Anda di halaman 1dari 23

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar belakang
Pada masa transisi manusia-manusia pada suatu institusi mengalami
tekanan-tekanan, rasa takut, cemas, dan tidak percaya, yang akhirnya dapat
merenggangkan ikatan suatu institusi. Manusia-manusia organisasi atau para
karyawan justru akan meningkatkan ikatan-ikatan emosional pada
kelompoknya masing-masing. Akibat yang menonjol adalah nilai-nilai
perlawanan dan ikatan yang kuat pada subkultur, bukan pada keseluruhan
institusi. Subkultur tersebut dapat berupa ikatan-ikatan kelompok-kelompok
kerja seperti unit-unit usaha, divisi, proses bisnis, profesi, atau profesional.
Transformasi nilai-nilai dalam suatu institusi tidak bisa langsung
dilakukan melalui kultur organisasi itu sendiri (secara menyeluruh). Memang
benar dalam kehidupan ini ada nilai-nilai universal yang dapat diterima oleh
seluruh manusia lintas sektoral dan lintas fungsional. Misalkan saja komitmen,
loyalitas, pelayanan, mutu, keterbukaan, kemanusiaan, kejujuran, disiplin, team
work, heartwork, dan tepat waktu. Dengan demikian, transformasi nilai-nilai
organisasi perlu menyentuh akar budaya itu sendiri yaitu nilai-nilai subkultur.

1
2. Rumusan Masalah
a. Bagaimana cara memetakan subkultur dalam organisasi ?
b. Apa tantangan dalam menemukan nilai kolektif ?
c. Bagaimana merajut nilai -nilai subkultur menjadi budaya korporat ?
d. Apa itu budaya disiplin ?
e. Bagaimana melakukan intervensi melalui Orgnizational Development ?

3. Tujuan
a. Untuk mengetahui Bagaimana cara memetakan subkultur dalam
organisasi
b. Untuk mengetahui Apa tantangan dalam menemukan nilai kolektif
c. Untuk mengetahui Bagaimana merajut nilai -nilai subkultur menjadi
budaya korporat
d. Untuk mengetahui Apa itu budaya disiplin
e. Untuk mengetahui Bagaimana melakukan intervensi melalui
Orgnizational Development.

2
BAB II
PEMBAHASAN

I. Perubahan Tidak Berbentuk Linear

Transformasi organisasi yang dilakukan dengan menyentuh nilai-nilai


organisasi perlu mempertimbangkan berbagai kemungkinan yang akan muncul
dari sisi manusia. Dalam suatu proses transformasi nilai-nilai, kita tidak hanya
akan berhadapan dengan satu-dua orang atau satu-dua kelompok, melainkan
puluhan kelompok. Masing-masing kelompok bisa beraksi, bukan hanya terhadap
stimulus perubahan dari atasannya saja, melainkan juga terhadap respon
kelompok-kelompok (subkultural) lainnya. Beberapa kelompok mendukung, tapi
lainnya menolak, bahkan lainnya enggan menerima. Akibatnya, transformasi nilai-
nilai menjadi tampak kacau dalam prosesnya, yang semula diduga akan
mendukung ternyata bisa menghambat, demikian pula sebaliknya. Tadinya diduga
kelompok-kelompok akan berubah kalau mereka memperoleh informasi dari
tangan pertama dan bisa memahaminya.

Ternyata, mereka baru mau berubah kalau insentifnya memadai misalnya


saja, kita ingin merubah budaya korupsi diantara pegawai negeri dengan membuat
organisasi yang lebih ramping, proses bisnis dan pelayanan public yang
computerized dan memiliki single accounting system. Dengan begitu seluruh dana
tidak resmi menjadi resmi. Hal ini bisa lebih menertibkan keadaan dan banyak
uang negara yang akan terselamatkan. Karyawan dan pejabat yang sudah biasa
menerima penghasilan tidak resmi tentu akan menolaknya sepanjang insentif
kearah sistem baru tersebut tidak memadai.

3
II. Memetakan Subkultur Dalam Organisasi

Dalam masa transisi, budaya perusahaan atau institusi terpecah-pecah ke


dalam budaya kelompok-kelompok. Departemen keuangan seperti yang dikenal
sebelum tahun 1980-an. Masing-masing direktorat memiliki subkultur sendiri-
sendiri. Sehingga anda akan mengenal subkultur kantor pajak yang berbeda
dengan subkultur lapangan banteng yaitu istilah kantor pusat Departemen
Keuangan yang terletak di lapangan Banteng-Jakarta Pusat. Direktorat ini punya
kultur yang berbeda pula dengan kultur pada Direktorat Bea dan Cukai, kantor
Perbendaharaan Negara dan seterusnya.

III. Tantangan Untuk Menemukan Nilai-Nilai Kolektif

Perbedaan bukan untuk dicemaskan, namun harus diakui dan diangkat


sebagai kekayaan institusi. Hal yang perlu diwaspadai dari perbedaan dalam
institusi adalah :

1. Dominasi satu subkultur : Ramuan kekuasaan dan politik organisasi yang


tidak seimbang, terdapat selera di divisi sumber daya manusia dalam merekrut
tenaga kerja dari profesi, universitas atau etnik tertentu. Akibatnya bisa
menimbulkan sinisme dan hambatan komunikasi.
2. Subkultur yang lemah : Tidak ada aplikasi yang dapat tersalurkan dengan baik,
pimpinan hanya kuat secara teknikal. Akibatnya kurang percaya diri.
3. Fragmentasi subkultur yang luas : Terlalu banyak nilai-nilai atau kelompok-
kelompok dengan nilai-nilai sendiri. Agak sulit menyatukan organisasi dan
organisasi harus bekerja keras untuk menemukan jati diriya serta spirit
kesatuan.
4. Fragmentasi subkultur yang luas : Pergantian pemimpin berkali-kali tanpa
visi yang jelas dengan interest masing-masing yang berbeda. Downsizing,
restructuring, merger yang prosesnya berlarut-larut, lamban yang

4
menghancurkan nilai-nilai lama dan tak ada yang menaruh minat terhadap
rekonstruksi nilai-nilai baru. Terjadi kevakuman budaya.

Tantangan terbesar seorang transformer nilai-nilai adalah mencari cara terbaik


untuk menggabung-gabungkan nilai-nilai tersebut. Hal itu butuh kesabaran,
ketekunan, kecerdasan, dan tentu saja intergritas.

Perjalanan mulai dari melihat, percaya, bergerak, dan merumuskan nilai-nilai


kolektif adalah proses yng panjang dan meletihkan, penuh dengan detail dan tidak
mudah. Hanya orang-orang yang memiliki jiwa kenegarawan yang mampu
membangunnya secara utuh. Tetapi, sekali ia peroleh, dan diterima oleh critical
mass, organisasi akan memberikan buah-buah yang unggul secara berkelanjutan.
Ia akan sangat menetukan kinerja organisasi di masa depan, siapa pun yang
memimpinnya.

IV. Memotret Subkultur

Masalah dalam memotret subkultur :

1. Orang lama dari dalam perusahaan (pejabat karir): kemungkinan besar


terlihat jelas, namun bias oleh kaca mata fungsinya.
2. Orang yang sama sekali baru (biasa berkarir diluar perusahaan / institusi) :
memerlukan waktu untuk mengenal betul sub-sub kultur. Kemungkinan
besar menerima informasi bias dari tokoh-tokoh kunci.
3. Orang asing (stranger) : kemungkinan kurang peduli dengan subkultur.

Oleh karena masalah diatas, pemimpin perubahan tidak bisa bekerja sendiri
perlu dibantu oleh tim yang optimis, yang diberi wewenang untuk mengakses
seluruh unit dalam perusahaan / institusi. Pemimpin sendiri harus punya waktu
untuk memotret, mendengarkan, mengarahkan dan menggerakan timnya. Selain
itu butuh pihak ketiga yang kredibel, ahli dan bebas dari kepentingan sehingga

5
dapat diterima oleh semua subkultur dan semua pihak bersedia menceritakan
kediriannya.

Terdapat beberapa alat bantu untuk memotret sub kultur, seperti :

a. Bagan organisasi beserta perubahan-perubahannya dalam sepuluh tahun


terakhir.
b. Carrier track dari tokoh-tokoh kunci, baik formal maupun informal
c. Hubungan kerja serta proses bisnis organisasi
d. Forum-forum diskusi yang melibatkan berbagai kelompok.

Pemotretan dilakukan dengan beberapa observasi dan field study serta


survey, wawancara mendalam, dan teknik-teknik riset. Dengan tujuan untuk
memetakan dan mengambil nilai-nilai yang dianut. Dalam hal ini secara garis
besar terdapat dua subkultur yaitu pertama subkultur yang jelas kediriannya dan
kedua yang kurang menonjolkan nilai-nlainya. Berbeda tipe subkultur akan
berbeda pula cara perlakuannya.

Yang terpenting adalah kemampuan memperoleh dan membentuk nilai-nilai


positif pada masing-masing unit menurut cara masing-masing subkultur. Dengan
memahami, mengakui dan menimbulkan nilai-nilai tersebut maka akan didapat
unsur-unsur yang paling dalam yaitu invisible artifacts, yang merupakan nilai-nilai
dasar, keyakinan, dan asumsi-asumsi yang dianut oleh subkultur-subkultur.

V. Merajut Nilai-nilai Subkultur Menjadi Budaya Korporat

Output pada pemotretan subkultur adalah sebuah dokumen yang kaya


dengan informasi dan cerita yang mengandung nilai-nilai dari masing-masing
subkultur.semua itu dapat digali dari berbagai sisi. Dari riset, observasi, dialog,
penggalian sejarah, dan sebagainya. Masalahnya sekarang adalah bagaimana
menyatukan nilai-nilai yang masih dominan dalam masing-masing silo (subkultur)?

6
Kesalahan yang sering terjadi adalah adanya deadline yang memaksa
konsultan atau perumus budaya bekerja secepat mungkin, kemudian mereka
menggabungkan dan menyimpulkan begitu saja masing-masing nilai tersebut ke
dalam sebuah pernyataan budaya. Cara tersebut tak dianjurkan karena dapat
mereduksi kekayaan korporat ke dalam selembar kertas yang tidak bermakna.

Adapun cara-cara yang dapat ditempuh untuk merumuskan atau membuat suatu
pernyataan budaya yaitu dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

1. Harus dialogis. Proses penyatuan nilai dilakukan dengan melakukan cross


selling, yaitu dengan cara bertukar pikiran, dimana masing-masing subkultur
mempresentasikan nilainya.
2. Harus Partisipatif. Presentasi tidak dilakukan oleh pihak-pihak ketiga,
melainkan oleh si pemilik kultur-kultur itu sendiri. sehingga, partisipasi dari
setiap figur akan mempermudah proses penyatuan nilai itu.
3. Harus memberikan ruang terhadap Buy-in-process. Proses ini harus
memberikan ruang kepada seluruh pihak untuk merasa memiliki dan mengakui
bahwa merekalah yang membuat nilai-nilai itu.
4. Harus kaya cerita. Pernyataan budaya tidak boleh sekedar berisi kalimat-
kalimat normatif agar lebih bermakna. Upayakan agar penuturannya seperti
bercerita sehingga dapat menjiwai dan pendengarnya akan berimajinasi tentang
budaya korporatnya.
5. Harus praktis dan mampu dijabarkan kedalam elemen-elemen budaya (ritual,
seremoni, simbol-simbol, dll). Pernyataan budaya harus bisa ditunjukkan atau
ditirukan kedalam bentuk simbol-simbol yang mewakili organisasi tersebut.
6. Harus orisinal dan berbeda. Pernyataan budaya ini harus orisinil, agar tidak
dipandang sinis oleh berbagai pihak. Dengan kata lain, harus benar-benar unik,
berasal dari proses sejarah asli institusi tersebut dan bukan merupakan
plagiatisme .

7
Proses pembentukan atau perumusan budaya institusi tidak dapat dilakukan
dengan jangka waktu yang singkat, karena proses tersebut bukanlah proses mudah
yang bisa dikerjakan semua orang, sekalipun hal tersebut secara konseptual
memang mudah dilakukan.

VI. Visioning: Proses Menyatukan Nilai-nilai Budaya Korporat

Visioning adalah sebuah proses yang menyatukan mozaik-mozaik nilai dari


masing-masing subkultur menjadi sebuah rumusan budaya yang diterima semua
pihak. Proses ini dapat disebut juga sebagai pencerahan.

Tahapan dalam proses visioning:

1. Merumuskan nilai-nilai masing-masing subkultur, Proses pada tahap ini sudah


dijelaskan di muka. Kemudian, setelah proses perumusan dilakukan, Nilai-nilai
yang telah dirumuskan tersebut kemudian diproses pada tahapan berikutnya.
2. Membawa nilai-nilai dari subkultur-subkultur tersebut ke dalam sebuah forum
untuk merumuskan nilai-nilai bersama. Proses ini bertujuan untuk membangun
trust di antara blok-blok subkultur yang berbeda-beda. Hal tersebut dapat
dilakukan dengan cara diskusi dalam sebuah forum. Adapun bahasan dalam
forum tersebut antara lain adalah asal mula munculnya nilai-nilai tersebut, jati
diri kelompok, simbol-simbol kelompok, kisah-kisah tentang kegagalan dan
kesuksesan, dan lainnya.
3. Memperkaya nilai-nilai dan visi organisasi ke depan dan merumuskannya ke
dalam strategi budaya. Setelah melalui proses kedua, nilai-nilai yang telah ada
dan disepakati kemudian dikumpulkan untuk menjadikannya sebagai sebuah
budaya dalam suatu organisasi. Perbedaan-perbedaan dalam nilai-nilai tersebut
bukanlah sebuah jurang yang memisahkannya, namun dapat dipakai sebagai
sebuah perekat atau bahkan penghias yang dapat mewarnai budaya korporat
dalam organisasi. Organisasi memerlukan budaya korporat untuk

8
menjembatani keadaan sekarang dengan masa depan. Oleh karena itu, budaya
korporat diperlukan oleh setiap organisasi sebagai sebuah sarana untuk
menggapai visi.

Tujuan akhir proses visioning tersebut adalah untuk menemukan nilai-nilai,


perilaku, kebiasaan-kebiasaan, pandangan-pandangan dari setiap subkultur yang
dapat dipakai untuk membentuk kultur baru.

Budaya koorporat tersebut adalah strategi untuk menjembatani masa depan. Proses
ini disebut proses visioning yaitu pencerahan.

Sebuah team yang merumuskan budaya koorporat dapat segera menganalisis dan
membentuk semacam, draft budaya koorporat, hasilnya adalah memuat rumusan :

a. Nilai-nilai utama serta asumsi-asumsi dasar manusia koorporat. Berisi


nilai-nilai utama yang harus menjadi tuntutan bagi setiap manusia yang
tergabung di institusi ini, baik sebagai karyawan biasa maupun
eksekutif atau pemimpin.
b. Asal mula nilai-nilai tersebut.
c. Visible artifacts yang masih relevan dan harus dibentuk.
d. Rekomendasi untuk menyatukan nilai-nilai tersebut, hambatan-
hambatan yang mungkin muncul.
e. Rekomendasi tentang nilai-nilai dan kebiasaan yang harus dibuang.
f. Daftar tabu (hal-hal yang dilarang) sebagai karyawan / pimpinan di
korporat.

Proses rekonstruksi masih harus berlangsung beberapa langkah lagi ke depan.


Namun pada tahapan ini institusi sudah mengalami pergantian pemimpin dan hanya
menghasilkan konsep saja. Oleh karena itu ada beberapa hal yang perlu diingat :

a. Penggalian informasi, apapun bentuknya selalu menimbulkan ekspetasi.

9
b. Ekspetasi yang tidak segera direalisasi dapat menimbulkan kekecewaan-
kekecewaan dan kekurang percayaan bawahan terhadap atasan.
c. Penggalian tidak boleh dilakukan berulang-ulang untuk hal yang sama dalam
waktu yang singkat.
d. Penggalian dan visioning adalah proses yang meletihkan dan sangat
menggangu ritual kerja, sehinnga pikirkan baik-baik pengorbanan dan biaya
yang telah dikeluarkan.
e. Pergantian pemimpin tidak boleh megabaikan proses pembentukan nilai-nilai
baru yang sedang berlangsung.
f. Konsep dapat bekerja jika dijalankan. Untuk menjalankanya dibutuhkan
beberapa hal seperti komitmen dari seluruh pimpinan, proses sosialisasi yag
merata terhadap karyawan lama, komunikasi yang intensif terutama kedalam
dan sebaginya.

Meskipun tidak selalu dibutuhkan, penerapan budaya korporat baru dapat


dilakukan dengan membuat semacam kehebohan. Tujuannya adalah untuk
menimbulkan perhatian seluruh lapisan insan organisasi. Misalnya diterapkan
bebarengan dengan peluncuran logo baru, bentuk pelayanan baru. Semua ini harus
dilakukan secara konseptual, konsisten, sistematis dan tertutup.

10
VII. Memperkuat Budaya Baru

Mengubah budaya korporat pada dasarnya mengubah kebiasaan-kebiasaan


(yaitu bagaimana pekerjaan diselessaikan)dalam suatu institusi, dan kalau berhasil
menghasilkan komitmen baru, empowerment sumberdaya manusia, dan ikatan
yang lebih kuat antara institusi dengan pelanggarannya (Porter dan Parker,1992).
Setelah nilai-nilai baru terbentuk dan budaya korporat disepakati menjadi bagian
dari strategi korporat, institusi perlu terus untuk memperkuatnya agar ia menjadi
tradisi baru yang benar-benar mampu memberikan jawaban terhadap perubahan.

BUDAYA DISIPLIN

Melalui studi yang mendalam Seorang ahli manajemen Jim Collins (2001),
menemukan pentingnya budaya disiplin untuk meraih keunggulan dalam bersaing.
Menurutnya perusahaan-perusahaan yang bagus dapat dibedakan ke dalam dua
kategori yaitu :

Good company (perusahaan bagus)


Great company (perusahaan hebat)

Seperti dapat dilihat dalam bagan 12.1 tidak semua perusahaan bagus mampu
menjadi hebat. Ia bahkan menandaskan good is the Enemy of great dan untuk
menjadi great company bukan Cuma sekedar dibutuhkan budaya korporasi atau
disiplin melainkan budaya disiplin.

Kebanyakan pemimpin perusahaan biasanya sudah merasa puas setelah


memperoleh penghargaan sebagai good company. Pada pekerjaan yang efisien,
citra perusahaan yang sangat bagus, dan eksekutif-eksekutif yang cakap. Karena

11
perusahaan-perusahaan yang lain tidak cukup bagus pada masa-masa kritis maka
perusahaan-perusahaan biasanya seperti ini segera menjadi perhatian public dan
wartawan. Mereka biasanya memperoleh banyak penghargaan (award), baik yang
diberikan oleh lembaga-lembaga independen yang kredibel, maupun konsultan
yang memungut bayaran. Award tersebut membuat CEO mereka menjadi sangat
terkenal dan menghiasi surat kabar dari hari ke hari . CEO seperti ini disebut Collin
sebagai celebrity.

Ketenaran seorang celebrity CEO tentu saja bisa membuat citra perusahaan
naik dan sangat di segani oleh para analis saham dan wartawan. Masalah utamanya
ketenaran bisa membuat CEO terlalu focus ke luar dan membuatnya kurang
sensitive terhadap hal-hal yang harus segera ditanganinya di dalam. Ketenaran
seorang CEO bisa membuat para analisis sangat berhati-hati bahkan takut
memberikan masukan-masukan yang kritis.

Ada tiga pilar utama yang membentuk budaya disiplin, yaitu :

1. Disipline People : Manusia yang diseleksi ditempatkan dengan baik


2. Disipline Action : Strategi yang diimplementasikan dengan benar
3. Disipline Thought : Mengikat kerja bukan hanya dengan disiplin, melainkan
disiplin

Discipline People

Pembentukan budaya dimulai dari masnusia, bukan organisasi. Jadi, berbeda


dengan organisasi birokratik yang menempatkan manusia untuk organisasi
maka disini organisasi di desain untuk memperoleh kebahagian-kebahagian dan
bekerja Karena menyenangi pekerjaannya.

Rekrut Yang Baik,


Perekrutan didasarkan pada orang yang baik bukan pada orang yang cerdas

12
dan tahu bagaimana ia bekerja dalam team yang berorientasi kedepan dan
mempunyai karakter kuat.
Berikan Pengertian Yang Baik,
Discipline people tidak secara otomatis diperoleh dari perekrutan yang baik,
namun diberi standar kerja melalui proses orientasi.
Jalan Ritual Yang Benar,
Ritual tidak hanya terjadi pada saat pengangkatan karyawan tetapi pada even-
even lain, ciptakanlah ritual yang menyentuh emosi.
Letakan Pada Kursi Yang Tepat,
Orang-orang yang tepat akan berkontribusi positif dan menghargai budaya
korporat jika ditempatkan pada kursi yang tepat pula.
Keluarkan Yang Dibawah Standar,
Kesalahan terbesar organisasi ketika para eksekutif berani mengatakan
ditempanya tidak ada eksekutif yang berhenti kalau menjadi maka budaya
organisasi berubah menjadi budaya mempertahankan harmoni sosial, artinya
bahwa instansi berubah menjadi kumpulan orang-orang yang butuh
ketenangan.
Kepemimpinan Level 5
Collins menegaskan bahwa pentingnya leadership tetapi leadership bukan
ditekankan pada manajerial leadership, pemimpin disebut Lincon type leader
yaitu seseorang yang mempunyai keberanian menghadapi fakta-fakta ritual
dengan kegigihan, pantang menyerah, memiliki panggilan profesional serta
kerendahan hati strategis.

Intervensi Melalui OD (Organization Development)

Salah satu teknik yang banyak dipakai dalam memperkuat budaya korporat
adalah OD atau Organization Development. Pada dasarny OD merupakan teknik
yang dipakai dari ilmu perilaku(behavioral science) untuk menciptakan learning
invironment melalui upaya-upayapeningkatan kepercayaan (trust), konfrontasi

13
terbuka terhadap masalah-masalah, pemberdayaan karyawan dan partisipasinya,
berbagi pengetahuan dan informasidesain pekerjaan yang lebih memberikan arti,
kerjasama dan kolaborasiantarkelompok serta pendayagunaan potensi manusia
seutuhnya. Menurut Dalf OD menjadi alat yang dianggap penting karena
penekanannya terletak pada nilai-nilai perkembangan manusia, kketerbukaan,
keadilan, bebas dari tekanan- tekanan dan otonomi untuk mencapai hasil tersebut.

Ada beberapa teknik yang dikembangkan dalam OD, antar lain:

1. Intervensi kelompok

Intervensi dilakukan di sela-sela program tahunan untuk membuka


mata dan mengajak para eksekutif untuk terlibat dalam perumusan
rencana yang menyenngkan. Untuk itu harus diupayakan adanya even
khusus yang membentuk pengalaman emosional mereka yaitu tentang
pentingnya komitmen, kemampuan beradaptasi, dan setia pada nilai-nilai
yang hakiki dalam melayani dan membangun institusi. Harus diupayakan
adanya kebebasan dalam banyak hal baik dalam berpakaian sampai
komunikasi lintas hierarki dan divisi,dan kebebasan berfikir untuk
mengasah kreativitas. Jangan biarkan dominasi oleh atasan-atasan
tettentu dan jangan biarkan rasa takut menyelimuti mereka.

2. Team building

Team building adalah suatu kegiatan experiental yang didesain untuk


menyelimuti cohesivennnes (daya rekat)kelompok. Nilai-nilai dasar yang
dipupu dalam team dan diterima dengan menyenangkan akan membantu
proses percepatan pembentukan nilai-nilai baru.

14
3. Aktivitas-aktivias antardepartemen

Budaya korporat yang hanya ditanam pada sekat-sekat yang ketat tidak
akan efektif. Adara aktivitas-aktivitas antardepartemen hidup, nilai-nilai
itu harus berinteraksi , dan orang-orang yang hidup dalam silonya
masing-masing harus sring dipertemukan. Dalam pertemuan itu mereka
harus saling berdialog tentang asalah dan bagaimana mengatasinya.

Menghadapi Pukulan Balik Budaya

Dalam mengubah budaya koorperat ada dua buah kenyataan yang harus
dihadapi, yaituL; vicious circle (lingkaran setan ) dan virtuous circle (lingkaran
baik). Semua pemimpin itu tentu menginginkan transformasi nilai-nilai yang
ditanamkan bisa menimbulkan perubahan perilaku dan membawa kemajuan bagi
kinerja organisasi (virtuous). Tetapi dalam kenyataannya banyak proses
transformasi nilai yang memikul balik ke belakang.

Sebagai contoh penerapan nilai-nilai kehidupan melalui Penataran P4


(Pedoman Penghayatan dan Pengamalan Pancasila) yang dilakukan selama
bertahun-tahun di era Soeharto di Indonesia ternyata hilang begitu saja bahkan
nilai-nilai itu tak ampak berbekas pada saat krisis melanda bangsa ini. Menurut
teori ini, semua bisa terjadi kalau kita salah memupuk nilai-nilai tanpa
memperhatikan efek formalitas/informalitas dan sentralisasi / desentralisasi
penerapannya.

Viciuous circle

Viciuous circle (lingkaran setan) adalah arah gerakan/lingkaran perubhan


nilai-nilai yang berakibat memukul balik ketempat semula. Pada setiap
transforamasi nilai yang dijalankan selalau saja ada kemungkinan gerakan maju
sekaligus pusaran-pusran gelombang. Gelombang yang bergerak seperti putaran

15
cyclone (spiral)yang agresif disebut viciuous circle, sedangkan yang berbentuk
keatas seperti spiral atau memanjang atau double helix disebut virtuous circle.

Ada dua hal pendekatan untuk transformasi yaitu

Formal atau informal

Sentralisasi (dikendalikan pusat dan desentralisasi( otonomi)

Ada 4 jenis budaya berdasarkan formalisasi dan sentralisasi :

1. Budaya apolo, budaya yang sangat formal dan tersentralisasi, dikontrol kuat
oleh hierarki.
2. Budaya zeus, Budaya yang tersentralisasi dank arena sifatnya informal maka
ia membarkan dirinya dikelilingi oleh kolega-kolega yang tersusun organic.
3. Budaya Athena, Budaya yang formal dan terdesentralisir makacenderung
bekerja disiplin.
4. Budaya Dionisius, Bersifat informal dan terdesentralisir, biasanya menuntut
kreativitas tinggi, kerjasama tim, dan biasanya cenderung terdiri dari
kumpulan para ahli menurut bidangnya masing-masing dan cenderung
otonom.

Mengelola budaya, menurut teori ini sangat perlu memperhatikan tingkat


formalitas dan cara melakukan sentralisasi. Sentralisasi akan menimbulkan
masalah, dan kalau tidak dikelola dengan baik, ia justru akan menimbulkan
gelombang cylone yang berbalik arah.

Perubahan budaya bisa menyebabakan gelombang lingkaran setan yang


memukul berbalik arah. Protes, complain, perbedaan pendapat, perlawanan
dianggap sebagai kegiatan melawan Undang-Undang(formal). Sekarang ruang
protes dan pembangkangan menjadi beralih ke lingkungan informal, dilakukan
secara diam-diam dan terselubungbahkan tidak ada lagi pemikiran-pemikiran
kritis yang menantang gagasan-gagasan resi tersebut. Pada era itu,

16
pembangkangan dianggap sebagai kegiatan subversive. Pemikiran dan nilai-nilai
yang tertutupuntuk dikritisis biasanya cenderung akan mengalami pembusukan.
Itulah sebabnya, penanaman nilai-nilai baru atau transformasi nilai-nilai dengan
cara ini sangat tidak dianjurkan karena dapat memukul balik ke tempat semula,
bahkan dapat menimbulkan perlawanan yang sangat dahsyat namun tidak terbuka.

Virtous Circle

Kalau terjadi gelombang perlawanan tentu Anda membutuhka


penyelesaian, yaitu rekonsiliasi. Kebanyakan pemimpin dalam perusahaan dan
lembaga resmi pemrrintahan membiarkan organisasinya tercabik-cabik dengan
kultur yang cenderung kompromistis, tetapi tidak jelas kemana arahnya. Untuk itu
anda perlu melakukan rekonsiliasi dan berdamai dengan berbagai pihak: dengan
kelompok-kelompok penentang dan dengan masa lalu. Organisasi perlu
membangun nilai-nilai baru dengan cara, yaitu melalui jalan Virtous Circle.

Cara ini disebut sebagai sistem mandiri atau self-balancing dan self-
conecting karena nilai-nilai dan npandangan-pandangan yang saling bertentangan
(formal-informal, sentralistis-desentralistis) tetap diberi ruang untuk saling
mengisi dan mengoreksi. Kelompok informal dipandang bukan sebagai sempalan
yang harus dibasmi, melainkan sebagai aktivitas bernilai yang terintegrasi secara
formal dalam institusi. Artinya, mereka juga berhak memperoleh penghargaan-
penghargaan dan imbalan-imbalan terhadap peran yang dijalankan.

Pendekatan ini adalah pendekatan estetika, didasarkan kehendak hidup


yang harmonis dan berirama. Artinya, transformasi nilai-nilai dilakukan dengan
menyeimbangkan aturan-aturan formal dengan cara-cara tidak formal, dilengkapi
dengan aktivitas-aktivitas yagn sifatnya menyenangkan, memberikan ruang untuk
berinisiatif. Dengan kata lain, ada seni yang cukup tinggi untuk mengelola
perubahan budaya.

17
Studi Kasus

Sejalan dengan makin meningkatnya merger dan akuisisi, membuktikan bahwa


menggabungkan dua budaya organisasi yang berbeda bukanlah pekerjaan yang mudah.
Juga, banyak keuntungan yang diharapkan dari merger tersebut tidak terealisasi karena
budaya organisasi dan Sumber Daya Manusia yang berbeda. Menurut suatu perkiraan
secara nasional, 70% dari semua kombinasi tidak mencapai sasaran keuangan yang
telah ditetapkan dan hanya 15% mencapai sasaran keuangan mereka.

Satu contoh dari industri pelayanan kesehatan mengilustrasikan


permasalahannya. Dua organisasi pelayanan kesehatan yang besar, kedua-duanya
berpusat di California Selatan, telah terlibat dalam persaingan yang ketat. Homedco
dan Abbey Healthcare Group memutuskan, daripada meneruskan persaingan, lebih
baik mereka memperkuat posisi pasar mereka dengan penggabungan untuk
menciptakan sebuah perusahaan besar menjadi Apria Healthcare Group. Bersama-
sama mereka merencanakan untuk memperluas pelayanan kesehatan mereka sebagai
pengaruh dari perluasan pelayanan yang telah dikelola.

Tiga tahun kemudian nilai persediaan dari Apria telah merosot sebesar 25%,
dan penghasilan menurun. Sejauh mana kemerosotan Apria merupakan bukti yang
cepat ; ketika usaha mulai mencari perusahaan lain untuk mengambil alih perusahaan,
hanya beberapa pembeli tampak tertarik. Apa yang terjadi ini terutama karena oleh
masalah operasional yang disebabkan oleh merger. Masalah masalah tersebut tidak
dapat diselesaikan karena konflik internal yang terjadi antara bekas eksekutif dan
tenaga kerja Homedco dan Abbey Healthcare. Puncaknya, BOD, yang bahkan terpisah
dapat menerima keputusan untuk mengganti Timothy Aitken, yang semula adalah CEO
Abbey Healthcare, dengan Jeremy Jones dari Homedco untuk menjabat sebagai CEO.

Tampak nyata dari semula bahwa kedua perusahaan tersebut memiliki budaya
organisasi yang sangat berbeda. Homedco memiliki struktur yang lebih formal dengan
pembuatan keputusan yang lebih terpusat, sedangkan Abbey Healthcare pembuatan

18
keputusan bersifat sangat desentralisasi dan manajer cabang mempunyai wewenang
yang sangat besar. Juga, penggabungan sistem komputer dan penagihan dengan
menggunakan sistem Abbey Healthcare berarti bahwa tenaga kerja yang berasal dari
Homedco harus mendapatkan pelatihan, dimana hal ini tidak dapat terjadi begitu cepat.
Sebagai akibatnya, banyak sekali kesalahan dalam penagihan yang menimbulkan
keluhan dan telepon dari pelanggan yang tidak puas yang diterima oleh departemen
pelayanan pelanggan Apria.

Untuk menghemat biaya dan menghilangkan duplikasi tugas, lebih kurang 14%
dari tenaga kerja pada perusahaan yang digabungkan tersebut kehilangan pekerjaan.
Akan tetapi, jumlah terbesar dari mereka adalah tenaga kerja yang sebelumnya
merupakan tenaga kerja Abbey. Untuk mereka yang masih tinggal di perusahaan,
tampak bahwa kebanyakan manajer Homedco tidak terpengaruh dibandingkan dengan
yang dialami manajer Abbey Healthcare. Sebagai contoh, hanya ada 6 dari 21 manajer
regional yang sebelumnya mereka bekerja untuk Abbey Healthcare, di mana dalam hal
ini mengakibatkan kebanyakan perwakilan penjualan Abbey yang mempunyai kinerja
yang baik memilih keluar dari perusahaan. Bahkan perubahan beberapa peraturan dasar
Sumber Daya Manusia telah menimbulkan masalah.

Contohnya, ketika peraturan Sumber Daya Manusia Homedco digunakan di


kantor Abbey, kode yang baru dan prosedur penyimpanan data mengganggu beberapa
tenaga kerja yang merupakan tenaga kerja Abbey sebelumnya. Sehingga
mengakibatkan banyak sekali dari mereka yang meninggalkan perusahaan pada tahun
pertama penggabungan. Karena tingkat konflik yang sangat hebat menyebabkan tenaga
kerja dari satu perusahaan menganggap mereka yang berasal dari perusahaan lain
adalah orang bodoh dan menolak untuk membalas menelepon kembali tenaga kerja
dari perusahaan lain. Akhirnya, baik Aitken maupun Jones meninggalkan perusahaan,
dan tim eksekutif yang baru berjuang untuk membangun kembali Apria. Bukannya
menjadi merger yang sehat, malahan menciptakan merger dari neraka.

19
Sayangnya, situasi ini bukanlah hal yang tabu, budaya konflik serupa juga telah
melenyapkan keefektivan merger oleh perusahaan dalam bidang industri yang lain.
Salah satu contoh adalah merger antara dua lembaga keuangan yaitu Society Corp. dan
Key Corporation (Key Corp.). Sejak merger, perusahaan yang di gabungkan tersebut
telah mengalami pertumbuhan hanya separuh dari pertumbuhan bank yang lain dalam
ukuran perusahaan yang sama dan telah mengurangi tenaga kerja sebanyak 5.000
orang. Pada kasus ini, sama seperti kasus Apria, membuktikan bahwa masalah
ketidakharmonisan Sumber Daya Manusia dan budaya organisasi dapat
menghancurkan nilai suatu merger yang tampak logis dari perspektif bisnis strategi
yang luas.

Analisis Kasus

Melihat dari masalah yang terjadi di atas, salah satunya adalah mengenai
penggabungan dari 2 budaya organisasi yang berbeda. Masalah tersebut sering terjadi
kepada perusahaan-perusahaan yang melakukan penggabungan atau merger
perusahaan. Perbedaan 2 budaya menjadi satu tersebut malah membuat perusahaan
memiliki penurunan dalam pasar. Oleh karena itu, seharusnya perusahaan tersebut
harus menciptakan kembali suatu budaya organisasi yang etis agar perusahaan tersebut
dapat berjalan dengan baik. Hal tersebut harus dimulai dari pimpinan (CEO)
perusahaan tersebut.

Pemimpin seharusnya dapat menjadi model peran yang visible yang baik, dan
tidak memihak kepada perusahaannya terdahulu sebelum di merger tersebut, pimpinan
harus dapat menjadi penengah dan memberikan peran yang baik di depan para
karyawannya, sehinga hal tersebut dapat memberikan pesan positif bagi semua
karyawannya. Kemudian pimpinan mengkomunikasikan kembali harapan harapan
yang etis yaitu berupa kode etik organisasi. Kode etik tersebut tentu saja harus
menyatakan nilai-nilai utama organisasi dan berbagai aturan yang baru yang dapat
dipatuhi oleh para karyawan.

20
Pemimpin juga dapat memberikan beberapa pelatihan etis seperti seminar, loka
karya dan yang lain-lain yang nantinya dapat memperkuat standar tuntutan organisasi,
mana yang diperbolehkan dan mana yang tidak diperbolehkan untuk dilakukan di
dalam organisasi. Setelah itu, pemimpin dapat secara nyata memberikan penghargaaan
kepada karyawan yang menjunjung tinggi kode etik tersebut, dan memberikan
hukuman kepada karyawan yang melanggar, dengan begitu akan membuat karyawan
untuk selalu menjunjung tinggi kode etik dari budaya organisasi tersebut. Terakhir
pemimpin dapat mengadakan mekanisme formal di dalam organisasi yang dapat
mengurusi perihal kode etik tersebut. Sehingga karyawan dapat melaporkan hal-hal
yang terjadi dalam perusahaan yang melanggar kode etik tersebut dan ditindaklanjuti.

Dengan beberapa tindakan yang dapat dilakukan oleh pemimpin tersebut dalam
menciptakan kembali budaya organisasi, dapat membuat perusahaan tersebut berjalan
kembali dengan lancar dan tidak ada lagi kesalahpahaman yang terjadi diantara kedua
perusahaan yang telah di merger tersebut.

21
BAB III
PENUTUP

Kesimpulan

Transformasi nilai nilai adalah bentuk perubahan bentuk yagn sangat sulit ,
butuh banyak waktu, tetapi merupakan faktor yang sangat menentukan
keberhasilan perubahan. Transformasi nilai nilai mutlak diperlukan untuk
mengubah arah sebuah institusi dalam kurun waktu yang panjang ke depan. Oleh
Karena itu, proses ini hanya akan mebawa hasil kalua ada hal-hal sebagai berikut:
ledership yang kuat, dukungan bawahan, komunikasi yang jelas, komitmen
pemimpin

Pada tahap pertama adalah memeperkenalkan, baik melelui pidato pemimpin


yang menyampaikan visi atau pandangan kedepan, surat keputsan, memo, dan
sebagainya. Selanjutnya dibangun proses kesadaran melalui dialog-dailog.

Pada tahap kedua para pemimpin membantu anak buahnya dan karyawan-
karyawannya memahami apa yang akan terjadi kemudian dana pa saja manfaat
bagi organisasi dan mereka semua jika terjadi perubahan.

Tahap ketiga yaitu komitmen yang terdiri dari dua langkah yaitu instalasi dan
institusionalisasi.

22
DAFTAR PUSTAKA

Kasali, R. (2005). CHANGE. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.

23