Case Study 7

Vezo Problemas Ocultos de La Gerencia de Proyectos

 Surge un tema incmodo
Muchas gracias por su tiempo y por darnos la oportunidad de presentar nuestras ideas sobre su
problema IT, dijo Matthew Shriver levantndose del pesado asiento de cuero en el saln de
conferencias y estrechando la mano de Alexander Miller. No, soy yo quien tiene que darles las
gracias. Realmente aprecio que usted y Steve lo pudieran hacer. Su presentacin fue bastante
inspiradora. Realmente creo que sus ideas podran ser la mejor solucin para poner finalmente nuestra
estrategia IT en prctica, contest Alexander Miller. Permtame acompaarlo hasta el ascensor!
Alexander camin despacio por el pasillo, seguido por Matthew y Steve. Despus de presionar el botn
del ascensor, mir aturdido los nmeros encima de la puerta que indicaban que el ascensor estaba
llegando al 10 piso. De repente se volte y dijo: No es que yo quiera crear una nueva estrategia que
quede solamente como teora cuando ni siquiera hemos implementado nuestra estrategia ITpero,
no tendra sentido disear una estrategia para la gerencia de proyectos para una compaa de
nuestro tamao? Definitivamente s, pero pienso que primero deberamos hacer funcionar su
estrategia IT y luego continuar con el siguiente tema, contest Matthew escondiendo su torpeza con
una respuesta directa mientras que se abra la puerta del ascensor. Matthew respir tranquilo al poder
escapar de la situacin sin hacer ms comentarios sobre la estrategia para la gerencia de proyectos.

Vezo IT & Consultora La Compaa

Matthew Shriver, el dueo y el Director Ejecutivo de Vezo IT & Consultoras, y Steve Prieto, un gerente
de proyectos en su compaa acaban de tener una reunin con Alexander Miller. Alexander es el
Director Ejecutivo de Valoramet, una compaa de factoraje que est creciendo rpidamente y que
sera un cliente de un calibre muy diferente para Venzo si le otorgan el proyecto de consultora del cual
acaban de hablar en su reunin.
Vezo fue fundada por Marvin Monteverdi en 1995, quien es un colega amigo de Matthew. Matthew
entr a la compaa dos aos ms tarde y ocup el cargo de Director Ejecutivo en 2005, despus de
que Marvin se retir porque dej de creer en su potencial de crecimiento. Desde que Matthew asumi
la direccin de la compaa, sta creci en cuanto a tamao y en cuanto al perfil de sus proyectos y
clientes. Inicialmente Vezo se enfoc en pequeos proyectos y servicios IT, incluyendo un gran
porcentaje de la programacin en ventas de hardware. Sin embargo, en los ltimos aos, creci tanto
que se convirti en una empresa de 58 empleados, con la consultora como su principal rea de
negocios. Por lo tanto, los proyectos se inclinaron hacia el diseo del proceso IT y, en los ltimos dos
aos, los clientes incluso empezaron a solicitar a Vezo asesora sobre temas relacionados con la
estrategia IT.

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 y su gerencia de proyectos
Una de las decisiones gerenciales ms serias que Matthew Shriver tom con respecto a la gerencia de
proyectos fue crear un banco con todos los empleados. En Vezo, los miembros del equipo del proyecto
ya no estn agrupados en una entidad organizacional permanente y no tienen un jefe permanente. Ms
an, hacen parte de un banco y los sacan de este banco para los diferentes proyectos. Por lo tanto,
trabajan por un tiempo limitado para un gerente de proyectos y vuelven al banco cuando el proyecto
termina. Tampoco es raro que uno de los empleados trabaje en varios proyectos, si estos son
pequeos.
Para los gerentes de proyectos es bastante normal trabajar en varios proyectos. Un gerente de
proyectos solamente trabaja tiempo completo en los proyectos a gran escala. El o ella usualmente
supervisan varios proyectos al mismo tiempo porque los gerentes de proyectos no pueden estar en
todas partes todo el tiempo. La mayora de las veces comparten el liderazgo con el consultor senior.
Esto garantiza que siempre hay una persona en el sitio del proyecto que sirve de enlace con el cliente
y con los consultores o los pasantes que trabajan en un proyecto.
En general, el tamao del equipo del proyecto creci y la duracin del mismo se aument en el negocio
de Vezo y crearon la necesidad de un enfoque ms profesional con respecto a la gerencia de
proyectos. Matthew comenz a tratar el tema en 2007. Desde entonces, se han hecho grandes
esfuerzos para mejorar la gerencia de los proyectos de Vezo. Adems de capacitar a los empleados,
Matthew impuso un crculo de gerencia de proyectos que se rene una vez cada dos meses para
discutir y hablar sobre las mejoras. Gracias a esto, se han elaborado hasta ahora un manual, unos
formatos, unas listas de verificacin para la gerencia de proyectos y un proceso estndar sobre cmo
manejar proyectos. Matthew estaba orgulloso de que su compaa realmente mejor con esta
metodologa, pero tambin senta que Vezo todava tena que recorrer un largo camino para lograr un
enfoque maduro e integrado de la gerencia de proyectos.

La Gerencia de Proyectos Todava un problema

La puerta del ascensor se abri en el primer piso y Matthew y Steve atravesaron la sala de los
representantes de Valoramet hacia la salida. Se subieron al carro para ir a las oficinas de Vezo.
Cuando ya salan del parqueadero de Valoramet, Steve sinti que algo preocupa a Matthew. Por qu
te ves tan abatido? Creo que nuestra presentacin sali muy bien y que convencimos a Alexander!
S, Steve tambin me siento contento con los resultados. Pienso que hicimos un buen trabajo.
Tenemos buenas posibilidades de obtener el contrato y tambin pienso que nos abrir nuevas puertas.
Nunca antes habamos hecho un proyecto de este tamao y con este presupuesto que adems tiene
un impacto en casi todas las reas de la compaa del cliente. Es muy emocionante pero tambin
realmente asusta si tenemos en cuenta nuestros problemas con la gerencia de proyectos.

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 Si tenemos problemas manejando proyectos pequeo, cmo podemos manejar ste? Si fracasamos
en este proyecto, esto tendra un impacto muy negativo en nuestra imagen y los grandes clientes no
nos tendran en cuenta nunca ms, replic Matthew. No ests siendo demasiado pesimista con
respecto a esto? Hemos capacitado a nuestro personal, tenemos un proceso de gerencia de proyectos
bien definido e incluso ahora algunos de nosotros estamos a punto de obtener una certificacin en
gerencia de proyectos. No llamaras a esto progreso? replic Steve. Esto es realmente lo que me
preocupa. Mencionaste todos los avances que hemos hecho y tambin pienso que nuestro crculo de
gerencia de proyectos da buenos resultados. Sin embargo, todava recibimos quejas permanentemente
con respecto al manejo de los proyectos, no slo dentro de la compaa sino de nuestros clientes. Al
final todo el mundo se siente contento con los resultados que entregamos, pero el camino para llegar a
ellos es a menudo angustiante. Como lo experimentaste con tu bonificacin del ao pasado tenemos
una utilizacin de casi el 100%, pero las ganancias todava no son muy significativas, lo cual creo que
tiene mucho que ver con la gerencia deficiente de proyectos. Entregamos grandes resultados, y
tenemos una metodologa de proyectos bien elaborada, pero todava somos ineficientes realmente
no lo entiendo.

Los Recursos-Fuente de Conflicto

Necesito a Carroll toda la prxima semana! Te lo dije hace ya tres semanas! Entonces, por qu no
lo tuviste en cuenta cuando hiciste tu planeacin? No puedo terminar mi proyecto a tiempo si no
cuento con Carroll! Matthew y Steve podan or la voz furiosa de Carolina cuando apenas estaban
entrando a las oficinas de Vezo. La semana pasada no obtuve mis resultados del departamento de
investigacin a tiempo porque tuviste a estas chicos ocupados con tus trabajos y ahora me quieres
quitar a Carroll. No lo puedo creer! continuaba diciendo Carolina cuando Matthew y Steve llegaron.
Carolina Duarte, como Steve, es gerente de proyectos en Vezo y acababa de tener una fuerte
discusin con Kevin Bokowski, otro gerente de proyectos. El conflicto se present por la planeacin de
la programacin para Carroll Smith, una consultora senior experta que todos los gerentes de proyectos
quieren tener en sus proyectos porque tiene mucha experiencia y es muy eficiente. An ms, estaban
discutiendo por la capacidad del Departamento de Investigacin. Este, con sus cuatro empleados, est
muy bien dotado de personal. Sin embargo, este departamento es una de las causas frecuentes que
ocasionan este tipo de conflictos entre los gerentes de proyectos porque o bien no tienen trabajo de
investigacin o lo hacen todo al mismo tiempo.
Matthew, por favor aydanos, estamos discutiendo con Carolina por la disponibilidad de Carroll la
prxima semana. Entiendo que la necesita, pero mi proyecto ya tiene diez das de retraso de acuerdo
con la programacin. Ahora tengo a Bill en el equipo de mi proyecto. El es inteligente, pero es obvio
que una persona recin egresada de la universidad no puede reemplazar a Carroll, dijo Kevin.

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 Matthew estaba enojado. Siempre resultaba metido en conflictos cuyos orgenes desconoca y, an
as, esperaban que el tomar una decisin inmediatamente o, ms bien, esperaban que encontrara la
solucin perfecta para los conflictos de los recursos que deja contentos a todos. Esta era una misin
imposible que casi siempre le impeda tomar una decisin.

Solucin de Software Copiar y Pegar

Hola John! Cmo van las cosas? Pregunt Brian Fairchild, uno de los gerentes de proyectos de
Vezo cuando entraba a la oficina en la que John Adams, el nuevo pasante, estaba sentado. Estoy
bien, gracias y usted? Tambin estoy bien. Pero dime cmo hacemos para mantenerte ocupado
todo el da? Bueno bsicamente estoy copiando y pegando, respondi John. Copiar y Pegar? Tu
eres un pasante, se supone que debes prepararnos caf todo el da! Estoy bromeando. Por qu te
ponen a copiar y pegar? No hay nada ms interesante que te podamos poner a hacer? pregunt
Brian. Bueno, Carolina termin un proyecto de implementacin para este software de contabilidad
hace tres meses. Ella hizo toda la planeacin con Excel. Elabor una lista detallada de tareas y
tambin escribi sus estimados de tiempo y recursos. Lo grandioso es que document los valores
reales para la duracin de la actividad y los requisitos para los recursos despus de terminar el
proyecto. Lo encontramos por pura coincidencia y ahora Justin Auckland, quien acaba de ser
nombrado como gerente de un proyecto de implementacin de software muy similar, quiere utilizar el
plan del proyecto de Carolina como base para nuestra planeacin. Esto nos ahorrar mucho tiempo y
somos muy de buenas al haber encontrado la planeacin de Carolina. El nico problema es que
Carolina planeaba en Excel y Justin usa para sus proyectos un software de gerencia de proyectos que
descarg gratis de Internet. Por eso necesito copiar todos los datos de la hoja de clculo de Carolina
en el software de Justin, contest John. OH, ya veo, ese es un problema que ya hemos tenido un par
de veces antes. Cada gerente de proyecto utiliza su propia solucin para la planeacin y al final los
empleados que trabajan en varios proyectos al mismo tiempo cambian constantemente entre
diferentes herramientas de software. Es bastante confuso! Al menos tu oficio de copiar y pegar tiene
sentido y nos ahorra mucho tiempo. Espero que tengamos cosas ms interesantes para que hagas
maana! Dijo Brian cuando sala de la oficina.

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 Hacia dnde voy en esta compaa?
Carroll Smith y Matthew Shriver estaban sentados en la oficina de Matthew para una entrevista de
evaluacin. Bueno, Carroll, no hay mucho que decir excepto agradecerte por el gran trabajo que ests
haciendo aqu en Vezo. Sabes que estamos muy contentos con tu desempeo. Solamente recibo
comentarios positivos de los gerentes de proyectos con quienes trabajas. Tienes alguna pregunta?
S, realmente tengo dos preguntas. La primera sera: Me gustara pedirle un aumento. Si tenemos en
cuenta mi desempeo y mi experiencia, pienso que sera justo. El segundo tema de cual me gustara
hablar con usted es sobre mi futuro en esta compaa. Realmente no s hacia dnde voy con ustedes.
Muchas veces hablaron de un ascenso y despus continuaron con esto pero nunca hubo una
respuesta satisfactoria. Honestamente creo que ustedes no tienen una planeacin de desarrollo
profesional para los empleados. Nunca obtuve una respuesta clara a mi pregunta con respecto a
cules eran los requisitos para un ascenso al puesto de gerente de proyectos. No hay unos requisitos
definidos as como tampoco hay una planeacin para el ascenso laboral. Tampoco nunca hicieron
sugerencias para el desarrollo del recurso humano. Organic todos mis cursos de capacitacin y los
tom por mi cuenta. En este momento me estoy preparando para obtener la certificacin en gerencia
de proyectos, pero tambin por iniciativa ma, por mi cuenta y no por cuenta de la compaa. Tan slo
ayer me enter que Brian Fairchild tambin est tomando un curso para la misma certificacin, pero
con otra empresa de capacitacin. Hubiera sido mucho mejor que hiciramos el curso juntos, pero
simplemente nadie coordina la capacitacin de los empleados, dijo Carroll.
S, Carroll, en realidad te ests refiriendo a dos problemas que tenemos aqu. Para responder a tu
primera pregunta: Lo siento, pero nuestras ganancias no nos permiten aumentar los sueldos en este
momento. Sabemos de tu excelente desempeo y me encantara premiarlo con un mejor salario, pero
sencillamente no estamos ganando suficiente dinero en este momento. Te prometo que sers la
primera en beneficiarte cuando haya un aumento en las ganancias. La respuesta a tu segunda
pregunta realmente se refiere a la primera: como nunca determinamos unas metas profesionales
claras para ti, me gustara garantizarte tu futuro en esta compaa. Definitivamente te veo como
gerente de proyectos. Relacionaremos los dos temas: tan pronto como tengamos una mejor situacin
econmica, te ascender y te aumentar el sueldo.

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 La crtica de Carroll era razonable. En Vezo haba un departamento de Recursos Humanos, pero
solamente le haban asignado un empleado y en realidad solamente tenan que ver con el
reclutamiento, pero no con la administracin de recursos humanos. Inicialmente se plane pasar todos
los temas relacionados con RH al Departamento de RH, pero como Vezo estaba creciendo
rpidamente, Albert Luis, el Jefe del departamento, estaba demasiado ocupado buscando nuevos
empleados con el perfil apropiado. Sencillamente no poda manejar tambin la administracin de
recursos humanos. Por esto, Alissa Byron, una de las dos asistentes de Matthew Shriver, manejaba
todas las tareas normales de un departamento de RH, excepto el reclutamiento. En este sentido Vezo
todava tena la estructura de una compaa muy pequea. Matthew supervisaba todos los aspectos
relacionados con RH de la compaa y Alissa estaba encargada de todas las tareas administrativas
relacionadas con RH. Matthew saba perfectamente que este enfoque no poda prevalecer por mucho
ms tiempo. Sencillamente ya no era apropiado para una compaa del tamao de Vezo.

Control e Informes la caza de informacin

Hola Samuel, ya tienes el informe del proyecto listo? Pregunt Shriver. S, pero honestamente el
valor de la informacin es bastante limitado. En algunos proyectos sencillamente no podemos evaluar
el status correcto y adems tengo el mismo problema todas las semanas sencillamente los gerentes
de los proyectos no entregan sus informes, o al menos no lo hacen a tiempo. No es para nada
divertido empezar a cazar los informes sobre el status semana tras semana!
Samuel Kerzner, el otro asistente de Matthew, realmente tena un trabajo difcil. Escribir los informes
de las actividades era la prioridad menos importante para los gerentes de proyectos que simplemente
queran hacer su trabajo en lugar de utilizar su tiempo en trmites burocrticos. Esto era especialmente
cierto con los proyectos que tenan problemas. En estos proyectos, la informacin sobre el status era
de vital importancia para Matthew, pero sus gerentes no tenan tiempo suficiente para informar. Al final,
la tarea de Samuel era presionar a cada uno de ellos para que entregaran sus informes sobre el status.
Adems, las limitaciones de tiempo no permitan anlisis profundos de los datos recolectados. Por
esto, al final de cuentas, Matthew a menudo tena que seguir su instinto y confiar en su experiencia
para tomar decisiones, en lugar de basarse en datos vlidos provenientes de las actividades de control
bien cimentadas.

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 Las Hamburguesas y la Metodologa
No son estas hamburguesas maravillosas? Incluso disfruto mirando cmo las preparan, dijo
Matthew a Jason Auckland, mientras esperaban en el restaurante. Haba invitado a Jason a almorzar
para or su opinin sobre el progreso de la metodologa de la gerencia de proyectos en Vezo. Jason es
el coordinador del crculo de gerencia de proyectos y, por esto, Matthew, despus de haber enfrentado
tantos problemas relacionados con la gerencia de proyectos durante los ltimos das, simplemente
quera saber si exista algn tipo de solucin a la vista.
Bueno, preparar hamburguesas es bastante ms fcil que lo que hacemos en nuestro trabajo, pero
desde mi punto de vista ellos manejan sus procesos mejor que nosotros. Al menos el resultado es
delicioso, lo cual no es cierto en todos nuestros proyectos. Jason brome. Entonces en dnde est el
problema? Qu necesitamos mejorar?. Pregunt Matthew. Honestamente lo que voy a decir suena
como si me estuviera alabando, pero no es as. Teniendo en cuenta que solamente nos reunimos una
vez cada dos meses por un par de horas, pienso que nuestros resultados son realmente buenos. Pero
no podemos hacer un cambio fundamental en nuestra metodologa de gerencia de proyectos.
Tratamos de innovar y generar cosas y asignar tareas a nuestros empleados para que ellos nos
ayuden a mejorar nuestra lista de verificacin y nuestro manual. Pero las cosas van despacio porque
nadie tiene el tiempo suficiente para trabajar en este tema. Nuestro manual de gerencia de proyectos
es un buen ejemplo. Inicialmente pensamos que habamos ideado una versin bsica que mejorara
cada dos meses. El manual ya tiene tres aos y todava es versin 1.0. Por ejemplo, algunos procesos
que definimos sencillamente ya no se ajustan a la realidad de nuestros proyectos, pero no tenemos los
recursos para mejorar. Por favor no olvides que estamos trabajando al lmite de nuestra capacidad y
que todo el mundo est ocupado con un proyecto de un cliente. Por lo tanto, simplemente no hay
tiempo para mejorar nuestra metodologa de gerencia de proyectos. Oh, por cierto, hay otro paralelo
entre una hamburguesa y nuestros proyectos; una vez que no la comemos todo lo que queda son la
bandeja y el papel en que estaba envuelta como nuestros proyectos, dijo Jason con una sonrisa
sarcstica.
Qu quieres decir? Pienso que nuestros proyectos dejan a nuestros clientes ms que tan slo
basura, no lo hacen? Dijo Matthew. S, quizs la comparacin no fue la mejor. Desde luego que
nuestros proyectos le dejan algo al cliente, pero a nosotros nos dejan virtualmente casi nada. No
aprendemos de nuestros errores, no evaluamos el xito de los proyectos, no escribimos las cosas que
aprendemos y, lo que puede ser ms importante, no documentamos los resultados de la gerencia de
proyectos que podran usarse nuevamente. Por ende, estamos reinventando la rueda una y otra vez.
Ni siquiera quiero saber cuntas veces hemos diseado una estructura de desglose del trabajo, una
lista de tareas o un anlisis de riesgos partiendo de cero para un tipo de proyecto que ya hemos hecho
muchas veces. Podramos ahorrarnos mucho tiempo, utilizando los resultados documentados de los
proyectos anteriores como una base que podemos adaptar a las necesidades del proyecto actual.

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 Algunos de nuestros proyectos son incluso tan parecidos que sencillamente podramos utilizar los
documentos viejos y tan slo cambiar el nombre del cliente. Eso nos ahorrara mucho tiempo y dinero.
Entonces, es tal como dije, al final no queda nada de nuestros proyectos.

Un dilema agradable
Excsame Brian, tienes un minuto para m? Pregunt Matthew Shriver. Necesito hablar contigo en
mi oficina. Brian Fairchild se par y sigui a Matthew por el hall hasta su oficina. Es algo tan serio
que necesitas hablar conmigo confidencialmente? Brian quera saber. No, realmente no es nada serio;
yo mejor lo llamara un dilema agradable. En realidad tenemos ms demanda de nuestros clientes que
capacidad por parte de nuestro personal. Por lo tanto quiero preguntarte si habr un proyecto de
seguimiento para el proyecto que actualmente ests llevando a cabo. Hace un par de semanas dijiste
que tu cliente podra querer empezar un nuevo proyecto con nosotros una vez que hubieras terminado
el actual. S, hace tan slo dos das que empec a trabajar en una descripcin preliminar del
alcance del proyecto con ellos. Debera decirles ahora que no haremos el proyecto con ellos?
Probablemente se sentiran decepcionados y los podramos perder como clientes. S que no son
nuestros mayores clientes, pero son bastante exigentes y ya hemos tenido problemas con ellos de vez
en cuando. Adems, es mi tercer proyecto con ellos y por eso conozco bien la compaa. Han logrado
un gran profesionalismo y trabajar con ellos es mucho ms fcil ahora que estn acostumbrados a
nosotros y a nuestro enfoque. Considerando su desarrollo econmico y su potencial de crecimiento, no
los deberamos perder como clientes, replic Brian un poco enojado porque lo tom personalmente
por cuanto su proyecto obviamente estaba dejando de ser una prioridad. Lo siento Brian, no dije que
definitivamente no vamos a hacer el nuevo proyecto con ellos, la posibilidad todava existe. Kevin
consigui un nuevo cliente que tambin podra ser muy interesante para nosotros porque est
creciendo rpidamente y requiere muchos servicios de consultora. Tendramos que posponer uno de
los dos proyectos, y s, tambin es posible que tengamos que rechazar una de las dos ofertas, aunque
esa sera mi ltima opcin, Matthew explic a Brian. Desde luego, entiendo nuestras limitaciones con
respecto a los recursos, pero aun as pienso que deberamos haber escogido cuidadosamente estos
proyectos antes de decidir que realmente los queramos hacer y que realmente tenan sentido para
nosotros desde un punto de vista estratgico. No es justo con nuestros clientes ofrecerles un proyecto
y cuando dicen que s, retiramos nuestra oferta. No solamente lo digo con respecto a mi cliente sino
con respecto a la lista de clientes potenciales de Kevin. En el momento, por ejemplo, uno de los
proyectos de Steve est causando prdidas y el cliente ni siquiera tiene una importancia estratgica
para nosotros. Algunas veces pienso que deberamos hacer cualquier proyecto que aparezca en
nuestro camino y que deberamos tratar de hacer negocios con cualquier cliente y dentro de cualquier
tipo de industria. Crecer es importante y desarrollar nuevos mercados tambin, pero tambin
deberamos seleccionar cuidadosamente lo que es mejor para nuestros propios intereses.

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 No es bueno que nuestros buenos clientes sufran mientras que los malos bloquean los recursos,
replic Brian. Brian, lo siento. S que tenemos problemas con la seleccin de los proyectos y que
hemos cometido muchos errores en esa rea recientemente. No quiero que parezcas el malo en
frente de tu cliente. Como dije, rechazar el proyecto sera la ltima opcin.

Una reunin de crisis debido a noticias positivas

Matthew Shriver convoc a todos los gerentes de proyectos a una reunin de crisis. Todo el mundo
estaba sentado en la sala de reuniones y Matthew comenz la reunin diciendo: Gracias a todos
ustedes que pudieron venir. Pensarn que la razn por la cual los cit a esta reunin es bastante
extraa. La razn es realmente una gran noticia; es posible que ustedes supieran que Steve y yo
tuvimos una reunin con Alexander Miller, el Director Ejecutivo de Valoramet, hace dos semanas.
Presentamos nuestro concepto de cmo implementar su estrategia IT. Pienso que todos saben lo que
nos costo conseguir este cliente. Valoramet es realmente un pez gordo para nosotros y nuestra
compaa podra crecer con ese nuevo cliente. Bien, recib un e-mail de Alexander hace dos das
dicindome que nos otorgarn el contrato que ya est en manos de nuestro abogado para una revisin
final y creemos que lo firmaremos antes de que se acabe esta semana.
Los gerentes de proyectos aplaudan y felicitaban a Matthew. Todos saban lo que significaba para l
conseguir este nuevo cliente. Muchos de ellos haban participado en la elaboracin de las ofertas y los
conceptos para Valoramet en los ltimos meses, por eso saban lo difcil que haba sido convencer y
finalmente conseguir este cliente. Adems, los gerentes de proyectos tambin saban que este cliente
ya tena mucha experiencia con empresas de consultora y que era mucho menos sensible a los
precios que sus clientes pequeos. Las ventajas de trabajar con Valoramet eran obvias, es un cliente
que valora la consultora y trabajar con Valoramet sera ms fcil de alguna manera por cuanto sabe
cmo integrar a los consultores en su organizacin y en su flujo de trabajo. Muchos de los problemas
que Vezo ha tenido con sus clientes pequeos sencillamente no los tendr con Valoramet. Otro
aspecto positivo de trabajar con Valorament era que se le poda cobrar una tarifa diaria ms alta. Esto
podra mejorar las ganancias y finalmente las bonificaciones en general.
Gracias chicos! continu Matthew, S lo duro que muchos de ustedes trabajaron conmigo para
obtener este contrato, por lo tanto, el xito es de todos nosotros. Pero ahora permtanme explicarles
por qu los cit a una reunin de crisis. Todos saben que no podemos comparar a Valoramet con
ninguno de nuestros clientes actuales. Esto tiene aspectos positivos como ser ms profesionales para
trabajar con ellos y para aprender de ellos. Creo que ni siquiera tengo que decirles sobre el impacto
financiero que un proyecto como ste tiene en nuestra compaa. Sin embargo, no deberamos olvidar
que tambin son ms exigentes que nuestros clientes actuales. Por favor, no me malinterpreten, todos
ustedes hacen un gran trabajo. Hemos entregado buenos resultados en todos nuestros proyectos.

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 Pero tambin saben como yo que nuestros clientes no siempre quedaron satisfechos con los ltimos
proyectos. Recibimos muchas quejas debido al cambio de personal, los excesos en la programacin y
dems. Nuestros clientes pequeos a menudo tampoco son tan profesionales y nos han perdonado.
Valoramet no ser lo mismo.

Me doy cuenta de que hemos tenido problemas con la gerencia de proyectos por bastante tiempo. Por
esto, nuestro contrato con Valoramet no es la nica razn sino un gatillo para repensar nuestro
enfoque de la gerencia de proyectos. Pienso que todos estn enfrentando problemas en sus
proyectos. Por esto, me gustara empezar el debate con ustedes para escuchar sus preocupaciones y,
lo que es ms importante an, las soluciones que puedan ofrecer!
Podra comenzar con un primer comentario? Dijo Steve Prieto. Recuerda que Alexander Miller
pregunt por una estrategia de proyectos para su compaa cuando nos reunimos con l hace dos
semanas? Esto tambin podra ser una solucin para nosotros. Quiero decir que descubrimos que
nuestros proyectos estn bien manejados individualmente. El problema est en ponerlos a todos bajo
una sombrilla en trminos de capacidad. Un enfoque sombrilla podra ser una estrategia de la gerencia
de proyectos. Matthew replic: Steve ests totalmente en lo cierto con tu anlisis de que nosotros no
slo necesitamos manejar nuestros proyectos bien a nivel individual sino tambin todos juntos de
forma coordinada. Una estrategia de gerencia de proyectos podra ser un paso en la direccin correcta.
Lo que no entiendo es el enfoque de la implementacin. Qu pasa con todos los dems temas
diferentes a la coordinacin de la capacidad?, que por cierto, no es realmente un aspecto de la
estrategia? Teniendo en cuenta el mejoramiento de nuestro proceso para la gerencia de proyectos,
todos los temas de RH, el control, los informes y dems, cmo vamos a tratar estos aspectos con una
estrategia de gerencia de proyectos? Pongamos el tema estrategia de gerencia de proyectos en
nuestra lista abierta de temas. Definitivamente es algo que deberamos considerar para nuestro
desarrollo a largo plazo. Sin embargo, nuestro proyecto con Valoromet empieza en dos meses,
entonces necesitamos una solucin que podamos poner en prctica ahora! Qu nos ayuda a
manejar todos estos problemas ocultos? Cules son sus races o la causa de origen? Alguien ms
tiene otras ideas?

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June 2013 EAN / UQAC Maestra en Gestin de Proyectos: Bloque 1 La Gestin de Proyectos y su Contexto 13
 Propuesta Solucin Vezo
Alfa y Omega Consulting Group
Conformado por:
Edna Maritza Corredor
Tatiana Chisica
Julian Camilo Angel
Edwin Andres Cruz
Diego Peuela
Julio Cesar Arguello
Jorge Ivn Daz
 Situacin de la Empresa VEZO
PORTAFOLIO

Pequeos proyectos y servicios Consultora : Diseo de procesos IT , Asesora

IT - Ventas de Hardware Estrategia IT

INGRESOS 1.2 M USD 1.4 M USD 3,6 M USD 6,8 M USD 7,2 M USD
UTILIDAD 0,2 M USD 0,27 M USD 0,35 M USD 0,19 M USD 0,23 M USD

6 empleados 10 empleados 33 empleados 48 empleados 58 empleados

1995 2002 2005 2008 2011 2012

Fundada
Matthew Shriver
Marvin
Director Ejecutivo
Valorament
Monteverdi

PEQUEOS CLIENTES GRANDES CLIENTES

LNEA DE TIEMPO
- Aumento de Ingresos
- Margen mnimo de utilidad (costos operativos)
- Aumento de empleados Vs ingresos
- Cambios en portafolio
- Nuevos clientes estratgicos.
- Problemas financieros enfocados en Operacin
 Descripcin Problemtica VEZO

No eficiencia Econmica
No prioriza proyectos
Toma Decisiones por instinto

No hay roles ni
responsabilidades definidas
No hay desarrollo ni
crecimiento dentro de la
empresa
Departamento RRHH
limitado No hay procesos ni
No hay eficiencia herramientas estndares para
econmica proyectos
No hay retroalimentacin
oportuna
No hay SGC
Solucin
 SOLUCIN

FASE 1 FASE 2 FASE 3

NUEVOS RETOS INTEGRACION MODELO DE NEGOCIO
1-2 MESES 2-6 MESES 7-12 MESES

Garantizar la capacidad y calidad para atender a Reducir costos operacionales en la Alinear los proyectos a la meta estrategica
Objetivos VALORAMENT ejecucion del entorno multi-proyecto de VEZO
 FASE 1

FASE 1 - NUEVOS RETOS MES 2

ACTIVIDAD 15 DIAS 30 DIAS 45 DIAS 60 DIAS HITO ENTREGABLE
1.1 Recopilacin de informacion
1.2. Lecciones aprendidas de proyectos Definicion de
Aprobacin
FORMULACION 1.3. Analisis de informacion proyecto:
Alcance
1.4. Identificacion de Problemas Alcance, limites.
1.5. Formulacin del proyecto.
2.1. Recopilacin de informacion proyectos en curso 1.1 Aprobacin
Priorizacion de
2.2. Desarrollo Herramienta priorizacion Cliente
EJE ESTRATEGICO proyectos y
prioridad en
2.3. Priorizacion de proyectos Recursos
proyectos
2.4. Asignacion de Nuevos recursos
3.1. Comit Tecnico ( Lecciones aprendidas) 1.1 Herramienta de
gestin
EJE TECNICO Y HERRAMIENTAS 3.2. Levantamiento y diseo de procesos
proyectos (
3.3 Estandarizacion de Herramientas (provisional) temporal)
4.1 Comit Organizacional 1.1 Nuevas
Aprobacin
responsabilidad
4.2 Nuevas roles y responsabilidades nuevas
ESTRUCTURA FUNCIONAL es para ser
4.3 Plan canguro ( formacin) responsabilida
competentes con
des
4.4 Capacitacin en formato cascada Valorament
 FASE 2 Y FASE 3

FASE 2 - INTEGRACIN MES 4

ACTIVIDAD 60 DIAS 120 DIAS 150 DIAS 180 DIAS HITO ENTREGABLE
5.1 Lecciones aprendidas con herramienta Estandarizada 3.3
5.2 Levantamiento de los procesos actuales Levantamieto
de procesos,
5.3 Revisin de sinergias en proyectos / Herramienta Integracion en
Decision de
EJE TECNICO Y HERRAMIENTAS 5.4 Implementacion de herramienta SGC y procesos
herramienta
5.6 Integracion del SGC en los procesos . estandarizados
definitiva de
5.7 Revisin de desempeo SGC
5.8 Estandarizacion de los procesos.

FASE 3 - MODELO DE NEGOCIO MES 12

ACTIVIDAD 180 DIAS 240 300 360 HITO ENTREGABLE
5.9 Estudio de mercadeo 1.1 Plan estrategico
5.10 Revisin de Entorno / comit Finalizacion y alineacion de
2. EJE ESTRATEGICO
5.11 Metodo Balanced score card del proyecto proyectos con
5.12 Formulacin de Estrategia y portafolio estrategia.