ASEA BROWN BOVERI

KELOMPOK 1:

Andreas Ferly K (02)

Elizabeth Tertia (10)

Priscilla Cattleya (33)

Latar Belakang

Pada tanggal 10 Agustus 1987, dua perusahaan raksasa di industry peralatan

elektronikal di Eropa, Asea AB di Sweden dan BBC Brown Bveri Ltd. Di Switzerland
melakukan merger membentuk Asea Brown Boveri (ABB). Perusahaan ABB ini
kemudian menjadi pesaing terbesar di dunia dalam bidang generation power, transmisi dan
distribusi. 65.000 karyawan Asea akan dikombinasikan dengan 85.000 karyawan BBC
untuk membentuk perusahaan yang terdiri dari 850 perusahaan terpisah yang beroperasi di
140 negara. Di tahun 1988, tahun pertamanya setelah merger, laba sebelum profit ABB
adalah US$ 536 juta pada tingkat penjualan US$17.8 miliar. ABB mulai beroperasi
tanggal 1 Januari 1988, empat setengah bulan setelah pengumuman.

CEO Asea, Percy Barnevik menjadi presiden dan CEO di ABB. Sedangkan
Thomas Gasser menjadi wakil CEO ABB. Orang-orang ini menghadapi tantangan
membangun perusahaan baru dibawah dasar dua perusahaan yang saling bersaing selama
hampir seabad. Pengumuman merger ini disambut dengan optimis dengan kenaikan harga
saham BBC sebesar 10% di Zurich dan kenaikan saham Asea sebesar 15% di Stockholm.
Asea berkontribusi besar dalam performance laba, kontrak manajemen yang canggih
sedangkan BBC membawa buku pesanan yang kuat dengan $4 miliar di akun kas dan
marketable securities. dan keahlian teknis.

Barnevik melakukan banyak akuisisi dan joint venture dengan perusahaan-

perusahaan lain di beberapa negara seperti dengan AEG dan perusahaan nuklis Siemens di
Jerman, dengan Finmeccanica di Italy. ABB mengakuisisi atau melakukan joint venture
dengan lebih dari 40 perusahaan selama 18 bulan setelah pengumuman merger. Hal ini
membuat kompetitornya melakukan hal yang sama. Perusahaan GEC di Britain melakukan
joint venture dengan Alsthom-Jeumont di Perancis menjadi perusahaan perlengkapan
eletronikal terbesar kedua di Eropa setelah ABB, mendorong perusahaan Siemens di
Jerman menjadi urutan ketiga.

Identifikasi Masalah

1. Strategi yang digunakan oleh ABB dan Struktur Organisasi yang digunakan
2. Management Control yang dilakukan
Pembahasan

1. Strategi dan Struktur Organisasi Perusahaan

Tujuan ABB melakukan merger adalah membuat ingin menjadi perusahaan

perlengkapan elektronikal yang besar yang dapat menguasai industry. Perusahaan ini
ingin mencapai profit yang maksimum. Tapi perusahaan juga memperhatikan kepentingan
stakeholder lainnya. Perusahaan ini memastikan keuntungan jangka panjang ke
karyawannya dan shareholdernya. ABB juga peduli pada lingkungannya secara umum
sebagai good corporate citizen.

Pada tingkat coporate, perusahaan ini memilih strategi related diversified firms
karena ABB ini melakukan banyak akuisisi dan joint venture dengan perusahaan-
perusahaan yang masih dalam satu industry. ABB mempunyai misi untuk menjadi
pemimpin dunia dan bertindak seperti yang satu-satunya. ABB percaya akan menjadi
perusahaan perlengkapan elektronikal yang paling bersaing, berkompeten, berteknologi,
dan berkualitas.

Untuk bisa menjadi perusahaan perlengkapan elektronikal yang unggul, ABB

melakukan analisa industry. ABB termasuk dalam industry perlengkapan elektronikal
seperti kulkas, televisi, dan lainnya. Industri perlengkapan elektronikal ini memilki
persaingan yang tinggi karena jumlah pesaing dalam industry ini tidak terlalu banyak dan
perbedaan barang yang dijual tidak terlalu signifikan sehingga antar pemain dalam
industry akan saling bersaing untuk menciptakan perbedaan. Daya tawar konsumen pada
industry ini cukup tinggi karena barang elektronik bukan merupakan barang yang sering
dibeli oleh konsumen sehingga konsumen dapat mempengarui harga. Daya tawar
suppliernya juga tinggi karena jumlah supplier di industry ini tidak terlalu banyak
sehingga supplier dapat mempengaruhi harga. Akan tetapi ancaman barang substitusi
tergolong rendah karena substitusi barang di industry ini sedikit dan kurang efektif.
Contohnya adalah pengganti mesin cuci adalah buruh cuci akan tetapi buruh cuci ini
dianggap tidak efektif sehingga tidak dapat menggantikan mesin cuci secara keseluruhan.
Untuk ancaman pesaing baru juga tergolong rendah karena untuk masuk ke industry ini
membutuhkan dana yang besar sehingga tidak banyak pemain-pemain baru yang masuk ke
industry ini.
 Dari analisa industry ini, perusahaan menerapkan strategi cost leadership. ABB
menggunakan strategi ini karena dalam industry ini sulit untuk melakukan diferensiasi.
ABB melakukan cost leadership dengan melakukan cost saving dengan menggunakan
outsourcing bagi komponen-komponen tertentu, memangkas biaya overhead, dan
mengurangi inventory. ABB juga menggunakan energy secara efesien dan meningkatkan
produkivitas sehinngga dapat menghemat biayanya.

ABB memiliki struktur organisasi yang kompleks karena ABB merupakan

perusahaan yang besar. Oleh karena itu, ABB menggunakan prinsip desentralisasi dan
akuntabilitas individu, Menurut Barnevik, untuk mengatasi struktur yang kompleks,
organisasi global harus membuat sesimpel dan selokal mungkin. Jadi ABB mendirikan
banyak perusahaan legal terpisah di beberapa daerah dan memberikan kewenangan kepada
masing-masing daerah untuk mengambil keputusan. ABB menggunakan struktur matriks
untuk melakukan desentralisasi dan akuntabilitas ini. Bagi Barnevik, matriks merupakan
kerangka untuk melakukan aktivitasnya. Matriks ini memungkinkan kita untuk
mengoptimalkan bisnis secara keseluruhan dan memaksimalkan performance di setiap
daerah yang beroperasi.

Para manajer perusahaan di ABB memiliki rentan kendali yang luas karena ABB
merupakan perusahaan besar sehingga daerah pemasarannya pun besar. Manajer
perusahaan akan memiliki daerah cangkupan yang luas. Bila dilihat dari Exhibit 4, Edwin
Somm membawahi semua perusahaan ABB di Switzerland yang terdiri dari regional
segment dan bisnis segment lainnya di Switzerland. Hal ini menunjukkan bahwa manajer
mempunyai rentan kendali yang luas.

Dengan menggunakan matriks ini maka manajer perusahaan bertanggung jawab

melapor kepada dua manajer yaitu kepada manajer regional dan kepada manajer bisnis
area tersebut. Meskipun system matriks ini rumit karena manajer mempunyai dua
tanggung jawab, system matriks ini dapat membantu ABB mencapai tujuan perusahaan.
Struktur organisasi ini juga bisa menjadi control bagi perusahaan untuk dapat melihat
apakah setiap manajernya sudah bekerja sesuai dengan system yang ditentukan (apakah
manajer perusahaan tersebut telah melapor kepada dua manajer lainnya). Dengan adanya
struktur organisasi yang jelas, siapa bertanggungjawab melapor kepada siapa, ABB dapat
mengimplementasikan strateginya dengan efisien sehingga tujuan perusahaan akan
tercapai.
2. Kontrol yang dilakukan manajemen Perusahaan ABB

Dalam mengimplementasikan strategi perusahaan ABB melakukan pengendalian

manajemen agar tujuan manajemen perusahaan tercapai. Dengan melakukan pengendalian
terhadap Action, Personal dan Cultural Control.

Dari kasus diatas perusahaan ABB telah melakukan Personal Control dengan
melakukan interview terhadap 100 manager kunci dari kedua perusahaan untuk
mendapatkan tempat di dalam struktur organisasi yang baru. Interview tersebut dilakukan
secara personal oleh Thomas Gasser dan Percy Barnevik. Mereka meng-interview secara
langsung agar mereka dapat melihat dan memilih manager yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi baru ini yaitu manager yang risk taker, team player, leader dan motivation.

Selain melakukan Personal Control, perusahaan ABB juga melakukan Action

Control yaitu dengan mengkomunikasikan tujuan dan juga prioritas perusahaannya dengan
melakukan pertemuan 300 top manager di Cannas untuk menjelaskan mengenai filosofi
management, kebijakan operasi dan mengatur target perusahaan. Perusahaan ingin
manajer mengetahui tujuan perusahaan dan berpengalaman mengambil keputusan.
Pertemuan tersebut juga menekankan hal penting mengenai Policy Bible sebuah booklet
21 halaman yang mendeskripsikan hubungan organisasi baru, yang memiliki komitmen
terhadap sistem desetralisasi dan akuntabilitas. Action Control yang dilakukan ABB
tersebut termasuk dalam Action Accountability karena manajemen mengkomunikasikan
perusahaannya kepada karyawannya di setiap Negara dengan menyuruh 300 manajernya
untuk menerjemahkan pesan informasi menggunakan bahasa lokal agar meminimalkan
kemungkinan terjadinya salah persepsi sehingga tercapai keselarasan tujuan dengan
perusahaan.

Pada organisasi yang baru Barnevik mengimplementasikan Uniform Reporting

System yang akan digunakan manajer dalam membuat keputusan dengan informasi yang
akurat. Perusahaan ABB melakukan Action Control berupa Preaction Review dengan
merencanakan akan membangun system ABACUS agar manager dapat secara akurat dan
tepat waktu dalam memperoleh informasi penjualan, pemesanan, margin dan data penting
lainnya yang mendukung dalam pengambilan keputusan. System ABACUS ini
direncanakan akan selesai dikerjakan selama 3 tahun, namun development team berhasil
menyelesaikan system ABACUS selama 2 tahun sehingga selesai lebih awal daripada
yang direncanakan.

Barnevik juga menanamkan nilai- nilai kedalam organisasinya melalui kebiasaan-

kebiasaan yang baik agar menjadi sebuah budaya, dia percaya bahwa komunikasi dalam
organisasi adalah hal penting. Barnevik mengharapkan para manajernya untuk mengambil
keputusan secara cepat daripada menunda dengan mengaplikasikan 7-3 Formula sebagai
Cultural Control. Dengan Filosofinya tidak ada yang lebih buruk dari penundaan. Dia
juga menekankan pentingnya pengambilan inisiatif keputusan meskipun salah daripada
tidak melakukan apapun. Dalam timnya, analisis yang buruk atau pengetahuan yang
dangkal tidak dapat diterima.

Karakteristik gaya manajemen personal yang dimiliki Barnevik yaitu memiliki

etika kerja yang kuat, komunikasi yang konstan, dan ketegasan. Gaya manajemen ini
dapat mempengaruhi perusahaan dalam mengambil keputusan dan membuat suatu strategi.
Meskipun gaya manajemen Barnevik dikenal luwes akan tetapi ia juga bisa saja bersikap
tidak intolerant. Nilai itulah yang ditanamkan untuk membantu mendirikan perusahaan
baru itu. Dengan menanamkan budaya perusahaan kepada para manager maka diharapkan
manager akan menjalankan strategi sesuai dengan nilai-nilai yang dianut oleh perusahaan
sehingga bawahannya akan mengikuti tindakan dan keyakinan manajernya sesuai gaya
manajemen dari manajer tersebut agar tercapai keselarasan dengan tujuan perusahaan
karena perusahaan membiasakan budaya-budaya perusahaan kepada manajernya.