Gesto de projetos

PRESIDENTE DA REPBLICA: Dilma Vana Rousseff

MINISTRO DA EDUCAO: Aloizio Mercadante

SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA DA COORDENAO DE
APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES:
Joo Carlos Teatini de Souza Clmaco

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CENTRO-OESTE

UNICENTRO
REITOR: Aldo Nelson Bona
VICE-REITOR: Osmar Ambrsio de Souza
DIRETOR DO CAMPUS SANTA CRUZ: Ademir Juracy Fanfa Ribas
VICE-DIRETOR DO CAMPUS SANTA CRUZ: Darlan Faccin Weide
PR-REITOR DE PESQUISA E PS-GRADUAO - PROPESP: Marcos Ventura Faria
COORDENADORA NEAD/UAB/UNICENTRO: Maria Aparecida Crissi Knppel
COORDENADORA ADJUNTA NEAD/UAB/UNICENTRO: Jamile Santinello

SETOR DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

DIRETOR: Carlos Alberto Maral Gonzaga
VICE-DIRETORA: Elieti Ftima de Gouveia

CHEFIA DEPARTAMENTO DE ADMNISTRAO/IRATI

CHEFE: Laura Rinaldi de Quadros
VICE-CHEFE: Mauricio Joo Atamanczuk

COORDENAO DO CURSO DE ESPECIALIZAO EM EDUCAO E

FORMAO EMPREENDEDORA MODALIDADE A DISTNCIA
COORDENADORA DO CURSO: Srgio Lus Dias Doliveira
COORDENADORA DE TUTORIA: Monica Aparecida Bortolotti

COMIT EDITORIAL DO NEAD/UAB

Aldo Bona, Edelcio Stroparo, Edgar Gandra, Jamile Santinello, Klevi Mary Reali,
Margareth de Ftima Maciel, Maria Aparecida Crissi Knppel,
Rafael Sebrian, Ruth Rieth Leonhardt.
 Carlos Cesar Garcia Freitas

Gesto de projetos
 REVISO ORTOGRFICA
Daniela Leonhardt
Maria Cleci Venturini
Soely Bettes

PROJETO GRFICO E EDITORAO

Andressa Rickli
Espencer vila Gandra
Luiz Fernando Santos

CAPA
Espencer vila Gandra

GRFICA UNICENTRO
180 exemplares

Nota: O contedo da obra de exclusiva responsabilidade dos autores.

Sumrio
Introduo 07
Noes introdutrias 09
Ciclo de vida do projeto 19
Concebendo o projeto 27
Escopo do projeto 33
Controles do projeto 39
Gerenciamento de riscos do projeto 47
Sucesso ou fracasso do projeto 55
Referncias 65
Introduo
M uitos so os desafios, enfrentados pelos educadores no exerccio
de sua funo, relativos: falta de estrutura e recursos materiais, ao insipiente
apoio da gesto organizacional escolar, baixa remunerao, desmotivao
dos pares, entre outros, mas um, de modo especial, destaca-se que a busca
por metodologias adequadas de trabalho (como ensinar?) que permitam a real
transformao dos conhecimentos tericos em efetivo aprendizado por parte
dos alunos.
Participao no processo de construo de conhecimento,
aprendizagem individual e significativa, articulao teoria com a prtica, uso de
inteligncias diversas, desenvolvimento de amplas habilidades, possibilidades
de interao do aluno com seu meio e colegas, so apenas alguns dos aspectos
que demandam por metodologias didticas adequadas que oportunizem
atender a complexidade da formao do aluno.
Uma formao que deve, ainda, ser holstica e que permita aos
estudantes assumirem o papel de protagonistas, em um enredo orientado
pelo educador, enseja a mudana de um paradigma na sala de aula, na qual o
professor o senhor do conhecimento e o aluno um vaso vazio que precisa
ser preenchido, tendo o conhecimento um sentido nico, do professor ao aluno.
Apesar de o estudante no possuir uma vasta gama de conhecimentos, como
o professor, isto no quer dizer que ele um indivduo alienado e incapaz de
aprender por si s. Por outro lado, em cada indivduo existe o desejo natural
de conhecer e aprender que podero ser explorados desde que haja condies
e processos adequados a sua disposio.
O que se busca expressar nestas afirmaes que possvel modificar
os atuais papeis vividos entre alunos e professores no espao da sala de aula,
colocando-os na condio de protagonistas e orientadores respectivamente,
com a utilizao de metodologias pedaggicas que criem um espao de
significao.
Neste contexto, destaca-se a pedagogia de projetos que tem sido
foco de estudos de muitos autores, como: Althuon (1998), Barbosa e Horn
(1998), Gandin (2001), Leite (1996), Nogueira (2007), entre outros, que tm
evidenciado diversas contribuies pela sua utilizao, constituindo-se em
importante meio de trabalho aos profissionais no s da rea de educao,
como tambm de outras, na obteno de seus objetivos, em especial a promoo
da articulao entre ensino-aprendizagem.
Assim, a abordagem de projetos compreende uma metodologia
apropriada, entre outras, para que os profissionais da educao possam
superar as deficincias dos processos lineares de educar, que acabam limitando
o desenvolvimento do potencial de seus alunos.
Ainda, com o intuito de superar as limitaes da utilizao da
metodologia de projetos, a uma abordagem meramente temtica, como mera
juno de atividades programticas (NOGUEIRA, 2007), a presente obra
constitui um conjunto de conhecimentos que engloba os principais elementos
e processos envolvidos na gesto de projetos, utilizando com base duas
propostas metodolgicas de referncia: a do Project Management Institute
PMI (2004) e Moura e Barbosa (2011), alm de importantes contribuies de
outros autores, como: Araujo (2001), Carvalho e Rabechini Jr (2009), Cleland e
Ireland (2007), Heldman (2006), Keeling (2006), entre outros.
A obra est dividida em sete captulos, abordando os seguintes pontos:
noes introdutrias sobre o que um projeto; ciclo de vida do projeto;
processo de conceber um projeto; escopo do projeto; controles do projeto;
gerenciamento de riscos do projeto; e sucesso ou fracasso de um projeto.

8
Noes introdutrias
E ste captulo tem como objetivo fornecer noes introdutrias que
permitam ao leitor ter uma viso geral do que se trata um projeto. Para tanto, faz
parte do contedo do captulo os seguintes tpicos: conceitos, caractersticas
de um projeto, projetos educacionais, projetos versus rotinas organizacionais,
tipos de projetos segundo incerteza e complexidade, benefcios da gesto de
projetos e reas de conhecimento em gesto de projetos.

Conceitos
Diversas so as definies a respeito do que vem a ser um projeto,
podendo ser definidos como:
[...] esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo. (PMI, 2004, p. 5).
Um empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com
comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto
singular, dentro de restries oramentrias. (MAXIMIANO, 2002, p. 26).
Um empreendimento nico que deve apresentar um incio e um
fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus
objetivos respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade. (MENEZES,
2007, p. 44).
 Cada uma das definies destacadas busca apresentar caractersticas
inerentes a uma atividade de projeto, sendo as principais: temporalidade,
objetividade, singularidade e recursos delimitados.

Caractersticas de um projeto
Temporalidade
Todo projeto tem um incio e fim determinado, podendo esse tempo
ser de curto, mdio ou longo prazo, conforme seu objetivo.

Objetividade
O propsito de um projeto o fornecimento de um produto singular,
que pode ser de trs tipos:
produto fsico: tangvel e quantificvel, pode ser um item final ou um
componente. Exemplo: um motor de um veculo, uma cadeira, uma
casa,...
servio ou evento: intangvel, caracterizado pela capacidade de
realizar algo. Exemplo: organizao e realizao de um evento,
desenvolvimento de um trabalho acadmico, desenvolvimento de
um software...
resultado final ou conceito: intangvel, caracterizado por um
resultado decorrente do servio realizado. Exemplo: conhecimento
decorrente de uma pesquisa, ideia fruto de um trabalho realizado,
frmula, teoria,...
Nenhum projeto pertence apenas a uma categoria. Todo projeto sempre
combina elementos fsicos, conceitos e servios (MAXIMIANO, 2002, p. 29).

Singularidade
Os projetos so realizados para um fim, sendo o seu resultado algo
singular e exclusivo. A caracterstica da singularidade est vinculada
objetividade do projeto, ou seja, a um fim especfico.

10
Recursos delimitados
Os projetos so dotados de recursos especficos, os quais esto
amarrados com os objetivos esperados do projeto. O seu estabelecimento
uma das etapas mais difceis na elaborao de um projeto e esto ligados
diretamente com o seu sucesso.

Projetos educacionais
O emprego de projetos uma prtica adotada de longa data em nossa
sociedade, nas mais diversas reas de conhecimento, como: arquitetura (projeto
arquitetnico, estrutural), engenharia (projeto civil, mecnico), administrao
(projeto de criao de empresa, viabilidade tecnolgica), informtica (projeto
de sistema de informao), entre outras.
Na educao, a realidade no diferente, sendo a utilizao de projetos
uma necessidade cada vez maior, no sentido de oportunizar aos estudantes uma
metodologia que promova o desenvolvimento de suas capacidades, e permita
coloc-lo em uma condio mais ativa no processo de ensino-aprendizagem.
Moura e Barbosa (2011) definem o projeto educacional como: um
empreendimento com objetivos bem definidos em funo de problemas,
necessidades, oportunidades, ou interesses de um sistema educacional ou
grupo de pessoas, com a finalidade de planejar e coordenar aes voltadas para
melhoria de processos educativos e de formao humana em seus diferentes
nveis e contextos.
A definio dada pelos autores ampla e, como destacado por estes, tem
o poder de ultrapassar os espaos geogrficos das instituies de ensino e at
mesmo do prprio sistema educacional. Dois exemplos, para o entendimento
da amplitude do projeto educacional, podem ser citados: o desenvolvimento
de um projeto educacional voltado para a reduo da violncia no trnsito,
ou ainda, um projeto de conscientizao ambiental, para certa comunidade, a
respeito da destinao correta do lixo.
Em um esforo de elucidar as diferenas entre projeto educacional e
outros tipos de projetos, Moura e Barbosa (2011) elaboraram um proposta de
tipologia de projetos, conforme quadro 1.1.

11
 Quadro 1.1 Tipologia de Projetos
Locais de
Tipo Caracterizao
Aplicao
So projetos desenvolvidos no mbito de organizaes
contextos ou organizaes, com vistas a comerciais,
Projetos de promover uma interveno, visando a introduo industriais
Interveno de modificaes na estrutura e/ou na dinmica e servios,
(operao) da organizao ou contexto, afetando instituies sociais,
positivamente seu desempenho. educacionais,...
So projetos que tm como principal finalidade a setores
Projetos de obteno de conhecimentos sobre determinado acadmicos,
Pesquisa problema, questo ou assunto, com garantia de instituies de
verificao experimental. pesquisa,...

organizaes
So projetos que ocorrem no mbito de uma
Projetos de comerciais,
organizao com a finalidade de produo de
Desenvolvimento industriais e
novos servios, atividades ou produtos.
servios

So projetos elaborados dentro de uma (ou mais)

Projetos de disciplina(s) ou contedo(s) curricular(es),
rea educacional
Ensino dirigidos melhoria do processo ensino-
aprendizagem.
So projetos desenvolvidos por alunos em
uma (ou mais) disciplina(s) ou contedo(s)
Projetos de curricular(es), no contexto escolar, sob
rea educacional
Aprendizagem orientao de professor, e tm por objetivo a
aprendizagem de conceitos e desenvolvimento
de competncias e habilidades especficas.
Fonte: adaptado de Moura e Barbosa (2011)

Vrios so os tipos de projetos, assim como mltiplas so as

contribuies obtidas por meio do seu emprego. Destaca-se que a denominao
de cada projeto est em funo da sua aplicao.

Projetos versus rotinas organizacionais

Um aspecto importante a se destacar que a atividade de projeto
distinta da atividade de rotina de uma organizao. Apesar de um mesmo tipo
de atividade poder ser encontrada tanto em um projeto como em uma rotina,
no contexto geral, sua aplicao diferente. O quadro 1.2 traz, em si, algumas
dessas diferenas.

12
 Quadro 1.2 - Comparao das semelhanas e diferenas entre as
atividades de projetos e rotinas organizacionais:
Projetos Rotinas organizacionais
Realizados por pessoas Realizados por pessoas
Recursos restritos Recursos restritos
Planejados, executados e controlados Planejados, executados e controlados
Durao fixa Durao ilimitada
Objetivos restritos Objetivos amplos
Perspectiva limitada Perspectiva de longo prazo
Focam na mudana ou em algo novo Focam na manuteno
Trabalha com a incerteza Trabalha com a previsibilidade
Resultados incertos Resultados previsveis
Fonte: adaptado de Keeling (2006), PMI (2004) e Menezes (2007)

As distines entre atividades de projeto e de rotinas dizem respeito

peculiaridade de cada projeto (empreendimento nico) que est voltado a
um objetivo especfico exclusivo, ou seja, produto e/ou servio distinto. Desta
forma seu resultado algo novo, ainda, no criado ou estabelecido e disso
decorre a imprevisibilidade do que ser encontrado no momento da realizao
da atividade, exigindo, no raras vezes, a alterao do que foi programado.

Tipos de projetos segundo incerteza e complexidade

A probabilidade da necessidade de mudanas em relao s atividades
planejadas de um projeto est proporcionalmente relacionada ao grau de
incerteza e complexidade envolvidas no projeto.
A incerteza tem haver com o desconhecimento do resultado ou do
caminho a ser trilhado, e est diretamente ligado dificuldade de prever o
futuro em relao ao resultado final do projeto. J a complexidade diz respeito
ao nmero de variveis contidas no projeto, podendo estar relacionado ao
nmero de recursos alocados, organizaes envolvidas, condies de risco,
diversidade de atividades, entre outros aspectos.
A figura 1.1 traz um esboo da combinao entre essas duas variveis,
apresentando caractersticas comuns de projetos em cada uma das quatro
categorias.

13
 Figura 1.1 - Relao do projeto com a complexidade e incerteza

Fonte: Maximiano (2002, p. 33)

Quanto maior a complexidade e incerteza envolvida em um projeto,

maior ser a exigncia em termos de conhecimento e experincia do responsvel,
para que se tenha sucesso na realizao das atividades envolvidas.

Benefcios do emprego de projetos

O aumento no emprego da utilizao de projetos, pelas organizaes,
alm das presses por resultado, decorre, em grande parte, de seus benefcios
proporcionados. Keeling (2006, p. 5) descreve uma srie desses:
Simplicidade de propsito propsito facilmente identificvel pela
objetividade do projeto;
Facilidade de medio em funo dos objetivos, tempo de execuo
e oramento a atividade do projeto facilmente mensurvel;
Conduz motivao e moral da equipe a novidade do projeto e os
desafios envolvidos atraem as pessoas;

14
 Sensvel ao estilo de administrao em razo da presso do
trabalho envolvido possvel ter uma percepo clara do estilo de
administrao adotado; e
J, no ambiente educacional, INTEL (2014, p. 1) destaca os seguintes
benefcios em relao aos alunos:
Aumento da frequncia, aumento da autoconfiana e atitudes mais
positivas com relao ao aprendizado (THOMAS, 2000).
Ganhos acadmicos iguais ou superiores queles produzidos por
outros modelos, com os alunos envolvidos em projetos assumindo
mais responsabilidade sobre seu prprio aprendizado em
comparao com as atividades tradicionais em sala de aula (BOALER,
1997; SRI, 2000).
Oportunidades para desenvolver habilidades complexas, como
capacitao cognitiva da mais alta ordem, resoluo de problemas,
colaborao e comunicao (SRI, 2000).
Acesso a uma variedade maior de chances de aprendizagem em sala
de aula, criando uma oportunidade para a participao de alunos de
culturas diferentes (RAILSBACK, 2002).
Como destacado, os benefcios do emprego do projeto, tanto
nas organizaes como nas escolas, so diversos e trazem contribuies
significativas para o aprendizado das pessoas, sejam essas estudantes como
trabalhadores. O que se evidncia, que o resultado obtido pela experincia
do exerccio das atividades de um projeto vai ao encontro do desejo de realizar
algo singular que todo ser humano possui, gerando motivao para aprender e
contribuir com os demais.

reas de conhecimento em gesto de projetos

Gerenciar um projeto envolve a aplicao de diversos conhecimentos
e habilidades. Fruto de diversos estudos e experincias, o PMI (2004) definiu
nove categorias (quadro 1.3) denominadas reas de conhecimento ou
especializao em gerenciamento de projeto, sendo estas:

15
 Quadro 1.3 - reas de conhecimento em gerenciamento de projeto
Gerenciamento de integrao do
Gerenciamento do escopo do projeto
projeto
Envolve processos e atividades que
Envolve os processos de verificao de que
integram os diversos elementos do
o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e
gerenciamento de projetos, que so
apenas o trabalho necessrio, para que seja
identificados, definidos, combinados,
concludo com sucesso:
unificados e coordenados:
Desenvolver o termo de abertura do Planejar o escopo;
projeto; Definir o escopo;
Desenvolver a declarao do escopo; Criar EAP estrutura analtica do projeto;
Desenvolver o plano de Verificar o escopo; e
gerenciamento; Controlar as mudanas do escopo.
Orientar e gerenciar a execuo do
projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do
projeto;
Controle integrado de mudanas; e
Encerrar o projeto.
Gerenciamento de tempo do projeto Gerenciamento de custos do projeto
Envolve os processos envolvidos em
Envolve os processos relativos ao
planejamento, estimativa, elaborao de
trmino do projeto no prazo correto:
oramento e controle de custo:
Definio da atividade; Estimar custos;
Realizado o sequenciamento de Elaborar oramento; e
atividades; Controlar os custos.
Estimar a durao dos recursos das
atividades;
Estimar a durao da atividade;
Desenvolver o cronograma; e
Controlar o cronograma.
Gerenciamento da qualidade do Gerenciamento de recursos humanos do
projeto projeto
Envolve os processos destinados a
Envolve os processos que organizam e
garantir que o projeto ir satisfazer os
gerenciam a equipe do projeto:
objetivos para os quais foi realizado:
Planejar a qualidade; Planejar os recursos humanos;
Realizar a garantia da qualidade; e Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
Realizar o controle da qualidade Desenvolver a equipe do projeto; e
Gerenciar a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicaes do
Gerenciamento de riscos do projeto
projeto
Envolve os processos relativos gerao,
coleta, disseminao, armazenamento Envolve os processos relativos realizao do
e destinao final das informaes do gerenciamento de riscos em um projeto:
projeto:

16
 Planejar as comunicaes; Planejar o gerenciamento de riscos;
Distribuir informaes; Identificar os riscos;
Elaborar relatrio de desempenho; e Analisar qualitativa de riscos;
Gerenciar stakeholders. Analisar quantitativa de riscos;
Planejar as respostas a riscos; e
Monitorar e controlar riscos
Gerenciamento de aquisies do projeto
Envolve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm
dos processos de gerenciamento de contratos:
Planejar compras e aquisies;
Planejar contrataes e solicitaes;
Solicitar respostas de fornecedores;
Selecionar fornecedores;
Administrar contrato; e
Encerrar contrato.
Fonte: adaptado de PMI (2004)

Cabe destacar que a utilizao ou no de cada um dos elementos

destacados nas diversas reas de conhecimento, em gesto de projetos, esto
relacionadas diretamente aos aspectos de: aplicao a cada tipo de projeto,
especificidades das atividades do projeto e exigncias das partes interessadas.
O ajustamento do grau de burocracia necessrio ao projeto depender ainda
da experincia do gestor.

Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre rgos ligados ao desenvolvimento do conhecimento e gesto
de projetos:
Site do Project Management Institute no Brasil - http://brasil.pmi.org;
Site do Project Management Institute - http://www.pmi.org/;
Site direcionado ao fomento de projetos na educao - http://www.
tecnologiadeprojetos.com.br/

17
Ciclo de vida do projeto
E ste captulo tem como objetivo apresentar ao leitor o ciclo de vida
ou fases envolvidas na durao de um projeto. Para tanto, faz parte do contedo
do captulo os seguintes tpicos: ciclo de vida do projeto, estgios do ciclo de
vida do projeto, ciclo de vida versus recursos, partes interessadas no projeto,
influncias organizacionais e roteiro para a administrao do projeto.

Ciclo de vida do projeto

Apesar de um projeto consistir em um conjunto de atividades
sequenciais, essas podem ser diferenciadas em etapas ou fases, conforme o
perodo de execuo do projeto. Tal compreenso denominada ciclo de vida
do projeto e seu entendimento importante para a tomada de decises que
iro refletir no sucesso da consecuo do projeto.
Neste sentido, a essncia da gesto de um projeto o planejamento e a
execuo das atividades de seu ciclo de vida, para que o produto seja fornecido
ao final (MAXIMIANO, 2002, p. 47).
Estgios do ciclo de vida do projeto
O modelo genrico mais adotado dividido em quatro fases ou estgio:
Fase I Conceituao, iniciao ou ideia: o ponto de partida do projeto,
consistindo na identificao de uma necessidade ou um desejo de mudana na
organizao, que dar origem ideia do projeto ou viso do produto. Nessa
fase, so desenvolvidas as seguintes atividades (KEELING, 2006; MAXIMIANO,
2002; XAVIER, 2005):
Definio da ideia inicial ou conceito;
Esboo da proposta;
Anlise do ambiente interno e externo;
Estimativa de atividades, prazos e custos;
Estudo de viabilidade e riscos;
Elaborao da proposta do projeto;
Apresentao da proposta; e
Aceitao ou deciso para execuo.
Fase II Planejamento ou desenho: consiste no planejamento formal
do projeto, diante da deciso de prosseguir. Nessa fase d-se o planejamento
detalhado em funo dos objetivos definidos, e o resultado ser o plano do
projeto. Ainda, so desenvolvidas as seguintes atividades (KEELING, 2006;
MAXIMIANO, 2002; XAVIER, 2005):
Declarao do escopo com os objetivos definidos;
Definio do plano de atividades;
Definio do plano de recursos;
Definio do plano de qualidade;
Definio do plano de gerenciamento e resposta de riscos;
Definio do plano de comunicaes;
Elaborao do oramento;
Elaborao do cronograma das atividades e desembolsos;
Estruturao da equipe; e
Exame dos contratos de recursos;
Fase III Implementao, execuo ou desenvolvimento: consiste
num perodo de atividade concentrada (KEELING, 2006), no qual o produto
gradativamente elaborado (MAXIMIANO, 2002). Tambm, colocado em
prtica o planejamento e d-se incio a concretizao da ideia inicial do projeto,

20
e so desenvolvidas as seguintes atividades (KEELING, 2006; MAXIMIANO,
2002; XAVIER, 2005):
Realizao das atividades planejadas;
Monitorao e controle do progresso;
Anlise do desenvolvimento do projeto; e
Administrao de mudanas no escopo, prazo e custo.
Fase IV Concluso, encerramento ou entrega: consiste no
encerramento do projeto com a devida entrega do produto prometido, e so
desenvolvidas as seguintes atividades (KEELING, 2006; MAXIMIANO, 2002;
XAVIER, 2005):
Apresentao ou entrega do produto;
Aprovao do cliente;
Acompanhamento ps implementao;
Fechamento administrativo;
Desmobilizao de recursos; e
Avaliao final do projeto.
Cabe destacar que a utilizao de fases na gesto de projetos compreende
uma ao de racionalizar os esforos e recursos, de modo a tornar o processo
mais eficiente e eficaz. O final de uma fase marca o incio da seguinte. Porm,
em casos especficos, necessrio inverter a lgica, retornando a uma fase
anterior. Exemplo disso pode ser um problema na aquisio de um recurso,
devido ausncia de uma especificao tcnica detalhada, que deveria ter sido
estabelecida no plano de recursos, na fase de planejamento.

Ciclo de vida versus recursos

Entre as diversas responsabilidades da gesto de projetos, uma diz
respeito administrao dos recursos aplicados nas atividades do projeto. Para
isso, importante compreender que em cada fase do projeto se d a utilizao,
com maior ou menor intensidade de cada recurso.
Um exemplo da aplicao dos recursos pode ser visto na figura 2.1, onde
os nveis de custos e de pessoal, no incio, so baixos, atingido o valor mximo
durante a fase intermediria (execuo) e caindo rapidamente, conforme o
projeto finalizado (PMI, 2004).

21
 Figura 2.1 Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu
ciclo de vida

Fonte: MPI (2004, p.21)

Partes interessadas no projeto

As partes interessadas no projeto diz respeito s pessoas e/ou
organizaes que de algum modo esto relacionadas com o contedo do
projeto, nas diversas etapas do ciclo de vida, ou, ainda, cujos interesses podem
ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto (PMI, 2004).
Tambm so denominados de stakeholders, como exemplo pode-se citar:
Pessoas interessadas no resultado do projeto;
Equipe do projeto;
Proprietrios e/ou coordenadores da organizao;
Patrocinadores;
Financiadores;
Comunidade local que ser afetada pelas mudanas;
Organismos reguladores ligados ao andamento do projeto; e
Outros.
Vale destacar que, em certos tipos de projetos, a consulta aos
stakeholders obrigatria. o caso das grandes obras de infraestrutura, que
precisam da aprovao do poder pblico e das comunidades em que so
instaladas (MAXIMIANO, 2002, p. 61).
22
Influncias organizacionais
A equipe de projetos precisa identificar cada uma das partes
interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do
possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos, para garantir um
projeto bem-sucedido; o que uma tarefa difcil em razo das diferenas de
objetivos entre estes, quando no raramente so conflitantes ao propsito do
projeto (PMI, 2004).
No incio do projeto, o potencial de influenciar as suas caractersticas
finais, assim como os seus custos finais, pelas partes interessadas, so grandes,
como demonstra a figura 2.2. Diante disso importante um cuidado para
preservar o conceito inicial do projeto, evitando interesses particulares que
possam distorc-lo. Por outro lado, quando justificvel as mudanas no projeto,
importante que as modificaes sejam realizadas no incio, pois menor ser
o custo dessas para o projeto, uma vez que, na fase inicial, o projeto ainda est
no papel.

Figura 2.2 Influncia das partes interessadas ao longo do tempo

Fonte: PMI (2004, p. 21)

medida que o projeto se desenvolve, diminui o potencial de influncia

das partes interessadas em razo de que o produto do projeto vai se tornando
real e qualquer mudana passa a ser economicamente invivel, colocando em
risco os resultados esperados e at mesmo a prpria organizao.

23
Roteiro para a administrao do projeto
A utilizao de um roteiro para administrao do projeto um
instrumento til que permite a todas as partes envolvidas, principalmente
equipe do projeto uma compreenso global das atividades envolvidas e seu
desencadeamento. As figuras 2.3 e 2.4 apresentam dois modelos de roteiros:

Figura 2.3 Roteiro bsico para a administrao de projetos I

Fonte: Maximiano (2002, p. 54)

Figura 2.4 Roteiro bsico para a administrao de projetos II

Fonte: Keeling (2006, p. 18).

24
 A pessoa responsvel pelo projeto deve ter cincia de que o projeto
consiste em um sequenciamento de atividades e que essas acontecem em fases
distintas, cada qual com suas caractersticas e demandas. Porm, no raras
vezes, diante de situaes imprevistas que impossibilitam a realizao de
atividades previamente planejadas, preciso retornar em etapas j realizadas,
em especial ao planejamento, para que seja feito uma reviso sobre o novo
caminho a ser tomado (busca de alternativas) de modo a no prejudicar a
qualidade dos resultados do projeto. Na figura 2.5, apresentada a ao de
retorno ao planejamento.

Figura 2.5 Reviso do planejamento

Fonte: Moura e Barbosa (2011)

O emprego de controles adequados permitir ao responsvel pelo

projeto acompanhar o bom andamento das atividades programas, assim como
identificar necessidades de mudana do que foi planejado.

Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados ao ciclo de vida do projeto:
http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.br/2009/06/ciclo-de-
vida-do-projeto.html;
http://www.dcc.ufpr.br/mediawiki/images/c/c2/27_JUNHO_-_
Ciclo_de_vida_de_projetos_-_GRAF_-_turma_A_B_C.pdf
file:///C:/Users/CARLOS%20CESAR/Downloads/3%20-%20
ciclo%20de%20vida%20do%20projeto.pdf
http://www.wankesleandro.com/2010/10/questao-de-ordem-o-
ciclo-de-vida-de-um.html

25
Concebendo um projeto
E ste captulo tem como objetivo apresentar ao leitor o processo de
iniciao de um projeto e os aspectos nele envolvidos. Para tanto, faz parte
do contedo do captulo os seguintes tpicos: iniciando um projeto, busca por
apoio e aceitao, termo de abertura do projeto e modelo de planejamento.

Iniciando um projeto
Um projeto uma mquina de mudana (KEELING, 2006, p. 25) e
serve organizao ou s pessoas como instrumento de promoo da inovao,
seja ela incremental (melhorias) ou radical (mudana total). Para tanto, sua
realizao deve estar atrelada com o real imperativo de progresso.
A proposta do projeto, preferencialmente, deve ser o resultado de uma
deciso amadurecida, decorrida de um perodo de discusso e avaliao dos
prs e contras envolvidos. Esse momento, tambm, chamado de concepo,
tem o intuito de trazer a ideia abstrata para o mundo concreto.
Nessa fase, importante esclarecer o propsito exato do projeto, assim
como, iniciar o processo de modelagem do projeto, rascunhando objetivos,
resultados esperados, pessoas envolvidas (stakeholders), possveis oposies,
estrutura envolvida, entre outros. Tambm importante conversar com os
envolvidos que, diretamente, sero afetados pelo projeto, para identificao de
apoio ou resistncias.
 Vrios so os indicadores para a realizao de um projeto, podendo eles
estarem relacionados a um problema ou a uma oportunidade a ser explorada,
como segue:
busca pelo conhecimento realizar uma pesquisa cientfica para
aprender mais;
demanda de mercado desenvolver produtos eltricos mais
econmicos;
necessidade de negcios ampliao da estrutura fsica;
solicitao de um cliente criar um produto especfico;
avano tecnolgico automatizao da produo;
exigncia legal adequao de segurana dos produtos;
necessidade social projeto de interveno sanitria em uma regio
carente.

Busca por apoio e aceitao

Keeling (2006) destaca que a busca por apoio ou aceitao um dos
momentos cruciais para que o projeto possa se tornar uma realidade e destaca
uma srie de regras que devem ser observadas, como destacado no quadro 3.1.

Quadro 3.1 Regras bsicas na busca de aceitao e apoio

Investir tempo e dinheiro de antemo, identificando interessados em suas
preocupaes;
Identificar antecipadamente os interessados em potencial e, quando possvel,
envolv-los;
Mostrar os benefcios em condies realistas, mas atraentes;
No menosprezar dificuldades ou problemas; avaliar os riscos e mostrar maneiras
para super-los;
Ser realista sobre custos e riscos, mas enfatizar os benefcios;
Cercar os grados obter apoio da cpula no mximo de reas possvel;
Antecipar oposio e ficar de sobreaviso;
Dar uma tacada direta no encobrir problemas apoiar-se em fatos concretos;
Apoiar as propostas com estruturas de referncia lgica que evidenciem premissas
importantes sobre as quais se baseiam as propostas do projeto e os resultados
que se podem esperar;
Fonte: Keeling (2006, p. 39)

28
Termo de Abertura do projeto
O Termo de Abertura o documento que autoriza formalmente um
projeto, e que concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os
recursos organizacionais nas atividades, assim como executar as atividades
do projeto. Esta designao deve acontecer antes do incio do planejamento,
quando possvel, e, de preferncia, enquanto o termo de abertura do projeto
estiver sendo desenvolvido (PMI, 2004, p. 81).
Trata-se de um documento sntese de apresentao e formalizao da
proposta do projeto, no qual serve aos interessados como esboo bsico do
que ser realizado. J ao autor, responsvel pelo projeto, o primeiro passo
da materializao da sua ideia e corresponde a um esforo considervel de
articulao entre o plano abstrato (ideia) e o concreto (operacionalizao da
ideia).
A elaborao do Termo de Abertura de um projeto liga o projeto ao
trabalho em andamento da organizao (PMI, 2004), ou seja, compreende
um instrumento de ligao que apresenta uma proposta a ser implantada na
organizao. Considerando que a organizao um sistema aberto, preciso,
na formulao do Termo de Abertura, ponderar tanto o ambiente interno como
externo da organizao.
Em relao ao ambiente interno, considerar: estrutura, diretrizes,
normas, procedimentos, polticas, recursos humanos, stakeholders internos,
sistemas de informao, competncias, conhecimentos j existentes na
organizao (principalmente em relao a outros projetos j realizados), entre
outros.
Em relao ao ambiente externo, considerar: normas e regulamentos
setoriais, condies econmicas e polticas, concorrncia, stakeholders
externos, projetos similares (benchmarking), condies sociais, entre outros.
O PMI (2004) destaca vrios aspectos (quadro 3.2) que devem fazer
parte do termo de abertura do projeto, sendo o emprego ou no destes uma
deciso dos responsveis pelo projeto e que est diretamente relacionado ao
tipo de projeto, sua complexidade e incerteza.

29
 Quadro 3.2 Contedo do Termo de Abertura do Projeto
Ttulo do projeto
Responsvel pelo projeto;
Equipe do projeto;
Justificativa necessidade a ser atendida e/ou oportunidade a ser aproveitada;
Objetivo geral e especfico do projeto;
Perodo de realizao previsto;
Pbico-alvo - pessoas ou organizaes que sero atendidas pelo projeto, caso
necessrio;
Possveis problemas ou restries organizacionais, internas e externas;
Oramento previsto.
Data e assinatura dos responsveis.
Fonte: PMI (2004, p. 82)

Conforme j destacado, o contedo do Termo de Abertura do projeto

pode variar dependendo do projeto em si e tambm das exigncias do
proponente. A figura 3.1 apresenta um modelo de termo de abertura.

Figura 3.1 Modelo de Termo de Abertura de Projeto

Fonte: autor (2014)

30
Modelo de planejamento
Na atual literatura so encontrados diversos modelos de planejamento
para projeto, destacando-se, entre esses, o PMI (Instituto de Gerenciamento
de Pojetos) e o ZOPP (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo). Para
efeito da presente obra, ser utilizado, como base, o Modelo de Planejamento de
Projeto Orientado por Escopo (MOURA; BARBOSA, 2011), por ser empregado
nas obras direcionadas educao e por sua simplicidade.
Conforme explicita Moura e Barbosa (2011), o Modelo de Planejamento
de Projeto Orientado por Escopo (PPOE) [...] estruturado a partir de trs
componentes bsicos: Escopo, Plano de Ao e Plano de Controle e Avaliao,
sendo que o escopo tomado como referncia para a elaborao do Plano de
Ao e do Plano de Controle e Avaliao.
Os trs elementos principais do modelo so apresentados na figura 3.2,
assim como, alguns questionamento norteadores para o desenvolvimento de
seu contedo.

Figura 3.2 Elementos do Modelo de Planejamento de Projeto

Orientado por Escopo

Fonte: Moura e Barbosa, 2011.

Cada um desses elementos ser descrito de modo mais detalhado nos

dois prximos captulos.

31
Links de apoio
Para apoio do contedo exposto seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados concepo de um projeto:
http://didaticageo.wordpress.com/2010/11/25/concebendo-e-
planejando-projetos-barbosa-e-moura-d/
http://www.wthreex.com/rup/portugues/process/workflow/
manageme/wfs_con.htm
http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/
PraticasAgeis.aspx

32
Escopo do projeto
E ste captulo tem como objetivo discutir os principais aspectos
envolvidos no escopo do projeto, da sua definio at seus desdobramentos.
Para tanto, faz parte do contedo do captulo os seguintes tpicos: escopo,
planejamento e definio do escopo.

Escopo
Entre os diversos conceitos relacionados ao projeto, o de escopo [...]
talvez seja um dos mais variados de todas as reas de conhecimento, e refere-
se ao trabalho a ser realizado no mbito do projeto, podendo estar ligado tanto
ao produto como ao projeto (CARVALHO E RABECHINI JR, 2009, p. 126).
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a (PMI, 2004):
Escopo do produto: refere-se s caractersticas e funes que
descrevem um produto, servio ou resultado.
Escopo do projeto: refere-se ao trabalho que precisa ser realizado
para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas
e funes especificadas.
Neste sentido, gerenciar ou administrar o escopo do projeto inclui
realizar os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, para terminar o projeto com sucesso, desse modo, trata
da definio e controle do que deve ser includo no projeto (PMI, 2004, p. 103).
Planejamento e definio do escopo
O planejamento e a definio do escopo, apesar de serem processos
distintos, esto profundamente ligados, pois, enquanto o planejamento do
escopo consiste na criao de um plano de gerenciamento do escopo (propsito)
do projeto, a definio consiste no seu detalhamento e sua descrio. Desse
modo, o resultado do planejamento ser a base ou o ponto de partida para o
trabalho de detalhamento (atividades, processos, produtos e servios).
O resultado da definio do escopo do projeto um documento que
dever conter, em detalhes, todas as entregas do projeto e o trabalho vinculado
a essas entregas, ou seja, o processo de converter declaraes gerais em
parmetros mensurveis para o produto e servio do projeto. Os parmetros e
definies tcnicos devem ser documentados, para se estabelecer a descrio do
produto final, que o objetivo do projeto (CLELAND; IRELAND, 2007, p. 225).
Tem como principal benefcio, alm de ser um instrumento de
gerenciamento, o fato de permitir um entendimento comum do escopo do
projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais
objetivos do projeto (PMI, 2004, p.110).
Para efeito de distino, enquanto o Termo de Abertura um documento
sntese da proposta geral do projeto, a Declarao do Escopo um documento
que detalha todas as atividades e produtos envolvidos no projeto. Apesar de
distintos, os dois documentos so complementares, sendo o escopo a essncia
concreta da proposta do termo de abertura.
A declarao do escopo inclui diversos itens, podendo variar de projeto
para projeto, como destaca o PMI (2004):
Objetivo geral/especfico: critrios mensurveis e orientadores do
projeto;
Descrio do escopo: produto e/ou servio envolvidos;
Critrios de aceitao de produtos: processos e critrios para
aceitar os produtos;
Restries do projeto: restries especficas do projeto associadas
ao escopo do projeto que limitam as opes da equipe;
Marcos do cronograma: eventos especficos no cronograma;
Estimativa de custos: custo parcial e total esperado do projeto;
A figura 4.1 apresenta um modelo de Declarao de Escopo.

34
 Figura 4.1 Modelo de Declarao de Escopo

Fonte: autor (2014)

Outro aspecto importante que, enquanto o Termo de Abertura

corresponde a um nico documento geral, a Declarao de Escopo poder
ser apresentada em quantos documentos forem necessrios de acordo
com os servios e/ou produtos envolvidos no projeto. Dependendo de cada
caso, um projeto poder envolver atividades e/ou produtos de considervel
complexidade, sendo necessria a realizao da declarao de escopo para
cada uma.

Processo de planejamento
Diversas so as definies de processo de planejamento, de modo geral,
compreende o esforo racional, empreendido por pessoas e/ou organizaes,
no intuito de modificar sua situao presente em prol de uma situao futura
desejada. Assim, pode, ainda, ser desdobrado em termos de diversas aes,
como segue (MAXIMIANO, 2002):
Definir objetivos;
Estabelecer meios para atingir os objetivos;
Indicar um tempo para a execuo;
Tomar decises no intuito de implementar o que foi estabelecido.

35
 Neste sentido, algumas perguntas devero ser respondidas durante o
processo de planejamento:
Que atividades e tarefas devero ser realizadas para atendimento
do objetivo geral e seus desdobramentos em termo de objetivos
especficos?
Que produtos sero fornecidos e/ou gerados pelo projeto?
Em relao s atividades e tarefas definidas quais recursos
(humanos, fsicos, materiais, equipamentos,...) sero necessrios
para sua realizao?
Quanto tempo ser necessrio para a realizao de cada atividade e
tarefa definida?
Em que momento cada atividade e tarefa dever acontecer? Qual a
sequncia mais adequada dessas atividades?
Quanto tempo ser necessrio para a realizao total de todas as
atividades e suas respectivas tarefas?
Quem sero os responsveis pela realizao das atividades e tarefas?
Qual o total financeiro envolvido em cada atividade e tarefa
especfica?
Qual o valor total necessrio para a realizao do projeto?
Acerca do processo de planejamento, a figura 4.2 apresenta uma
sequncia lgica do processo de planejamento, definida por Moura e Barbosa
(2011):

Figura 4.2 Processo de planejamento e seus produtos

Fonte: Moura e Barbosa (2011).

36
 Na figura 4.2, possvel perceber que cada etapa ou fase do planejamento
tem uma relao de dependncia com sua antecessora. Do mesmo modo,
a prpria definio do escopo depender do estabelecimento do Termo de
Abertura do projeto.
O resultado do processo de planejamento, a partir da Declarao ou
Definio do Escopo, um plano de ao que consiste em um documento
estruturado com os procedimentos e recursos que sero mobilizados para a
execuo do que foi declarado no Escopo do projeto (MOURA; BARBOSA, 2011).
No raras vezes, em projetos simples e de baixa complexidade, a
declarao do escopo e o plano de ao so apresentados em nico documento.
Quando isso no ocorre, a Declarao do Escopo consistir em uma sntese do
plano de ao.

Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados gesto do escopo do projeto:
http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/
GerenciamentoDeEscopo.aspx;
http://www.devmedia.com.br/o-gerenciamento-do-escopo-do-
projeto/28418;
http://www.pmtech.com.br/Escopo/slides_escopo_mauro_t4.pdf;
http://escritoriodeprojetos.com.br/planejar-o-gerenciamento-do-
escopo.aspx.

37
Controles do projeto
E ste captulo tem como objetivo discutir a importncia da aplicao
do controle nos projetos, assim como a apresentao de algumas ferramentas.
Para tanto, faz parte do contedo deste captulo os seguintes tpicos: controle
do escopo, estrutura analtica do projeto, construindo uma estrutura analtica
do projeto, cronograma do projeto, fluxo de caixa do projeto e cronograma de
desembolso do projeto.

Controle do escopo
Aquilo que no controlado no administrado. Partindo dessa
premissa bsica, um dos processos mais importantes do gerenciamento de
projetos , sem dvida, a verificao e controle do escopo atravs de revises,
devendo estas serem planejadas de acordo com as necessidade de verificao do
escopo traadas no planejamento (CARVALHO; RABECHINI JR, 2009, p. 134).
Assim, a tarefa de controle to importante quanto a de planejamento
e execuo, e tem como finalidade controlar os fatores que possam criar
mudanas no escopo do projeto e, ainda, possibilitar de modo oportuno a
tomada de deciso para controlar o impacto dessas mudanas, gerenciando-as
no momento em que efetivamente ocorrem (PMI, 2004).
Algumas ferramentas so destacadas para o controle, como: estrutura
analtica do projeto, cronograma, fluxo de caixa, cronograma de desembolso.
Estrutura analtica do projeto
A partir da declarao detalhada do escopo possvel elaborar a
Estrutura Analtica do Projeto (EAP). A EAP consiste em uma representao
grfica, na qual possvel graficamente apresentar a subdiviso de,
praticamente, todo o trabalho envolvido no projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciveis (PMI, 2004).
A EAP compreende um importante instrumento de controle que
permite a todos os participantes, diretamente e indiretamente, ter uma rpida
visualizao de todas as atividades e produtos envolvidos no projeto, assim
como do prprio desencadeamento lgico desses.
A figura 5.1 apresenta um modelo de Estrutura Analtica de Projeto de
uma residncia.

Figura 5.1 Modelo de EAP

Fonte: Carvalho e Rabechini Jr (2009, p. 130).

Como pode ser observado, na figura 5.1, a EAP possibilita a

decomposio do escopo em diversos blocos comuns de atividades e/ou
produtos relacionados entre si.

40
Construindo uma estrutura analtica de projeto
Para a construo da EAP, preciso realizar a decomposio do escopo
do projeto, que consiste na subdiviso das entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis. Para isso, a subdiviso deve ser
realizada at o nvel de pacote de trabalho. O nvel de pacote de trabalho o
nvel mais baixo na EAP e o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho
podem ser estimados de forma confivel (PMI, 2004, p. 114).
O PMI (2004, p. 115) orienta a decomposio do trabalho por meio de
cinco etapas ou atividades:
1. Identificao de todas as entregas e trabalhos relacionados;
2. organizao do trabalho do projeto e a identificao da estruturao
da EAP a ser utilizada;
3. decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes de
nvel mais baixo. Estes, como as entregas e requisitos, devem ser
definidos em termos concretos e passveis de verificao, de modo
que o desempenho e o xito da concluso (ou entrega) possam ser
medidos e averiguados (HELDMAN, 2006, p. 124).
4. desenvolvimento e atribuio de cdigos de identificao aos
componentes da EAP, utilizado com mais frequncia quando da
descrio em formato texto; e
5. verificar se o grau de decomposio do trabalho necessrio e
suficiente.
Entregas diferentes possuem nveis diferentes de decomposio.
Para alcanar um esforo de trabalho mais eficiente, o trabalho para algumas
entregas precisa ser decomposto somente at o prximo nvel, enquanto
outras exigem mais nveis de decomposio. Dessa forma, o nvel de detalhe
dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e complexidade
do projeto (PMI, 2004, p. 114).
Outra forma de representar a EAP por meio do formato de lista,
conforme quadro 5.1.

41
 Quadro 5.1 Modelo de EAP

Fonte: Xavier (2005, p. 96)

Existem diferentes tipos (grfico, lista e tabela) e critrios para se

elaborar uma EAP, devendo o gerente de projeto utilizar o que melhor se ajuste
a sua realidade. Entre os critrios mais utilizados, Heldman (2006, p. 125)
destaca:
Principais entregas e subprojetos compem o primeiro nvel de
decomposio da estrutura. Exemplo: projeto de uma nova loja,
ter como primeiro nvel de entrega a definio da localizao, a
construo da loja, decorao e outros;
Subprojetos executados por partes distintas quando se trata de
um projeto que envolve diversos pequenos projetos, a EAP pode
ser estruturada com base nessa formao. Exemplo: construo de
uma rodovia por diversos responsveis ou organizaes, ter como
primeiro nvel de entrega a demolio, terraplanagem, pavimentao
e outros;
Fases do projeto a decomposio baseada nas fases que compem
o ciclo de vida do projeto. Exemplo: um projeto de desenvolvimento
de um novo produto ter no primeiro nvel de entrega a iniciao,
planejamento, desenvolvimento e outros;
Abordagem da combinao combina todos ou alguns dos mtodos
abordados acima.
Cleland e Ireland (2007, p. 280) apresentam algumas sugestes que
podem ajudar o desenvolvimento de uma EAP:
A criao da EAP um esforo da equipe do projeto;
42
 Os formuladores da EAP devem ser pessoas experientes em
gerenciamento de projetos;
Devem ter conhecimento dos itens finais do projeto (produtos ou
servios) e dos recursos potenciais para o projeto;
Devem considerar a estrutura do projeto como um todo, focalizando
os itens finais e os meios para alcan-los;
Devem desenvolver o cdigo para a numerao da EAP, medida
que ela projetada;
Devem designar o nmero de cdigo para identificar os pacotes de
trabalho da EAP;
Devem solicitar ajuda dos interessados no projeto, conforme seja
necessrio;
Devem desenvolver a EAP de cima para baixo;
Devem usar reunies de brainstorming e grupos focais, de acordo
com as necessidades, para identificar e posicionar os pacotes de
trabalho nos lugares apropriados da EAP; e
Devem validar a EAP com pessoas experientes de fora do projeto.
Em sntese, o desenvolvimento da EAP uma metodologia disciplinada
e sistemtica para se identificarem os pacotes de trabalho envolvidos e mostrar
sua relao com outros pacotes de trabalho e com o projeto como um todo
(CLELAND; IRELAND, 2007, p. 281).

Cronograma do projeto
Enquanto a EAP permite ter uma noo do horizonte do escopo, a
ferramenta cronograma ou diagrama de Gantt do projeto possibilitar controlar
o andamento do projeto em termos temporal.
Em um cronograma, cada tarefa representada por uma linha, enquanto
as colunas representam o perodo (dias, semanas, meses) do calendrio de
acordo com a durao do projeto. As tarefas podem ligar-se sequencialmente
ou serem executadas em paralelo. A figura 5.2 traz um exemplo de cronograma.

43
 Figura 5.2 Cronograma do projeto

Fonte - autor (2014)

Com o emprego do cronograma possvel visualizar a durao total de

cada atividade, assim como do projeto como um todo. Alm disso, constitui-se
em um importante controle de acompanhamento da realizao das atividades
e/ou produtos em relao ao perodo estimado ou planejado, permitindo,
quando necessrio, realizar ajustes no planejamento, em especial, quando da
ocorrncia de atrasos.

Fluxo de caixa do projeto

Alm do controle do escopo, por meio da EAP, e do tempo, mediante
emprego do cronograma, outro elemento a ser controlado so os recursos
financeiros, que tm papel vital na exequibilidade do projeto. Assim, o uso do
controle fluxo de caixa uma ferramenta essencial para qualquer gestor de
projeto.
O fluxo de caixa um instrumento que permite controlar e monitorar
a movimentao financeira (entradas e sadas) do projeto em um determinado
perodo de tempo, possibilitando ao gestor de projetos realizar ajustes
necessrios em tempo oportuno. Na figura 5.3, apresentado um modelo de
fluxo de caixa.

44
 Figura 5.3 Fluxo de Caixa

Fonte autor (2014)

Cronograma de desembolso do projeto

Outro controle til gesto do projeto o cronograma de desembolso,
que consiste em uma juno entre as ferramentas de cronograma e fluxo de
caixa. Na figura 5.5, apresentado um modelo de cronograma de desembolso.

Figura 5.5 Cronograma de desembolso

Fonte autor (2014)

O emprego do cronograma de desembolso tem como principal benefcio

acompanhar a movimentao financeira, relativa s sadas de caixa, em sua
relao com o desenvolvimento do escopo do projeto.

45
 Cabe destacar que o sucesso do projeto depender, tanto da execuo
das atividades dentro do prazo programado como tambm o empenho
financeiro adequado junto ao escopo planejado.

Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados aos controles do projeto:
http://www.oficinadanet.com.br/artigo/gerencia/eap-a-estrutura-
analitica-do-projeto;
http://www.youtube.com/watch?v=TS9eciG-Ddw
http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/
GerenciamentoDeCronograma.aspx.
https://www.google.com.br/ search?q=fluxo+de+caixa+de+desem
bolso &tbm=isch&tbo =u&source=univ&sa=X&ei=du45U9rsHpK20
AGI_oHYDw&ved=0CEEQsAQ&biw=1366&bih=667.

46
Gerenciamento de riscos do
projeto

E ste captulo tem como objetivo discutir os riscos envolvidos em

um projeto e apresentar algumas ferramentas, com o intuito de identific-
los e control-los. Para tanto, faz parte do contedo do captulo os seguintes
tpicos: gerenciamento de riscos, planejamento do gerenciamento de riscos,
identificao de riscos, avaliao de riscos, planejamento de respostas a riscos
e monitoramento e controle de riscos.

Gerenciamento de riscos
Os riscos de um projeto so oriundos das incertezas referentes
realizao de um trabalho pouco conhecido, dadas as caractersticas intrnsecas
de um projeto. Neste sentido, todo projeto ter um grau de risco, sendo maior
nos casos de projetos desconhecidos e complexos e menor nos casos de
projetos j conhecidos e de baixa complexidade (poucas variveis envolvidas).
Cleland e Ireland (2007, p. 244) descrevem o risco em um projeto, como
sendo a viabilidade de que algum evento adverso tenha impacto negativo
nas metas do projeto. Desta forma, quanto mais se souber sobre os riscos
e seus impactos, mais preparado se est para lidar com eles caso ocorram
(HELDMAN, 2006, p. 162).
 Acerca disso, a aceitao de um projeto depender em muito da anlise
de riscos envolvidos, de modo a permitir que proprietrios, patrocinadores e
potenciais financiadores, tenham cincia da viabilidade do projeto, das ameaas
potenciais aos resultados desejados e da capacidade de gerenciamento desses
riscos por parte da equipe do projeto (KEELING, 2006).
Assim, segundo o PMI (2004, p. 237), o gerenciamento de riscos do
projeto inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise,
planejamento de respostas, monitoramento e controle, sendo esses:
Identificao de riscos determinao dos riscos que podem
afetar o projeto e documentao de suas caractersticas;
Anlise de riscos anlise da probabilidade de ocorrncia e
impacto dos riscos;
Planejamento de respostas a riscos desenvolvimento de opes
e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos
objetivos do projeto; e
Monitoramento e controle de riscos acompanhamento dos
riscos identificados e execuo de planos de respostas a riscos.

Planejamento do gerenciamento de riscos

O passo inicial para um bom gerenciamento dos riscos a elaborao
do plano de gesto dos riscos. Para tanto, importante estar atento s
singularidades de cada organizao, evidenciado-as nas abordagens utilizadas;
no existem solues-padro, pois cada organizao tem seu prprio limiar
de exposio ao risco, que deve ser respeitado (CARVALHO E RABECHINI JR,
2009, p. 271).
A lista a seguir apresenta os principais elementos de um plano de
gerenciamento de riscos, que ser o resultado final, aps a realizao dos
diversos processos do gerenciamento de riscos do projeto (PMI, 2004, p. 243):
metodologia especifica as abordagens, ferramentas e fontes de
dados que podem ser executadas no gerenciamento dos riscos;
responsabilidades define os responsveis e suas atribuies
pelo gerenciamento de riscos em cada tipo de atividade do plano de
gerenciamento de riscos;
oramento estabelece os recursos necessrios para o
gerenciamento de riscos;
tempo especifica quando e com que frequncia as atividades de
gerenciamento de riscos sero executadas;
48
 categorias de risco compreende uma estrutura para identificar
sistematicamente os riscos at um nvel consistente de detalhes;
probabilidade e impacto de riscos define as combinaes
especficas de probabilidade e impacto que podem fazer com que
um risco seja classificado como de importncia alta, moderada
ou baixa; conforme figura 6.1;
acompanhamento especifica os procedimentos de
acompanhamento e d necessidade de realizao de auditoria.

Identificao de riscos
Depois de estabelecida a metodologia adequada, para a gesto dos
riscos no projeto, cabe ao gerente de projetos e sua equipe iniciar a fase de
identificao de riscos. Essa fase crtica, pois apenas os riscos conhecidos
podem ser adequadamente equacionados. Para os riscos desconhecidos, o
gerente de projeto dever recorrer s reservas de contingncias, para proteger
o projeto (CARVALHO; RABECHINI JR, 2009).
O risco pode ser dividido em duas categorias (CLELAND; IRELAND,
2007):
Riscos internos so inerentes ao projeto, podendo ser reduzidos
por meio de aes diretas, tais como o desenvolvimento de planos
de contingncia. Exemplos so as restries impostas ao projeto
como metas, prazos, custos, recursos, entre outros.
Riscos externos - esto fora do controle do gerente de projeto, e
decorre das interfaces do projeto (elementos externos ao projeto).
Apesar do gerente de projeto no ter controle direto, os riscos podem
ser previstos e at influenciados mediante acordos e contratos com
outras partes.
Acerca dos tipos de riscos, Heldman (2006) classifica os riscos internos
do projeto em trs categorias:
Riscos tcnicos associados s tecnologias semidesconhecidas ou
complexas;
Riscos de qualidade decorrente de padres inatingveis;
Riscos de desempenho vinculados a metas pouco realista;
Riscos de gerenciamento associados s deficincias nas funes de
planejamento, organizao, direo e controle; e

49
 Riscos organizacionais causados por conflitos de recursos de
projetos diversos ocorrendo simultaneamente na organizao.
O PMI (2004) destaca para a identificao de riscos a utilizao da
estrutura analtica dos riscos (EAR), que consiste numa matriz categorizadora
de riscos tpicos, desenvolvida pela equipe de projeto, representado
graficamente as funes dos riscos e suas fontes, conforme a figura 6.1.

Figura 6.1 - Modelo de Estrutura Analtica dos Riscos (EAR)

Fonte: PMI (2004, p. 244)

Para a identificao dos riscos e suas origens ou fontes, o gerente de

projeto poder utilizar algumas ferramentas, como: pesquisa histrica de
projetos, reviso da documentao do projeto atual, brainstorming, anlise
SWOT, lista de verificao, diagrama de Ishikawa, diagramas de influncia,
anlise de premissas, entre outros (PMI, 2004; KEELING, 2006; HELDMAN,
2006).

Avaliao de riscos
Uma vez dimensionados os riscos do projeto, necessrio analis-
los sob vrios aspectos, para que possa se estabelecer a melhor estratgia de
resposta (CARVALHO; RABECHINI JR, 2009, p. 279). Acerca disso, uma questo
deve ser respondida: qual mtodo devo utilizar: quantitativo ou qualitativo?

50
 A anlise quantitativa fornece informaes mais detalhadas e
confiveis para a tomada de deciso, porm demanda uma quantidade
razovel de informaes, conhecimentos e recursos (softwares) para realiz-la
(CARVALHO; RABECHINI JR, 2009).
A anlise qualitativa de riscos normalmente uma maneira rpida
e econmica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas
a riscos, e estabelece a base para a anlise quantitativa de riscos, se esta for
necessria (PMI, 2004, p. 250).
Desse modo, a anlise qualitativa ter como finalidade avaliar a
prioridade dos riscos identificados, usando a probabilidade deles ocorrerem,
o possvel impacto nos objetivos, alm de outros fatores, como o prazo e
tolerncia a risco das restries de custo, cronograma, escopo e qualidade do
projeto (PMI, 2004).
Keeling (2006, p. 56) destaca os benefcios de uma avaliao de riscos
bem conduzida:
Maior confiana na lgica e no planejamento;
quantificao dos riscos e consequncias que influenciaro as
decises;
incluso de mtodos e tticas para reduo do impacto dos riscos;
A principal ferramenta para a anlise qualitativa dos ricos a Matriz
de Probabilidade e Impacto (MPI). Essa ferramenta permite classificar o risco
segundo sua criticidade, utilizando-se duas dimenses: probabilidade de
ocorrncia e seu impacto nos objetivos do projeto (CARVALHO; RABECHINI
JR, 2009, p. 280). A figura 6.2 demonstra um modelo de MPI.
A qualidade e a credibilidade do processo de anlise qualitativa de
riscos exigem a definio de nveis diferentes de probabilidades e impactos de
riscos e so definidas no processo de planejamento do gerenciamento de riscos.
Para tanto, o gerente de projeto pode utilizar uma escala relativa baseada nos
seguintes aspectos: a) nos valores das probabilidades de ocorrncia, desde
muito improvvel at quase certeza; b) nas probabilidades numricas
atribudas em uma escala geral, como 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; e 0,9; e c) no estado do
projeto relacionado ao risco que est sendo considerado. (PMI, 2004).
Cada risco identificado deve ser analisado quanto sua probabilidade
e seu impacto e, depois, plotado na MPI. Dependendo da regio da matriz em
que o risco for classificado, haver uma estratgia de resposta diferenciada
(CARVALHO; RABECHINI JR, 2009, p. 281).

51
 Figura 6.2 Modelo de mensurao da probabilidade e impacto de riscos

Fonte: PMI (2004, p. 245).

Planejamento de respostas a riscos

O planejamento de respostas a riscos o processo de desenvolver
opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaas aos objetivos do projeto. Ele vem aps os processos de anlise
qualitativa e quantitativa de riscos (PMI, 2004, p. 260).
As possveis respostas aos riscos podem ser identificadas ao mesmo
tempo em que se identificam os riscos. Algumas vezes, a simples identificao
do risco j lhe dir a resposta apropriada (HELDMAN, 2006, p. 177).
O PMI (2004, p. 261-262) apresenta trs estratgias para lidar com os
riscos aos objetivos do projeto:
Prevenir. A preveno de riscos envolve mudanas no plano de
gerenciamento do projeto para eliminar a ameaa apresentada por um risco
adverso, para isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou para
flexibilizar o objetivo que est sendo ameaado, como extenso do cronograma
ou reduo do escopo.
Transferir. A transferncia de riscos exige a passagem do impacto
negativo de uma ameaa para terceiros, juntamente com a propriedade da
resposta. Essa transferncia de riscos simplesmente confere a uma outra
parte a responsabilidade por seu gerenciamento; ela no elimina os riscos.

52
A transferncia da responsabilidade pelo risco mais eficaz quando est
relacionada exposio a riscos financeiros. A transferncia de riscos quase
sempre envolve o pagamento de um prmio de risco parte que assume o risco.
Mitigar. A mitigao de riscos exige a reduo da probabilidade e/ou
impacto de um evento de risco adverso at um limite aceitvel. A realizao de
aes no incio para reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco que
est ocorrendo no projeto frequentemente mais eficaz do que a tentativa de
reparar os danos aps a ocorrncia do risco. A adoo de processos menos
complexos, realizando mais testes, ou a escolha de um fornecedor mais estvel
constituem exemplos de aes de mitigao.

Monitoramento e controle de riscos

O Monitoramento e o controle de riscos consistem no processo
de replanejamento dos riscos conforme iro surgindo, assim como o
acompanhamento dos j identificados e que esto na lista de observao. O
monitoramento e controle de riscos constituem um processo contnuo em toda
a vida do projeto (PMI, 2004).

Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados ao gerenciamento de riscos no projeto:
http://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/
GerenciamentoDaRisco.aspx
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-
01092006-180244/pt-br.php
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Enegep0802_1822.pdf
f i l e : / / / C : / U s e r s / C A R L O S % 2 0 C E S A R / D o w n l o a d s /
RiscosemprojetosAprendendocomapratica.pdf

53
Sucesso ou fracasso de um
projeto

E ste captulo tem como objetivo apresentar os fatores de sucesso

e fracasso envolvidos em projeto, assim como discutir o gerenciamento da
qualidade do projeto e ferramentas empregadas. Para tanto, faz parte do
contedo do captulo os seguintes tpicos: sucesso e fracasso em projetos,
gerenciamento da qualidade do projeto e ferramentas e tcnicas.

Sucesso e fracasso em projetos

Trabalhar num projeto bem sucedido pode ser uma experincia
estimulante e gratificante, mas nem todos os projetos chegam a uma concluso
satisfatria. Infelizmente, muitos projetos terminam em fracasso parcial ou
completo, apesar de todo esforo e recurso empregado.
As palavras sucesso e fracasso, assim como a palavra beleza,
dependem da viso do observador (CLELAND; IRELAND, 2007, p. 2), o que
denota uma elevada carga de subjetividade, pois a avaliao depender do
modo como se percebe o desenvolvimento e as entregas realizadas pelo projeto.
 Apesar da subjetividade envolvida na considerao de sucesso e
fracasso, inmeros so os estudos que evidenciam aspectos ponderados em
projetos que foram considerados como fatores de avaliao de sucesso e de
fracasso, como o caso do quadro 7.1.

Quadro 7.1 - Fatores de sucesso e fracasso em projetos.

Fatores de Sucesso
Os pacotes de trabalho do projeto
foram concludos no prazo e dentro do
oramento;
O projeto apresentou compatibilidade
apropriada com a misso, os objetivos e
metas do empreendimento;
Os resultados gerais foram alcanados no
prazo e dentro do oramento;
Os interessados esto satisfeitos com a
maneira como o projeto foi administrado
e com os resultados obtidos;
Os membros da equipe acham que o
trabalho no projeto foi uma experincia
valiosa;
Houve lucro com o trabalho no projeto;
O trabalho no projeto resultou em avanos
tecnolgicos;
Houve um eficiente trabalho de equipe no
projeto;
O projeto propiciou melhorias ou
oportunidades de negcios para o cliente.
Fonte: adaptado de Cleland e Ireland (2007, p. 2)
Fatores de Fracasso
O projeto ultrapassou os custos e os
prazos;
O projeto no teve um alinhamento
apropriado com a misso, os objetivos e as
metas do cliente;
O projeto no correspondeu s
expectativas de desempenho tcnico;
Houve a aplicao de processos de
gerenciamento inadequados no projeto;
Foi detectada uma falha na projeo
dos padres de desempenho tcnico do
projeto;
Os interessados ficaram insatisfeitos
com o progresso do projeto e/ou com os
resultados obtidos;
A alta administrao falhou na reviso e no
apoio ao projeto;
Pessoas no qualificadas integraram a
equipe do projeto;
O projeto atendeu s exigncias imediatas,
porm no resolver as necessidades ao
longo prazo.

A determinao do sucesso ou do fracasso exige o desenvolvimento

de padres de desempenho no projeto, os quais podem ser comparados aos
resultados produzidos, porm vale lembrar que o significado de sucesso
ou fracasso pode variar de acordo com o perodo em que a determinao
feita (CLELAND; IRELAND, 2007). Exemplo disso o apelo pblico por
sustentabilidade to evidente nos dias atuais e que s recentemente passou a
fazer parte das discusses nos crculos administrativos.
Ainda o significado de sucesso ou fracasso pode variar de acordo como
ciclo de vida do projeto, como destaca o quadro 7.2.

56
 Quadro 7.2 - Deficincias em relao ao ciclo de vida do projeto
Fase do Conceito
Fracasso em dedicar tempo e recursos
suficientes a um estudo de viabilidade
adequado;
Termos de referncia ou instrues
imprecisos ou vagos para o estudo de
viabilidade;
Pesquisa e avaliao de riscos
inadequados na fase do estudo de
viabilidade;
Fracasso em garantir a cooperao
de todos os interessados e o acordo
de rgos pblicos ou indivduos que,
posteriormente, podero opor-se ou
entravar o projeto;
Respaldo administrativo e/ou capacidade
especializada inadequados nos estgios
iniciais.
Fase da Implementao
M seleo da equipe do projeto;
Estilos imprprios de liderana;
Descuido com o treinamento e as
necessidades de desenvolvimento de
equipes;
Deficincia na proviso de recursos;
atraso na entrega de materiais ou
equipamentos;
Materiais ou equipamentos inferiores s
especificaes tcnicas ou de qualidade;
Fracassos na comunicao de
procedimentos de emisso de relatrios
de acompanhamento;
Relutncia em tomar medidas corretivas;
Fracasso em realizar revises regulares e,
caso seja necessrio, reviso do projeto;
Intromisso ou interferncia nas
atividades.
Fase do Planejamento
Propsito invlido do projeto, como, por
exemplo, prioridades particulares da
parte de polticos, empreiteiros ou outros;
Capacidade inadequada de planejamento;
Estrutura administrativa imprpria;
Fracasso em considerar impedimentos
possveis, analisar riscos e formular
planos de contingncia;
Fracasso em fornecer previses
financeiras, elaborar planos eficazes de
recursos ou especificar os requisitos
tcnicos e de qualidade;
Negociao deficiente do contrato.
Fase da Concluso
Fracasso em concluir no prazo;
Fracasso em alcanar os padres de
qualidade requeridos;
Arranjos de entrega inadequados;
Avaliao e acompanhamento
inadequados do projeto;
Falta de sustentao para os objetivos do
projeto.
Fonte: adaptado de Keeling (2006)

Apesar da subjetividade, alguns padres so utilizados na maioria das

vezes para atestar o sucesso ou fracasso de um projeto. Keeling (2006, p. 73)
apresenta como critrios, os seguintes aspectos:
Conceito;
Objetivos;
Qualidade do resultado;

57
 Custo; e
Tempo.
J Maximiano (2002, p. 115) utiliza alguns indicadores diferenciados,
como segue:
Inovao tecnolgica;
Qualidade tcnica;
Custos e prazos;
Capacitao tcnica;
Avano do conhecimento; e
Reconhecimento externo.
Por sua vez, Carvalho e Rabechini Jr (2009), baseados em Carvalho et al.
(2003), Humphrey (1989) e Paulk et al. (1995) destacam que o sucesso de um
projeto depender, em muito da maturidade da organizao em relao sua
prtica de gesto. A maturidade da organizao o reflexo de uma cultura de
gesto de projetos que conduz excelncia. O quadro 7.3 destaca as diferenas
de organizao imatura e madura em relao gesto de projetos.

Quadro 7.3 - Organizaes imaturas x organizaes maduras

Organizaes imaturas
Projetos so realizados Ad hoc, por meio
de processos improvisados;
As atividades definidas no projeto no so
rigorosamente seguidas e o cumprimento
no controlado;
O desenvolvimento do projeto altamente
dependente dos profissionais atuais;
Os responsveis tem baixa viso do
progresso e qualidade;
A funcionalidade e a qualidade do produto
podem ficar comprometidos para que os
prazos sejam cumpridos;
Arriscado do ponto de vista do uso de
nova tecnologia;
Custos de manuteno excessivos; e
Qualidade difcil de prever.
Fonte: adaptado de Paulk et al. (1995 apud CARVALHO; RABECHINI JR, 2009, p. 49)
Organizaes Maduras
O trabalho desenvolvido no projeto
coerente com as linhas de ao e o
trabalho efetivamente concludo;
A gesto de projeto documentada e
melhorada continuamente;
Existe apoio visvel da alta administrao
e outras gerncias em relao ao projeto;
As atividades do projeto so bem
controladas e a fidelidade ao processo
objeto de auditoria e de controle;
So utilizadas medies do produto
entregue e do processo utilizado no
projeto;
A equipe do projeto faz uso disciplinado
da tecnologia; e
Os projetos so aplicados considerando o
planejamento estratgico de longo prazo.

58
Gerenciamento da qualidade do projeto
A qualidade em projetos no acidental, nem alcanada por acaso.
Resulta de um esforo conjunto de todos os interessados no projeto, para
enfocar as necessidades do cliente e trabalhar para satisfaz-las (HELDMAN,
2006).
Diante disso, alguns processos devem ser realizados de modo a
administrar a qualidade das atividades e entregas do projeto, que consistem
no gerenciamento da qualidade do projeto.
Para o PMI (2004, p.181), no conceito de qualidade considerada a
contribuio de vrios autores sobre quatro aspectos:
Satisfao do cliente - entendimento, avaliao, definio e
gerenciamento de expectativas de forma a atender s necessidades
do cliente. Isso exige uma combinao de conformidade com os
requisitos (o projeto deve produzir o que afirmou que produziria)
e adaptao ao uso (o produto ou servio deve satisfazer as
necessidades reais).
Preveno sobre inspeo - o custo de preveno de erros, em
geral, muito menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado
pela inspeo.
Responsabilidade da gerncia - o sucesso exige a participao de
todos os membros da equipe, mas sempre responsabilidade da
gerncia fornecer os recursos necessrios para que exista sucesso.
Melhoria contnua - o ciclo PDCA a base da melhoria da qualidade.
Alm disso, as iniciativas de melhoria da qualidade, realizadas
pela organizao executora, podem melhorar a qualidade do
gerenciamento do projeto e tambm a qualidade do produto do
projeto.
O planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle
da qualidade, so os processos que, de modo conjunto, definem e monitoram
o trabalho desenvolvido no projeto, de modo a assegurar que as atividades
e os resultados atendam aos requisitos de qualidade especificados no plano
(HELDMAN, 2006).
O PMI (2004, p. 179) define cada um desses processos:
Planejamento da qualidade consiste na identificao dos
padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de
como satisfaz-los.

59
 Garantia da qualidade ocorre pela aplicao das atividades de
qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto
emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos.
Controle da qualidade desenvolvido mediante monitoramento
de resultados especficos do projeto, a fim de determinar se eles esto
de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de
maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

Ferramentas e tcnicas
O objetivo primrio de qualquer ferramenta ou tcnica de controle de
qualidade averiguar a conformidade do produto e/ou processo aos padres
estabelecidos no planejamento. Se os resultados estiverem dentro da rea
de tolerncia definida, eles so aceitveis (HELDMAN, 2006). Caso contrrio,
medidas corretivas devem ser tomadas ou ainda, quando necessrio os padres
devem ser modificados, caso tenham sido mal dimensionados.
Diversas sos as tcnicas empregadas para o gerenciamento da
qualidade do projeto, porm a eficincia destas depender em muito dos
padres de qualidade definidos, pois de nada adiantar evidenciar que um
resultado est, conforme o padro estabelecido, se este foi mal dimensionado.
As ferramentas que podem ser utilizadas para o controle e a garantia
da qualidade destacados pelo PMI (2004) so:
Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa ou espinha
de peixe: representam graficamente como diversos fatores podem
ser ligados a possveis problemas ou efeitos. Tem por finalidade de
organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema
(MAXIMIANO, 2008, p. 61). A figura 7.4 apresenta um exemplo.

Figura 7.4 - Modelo de diagrama de causa e efeito

Fonte: PMI (2004, p. 192)

60
 Grficos de controle: tem como objetivo determinar se um
processo ou no estvel ou tem desempenho previsvel. Medem
os resultados dos processos ao longo do tempo e exibem-nos
em formato grfico. Eles constituem uma maneira de mensurar
variaes, a fim de averiguar se as variaes dos processos esto ou
no sob controle (HELDMAN, 2006, p. 420). A figura 7.5 apresenta
um exemplo.

Figura 7.5 - Exemplo de um grfico de controle de desempenho de

prazos do projeto

Fonte: PMI (2004, p. 193)

No grfico de controle, quando o processo de controle est sob

controle, a variabilidade nos resultados deve-se apenas a causas comuns...
Caso o processo esteja fora do controle, sua variabilidade atpica e oriunda
de causas especiais (CARVALHO; RABECHINI JR, 2009, p. 228).
Fluxogramas: consiste numa representao grfica de um
processo, que ajuda a analisar como os problemas ocorrem, por
meio da identificao das atividades, pontos de deciso e a ordem
do processamento. Sua contribuio est em permitir a visualizao
dos inter-relacionamentos dos diversos elementos de um sistema. A
figura 7.6 apresenta um exemplo.

61
 Figura 7.6 - Exemplo de fluxograma de processo

Fonte: PMI (2004, p. 194)

As vantagens do uso do fluxograma de processos, ou tambm conhecidos

como mapas de processos, so destacadas por Carvalho e Rabechini Jr (2009,
p. 218);
1. Identificar oportunidades de melhorias;
2. Identificar atividades que no adicionam valor;
3. Identificar gargalos e outras ineficincias; e
4. Redesenhar o processo, eliminando ou combinando etapas, mudando
a sequ mudando a sequapasminando uma o uma ados, para
cronometragem do tempo de execudos limites de variancia das etapas
ou ainda alterando a forma de execuo.
Histograma: consiste num grfico de barras que mostra a
distribuio de variveis. Cada coluna representa um atributo ou
uma caracterstica de uma situao, sendo a sua altura a frequncia
relativa do evento. Essa ferramenta ajuda a identificar a causa de
problemas em um processo pela forma e amplitude da distribuio.
A figura 7.7 apresenta um exemplo.

62
 Figura 7.7 - Exemplo de histograma

Fonte: PMI (2004, p. 195).

Amostragem estatstica: envolve a escolha de uma parte de uma

populao de interesse para inspeo (por exemplo, selecionar
dez tijolos aleatoriamente de uma pilha de um milhar), a fim de
verificar se essa amostra se enquadra nas variaes especificadas
(HELDMAN, 2006). Uma amostragem adequada pode, muitas vezes,
reduzir o custo do controle da qualidade.
A desvantagem na utilizao da amostragem estatstica est no
conhecimento necessrio para sua aplicao, o que requer que a equipe de
gerenciamento de projetos esteja familiarizada com essas tcnicas.
Inspeo: consiste no exame de um produto do trabalho para
determinar se ele est de acordo com as normas. As inspees
podem ocorrer aps a gerao do produto final ou em intervalos
regulares, durante o desenvolvimento do produto, para examinar
componentes individuais (HELDMAN, 2006, p. 424).
Ciclo PDCA (Plan, Do, check, Act): compreende uma metodologia
composta por quatro processos integrados: planejar, fazer, verificar
e agir. Sua finalidade est em buscar a melhoria contnua. A ideia
por trs desse conceito que cada elemento de um ciclo orientado
para resultados. Os resultados do ciclo planejar tornam-se entrada
do ciclo fazer e assim sucessivamente (HELDMAN, 2006, p. 28).

63
Links de apoio
Para apoio do contedo exposto, seguem alguns links, para auxlio dos
leitores, sobre materiais relacionados ao sucesso em projeto:
http://www.projetoderedes.com.br/artigos/artigo_sucesso_em_
projetos.php;
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_
artigo/439;
http://www.bfpug.com.br/islig-rio/Downloads/Sucesso_Projetos_
Metodologia_Habilidades_Pessoais.pdf;
http://www.scielo.br/pdf/prod/2013nahead/aop_t6_0007_0778.
pdf;
http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/83.

64
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projetos? In: Revista Nova Escola, maio de 1998.
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CARVALHO, Marly M. de; RABECHINI JR, Roque. Perspectivas da Gesto de
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KEELING, Ralph. Gesto de Projetos: uma abordagem global. So Paulo:
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MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Administrao de Projetos: como transformar
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66