Anda di halaman 1dari 22

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dorongan perubahan dari dalam organisasi adalah adanya
permasalahan sumber daya manusia dan permasalahan manajerial.
Permasalahan sumber daya manusia berasal dari persepsi karyawan
tentang bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja, dan adanya
ketidakpuasan kerja, yang biasanya berakibat pada menurunnya
produktivitas, tingginya tingkat absensi, dan perputaran pekerja.
Permasalahan manajerial dalam organisasi meliputi konflik,
kepemimpinan, maupun sistem pembayaran (reward system) dalam
organisasi.
Pada dasarnya perubahan terencana dalam sebuah organisasi
dipimpin oleh pimpinan puncak dalam organisasi, tetapi seluruh anggota
dalam organisasi dapat mengambil peran dan inisiatif yang diperlukan
untuk memberikan kontribusi sesuai dengan kemampuannya demi
kesuksesan proses perubahan dalam organisasi (Yukl, 2002).
Dengan demikian, pemimpin harus dapat memotivasi para
anggotanya untuk terus berubah. Kepemimpinan yang efektif diperlukan
untuk memfasilitasi proses adaptasi dalam melakukan perubahan dalam
organisasi. Peran pemimpin dalam proses perubahan dapat dikatakan
sebagai sumber kesuksesan proses perubahan karena arah dan tujuan
perubahan biasanya ditentukan oleh pemimpin untuk kemudian
dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi. Fungsi strategis
kepemimpinan adalah mempengaruhi budaya organisasi, mengembangkan
visi, melaksanakan perubahan, dan memotivasi para karyawannya untuk
terus belajar dan berinovasi (Yukl, 2002).
Proses perubahan memerlukan pemimpin yang mampu
menyeimbangkan aktivitas operasional dengan aktivitas yang menyangkut
sumber daya manusia.

1
B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, rumusan masalahnya adalah sebagai


berikut:
1. Bagaimana kepemimpinan dalam perubahan strategis?
2. Bagaimana kepemimpinan dalam perubahan fundamental?
3. Bagaimana strategi pemimpin perubahan?
4. Apa saja penyakit kepemimpinan perubahan?

C. Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari makalah ini


adalah:
1. Mendeskripsikan kepemimpinan dalam perubahan strategis;
2. Mendeskripsikan kepemimpinan dalam perubahan fundamental;
3. Mengetahui strategi pemimpin perubahan;
4. Mengetahui penyakit kepemimpinan perubahan;

2
BAB II

PEMBAHASAN

A. MEMIMPIN PERUBAHAN STRATEGIS


Memimpin didalam suatu perubahan strategis diperlukan ketika
dalam organisasi mengalami kendala mengubah anggotanya karena sudah
memiliki peta mental sebelumnya. Hal strategis yang dilakukan pemimpin
adalah merubah peta mental indidvidu (anggota) terlebih dahulu disusul
dengan perubahan organisasional (Supriyanto, 2009: 79).
Perubahan individu dimulai dari adanya kesadaran bahwa pada
dasarnya setiap orang di dalam benaknya telah memiliki peta mental,
tentang bagaimana mereka melihat organisasi dan pekerjaan mereka. peta
mental tersebut mengarahkan perilaku orang dalam kehidupan organisasi.
Jika seorang pemimpin perubahan tidak mampu mengubah peta mental
individu tersebut, mereka tidak akan dapat mengubah tujuan organisasi.
Keberhasilan suatu perubahan strategis perlu memfokuskan pada individu
dengan melakukan penggambaran ulang peta mental mereka. jika tidak
dilakukan pemetaan kembali apa yang ada dalam benak seseorang, maka
tidak akan dapat memecahkan brain barrier, suatu rintangan yang tertanam
dalam otak seseorang. Oleh karena itu, seorang pemimpin perubahan
strategis harus mampu menjadi map maker atau pembuat peta yang efektif
(Wibowo, 2006: 234-235).

1. Tantangan
Manusia pada dasarnya tidak mudah percaya pada sesuatu yang
baru sampai mempunyai pengalaman aktual sendiri tentang masalah
tersebut. Sementara itu, pada zaman modern sekarang ini telah terjadi

3
peningkatan perubahan yang sangat besar dalam lingkup, ukuran dan
kompleksitas. Biaya atas keterlambatan melakukan perubahan, tidak
hanya berupa ketidaknyamanan, tetapi sering merupakan bencana
besar bagi suatu organisasi (Black dan Gregersen dalam Wibowo,
2006: 235).
Perubahan strategis akan selalu dan tetap sulit sampai dapat digali
semakin dalam untuk menemukan dasarnya. Semakin cepat pemimpin
memaksakan perubahan, maka akan semakin besar gelombang tekanan
resistensi terhadap perubahan sehingga membentuk rintangan yang
kuat untuk sukses.
Pemimpin perubahan menghadapi brain barrier yang terbentuk dari
peta mental yang telah ada sebelumnya. Peta mental yang sangat kuat
menunjukkan bagaimana orang melihat dunia kerja, mengarahkan
langkah dan perilaku sehari-hari. Pembuat peta perubahan harus
memahami, memecahkan dan menggambar ulang peta mental individu
satu per satu, orang per orang. Dengan demikian, pekerjaan seorang
pemimpin perubahan sangatlah berat dan memerlukan perhatian
penuh.

2. Hambatan
Adanya tantangan untuk memetakan kembali mental individu
membawa kita pada rintangan kritis yang menghalangi perubahan
strategis secara berkelanjutan. Untuk itu, brain barrier harus
dipecahkan dengan mempelajari penyebab kegagalan perubahan.
Penyebab kegagalan perubahan (Black dan Gregersen dalam Wibowo,
2006: 236) adalah:
a. Karena kegagalan melihat akan perlunya perubahan;
b. Walaupun dapat melihat perlunya perubahan, tetapi sering gagal
untuk bergerak untuk melakukan perubahan;

4
c. Walaupun mampu melihat perlunya perubahan dan dapat bergerak
melakukan perubahan, tetapi gagal untuk menyelesaikan
perubahan.

Salah satu perbedaan paling penting tentang memimpin perubahan


strategis adalah dengan menjaga konsep tetap sederhana dan
memfokuskan pada yang mendasar. Kenyataannya, terobosan
perubahan memerlukan penguasaan lengkap tentang fundamental
perubahan. Dengan menguasai dasar-dasar perubahan, dapat
memberikan kunci untuk menerobos rintangan resistensi perubahan.

3. Menerobos Inovasi dan Pertumbuhan


Orang sering lupa bahwa suatu keberhasilan pada dasarnya
menjadi awal kegagalan. Setiap perubahan penting berakar dari
keberhasilan sebelumnya. Kebutuhan akan perubahan lahir dari
keberhasilan sebelumnya. Keberhasilan adalah merupakan ukuran
tentang melakukan sesuatu yang benar dan melakukan sesuatu dengan
baik (Black dan Gregersen dalam Wibowo, 2006: 237).
Perubahan dimulai dengan terjadinya pergeseran dari sesuatu
keadaan yang semula benar sekarang menjadi salah, meskipun masih
tetap dilakukan dengan baik. Pergeseran ini merupakan pergeseran dari
tahp pertama ke tahap kedua.pergeseran lingkungan terjadi antara lain
karena pesaing baru datang dengan kualitas sama, tetapi dengan harga
yang secara signifikan lebih rendah, atau teknologi baru membuat
hilangnya keandalan standar produk, atau peraturan pemerintah tidak
mengizinkan praktek bisnis yang lalu, atau pelanggan mengganti
preferensinya, atau pergeseran lainnya.
Perubahan tahap kedua dimulai dengan mengenal bahwa sesuatu
yang benar pada waktu yang lalu, sekarang menjadi salah. Kita
kemudian membayangkan bagaimana wujud sesuatu yang baru yang
benar menjadi lebih jelas. Akan tetapi, karena sesuatu hal yang benar

5
masih baru, biasanya tidak dilakukan dengan baik. Ini merupakan
tantangan pada tahap perubahan ketiga. Setelah menguasai sesuatu
baru yang benar dan mulai melakukan dengan baik, kehidupan bisnis
sudah menjadi baik, dengan tumbuhnya pendapatan dan
keuntungan.Uraian tersebut menunjukkan peta secara keseluruhan
untuk menguasai tantangan dalam memimpin perubahan startegis dan
menunjukkan bagaimana menerobos brair barrier.

4. Taktik Menentukan Perubahan


Terdapat tiga macam taktik untuk menentukan perubahan, yaitu
bersifat berikut ini (Black dan Gregersen dalam Wibowo, 2006: 238).
a. Anticipatory Change (Perubahan Antisipatif
Anticipatory change merupakan antisipasi terhadap kebutuhan
perubahan. Dalam Anticipatory change dituntut untuk melihat ke
depan lebih dahulu dengan melihat tanda-tanda yang menunjukkan
perubahan. Pendekatan ini membantu mengenal lebih dini bahwa
peta lama yang benar mungkin segera berubah menjadi salah. Atas
dasar pengenalan ini, tantangan yang dihadapi adalah merumuskan
terlebih dahulu bagaimana seharusnya wujud peta baru yang benar.
Dengan demikian, dapat direncanakan antisipasi yang diperlukan
apabila benar-benar terjadi perubahan.
b. Reactive Change (Perubahan Reaktif)
Pendekatan ini berkisar pada memberikan reaksi pada tanda
yang jelas dan memberi tanda bahwa perubahan diperlukan.
Dengan demikian, reactive change merupakan reaksi karena
terlihatnya tanda-tanda bahwa akan terjadi perubahan. Tanda-tanda
ini dapat muncul dari pelanggan, pesaing, pemegang saham,
pekerja, stakeholder lain, yang memberikan indikasi bahwa harus
berubah sekarang atau mungkin harus membayar harga yang lebih
tinggi di kemudian hari apabila tidak segera melakukan reaksi.
c. Crisis Change (Perubahan Krisis)

6
Crisis Change dihadapi perusahaan apabila tanda-tanda untuk
perubahan sudah sedemikian besar dan intensif, pada suatu
tingkatan yang tidak dapat dielakkan lagi. Hal tersebut terjadi
karena pesaing kita telah mulai melakukan perubahan, sementara
kita masih tenang-tenang saja. Apabila tanda-tanda tersebut
diabaikan terlalu lama, maka dapat dihitung konsekuensinya pada
kinerja finansial. Perubahan harus segera dilakukan karena
kondisinya sudah kritis.
Memahami adanya tiga pendekatan perubahan ini penting karena
bersifat langsung secara intuitif. Tidak sulit untuk dapat dipahami tentang
elemen penting masing-masing.
Reactive change lebih mudah dijalankan daripada anticipatory
change. Anticipatory change lebih sulit, tetapi biayanya lebih murah
secara signifikan dalam jangka panjang, dibandingkan dengan harus
mengurangi setengah tenaga kerja, membuat pabrik yang mahal
menganggur dan merusak reputasi perusahaan di mata pelanggan, rekanan
dan masyarakat. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa dasar-dasar
memimpin perubahan strategis bekerjasama baiknya dalam reactive
change dan crisis change maupun dengan anticipatory change.
Anticipatory change merupakan perubahan yang paling sulit
dilakukan karena harus memperkirakan antisipasi terhadap perubahan
yang mungkin akan terjadi, namun belum tentu benar-benar terjadi, tetapi
biaya yang menjadi beban akan paling murah. Sebaliknya terjadi pada
crisis change, masalahnya sudah jelas terjadi sehingga biaya yang timbul
sebagai konsekuensinya relatif paling murah. Sementara itu, reactive
change berada di antara keduanya, tingkat kesulitan maupun biayanya
sedang.

B. MEMIMPIN PERUBAHAN FUNDAMENTAL


Perubahan fundamental merupakan perubahan mendasar,
perubahan yang menyangkut prinsip-prinsip sehingga akan mempunyai

7
dampak yang sangat besar dan luas terhadap organisasi. Untuk memimpin
perubahan secara efektif, Hussey (dalam Wibowo, 2006: 242-246)
menyarankan pendekatan langkah demi langkah yang dinamakan
EASIER, merupakan akronim di bawah ini.
1. Envisioning (Memimpikan)
Visi merupakan impian seorang pemimpin yang dapat mencakup
besaran dan lingkup kegiatan, kekuatan ekonomi, hubungan dengan
pelanggan dan budaya internal organisasi. Dalam kaitan dengan
manajemen perubahan, kita bicarakan masalah visi masa depan yang
berbeda dengan visi sekarang ini. Visi biasanya terinspirasi oleh
kenyataan bahwa perubahan itu diperlukan.
Mendefinisikan visi secara jelas merupakan elemen penting dalam
kepemimpinan perubahan. Visi yang tidak didefinisikan dengan baik
dapat menyebabkan berbagai variasi interpretasi di berbagai tingkatan
organisasi, yang pada gilirannya dapat mendistorsi implementasi
perubahan. Langkah pertama yang harus dilakukan seorang pemimpin
perubahan adalah merumuskan gambaran organisasi dimasa depan
yang ingin dicapai.
2. Activating (Mengaktifkan)
Salah satu tugas setiap pemimpin adalah mengaktifkan followers
atau pengikutnya. Dalam konteks ini mengandung makna suatu tugas
untuk memastikan bahwa orang lain di dalam organisasi memahami,
mendukung dan bahkan membagikan visi. Visi tidak akan dapat
dipahami sampai dikomunikasikan, dan tidak dapat dikomunikasikan
sampai didefinisikan dengan cara yang masuk akal. Awalnya, tugas
pemimpin adalah mengembangkan visi bersama di antara pemain kunci
dalam implementasi. Akan tetapi, berdasarkan strategi perubahan, tugas
pengaktifan direntang sedalam mungkin di dalam organisasi.
Komitmen terhadap visi merupakan prasyarat untuk keberhasilan
terutama di antara orang yang memiliki peran kunci dalam membuat
visi menjadi kenyataan. Bahkan dalam situasi di mana pendekatan

8
diktatorial dalam perubahan dapat dilakukan, pemimpin tidak akan
mampu melakukan setiap tugas.
3. Supporting (Mendukung)
Kepemimpinan yang baik bukan sekedar memberitahu orang
tentang apa yang harus dilakukan. Akan tetapi, lebih pada memberi
inspirasi kepada mereka untuk melakukan lebih baik daripada yang
mungkin mereka capai, dan memberikan dukungan moral yang
memungkinkan hal tersebut terjadi. Untuk mencapai hal tersebut,
pemimpin harus mempunyai empati yang kuat dengan orang yang akan
diberi inspirasi, dan membayangkan melihat sesuatu dari sudut
pandang mereka Diperlukan saling pengertian antar kapabilitas saat ini
dengan potensinya.
Seorang pemimpin perubahan juga harus bersikap jujur dan dapat
dipercaya. Apabila seorang pemimpin ingin dipercaya oleh
bawahannya, dia harus bersedia memberikan kepercayaan kepada
bawahannya. Sambil memberikan dukungan membantu bawahan
mencapai tujuan baru, pemimpin harus dapat mengenal masalah yang
dihadapi orang, tanpa pernah ragu bahwa orang tersebut akan berhasil.
4. Implementing (Melaksanakan)
Langkah implementasi adalah tentang rencana rinci dan jadwal
yang harus diselesaikan untuk menjadikan visi menjadi kenyataan.
Instrumennya akan beragam, tergantung pada sifat perubahannya dan
jangka waktu yang tersedia untuk mencapainya, tetapi alasan dasarnya
tetap, yaitu: (a) memastikan bahwa semua konsekuensi perubahan
dapat dimengerti, (b) mengidentifikasi semua tindakan yang harus
dilakukan untuk melakukan perubahan, (c) membagikan tanggung
jawab untuk berbagai tindakan yang harus dilakukan, (d) membangun
prioritas berbagai tindakan, terutama apabila proses tidak dapat
dilakukan pada waktunya, (e) mengusahakan anggaran yang diperlukan
untuk menjaminrencana pelaksanaan, (f) menerapkan tim dan struktur
yang diperlukan untuk implementasi rencana, (g) membagikan hak

9
sumber daya manusia terhadap tugas, (h) menerapkan tujuan untuk
program perubahan, dan (i) mempertimbangkan kebijakan yang
diperlukan untuk membuat proses implementasi berjalan.
5. Ensuring (Memastikan)
Rencana, struktur implementasi, dan kebijakan diformulasikan, dan
implementasi perubahan dilakukan. Di atas kertas, organisasi dapat
mencakup semua hal tersebut di atas. Akan tetapi, hal tersebut tidak
cukup, dan masih perlu diciptakan proses monitoring dan pengawasan
untuk memastikan hal-hal tersebut.
a Semua tindakan dilakukan pada waktunya, sampai terdapat
keputusan secara sadar untuk mengubah tindakan.
b Di mana tindakan diubah, terdapat alasan yang baik untuk
perubahan dan merencanakan kembali lingkungan baru.
c Hasil suatu tindakan seperti diharapkan, atau jika tidak, dilakukan
tindakan koreksi.
d Rencana masih tetap cocok jika situasi telah berubah.
Ensuring bersifat memastikan bahwa implementasi telah dilakukan
sesuai dengan rencana, dan apabila terdapat deviasi, apakah telah
dilakukan koreksi sebagaimana seharusnya. Ensuring juga memastikan
apakah hasil yang diinginkan telah dapat dicapai.
6. Recognizing (Mengenal)
Langkah terakhir dalam model kepemimpinan perubahan
fundamental adalah dengan memberikan pengakuan kepada mereka
yang terlibat dalam proses perubahan. Pengakuan dapat bersifat positif
atau negatif, dan harus digunakan untuk memperkuat perubahan dan
memastikan bahwa hambatan terhadap kemajuan disingkirkan.
Meskipun pengakuan mungkin termasuk penghargaan finansial,
tetapi mungkin perupakan bagian terkecil dari apa yang diperlukan.
Pengakuan publik menunjukkan bahwa apa yang sudah dilakukan
dihargai. Promosi seseorang yang memainkan peran utama mungkin
merupakan konsekuensi kinerja dalam membantu melaksanakn

10
perubahan. Perubahan fundamental juga perlu mengenal aspek negatif
tertentu, seperti berpindahnya orang yang berharga bagi organisasi,
yang menolak perubahan pada suatu peran yang tidak memungkinkan
merusak proses perubahan.

C. PENDEKATAN KEPEMIMPINAN PERUBAHAN

Pendekatan kepemimpinan Transformasi

Pendekatan kepemimpinan transformasi menunjukan kepedulian


tingkat kepedulian seorang permimpin melakukan transformasi dan
mempengaruhi tindakan yang mereka lakukan. Pendekatan yang dilakukan
oleh pemimpin berdampak pada setiap aspek kapabilitas dan pengalaman
kepemimpinan perubahan termasuk kemampuan pribadi untuk berubah,
strategi perubahan yang dikembangkan, gaya kepemimpinan dan
pengambilan keputusan mereka,pola kumunikasi, hubungan dengan
stakeholder,reaksi pribadi dan hasil akhir mereka.Akan tetapi, kebanyakan
pendekatan pemimpin mempertimbangkan apa yang mereka pedulikan dan
apa yang tidak mereka lihat.

Secara Sederhana, pendekatan tranformasi pemimpin dapat bersifat


expanded awarenes atau limited awareness.Expanded awareness
dinamakan the conscius approach dan limited awreness sebagai the
reactive atau unconscius approach (Anderson And Andeson, 2001:52 )

1. The Reactive Approach


The Reactive Approach atau pendekatan reaktif untuk memimpin
transformasi sejauh ini paling umum.pemimpin yang merespon secara
reaktif tidak melakukan dengan sengaja, tetapi lebih bersifat tanpa
mengetahui. Kenyataanya, bahkan mereka sama sekali tidak
memikirkannya.Kejadian terjadi di luar kesadarannya dan mereka
bereaksi dengan cara seperti kebiasaan, secara otomatis, tanpa niat
secara sadar.

11
Pemimpin reaktif biasanya tidak membedakan tipe perubahan yang
mereka hadapi sehingga tidak memahami perubahan transformasional
sebagai sesbeuatu yang berbeda.Mereka bereaksi pada kebutuhan
perubahan tanpa berpikir secar sadar sebab mereka tidak melihat orang
yang semakin sulit dipisahkan dan proses dinamika transformasi,
mereka melewatkan strategi kepemimpinan perubahan.
Pemimpin reaktif terbatas pada pendekatan transformasi berdasar
pada kondisi mereka saat ini,keyakinan, gaya kepemimpinan, dan
praktik kepemimpinan yng terbukti kebenarannya,tanpa mengetahui
bahwa praktik tersebut tidak cukup untuk melaksanakan
tugas.Pemimpin ini terjebak pada pemahaman saat ini dan pengaruh
keadaan. Respons berdasar kebiasaan adalah bagaimana mereka
melakukan perjanjian atau tidak, tand perlunyauntuk berubah.
Ketidakinginan pemimpin reaktif untuk melihat bahwa mereka
perlu mentransformasi diri mereka dengan maksud mentransformasi
organisasi mereka sering terbentur pada keberhasilan transformasi
organisasi.
2. The Concious Approach
Concious leader lebih peduli terhadap seluk beluk dan keunikan
dinamika transformasi , termasuk manusia dan proses ,dan mereka
menggunkan kepedulian mereka mengembangkan kompetensi maju
dan menciptakan strategi perubahan inovatif.
Concious leader mempunyai potensi mencocokan langkahnya pada
ucapannya, bahkan ketika ucapannya memaksa mereka. Mereka sadar
atas kekuatan dan kelemahan mental model dan perilakunya.Akan
tetapi ,menjadi sadar tidak secara otomatis memperbaiki mental model
pemimpin, mengubah perilaku , atau menghilangkan kebiasaan buruk.
Concious information mempunyai hirarki lima tingkatan atau level
yang mempengaruhi bagaimana orang mengorganisasi. Unit terkecil
dalam organisasi adalah individual. Individu bersama individu lainnya
membentuk relationship. Apabila sekelompok kecil individu datang

12
bersama ,dibentuklah group atau team. sekumpulan tim secara bersama
menciptakan organisasi. Berbagai organisasi membentuk industri atau
pasar.
Dalam setiap tingkatan dalam organisasi terdapat empat ranah
pengalaman manusia, yang ditunjukan oleh physical, emotional,
mental spiritual. Realitas fisik adalah ranah dimana bentuk nyata atau
struktur berada. Realitas emosional merupakan perasaan kualitatif.
Realitas mental terdiri dari pemikiran, pertimbangan, asumsi, dan
keyakinan. Realitas spiritual merupakan ranah keberartian, maksud dan
ketersambungan pada seluruh kehidupan. Ranah physical merupakan
realitas eksternal, sedangkan lainnya merupakan realitas internal
ditunjukan oleh ranah mental, emosional, dan spritual (Anderson And
Andeson, 2001:52 ).

D. STRATEGI PEMIMPIN PERUBAHAN

Sengen dan Drucker (dalam Hesselbein dan Johnston dalam


Wibowo, 2006: 268-272) membahas berbagai hal yang bersangkutan
dengan startegi yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin perubahan.

1. Akselerasi Perubahan di Masa Depan


Menurut Drucker, setiap pemimpin organisasi harus menjadi
change leader. Berbeda dengan pendapat pada umumnya, Drucker
berpendapat bahwa kita tidak dapat mengelola perubahan, tetapi kita
harus berada di depannya. Kita harus dapat membuat atau menciptakan
perubahan itu sendiri agar dapat menjadi pemimpin perubahan.
2. Pemimpin dalam Pusaran Perubahan
Drucker menegaskan bahwa kita harus dapat menerima kenyataan
bahwa organisasi harus berkaitan dengan perubahan dan pemimpin
harus menciptakan kesediaan untuk berubah. Pikiran manajer
dikonsentrasikan pada mengetahui bahwa produk saat ini akan
ditinggalkan dalam dua tahun lagi. Apabila tidak dilakukan perubahan,

13
maka tidak akan ada inovasi. Akan tetapi, inovasi adalah pekerjaan
yang berat, memerlukan beberapa tahun sebelum kelihatan hasilnya.
Menurut Drucker, tidak hanya kekurangan dalam kreativitas untuk
mendorong terjadinya penciptaan perubahan. Ia tidak menganjurkan
terlalu banyak melakukan studi, dengan pengalaman yang telah
dimiliki, lebih baik langsung dengan mencobanya.
3. Langkah Memimpin Perubahan
Pemimpin harus mampu mempengaruhi seluruh organisasi dengan
pola pikir bahwa perubahan adalah peluang dan bukan hambatan.
Menurut Drucker, kita harus mempunyai seseorang di puncak dan
menyenangi sesuatu yang tidak terduga. Di sisi lain kita tempatkan
satu-dua orang untuk mengerjakan. Kepada mereka di puncak
organisasi perlu diberi tahu bahwa merek dibayar tidak hanya untuk
menjadi pandai, tetapi untuk menjadi benar. Seorang pemimpin
perubahan tidak harus selalu menjalankan pekerjaannya sendiri, tetapi
dapat menunjuk orang yang dapat di percaya untuk menerima delegasi
guna menjalankan sebagian dari kekuasaan dan kewenangan yang tidak
menjadi prioritas untuk dikerjakan sendiri.
4. Keseimbangan antara Perubahan dan Kontinuitas
Apabila perubahan yang harus dilakukan bagi organisasi yang
dipimpinnya merupakan suatu kontinuitas, maka tidak akan
menimbulkan stress. Perubahan merupakan suatu hal yang wajar terjadi
dan tidak perlu menjadi bingung atau takut karenanya. Demi
kelangsungan perubahan, maka di dalam organisasi diperlukan adanya
kepercayaan (trust), yaitu suatu komitmen untuk tetap sama-sama
saling mempercayai. Kepercayaa merupakan nilai-nilai atau value yang
berlaku dalm organisasi.
5. Meningkatkan Kepuasan Pekerja
Apabila orang menyenangi pekerjaannya, mereka takan membuat
inovasi, berani mengambil resiko. Mereka saling percaya satu sama
lain karena mereka mempunyai komitmen pada apa yang mereka

14
kerjakan. Edwards Deming mengemukakan orang yang senang dengan
pekerjaanya merupakan indikasi adanya kepuasan kerja. Pekerjaan
merupakan dimensi makhluk hidup, dan orang berprestasi karena
menyenangi pekerjaannya. Perusahaan mempertahankan pekerja yang
memiliki kinerja baik dengan berbagai hadiah seperti bonus berupa
saham dan opsi lainnya.

E. PERAN PEMIMPIN PERUBAHAN


Peran seorang pemimpin sangatlah luas dan berat. Pemimpin harus
mencapai hasil yang diharapkan organisasi, mengembangkan
lingkungan yang dihadapi dan sekaligus lebih memperhatikan
kepentingan orang lain. Untuk itu menurut Wibowo (2006: 273-278)
pemimpin sebaiknya mampu melakukan hal-hal sebagai berikut:
1) Menciptakan hubungan kerja efektif
Hubungan kerja yang efektif akan membangkitkan iklim
pemberdayaan. Untuk itu, seorang pemimpin diharapkan dapat
menunjukkan perilaku terhadap bawahannya dengan cara berikut:
a. Menghargai Mereka
b. Menunjukkan Empati
c. Bersikap Tulus
2) Pergeseran Fungsi Manajer
Di dalam organisasi konvensional, seorang manajer berada
dipuncak piramid, sedangkan bawahannya berada di bawah pada
posisi untuk mendukung eksistensinya. Manajer tinggal
memberikan perintah dan tugas dilakukan seluruhnya oleh pekerja.
Pekerja bekerja keras untuk kesuksesan manajer.
3) Memimpin dengan Contoh
Pada dasarnya, pemimpin harus percaya dengan orang.
Namun, pemimpin juga harus dapat menjadi model bagi orang
yang harus diberdayakan. Terdapat beberapa cara bagi pemimpin
untuk menunjukkan contoh baik bagi timnya. Apapun yang

15
diputuskan, penting membentuk model perilaku yang diinginkan
untuk dicontoh orang lain (Smith dalam Wibowo, 2006:274) Smith
(dalam Wibowo, 2006:274) memberikan beberapa contoh berikut.
a. Jika pemimpin ingin mereka melakukan apa yang mereka
katakan, ia harus membuktikan bahwa dirinya dapat dipercaya.
b. Jika pemimpin menginginkan mereka inovatif. Ia harus bersiap
untuk menerima resiko atau inovasi yang mereka lakukan.
c. Jika pemimpin ingin orang lain melakukan ekstra usaha, ia
harus mendorong diri sendiri bekerja lebih keras
d. Jika pemimpin ingin mereka terbuka, ia harus jujur dan tulus
kepada mereka sehingga mendapat kesan tidak ada yang
disembunyikan.
e. Jika pemimpin ingin mereka saling mempercayai, ia harus
mempercayai mereka.
f. Jika pemimpin ingin mereka menunjukkan keajaiban, ia harus
melengkapi mereka dengan visi masa depan yang positif.
Menggairahkan dan memberikan inspirasi.
4) Memengaruhi Orang Lain
Dalam peranan kita sebagai empowering manager perlu
memengaruhi berbagai orang, yaitu kolega kita, orang yang
bertanggung jawab kepada kita, line manager, bahkan mungkin
direksi jika di sector public atau organisasi sosial. Pemimpin dapat
mengubah sikap orang atau pola perilaku mereka.
5) Mengembangkan Team work
Kecenderungan perkembangan organisasi di masa depan
adalah berkembangnya bentuk team-based organization. Dengan
demikian, operasionaliasi organisasi dilakukan dengan membentuk
cross- functional team. Maka, pemimpin harus mampu
memnafaatkan potensi yang terdapat dalam tim-tim tersebut
6) Melibatkan Bawahan dalam Pengambilan Keputusan

16
Proses pengambilan keputusan dalam manajemen
konvensional lebih didominasi oleh pemimpin berdasarkan
kewenangan yang dimiliki. Proses pengambilan keputusan lebih
bersifat top-down peran bawahan hanya sekedar menjalankan
perintah atasan. Kondisi demikian tidak menumbuhkan kreatifvitas
dan motivasi bawahan yang sangat diperlukan.
7) Menjadikan Pemberdayaan Sebagai Way of Life
Dengan manjdikan pemberdayaan berlangsung secara
alamiah di dalam organisasi, akan tercipta suatu keadaan di mana
tim yang dibentuk menjadi lebih bahagia dan termotivasi. Iklim
kerja menjadi lebih terbuka dan santai, hambatan yang terjadi
antara berbagai kelompok akan dapat dipecahkan karena terjadi
komunikais internal yang lebih baik.

8) Membangun Komitmen
Pemberdayaan merupakan perubahan peran dan perilaku
manajemen. Pemberdayaam merupakan susatu proses yang dpaat
dimulai dalam iklim di mana terdapat harapan yang tinggi, di mana
setiap orang merasa dihormati dan dihargai dan dimana orang
orang bersedia memberikan yang terbaik yang dimiliki.

F. PENYAKIT PEMIMPIN PERUBAHAN


Ada beberapa penyakit pemimpin yang dapat mengancam
perubahan organisasional yang telah diputuskan. Penyakit yang
menghinggapi pemimpin menurut Wibowo (2006: 279-283) antara lain:
1. Pemimpin yang Tidak Mendengarkan
Penyakit kepimpinan yang terbesar adalah ketika pemimpin
menolak untu mendengarkan, terdapat pemimpin yang menolak
nasihat baik, mereka yang menutup orang lain untuk memberi saran

17
atau gagasan yang baik dan mereka yang sangat dikuasai oleh
gagasannya sendiri yang tidak mempertimbangkan pandangan lainnya,
kecuali pendaptnya sendiri.

2. Pemimpin yang Tidak Mempraktikan Apa Yang Dikatakan


Kesalahan besar lain dari beberapa pemimpin adalah
kecenderungan menjadi munafik. Banyak yang mengatakan sesuatu,
tetapi melakukan lainnya. Mereka tidak membuat baik janjinya dan
mereka kelihatan tidak konsisten dan tidak berprinsip.
3. Pemimpin yang Memprakatikan Favoritisme
Satu cara yang paling pasti untuk memastikan kepercayaan dalam
organisasi adalah dengan favoritisme. Pembicaraan umum dalam
organisasi adalah adanya pemimpin yang cenderung memperlakukan
beberapa staf lebih baik dari lainnya. Ketidaksenangan sering timbul
apabila perlakuan khusus yang diberikan kepada staf tidak berdasar.
Pemimpin misalnya memihak staf tertentu tanpa melihat apakah staf
tadi benar atau salah. Sering kali perlakuan khusus tadi tidak ada
hubungannya dengan kinerja. Di sini terjadi standar ganda pemimpin.
4. Pemimpin yang Mengintimdasi Orang Lain
Banyak pemimpin yang sangat berkuasa dalam dunia usaha. Akan
tetapi, masalah dengan pemimpin yang sangat berkuasa adalah bahwa
mereka sering menyalahgunakan kekuasaannya dan mengintimidasi
bawahannya. Pemimpin ini menciptakan lingkungan kerja yang
mencekik di mana staf tidak didorong untuk menyatakan pikirannya
atau menjadi kreatif. Karena orang takut berbicara, sering terjadi apa
yang dikatakan adalah apa yang mereka pikir ingin didengar
pemimpin.
5. Pemimpin yang Mendemoralisasi Orang Lain
Mungkin penyakit terbesar kepemimpinan yang jelek adalah
caranya mendemoralisasi orang lain. Terdapat pemimpin yang
sepertinya mempunyai kebiasaan yang tidak dapat disembuhkan

18
dengan menjatuhkan orang pada setiap kesempatan. Mereka hidup
dengan menginjak terhadap ego orang orang lain. Pemimpin tidak
memberikan pujian dengan mudah, tetapi cepat mengkritik. Mereka
sering sinis dan curiga atas maksud dari bawahannya. Mereka
membunuh gagasan dan saran yang baik. Bukannya membangun
orang, mereka menghilangkan harga diri mereka. Orang yang bekerja
di bawah pemimpin seperti ini tidak dapat menghasilkan kerja
terbaiknya. Tingkat kinerjanya merosot karena moral dan motivasi
terpengaruh sebaliknya.
6. Pemimpin yang Gagal Menciptakan Arah
Tidak akan ada kepemimpin besar tanpa arah yang jelas bagi orang
untuk mengikuti. Arah yang memaksa sangat diperlakukan dalam
pandangan ekonomi yang merosot sekarang. Pemimpin yang terus
berjalan tanpa mengambil pertimbangan perubahan lingkungan akan
menyebabkan ketidakpastian dan ketakutan di tempat kerja, yang pada
gilirannya memengaruhi moral staf dan kinerja.
7. Pemimpin yang Tidak Mengembangkan Orangnya
Terdapat pemimpin yang tidak melihat perlunya mengcoach dan
men-train orang lain. Banyak di antara mereka menunjukkanb bahwa
terlalu makan waktu dan merepotkan untuk memengaruhi
ketrampilannya pada orang lain. Mereka berargumen bahwa hanya
mereka tahu melakukan tugas tertentu sehingga mereka menggantung
pada pekerjaan dan tidak mendelegasikan.

8. Pemimpin yang Merasa Puas dengan Dirinya


Kesalahan terbesar dalam kepemimpinan di samping kurangnya
kompetensi adalah complacency atau merasa puas dengan dirinya
sendiri. Dunia usaha penuh dengan pemimpin yang kompeten, tetapi
menjadi puas dengan dirinya sendiri. Terdapat kesalahan besar dengan
mengatakan bahwa knowledge is power. Pengetahuan bukanlah
kekuasaan, tetapi merupakan kekuasaan potensial. Kekuasaan

19
potensial tidak berguna apabila tidak digunakan dengan baik.
Pemimpin yang complacent adalah orang yang tidak dapat masuk
kedalam kekuasaan potensial.
Ketika dalam perjalanan memimpin perubahan timbul penyakit
tersebut, tindakan kuratif harus diambil pleh oara pihak terkait untk
meningkatkan mulai dengan cara-cara halus sampai dengan yang
bersengkutan menyadari dan menyembuhkannya. Orang-orang yang
berpengaruh (sponsor utama) dapat melakukan intervensi untuk
menyadarkan dia (pemimpin perubahan) agar kembali ke jalan yang
lurus dalam membawa perubahan organisasi dalam jangka panjang
(Supriyanto, 2009: 88).

20
BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Peran sebagai pemimpin sangatlah luas, untuk melakukan
perubahan, adapun peran yang harus dilakukan pemimpin antara lain
adalah menciptakan hubungan kerja efektif, pergeseran fungsi manajer,
memimpin dengan contoh, memengaruhi orang lain, mengembangkan
team work, melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan,
menjadikan pemberdayaan sebagai way of life, dan membangun
komitmen. Strategi dan peran tersebut diarahkan untuk mencapai tujuan
untuk perubahan organisasional positif untuk jangka panjang.
Ada beberapa penyakit kepemimpinan yang dapat mengancam
perubahan yaitu pemimpin yang tidak mendengarkan, pemimpin yang
tidak mempraktikan apa yang dikatakan, pemimpin yang memprakatikan
favoritisme, pemimpin yang mengintimdasi orang lain, pemimpin yang
mendemoralisasi orang lain, pemimpin yang gagal menciptakan arah,
pemimpin yang tidak mengembangkan orangnya, pemimpin yang merasa
puas dengan dirinya. Pemimpin perubahan organisasional perlu
menyiapkan diri melalui beragam pengalaman pembelajaran yang relevan.
Pembelajaran bagi pemimpin perubahan antara lain perubahan pola pikir,
memberikan dorongan kompetitif dan pembelajaran jangka panjang, dan
memiliki keterampilan (imajinasi, profesionalisme, dan keterbukaan).

21
DAFTAR PUSTAKA

Supriyanto, A. 2009. Manajemen Perubahan: Bahan Ajar Berbasis


Benchmarking. Malang: FIP UM.
Wibowo. 2006. Manajemen Perubahan: Edisi Kedua. Jakarta: PT Rajagrafindo
Persada.
download.portalgaruda.org Diakses tanggal 4 mei 2017 pkl 15.00 WIB

https://nrmnews.com/2013/10/10/evolusi-kereta-api-dalam-kepemimpinan-
ignasius-jonan/ Diakses tanggal 5 Mei 2017 pukul 17.00 WIB

22