Contenido

Introduccin .................................................................................................................................. 2
1. Definiciones de toma de decisiones ...................................................................................... 2
2. Qu es tomar decisiones? ................................................................................................... 3
3. Proceso a seguir en la toma de decisiones ........................................................................... 4
4. Condiciones para la toma de decisiones ............................................................................... 5
5. Marco de referencia de la toma de decisiones ..................................................................... 6
6. Proceso racional de toma de decisiones ............................................................................... 7
6.1. Determinar la necesidad de una decisin.................................................................... 7
6.2. Identificar los criterios de decisin .............................................................................. 8
6.3. Asignar peso a los criterios........................................................................................... 8
6.4. Desarrollar todas las alternativas ................................................................................ 8
6.5. Evaluar las alternativas ................................................................................................ 9
6.6. Seleccionar la mejor alternativa .................................................................................. 9
7. El proceso creativo .............................................................................................................. 10
8. Etapas de la toma de decisin............................................................................................. 11
8.1. Identificacin y diagnstico del problema................................................................. 11
8.2. Identificacin de los criterios para la toma de decisiones ........................................ 12
8.3. Asignacin de ponderaciones a los criterios ............................................................. 12
8.4. Desarrollo de las alternativas..................................................................................... 13
8.5. Anlisis de las alternativas ......................................................................................... 13
8.6. Evaluacin de la decisin ........................................................................................... 13
8.7. Implementacin de la decisin .................................................................................. 13
8.8. La evaluacin de la efectividad de la decisin ........................................................... 15
9. Ambientes de decisin ........................................................................................................ 16
9.1. Ambiente de certeza: Criterios de Decisin .............................................................. 17
9.2. Ambiente de riesgo: Criterios de Decisin ................................................................ 17
9.3. Ambiente de incertidumbre: Criterios de Decisin ................................................... 17
10. Mtodos para la toma de decisiones .............................................................................. 20
10.1. Diagnstico ............................................................................................................. 20
10.2. El diagnstico comunitario ..................................................................................... 21
Bibliografa .................................................................................................................................. 22
 TOMA DE DECISIONES
Introduccin
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en
mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de
las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de

decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando
planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las
decisiones.

1. Definiciones de toma de decisiones

Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un corte
entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la eleccin entre
varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo
de conseguir algn resultado deseado.

La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o estructurado mediante el

cual se elige entre dos o ms alternativas, opciones o formas para resolver diferentes
situaciones o conflictos de la vida, la familia, empresa, organizacin. Cada da tomamos
decisiones para las cuales no necesariamente tomamos la mejor opcin. Cuando
tomamos decisiones es necesario estar conscientes que cada una trae consecuencias
positivas o negativas y tambin implica un riesgo. La toma de decisiones a nivel
individual es caracterizada por que una persona hace uso de su razonamiento y
pensamiento para elegir una decisin ante un problema o conflicto que presente la vida.

Una definicin de lo que es tomar decisiones segn Ramn Betancur es: Tomar una
decisin siempre comienza por elegir entre decidir o no decidir. Al decidir estamos
asumiendo el compromiso con los resultados que se quieren alcanzar, mientras que al
no decidir demostramos estar interesados en que las cosas sucedan, pero sin hacer nada
para lograr los resultados deseados. Lo que nos lleva a una u otra cosa, son nuestros
modelos mentales y es por ello que debemos analizar los procesos de toma de
decisiones a partir de estos. Normalmente se decide para alcanzar el xito y se eluden
las decisiones cuando se desea evitar el fracaso.
 Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de
decisiones es la existencia de un problema, pero cundo existe un problema? Para
Huber existir un problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin
deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u otra situacin, por
ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas
situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale

esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de
problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una
decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin
de problemas.

2. Qu es tomar decisiones?
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto
a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda
patente en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta
"el proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la
materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del
proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar. La
realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la
informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva
accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas
cibernticos que es la retroalimentacin o Feedback.
 En otras palabras tomar una decisin es una accin que se toma una vez se tiene la
informacin y los escenarios posibles acerca del comportamiento de la decisin tomada.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples
y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente,
pero existen otros casos en los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado
que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.

La capacidad de tomar decisiones tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y buscar
alternativas a problemas o retos an no existentes Qu podemos aprender de quienes
realizan actividades extremas?

Ellos son personas mentalmente sanas como todos nosotros. Al contrario de lo que
parece, son personas muy precisas, muy constantes, muy preparadas y muy prudentes
para hacer frente a situaciones difciles.

Las personas que realizan acciones extremas presentan las siguientes caractersticas:

1. Actan inteligentemente en la preparacin de sus actividades.

2. Piensan todo antes de actuar.
3. Elevan al mximo sus conocimientos.
4. Analizan cuidadosamente los factores que podran actuar en su contra.
5. Programan su actuacin de conformidad con el riesgo.
6. Imaginan como van a funcionar las cosas
7. Por ltimo lo hacen.

3. Proceso a seguir en la toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o estructurado mediante el
cual se elige entre alternativas, opciones o formas para resolver diferentes situaciones
o conflictos de la vida, la familia, empresa, organizacin. Cada da tomamos cientos o
miles de decisiones para las cuales no necesariamente tomamos la mejor opcin.

La toma de decisiones sigue un proceso estructurado que inicia con una necesidad de
resolver problemas, contina con la identificacin de criterios de decisin que ayuden a
solventar el problema, sigue con la asignacin de una ponderacin a los criterios de
decisin seleccionados, enseguida desarrolla todas las alternativas posibles y por ltimo
selecciona la mejor alternativa.
4. Condiciones para la toma de decisiones
Las condiciones para la toma de decisiones son determinantes, porque los fundamentos
de la toma de decisiones entran en juego cada vez que una organizacin realiza
actividades de planeacin, organizacin, direccin y control.

El proceso de toma de decisiones puede considerarse completo, si existen ciertas

precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder s a las
cuatro preguntas siguiente:

1. Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas?

2. El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la
diferencia?
3. El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la
diferencia?
4. El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios
(capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la
diferencia?

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son
reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden
controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones.

Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos

competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de
intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los administradores
deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difcilmente se
contempl la posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran de Ruanda a
Zaire y ejercieran enormes presiones en la economa de este pas y en los recursos de
los organismos de ayuda internacional.

El impacto de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o

temprano. Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y la
planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus
impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos despus.

Los individuos con demasiada frecuencia deben basar sus decisiones en la limitada
informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el
 nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la
toma de decisiones acertadas.

Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos
generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas
condiciones aparecen como un continuo.

5. Marco de referencia de la toma de decisiones

Los administradores, los gerentes, los administradores de fincas, los directores de
fundaciones, los tcnicos y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa
variedad de situaciones, y ningn mtodo de toma de decisiones podra abarcarlas todas
por s solo. En general, sin embargo, el responsable de tomar una decisin debe
comenzar por definir con toda precisin el problema que se le presenta, proceder
despus a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisin.
 Las condiciones en que se toman las decisiones certidumbre, riesgos e incertidumbre
sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma de decisiones.

Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas

categoras son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones
consideradas. En la figura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de problemas
(eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categoras de
toma de decisiones. Adems, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre
aparecen en la lnea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior
derecho.

6. Proceso racional de toma de decisiones

Se plantea que puede distinguir un proceso racional de toma de decisiones y un proceso
creativo para la toma de decisiones, estos procesos se detallan a continuacin.

6.1. Determinar la necesidad de una decisin

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.

Una necesidad es una sensacin de carencia unida al deseo de satisfacerla. Por

ejemplo, la sed, el hambre y el fro son sensaciones que indican la necesidad
de agua, alimento y calor, respectivamente. Las necesidades pueden
jerarquizarse segn la pirmide de Maslow:

1. Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, vestimenta y vivienda.

2. Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin.
3. Necesidades de pertenencia: afecto, amor, pertenencia y amistad.
4. Necesidades de autoestima: autovala, xito y prestigio.
5. Necesidades de autorrealizacin: de lo que uno es capaz,
autocumplimiento.

El economista chileno Manfred Max-Neef, tiene una categorizacin alternativa

sobre las necesidades humanas bsicas y para ello formo una matriz de
componentes, no estando jerarquizadas entre ellas. La matriz es de nueve
tipos de necesidades por cuatro formas de realizacin.
 Los tipos de necesidades se describen a continuacin: subsistencia, proteccin,
afecto, comprensin, participacin, creacin, recreo, identidad y libertad. Las
formas de realizacin son las que se realizan mediante el ser, el tener, el hacer
y el relacionarse.

6.2. Identificar los criterios de decisin

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo:

"Una persona piensa en adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un

comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional
o importado, equipo opcional, color. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."

6.3. Asignar peso a los criterios

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas,
equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos
con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.

6.4. Desarrollar todas las alternativas

Desplegar las alternativas posibles, para ello es necesario hacer un anlisis
detallado de las posibles soluciones. La persona debe tomar una decisin y
tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solucin de un determinado problema.
6.5. Evaluar las alternativas
La evaluacin de cada alternativa se hace al analizar con respecto a criterios
ponderados escritos antes de hacer la evaluacin. Una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica
cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.

6.6. Seleccionar la mejor alternativa

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder

determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma
de decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de

tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta. La toma de decisiones a analizar de una
forma totalmente racional est orientada a un objetivo.

Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del

objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva a decidir la solucin que ms
se ajusta a las necesidades concretas.

Si todas las opciones son conocidas, el tomador de decisiones tiene que

conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

El tener preferencias claras, supone que pueden asignar valores numricos y

establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas
posibles.
7. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio,
de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2)
intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.

La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre

fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema,
cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos.

La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta

etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a
primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de
General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta
idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar
de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas
generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones.

Para eso es necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la
posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo.

La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin
de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es
necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas, mtodo de Pareto y la sinctica.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo
intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por
ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el
discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al
problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser
momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre
a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
 La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin /
prueba. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a
los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que
probarse en la realidad organizacional.

8. Etapas de la toma de decisin

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre
alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista,
porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre
diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones
como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los
pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen con
la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus
decisiones personales como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede

aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.

A continuacin, se desarrolla cada una de las etapas de la toma de decisiones, para tener
una mejor comprensin de cada una de ellas en el proceso de toma de decisiones.

8.1. Identificacin y diagnstico del problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
 comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que
puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo
en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer
algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin
puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una
prxima evaluacin del desempeo etc.

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa
de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo

en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el
problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas correctivas.

8.2. Identificacin de los criterios para la toma de decisiones

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.

8.3. Asignacin de ponderaciones a los criterios

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente
y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
8.4. Desarrollo de las alternativas
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema.

8.5. Anlisis de las alternativas

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y
3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas
valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin
embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las
decisiones suelen contener juicios.

8.6. Evaluacin de la decisin

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Se realiza una priorizacin de las posibles soluciones (alternativas).

Evaluar la decisin, forma parte de una de las etapas del proceso, recopila toda
la informacin que indique la forma como se evala una decisin, es decir, es
un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. La
retroalimentacin es positiva cuando indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la
organizacin. Por el contrario la retroalimentacin es negativa cuando la
implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento
o nos indica que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso

8.7. Implementacin de la decisin

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,
sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin
a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las
personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Como se dijo el proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser
implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una
decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones
delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin
total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan
y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para
tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar
involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos
mencionado.

A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante
la planeacin de su ejecucin:

1. Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
2. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisin totalmente operativa.
3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en prctica.
4. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
5. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una decisin es tomada, sta

probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto,
los gerentes deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que
es fundamental que los gerentes se pregunten: Qu problemas podra causar
esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? Qu beneficios u
oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos
de que sucedan? y Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se
presenten las oportunidades?
8.8. La evaluacin de la efectividad de la decisin
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo
que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso
a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se

pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la
realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que
resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en
cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es
permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que
representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores
decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios
entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se

pueden experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales
para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales,
subjetivos y basarse en la intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son
aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser
resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones
simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los
efectos de las distintas alternativas de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos
que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son
aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro
fundamental.
4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos
deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la
realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en
trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico,
aleatorio o estocstico.
9. Ambientes de decisin
Starr considera que una situacin de decisin est formada por cinco elementos bsicos:

1. Estrategias: Cursos de accin o planes condicionales compuestos por variables

controlables.
2. Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los
sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el
decisor.
3. Desenlaces o resultados. Son aquellos que tienen lugar al emplear una
estrategia especfica, dado un estado concreto de la naturaleza.
4. Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de
la naturaleza.
5. Criterio de decisin, que muestra el modo de utilizar la informacin anterior
para seleccionar el plan a seguir.

La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin de la que se

dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendr la demanda de un producto, es ms
sencillo decidir si construir una fbrica grande o pequea que si slo se sabe que puede
ser de 150.000 unidades al ao con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra
probabilidad. En este ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que
puede tomar la demanda.

El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn Prez

Gorostegui los ambientes de decisin son los siguientes:

1. Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con

absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2. Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se
pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
3. Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de la
naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
4. Incertidumbre no estructurada: Aqul en el que ni siquiera se conocen los
posibles estados de la naturaleza.

Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de
informacin porque cuanto mayor sea la informacin menor ser la incertidumbre. En
teora de la decisin, al proceso de consecucin de informacin, que, en algn caso,
permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.

9.1. Ambiente de certeza: Criterios de Decisin

En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta,
el nico problema es el nmero de variables que a nivel tctico presentan los
planes. Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas
de los mtodos de programacin matemtica. Conocido el estado de la
naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos
econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce
al resultado ms favorable. A modo de ejemplo citar las tcnicas de
optimizacin utilizadas en microeconoma.

La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se plantean

en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes
utilizadas permanecern inalterados en el tiempo. El problema radica pues, en
medir el error cometido por dicha suposicin.

9.2. Ambiente de riesgo: Criterios de Decisin

Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en el
que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas
condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado criterio del
valor monetario esperado. Este criterio consiste en calcular el valor
monetario de cada alternativa de decisin y elegir aqulla que presenta un
valor monetario mximo. El valor monetario de cada alternativa lo
calcularemos:

Donde Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j, Di,j es el

desenlace de cada estado de la naturaleza j y la decisin o alternativa i. Una
vez calculado el valor monetario esperado para cada alternativa optaremos
por aquella que presente un valor mayor.

9.3. Ambiente de incertidumbre: Criterios de Decisin

En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre
ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se
encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor informacin, y ha de
tomarse una decisin, sta se basar, por tanto, en la mera intuicin. Si la
incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina incorporando
una carga de subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes
tomaran diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo,
de su aversin al riesgo o al fracaso, etc.

Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre

estructurada son los siguientes:

1. Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud.

Parte del postulado de Bayes, segn ste si no se conocen las

probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza,
no hay razn para pensar que unos tenga ms probabilidades que
otros, asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de
ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor
monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias.

2. Criterio optimista.

Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera

que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera
el ms favorable para ella. A este criterio tambin se le denomina
criterio del maxi-max: se determina cul es el resultado ms favorable
que puede alcanzarse con cada estrategia y despus se elige la
alternativa que corresponde al mximo de estos mximos. Cuando los
resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se
determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada
estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla que
corresponda al mnimo de los mnimos.

3. Criterio pesimista, o criterio de Wald.

Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera
la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos
favorable para ella. Si los resultados consecuencia de la decisin a
adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el maxi-
min es decir, el decisor escoger para cada una de las alternativas el
 resultado ms desfavorable, seguidamente de entre estos resultados
escoge el mximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los resultados
consecuencia de la decisin a adoptar son desfavorables para el
decisor, el criterio a utilizar es el mini-max o lo que es lo mismo, el
decisor escoger para cada una de las alternativas el peor resultado
(el mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge el mejor
resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo
costes), sera el ms reducido.

4. Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista.
Para su clculo se introduce un coeficiente de optimismo ()
comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sera el
denominado coeficiente de pesimismo (1 - ). El mejor de los
resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de
optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el
de pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La
alternativa a elegir segn este criterio es aqulla cuya suma de los
resultados ms y menos favorables debidamente ponderados sea la
mejor.

5. Criterio del mnimo pesar de Savage.

Este criterio de decisin es el que siguen aquellos que tienen aversin
a arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la
elaboracin de la denominada matriz de pesares. Para ello debemos
calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada
uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. As en cada
uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de las
distintas estrategias correspondiente a dicho estado, as se ira
construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez
construida dicha matriz, se seleccionara el mximo valor de cada una
de las estrategias y de estas el mnimo.
10. Mtodos para la toma de decisiones
En esta seccin se procurar dar algunos elementos concretos para la mejor toma de
decisiones aplicada al desarrollo de tecnologas, en el entendido que el mtodo es
aplicable a cualquier rea de la vida o empresa.

10.1. Diagnstico
Antes de resolver un problema, iniciar cualquier actividad o empresa es
necesario realizar un diagnstico para saber cul es la situacin actual y
poder proyectar los cambios que son necesarios de realizar o que se necesita
fortalecer para lograr los objetivos o propsitos.

El Diagnstico, se define como la exploracin previa de todos los factores que

se presentan ante una situacin determinada. Roberto Rodrguez S. plantea
que: El diagnstico, es el conocimiento ordenado de la realidad de la
comunidad, sistemas de produccin, organizacin etc. que permite
identificar que est frenando o permitiendo una mala o buena ejecucin, de
la produccin, ventas, ingresos etc.

Para realizar los diagnsticos existen diferentes tipos y metodologa, el tipo

de diagnstico a realizar estar en funcin del objetivo a alcanzar, los
recursos disponibles y el tiempo disponible

El mtodo de la encuesta. Es utilizado si tiene buenos recursos, el tiempo

requerido y necesita una gran cantidad de informacin estadsticamente
confiable.

El estudio de casos, se hace con unos pocos agricultores/as o casos, pues se

quiere profundizar y lograr entender procesos, cmo se toman las
decisiones, las formas de vida etc. Si se tiene buenos recursos, el tiempo
requerido y se necesita una informacin detallada de los procesos; se usa el
mtodo estudios de casos.

El diagnstico dinmico, se usa para tener la pelcula completa de los

procesos productivos, para lo cual se toma una muestra no necesariamente
estadstica, a los cuales se les da seguimiento; por ejemplo comportamiento
y produccin de agroempresas lecheras etc.
 El mtodo del sondeo o los diagnsticos participativos, tienen pocos
recursos, el tiempo requerido es limitado, y se necesita una informacin
rpida. Los sondeos, se hace con informantes clave (sin un muestro
estadstico), en algunos casos no se anota las respuestas delante de los
informantes (se hace despus), en otros casos si se anota, el objetivo es tener
una panormica de la situacin.

Diagnstico participativo, como su nombre lo indica, el diagnstico lo hacen

los mismos pobladores o interesados en el proyecto o la organizacin.

10.2. El diagnstico comunitario

El diagnstico comunitario es un estudio y anlisis de la realidad en que viven
hombres y mujeres integrantes de los grupos de base, el cual sirve para la
formulacin de proyectos y para el inicio de sus acciones que fomenten el
desarrollo comunal, para esto es necesario:

Determinar las caractersticas ms importantes de la comunidad (nmero

de familias, estructura familiar, principales actividades econmicas,
generacin de ingresos por parte de hombres y mujeres).

Definir las necesidades ms urgentes de los hombres y las mujeres (en

relacin a la produccin, incluyendo la actividad forestal, y en relacin a las
condiciones de vida) y su correspondiente priorizacin.

Conocer los problemas y sus causas; en relacin a las actividades forestales:

las causas econmicas, sociales, ecolgicas, tcnicas y polticas.

Definir las lneas de accin en el futuro.

Las percepciones, valores y expectativas de hombres y mujeres, que pueden

incidir en las futuras propuestas de desarrollo local. La importancia de la
participacin de todos los/as miembros de la comunidad en la
implementacin de un proyecto es bien determinante para la consecucin
del objetivo de desarrollo.

La elaboracin del diagnstico constituye una herramienta para que los

grupos organizados (mixtos o de mujeres) reflexionen sobre su realidad con
el propsito de actuar sobre ella, evitando que ste se convierta en un mero
ejercicio de recoleccin de informacin, por parte de personas externas a la
 comunidad. Esta participacin, mejora cualitativamente su capacidad para
plantear soluciones, para transformar las situaciones problemticas, que
impiden mejorar su base productiva y sus condiciones generales de vida.
Entonces, los planificadores no deben subestimar la capacidad de los grupos
comunitarios y de las mujeres para diagnosticar sus problemas, hacer
conciencia de sus potencialidades y carencias para solucionarlos, y mejorar
su compromiso individual y comunal para transformar los cuellos de
botella que impiden su desarrollo.

Bibliografa
Jos Ramn Betancourt,
http://www.degerencia.com/articulo/toma_de_decisiones_obtener_el_exito.
Juicio de valor (consultado el 16 de julio de 2010),
http://www.worldlingo.com/ma/enwiki/es/Value_judgment
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/tomdeccosto
s.htm redactado por Rosa Martha Nez Arroyo
Cristina Garrido (periodista del Diario ABC de Espaa.),
http://www.abc.es/20100416/sociedad-/como-elegimos-pareja-
201004161222.html
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml
http://www.ifad.org/evaluation/public_html/eksyst/doc/thematic/pl/organic_
s.html
Estilos de toma de decisiones
//www.mujeresdeempresa.com/images/graficosestilos/toma-de-
decisiones.gif&imgrefurl=http:
Daro Aranda, Pagina 12, Argentina, www.ecoportal.net