FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

Multiculturalidad: Su anlisis y perspectiva

a la luz de sus actores, clima y cultura organ
izacional prevalecientes en un mundo global
izado

RESUMEN
FLORES ATAPOMA, Lady

HUAMAN SORIA, Rommel

PARI ROIRO, Lizeth Liliana

ULLOA BARTOLO, Astrid Jeraldin

ORGANIZACIN EMPRESARIAL
V SEMESTRE

TARMA PER

2017
 RESUMEN
CAPITULO 1
Capital intelectual: El recurso ms valioso.
Bueno en el captulo uno nos habla sobre el capital intelectual que menciona que
En este contexto, las empresas deben desarrollar recursos superiores a la
competencia y en este sentido, la innovacin es una fuente importante de ventaja
competitiva sostenible y sta slo es posible mediante la inversin en intangibles.
Desde un punto de vista estratgico, la innovacin incluye tanto la tecnologa
como los mtodos, y abarca los nuevos productos, los nuevos mtodos de
produccin, las nuevas formas de comercializacin y la identificacin de nuevos
grupos de clientes.

Las empresas hoy se preocupan de las relaciones con sus clientes, en generar
nuevos productos o servicios, mejorar procesos, generar conocimiento, se
preocupa por el desarrollo de habilidades y por capacitar a las personas. Estos
aspectos indican que la riqueza no se encuentra en recursos materiales sino en
recursos inmateriales o llamados recursos intangibles, los cuales representan
recursos estratgicos que generan valor y por lo tanto deben ser identificados y
gestionados.

los activos intangibles pueden ser clasificados como activos o competencias. Los
intangibles como activos se refieren a derechos de propiedad intelectual como
las patentes, marcas o ciertas tecnologas de la informacin como las bases de
datos que pueden o no estar protegidas legalmente, y los activos como
competencias se refieren a los conocimientos de los empleados, clientes o
proveedores, los cuales son recursos ms difciles de retener puesto depende
de las personas.

Los intangibles no generan valor por s solos, la interrelacin entre ellos permite
obtener mejores resultados, es por ello que es muy importante que las empresas
puedan identificar cules de stos recursos son importantes y generar
actividades que permiten desarrollar nuevos intangibles, as como aumentar o
mejorar los ya existentes. La interaccin entre ellos contribuye a la creacin de
valor de las empresas.

Dentro de este contexto, en los aos 90 aparece el concepto de Capital

Intelectual, el cual est ligado al concepto de intangible. Aunque no exista una
definicin nica, se puede decir que el Capital Intelectual est constituido por
activos intangibles susceptibles de generar valor por lo que deben contar con
atributos especiales, es decir deben ser inimitables, valiosos, escasos y
desarrollados por la propia organizacin.

La importancia del Capital Intelectual ha generado muchas investigaciones

desde distintas perspectivas o disciplinas. Si bien existen muchos autores, se
puede decir que el Capital Intelectual se clasifica en tres grupos:
 El capital humano, que se refiere a los valores, actitudes, capacidades,
habilidades, conocimiento y experiencias del personal que trabaja en la
empresa.
El capital estructural, que, a diferencia del capital humano, es de
propiedad de la empresa ya que permanece aun cuando los empleados
abandonan la misma; comprende los sistemas de informacin y
comunicacin, procesos gerenciales, cultura corporativa, filosofa de la
administracin, entre otros. Algunos de ellos pueden protegerse
legalmente como la marca, patentes, convirtindose en derechos de
propiedad intelectual.
El capital relacional, vinculado a las relaciones que las empresas
mantienen con sus clientes, proveedores y la comunidad en general. Ello
da lugar a la imagen de la empresa, la lealtad y satisfaccin del cliente,
alianzas y contratos, canales de distribucin, prestigio, nombre de la
empresa, entre otros.

Los intangibles son recursos internos desarrollados por la organizacin que no

basta con identificarlos, requieren ser gestionados. En este sentido se habla de
la gestin del conocimiento como la gestin de los activos intangibles y que tiene
que ver con los procesos relacionados de una u otra forma con la captacin,
estructuracin y transmisin del conocimiento. El conocimiento asociado a una
organizacin y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital
Intelectual.

Se puede decir que la gestin del conocimiento es el conjunto de procesos y

sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organizacin aumente
de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de
problemas de forma eficiente con el objetivo final de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo

Segn Karl M. Wiig (1997) el conocimiento y el capital intelectual son conceptos

relacionados, pero en la gestin de cada uno de ellos, sus objetivos y lmites son
diferentes, son extensos, multidimensionales y cubren muchos aspectos de las
actividades de las empresas, pero ambos a su vez son los activos ms
importantes porque representan el futuro potencial de las mismas. La gestin del
Capital Intelectual se concentra bsicamente en renovar y maximizar el valor de
los activos intelectuales de la empresa, su funcin es tener un cuidado general
con el capital intelectual de la empresa. La gestin del conocimiento se concentra
en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento como su
creacin, captura, transformacin y uso, su funcin consiste en planear,
implementar, operar y monitorear todas las actividades y programas
relacionados con el conocimiento que se requiere para una gestin eficaz del
capital intelectual.

En los ltimos aos, debido al entorno competitivo en el que se desenvuelven

las empresas, ha crecido la preocupacin por parte de ellas para generar la
ventaja competitiva a travs del conocimiento, el capital intelectual y los
intangibles, que existen dentro de ellas.
CAPITULO 2

La gerencia social y su alcance en un mundo globalizado.

Nos dice que la gerencia social busca la construccin de espacios para la

interaccin social. Se trata de un proceso que se lleva a cabo en la sociedad y
en las organizaciones e instituciones, y tiene como propsito fundamental
atender las necesidades y problemas sociales.

Supone el abordaje y la proactividad de la sociedad en los aspectos social,

econmico y poltico, e implica as mismo el rescate y preservacin de las
diversas culturas que conforman la sociedad. Para eso, se parte del
reconocimiento del entramado sociocultural que han configurado los ciudadanos
y organizaciones, los cuales progresivamente se interesan por participar ms en
los asuntos de los pases y sus organizaciones y en el fomento de vnculos de
cooperacin y participacin como colectivos.

De esta forma, la gerencia social se constituye como un canal mediante el cual,

los colectivos actan en espacios de accin e interaccin en pro de generar un
cambio social, pues quiere aportar herramientas que cubran las necesidades
presentes visualizando las futuras, en una permanente construccin y
proyeccin en cuanto a la forma de actuacin profesional. La gerencia social es
una prctica dinamizadora de recursos para potenciarlos en pro del bienestar de
la poblacin, con el aporte e interaccin interinstitucional y estatal, de modo que
permitan actuar en redes sociales, gestionando beneficios para mejorar la
calidad de vida de los colectivos sociales.

La gerencia social se soporta en las polticas sociales y en el desarrollo de

proyectos de inters social, capaces de actuar sobre la realidad por medio de la
participacin, buscando generar transformacin y cambio social.
En este sentido, propende por la participacin, entendida como un escenario
propicio para estimular las diversas organizaciones sociales. Es decir que el
gerente social cumple la funcin de gestor social y le corresponde conseguir los
recursos necesarios para lograr el bienestar social, y es por ello que la
planificacin social se constituye como herramienta esencial para su accionar.

sta ha sido a lo largo de la trayectoria de la gerencia social, una herramienta

importante dado que contribuye a gestar procesos organizativos tendientes a
transformar la realidad social de las poblaciones en condiciones de
vulnerabilidad y abandono. En palabras de

La gestin social es el proceso completo de acciones y toma de decisiones que

hay que recorrer, desde el abordaje de un problema, su estudio y comprensin,
hasta el diseo y operacin de propuestas en la realidad. Implica un aprendizaje
conjunto y continuo para los grupos sociales que les permite incidir en los
procesos de toma de decisiones dentro de la dimensin poltica

A la gerencia social le corresponde abogar por una mayor responsabilidad

colectiva y generar mayor inters por lo pblico, por la responsabilidad de las
instituciones y su capacidad para comunicar a los ciudadanos sus metas y
logros, a la vez que busca el crecimiento de los individuos potenciando sus
capacidades y convirtiendo al sujeto en el principal actor de cambio. Otro
componente fundamental de la gerencia social es la gestin del talento humano,
la cual trabaja con las personas consideradas como seres nicos, en constante
interaccin y formacin, con grandes capacidades y posibilidades de aportar a la
configuracin de sus propios procesos, temas que se abordarn con mayor
profundidad a lo largo del presente trabajo.

Como ya se seal, la gerencia social se fundamenta en la poltica social, que

se concreta en programas y proyectos, siempre en busca de mejorar las
condiciones y calidad de vida de la poblacin, a partir del conocimiento de la
realidad, pues es este conocimiento el que permite identificar las problemticas
y sus necesidades.

Para ello, el accionar de la gerencia social se sustenta en diversos modelos que

le sirven de fundamento metodolgico para su intervencin.

Gerencia social en el contexto global se desarrolla desde la perspectiva de tres

escenarios, a saber:

El actual, que aborda la gerencia social desde el contexto de la

globalizacin.

El probable, que plantea conceptos y procesos de gerencia social y su

articulacin a partir de las redes sociales locales, nacionales y mundiales.

El deseable, dado por las perspectivas de la gerencia social y las

tendencias del desarrollo social en los procesos de gestin estratgica y
gestin de proyectos, enfatizando en el desarrollo humano a parir del
desarrollo social y con una mayor incidencia en el diseo de la poltica
social orientada a los espacios pblicos y estatales.
La gerencia social se desarrolla en un tiempo y un espacio determinados y debe
tenerlos en cuenta para responder a necesidades sentidas de la poblacin con
las soluciones ms adecuadas. Lo dicho hasta aqu deja claro, no obstante, que
para que esto sea factible hace falta un cambio de paradigmas, toda vez que, en
un mundo cada vez ms internacionalizado y globalizado, los nuevos gerentes
deben estar en capacidad de lidiar con la complejidad y la incertidumbre.
Un gerente social debe ser capaz de armar redes, de negociar y llegar a
consensos pertinentes con la participacin de los grupos involucrados, y de
trabajar con diseos organizacionales que maximicen la flexibilidad y den
prioridad al desarrollo del personal y el talento humano. Igualmente, debe
procurar que las organizaciones aprendan y busquen conformar organizaciones
inteligentes totalmente adaptables.
La gerencia social constituye un nuevo enfoque de gestin de las polticas
sociales y se refiere a conocimientos y prcticas que sirven de apoyo a la
intervencin de distintos actores en la resolucin de los problemas implicados en
el desarrollo social. Propone la construccin de polticas pblicas, programas y
proyectos de manera ms flexible, descentralizada y participativa, tomando
elementos tericos y metodolgicos provenientes de distintas disciplinas.
La gerencia social nace como un elemento sustancial del desarrollo social, sin el
cual no se podran construir respuestas viables a las inequidades y problemas
sociales que exigen que tanto el gobierno como la sociedad hagan de lo social
el centro del desarrollo y no al revs.
CAPITULO 3
Influencia de las relaciones interpersonales sobre el clima organizacional
en el personal de enfermera del rea quirrgica del hospital universitario
de Maracaibo.
Bueno en el captulo tres nos habla de un estudio que tuvo como finalidad:
Determinar la influencia de las relaciones interpersonales sobre el clima
organizacional en el personal de enfermera del rea quirrgica del Hospital
Universitario de Maracaibo.
El estudio estuvo enmarcado en un modelo de campo con carcter exploratorio
descriptivo correlacional, con un diseo no experimental transaccional, la
poblacin fueron las 75 enfermeras que laboran en el rea quirrgica del hospital,
por lo cual se constituye en una poblacin censal. Se aplic un cuestionario con
66 tems con una escala tipo Likert que consto de cinco alternativas. Se concluy
que existe una Correlacin Positiva Fuerte, es decir en la medida que aumentan
las Relaciones Interpersonales aumenta el clima organizacional y viceversa. Lo
que significa que en la medida que el personal de enfermera mejore sus
relaciones interpersonales mejorara el clima organizacional percibido por dicho
personal. Se recomienda realizar un estudio de las mismas variables, pero
tomando todas las dependencias administrativas y asistenciales, de manera que
se puedan generalizar los resultados.
Tambin nos habla que una relacin interpersonal se trata de relaciones sociales
que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la
interaccin social.
Las relaciones interpersonales se pueden dar de diferentes formas. Muchas
veces el ambiente laboral se hace insostenible para los empleados, pero hay
otras en que el clima es bastante ptimo e incluso se llegan a entablar lazos
afectivos de amistad que sobrepasan las barreras del trabajo.
Caractersticas de las Relaciones Interpersonales
Segn Oliveros (2004: 512), al establecer las caractersticas de las relaciones
interpersonales se debe tomar en cuenta diversos aspectos como lo son:
Honestidad y sinceridad, Respeto y afirmacin, Compasin, Compresin y
sabidura, Habilidades interpersonales y Destrezas.
Hablo particularmente de la manera en que solemos hablarles a aquellos con
quienes usualmente entramos en contacto a diario, nuestros hijos, esposos,
amigos o compaeros de trabajo. Muchas veces, ya sea en forma pblica o
privada, se hacen referencia a otras personas en trminos poco constructivos,
especialmente cuando ellas se encuentran ausentes. Siempre se ha credo que
es una buena regla el referirse a otras personas en los trminos en que se
quisieran que ellos se refiriesen a otros.
Clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de
un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes,
sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ah que el Clima Organizacional, refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos.
el Clima Organizacional se refiere a las caractersticas del medio ambiente de
trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. Tiene repercusiones
en el comportamiento laboral, puesto que es una variable interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin.
el clima organizacional es una variable que media entre la estructura, procesos,
metas y objetivos de la empresa, por un lado, y las personas, sus actitudes,
comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro
Importancia del clima organizacional
la importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de
un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin.
De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.
CAPITULO 4

La cultura en las organizaciones multiculturales: Anlisis y perspectivas.

En este captulo nos habla sobre El modelo de comunicacin intercultural apoya

una teora de cultura ampliamente aceptada en el campo de la gestin
transcultural y comparativa, pero a menudo solo implcitamente integrada en el
diseo de la investigacin. Esta teora establece que los miembros de una nacin
son vistos como portadores de una cultura comn que influye en la conducta de
las organizaciones, As, las personas de contextos nacionales diferentes
adquieren expectativas diferentes tanto sobre las estructuras formales de las
empresas como sobre los patrones informales por los que el trabajo es realizado.
Estas expectativas determinan el modo en que las personas responden a
conductas no esperadas o no familiares cuando trabajan, negocian, o hacen
empresa, con los compaeros de otra nacionalidad. La implicacin es que
encuentros transnacionales o transculturales resultan a menudo en distorsiones
perceptivas, en malinterpretaciones y en una evaluacin negativa de las
capacidades e intenciones de los otros. El modelo de comunicacin intercultural
asume que la comunicacin intercultural exitosa y, por otro lado, el cumplimiento
exitoso de la tarea depende de la gestin consciente de diferencias. Los
miembros de la organizacin aprenden a crear nuevas formas de gestin y
organizacin que transcienden las culturas de sus miembros.
una buena manera de definir qu es una empresa multicultural es a travs del
proceso que tradicionalmente se vive dentro de aquellas que logran migrar de
una empresa Mono cultura a una multicultural.
Una organizacin como la del potencial cliente que te coment ms arriba, que
cuenta con un nmero importante de nacionalidades en su nmina requiere, para
volverse realmente multicultural, hacer un anlisis de sus enfoques culturales en
las polticas internas, y de su visin en materia de negocios para poder evaluar
en cul estatus de evolucin se encuentra. Las etapas de una organizacin que
se encuentra migrando hacia la multiculturalidad se han definido de la siguiente
manera:
No importa cuntas nacionalidades forman parte de la plantilla laboral, en estas
organizaciones impera la cultura del grupo dominante, que por lo general es de
la nacionalidad donde tuvo su origen esa compaa. Digo por lo general porque
conozco un caso en el que a pesar de que la compaa se origin en un pas
determinado, la mayor cantidad de gerentes y directores provena de otro pas,
y ellos con su modelaje haban definido la Mono cultura de esa organizacin.
Otra caracterstica general de estas organizaciones es que sus niveles de toma
de decisin se mantienen en manos de personas que provienen del grupo
cultural dominante. En algunos casos incluso tiene polticas explcitas de
discriminacin para estos cargos.
Nivel no discriminatorio: Es una organizacin que cumple con las normativas
reguladas por ley para la inclusin de grupos minoritarios, tanto desde el punto
de vista racial como de gnero y discapacidad. Las empresas que estn en este
nivel han comenzado a implementar algunas acciones tendientes a que la
organizacin como un todo pase de un estado etnocentrismo y comience a
apreciar la riqueza que existe en la diversidad. Aun su cultura no ha cambiado,
pero se ha iniciado un proceso de sensibilizacin acerca del tema.
Nivel Multicultural: Las empresas que han alcanzado este nivel reflejan a travs
de su comportamiento, valores y polticas, las contribuciones e intereses de los
diversos grupos culturales y sociales que la habitan. Son organizaciones
definidas por la apertura y la integracin, donde los prejuicios han ido
desapareciendo por ser una prctica poco competitiva y donde se premian las
capacidades y el profesionalismo por encima de la raza, origen cultural, gnero
o preferencia sexual. Estas organizaciones fundamentan sus acciones en:
Aceptacin de las diferencias culturales, tnicas, religiosas, lingsticas o
raciales y su valoracin positiva. La convivencia en la empresa se realiza
sobre bases comunes y respetando las tendencias diferentes.
Defensa y reivindicacin explcita del derecho a la diferencia, el derecho
a ser distinto en creencias, adscripcin tnica, etc. Se pone el acento en
la diferencia como derecho, al mismo nivel que otras situaciones, por
ejemplo, de sexo- gnero.
Reconocimiento general de la igualdad de derechos y deberes.
Algunos especialistas sealan que hay un nivel adicional y es el de la
Interculturalidad. El trmino surge en el campo educativo y recibe aportes de la
sociologa, la antropologa y la psicologa. Este concepto trata de superar las
carencias del concepto de multiculturalismo que, denota una situacin esttica,
sta trata de reflejar, de manera dinmica, la interaccin de diferentes culturas
entre s.
Las propuestas interculturales suponen, la revitalizacin del multiculturalismo,
aportndole el necesario dinamismo y la dimensin de interaccin e interrelacin
entre grupos culturales diferenciados. Esta definicin resalta la idea de sntesis,
de la creacin de una cultura nueva. A diferencia del modelo de fusin cultural,
en los que existe prdida de identidad propia, supone la elaboracin de modelos
originales procedentes de las culturas que se incorporan a la cultura
organizacional reforzada y renovada.
Precisamente esto es lo que logran las organizaciones que se han
interculturalizado. A travs del balance de elementos de la diversidad cultural
que la integran, sumado a las caractersticas propias de la empresa han
construido una cultura organizacional propia y distintiva que es capaz de
evolucionar cada vez que la organizacin lo requiere.
Patrones que ayudan
El especialista en temas multiculturales, Richard D. Lewis en su libro When
cultures collide, agrupa las culturas en tres categoras y a partir de ellas
establece un degrad de matices para grupos geogrficos especficos (ver la
grfica). Lewis, seala que las culturas pueden agruparse en:
Activo-lineal: Orientadas a la tarea, altamente planificadas. En estas culturas, las
personas consideran que lo correcto es hacer una cosa a la vez y enfocarse en
fechas lmite. Ejemplos: alemanes, suecos, suizos y holandeses. Los lderes en
culturas activo-lineales, tienden a estar orientados a la tarea (buscan
competencias tcnicas, valoran los hechos y la lgica) y a los resultados.
Multiactivos: Orientadas a las personas, se caracterizan por ser muy
conversadoras. Flexibles con los horarios y la puntualidad. Las reuniones con
ellos tienden a extenderse porque se valora la interaccin. Ejemplos: italianos,
rabes, espaoles, portugueses, latinoamericanos. Los lderes provenientes de
culturas multiactivas tienden a ser extrovertidos y emplean su habilidad para
persuadir e inspirar.
Reactivos: Introvertidos, tienden a escuchar y son orientadas al respeto. Les
gusta concentrarse en lo que dice el interlocutor. A menudo hablan en monlogos
y tienden a expresar sus ideas usando la voz pasiva. Ejemplos: japoneses,
chinos, finlandeses y asiticos del sur. Los lderes en las culturas reactivas
tambin estn orientados a las personas, sin embargo, ejercen su liderazgo
mediante conocimiento, paciencia y control. Demuestran modestia y cortesa,
incluso cuando estn a cargo y trabajan para llegar a crear un ambiente
armonioso que apoye a los equipos de trabajo.
Como bien explica Lewis estos son patrones observados, pero no pueden
considerarse una regla inquebrantable porque cada individuo es el resultado de
sus propias experiencias en el hogar, la escuela y la sociedad, as que su
comportamiento es nico y diferenciado.

Otra herramienta que se utiliza con mucha frecuencia a la hora planificar una
estrategia para movilizar a una empresa hacia la interculturalidad es la
desarrollada por el Centro Hofstede. Ellos, gracias a la agrupacin de data han
creado una especie de GPS cultural basado en 5 dimensiones:
Distancia del Poder: analiza cmo la gente en cada pas acepta las
estructuras jerrquicas y acepta inequidades bajo la visin de que no se
discute la autoridad.
Individualismo: evala la percepcin del individuo acerca de quin debe
hacerse cargo de su destino. En sociologa llaman a esto el locus de
control interno.
Masculinidad: En sociedades donde este valor es alto la orientacin es
hacia el xito y los logros. Al contrario, cuando es bajo la orientacin es
hacia la calidad de vida y la preocupacin por el otro.
Evitar la incertidumbre: Aqu se mide cmo la sociedad maneja la
incertidumbre.
 Orientacin al largo plazo: Grado en que una sociedad muestra una
perspectiva pragmtica orientada al futuro, en vez de una perspectiva
histrica convencional, o un punto de vista a corto plazo.
Con estas dos herramientas un consultor crea un mapa de patrones que le
orientarn junto con los valores de la organizacin, as como las conductas
tradicionales de la misma hacia dnde debe enfocar el trabajo de construccin
conjunta de las visiones multiculturales.
Beneficios de la multiculturalidad
Las empresas que han optado por gerenciar la multiculturalidad reportan
beneficios que al principio son imperceptibles pero que poco a poco se
convierten en importantes diferenciadores de sus competidores. Algunas de las
ventajas observadas son:
Facilidad de incursionar nuevos mercados: A una empresa intercultural se
les facilita el ingreso a nuevos mercados, dado que muchas de las
barreras culturales iniciales ya han sido solventadas.
Mejora el clima laboral: Muchos de los problemas internos se ven
solventados cuando los cdigos son compartidos. Esto genera que los
colaboradores perciban un mejor ambiente de trabajo, se sientan ms
cmodos y satisfechos. Esto a su vez ayuda a reducir los costos pues la
rotacin de personal disminuye.
Ventajas a la hora de reclutar: Organizaciones que han sabido gerenciar
su multiculturalidad por lo general logran contratar a personal ms
capacitado, abierto y desprejuiciado.
Aumenta la innovacin: La diversidad y riqueza que aportan equipos
multiculturales bien gerenciados crean ambientes propicios para la
innovacin y la creatividad.
CAPITULO 5
tica Calvinista y Presbiterianos en Mxico
En este captulo nos habla sobre el presbiterianismo es la forma de gobierno de
la iglesia en la que los ancianos, tanto laicos y ministros, gobernar. El nombre
deriva de la palabra griega presbteros, o anciano. Aproximadamente 50 millones
de protestantes en todo el mundo practican gobierno de la iglesia presbiteriana.
Un nmero considerable de los presbiterianos se encuentran en Escocia, Irlanda
del Norte, Inglaterra y sus antiguas colonias, los Pases Bajos, Suiza, Hungra,
Francia, Sudfrica, Indonesia y Corea. El mayor cuerpo Presbiteriana en los
Estados Unidos es el 3 millones - miembro de la Iglesia Presbiteriana, formada
en 1983 por la unin de la Iglesia Presbiteriana Unidos y la Iglesia Presbiteriana
en los Estados Unidos. Un nmero de otras denominaciones Presbiteriana y
Reformada en Amrica tienen sus orgenes en Europa o secesiones de la
American cuerpos ms grandes.
Presbiterianismo surgi en la Reforma del siglo 16 como un esfuerzo de los
reformadores protestantes para recuperar la forma, as como el mensaje de la
iglesia del Nuevo Testamento. Luteranos se contentaron con adaptar el
episcopado catlico romano y medieval, las conexiones entre la Iglesia y el
Estado a sus necesidades protestante.
De su estudio de la Biblia, Juan Calvino, el lder Reformada en Ginebra, lleg a
la conclusin que el mismo Jess Cristo es el nico gobernante de la iglesia y
que ejerce esa norma a travs de cuatro tipos de agentes: los predicadores
exhortar, amonestar, y animar, los mdicos o los profesores instruir, diconos
para ayudar a los pobres, y los ancianos laicos para guiar y disciplinar a la
iglesia. Calvino consider que la iglesia y el Estado fueron autoridades paralelas,
soberano en sus respectivos mbitos, que deben ayudar a los dems. Hoy la
Iglesia de Escocia es el nico rgano que Presbiteriana conserva an el vestigio
de una conexin gubernamentales.
Cuando la iglesia fin de Ginebra de Calvino se llev a Escocia por John Knox,
que se convirti en el presbiterianismo que, en lo esencial, se sigue practicando
hoy en da. Individuales congregaciones locales eligen a sus propios ancianos,
incluyendo el ministro, quien junto gobernar la iglesia como una sesin. El
ministro, que es llamado por la iglesia local y que por lo general sirve como
moderador de la sesin, es decir, sin embargo, ordenado y disciplinado por el
siguiente nivel de organizacin de la iglesia, el presbiterio, que administra los
grupos de las iglesias en un rea.
Nos dice que El Calvinismo es una ideologa cristiana basada en los comentarios
y escritos realizados por su fundador. Tuvo origen en Francia en 1534 a travs
de las ideas de su lder Juan Calvino (1509-1564). Estudiante exhaustivo de
lenguas romance, hijo de padres catlicos y muy cercanos a la elite religiosa de
la poca en Francia. Uno de los exponentes surgidos de la Reforma Protestante
en Europa, en especial en Ginebra.
La ideologa calvinista se basa primeramente en la soberana de Dios y en 5
puntos, llamados los 5 puntos del calvinismo, que son:
1. La corrupcin total del Hombre
2. La Eleccin Incondicional
3. La expiacin limitada
4. El llamamiento eficaz
5. La perseverancia de los Santos
Son la manera en la que Calvino describe la relacin del ser humano con lo
divino: la supremaca de Dios sobre todas las cosas en contrapartida a la total
tendencia al pecado del hombre y su incapacidad para obtener su propia
salvacin, la predestinacin divina y por lo tanto la expiacin de los pecados de
los elegidos, por Jesucristo en la Cruz, la accin del Espritu dentro de los
corazones de los hombres lo que los lleva a desear cambiar y ser hijos de Dios
con dignidad y el acompaamiento divino constante en la vida de quienes ya
fueron elegidos.
Los 5 puntos del calvinismo hablan de la necesidad completa del hombre de
Dios, debido a su incapacidad moral y de Gracia por s solo, por lo que todas las
personas dependen de la misericordia de Dios, quien ya ha decidido su destino.
Adems, el calvinismo sostiene que a travs del trabajo arduo y la racionalizacin
de los bienes terrenales se dar Gloria a Dios y que es a travs del trabajo como
accin y proceso social que se lleva a cabo un cambio, es el medio de purificar
a los hombres quienes estn totalmente corrompidos por el pecado.
Adems, este trabajo arduo est vinculado con el llamamiento eficaz, el cual
consiste en que Dios ha predestinado al ser humano y lo impulsa por medio del
Espritu a cumplir con un rol determinado en sociedad, correspondiente a su
vocacin, llamado (calling) o, expresado en trminos laborales, su profesin,
misma que debe tener repercusiones en beneficio de toda la comunidad,
creacin y glorificacin de Dios. De esa manera, el individuo es llevado a una
accin social que busca el cambio y la transformacin de las condiciones
existentes en la comunidad.
Esta predestinacin se refiere, de manera precisa, al destino que tendr el ser
humano despus de la muerte y este mismo destino se manifiesta por la accin
del Espritu Santo sobre los hombres en su vida terrena y al ser capaces de
mantener un nivel econmico alto como recompensa a su trabajo y como seal
de haber sido elegidos por Dios. Dentro del calvinismo, el desarrollo y progreso
econmico se convierten en una funcin obligada a los hombres por ser
administradores de los bienes terrenales que son creacin de Dios. Por lo que
toda su vida debiera ser una expresin del favor de Dios sobre sus elegidos.
Esta ideologa, tambin resalta la idea de que el ser humano es un ser integral,
por lo tanto, se enfatiza la unin entre lo secular y lo religioso al contrario de las
ideas religiosas catlicas; as, Dios, el trabajo y el dinero, como otros elementos,
son parte del ser y no deben tratarse por separado, pues todos ellos integran al
mismo ser en unidad. El proceso de la vida y la accin individual y social
comienza y culmina con la voluntad de Dios y debe realizarse por la misma razn
en el caso de todos los hombres y llevarse acorde a los designios de Dios.
Derivado de lo anterior, los calvinistas expresan el rechazo a la dualidad en la
gracia y en la naturaleza, as, al proceso de conceder la gracia al hombre a travs
de la Iglesia, ellos postulan que la Iglesia funciona como una estructura
imperfecta y que por lo tanto no puede conceder la gracia al Hombre Natural. La
imperfeccin deriva de que la organizacin eclesistica est conformada de
hombres naturales.
los principios del capitalismo se favorecieron por la nueva visin del mundo que
se gestaba, entre dicha visin se hallaba la manera en que el puritanismo
asctico (en su reprobacin del ocio y derroche), el metodismo y el
protestantismo marcaban el ritmo y forma de vida en sociedad. Ideologas,
principalmente la primera, pertenecientes a los habitantes de las primeras Trece
Colonias, caracterizadas por su constante trabajo y progresismo al llegar a una
tierra desconocida en donde debieron desarrollar una sociedad similar a la que
les dio origen, hasta concluir con la construccin de su propio sistema de
gobierno y su independencia. Por lo que la visin contribuye a lo que el
capitalismo en su forma terica deba ser segn Weber, el ascetismo y las
buenas costumbres puritanas podran ligarse con lo que ahora llamamos tica
profesional en los negocios, como resultado de un comportamiento derivado de
motivadores religiosos. Weber tambin encuentra en Calvino un precursor del
capitalismo al justificar los salarios bajos comunes en el mismo, con la siguiente
frase escrita: los hombres slo obedecen a Dios mientras se mantienen en la
pobreza. Base del trabajo arduo propio del calvinismo.
Adems de lo anterior, los calvinistas de la actualidad tienen el objetivo claro de
que el calvinista converso tiene la responsabilidad, por la Voluntad Divina, de
comenzar a cambiar su entorno Presbtero Bisael Vzquez, y tal como lo hizo
Juan Calvino, de quien se dice que al llegar a Ginebra lugar donde tom mayor
auge su reforma lo primero que hizo fue recoger la basura de las calles, pues
sta causaba enfermedades en la sociedad.
Los calvinistas se enfocan en prepararse y desarrollar habilidades relacionadas
con el emprendedurismo y el liderazgo. Son actividades que van desde
manualidades a cursos ms especializados, pues deben preparase para ser
administradores eficientes de la creacin divina, no es slo el enriquecimiento
por el enriquecimiento, de acuerdo a su visin, las ganancias o lucro son el
resultado del trabajo arduo, necesario para que los hombres rediman sus faltas,
y el progreso es seal del favor de Dios.
El emprendedurismo se enfatiza tambin entre los miembros de la iglesia cuando
stos se preparan en diferentes actividades/oficios econmicos no slo para
independizarse econmicamente sino tambin para servir a la sociedad. A
diferencia de los grupos mutualistas o cooperativistas, los calvinistas
presbiterianos confan en el liderazgo en la sociedad y el apoyo de la comunidad
se lleva a cabo como un prembulo a la accin econmica individual.