Captulo 1

Enfoque Clsico

1.1 Origen
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin deben buscarse en las consecuencias de
la revolucin industrial, que podran resumirse en dos hechos genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una creciente complejidad
en su administracin y exigi un enfoque cientfico ms depurado para sustituir el empirismo y la
improvisacin hasta entonces dominantes. El aumento del tamao de las empresas condujo a
sustituir las teoras totalizadoras y globales por teoras micro-industriales de alcance medio y
parcial, como se ver en los prximos captulos. Con la empresa de grandes dimensiones se dan
las condiciones iniciales para la planeacin de la produccin a largo plazo, que reduce la
inestabilidad y la improvisacin.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para obtener el

mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las
empresas. Entre 1880 y 1890, con la sustitucin del capitalismo liberal por los monopolios, se
estableci la produccin en masa en Estados Unidos, lo cual origin el aumento del nmero de
asalariados en las industrias e hizo necesario evitar el desperdicio y economizar mano de obra. Se
inici as la divisin del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabajadores).
Los primeros fijan los estndares de produccin, describen los cargos, establecen funciones,
estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, y crean las condiciones econmicas y
tcnicas para el surgimiento del Taylorismo y el Fordismo en Estados Unidos, y del Fayolismo en
Europa.

Figura 1.1 Divisin del Enfoque Clsico

1.2 Administracin Cientfica
1.2.1 Representantes
La escuela de la administracin cientfica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos
de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-
1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros.

Figura 1.2 Principales representantes de la A. Cientfica

1.2.2 Objetivos

La preocupacin bsica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la

eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros.
De ah el nfasis puesto en el anlisis y en la divisin del trabajo del obrero, puesto que las
funciones del cargo y quien lo desempea constituyen la unidad fundamental de la organizacin.
En este sentido, la administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero
hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin
empresarial). La atencin se centra en el mtodo de trabajo, en los movimientos necesarios para la
ejecucin de una tarea y en el tiempo estndar determinado para ejecutarla. Esta orientacin
analtica y detallada permite la especializacin del obrero y la reagrupacin de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organizacin Racional del Trabajo
(ORT). Sobre todo, este enfoque fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban
desarrollar una ingeniera industrial basada en una concepcin pragmtica. El nfasis en las tareas
es la principal caracterstica de la administracin cientfica.

1.2.3 La obra de Taylor

1. El primer periodo de Taylor

El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro Shop M anagement1

(Administracin de talleres), en 1903, sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario
mediante el estudio de; tiempos y movimientos (Motion-time Study).

1. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de

produccin.
 2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de
investigacin y experimentacin para formular principios y establecer procesos
estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.
3. Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajo
donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea para
perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la produccin normal.
5. La administracin debe establecer una atmsfera de ntima y cordial cooperacin con los
trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico.

2. Segundo periodo de Taylor

Corresponde a la poca de la publicacin de su libro 'Principios de administracin cientfica3

(1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por
una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. A partir
de ah desarroll los estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin
cientfica; sin embargo, no abandon su preocupacin por la tarea del operario.

Segn Taylor, las empresas de su poca padecan tres males:

1. Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin a casi un tercio de

la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario
para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

1.2.4 Organizacin racional del trabajo

Taylor comprob que los operarios aprendan a ejecutar las tareas observando a los compaeros
vecinos. Not que eso conduca a emplear diferentes mtodos para ejecutar la misma tarea, as
como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operacin.
Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos
ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y
movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir
mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre
de Organizacin Racional del Trabajo (ORT).

La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. Divisin del trabajo y especializacin del operario.
4. Diseo de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por produccin.
6. Concepto de homos econmicos.
 7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidad y otros).
8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
9. Supervisin funcional.

Figura 1.3 Divisin del trabajo y especializacin del operario

1.3 Teora Clsica

1.3.1 Representantes
La corriente de los anatomistas y fisilogos de la organizacin, desarrollada en Francia con
base en los trabajos pioneros de Fayol tuvo como exponentes al mismo Henri Fayol (1841-1925),
James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros.
1.3.2 Objetivos
La preocupacin bsica de esta corriente es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la
forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin. La corriente anatmica y fisiloga desarrolla un enfoque
opuesto al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin)
y del todo (organizacin) hacia las partes (departamentos). {1}La atencin se fija en la estructura
organizacional, en los elementos de la administracin, en los principios generales de sta y en la
departamentalizacin. Esa orientacin hacia la sntesis y la visin global permita subdividir mejor
la empresa, centralizndola direccin en un jefe principal. {2} Fue una corriente eminentemente
terica, orientada hacia la administracin. {3} Su principal caractersticas el nfasis en la
estructura.

1.3.3 La Obra de Fayol

Fayol expuso su Teora de la administracin en su famoso libro Administration Indutstrielle et
Genrale, publicado en 1916.1 Antes de ser traducido al ingls, su obra fue bastante divulgada por
Urwick y Gulick, dos autores clsicos.
 Figura 1.3 Seis funciones bsicas de la empresa segn Fayol

1.3.4 Teora de la Administracin

1. La administracin como ciencia: Los autores de la Teora clsica parten del estudio
cientfico de la administracin, al sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas
cientficas. As se pretenda desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol afirmaba la
necesidad de brindar enseanza general, organizada y metdica de la administracin para
formar administradores. En esa poca, la idea era novedosa.
2. Teora de la organizacin: La Teora clsica concibe la organizacin como una estructura,
lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacin (la organizacin
militar y la eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas.
3. La divisin del trabajo y la especializacin: La organizacin se caracteriza por una divisin
del trabajo bien definida. "La divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho,
es la razn de ser de la organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin
y la diferenciacin de las tareas. La idea bsica de este supuesto estriba en que las
organizaciones con mayor divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban
poca divisin. Mientras la Administracin cientfica se preocupaba por la divisin del
trabajo en el nivel del operario, subdividiendo las tareas de ste, la Teora clsica analizaba
la divisin de los rganos que componen la organizacin. Para la Teora clsica, la divisin
del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: Vertical y Horizontal.
4. Coordinacin: La coordinacin, que debe basarse en una comunin real de intereses, indica
que hay un objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos. Bsicamente, se
supona que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor sera
la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo.
5. Concepto de lnea y de staff: Basada en los principios de Unidad de mando o supervisin
nica, Unidad de direccin, Centralizacin de la autoridad y Cadena escalar.
6. Organizacin lineal: La organizacin lineal presenta una forma claramente piramidal. En
ella se da la supervisin lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo
opuesto a la supervisin funcional propuesta por Taylor en la Administracin cientfica.
Captulo 2
Enfoque Humanista

2.1 Origen

Con el Enfoque Humanista, La Teora Administracin sufre una revolucin conceptual: la

transicin del nfasis antes puesto en la tarea (por la Administracin Cientfica) y en la estructura
organizacional (por la Teora Clsica) al nfasis en las personas que trabajan o que participan en
las organizaciones. El Enfoque Humanista hace que el inters puesto en la mquina y en el mtodo
de trabajo, en la organizacin formal y en los principios de la administracin ceda prioridad a la
preocupacin por las personas y por los grupos sociales (de los aspectos tcnicos y formales se
pasa a los psicolgicos y sociolgicos).

El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teora de las Relaciones Humanas en

Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teora surgi gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
especialmente de la psicologa y, en particular, de la Psicologa del Trabajo. La psicologa del
trabajo pasa por dos etapas en su desarrollo:

a. El anlisis del trabajo y de la adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa
domina el aspecto meramente productivo. El Objetivo de la Psicologa del Trabajo (o Psicologa
Industrial) era el anlisis de las caractersticas humanas que cada tarea exige a su ejecutante, y una
seleccin cientfica de los empleados, basada en estas caractersticas por medio de test
psicolgicos. Los temas predominantes son la seleccin de personal, la orientacin profesional, la
capacitacin y los mtodos de aprendizaje, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y
de la fatiga.
b. La adaptacin del trabajo al trabajador. En esta etapa la Psicologa Industrial se vuelve hacia
los aspectos individuales y sociales del trabajo, que predominan sobre los aspectos productivos.
Por lo menos en teora, los temas predominantes son el estudio de la personalidad del trabajador y
del directivo, la motivacin y los incentivos del trabajo, el liderazgo, la comunicacin y las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin

2.2 Teora de las Relaciones Humanas

2.2.1 Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas

La Teora de las Relaciones Humanas tiene sus orgenes en los siguientes hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administracin, liberndola de los conceptos
rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida
del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teora de las Relaciones Humanas se revel
como un movimiento tpicamente estadounidense vuelto hacia la democratizacin de los
conceptos administrativos.
 2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa, as como de su
creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la
Teora Clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dezuey y de la psicologa dinmica de Kuri
Leivin fueron fundamentales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es el
fundador de esta escuela, Dewey y Lewin tambin contribuyeron a su concepcin y la
sociologa de Pareto fue fundamental.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la
coordinacin d Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teora
Clsica de la Administracin.
2.2.2 La civilizacin industrializada y el hombre
La Teora de las relaciones humanas muestra la opresin del hombre a causa del impetuoso
desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic tres
libros a los problemas humanos, sociales y polticos resultantes de la civilizacin basada en la
industrializacin y en la tecnologa. Los mtodos de trabajo buscan la eficiencia y no la
cooperacin. La cooperacin humana no es resultado de las determinaciones legales o de la lgica
organizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La conclusin es que las normas del grupo
tienen ms influencia en el nivel de produccin que los incentivos salariales y materiales.
2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. Los cambios
tecnolgicos tienden a romper los vnculos informales de camaradera y de amistad en el
trabajo y a privar al operario del espritu gregario.
3. La tarea bsica de la Administracin es formar una lite capaz de comprender y de
comunicar, con dirigentes democrticos, persuasivos y simpticos con todo el personal.
4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social.
Nuestra capacidad de colaborar con los otros se est deteriorando. "Somos tcnicamente
competentes como en ninguna otra poca de la historia, y eso se combina con una total
incompetencia social. Es necesaria la formacin de una lite social capaz de recobrar la
cooperacin.
5. El ser humano est motivado por la necesidad de estar junto ", de " ser reconocido", de
recibir comunicacin adecuada.
6. La civilizacin industrializada trae como consecuencia la desintegracin de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin, mientras
que la fbrica surge como urna nueva unidad social que proporcionar un nuevo hogar,
un lugar de comprensin y de seguridad emocional para los individuos.
2.3 Implicaciones de la Teora de Relaciones Humanas
El surgimiento de la Teora de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio
administrativo: se habla de motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica
de grupo, etctera, y se critican con dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos clsicos de
autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin, principios generales de
administracin, etc. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y
el tcnico ceden el paso al psiclogo y al socilogo. El mtodo y la mquina pierden primaca ante
la dinmica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el homo-
econmicas cede el lugar al hombre social. Esta revolucin en la administracin, que destac el
carcter democrtico de sta, ocurri en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El nfasis en
las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las personas.
Con la Teora de las relaciones humanas surgi otra concepcin sobre la naturaleza del hombre:
el hombre social, basado en los aspectos siguientes.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y
temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de
muchos factores motivacionales.
2. Las personas estn motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos
sociales en que interactan. Si hay dificultades en la participacin y las relaciones con el
grupo, aumenta la rotacin de personal (turnover), baja la moral, aumenta la fatiga
psicolgica, y se reducen los niveles de desempeo.
3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisin y liderazgo. El
supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estndares elevados de
desempeo y compromiso con los objetivos de la organizacin.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los
miembros y controlan de modo informal los niveles de produccin. Este control social
puede adoptar sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.) o negativas (burlas,
rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etctera).
2.3.1 Influencia de la Motivacin Humana
1. Teora de campo de Lewin
En las investigaciones sobre comportamiento social, Kurt Lewin se refiri al importante papel
que cumple la motivacin. Para explicar la motivacin del comportamiento, postul la teora de
campo, basada en dos supuestos fundamentales:
a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes
b) Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en que cada parte
depende de su interrelacin con las dems. El comportamiento humano no depende del
pasado ni del futuro, sino del campo dinmico actual, que es el espacio de vida de la
persona y su ambiente psicolgico.
2. Las necesidades humanas bsicas
El comportamiento humano est determinado por causas que, muchas veces, escapan al
entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos:
fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento de la persona.
2.3.2 Liderazgo
La Teora de las relaciones humanas comprob la enorme influencia del liderazgo en el
comportamiento de las personas. Mientras que la teora clsica se concentraba en la autoridad
formal, al reconocer slo la direccin de los niveles jerrquicos superiores sobre los niveles
inferiores, en aspectos relacionadas con las actividades y funciones del cargo, el experimento
realizado en Hawthorne tuvo el mrito, entre otros, de mostrar la existencia de lderes informales
que encamaban las normas y expectativas del grupo, mantenan control sobre el comportamiento
del mismo y ayudaban a los operarios a actuar como grupo social cohesionado e integrado.
2.3.3 Comunicacin
En la Teora de las relaciones humanas, la comunicacin es importante para !a relacin
interpersonal y para explicar con claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
stos deben recibir de los superiores un flujo de comunicacin capaz de satisfacerles las
necesidades, A su vez, los superiores deben recibir de los subordinados un flujo de comunicacin
capaz de darles una idea precisa de lo que sucede. En este contexto, es necesario que el
administrador revise el trabajo de sus subordinados con periodicidad para evaluarse desempeo y
sus habilidades. Esta necesidad de evaluacin se fundamenta en tres aspectos:
a) Las personas trabajan mejor cuando conocen los estndares de su trabajo.
b) La organizacin es ms eficiente cuando el empleado y el jefe saben cuates son las
responsabilidades y los estndares de desempeo que la empresa espera de ellos.
c) Cada persona puede ser ayudada para que d la mxima contribucin a la empresa y utilice
el mximo de sus habilidades y capacidades
2.3.4 Organizacin Informal
El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina
organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal, constituida por la estructura de
rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc., de la organizacin.
2.3.5 Dinmica de Grupo

La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus integrantes, la cual puede ser "activada
mediante estmulos y motivaciones para lograr mayor armona y relaciones humanas. Las
relaciones establecidas entre los miembros de un grupo reciben el nombre de relaciones
Intrnsecas. Las relaciones extrnsecas son las que el grupo o los miembros del grupo mantienen
con otros grupos o personas.
Captulo 3
Enfoque Neoclsico

El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y adaptada a los

problemas administrativos al tamao de las organizaciones de hoy. En otros trminos, la teora
neoclsica corresponde: a la teora clsica maquillada, eclctica, que aprovchala contribucin de
las dems teoras administrativas.
El enfoque neoclsico se basa en los siguientes fundamentos:

1. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones como

planeacin, organizacin, direccin y control.
2. Dado que la administracin abarca diversas; situaciones empresariales, requiere
fundamentarse en principios de valor predictivo.
3. La administracin es una ciencia que, como la medicina o la ingeniera, debe
apoyarse en principios universales.
4. Los principios de administracin son verdaderos, al igual que los de las ciencias
lgicas y fsicas.
5. La cultura y el universo fsico y biolgico afectan el ambiente del administrador.
Como ciencia o arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el
conocimiento para servir de fundamento cientfico a los principios de la
administracin.

3.1 Teora Neoclsica de la Administracin

Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento
relativamente heterogneo que recibe las denominaciones de escuela operacional o escuela del
proceso administrativo.

3.1.2 Caractersticas de la Teora Neoclsica

1. nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por destacar

los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de
resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la
administracin.

2. Reafirmacin de los postulados clsicos: La teora neoclsica es casi una reaccin a la

gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracin, en
detrimento de los aspectos econmicos y concretos que rodean el comportamiento de las
organizaciones.

3. nfasis en los Principios Generales de la Administracin: Los autores neoclsicos

establecen normas de comportamiento administrativo. Para el efecto retoman, con
criterios ms o menos elsticos, los principios de administracin que los autores clsicos
 utilizaban como "leyes" cientficas, en la bsqueda de soluciones administrativas
prcticas.

4. nfasis en los objetivos y en los resultados: Las organizaciones no existen en s mismas,

sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organizacin debe estar determinada,
estructurada y orientada en funcin de stos.
5. Eclecticismo de la teora neoclsica: Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en la teora
clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas
recientes.

3.1.3 Administracin como tcnica social

Para los autores neoclsicos, la "administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.

3.1.4 Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa comn.
Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:

a. En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para s mismas; slo son
medios u rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social.
b. En cuanto a la administracin. Las grandes organizaciones difieren en sus
objetivos y propsitos, pero son esencialmente semejantes en el rea administrativa.
c. En cuanto al desempeo individual. En este campo existe la menor diferencia entre
las organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia del personal que
trabaja en las organizaciones.

3.1.5 Principios bsicos de la organizacin

Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la

definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin
de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son:

1. Divisin del trabajo: El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin

es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin
del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas
tareas.
2. Especializacin: La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano
o cargo tiene fundones y tareas especficas y especializadas.
3. Jerarqua: La organizacin necesita una estructura jerrquica, adems de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ah
surge el principio de jerarqua, tambin denominado principio escala.
 4. Amplitud administrativa: Los autores neoclsicos analizan la amplitud administrativa
(mando o control), que indica el nmero de subordinados que un administrador puede
supervisar.

Figura 3.1 Diferentes niveles de organizacin

3.1.6 Centralizacin versus descentralizacin

Mientras la teora clsica de Fayol propugnaba la organizacin lineal caracterizada por el

nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la
organizacin funcional, caracterizada por la descentralizacin de la autoridad. La teora neoclsica
examina en detalle el tema de la centralizacin versus descentralizacin de la autoridad.
Centralizacin y descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman las decisiones.
La primera indica que la autoridad para tomar decisiones est cerca de la cpula de la organizacin;
la segunda que la autoridad para tomar decisiones est desplazada hacia los niveles ms bajos de
la organizacin.

Figura 3.2 Organizacin Centrada vs Descentralizada

3.1.7 Funciones del Administrador

Las funciones del administrador, esto es, el proceso administrativo, son ms que una secuencia
cclica, pues estn ntimamente relacionadas en interaccin dinmica.
Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo; por separado,
planeacin, organizacin, direccin y control son funciones administrativas.

Figura 3.3 Funciones del administrador como proceso secuencial

Figura 3.4 Funciones del administrador como ciclo administrativo

3.1.8 Evaluacin crtica d la teora neoclsica

El proceso administrativo no slo es el centro de la teora neoclsica, sino tambin la base de
la teora neoclsica moderna. Hasta ahora ninguna concepcin, por muy avanzada que sea, ha
logrado desbancarla de ese sitio privilegiado; sin embargo, administrar es mucho ms que la simple
funcin de gerenciar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las regas son
trastocadas por el cambio, se trata no slo de mantener la situacin, sino tambin de innovar y
renovar continuamente la organizacin. En pocas de cambio e inestabilidad, el papel del
administrador se enfoca ms hacia la innovacin que hacia el mantenimiento del statu quo en la
organizacin.

3.2 Resurgimiento de la teora Neoclsica: Tipos de Organizacin

Una de las caractersticas de la Teora clsica fue el exceso de nfasis en la estructura, es decir, en
la organizacin formal. Los autores clsicos se restringieron a los aspectos formales de la
organizacin, como divisin de trabajo, especializacin, jerarqua, autoridad, responsabilidad,
coordinacin, etc.
3.2.1 Racionalidad de la organizacin formal
La caracterstica ms importante de la organizacin formal es el racionalismo. Una
organizacin es un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos a cuyas prescripciones y normas
de conducta deben someterse todos sus miembros.

3.2.2 Organizacin lineal

El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe
y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son
estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas
iniciales de las organizaciones.

3.2.3 Organizacin funcional

La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la
antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El
principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff.
Con la organizacin funcional, el maestro de produccin se hizo un especialista en temas de
produccin, dejando de ser buscado por los obreros para cuidar de otros problemas.

3.2.4 Organizacin staff

En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas
para proporcionar un tipo organizacional ms completo y complejo.

3.2.5 Comits

Los comits reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos
comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian
problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada
que reina bastante confusin sobre su naturaleza.

Figura 3.5 Diferencias en la organizaciones

3.3 Implicaciones de la teora neoclsica: Departamentalizacin

Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin puede ocurrir en dos sentidos:
vertical y horizontal.
La especializacin vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la
supervisin o direccin, agregando ms niveles jerrquicos en la estructura. La especializacin
vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerrquicos. Esto significa un desdoblamiento de
la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de
comando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del
organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos.
Por otro lado, la especializacin horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar
la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo.
Corresponde a una especializacin de actividad y conocimientos. La especializacin horizontal
se hace a costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico,
cada uno en su tarea. La especializacin horizontal tambin se denomina proceso funcional y se
caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida por el nombre
de departamentalizacin, por su tendencia increble de crear departamentos.

3.4 Administracin por objetivos

A partir de la dcada de los 50, la Teora Neoclsica; movi la atencin que antes estaba en las
llamadas "actividades medio" hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque
basado en el "proceso" y la preocupacin mayor en las actividades (medios) se sustituy, por un
enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el "cmo" administrar pas
a un "por qu" o "para qu" administrar.
Del nfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way de Taylor) para alcanzar eficiencia
se pas a enfatizar el trabajo ms relevante a los objetivos de la organizacin para alcanzar eficacia.
El trabajo pas de un fin en s mismo a un medio de obtener resultados. Esa reformulacin signific
una revolucin en la administracin: el cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Eso porque las personas y la organizacin estaban ms.

3.4.1 Origen

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye el modelo

administrativo identificado como el espritu pragmtico y democrtico de la Teora Neoclsica. Su
aparicin ocurri en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado como padre de la APO, public
un libro sobre administracin por objetivos.

3.4.2 Caractersticas

La A PO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes,

definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y utilizan
esos objetivos como guas para su actividad. La APO es un mtodo por el cual el gerente y sus
subordinados definen las m etas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno
en funcin de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desem peo
bajo los cuales se evaluar a ambos.

Figura 3.6 El proceso participativo y democrtico de la APO

3.4.3 Fijacin de Objetivos

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que sern alcanzados en un
determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difcil, relevante y compatible.
Lo ms posible en nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un
resultado que pueda medirse, difcil, importante y compatible con los resultados restantes.

3.4.4 Estrategia organizacional

La Teora Neoclsica hace nfasis en la planeacin estratgica. Una vez seleccionados y

establecidos los objetivos organizacionales (los objetivos globales de la empresa), el siguiente paso
es saber cmo alcanzarlos. Es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizar para
alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos y escoger las tcticas y operaciones que mejor
implementen la estrategia adoptada.

3.4.5 Ciclo de la APO

La APO involucra un proceso cclico de forma que el resultado de un ciclo permite correcciones
y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin
de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (generalmente
un ao) para facilidad de ejecucin y de control. Los principales autores neoclsicos, como Humble
y Odime representan modelos de APO muy variados, cuyos ciclos muestran contenidos
diferentes.
Captulo 4
Enfoque Estructuralista

El primer terico de las organizaciones fue indudablemente Max Weber, quien estudi las
organizaciones bajo un enfoque estructuralista; se preocup por su racionalidad, es decir, por la
relacin entre los medios y recursos utilizados y los objetivos que alcanzaran las organizaciones
burocrticas. Para Weber la organizacin por excelencia es la burocracia.
Con el surgimiento, crecimiento y proliferacin de las burocracias, la teora administrativa
(hasta entonces introspectiva y enfocada nicamente hacia los fenmenos internos de la
organizacin) gan una nueva dimensin por medio del enfoque estructuralista: adems del
enfoque intra-organizacional, surgi el enfoque inter-organizacional. La visin estrecha y limitada
hacia los aspectos internos de la organizacin se ampli y sustituy por una ms amplia,
involucrando la organizacin y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una sociedad
ms grande. A partir de este punto, el enfoque estructuralista se impone definitivamente sobre el
enfoque clsico y el de las relaciones humanas. A pesar de que predomine el nfasis en la
estructura, la visin terica gana nuevas dimensiones y nuevas variables.

Figura 4.1 Desdoblamientos del enfoque estructuralista

4.1 Modelo Burocrtico de Organizacin

4.1.2 Orgenes de la Teora de la Burocracia

a. La fragilidad y la parcialidad de la Teora Clsica y de la Teora de las Relaciones

Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un
enfoque global e integrado de los problemas organizacionales.

b. La necesidad de un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas

las variables involucradas, as como el comportamiento de los miembros que en
ella participan, y aplicable no solamente a la fbrica, sino a todas las formas de
organizacin humana y principalmente a las empresas.
c. El creciente tamao y complejidad de las empresas exigieron modelos
organizacionales mucho ms definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en
diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos deben
ejecutar tareas especficas y deben ser dirigidos y controlados. Tanto la Teora
Clsica como la Teora de las Relaciones Humanas fueron insuficientes para
responder a la nueva situacin.
 d. El resurgimiento de la Sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de
los trabajos de Max Weber, su creador. La Sociologa de la burocracia propone un
modelo de organizacin y las organizaciones no tardaron en intentar aplicarlo en
la; prctica, proporcionando las bases de la Teora de la burocracia.

4.1.2 Caractersticas de la Burocracia Segn Weber

El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para l la burocracia

es la organizacin eficiente por excelencia.
Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los mnimos detalles cmo se deben hacer las
cosas. Segn Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas

1. Carcter legal de las normas y reglamentos.

2. Carcter formal de las comunicaciones.
3. Carcter racional y divisin del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarqua de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia tcnica y meritocracia.
8. Especializacin de la administracin.
9. Profesionalizacin de los participantes
10. Completa previsin del funcionamiento

Figura 4.2 Caractersticas de la burocracia segn Weber

4.1.2.1 Ventajas de la burocracia

Weber vio innumerables razones para explicar el avanc de la burocracia sobre las otras formas
de asociacin.
Las ventajas de la burocracia, para Weber, son:

1. Racionalidad en relacin con el alcance de los objetivos de la organizacin.

2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin.
3. Rapidez en las decisiones.
 4. Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita.
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos.
6. Continuidad de la organizacin por medio de la sustitucin del personal que se retira.
7. Reduccin de la friccin entre las personas.
8. Constancia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias.
9. Confiablidad.
10. Beneficios.

4.1.2.2 Racionalidad Burocrtica

En el sentido weberiano, la racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el

contexto burocrtico, eso significa eficiencia.24 Una organizacin es racional si se seleccionan
los medios ms eficientes para la implantacin de las metas. Mientras tanto, son las metas
colectivas de la organizacin y no las de sus miembros individuales las que se toman en cuenta.
Esa es la clase de racionalidad que Mannheim denomina racionalidad funcional. Para Weber,
la racionalidad funcional se alcanza por la elaboracin (basada en el conocimiento cientfico) de
reglas que sirven para dirigir, partiendo de arriba, iodo comportamiento de encuentro a la
eficiencia. Es esa concepcin de .racionalidad que la Administracin Cientfica se basa en la
bsqueda de la mejor forma de desempeo y de trabajo industrial.

4.1.2.3 Disfunciones

1. Internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos.

2. Exceso de formalismo y de papeleo.
3. Resistencia a los cambios
4. De personalizacin de la relacin.
5. Categorizacin como base del proceso decisorio.
6. Sper-conformidad a las rutinas y a los procedimientos.
7. Exhibicin de seales de autoridad.
8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

Figura 4.3 Modelo Burocrtico de Weber

4.1.3 Modelo burocrtico de Merton

Merton representa la burocracia a travs de un modelo que se basa en las consecuencias no

previstas, es decir, en las disfunciones de la burocracia) de organizar dentro de los principios de
la mquina (sistema cerrado)

1. El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organizacin, con la

finalidad de reducir la variabilidad del comportamiento humano a estndares previsibles,
indispensables al buen funcionamiento de la organizacin.
2. Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que se garantiza a
travs de la imposicin de normas y reglamentos. As, el organizador establece los
estndares de procedimientos para las personas, instituye las penalidades por el no
cumplimiento, as como la supervisin jerrquica para asegurar la obediencia. El nfasis
sobre el cargo y la posicin de los individuos disminuye las relaciones personalizadas.
3. Pero el nfasis en las reglas y su fuerte imposicin lleva a las personas a justificar su
accin individual.
4. Y conduce a consecuencias imprevistas (disfunciones), tales como la rigidez en el
comportamiento y la defensa mutua en la organizacin.
5. Lo que no atiende a las expectativas y anhelos dela clientela, provocando dificultades en
la atencin
6. Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de la accin individual, pues el burcrata no
aclara la situacin al cliente, sino a las reglas de la organizacin y a su superior
jerrquico.

4.1.4 Interaccin de la burocracia con el ambiente, El modelo de Selznick.

Figura 4.4 Modelo Burocrtico de Selznick

4.1.5 Grados de las Burocratizacin en las Organizaciones, El modelo de Gouldner

Figura 4.5 Modelo Burocrtico de Gouldner

4.2 Teora estructuralista de la administracin

4.2.1 Una sociedad de organizacin

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de

organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir.7
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caractersticas
de personalidad.
Esas caractersticas permiten la participacin simultnea de las personas en varias
organizaciones, en las cuales los papeles desempeados varan. El estructuralismo ampli el
estudio de las interacciones entre los grupos sociales (iniciado por la Teora de las relaciones
humanas) para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma como
los grupos sociales interactan entre s, tambin lo hacen las organizaciones.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, stas son

1. 1, Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los
elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad. El
papel del capital y del trabajo es irrelevante en esta etapa de la historia de la civilizacin.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una
verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo. Los elementos de la
naturaleza se transforman a travs del trabajo, que conquista rpidamente el primer plano
 entre los elementos que compiten para la vida de la humanidad. El trabajo condiciona las
formas de organizacin de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y
el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social.
4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organizacin.
La organizacin, bajo una forma rudimentaria, ya exista desde los principios de la
evolucin humana del mismo modo que el capital exista antes de la etapa capitalista, pues,
desde cuando surgieron los instrumentos de trabajo, el capital all estaba .presente.
5. El predominio de la organizacin revel su carcter independiente en relacin con la
naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.

Figura 4.6 Tres niveles organizacionales segn Parson

4.2.2 Anlisis de las organizaciones

Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis organizacional ms

amplio que cualquier otra teora anterior, pues pretenden conciliar la Teora clsica y la Teora de
las relaciones humanas; basndose tambin en la Teora de la burocracia. As, el anlisis de las
organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque mltiple que
toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la Teora clsica, de la Teora de las
relaciones humanas y de la Teora de la burocracia.
Ese enfoque mltiple utilizado por la Teora estructuralista involucra:

1. Tanto a la organizacin formal como la organizacin informal.

2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y sim blicas.
3. Todos los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin.
4. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
5. El anlisis intra organizacional y el anlisis interior

4.3.3 Objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales constituyen un campo de estudios explorado por los autores
neoclsicos (APO) y estructuralistas. Las organizaciones son unidades sociales que buscan
alcanzar objetivos especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo
organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que
la organizacin pretende para su futuro. Si el objetivo se alcanza, l deja de ser la imagen
orientadora de la organizacin y es incorporado a ella como algo real y actual.
 Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser el objetivo deseado. En ese sentido, un
objetivo nunca existe; es un estado que se busca y no uno que se posee.

Las situaciones Alturas, a pesar de ser imgenes, tienen una fuerza sociolgica real e influyen
en las opciones y relaciones de las personas. Muchas organizaciones poseen un rgano formal
destinado a establecer los objetivos organizacionales y sus modificaciones. En otras, los objetivos
son establecidos por votos de los accionistas o de los miembros de la asamblea o an por las
personas que representa a los accionistas o que posee y dirige la organizacin.

La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La

competencia de la organizacin se mide por el volumen de recursos utilizados para realizar la
produccin. La competencia est conectada a los objetivos de la organizacin, pero no se confunde
con ellos. La competencia crece a medida que los costos (los recursos utilizados) decrecen.

Las organizaciones pueden tener, simultnea y legtimamente, dos o ms objetivos. Algunas

incrementan nuevos objetivos a los originales. En el campo acadmico, por ejemplo, existen
organizaciones que combinan la enseanza e investigacin. Algunos hospitales funcionan tambin
como centros de preparacin para mdicos o como centros de investigaciones.