motivacin de los empleados, y la
atraccin y retencin de talento dentro de las organizaciones.
CV10 = -3,139 + 0,48 B04(esp.)+ 0,54 B09(proact.)+ 0,54 B01(visib.)+ 0,21 B07(cent.)
271
obtencin de beneficios, son las caracterizaciones ms comunes de la estrategia
empresarial que, en el contexto de la RSCE, resultan significativas en la creacin de
valor.
272
medioambientales, generalizndose no obstante un alineamiento y coherencia
estratgica muy altos con los negocios principales de las mismas.
Punto de partida
Definicin bsica de RSC
Desempeo Social Corporativo (DSC)
Orientacin a la obtencin de retornos a travs de la RSC
Estandarizacin de informes y pertenencia a iniciativas internacionales
Grupos de inters
Grupos de inters tradicionales versus no tradicionales
Innovacin a travs de la relacin con los grupos de inters
Creacin de valor para los grupos de inters
Voluntariedad versus enfoque defensivo hacia los grupos de inters
Cultura organizativa
RSC Interna: alineamiento e involucracin de los RR.HH.
RSC en sentido ascendente: involucracin de los empleados
Influencia del contexto institucional
Excelencia en la tica empresarial
Complejidad organizativa
Asuntos relevantes
Principio del valor compartido
Creacin de la agenda social y medioambiental corporativa (ASMC)
Mercados del nivel ms bajo de la pirmide
Crisis econmica: mitigacin de efectos adversos
Extensin de la RSC a organizaciones y sociedad
Punto de llegada
Responsabilidad Social Corporativa Estratgica vs. Reactiva (RSCE vs. RSCR)
7 Principios estratgicos de RSCE (reas significativas de actuacin)
Carcter explcito o implcito de la RSCE
Cinco guas de RSCE (factores):
Enfoque especfico de las iniciativas de RSCE
Involucracin de los grupos de inters en la planificacin estratgica
Dilemas ticos asociados a la RSCE
Elaboracin y estandarizacin de sistemas de indicadores
Compromiso e involucracin de la alta direccin
273
El Punto de Partida
El Recorrido
creacin de valor
enfoque defensivo hacia ascendente: involucracin
los grupos de inters empresarial
los grupos de inters de los empleados
Complejidad organizativa
Creacin de la agenda
Principio del valor Mercados del nivel ms
social y medioambiental
compartido bajo de la pirmide
corporativa (ASMC)
Crisis econmica: Extensin de la RSC a
mitigacin de efectos organizaciones y
adversos sociedad
Asuntos Relevantes
El Punto de Llegada
274
y las actividades centrales de los negocios, y la predominancia en el entendimiento de
su aplicacin como medio de afianzar los procesos internos de mejora continua y
bsqueda de la excelencia.
Guardando cierta relacin con esta afirmacin, el predominio del enfoque integral y
multifactico de la RSCE en el contexto espaol que conlleva asociados indudables
275
beneficios estratgicos, tiene su contrapartida en la falta en algunos casos de un
compromiso, preocupacin social o adueamiento especfico genuino y prioritario que,
desde los consejeros delegados, se trasladen de forma efectiva y motivadora al resto de
las organizaciones. Aunque este hecho no se considera crtico en s mismo, se considera
importante su inclusin por el posible desaprovechamiento de las oportunidades
estratgicas subyacentes, subrayndose no obstante el carcter complejo de este aspecto
y la necesidad de contemplarlo caso a caso por analistas expertos.
Como ltimo y quinto factor crtico, en relacin a los grupos de inters, el estudio de las
polticas de RSCE mediante la metodologa expuesta ha puesto en evidencia que la
consideracin de las opiniones de los diferentes GI en los procesos de planificacin
estratgica no se est llevando a la prctica de una forma adecuada. Las
recomendaciones desde el mbito acadmico y la comunidad de los negocios, sugieren
que las compaas que persiguen una posicin diferenciadora y avanzada de la RSCE
deben situar este tipo de sistemas de comunicacin y debate en el primer plano de la
toma de decisiones corporativas ms relevantes, aspecto que no se ajusta en la
actualidad al contexto analizado.
El inters particular de esta investigacin sobre el papel que pueden desempear los
consumidores en el impulso de la RSCE, facilit la exposicin de la tercera pregunta e
hiptesis de la siguiente forma:
Adicionalmente, algunos estudios especficos sobre los que se hecho referencia (caso
Dia) coinciden en destacar un inters creciente de los consumidores en este mbito,
induciendo en algunas compaas de este estudio, cierto nivel de reactividad social ante
un asunto que puede suponer un cambio definitivo en las relaciones con los clientes y en
276
la forma de entender los negocios en general. Tambin se destaca no obstante, que el
contexto econmico actual tan desfavorable puede estar condicionando en buena
medida el avance en esta direccin.
Por otra parte, las limitaciones temporales comunes que afectan a este tipo de estudios
conducen a la posibilidad de repetirlos de forma similar o reinterpretada cada cierto
tiempo. Esta afirmacin se considera particularmente adecuada teniendo en cuenta el
carcter intrnsecamente dinmico y variable del constructo RSCE.
Desde el mbito externo, se subrayan tambin las tendencias percibidas por el autor en
su actividad profesional e investigadora en dos direcciones muy claras, las cuales tienen
277
que ver con la extensin de la RSCE ms all de los lmites tradicionales de actuacin e
influencia de las compaas, y la visin cada vez ms diferenciada sectorialmente da
hacia dnde deben orientarse las polticas de RSCE.
Los campos inmediatos sobre los que se pueden profundizar se corresponden con la
evaluacin de las iniciativas de RSCE que se enfocan y desarrollan por las cadenas de
suministro de las compaas, y el contraste entre sectores econmicos donde la RSCE
desempea un papel destacado y relevante.
Por ltimo, en relacin con las conclusiones expuestas sobre los factores crticos
identificados del modelo de implantacin, se sugiere el desarrollo de futuros estudios
que proporcionen recomendaciones sobre cmo favorecer el desarrollo de la RSC
Interna (RSCI), estructurar sistemas que garanticen la consideracin de la RSCE en
sentido ascendente, o implicar a los grupos de inters de una forma transparente en la
toma de decisiones relevantes de las organizaciones.
278
Chapter 7
In this way, the first question (Q1) and its related hypothesis (H1) are expressed as
follows:
Q1: What are the benefits that result from the implementation of the Strategic
Corporate Social Responsibility (SCSR) policies on companies strategic
planning processes?
H1: "Companies create value internally and externally through the implementation
and development of the SCSR policies."
Reputation and brand image are perceived as being the most important beneficial
consequences of the SCSR initiatives, suggesting by their evaluation and
comprehensive meaning that they can be considered as meta-variables that result from
the performance of the remaining value creation forms.
Along with reputation and brand image, reducing costs through energy efficiency,
strengthening of relations with stakeholders, risks minimization, and the ability to
279
differentiate with respect to competitors, make up the main competitive advantages of
Spanish companies SCSR.
At the other end, value creation forms that are usually linked closely to other strategic
areas, such as marketing, (new products and services offered, expansion into new
markets, attraction of new customers, and influence on consumers purchasing
decisions), although important, are not perceived to be of highest priority and relevance
at present in the research.
A third intermediate group of variables has been identified in the research. Although
they are not as important as those outlined above, they are considered by the experts to
be important in the implementation and development of these policies. Value forms
comprising the third group of variables are related to the implementation of Internal
CSR (ICSR), and the continuous improvement processes in search of excellence that are
characterized by the development of new business models, development of products and
services, an increase of productivity due to the motivation of employees, and the
attraction and retention of talent within the organizations.
280
These areas correspond firstly to intrinsic aspects of the CSR construct (reputation,
environmental initiatives, stakeholders, risk management), secondly to the excellence of
internal management processes, and thirdly to the potential competitive advantages that
are attributable to differentiation and the specific approach to consumers.
The numeric expression that represents the relationship between the goals pursued in
the implementation of SCSR policies and value creation contains four representative
attributes of four different strategic dimensions:
CV10 = -3,139 + 0,48 B04(esp.)+ 0,54 B09(proact.)+ 0,54 B01(visib.)+ 0,21 B07(cent.)
The visibility associated with the improvement of the overall companies image, the
proactivity towards potential changes in the environment and stakeholders needs, the
specificity in the differentiation with respect to competitors and, to a lesser extent, the
benefits generation opportunities (centrality) are the characterizations of the most
common and usual business strategies that, in the context of SCSR, are statistically
significant in value creation.
Additionally, the value creation indicator (CV10) has been formed from 15 forms that
are identified in the theoretical framework (Table 7.1.), contributing all with positive
sign in its configuration.
Results confirm that SCSR advances in the majority of common strategic planning
processes and key business areas, in which such policies are increasingly more
important. A clear tendency towards the development of an SCSR policy of broader
scope can be confirmed as well. Those policies are structured in multiple levels (areas,
axes, initiatives and projects), in which the combination of the comprehensive approach,
the remarkable implicit character, and some specific initiatives that are directed to
consumers, defines the Spanish SCSR context.
Q2: Which essential SCSR factors are potentially critical in the implementation and
future development of companies processes?
H2: "There is (at least) a key SCSR factor that limits to a large degree the success
of the implementation processes in organizations."
281
Twenty-six essential SCSR factors (Table 7.2.) have been identified by the literature
review and the remainder of the methodological approach. These are shown also in the
definitive conceptual SCSR implementation model that the author of this investigation
developed (Figure 7.1.).
The combined study of these factors has facilitated, as explained in the discussion, the
identification of interesting aspects that are related to the SCSR policies considered in
the thesis, such as different situations in regard to the elements of the model arrival and
departure points, or various maturity levels of social and environmental initiatives.
Remarkably, and in addition, a high degree of alignment with key business processes
and the overall strategic coherence of SCSR initiatives also can be generalized from this
study. These conclusions are, nevertheless, based on qualitative estimates by experts
from organizations and the author. Consequently, it is suggested, as a first future
development of the thesis, that how to develop more precise indicators that differentiate
and characterize maturity and business alignment levels be studied.
282
Departure Point
Basic CSR definition
Corporate Social Performance (CSP)
Orientation to returns in basic CSR policy
Reports standardization and international initiatives membership
Stakeholders
Traditional versus non traditional group approach
Innovation through stakeholders relationship
Stakeholders value creation
Voluntarism versus defensive approach through stakeholders
Organizational culture
Internal CSR: HR alignment and involvement
Upstream CSR: employee involvement
Influence of the institutional context
Ethical excellence
Organizational complexity
Relevant issues
Value-shared principle
Social and Environmental Corporate Agenda (SECA)
Markets at the Bottom of the Pyramid (MBP)
Economic crisis: mitigation of adverse effects
CSR extension to media and society
Arrival point
Strategic CSR versus Responsive CSR (SCSR vs. RCSR)
7 SCSR strategic principles (common SCSR action fields)
Explicit versus implicit SCSR character
Five SCSR application guidelines (factors):
Specific focus of SCSR initiatives
Stakeholders involvement in planning processes
Struggle with ethical dilemmas associated with SCSR
Develop appropriate metrics
Embed SCSR in senior leadership
283
Departure Point
The Route
Organizational complexity
Economic crisis:
CSR extension to media
mitigation of adverse
and society
effects
Relevant issues
Arrival point
The most strategic vision of CSR in the current Spanish context is particularly
characterized by the way in which the companies structure Social and Environmental
Corporate Agendas (SECA), high voluntarism shown towards stakeholders, good
practical applications found in the cases study and interviews with respect to innovation
that is oriented to these groups, widespread consideration of the seven principles of the
conceptual model (Figure 7.1.), direct relationship between the selected initiatives and
284
the core business activities, and the predominance of the SCSR application as a means
of strengthening continuous internal improvement in search of excellent plans and
processes.
These aspects allow the author to confirm that some major barriers that were identified
in the academic literature and which have acted as traditional barriers in the evolution
and final implementation of the SCSR have been overcome. Such barriers include
frequently uncoordinated philanthropy policies and the prevalence of defensive
positions in stakeholders approaches, while, as a result of the evidence from this
research, other factors are highlighted as potential critical issues for further advances
into, and integration within, top corporate decision-making processes.
The first factor relates to the alignment and involvement of Human Resources (HR)
departments in the development of (ICSR) that has been evaluated by means of cases
studies, interviews of CSR managers and statistical analysis. The perceptions of experts
on this subject are that it offers considerable room for improvement.
In this sense, the difficulties that were detected in the implementation of systems
associated with the monitoring, evaluation and assurance of the SCSR like this one, are
recognized as being not only a possible cause that explains that fact, but also to
characterize the subject organizational complexity as the third critical factor of the
conceptual model.
The evidence found in the semi-structured interviews about the different levels of
involvement and commitment of top managers in SCSR within each company and in the
comparison of them leads to identifying this fourth key factor as critical and very
decisive in the advancement of these policies.
In line with this conclusion, the remarkable, comprehensive approach of SCSR policies
in Spanish that leads to tangible strategic benefits has, in some cases, its counterpart in
the absence of a clear, genuine and firm commitment by the CEO downstream of a
specific social or environmental issue that should motivate the organizations
employees.
285
As a last and fifth critical factor, and of relevance to stakeholders, the study of SCSR
policies by the methodology that has been explained has revealed that there is no
consideration at present of the opinion of key groups in the strategic planning processes
by Spanish companies. The recommendations from academia and the business
community in this matter suggest that companies that pursue a distinctive and advanced
SCSR may shift such communication and debate systems into the foreground of most
relevant corporate decision-making.
The particular interest of this research of the role that consumers can play in the
promotion of the SCSR, has facilitated the formation of the statement of the third
research question and related hypotheses in the following way:
Q3: How critical in the medium and long term will be the purchase decision power
of consumers to the success of SCSR policies?
The experts specific questions that are directly or indirectly related to this matter lead
the author to positively confirm this trend in the medium and long term, and to a greater
extent than the importance that this factor currently implies in value creation for the
organizations considered in this investigation (questions B2, C1, C2(, C3, C4, D1, D2),
(paragraph 3.3.4.).
In addition, the results of some specific surveys that were previously mentioned (Dia
case study) coincide in revealing a growing interest of consumers in this area, leading in
consequence to a limited response by the companies about a subject that may change
their relationships with clients and business understanding in general. Nonetheless, the
current unfavourable economic context may be jeopardizing movement in this direction.
In this way the characterization of aspects that the author has considered to be most
relevant and less studied about the SCSR are concluded. Once the research questions
have been answered, the main limitations to the development of the thesis and possible
lines of future research will become evident.
With respect to the research scope, the study of value creation and environmental and
social impact has been conducted essentially from the organizations internal
perspective and without considering in this research the contrast in the perceptions of
key stakeholders who are affected by implementation of these policies.
286
This fact suggests a first field of further research that, based on a similar methodological
approach of this investigation, facilitates the development of specific indicators of the
importance of the SCSR on the attainment of benefits for society.
On the other hand, common temporary limitations that usually affect this type of social
study lead to the possibility of repeating it in a similar way or reinterpreting it. This
proposal is considered particularly appropriate in view of the inherently variable and
dynamic nature of the SCSR construct.
Although the global reliability and validity of the research have been justified by the
relevance and number of organizations selected, and the profile of experts in various
levels of management, the results of this study can be contrasted on the application to
other companies. In this sense, the exploration of other case analyses and the extent of
quantitative analysis can also enrich the key findings.
The study of the world's largest corporations, companies leading the international
rankings of CSR and sustainability, as well as the cross comparison of the three
institutional contexts mentioned in the thesis (Europe, America and Japan), are only
three possible extensions to this study
Based on the authors experience in joint research with leading Spanish companies in a
CSR context, there are two trends to highlight that transcend traditional CSR application
boundaries. They are the extension of related initiatives to internal and external value
chains, and cross-sectional contrasts between economic sectors where SCSR plays an
important role.
Finally, the identification of critical factors suggests the development of future studies
that would provide recommendations on how to promote the development of the
internal SCSR within the companies, how to designs management systems that increase
the proximity of employees to SCSR or which involve stakeholders in a transparent
manner in the relevant decisions of the organizations.
287
288
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Anexos
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