Conhecimentos Especficos
Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Professora Natlia Troccoli Marques da Silva
Graduada e licenciada em Administrao de Empresas.
Graduada em Cincias Contbeis.
Professora de cursos tcnicos no Centro Paula Souza.
Analista Financeiro em empresa privada
1. EVOLUO DAS TEORIAS DA
ADMINISTRAO. FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO, DIREO, E CONTROLE.
NOES DE ORGANIZAO DO
TRABALHO: DEPARTAMENTALIZAO,
PLANEJAMENTO, TOMADA DE DECISO,
GRFICOS DE ORGANIZAO. RELAES
HUMANAS NO TRABALHO: MOTIVAO,
COMUNICAO, LIDERANA, TRABALHO
EM EQUIPE, A ORGANIZAO INFORMAL.
EVOLUO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO.
O aprofundamento da Revoluo Industrial a partir da segun-
da metade do sculo XIX gerou inmeras consequncias para a
sociedade, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento
e aumento da complexidade das organizaes empresariais. O apa-
recimento exponencial de novas tecnologias, invenes, inovaes
tcnicas e sociais, e a tendncia de concentrao do capital, ocasio-
nou o surgimento de grandes fbricas responsveis por empregar
- em um s local centenas e s vezes milhares de seres humanos
que s tinham a fora de trabalho a oferecer aos detentores dos
meios de produo.
Dentro desse contexto de grandes mudanas econmicas, so-
ciais e demogrficas, muitos estudiosos e profissionais comearam
a perceber o quo difcil se tornava a organizao e o controle
dessas grandes empresas, as quais precisavam lidar com diversas
variveis, ao mesmo tempo em que buscavam garantir o lucro ne-
cessrio manuteno do empreendimento e a remunerao do
capital investido. No incio do sculo XX, grandes empresrios,
como Ford, Rockefeller dentre outros, estavam com bastantes
problemas em seus conglomerados, principalmente no que tange
gesto dos empregados. Dessa forma, foram nas duas primeiras
dcadas do sculo passado que apareceram os acadmicos e pe-
ritos da indstria, os quais apresentaram-se oferecendo ajuda aos
empresrios americanos e europeus.
Como havia a necessidade de produo em massa, devido
demanda sempre crescente e a explorao de novos mercados, a
relao empregado x empregador parecia ser a mais complexa. Os
principais problemas podem ser assim enumerados: 1) altssimas
taxas de rotatividade da mo-de-obra; 2) presso por produtivi-
dade por meio de atitudes muitas vezes agressivas e injustas; 3)
baixa qualificao dos empregados; 4) necessidade de adaptao
s novas tecnologias, como a linha de montagem; 5) modelos de
remunerao capazes de gerar motivao e produtividade.
Didatismo e Conhecimento
Surge, ento, neste momento, no despontar do sculo XX,
os primeiros trabalhos de cunho cientfico na administrao. Os
expoentes dessa fase cientfica foram dois engenheiros: Frederick
Winslow Taylor, responsvel pelo desenvolvimento da Escola da
Administrao Cientfica, e Henri Fayol, criador da Teoria Clssi-
ca. Dessa forma, a chamada Abordagem Clssica da Administra-
o formada pelas duas abordagens construdas por esses dois
engenheiros pesquisadores.
Os trabalhos de Taylor podem ser considerados como a pri-
meira tentativa de fundar uma cincia da administrao. O pes-
quisador era engenheiro, e teve a possibilidade de atuar em vrios
cargos dentro uma fbrica, desde operrio at engenheiro-chefe.
Aps alguns anos como empregado, Taylor passou a trabalhar
como consultor, aperfeioando suas pesquisas e ideias sobre ges-
to. O aspecto fundamental de sua teoria a busca do aumento da
eficincia da organizao, por meio da racionalizao do trabalho
e da obteno de mtodos mais eficientes de controle dos traba-
lhadores.
Para solucionar a questo do relacionamento empregado
x empregador, Taylor prope quatro grandes princpios: 1) O
desenvolvimento de uma verdadeira cincia do trabalho, em que
seria necessria uma investigao cientfica para se chegar a uma
jornada de trabalho justa. Neste caso, o empregador saberia qual a
quantidade de trabalho ideal a ser realizada pelo trabalhador, e este
receberia uma alta taxa de pagamento, j que este busca a maxi-
mizao de seus ganhos; 2) A seleo cientfica e o desenvolvi-
mento progressivo do trabalhador. Aqui caberia administrao da
organizao desenvolver os trabalhadores, buscando garantir que
estes se tornem altamente produtivos, ou seja, de primeira linha;
3) A conexo da cincia do trabalho e trabalhadores cientificamen-
te selecionados e treinados; 4) A constante e ntima cooperao de
gestores e trabalhadores. Esta cooperao eliminaria os conflitos,
j que os gestores e operrios estariam cientes de suas responsabi-
lidades e funes.
O trabalho de Taylor visou resolver a problemtica da depen-
dncia do capital frente ao trabalho vivo. Para isso, a administra-
o deveria entender, sistematizar e normatizar a execuo das ta-
refas dentro da organizao, visando a mxima produtividade por
meio das ferramentas adequadas.
O Taylorismo, esclarecendo que este se caracteriza como uma
forma de controle do capital sobre os processos de trabalho, atra-
vs do controle de todos os tempos e movimentos do trabalhador,
ou seja, do trabalho vivo.
A Teoria Clssica da Administrao de Henri Fayol surgia
logo depois dos primeiros estudos e resultados de Taylor reali-
zados nos Estados Unidos. Pode-se dizer que o ponto de parti-
da foi em 1916, com a primeira publicao do trabalho de Fayol,
intitulado Administration Industrielle et Gnrale Prvoyance,
Organisation, Comandement, Coordination, Controle. Assim como
a Administrao Cientfica, a Teoria Clssica se caracterizava
tambm pela busca da eficincia organizacional, porm com
um foco diferenciado: a estrutura da organizao e as funes
gerenciais.
Fayol estabeleceu a definio de gerncia, como compreen-
dendo cinco elementos: 1) Planejar, diz respeito ao olhar para
o futuro, preparando-se para ele. Sobre essa funo, a gerncia
deveria levar em conta os objetivos de cada unidade e alinha-
mento aos objetivos organizacionais; utilizar previses de curto e
longo prazo; ter flexibilidade para adaptaes do plano; ser capaz
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 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
de prognosticar os cursos das aes. 2) Organizar, referindo-se a
elaborao de uma estrutura material e humana onde as ativida-
des podero ser desenvolvidas de forma otimizada. 3) Comando,
que significa manter as pessoas em atividade, buscando, atravs
da liderana e relacionamento, o melhor desempenho dos cola-
boradores. 4) Coordenao, em que o gestor busca harmonizar e
unificar todos os esforos e atividades, a fim de que os objetivos
das unidades estejam alinhados com os objetivos estratgicos da
organizao. 5) Controle, responsvel pela verificao do desem-
penho de todos os elementos anteriores. O controle deve se certifi-
car que as atividades esto sendo realizadas de acordo com o plano
estabelecido.
Fayol tambm desenvolveu alguns princpios gerais da admi-
nistrao, os quais so a base de sua teoria. So alguns deles: divi-
so do trabalho (a especializao torna o indivduo mais produti-
vo); unidade de comando, em que Fayol estabelece que o empre-
gado deve ter somente um chefe, para evitar conflitos de comando;
remunerao, como importante fator de motivao; cadeia escalar,
em que se diz que a hierarquia necessria, porm a comunicao
lateral tambm importante, desde que os superiores sejam infor-
mados a respeito daquilo que est sendo tratado; esprito de equi-
pe, equidade e justia na conduo da empresa; ordem material,
social e estabilidade de pessoal, para minimizao dos custos com
desenvolvimento da equipe.
Apesar das criticas viso minimalista do ser humano (homo
economicus) ou talvez a uma falta de humanidade dos princ-
pios tayloristas, que levariam o homem a comportar-se como uma
mquina, as contribuies de Taylor e Fayol foram de essencial
importncia para o desenvolvimento posterior da administrao,
servindo de base para vrias reas, tais como a engenharia indus-
trial, gesto de processos, qualidade, modelos de gesto e aperfei-
oamento das funes gerenciais.
ABORDAGEM NEOCLSSICA
A Teoria Neoclssica surgiu aps o grande crescimento das
organizaes, com o intuito de utilizar ideias da Teoria Clssica
fazendo uma releitura para as organizaes atuais. Ela chega ten-
tando trazer mtodos mais prticos administrao e nfase pela
busca por resultados mais concretos e estabelecimento de objeti-
vos. As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so:
nfase nos aspectos prticos. Essa teoria d mais valor ao
ato de alcanar os objetivos traados de uma forma prtica e que
obtenha resultados rpidos e concretos;
Reafirmao de grande parte da Teoria Clssica, adaptando s
novas organizaes, tornando uma teoria bastante verstil;
nfase nos princpios gerais da administrao, tendo a
capacidade de orientar o administrador no desenvolvimento
de suas funes e estabelece uma srie de objetivos como:
departamentos e objetivos da empresa claramente estabelecidos
por escrito e de forma simples e flexvel; as responsabilidades
devem ser designadas da forma mais limitada possvel; as funes
devem ser distribudas de forma semelhante para que se obtenha a
operao mais eficiente e econmica; hierarquia clara e seguida
risca; responsabilidade de cada cargo deve ser claramente definida
por escrito; a responsabilidade vem acompanhada de decorrente
autoridade; delegao de funes o mais prximo possvel da cena
de ao; mnimo nmero de nveis de autoridade; pequeno nmero
de funes, facilmente supervisionado por apenas um indivduo;
nico supervisor; o cargo mais elevado tem autoridade total sobre
os subordinados;
Didatismo e Conhecimento
nfase em alcanar objetivos e produzir resultados de forma
rpida e econmica. Enfatiza fins e resultados em busca da maior
eficcia.
Possui inspirao de quase todas as teorias anteriores, se tor-
nando uma Teoria bastante ecltica;
ABORDAGEM BUROCRTICA
Ateoria da burocraciafoi formalizada por Max Weber que,
partindo da premissa de que o trao mais relevante da sociedade
ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em organizaes,
procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas
entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizaes
so caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem
hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem
delimitadas. Assim, Weber cunhou a expresso burocrtica para
representar esse tipo ideal de organizao, porm ao faz-lo, no
estava pensando se o fenmeno burocrtico era bom ou mau. Weber
descreve a organizao dos sistemas sociais ou burocracia, num
sentido que vai alm do significado pejorativo que por vezes tem.
Burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir
essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e
minuciosamente como as coisas devero ser feitas, mas acaba se
esquecendo dos aspectos variveis que se devem ser considerados,
o que na sua negligencia acaba trazendo diversas disfunes na
realizao de aes especificas Segundo Weber, a burocracia tem
os seguintes princpios fundamentais:
Formalizao: existem regras definidas e protegidas da
alterao arbitrria ao serem formalizadas por escrito.
Diviso do trabalho: cada elemento do grupo tem uma
funo especfica, de forma a evitar conflitos na atribuio de com-
petncias.
Hierarquia: o sistema est organizado em pirmide, sendo
as funes subalternas controladas pelas funes de chefia, de for-
ma a permitir a coeso do funcionamento do sistema.
Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da or-
ganizao, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre
serem substitudas por outras - o sistema, como est formalizado,
funcionar tanto com uma pessoa como com outra.
Competncia tcnica e Meritocracia: a escolha dos fun-
cionrios e cargos depende exclusivamente do seu mrito e capaci-
dades - havendo necessidade da existncia de formas de avaliao
objetivas.
Separao entre propriedade e administrao: os burocra-
tas limitam-se a administrar os meios de produo - no os pos-
suem.
Profissionalizao dos funcionrios.
Completa previsibilidade do funcionamento: todos os
funcionrios devero comportar-se de acordo com as normas e
regulamentos da organizao a fim de que esta atinja a mxima
eficincia possvel.
Disfunes da Burocracia:
Internalizao das regras: Elas passam a de meios para
os fins, ou seja, s regras so dadas mais importncia do que s
metas.
Excesso de Formalismo e papelatrio: Torna os processos
mais lentos.
Resistncias s Mudanas.
Despersonalizao: Os funcionrios se conhecem pelos
cargos que ocupam.
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 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Categorizao como base no processo decisorial: O que
tem um cargo maior toma decises, independentemente do que co-
nhece sobre o assunto.
Superconformidade as Rotinas: Traz muita dificuldade
de inovao e crescimento.
Exibio de poderes de autoridade e pouca comunicao
dentro da empresa.
Dificuldade com os clientes: o funcionrio est voltado
para o interior da organizao, torna difcil realizar as necessida-
des dos clientes tendo que seguir as normas internas.
A Burocracia no leva em conta a organizao informal e
nem a variabilidade humana.
Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de
burocratizao, dependendo da maior ou menor observncia des-
tes princpios que so formulados para atender mxima racio-
nalizao e eficincia do sistema social (por exemplo, a empresa)
organizado.
ABORDAGEM SISTEMICA DA ADMINISTRAO
A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela
qual eram estruturadas as organizaes trouxeram contribuies
significativas para a busca da eficincia. A fim de avaliar de que
maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram estru-
turados e quais mecanismos eram necessrios para que funcionas-
sem como o previsto, matemticos e socilogos encontraram um
ponto comum na investigao de como as organizaes funciona-
vam como sistemas.
O primeiro autor a desenvolver essas ideias foi Norbert Wie-
ner (1864-1964). Wiener foi o matemtico, pesquisador do Ins-
tituto de Tecnologia de Massachusetts e trabalhou na criao de
msseis dirigidos. A partir deste trabalho, aprofundou seu interesse
pela manipulao de informaes, no seu livro relata o resulta-
do de seu estudo sobre controle e comunicao no animal e na
mquina, alm de detectar uma analogia entre mquinas e o cre-
bro e sistema nervoso do homem. Os trabalhos iniciais de Wiener
sobre computadores e neurologia levaram-no a estudar padres
de comportamento de controle que ele acreditava serem signifi-
cativos. Em seu livro ele define a ciberntica como o estudo da
regulao e controle em sistemas, com nfase sobre a natureza do
feedback. Alm disso, a ciberntica trata dos mtodos pelos quais
os sistemas e seus subsistemas utilizam o seu prprio output para
aferir o efeito e realizar os ajustamentos necessrios. O processo
fundamental de output, feedback e ajustamento o tema central
da ciberntica.
Mas Anthony Stafford Beer, um ingls excntrico, nascido
1926, quem transforma a ciberntica em instrumento prtico da
Administrao. Ele definiu a ciberntica como a cincia da organi-
zao eficaz, sua tese fundamental postula que as organizaes so
como pessoas; tm um crebro e um sistema nervoso central.
Segundo o autor, muitos dos problemas empresariais repousam na
incompreenso clara de como seus sistemas funcionam. Assim, a
raiz do problema est na maneira pela qual os sistemas se criam
dentro das organizaes. E a melhor forma de entender como uma
organizao funciona ignorar o organograma oficial, que ape-
nas diz teoricamente o que deveria acontecer, mapeando como
cada parte da organizao realmente reage em face das aes das
outras partes. Desse modo, acredita o autor, os efeitos de quaisquer
mudanas no sistema podem ser previstos de antemo e corrigidos.
Didatismo e Conhecimento
Suponhamos que uma organizao se empenhe em formu-
lar determinados conceitos sobre suas atividades concretas, para
poder generaliz-los e aplic-los futuramente. A organizao, ao
aplicar esses conceitos, pode confirm-los ou no. Caso no sejam
confirmados, a organizao inicia todo o processo observao,
anlise, formulao de conceitos, generalizao e experimentao
futura.
Esse processo reiterado e circular, e enquanto a organizao
existir o processo no cessar. A circularidade torna-se, ento, um
hbito. No encadeamento das atividades organizacionais, o pro-
cesso tambm no linear, ocorrendo sempre a circularidade do
feedback.
Todos falam de sistemas, mas poucos se apercebem de quo
difusos so os sistemas na criao de dificuldades que nos per-
turbam, e de como o termo sistema abrange uma vasta amplitude
do nosso universo, desde o fsico at o organizacional. Kenneth
Bouding fez uma classificao dos sistemas presentes em nosso
universo, distribuindo-os em uma hierarquia de nove nveis:
1- O primeiro nvel o da estrutura esttica. Poderia ser cha-
mado o nvel das estruturas.
2- O segundo nvel o do sistema dinmico simples, com mo-
vimentos predeterminados e necessrios. Poderia ser chamado o
nvel do determinismo.
3- O terceiro nvel o dos sistemas dos mecanismos de con-
trole ou ciberntico, que poderia receber o nome de nvel do ter-
mostato, pois auto regulvel na manuteno do equilbrio.
4- O quarto nvel o da estrutura do sistema aberto ou da es-
trutura que se mantm sozinha. o nvel em que a vida comea a
se diferenciar da no-vida e poderia ser chamado o nvel da clula.
5- O quinto nvel o genrico-social, exemplificado pela plan-
ta e que domina o mundo emprico dos botnicos.
6- O sexto o nvel animal, que se caracteriza pela mobili-
dade.
7- O stimo o nvel humano, isto , aquele que v o ser hu-
mano, individualmente considerado, como um sistema provido de
autoconscincia e capaz de utilizar a linguagem e o simbolismo.
8- O oitavo nvel o do sistema social, que tem por base uma
organizao humana, onde se tomam em considerao o contedo
e o sentido das mensagens, a natureza e as dimenses dos sistemas
de valores, a transmutao das imagens em registros histricos, as
simbolizaes da arte, da msica e da poesia e a complexa gama
das emoes humanas.
9- Por ltimo, os sistemas transcendentais, que so os siste-
mas supremos e absolutos, desconhecveis, aos quais no poss-
vel escapar, mas que tambm apresentariam estrutura e relaciona-
mento sistemtico.
Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas
Tipos de sistemas: fechado e aberto. Uma distino importan-
te para a teoria da organizao a classificao das organizaes
em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado aquele
que no realiza intercmbio com o seu meio externo, tendendo ne-
cessariamente para um progressivo caos interno, desintegrao e
morte. Nas teorias anteriores da Administrao, a organizao era
considerada suficientemente independente para que seus proble-
mas fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relaes
internas formais, sem referncia alguma ao ambiente externo, pois
as atenes estavam concentradas apenas nas operaes internas
da organizao, adotando se, para isso, enfoques racionalistas.
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 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Um sistema aberto aquele que troca matria e energia com
o seu meio externo. A organizao um sistema aberto, isto ,
um sistema mantido em importao e exportao, em construo
e destruio de componentes materiais, em contraste com os siste-
mas fechados de fsica convencional, sem intercmbio de matria
com o meio.
Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer
que um sistema consiste em quatro elementos bsicos:
a) Objetivos: so partes ou elementos do conjunto. Depen-
dendo da natureza do sistema, os objetivos podem ser fsicos ou
abstratos.
b) Atributos: so qualidades ou propriedades do sistema e de
seus objetos.
c) Relaes de interdependncia: um sistema deve possuir re-
laes internas com seus objetos. Essa uma qualidade definidora
crucial dos sistemas. Uma relao entre objetos implica um efeito
mtuo ou interdependncia.
d) Meio ambiente: os sistemas no existem no vcuo; so afe-
tados pelo seu meio circundante.
ADMINISTRAO MODERNA
Mais importante e influente estudioso de gesto do mundo,
Peter Drucker foi um guru, uma lenda internacional e um cone dos
negcios. Conhecido por criar vrios conceitos sobre os quais se
construram os pilares da gesto moderna, Drucker teve um jeito
no convencional de explorar a histria da gesto e das suas ideias
para o futuro. Sim, ele sabia do futuro como ningum.
Drucker foi escritor, professor e consultor durante mais de 60
anos. Ele criou conceitos que fizeram da gesto um campo leg-
timo de estudos acadmicos. O ponto-chave de sua defesa foi a
viso de que a coisa mais importante em uma organizao so as
pessoas. A influncia de seus pensamentos foi to grande que ele
frequentemente chamado de Pai da Gesto.
Ensinamento 1 AUTOGERENCIAMENTO:
Empresas esto passando por mudanas radicais em suas es-
truturas, no trabalho que elas desenvolvem, no tipo de conheci-
mento que elas precisam e no tipo de pessoas que elas empregam.
Com novas necessidades e objetivos, Drucker diz que hoje preci-
samos nos autogerenciar mais do que em qualquer poca.
Sim, no h mais espao para empresas com estruturas in-
chadas, com mesas demais para pessoas que pouco fazem. No
tem mais espao para ter um estagirio, um funcionrio que cuida
desse estagirio, um supervisor que cuida desse funcionrio, um
supervisor-chefe que cuida do supervisor, um gerente que cuida do
supervisor-chefe, um gerente geral que cuida do gerente e assim
por diante. Uma empresa com esse tipo de hierarquia extensa est
em grandes problemas, pois vai ser difcil sustentar esses custos
por muito tempo.
A grande ideia aqui : cada profissional tem de saber exata-
mente qual o seu trabalho e aproveitar o tempo destinado para
isso para faz-lo, e da melhor forma possvel. Drucker dizia que
devemos constantemente nos perguntar: Quais so as minhas for-
as? Quais so os meus valores? Onde perteno? Qual deve ser a
minha contribuio?
Um profissional que sabe responder a essas perguntas sabe
tambm qual o seu trabalho. Voc, como lder, deve incentivar
para que sua equipe tenha esse tipo de pensamento. Quanto mais
Didatismo e Conhecimento
eles forem autogerenciveis, mais tempo voc ter para promover
mudanas estratgicas na empresa e mais tempo ter para prov-los
de ferramentas e conhecimento para que suas metas sejam alcana-
das mais rapidamente. Todo mundo ganha.
Ensinamento 2 O QUE FAZEM OS LDERES EFICI-
CAZES?:
Os lderes eficazes tm em comum. Mais do que ter um mesmo
estilo, esses lderes exemplares tm prticas similares e elas esto
dentro de trs grandes reas: a primeira rea consiste em prticas
que do aos lderes o conhecimento que eles precisam. A segunda
rea d a eles a ajuda necessria para transformar esse conheci-
mento em ao. E por ltimo, na terceira rea, esto as prticas que
asseguram que toda a organizao sinta-se responsvel e compro-
metida.
Esses lderes frequentemente se perguntam: O que precisa ser
feito? e O que o melhor para nossos clientes e para nossa or-
ganizao?
Os lderes eficazes desenvolvem planos de ao. Eles assumem
a responsabilidade por suas decises. Eles esto focados em opor-
tunidades ao invs de problemas. Eles gerenciam reunies produti-
vas. E eles pensam e dizem ns ao invs de dizer eu.
Peter Drucker adicionou ainda a essa lista mais uma prtica
muito importante, que mostra-se indispensvel para um lder se tor-
nar um grande lder: escute primeiro e fale depois.
Ensinamento 3 A DISCIPLINA DA INOVAO:
Quanto de inovao inspirao e quanto trabalho pesado? A
criatividade dos empreendedores, segundo Drucker, nasce do com-
prometimento com a prtica constante da inovao.
Drucker identificou quatro oportunidades de inovao na em-
presa e trs fora dela: ocorrncias inesperadas, incongruncias, pro-
cessos necessrios, mudanas na indstria e no mercado, mudanas
demogrficas, mudanas de percepo e novo conhecimento.
A m notcia que inovao tambm sinnimo de trabalho
pesado. A boa notcia que voc tambm pode ser um inovador,
desde que voc tenha conhecimento, foco e (frequentemente) in-
genuidade. E at mesmo todas essas qualidades no so suficientes
para criar inovao, a menos que voc esteja apoiado por persistn-
cia e comprometimento.
Como est a inovao na sua empresa? As novas ideias esto
sendo incentivadas, testadas e quando aprovadas, aplicadas? Quan-
to tempo esse processo leva? Lembre-se de que inovao est tam-
bm ligada a agilidade. Quem far mais rpido: seus concorrentes
ou voc? Quem far diferente: seus concorrentes ou voc? Esteja
sempre na frente. A disciplina da inovao defendida por Peter Dru-
cker hoje uma regra.
ESTRATGIAS E PARCERIA
Mais de meio sculo j decorreu desde que Peter Drucker criou
o conceito sobre a empresa voltada para o cliente. Desde ento
muito se tem feio para obter a satisfao dos clientes. Atualmente
satisfazer o cliente j no assegura competitividade. necessrio
agregar valor ao cliente.
A globalizao da economia proporciona oportunidades mas
aumenta o nvel de competio entre as empresas. A busca por
competitividade cria condies para que concorrentes tradicionais
juntem esforos em parcerias estratgicas que geram maior produ-
tividade e maximizam lucros.
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 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
A parceria estratgica pode abranger vrias reas de atuao das
empresas. Atualmente uma das reas que mais parcerias desenvolve
a de R&D (Research and Development) - Pesquisas e desenvolvi-
mento de produtos. Os custos para obteno de novas tecnologias e
produtos so compartilhados por duas ou mais empresas interessa-
das.
A parceria entre tradicionais concorrentes pode ser uma ao
complexa, que requer habilidade e profissionalizao para que atinja
seus objetivos. No sistema financeiro vemos a Visanet, empresa es-
pecializada em meios de pagamentos, cujos principais acionistas so
grandes bancos. Ainda entre Bancos, vemos os caixas eletrnicos
24 horas sendo compartilhados por vrios Bancos simultaneamente,
reduzindo custos e gerando convenincia para os usurios.
Na rea de pesquisa por petrleo, dados os altos custos envol-
vido, comum s grandes empresas do setor formar consrcios para
realizar pesquisas e assim diminuir custos, mesmo tendo de dividir
os resultados obtidos.
Universidades e empresas em todo o mundo unem esforos
para o desenvolvimento de pesquisas e novos produtos, otimizando
assim recursos e capacidade intelectual. A parceria entre Universida-
des e empresas tem gerado novos conhecimentos e contribudo com
importantes descobertas cientficas.
A economia moderna valoriza a especializao e em conse-
quncia fomenta a diviso do trabalho. Empresas especializadas em
atividades diversas prestam servios a empresas, governos e institui-
es em geral, agregando valor aos usurios de seus servios. Pro-
vavelmente a rea de TI (Tecnologia da Informao) rene o maior
nmero de empresas atuando em outsourcing. Buscar conheci-
mentos e solues fora da empresa tambm uma forma de parceria
que contribui para melhorar competitividade e maximizar lucros.
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO: PLANEJA-
MENTO, ORGANIZAO, DIREO, E CONTROLE.
Administrao significa a maneira de governar organizaes ou
parte delas.
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso
de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de
maneira eficiente e eficaz.
Tcnicas Administrativas so ferramentas utilizadas para a Efi-
ccia dos Sistemas, com foco no desenvolvimento de Rotinas Fun-
cionais.
So vrias as ferramentas e tcnicas administrativas disponveis
na administrao. Vamos abordar aquelas que so mais corriqueiras
em concursos pblicos, como: Plano de Negcios, Administrao de
Marketing, Vendas, Qualidade, Comunicao, Inteligncia Emocio-
nal e Administrao do Tempo.
Plano de Negcios
Plano de negcios um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.
Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhe-
cimento. E ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambien-
te de negcios.
O plano de negcios uma ferramenta administrativa que pos-
sui uma linguagem que descreve de forma completa o que ou o que
pretende ser a empresa.
Plano de Negcios um documento pelo qual o empreendedor
formalizar os estudos a respeito de suas ideias transformando-as
num negcio.
Didatismo e Conhecimento
A principal utilizao do Plano de Negcios a de prover
uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento
inicial de uma start-up. No entanto, o PN tem atingido notorie-
dade como instrumento de captao de recursos financeiros junto
a capitalistas de risco, principalmente no tocante s empresas de
tecnologia e internet dos Estados Unidos.
No PN estaro registrados o conceito do negcio, os riscos,
os concorrentes, o perfil da clientela, as estratgias de marketing,
bem como todo o plano financeiro que viabilizar o novo negcio.
Alm de ser um timo instrumento de apresentao do negcio
para o empreendedor que procura scio ou um investidor.
Pode- se dizer que o plano de negcios uma ferramenta que
explica a forma de pensar sobre o futuro dos negcios e o descre-
ve. mais um processo do que um produto. um instrumento de
negociao interna e que um instrumento que serve para obten-
o de financiamento. Essa ferramenta de gesto administrativa
pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que quei-
ra transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico
e racional que se espera de um bom administrador.
Espera-se que um Plano de Negcio seja uma ferramenta ad-
ministrativa para o empreendedor expor suas ideias em uma lin-
guagem que os leitores do PN entendam e, principalmente, que
mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.
O Plano de negcios se aplica tanto no lanamento de novos em-
preendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.
Com a elaborao de um Plano de Negcios possvel execu-
tar vrias tarefas na empresa dentre elas pode-se destacar:
- Entender e estabelecer diretrizes para seu negcio;
- Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises
acertadas;
- Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas
quando necessrio;
- Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, gover-
no, Sebrae, investidores, capitalistas de risco etc;
- Identificar oportunidades e transform-las em diferencial
competitivo para a empresa; e
- Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e
convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes,
bancos, investidores etc.).
As rotinas administrativas so as funes que o profissional
realiza dentro de uma empresa ou escritrio, que so as seguintes:
Realizar a entrega de materiais diversos;
Manter materiais e documentos organizados
Desenvolver e preparar expedientes administrativos sob
orientao dos superiores.
Controlar a entrega e sada de materiais;
Controlar o registro de frequncia de funcionrios;
Inteirar dos servios dos setores diversos da empresa visando
orientar e facilitar a funo de dados, documentos e outras solici-
taes dos superiores;
Atuar como responsvel fiscalizador pela manuteno da or-
dem nos ambientes;
Operar equipamentos diversos como: e-mail, fax, mquina de
xrox, projetor de multimdia;
Realizar e atender chamadas telefnicas;
Emitir notas fiscais, emitir contra-cheques de funcionrios;
Realizar depsito de dinheiro.
5
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
O Assistente Administrativo o profissional que presta as-
sistncia na rea administrativa de uma empresa, auxiliando o ad-
ministrador em suas atividades rotineiras e no controle de gesto
financeira, administrao, organizao de arquivos, gerncia de in-
formaes, reviso de documentos entre outras atividades.
Um Assistente Administrativo controla os recebimentos e re-
messas de correspondncias e documentos, coordenando as ativida-
des administrativas, financeiras e de logstica da unidade, organizan-
do os arquivos e gerenciando informaes.
Est sob a responsabilidade de um Assistente Administrativo
receber e remessar correspondncias e documentos, controlar as
contas a pagar, controlar os recebimentos da empresa, emitir notas
fiscais, preparar e encaminhar documentos, tirar cpias, coordenar
trabalho de logstica da empresa, enviar documentos para o depar-
tamento contbil e fiscal, atender telefonemas e esclarecer dvidas
sobre o financeiro, elaborar e apresentar relatrio financeiro coor-
denando o departamento de compras e sempre manter organizados
arquivos e cadastros da empresa.
O Assistente Administrativo deve estar em constante atualiza-
o relacionada rea ter conhecimentos de informtica, alm de
boa comunicao, responsabilidade, saber administrar bem o tempo,
saber lidar com nmeros, boa comunicao, boa memria, bom hu-
mor, pacincia e confiabilidade.
O Assistente Administrativo por ser um profissional que presta
assistncia, se relaciona com toda a rea relacionada Administra-
o dentro de uma empresa.
importante que as empresas mantenham todos os colaboradores
informados sobre as mudanas de planejamento, lanamento de
novos produtos ou servios, alteraes na rotina de trabalho, vagas
de promoo e movimentaes de setores, dentre outros. Em uma
empresa pequena essa tarefa pode ser descomplicada, mas em uma
grande multinacional necessrio um esforo muito maior, a seguir
algumas dicas para fazer e divulgar um comunicado interno de
maneira rpida e eficiente.
A linguagem utilizada no comunicado interno deve ser objeti-
va e de fcil compreenso, quanto menos dificuldades de absorver
a informao os colaboradores obtiverem, mais rpido a empresa
ir obter os resultados desejados. Existem diversos motivos para
divulgar um comunicado interno, dentre os j citados e que esto
relacionados parte administrativa da empresa, se pode tambm di-
vulgar frases motivacionais, parabenizaes por resultados obtidos,
campanhas e gincanas para atingimento de metas, etc.
A tecnologia deve ser uma grande aliada para as grandes em-
presas neste momento, pois com uma grande quantidade de funcio-
nrios mais difcil fazer com que todos recebam o comunicado.
Duas alternativas excelentes so a intranet ou envio de e-mails cor-
porativos. A intranet um canal de comunicao privado e exclusivo
para os funcionrios da empresa, em que so publicados os comuni-
cados, treinamentos e informaes sobre folha de pagamento, dentre
outros. Os funcionrios podem receber individualmente um e mail
corporativo, utilizado apenas para fins profissionais e que pode facil-
mente se tornar o meio de comunicao mais fcil com a emprega-
dora. Certamente so as duas melhores opes para se divulgar um
comunicado interno de forma rpida e sem muitos custos.
Empresas menores, que possuem uma baixa quantidade de fun-
cionrios geralmente no possuem servios de intranet ou e mail
corporativo, nesta situao os comunicados internos podem ser
transmitidos pessoalmente atravs dos seus superiores ou em reu-
nies coletivas.
Didatismo e Conhecimento
Os cartazes tambm podem ser utilizados para transmitir as
informaes internas e devem ser posicionados em um lugar estrat-
gico, de fcil visualizao para todos os colaboradores e longe da vista
de clientes caso se trate de uma empresa que presta servios e atenda
pessoalmente o grande pblico.
Os comunicados internos so fundamentais para manter um am-
biente de trabalho transparente e agradvel para todos, a iniciativa de
padronizar o conhecimento dos funcionrios deve ser levada em conta
por todas as companhias do mercado, e cabe aos colaboradores tam-
bm procurar por essas informaes e absorve-las da melhor maneira
possvel, contribuindo com o crescimento da empresa e com a prpria
carreira profissional.
PLANEJAMENTO E FERRAMENTAS
A Administrao, em seus primrdios introduo do estudo
cientfico (Henry Fayol) , definiu 5 funes bsicas, no final do scu-
lo IX, atrelados Teoria da Administrao Clssica.
Planejar
Organizar
Coordenar
Comandar
Controlar
Entretanto, com a evoluo nos estudos, por volta dos anos 50
(sculo XX), surgiu a Teoria Neoclssica da Administrao, cuja pro-
posio era retomar as abordagens da Teoria Clssica com roupa-
gem diferente, dando destaque em:
nfase na prtica da administrao;
reafirmao relativa das proposies clssicas;
nfase nos princpios gerais de gesto;
nfase nos objetivos e resultados.
A Teoria Neoclssica redefiniu as funes bsicas da Administra-
o ao aglutinar as funes Coordenar e Comandar, dando-lhes
outra nomenclatura: Dirigir. Portanto, as funes da Administrao na
Teoria Neoclssica passaram a ser:
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Tanto na Teoria Clssica, quanto na Neoclssica, as funes da
Administrao esto ligadas ao Processo Administrativo (PA). Aqui, o
PA totalmente desassociado do Processo Administrativo Disciplinar
(PAD) contido na Lei N. 9784/99, que estabelece normas bsicasso-
bre o processo administrativo no mbito da Administrao Federal
direta e indireta, visando, em especial, proteo dos direitos dos
administrados e ao melhor cumprimento dos fins da Administrao.
PLANEJAMENTO
a primeira das funes, j que servir de base diretora
operacionalizao das outras funes.
Estabelece os objetivos, especificando a forma como sero alcan-
ados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano
de aes para atingir as metas traadas. a funo administrativa que
define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para
alcan-los adequadamente.
De forma resumida, podemos dizer que a funo do Planejamen-
to antever o futuro, trazer para o presente o que se quer atingir
como meta.
6
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
A principal decorrncia do Planejamento so os Planos. Estes facilitam no alcance das metas e objetivos do Planejamento. Funcionam
tambm como guias para assegurar os seguintes aspectos:
1. Definem recursos materiais, humanos, financeiros, tecnolgicos, ambientais, etc.
2. Integrar os vrios objetivos a serem alcanados, com vistas coordenao e integrao.
3. Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades.
4. Do racionalidade ao processo.
5. Permitem monitorar e avaliar o processo.

Passos/Processos do Planejamento
O Planejamento constitudo de forma sequencial de 6 passos:
1. definio de objetivos
2. verificar qual a situao atual em relao aos objetivos
3. desenvolver premissas quanto s condies futuras quanto mais pessoas estiverem atuando na elaborao e compreenso do Plane-
jamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado ser o Planejamento.
4. alternativas de ao
5. escolha de uma ao dentre a cesta de aes
6. implementar o plano e avaliar os resultados

Todos os passos/processos do Planejamento devem considerar suas viabilidades e aceitao pelos envolvidos no Planejamento (cola-
boradores).

Filosofia do Planejamento
De forma ontolgica (essncia), o Planejamento est subordinado a filosofia de ao. Diz-se que o Planejamento a ao do pensamen-
to.
1a Planejamento Conservador Voltado para a estabilidade e para a manuteno da situao existente. As decises so tomadas no
sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis. Est mais preocupado em identificar e sanar deficincias
e problemas internos do que explorar oportunidades ambientais futuras.
2a Planejamento Otimizante Voltado para a adaptabilidade e inovao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores
resultados possveis, seja minimizando recursos, seja maximizando o desempenho. Em geral, est baseado na preocupao em melhorar as
prticas atualmente vigentes. Sua base incremental (melhora contnua).
3a Planejamento Adaptativo Voltado para as contingncias e para os diferentes interesses envolvidos. Sua base aderente no sentido
de ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.

Vantagens do Planejamento
Aumento do foco e da flexibilidade Orientado para resultados, para prioridades, para vantagens e para mudanas.
Melhoria na coordenao Hierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em nveis
mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias
de meios-fins.
Melhoria no controle Avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar as coisas quando neces-
srio.
Administrao do tempo

Tipos de Planejamento
So 3 os tipos de Planejamento: Estratgico, Ttico e Operacional. Cada um desses tipos est associado ao nvel organizacional, ao
contedo, ao tempo e amplitude. Dessa forma, a tabela abaixo retrata de maneira fidedigna o entrelaamento dessas variveis.

NVEL ORGANIZACIONAL TIPO DE PLANEJAMENTO CONTEDO TEMPO AMPLITUDE

Institucional Estratgico Genrico e Sinttico Longo Prazo Macroorientado

(aborda a organiza-
o como um todo)
Intermedirio Ttico Menos genrico e Mdio Prazo Aborda cada unidade
mais detalhado organizacional em
separado
Operacional Operacional Detalhado e analtico Curto Prazo Microorientado
(aborda cada opera-
o em separado)

Didatismo e Conhecimento 7
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
O Planejamento Estratgico est relacionado adaptao
em um ambiente mutvel. Portanto, sujeito incerteza a respeito
dos eventos ambientais. Est orientado para o futuro e compreen-
sivo, ou seja, envolve a totalidade dos envolvidos, abarcando todos
os seus recursos. Constri consenso e uma forma de aprendiza-
gem (aprende-se com os erros de planejamento).
O Planejamento Ttico envolve-se com o nvel intermedi-
rio de uma organizao: um departamento ou diviso. Envolvem:
Planos de produo
Planos financeiros
Planos de marketing
Planos de RH
Planos tecnolgicos
Ateno: As Polticas constituem exemplos de planos tticos.
Funcionam como orientaes para tomadas de deciso e definem
limites e fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas
decises. Dessa forma, as Polticas so, em certo ponto, limitado-
res do grau de liberdade para a tomada de deciso. Especifica como
os funcionrios devero se comportar frente ao seu contedo.
O Planejamento Operacional est inserido na lgica de siste-
ma fechado, voltada para a otimizao e maximizao de resulta-
dos. Seu foco a busca da eficincia (nfase nos meios). Classifi-
cam-se em 4 tipos:
Procedimentos
Oramentos
Programas ou programaes esto relacionadas ao tempo
e as atividades.
Os cronogramas constituem os mais importantes tipos de pro-
gramas. Entretanto, h outros como o grfico Gantt (colunas pre-
determinadas em semanas) e o PERT (Program Evaluation Review
Technique sistema lgico baseado em 5 elementos principais:
1 - rede bsica, subdividida em eventos, atividades e relaes; 2
- alocao de recursos; 3 - consideraes de tempo e de espao;
4 - rede de caminhos; e 5 caminhos crticos). O PERT permite
acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em
relao aos padres de tempo predeterminados, constituindo tam-
bm um esquema de controle e avaliao. Facilita a localizao de
desvios e indica as aes corretivas necessrias em tempo mnimo.
Matriz SWOT
O Planejamento em geral e a anlise SWOT em particular ti-
veram suas origens na Academia de Polticas e Negcios da Har-
vard Business Schools e na American Business Schools no anos
60. O Planejamento utiliza a estratgia, contida nos planos,para
atingir os objetivos traados. Dessa forma, o uso da Matriz SWOT
uma ferramenta da escola de Planejamento com vistas a identifi-
car os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Em
ingls, SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).
A escola da estratgia envolve 3 anlises:
1a Anlise Macroambientais
Poltico-Legal
Econmico
Tecnolgico
Sociais
Didatismo e Conhecimento
2a Setor em que se opera
Ameaa de novos concorrentes que ingressam no setor;
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
A ameaa de produtos ou servios substitutos;
O poder de barganha dos clientes;
O poder de barganha dos fornecedores.
3a Organizao em si
Recursos
Humanos (experincia, capacidades, conhecimentos, habi-
lidades, e julgamento de todos os funcionrios da empresa);
Organizacionais (os sistemas e processos da empresa);
Fsicos (instalaes equipamentos, localizao geogrfica,
acesso a matrias-primas, rede de distribuio e tecnologia)
A anlise do ambiente possui os seguintes objetivos:
Conhecer as foras e fraquezas da organizao (variveis
internas e controlveis).
Identificar oportunidades e ameaas (variveis externas e
incontrolveis).
Correlacionar os pontos fortes efracos com as oportunida-
des eameaas.
Construo de Cenrios
A funo Planejamento pode e deve se valer da construo
cenrios. Trata-se de ensaios que visam incluir o Planejamento
em condies especficas, de forma a dar-lhe dimenses semiver-
dadeiras. Condies semiverdadeiras refere-se a um certo grau
de subjetividade que os cenrios trazem. Ao tentar definir cen-
rios para o Planejamento, perguntamo-nos: caso uma das vari-
veis seja alterada, qual o novo resultado do novo cenrio?
No h limites de cenrios, pois estes variam de acordo com
as variveis que as organizaes esto inseridas, os aspectos cul-
turais, as pessoas que contribuiro na realizao do Planejamen-
to, dentre outros aspectos. Esse dinamismo d carter indefinido
do nmero de cenrios.
Os cenrios podem conter duas abordagens ou categorias:
Exploratria: comeando de tendncia do passado e do pre-
sente e levando para futuros provveis.
Desejado ou Normativos: a expresso do futuro baseada
na vontade (factvel) de uma coletividade, refletindo seus anseios
e expectativas.
Outras abordagens construo de cenrios:
Lgica Indutiva-a essncia desta abordagem est em
encontrar meios de mudar o pensamento dos gestores de modo
que consigam antecipar o futuro e preparar a organizao para
este futuro. Isto feito atravs da criao de um conjunto de
histrias sobre o futuro, coerentes e realistas, para testar os
planos e os projetos de negcios, incitando o debate pblico e
a convergncia de opinies. Esta abordagem pressupe que a
tomada de decises da organizao baseada em um conjunto
complexo de relaes entre fatores econmicos, tecnolgicos,
sociais e polticos.
8
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
A maioria destes fatores so externos organizao, mas
devem ser entendidos para melhorar as decises relativas ao de-
senvolvimento de produtos, expanso de capacidade e estratgias
organizacionais. Alguns dos fatores so precisos, quantitativos e
de certo modo previsveis. A anlise de cenrios um meio de
avaliar riscos, antecipar os momentoschave de mudana e iden-
tificar trade-off entre as metas da organizao. O ponto forte desta
abordagem sua habilidade em desenvolver cenrios flexveis e
consistentes sob uma perspectiva intuitiva, dispensando modelos
matemticos de difcil adaptao em certas organizaes.
Anlise dos Impactos Tendenciais -esta abordagem enfo-
ca o efeito de determinados eventos nas tendncias das variveis
analisadas, em um dado perodo de tempo. Ao contrrio da Lgica
Intuitiva que procura perturbaes e rupturas de tendncias, este
mtodo procura capturar as tendncias, extrapol-las e verificar os
efeitos de certos eventos relevantes na evoluo da tendncia.
Esta abordagem une mtodos tradicionais de previso como
anlises de sries de tempo e econometria com fatores qualitati-
vos, forando o usurio a identificar explicitamente os eventos que
influenciam a varivel analisada e avaliar as probabilidades de sua
ocorrncia e de seus impactos. Este mtodo no verifica possveis
efeitos de uma varivel sobre a outra.
Anlise de Impactos Cruzados - uma tcnica para analisar
sistemas complexos e se concentra no estudo dos modos que
as foras internas ou externas de uma empresa podem interagir
produzindo efeitos maiores que a soma de suas partes e na anlise
da ampliao de uma nica fora atravs de feedbacks. Este
mtodo tem sido til em ambientes onde possvel identificar
foras dominantes e model-las, facilitando o entendimento dos
gestores. um modelo matemtico que apresenta como resultado
final um cenrio esttico, exigindo do administrador a capacidade
de imaginar um caminho entre cenrio projetado e estado atual da
ambincia ou empresa.
Atualmente, as organizaes trabalham em contextos de in-
certezas e constantes alteraes. Isso leva os gestores a trabalha-
rem em abordagens projetivas, pois so mais flexveis e de fceis
alteraes. J a abordagem projetiva requer ambientes estveis,
sem alteraes significativas de sua forma.
ORGANIZAO
A palavra organizao pode assumir vrios significados:
a) Organizao como uma entidade social: Uma organizao
social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estru-
turada. A organizao uma entidade social porque constituda
por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para
alcanar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfao
social, etc. deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho
dividido e seu desempenho atribudo aos membros da orga-
nizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa qualquer
empreendimento humano moldado intencionalmente par atingir
determinados objetivos. Essa definio aplicvel a todos os ti-
pos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas,
bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse
ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspec-
tos distintos:
Didatismo e Conhecimento
Organizao formal: a organizao baseada em uma divi-
so de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em de-
terminadas atividades. , portanto, a organizao planejada ou a
organizao que est definida no organograma, sacramentada pela
direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organiza-
o. a organizao formalizada oficialmente.
Organizao Informal: a organizao que emerge espon-
tnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na or-
ganizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Formase a partir das relaes de amizade e
do surgimento de grupos informais que no aparecem no organo-
grama ou em qualquer outro documento formal.
b) Organizao como funo administrativa e parte integrante
do processo administrativo: Nesse sentido, organizao significa
o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre
eles e as atribuies de cada um. Trataremos da organizao sob
o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda
funo administrativa e que depende do planejamento, da direo
e do controle para formar o processo administrativo. Organizar
consiste em:
Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance
dos objetivos planejados (especializao).
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamen-
talizao).
Designar as atividades s especficas posies e pessoas
(cargos e tarefas).
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
a) Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a
empresa como uma totalidade. o chamado desenho organizacio-
nal, que pode assumir trs tipos: Organizao linear, organizao
funcional e organizao o tipo linha-staff.
DIREO
Est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem
ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos
recursos que compem a organizao.
Direo a atividade consistente em conduzir e coordenar
o pessoal na execuo de um plano previamente elaborado. As-
sim, dirigir uma organizao pblica ou privada significa dominar
a habilidade de conseguir que os seus subordinados executem as
tarefas para as quais foram designados por fora do cargo (setor
pblico) ou por fora do contrato de trabalho (setor privado).
Os meios normalmente utilizados para o desempenho de uma
direo eficaz so: a) ordens e instrues, b) motivao, c) comu-
nicao e d) liderana, sendo que um bom gestor sabe que os me-
lhores resultados de gesto surgiro do uso combinado delas.
Ou seja, no basta dar ordens e instrues, preciso saber
motivar seus subordinados na execuo das tarefas. E isso se faz,
por exemplo, atravs de uma comunicao eficiente entre chefe e
subordinado. preciso dizer equipe o motivo pelo qual aquele
determinado trabalho importante para a organizao. Estes con-
ceitos, apesar de simples, so comumente esquecidos pelos diri-
gentes de organizaes pblicas e privadas, trazendo-lhes srios
prejuzos financeiros e operacionais a curto prazo sem falar na per-
da da credibilidade do trabalho executado pelo gestor perante seus
subordinados, pares e superiores.
9
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
CONTROLE
Controlar significa garantir que o planejamento seja bem exe-
cutado e que os objetivos estabelecidos sejam alcanados da me-
lhor maneira possvel.
A funo administrativa de controle est relacionada com a
maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da
atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamen-
to serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-
-los e estabelecer os planos de ao. A organizao serve para
estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma
organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as
pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel.
Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da
maneira certa e no tempo certo.
O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi
planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem
os planos, mais fcil ser o controle.
NOES DE ORGANIZAO DO TRABALHO: DE-
PARTAMENTALIZAO, PLANEJAMENTO, TOMADA
DE DECISO, GRFICOS DE ORGANIZAO.
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades
desenvolvidas por uma organizao so divididas, organizadas e
coordenadas.
ESTRUTURA FORMAL
Essa a estrutura que a grande maioria das empresas adotam,
a estrutura deliberadamente planejada, e formalmente represen-
tada, em alguns aspectos, em organogramas.
Nessa fase, a definio de suas atribuies se torna mais cri-
teriosa, ou seja, aqui a estrutura formal pode alcanar propores
imensas.
No desenvolvimento da estrutura formal deve-se considerar
os seus componentes, seus condicionantes e seus vrios nveis de
influncia. Pois ser, a partir de uma estrutura bem implementada
que uma empresa ir alcanar seus objetivos estabelecidos.
Os principais fatores para a criao de uma estrutura formal
empresarial so:
- Focar os objetivos estabelecidos pela empresa;
- Realizar atividades que podem chegar nesses objetivos;
- Distribuir as funes administrativas para cada funcionrio
desempenhar;
- Levar em considerao habilidades e limitaes tecnolgi-
cas;
- Tamanho da Empresa.
E os componentes chaves para o bom funcionamento dessa
formalidade so:
- Sistema de Responsabilidade? que constitudo pela depar-
tamentalizao, especializao.
- Sistema de Autoridade? nada mais que a distribuio de
poder;
- Sistema de Comunicao? a interao entre todas as uni-
dades da empresa
- Sistema de Deciso? que ato de poder entender, e poder
definir e decidir uma ao solicitada.
Didatismo e Conhecimento
Uma estrutura organizacional se resume, simplesmente, em um
organograma, que um desenho grfico onde mostra cada integran-
te de uma empresa se delegando a uma rea especifica. Podemos
identificar num organograma simples de uma pequena empresa por
exemplo, composta por: Presidncia; Diretoria Administrativa; Di-
retoria Financeira e seus respectivos subordinados.
A estrutura a representao de um pequeno organograma,
mostrando a formalidade existente dentro de uma certa empresa.
ORGANIZAO FORMAL
Hierarquia oficial como ela se apresenta no papel. Piramidal.
Status
Diferena entre operrios e pessoal do escritrio.
Status medido pela opulncia do escritrio. Cada um em sua
posio.
Pessoas do mesmo departamento, juntas.
Autoridade e Poder:
de cima para baixo
Ordens para baixo e informaes para cima.
As informaes sempre so relativas produo e nunca em
relao aos problemas humanos e ressentimentos.
Informaes relativas a assuntos pessoais circulam em forma de
cochichos. (no oficiais)
Comits tratar assuntos emocionais, pessoais e tcnicos. Li-
mitam-se a tratar de assuntos e queixas triviais e formais.
Ressentimentos se manifestam: greves, sabotagens, absentes-
mo, etc.
Firma do tipo autoritrio leva o trabalhador a um estado de civi-
lidade e disciplina superficial.
Trabalham na presena do chefe. Atmosfera de medo.
Promoo
Gerentes promovem pessoas bem adaptadas ou que adotem seu
ponto de vista. Escolhidas do gerente.
Caractersticas das organizaes formais
1. deliberadamente impessoal;
2. baseada em relaes ideais;
3. baseada na hiptese da gentalha sobre a natureza huma-
na. (a competio leva a mxima eficincia, luta de cada um por si
leva a servir aos melhores interesses do grupo, homem unidade iso-
lada que podem ser deslocadas de um trabalho para o outro...) iguala
o bem da organizao com o bem dos indivduos que a compem.
Estrutura de trabalho
Organizao em linha.
Diviso bsica na estrutura de trabalho baseada na autorida-
de funo definida (cada um tem um chefe e responsvel por
chefiar).
Quanto maior o nvel de estrutura maior a distncia social.
Organizao funcional.
Baseada no tipo de trabalho a ser feito. Na subdiviso do tra-
balho.
Status de funo. Fonte de conflito. (mesma linha hierrquica,
importncia do trabalho)
10
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Organizao do estado-maior.
Fundamentada na especializao.
Posio de aconselhamento no possuem autoridade na or-
ganizao.
Podem ser integradas na organizao em linha.
FRAQUEZAS NA TEORIA DA ORGANIZAO FOR-
MAL
Problemas de coordenao deficincias na comunicao
devido ao fator tempo, espao e as divises naturais da estrutura.
Tempo pouco contato entre turnos e pessoas, problemas
so deixados para o outro turno, vagas trocas de informaes.
Espao unidades podem estar amplamente separadas,
quanto maior a separao maior dificuldade de coordenao. Dis-
tncia espacial tende a levar distncia social.
Divises da estrutura funes diferentes, vrios departa-
mentos na mesma linha horizontal difcil o membros de um nvel
apreciar o trabalho de outro nvel.
A organizao formal no pode ser eliminada; inevitvel e
essencial, pois nenhuma organizao pode ser compreendida sem
o conhecimento da organizao formal, quase impossvel tam-
bm compreend-la apenas nessa base.
Vantagem da grande empresa - resolver os problemas huma-
nos - soluo de problemas, esquemas de participao, benficos,
etc, dando segurana aos trabalhadores.
Desvantagem sua natureza impessoal, dificuldade de comu-
nicao.
A estrutura de uma firma e sua organizao influenciam o
comportamento dos indivduos e grupos. Assim como os atos in-
dividuais s podem ser compreendidos em relao ao grupo e o
comportamento de grupo s pode ser compreendido num contexto
de um grupo maior ao qual pertencem.
Para se estudar pequenos grupos faz-se necessrio o conheci-
mento das estruturas maiores. O grupo sofre influncias de fatores
vindos de fora do mesmo.
DEPARTAMENTALIZAO
uma diviso do trabalho por especializao dentro da
estrutura organizacional da empresa.
Ou Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um
critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspon-
dente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos)
em unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organiza-
es decidem sobre a configurao organizacional que ser usada
para agrupar as vrias atividades. O processo organizacional de
determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se De-
partamentalizao.
Formas de Departamentalizar:
1- Funo
2- Produto ou servio
3- Territrio
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista
Didatismo e Conhecimento
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes
usam uma abordagem da contingncia Departamentalizao:
isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens usadas em
algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem
funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES
A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou
atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes fi-
cam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabi-
lidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim
por diante.
A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer
nvel e normalmente encontrada muito prximo cpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional
so:
Mantm o poder e o prestgio das funes principais
Cria eficincia atravs dos princpios da especializao.
Centraliza a percia da organizao.
Permite maior rigor no controle das funes pela alta admi-
nistrao.
Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de co-
legas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos.
Desvantagens: Existem tambm muitas desvantagens na abor-
dagem funcional.
Entre elas podemos dizer:
A responsabilidade pelo desempenho total est somente na
cpula.
Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita
O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo
limitado.
A coordenao entre as funes se torna complexa e mais
difcil quanto organizao em tamanho e amplitude.
Muita especializao do trabalho.
DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO
feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou servios da empresa.
Exemplos de Departamentalizao de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mer-
cury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados,
como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao
de produtos so:
Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos
ou servios.
A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto
torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
Facilita a coordenao de resultados.
Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo
de produto.
Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.
11
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Desvantagens:
Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da re-
sultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de
atividade nos vrios grupos de produtos.
Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da
empresa.
DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL
Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geo-
grfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares
onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte
pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como
a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as
filiais de bancos so estabelecidas desta maneira.
As vantagens e desvantagens da Departamentalizao terri-
torial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de
produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as neces-
sidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle
da administrao de cpula em cada regio.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE
A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as
atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso
do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada
principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo
para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestan-
tes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem mencionar os
departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de
vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas
do cliente.
A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a
adaptabilidade uma determinada clientela.
As desvantagens so:
Dificuldade de coordenao.
Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes
para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU
EQUIPAMENTO
o agrupamento de atividades que se centralizam nos
processos de produo ou equipamento. encontrada com mais
frequncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser
grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e
acabamento, cada qual em seu departamento.
Voc perceber uma modificao deste agrupamento organi-
zacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de
servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne,
outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida.
Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe o pa-
gamento e compe o pedido.
Vantagens:
Maior especializao de recursos alocados.
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes
tcnicas.
Didatismo e Conhecimento
Desvantagens:
Possibilidade de perda da viso global do andamento do pro-
cesso.
Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO
Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez
que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as
pessoas so deslocadas para outras atividades.
Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio
(como administrador de projeto), um contador snior, e trs con-
tadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um
cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em produo,
um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados
para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o
projeto de controle de poluio.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria
designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus
membros para a atividade especfica do projeto.
DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ
A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto,
com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de
matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha
sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do
administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos
funcionais, dando a impresso de uma matriz.
A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que res-
ponde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipica-
mente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a
Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, enge-
nheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou pro-
gramas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos
de construo complexos
Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de
atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a
organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens
orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das priorida-
des.
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR
Para evitar problemas na hora de decidir como departamenta-
lizar, pode-se seguir certos princpios:
Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso
de uma atividade deve t-la sob sua jurisdio.
Principio do maior interesse o departamento que tem maior
interesse pela atividade deve supervisiona-la.
Principio da separao e do controle As atividades do con-
trole devem estar separadas das atividades controladas.
Principio da supresso da concorrncia Eliminar a con-
corrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no
mesmo departamento.
Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado
na diferenciao e na integrao, os princpios so:
Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades
diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferencia-
o ocorre quando:
12
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
O fator humano diferente,
A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes,
Os ambientes externos so diferentes,
Os objetivos e as estratgias so diferentes.
A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas,
maior razo para ficarem no mesmo departamento.
Fatores de integrao so:
Necessidade de coordenao.
DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a
estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.
ESTRUTURA INFORMAL
Esse tipo de estrutura se consiste numa rede de relaes so-
ciais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a
estrutura surge da interao entre as pessoas, desenvolvendo-se
espontaneamente quando as pessoas se renem entre si.
A informalidade, geralmente, mais instvel, pois est sujeita
aos sentimentos pessoais, pois se trata de uma natureza mais sub-
jetiva, ela no possui uma direo certa e obrigatria.
Hoje, em qualquer tipo de empresa, existe as estruturas infor-
mais. errado pensar na hiptese de que grupos informais apenas
se formam dentro de um grupo religioso, ou at mesmo dentro de
uma sala de aula, muitas estruturas informais existem dentro de
grandes empresas, e apresentam diferentes nveis de atuao.
Os lideres dos grupos informais surgem por vrias causas,
como por exemplo:
- Idade;
- Competncia;
- Localizao no Trabalho;
- Conhecimento;
- Personalidade;
- Comunicao;
- Dentre varias outras situaes.
Vale lembrar que a estrutura informal um bom lugar para
lideres formais se desenvolverem, porem nem sempre um grande
lder informal ser um grande lder formal, pois eles podem falhar
com o medo da responsabilidade formal.
Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma fora nega-
tiva dentro da empresa, porm se a administrao conseguir conci-
liar e/ou integrar os grupos formais com os informais, haver uma
harmonizao nas tarefas, o que ai sim, se torna uma condio
favorvel de rendimento e produo.
Sendo assim a estrutura informal possui algumas vantagens
como por exemplo:
- Rapidez no processo;
- Reduo de comunicao entre chefe e empregado;
- Motiva e integra os grupos de trabalho.
Contudo, possui suas desvantagens:
- Desconhecimento de chefia;
- Dificuldade de controle;
- Atrito entre pessoas.
Com tudo isso, podemos notar que, se um executivo astuto
sabe muito bem conciliar esse tipo de informalidade na sua estru-
tura organizacional
Didatismo e Conhecimento
ORGANIZAO
Uma organizao uma combinao de esforos individuais
que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de
uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos
que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou
uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um
hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes.
Uma organizao formada pelo soma de pessoas, mquinas
e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.
A organizao ento o resultado da combinao de todos
estes elementos orientados a um objetivo comum.
A qualidade o resultado de um trabalho de organizao.
Organizao uma palavra originada do Grego organon que
significa instrumento, utenslio, rgo ou aquilo com que se traba-
lha. De um modo geral, organizao a forma como se dispe um
sistema para atingir os resultados pretendidos.
Podemos falar de organizao escolar, organizao empresa-
rial, organizao pessoal, organizao de eventos, organizao do-
mstica, etc. Em todas essas aplicaes, o sentido de organizao
se baseia na forma com as pessoas se inter-relacionam entre si e na
ordenao e distribuio dos diversos elementos envolvidos, com
vista a uma mesma finalidade.
Em Administrao de Empresas, entende-se por organizao
uma entidade social formada por duas ou mais pessoas que tra-
balham de forma coordenada em determinado ambiente externo
visando um objetivo coletivo. Envolve a diviso de tarefas e atri-
buio de responsabilidades.
Dependendo do tipo de organizao, h uma pessoa que exer-
ce um papel fundamental nas funes de liderana, planejamento
e controle dos recursos humanos e de outros recursos materiais,
financeiros e tecnolgicos disponveis na empresa.
A estrutura de uma organizao pode ser formal ou informal.
Uma organizao formal planejada e estruturada seguindo um re-
gulamento interno. Organizao informal so as relaes geradas
espontaneamente entre as pessoas, resultado do prprio funciona-
mento e evoluo da empresa.
Existe um conjunto de elementos que esto diretamente asso-
ciados a uma organizao, tais como: clientes, fornecedores, con-
correntes, comunicao social, entre outros.
ORGANOGRAMA
O Organograma uma representao grfica da estrutura hie-
rrquica da empresa.
Pode ser bastante til dentro de uma organizao, pois facilita
as decises relacionadas com a gesto e comunicao entre os de-
partamentos ou membros.
relativamente simples de perceber, mas pode facilmente
tornar-se complexo quanto maior for a empresa e a complexidade
entre os vrios membros que a compe.
Fazendo um organograma:
O primeiro passo determinar todas as funes e setores que
sero apresentadas no organograma, e definir suas posies hierr-
quicas. Faa uma lista.
1 Presidente
2 Gerentes (Produto, Comercial e Financeiro)
4 Engenharia, produo; vendas, contabilidade.
13
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Quanto maiores a responsabilidade e autonomia, mais alta Alguns smbolos bsicos
ser a posio ocupada pelo cargo/setor. Definidos os cargos e posi-
es, transfira-os para retngulos distribudos verticalmente e ligados
por linhas que representaro a comunicao e hierarquia dos itens.
Funes de Staff, que respondem a um superior, mas no tm
autoridade total sobre os nveis abaixo, so colocadas em nveis in-
termedirios e ligados linha principal do superior correspondente.
A funo Staff quem assessora, faz recomendaes, alternativas de
trabalho. Por exemplo, o RD responde Direo, mas sua autoridade
limita-se aos assuntos da Qualidade, portanto somente nesses assun-
tos ele tem ascendncia sobre os gerentes, no em outros temas. Veja
como fica:

Um fluxograma simples mostrando como lidar com uma

Num Organograma, todos os membros esto dispostos em n- lmpada que no funciona.
veis hierrquicos, ou seja, quanto mais alto for o nvel, maior ser
a importncia desse membro. A ligao hierrquica entre os mem-
bros de uma organizao representada por linhas verticais, linhas
laterais, e caixas que representam os membros.

Fluxograma

Representa uma sequncia de trabalho qualquer, de forma

detalhada (pode ser tambm sinttica), onde as operaes ou os
responsveis e os departamentos envolvidos so visualizados nos
processo.

Principais objetivos:
_ Uma padronizao na representao dos mtodos e os pro-
cedimentos administrativos;
_ Pode-se descrever com maior rapidez os mtodos adminis-
trativos;
_ Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas admi-
nistrativas;
_ Pode-se identificar os pontos mais importantes das ativida-
des visualizadas;
_ O fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas
rotinas administrativas, atravs da demonstrao grfica. (Existem
estudos que comprovam que o ser humano consegue gravar me-
lhor uma mensagem, quando esta acompanhada de imagens).
importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o
modo pelo qual as coisas so feitas, e no o modo pelo qual o chefe
diz aos funcionrios que a faam; no a maneira segundo o qual o
chefe pensa que so feitas. Eles so, portanto, uma fotografia real
de uma situao estudada.
Segue abaixo um outro exemplo de fluxograma, agora com
mais detalhes.
Processos: A Administrao envia o pedido de material para o
setor de recebimento, que foi feito no papel. Este analisa p pedido
para aguardar o fornecedor. O Pedido arquivado. Depois recebe o
caminho do fornecedor e pega a NF em 2 vias. Anexa o pedido do
material com as notas fiscais. Orienta o local para o descarregamento
do material. Confere as notas fiscais com os materiais.
Estando tudo certo: Envia as notas fiscais e pedidos para o balco
de recebimento, o material guardado no estoque.
Estando com problemas, analisa os possveis problemas, relata
os eventuais problemas e volta novamente para aprovao do pedido.

Didatismo e Conhecimento 14
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao

!
RELAES HUMANAS NO TRABALHO: MOTIVAO, COMUNICAO, LIDERANA, TRABALHO EM EQUIPE, A
ORGANIZAO INFORMAL.

O ser humano no motivado apenas por estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas sociais e simblicas. O comporta-
mento humano determinado por causas que muitas vezes escapam do entendimento do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou
motivos, que por serem foras consideradas abstratas, levam o indivduo a um determinado comportamento muitas vezes inexplicvel em
busca da satisfao de suas necessidades.
A Administrao Cientfica baseava-se na concepo do homoeconomicus, a qual o comportamento das pessoas motivado apenas pela
recompensa salarial e material do trabalho. Esta viso de homem mudou com a to famosa experincia de Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo e sua equipe. Ela teve o mrito de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial no o nico fator decisivo na satisfao
do indivduo dentro das situaes de trabalho.
A motivao absolutamente intrnseca, isto , nasce das necessidades interiores de cada indivduo, uma fora, uma energia que
impulsiona na direo de alguma coisa.

Didatismo e Conhecimento 15
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fa-
tores motivacionais so aqueles que fazem com que os indivduos
sintam-se especialmente bem. So eles: crescimento, progresso,
responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a reali-
zao. Frederick Herzberg (apud Maximiano, 2000), formulou a
teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas
em situao de trabalho.
DEFINIO
Conjunto de foras que mobilizam o indivduo para atingir um
objetivo como resposta a um estado de necessidade, carncia ou
desequilbrio. o que leva um indivduo a agir para alcanar algo
mediante um comportamento orientado.
CICLO MOTIVACIONAL 1.NECESSIDADE o motivo,
o porqu da ao. provocada por um estado de desequilbrio
ou carncia (falta de bens primrios). 2.IMPULSO a fora de
vontade, a energia e dinmica que o indivduo usa para atingir o
objetivo. 3.RESPOSTA a atividade desenvolvida para atingir o
objetivo. 4.INCENTIVO o objetivo pelo qual se orienta a ao.
5.SACIEDADE satisfao pelo objetivo concretizado.
TIPOS DE MOTIVAO Existem vrias classificaes para
as motivaes e classificam-se em 2 grandes grupos. 1.Motivaes
fisiolgicas (primrias ou orgnicas) Esto ligadas sobrevivncia
do indivduo e que no resultam de uma aprendizagem so ins-
tintivas. 2.Motivaes sociais (secundrias, culturais) Dependem
da aprendizagem, so um processo de socializao. Necessidade
de convivncia, reconhecimento, xito social, segurana, etc.
Este grupo pode ser subdividido em 2: a)Centradas no indiv-
duo desejo de segurana, de aceitao social, de enriquecimento;
b)Centradas na sociedade respeito pelo prximo, amizade, amor,
etc.
FRUSTRAO Quando um objetivo no concretizado sur-
ge a FRUSTRAO. Depende da idade do indivduo, natureza da
motivao, etc. Alguns comportamentos resultantes da frustrao
so: 1. Agresso
Pode ser direta ou indireta. direta quando se dirige fonte
que impediu a concretizao do objetivo. indireta quando se di-
rige contra pessoas ou objetos que no esto ligados ao fracasso.
Em algumas situaes o indivduo pode agredir-se a ele prprio.
2. Apatia
Como o objetivo no concretizado o indivduo desiste e dei-
xa de lutar para o alcanar.
CONFLITO Estado de tenso que resulta da presso que o
indivduo sente por no conseguir concretizar algo. Por se debater
com motivaes contraditrias entre si. Kurt Lemin reuniu-os em
3 grupos:
1.Conflito aproximao / aproximao
Deciso sobre duas coisas desejveis mas incompatveis (ex.:
viajar ou ir a uma festa)
2.Conflito afastamento / aproximao
Que tem aspectos positivos e negativos.
3.Conflito afastamento / afastamento
Escolha entre 2 coisas desagradveis mas inevitveis (ex.:
uma criana tem que comer a sopa ou ir para cama)
Didatismo e Conhecimento
TEORIAS DA MOTIVAO
Teoria de Maslow ou das Necessidades Humanas bsicas
(fundador da psicologia humanista)
Maslow estabeleceu uma hierarquia das necessidades, desde a
alimentao (necessidades bsicas) at s necessidades cognitivas
ou estticas (necessidades superiores).
Estabeleceu uma estrutura hierrquica das necessidades, par-
tindo do princpio de que se as necessidades bsicas no esto
satisfeitas no se satisfazem necessidades superiores. Se um in-
divduo tem fome, incapaz de pensar noutra coisa que no seja
alimentar-se. Esta ideia aplica-se a todas as atividades da vida hu-
mana. Todos os homens tm como objetivo a autorrealizao plena
das suas potencialidades.
Teoria de Herzberg ou dos dois fatores
Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow,
que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos cam-
pos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no
estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma
empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fa-
tores que causariam insatisfao e aqueles que seriam os respon-
sveis pela satisfao no ambiente de trabalho. O resultado destes
estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o ttulo a
motivao para trabalhar - The Motivation to Work
Os estudos incluram pesquisas, onde os trabalhadores de
diversas empresas eram estimulados a explicitar quais seriam os
fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na
empresa. Os fatores que agradavam ao funcionrio foram chama-
dos de Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o nome
de fatores de Higiene. Por isso, a teoria mais conhecida como a
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao - Higiene.
Teoria X e Y- Teoria Comportamental
A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por
Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposi-
es antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais servem
de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma
organizao:
Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as
pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo
ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela
coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressu-
postos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores
utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a
nfase na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick
Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas
e competentes e consideram que o trabalho to natural como a
diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas de-
sejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies
para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos consti-
tuem a base da chamada Administrao Participativa.
16
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
O desempenho dos seus empregados um componente funda-
mental no desempenho de sua
Organizao. As revises de desempenho mostram uma das
ferramentas mais poderosas de que voc dispe para assegurar uma
fora de trabalho envolvida e produtiva.
O processo de Gesto do Desempenho- Um ciclo integrado
Assim, a Gesto do Desempenho, enquanto processo integrado
vai garantir aos empregados: Qual estejam ao corrente daquilo que
a organizao espera deles
Qual o seu contributo do quadro geral
Que se apliquem, de forma a atingirem os objetivos
Que compreendam de que forma o seu desempenho ir ser
avaliado
Que tenham capacidade para aceitar e corresponder aos desafios
que lhes so propostos Que a empresa reconhea a sua importncia,
e receba uma remunerao adequada ao seu desempenho avaliao
de desempenho pode ser definida como a identificao e mensurao
das aes que os colaboradores de uma organizao realizaram
durante determinado perodo. A avaliao de desempenho tem
como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual
e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e
profissional, bem como melhor desempenho. Alm disso, fornece
Administrao de recursos humanos informaes para tomadas de
decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses,
treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o cresci-
mento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer fee-
dback s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas
e tangveis, e auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento.
Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resultan-
te da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao.
Gesto de desempenho
A gesto do desempenho, apresenta-se atualmente como o mo-
delo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos
colaboradores, pois engloba o planejamento, acompanhamento e
avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho,
objetivando estimular o atingimento de metas organizacionais e a
promoo do desenvolvimento dos recursos humanos.
O planejamento, deve ser feito a partir da misso, viso, anli-
se do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a
serem conseguidas. O acompanhamento das aes, vem em seguida
para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabeleci-
das, identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas
e ento desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao.
Mtodos de avaliao de desempenho
Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de desempe-
nho. Os mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho so:
A. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado
nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores de-
finidos, graduados atravs da descrio de desempenho, que varia
de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos
de comportamentos esperados para facilitar a observao da exis-
tncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que
facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico
do avaliado.
Didatismo e Conhecimento
B. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos
indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de de-
sempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre
as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para
descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca mi-
nimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre
um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos
Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada
um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempe-
nho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite
um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a sub-
jetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjun-
tamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um.
D. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam de-
sempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados
e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser
corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preo-
cupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver su-
cesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante
dos fatos para que estes no passem despercebidos.
E. Comparao de pares: tambm conhecida como compa-
rao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua
equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo
muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de
ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.
F. Autoavaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado
com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja
utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte
vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao
por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio
mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos for-
tes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre
outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se com-
binar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a
suplementao de um outro mtodo, mais formal.
H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao basea-
do na comparao entre os resultados previstos e realizados. um
mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do
supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcan-
ce de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos
organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador
e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no
devem ser levados em considerao aspectos que no estavam pre-
vistos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colabo-
rador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua autoavaliao
para discusso com seu gestor.
J. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de
trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte
da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que
sero avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de
comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assi-
nala-se sim quando o comportamento do colaborador correspon-
de ao comportamento descrito, e no quando no corresponde.
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem
17
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a in-
troduo do conceito de competncia, compreendido como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo
(ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas
formas de avaliar as pessoas em uma organizao:
A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe fee-
dbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao,
tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imedia-
to, subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de
competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habili-
dades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado
desempenho seja obtido.
C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das
avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da
existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o
desempenho apresentado.
D. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro,
identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desen-
volvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possi-
bilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum
de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas
pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S.
Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho
sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos in-
ternos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos
estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o aten-
dimento da meta em cada objetivo estratgico.
1. Efeito de Halo/Horn a tendncia em estender uma ava-
liao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de
uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise
adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em
algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio.
2. Tendncia Central Por medo ou insegurana, o avaliador
deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avalia-
do; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memria do
avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se
lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos.
Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar anotaes
frequentes.
4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo) Por vezes,
cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz
com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros
seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de de-
sempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais.
5. Erro de primeira impresso Sabe aquela estria de que a
primeira impresso a que fica? Isso tambm acontece na ava-
liao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se
concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pes-
soas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento
profissional.
6. Erro de semelhana (autoidentificao) O avaliador costu-
ma ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo,
seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais,
pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo
grupo social.
Didatismo e Conhecimento
7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152. ques-
tionrio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as
pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra. 8. In-
compreenso do significado dos fatores de avaliao Se os fatores
de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer
erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Para
alguns, ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no ho-
rrio determinado. Para outros, cinco minutos de atraso no seria
motivo de uma avaliao negativa. Distinguir o que atraso,
por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem
definido para todos.
2. FUNES ORGANIZACIONAIS:
GESTO DE PESSOAS; ORAMENTO E
FINANAS; PATRIMNIO; MATERIAIS;
COMPRAS NO SERVIO PBLICO E
LOGSTICA; A ORGANIZAO E SEUS
STAKEHOLDERS; RESPONSABILIDADE
SOCIAL DAS ORGANIZAES; TICA NAS
ORGANIZAES. GESTO DA QUALIDADE.
FUNES ORGANIZACIONAIS: GESTO DE PES-
SOAS;
O departamento pessoal ou recursos humanos parte inte-
grante da estrutura organizacional de praticamente todas as em-
presas, excetuando-se apenas aquelas de porte muito pequeno. O
departamento pessoal ou de recursos humanos imprescindvel
para o bom funcionamento dos negcios.
O departamento pessoal ou recursos humanos executa algu-
mas funes bsicas para o andamento das atividades de uma em-
presa: admisso de funcionrios, controle de presena, treinamen-
to e orientao, e desligamento.
A atividade de admisso executada pelo departamento de pes-
soal envolve todo o processo de avaliao de necessidade (abertura
de vagas), desenvolvimento junto ao setor envolvido do perfil de
trabalhador procurado, formas de divulgao da vaga, recepo,
avaliao e seleo de candidatos.
O departamento de pessoal tambm o responsvel pela con-
tratao, dentro das normas trabalhistas vigentes no pas. A admis-
so , portanto uma rotina departamento pessoal. Mas o papel do
departamento pessoal ou recursos humanos no se encerra com a
admisso, cabendo a ele integrar o novo funcionrio empresa e
a sua nova funo, treinando, acompanhando e supervisionando.
Outra rotina departamento pessoal a relativa ao controle
de frequncia, chamado usualmente de compensao de pessoal.
Cabe ao departamento de pessoal efetuar o controle de frequn-
cia, calcular os salrios, impostos, benefcios e outros adicionais
previstos em contrato e legislao e efetuar o pagamento desses
valores. Essa atividade est intrinsecamente ligada ao departamen-
to financeiro ou contbil da empresa. Envolve contnua atualizao
quanto a leis trabalhistas e outras especficas. O departamento pes-
soal necessita estar constantemente a par das modificaes ocor-
ridas na rea e informar e efetuar as mudanas necessrias com
agilidade e preciso.
18
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
O departamento de pessoal tambm o responsvel pelo des-
ligamento de funcionrios da empresa. A rotina de departamento
pessoal envolvida nessa atividade inclui os procedimentos esta-
belecidos em lei, incluindo clculo de valores, representao da
empresa junto aos vrios rgos da Justia do Trabalho ou a sin-
dicatos, entre outros.
O moderno departamento de recursos humanos tambm tem
a importante funo de treinar e orientar a fora de trabalho na
empresa. Isso envolve desde atividades bsicas de treinamento
para a funo, passando por aperfeioamento ou reviso de co-
nhecimentos de interesse da empresa ou setores da empresa, at o
estabelecimento de programas de educao continuada e especia-
lizada para funcionrios. Os Recursos Humanos pode trabalhar de
diversas formas nesses casos. Inclui desenvolvimento de cursos ou
atividades de treinamento prprias ou a contratao de terceiros
para a execuo dessas atividades. Pode tambm envolver a aloca-
o de recursos financeiros para o pagamento de cursos externos
para funcionrios.
De qualquer forma, apesar de no ser considerada uma rotina
departamento pessoal, as atividades de treinamento, orientao e
educao continuada so cada vez mais consideradas peas fun-
damentais para o sucesso de qualquer empresa competindo num
mundo globalizado. Uma fora de trabalha bem treinada produz
mais e melhor, significando ganhos e lucros para o empregador.
Qualquer rotina do departamento pessoal, em suas vrias ati-
vidades e atribuies, envolve extensa e complexa legislao. Os
funcionrios do setor devem se manter constantemente atualizados
e informados. Essa atualizao pode ser em rotinas usuais, como
admisso e desligamento, por exemplo. Mas tambm podem ser
feitas para temas especficos, como participao de empregados
em resultados da empresa, novas tcnicas de avaliao de candi-
datos, legislao de contratos terceirizados e outros inmeros as-
suntos. Tributao e fiscalizao so tambm dois assuntos que
abrangem vrias atividades do departamento pessoal e que exigem
constante atualizao para que a rotina do departamento pessoal
seja executada corretamente.
Para os interessados na rea, mas sem conhecimentos iniciais,
o melhor caminho um curso de departamento pessoal. Esse curso
de departamento pessoal pode ser feito de forma presencial, ofere-
cido por escolas e instituies como SENAC, por exemplo. Outras
opes para quem deseja aprender adquirir um curso de depar-
tamento pessoal disponvel, por exemplo, em CD-ROM. Esse tipo
de curso envolve parte terica e exerccios prticos. Cada qual pos-
sui suas vantagens e desvantagens.
O curso de departamento pessoal do tipo oferecido pelo SE-
NAC oferece a chance do estudante praticar cada rotina do depar-
tamento pessoal, familiarizando-o com os procedimentos. Alm
disso, muitos desses cursos oferecem certificao, o que pode ser
til no momento de procurar um emprego no mercado de trabalho.
Os cursos virtuais ou em forma de apostila de departamento
pessoal oferecem a vantagem de permitir ao aluno que estude em
seu prprio ritmo. O aluno escolhe seu horrio e seu ambiente de
estudo. mais til para quem j est empregado e quer melhorar
seus conhecimentos, pois no oferecem certificado.
Para os cargos de chefia, superviso e gerncia em recursos
humanos ou departamento de pessoal, quase sempre necessrio o
curso de contabilidade, cincias contbeis, direito, administrao
ou psicologia. Alm disso, para o emprego nesse nvel em depar-
tamentos de recursos humanos, necessrio experincia no setor e
perfil adequado para o cargo.
Didatismo e Conhecimento
Ao referir-se funo RH, em vez de rea, departamento
ou diretoria, deve-se deixar claro que a responsabilidade pelas re-
laes entre a organizao e seus colaboradores de todos os que
nela trabalham, dentro de um processo essencialmente interativo.
Assim, no faz sentido entender o papel do RH como uma
responsabilidade limitada a uma rea especfica da organizao, no
caso a rea de RH. Da mesma maneira, a atividade financeira no
responsabilidade isolada de uma Controladoria; e a funo Vendas
tambm no se restringe rea de Vendas. Todos so responsveis
pela sade financeira da organizao, utilizando adequadamente
os recursos dessa natureza, do mesmo modo que todos so respon-
sveis pelos resultados de vendas, por meio de um desempenho
interno que concorra para viabilizar a atuao da rea de vendas
propriamente dita e de uma projeo externa de imagem que favo-
rea essa atuao. Do ajudante ao diretor... todo mundo vende-
dor. At os vendedores.
Essa viso holstica da organizao, em que todos so intera-
tivamente responsveis pelos seus resultados, est totalmente coe-
rente e convergente com as concepes atuais que esto mudando
completamente e configurao das relaes de trabalho (relaes
estas vistas da maneira mais ampla) nas organizaes a viso da
prpria pessoa como um ser holstico, a participao responsvel,
a democratizao das informaes, a busca de objetivos comuns,
a valorizao e o respeito pelo indivduo etc. E essa mudana da
configurao das relaes de trabalho que est fazendo a diferena
entre organizaes ganhadoras e perdedoras. A mxima inexor-
vel no mudou, danou.
Essa mudana na configurao das relaes de trabalho leva,
inevitavelmente, a uma mudana no papel na rea de RH.
Deve-se comear pela mudana do prprio nome da rea: em
vez de continuarmos a chamar a funo e a rea de Recursos Hu-
manos, vamos passar a identific-la como Gesto de Pessoas.
A mudana no papel no papel da rea e da funo de Gesto de
Pessoas passa ento por uma reformulao total. Os principais as-
pectos dessa mudana so:
a rea de Gesto de Pessoas deixa de ser uma rea cen-
tralizada e centralizadora e passa a ser descentralizada pelas vrias
reas da organizao e a ter uma funo muito mais orientadora
(exercendo a liderana da organizao no que diz respeito s
relaes de trabalho);
a funo Gesto de Pessoas passa a ser exercida por todas
as pessoas na organizao, com base em diretrizes gerais oriundas
e aprovadas por toda a organizao e coerentes com os objetivos
das pessoas e da prpria organizao;
os esforos da rea de Gesto de Pessoas passam a se
concentrar muito mais nos aspectos estratgicos de sua atuao
do que nos aspectos operacionais propriamente ditos. Isso implica
mudanas profundas tambm no perfil dos profissionais que atuam
na rea de Gesto de Pessoas, que se devem tornar muito mais
generalistas e empreendedores, deixando as especializaes para
empresas terceirizadoras;
o poder pblico da rea de Gesto de Pessoas (poder p-
blico no sentido de ocupao de espao para contribuir para os
resultados da organizao) no est mais ligado ao seu poderio
militar (grandes estruturas e poder de mando), mais sim sua
competncia em contribuir efetivamente para que a organizao
alcance seus resultados. Isso implica reas de Gesto de Pessoas
menores, descentralizadas, composta de profissionais com compe-
tncia mais abrangente que visualizam os objetivos da organizao
(tema que ser melhor detalhado no decorrer do trabalho).
19
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
RECRUTAMENTO, SELEO E DESENVOLVIMEN-
TO DE PESSOAL
Mais do que em qualquer outro momento da histria das corpo-
raes, as pessoas e suas competncias esto no centro das atenes.
a competncia dos empregados a condio essencial para a com-
petitividade e sobrevivncia das empresas. Saber escolher os cola-
boradores adequados prover os meios para se ganhar as etapas da
corrida e assim se distanciar dos concorrentes.
Dentre os subsistemas de RH, a atividade de Atrao e Sele-
o que identifica e prov, interna ou externamente, as competncias
individuais necessrias ao alcance das estratgias organizacionais.
responsabilidade desta rea planejar e implantar mecanismos
que garantam um processo de atrao dos talentos necessrios bem
como definir e implantar polticas e ferramentas que garantam a es-
colha dos profissionais adequados.
Mas cabe aqui esclarecermos diferenas entre os conceitos de
Recrutamento e Atrao:
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de
formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mer-
cado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende
preencher. O Recrutamento feito a partir das necessidades presentes
e futuras dos Recursos Humanos da organizao. Esse recrutamento
requer um cuidadoso planejamento.
As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa
ou de fora, neste caso, correspondendo pesquisa no mercado de
recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento so: reco-
mendao ou indicao de empregados; ex-empregados; anncios
em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas
e Universidades; sindicatos e Associaes de Classe; caadores de
talentos headhunters; consultorias na rea de Recursos Humanos;
banco de talentos das empresas; redes sociais profissionais na inter-
net como Linke-in, Plaxo e Via6 - vm crescendo o uso de Redes
Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas expe-
rincias e qualificaes e formam uma rede com outros profissionais
do seu network. Nessas redes, os profissionais podem fazer recomen-
daes em relao aos outros contando o que observaram quando
trabalharam juntos.
J o termo atrao destaca mudanas na forma de se buscar
profissionais no mercado de trabalho. Reflete o investimento feito
por algumas organizaes para aperfeioar seus procedimentos.
O processo de seleo um processo de duas mos, ou seja, a
empresa escolhe e escolhida. Pesquisas brasileiras que estudam os
fatores de atrao e reteno no trabalho demonstram que a imagem
da empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de
crescimento, a liberdade de ao e um clima organizacional favorvel
despertam mais o interesse dos profissionais do que a remunerao.
As organizaes que desejam atrair profissionais competentes devem
cuidar de suas imagens. A forma como a responsabilidade social
com os diversos grupos empregados, comunidade e sociedade
influencia os conceitos que tero para o candidato potencial.
Cabe ainda a rea de Seleo avaliar o sucesso obtido no proces-
so visando readequ-lo ser for o caso.
Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais
estratgica pode, a partir do entendimento do plano estratgico da
empresa e do acompanhamento dos indicadores de gesto, planejar,
antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento de va-
gas.
Didatismo e Conhecimento
No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que
alie competncias tcnicas s comportamentais. Mas por qu? Em
um ambiente onde o tempo determinante, muitas empresas op-
tam por buscar profissionais j capacitados, pois estes daro um
retorno mais rpido s organizaes. No entanto, num ambiente
em constantes transformaes onde a vantagem competitiva das
empresas est na atuao sinrgica dos seus colaboradores, com-
petncias como comunicao, relacionamento interpessoal, coope-
rao, habilidade em lidar com mudanas, soluo de problemas e
conflitos, viso sistmica e empreendedora tem sido o diferencial
na escolha dos candidatos. Para nveis de gesto no podemos es-
quecer das competncias voltadas a gesto de pessoas.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Desenvolver pessoas no o mesmo que treinar pessoas. Esse
conceito de desenvolvimento de pessoas mais amplo, pois tem
como o objetivo principal capacitar as pessoas para serem profis-
sionais de sucesso.
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfei-
oar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torna-
-los futuros membros valiosos da organizao.
Claro que no ser desenvolvido o profissional perfeito, j que
a perfeio humana no existe, mas o que se busca estabelecer
um perfil dentro do ideal que a empresa deseja, para isso impor-
tante saber que o profissional plenamente desenvolvido uma pes-
soa com boa formao, experincia garantida na rea, uma pessoa
disposta a aprender sempre mais, tem vnculos fortes de amizade,
conquista com facilidade o respeito das pessoas e de preferncia
ser arbitrrio quando existir conflitos.
Mas qual a necessidade de se ter profissionais desenvolvidos?
No mundo de hoje primordial. O mercado de trabalho vem
passando por mudanas radicais do qual algumas empresas passa-
ram a ser multinacionais e funcionrios com um outro idioma em
nvel avanado fluente, com as caractersticas descritas acima
tem grandes chances de ser o representante principal dessa mul-
tinacional e conquistar os benefcios que todo profissional sonha
quando inicia uma carreira, como altos salrios, benefcios esten-
dido a famlia, respeito dentro da empresa pelos demais colabora-
dores, reconhecimentos dos concorrentes. Para essas empresas, os
profissionais precisam ter no s o aprendizado no idioma, como
experincia internacional, com viagens e cursos no exterior e uma
grande habilidade de relacionamento, pois estar enfrentando uma
cultura e pessoas muito diferentes do convvio do pas nativo.
Outros motivos que levam as empresas desenvolverem os fun-
cionrios so os aumentos de concorrentes (a maior realidade no
momento), sendo que muitos dos concorrentes no so empresas
fsicas e sim virtuais, que prestam um servio to qualificado que
os clientes preferem buscar os produtos necessrios nas empresas
virtuais no conforto da casa, pois sabe que sero bem atendidos e
algumas vezes at mais rpido que se comprar algum produto em
loja fsica.
Nem sempre o desenvolvimento profissional parte da empre-
sa, muitas vezes os funcionrios devero se demonstrar proativos
e buscar com seus prprios recursos o desenvolvimentos que tanto
precisam. Alguns percebem que podem estar ficando para trs por
faltar alguma competncia, que tambm podemos chamar de CHA
(conhecimento, habilidade e atitude), e o mesmo tem que buscar
se habilitar para viver a concorrncia interna, ou seja, entre os pr-
prios funcionrios da empresa.
20
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
O desenvolvimento de pessoal est cada vez mais ganhando
destaque, porque ele tem como objetivo estratgico o crescimento
e a sustentabilidade das organizaes para enfrentar as rpidas mu-
danas que os tempos atuais e a globalizao esto proporcionan-
do, assim com funcionrios desenvolvidos, as empresas conseguem
buscar o crescimento e at mesmo a manuteno dela na posio de
liderana no mercado.
ORAMENTO E FINANAS;
De uma forma geral, a teoria das finanas pblicas gira em
torno da existncia das falhas de mercado que tornam necessria a
presena do governo, o estudo das funes do governo, da teoria da
tributao e do gasto pblico.
As falhas de mercado: so fenmenos que impedem que a eco-
nomia alcance o timo de Pareto, ou seja, o estgio de welfare eco-
nomics, ou estado de bem estar social atravs do livre mercado, sem
interferncia do governo. So elas:
- existncia dos bens pblicos: bens que so consumidos por
diversas pessoas ao mesmo tempo (ex. rua). Os bens pblicos so
de consumo indivisvel e no excludente. Assim, uma pessoa adqui-
rindo um bem pblico no tira o direito de outra adquir-lo tambm;
- existncia de monoplios naturais: monoplios que tendem a
surgir devido ao ganho de escala que o setor oferece (ex. gua, eler-
gia). O governo acaba sendo obrigado a assumir a produo ou criar
agncias que impeam a explorao dos consumidores;
- as externalidades: uma fbrica pode poluir um rio e ao mesmo
tempo gerar empregos. Assim, a poluio uma externalidade nega-
tiva porque causa danos ao meio ambiente e a gerao de empregos
uma externalidade positiva por aumentar o bem estar e diminuir a
criminalidade. O governo dever agir no sentido de inibir atividades
que causem externalidades negativas e incentivar atividades causa-
doras de externalidades positivas;
- desenvolvimento, emprego e estabilidade: principalmente
em economias em desenvolvimento a ao governamental muito
importante no sentido de gerar crescimento econmico atravs de
bancos de desenvolvimento, criar postos de trabalho e da buscar a
estabilidade econmica.
Funes do governo: um governo possui funes alocativas,
distributivas e estabilizadoras.
- funo alocativa: relaciona-se alocao de recursos por parte
do governo a fim de oferecer bens pblicos (ex. rodovias, seguran-
a), bens semi-pblicos ou meritrios (ex. educao e sade), desen-
volvimento (ex. construo de usinas), etc.;
- funo distributiva: a redistribuio de rendas realizada atra-
vs das transferncias, dos impostos e dos subsdios governamen-
tais. Um bom exemplo a destinao de parte dos recursos prove-
nientes de tributao ao servio pblico de sade, servio o qual
mais utilizado por indivduos de menor renda.
- funo estabilizadora: a aplicao das diversas polticas
econmicas a fim de promover o emprego, o desenvolvimento e
a estabilidade, diante da incapacidade do mercado em assegurar o
atingimento de tais objetivos.
Teoria da tributao:
Pelo conceito da equidade, cada indivduo deve contribuir com
uma quantia justa; pelo conceito da progressividade, as alquotas
devem aumentar medida que so maiores os nveis de renda dos
Didatismo e Conhecimento
contribuintes; pelo conceito da neutralidade, a tributao no deve
desestimular o consumo, produo e investimento; e, por fim, pelo
conceito da simplicidade, o clculo, a cobrana e a fiscalizao re-
lativa aos tributos devem ser simplicados a fim de reduzir custos
administrativos.
Impostos so tributos cobrados cujo valor arrecadado no tem
um fim especfico. As contribuies so tributos cujos recursos de-
vem ser legalmente destinados a finalidades pr-estabelecidas. Ta-
xas so tributos para manuteno do funcionamento de um servio
dirigido a uma comunidade de indivduos.
O imposto de renda uma tributao direta muito eficaz. Se-
gundo dados histricos, o IRPF tem apresendado caractersticas de
progressividade ao longo do tempo. Infelizmente o IRPJ no tem
alcanado muito sucesso. Alm de inibir a produo ele pode cau-
sar perda de competitividade do produto nacional frente ao produto
importado, pelo o que se observa. O imposto sobre o patrimnio,
como o IPTU e o IPVA, so de fcil cobrana e controle e tendem a
penalizar os indivduos com maior poder aquisitivo. Entretanto, o
IPTU, por exemplo, falho no momento em que o inquilino de um
imvel paga o imposto ou um estabelecimento comercial encarece
seus produtos, embutindo tal imposto nos preos. O imposto sobre
as vendas, embora muito utilizado, no o mais indicado por ques-
tes de progressividade. Alm disso um bem com maior nmero
de etapas de produo mais penalizado do que os demais.
Uma crtica constante aos impostos em cascata ou cumu-
lativos so a consequente inibio integrao vertical da produ-
o e a perda de competitividade em termos internacionais. Face
a isso, grande importncia tem sido dada ao imposto sobre o valor
adicionado (IVA) em diversas economias do planeta. Suas prin-
cipais vantagens so a neutralidade, a dificuldade de sonegao
por concentrar a tributao no atacado, dentre outras. Todavida, tal
imposto permaneceria infringindo o conceito da progressividade,
como faz o atual ICMS.
O gasto pblico:
Embora muitos tem-se ouvido dizer sobre reduo de gastos
governamentais e reduo do tamanho do Estado, a sua parti-
cipao na economia de extrema importncia, e inmeras so
as funes desempenhadas. Fica difcil decidir onde sero feitos
os cortes: se na sade, educao, defesa, policiamento, justia ou,
efim, no investimento econmico-social.
Temos observado um fenmeno de crescente participao do
gasto pblico no PIB em todas as principais economias mundiais.
Esse fato historicamente explicado pelo envelhecimento da po-
pulao e pelo processo de urbanizao. importante ressaltar que
a elevao do gasto pblico tem sido total ou parcialmente com-
pensada com elevao tributria, no causando grandes impactos
no percentual da dvida dobre o produto interno.
PATRIMNIO;
O patrimnio o objeto administrado que serve para propi-
ciar s entidades a obteno de seus fins. Para que um patrimnio
seja considerado como tal, este deve atender a dois requisitos: o
elemento ser componente de um conjunto que possua contedo
econmico avalivel em moeda; e exista interdependncia dos ele-
mentos componentes do patrimnio e vinculao do conjunto a
uma entidade que vise alcanar determinados fins.
21
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Do ponto de vista econmico, o patrimnio considerado
uma riqueza ou um bem suscetvel de cumprir uma necessidade
coletiva, sendo este observado sob o aspecto qualitativo, enquanto
que sob o enfoque contbil observa-se o aspecto quantitativo (Ati-
vo =Passivo + Situao Lquida). Exceo a alguns casos, quando
se utiliza o termo substncia patrimonial que a contabilidade
visualiza o patrimnio de forma qualitativa.
A Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000 conheci-
da como Lei de Responsabilidade Fiscal apresentam em seus ar-
tigos 44, 45 e 46, medidas destinadas preservao do patrimnio
pblico. Uma delas estabelece que o resultado da venda de bens
mveis e imveis e de direitos que integram o patrimnio pblico
no poder mais ser aplicado em despesas correntes, exceto se a
lei autorizativa destin-la aos financiamentos dos regimes de pre-
vidncia social, geral e prpria dos servidores.
Dessa forma, os recursos decorrentes da desincorporao de
ativos por venda, que receita de capital, devero ser aplicados em
despesa de capital, provocando a desincorporao de dvidas (pas-
sivo), por meio da despesa de amortizao da dvida ou o incre-
mento de outro ativo, com a realizao de despesas de investimen-
to, de forma a manter preservado o valor do patrimnio pblico.
TOMBAMENTO DE BENS:
O tombamento dos bens pblicos inicia-se com recebimento
dos bens mveis pelos rgos, como visto anteriormente, pela con-
ferncia fsica dos bens pelo Almoxarifado. Aps registro de en-
trada do bem no sistema de gerenciamento de material no estoque,
o responsvel por este encaminhar uma comunicao ao Setor de
Patrimnio (com cpia da nota de empenho, documentos fiscais e
outros que se fizerem necessrios), informando o destino (centros
de responsabilidades) dos bens. Se eles permanecerem em esto-
que, o Setor de Patrimnio dever aguardar comunicao de sada
deste, atravs de uma Guia de Baixa de Materiais emitida pelo
Almoxarifado. Caso o bem seja entregue diretamente ao destino
final, o Almoxarifado encaminhar a Guia de Sada ao Patrimnio,
juntamente com os demais documentos do processo de empenho.
O tombamento consiste na formalizao da incluso fsica
de um bem patrimonial no acervo do rgo, com a atribuio de
um nico nmero por registro patrimonial, ou agrupando-se uma
sequncia de registros patrimoniais quando for por lote, que de-
nominado nmero de tombamento. Pelo tombamento aplica-se
uma conta patrimonial do Plano de Contas do rgo a cada mate-
rial, de acordo com a finalidade para a qual foi adquirido. O valor
do bem a ser registrado o valor constante do respectivo docu-
mento de incorporao (valor de aquisio).
A marcao fsica caracteriza-se pela aplicao, no bem, de
plaqueta de identificao, por colagem ou rebitamento, a qual con-
ter o nmero de registro patrimonial.
Na colocao da plaqueta devero ser observados os seguintes
aspectos: local de fcil visualizao para efeito de identificao
por meio de leitor ptico, preferencialmente na parte frontal do
bem; evitar reas que possam curvar ou dobrar a plaqueta ou que
possam acarretar sua deteriorao; evitar fixar a plaqueta em partes
que no ofeream boa aderncia, por apenas uma das extremidades
ou sobre alguma indicao importante do bem.
Os bens patrimoniais recebidos sofrero marcao fsica antes
de serem distribudos aos diversos centros de responsabilidade do
rgo. Os bens patrimoniais cujas caractersticas fsicas ou a sua
prpria natureza impossibilitem a aplicao de plaqueta tambm
Didatismo e Conhecimento
tero nmero de tombamento, mas sero marcados e controlados
em separado. Caso o local padro para a colagem da plaqueta seja
de difcil acesso, como, por exemplo, nos arquivos ou estantes en-
costadas na parede, que no possam ser movimentados devido ao
peso excessivo, a plaqueta dever ser colada no lugar mais prxi-
mo ao local padro. Em caso de perda, descolagem ou deteriorao
da plaqueta, o responsvel pelo setor onde o bem est localizado
dever comunicar, impreterivelmente, o fato ao Setor de Patri-
mnio.
A seguir, so apresentadas algumas sugestes para fixao
de plaquetas (ou adesivos): a) estantes, armrios, arquivos e bens
semelhantes: a plaqueta deve ser fixada na parte frontal superior
direita, no caso de arquivos de ao, e na parte lateral superior di-
reita, no caso de armrios, estantes e bens semelhantes, sempre
com relao a quem olha o mvel; b) mesas e bens semelhantes: a
plaqueta deve ser fixada na parte frontal central, contrria posi-
o de quem usa o bem, com exceo das estaes de trabalho e/
ou queles mveis que foram projetados para ficarem encostados
em paredes, nos quais as plaquetas sero fixadas em parte de f-
cil visualizao; c) motores: a plaqueta deve ser fixada na parte
fixa inferior do motor; d) mquinas e bens semelhantes: a plaqueta
deve ser fixada no lado externo direito, em relao a quem opera
a mquina; e) cadeiras, poltronas e bens semelhantes: neste caso
a plaqueta nunca deve ser colocada em partes revestidas por cour-
vin, couro ou tecido, pois estes revestimentos no oferecem segu-
rana. A plaqueta dever ser fixada na base, nos ps ou na parte
mais slida; f) aparelhos de ar condicionado e bens semelhantes:
em aparelhos de ar condicionado, o local indicado sempre na par-
te mais fixa e permanente do aparelho, nunca no painel removvel
ou na carcaa; g) automveis e bens semelhantes: a plaqueta deve
ser fixada na parte lateral direita do painel de direo, em rela-
o ao motorista, na parte mais slida e no removvel, nunca em
acessrios; h) quadros e obras-de-arte: a colocao da plaqueta,
neste caso, deve ser feita de tal forma que no lhes tire a esttica,
nem diminua seu valor comercial; i) esculturas: nas esculturas a
plaqueta deve ser fixada na base. Nos quadros ela deve ser colo-
cada na parte de trs, na lateral direita; j) quadros magnticos: nos
quadros magnticos a plaqueta dever ser colocada na parte frontal
inferior direita, caso no seja possvel a colagem neste local, colar
nesta mesma posio na parte posterior do quadro; e k) fixao de
plaquetas em outros bens: entende-se como outros bens aqueles
materiais que no podem ser classificados claramente como apa-
relhos, mquinas, motores, etc. Em tais bens, a plaqueta deve ser
fixada na base, na parte onde so manuseados.
A seguir so elencados, como sugestes, dados necessrios
ao registro dos bens no sistema de patrimnio: nmero do tomba-
mento; data do tombo; descrio padronizada do bem (descrio
bsica pr-definida em um sistema de patrimnio); marca/modelo/
srie (tambm pr-definidos em um sistema de patrimnio); carac-
tersticas (descrio detalhada); valor unitrio de aquisio (valor
histrico); agregao (acessrio ou componente); forma de ingres-
so (compra, fabricao prpria, doao, permuta, cesso, outras);
classificao contbil/patrimonial; nmero do empenho e data de
emisso; fonte de recurso; nmero do processo de aquisio e
ano; tipo/nmero do documento de aquisio (nota fiscal/fatura,
comercial invoice, Guia de Produo Interna, Termo de Doao,
Termo de Cesso, Termo de Cesso em Comodato, outros); nome
do fornecedor (cdigo); garantia (data limite da garantia e empresa
de manuteno); localizao (identificao do centro de responsa-
22
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
bilidade); situao do bem (registrado, alocado, cedido em como-
dato, em manuteno, em depsito para manuteno, em depsito
para triagem, em depsito para redistribuio, em depsito para
alienao, em sindicncia, desaparecido, baixado, outros); estado
de conservao (bom, regular, precrio, inservvel, recupervel);
histrico do bem vinculado a um sistema de manuteno, quando
existir. Tal informao permitir o acompanhamento da manuten-
o dos bens e identificao de todos os problemas ocorridos nes-
tes nmeros do Termo de Responsabilidade; e plaquetvel ou no
plaquetvel. O registro dos bens imveis no rgo inicia-se com
o recebimento da documentao hbil, pelo Setor de Patrimnio,
que proceder ao tombamento e cadastramento em sistema espe-
cfico, utilizando diversos dados, tais como: nmero do registro;
tipo de imvel; denominao do imvel; caractersticas (descrio
detalhada do bem); valor de aquisio (valor histrico); forma de
ingresso (compra, doao, permuta, comodato, construo, usu-
capio, desapropriao, cesso, outras); classificao contbil/
patrimonial; nmero do empenho e data de emisso; fonte de re-
curso; nmero do processo de aquisio e ano; tipo/nmero do do-
cumento de aquisio (nota fiscal/fatura, comercial invoice, Guia
de Produo Interna, Termo de Doao, Termo de Cesso, Termo
de Cesso em Comodato, outros); nome do fornecedor (cdigo);
localizao (identificao do centro de responsabilidade); situao
do bem (registrado, alocado, cedido em comodato, em manuten-
o, em depsito para manuteno, em depsito para triagem, em
depsito para redistribuio, em depsito para alienao, em sin-
dicncia, desaparecido, baixado, outros); estado de conservao
(bom, regular, precrio, inservvel); data da incorporao; unidade
da federao; tipo de logradouro; nmero; complemento; bairro/
distrito; municpio; cartrio de registro; matrcula; livro; folhas;
data do registro; data da reavaliao; moeda da reavaliao; valor
do aluguel; valor do arrendamento; valor de utilizao; valor de
atualizao; moeda de atualizao; data da atualizao; reavalia-
dor; e CPF/CNPJ do reavaliador.
CONTROLE DE BENS:
Caracteriza-se como movimentao de bens patrimoniais o
conjunto de procedimentos relativos distribuio, transferncia,
sada provisria, emprstimo e arrendamento a que esto sujeitos
no perodo decorrido entre sua incorporao e desincorporao.
Compete ao Setor de Patrimnio a primeira distribuio de
material permanente recm-adquirido, de acordo com a destinao
dada no processo administrativo de aquisio correspondente.
A movimentao de qualquer bem mvel ser feita mediante o
preenchimento do Termo de Responsabilidade, que dever conter
no mnimo, as seguintes informaes: nmero do Termo de Res-
ponsabilidade; nome do local de lotao do bem (incluindo tam-
bm o nome do sub local de lotao); declarao de responsabili-
dade; nmero do tombamento; descrio; quantidade; indicao se
plaquetvel; valor unitrio; valor total; total de bens arrolados no
Termo de Responsabilidade; data do Termo; nome e assinatura do
responsvel patrimonial; e data de assinatura do Termo.
A transferncia a operao de movimentao de bens, com a
consequente alterao da carga patrimonial. A autoridade transfe-
ridora solicita ao setor competente do rgo a oficializao do ato,
por meio das providncias preliminares. importante destacar que
a transferncia de responsabilidade com movimentao de bens
somente ser efetivada pelo Setor de Patrimnio mediante solicita-
o do responsvel pela carga cedente com anuncia do recebedor.
Didatismo e Conhecimento
A devoluo ao Setor de Patrimnio de bens avariados, obsoletos
ou sem utilizao tambm se caracteriza como transferncia. Neste
caso, a autoridade da unidade onde o bem est localizado devolve-
-o com a observncia das normas regulamentares, a fim de que a o
Setor Patrimonial possa manter rigoroso controle sobre a situao
do bem. Os bens que foram restitudos ao Setor de Patrimnio do
rgo tambm ficam sob a guarda dos servidores deste setor (fiis
depositrios), e sero objetos de anlise para a determinao da
baixa ou transferncia a outros setores. importante colocar que
uma cpia do Termo de Responsabilidade de cada setor dever ser
fixada em local visvel a todos, dentro de seu recinto de trabalho,
visando facilitar o controle dos bens (sugesto: atrs da porta de
acesso ao setor). Para que ocorra a transferncia de responsabili-
dade entre dois setores pertencentes a um mesmo rgo, devero
ser observados os seguintes parmetros: solicitao, por escrito,
do interessado em receber o bem, dirigida ao possvel cedente;
de acordo do setor cedente com a autorizao de transferncia
; solicitao do agente patrimonial ao Setor de Patrimnio para
emisso do Termo de Responsabilidade; aps a emisso do Termo
de Responsabilidade, o Setor de Patrimnio remeter o mesmo ao
agente patrimonial, para que este colha assinaturas do cedente e
do recebedor.
Para que ocorra a transferncia de responsabilidade entre dois
setores pertencentes rgos diferentes, devero ser observados os
seguintes parmetros: solicitao, por escrito, do interessado em
receber o bem, dirigida ao possvel cedente; de acordo do setor
cedente com a autorizao de transferncia e anuncia das unida-
des de controle do patrimnio e do titular do rgo; solicitao do
agente patrimonial ao Setor de Patrimnio para emisso do Termo
de Transferncia de Responsabilidade; aps a emisso do Termo
de Responsabilidade, o Setor de Patrimnio o remeter ao agente
patrimonial, para que este colha assinaturas do cedente e do rece-
bedor. Quando a transferncia de responsabilidade do bem ocorrer
sem a movimentao deste, isto , quando ocorrer a mudana da
responsabilidade patrimonial de um servidor para outro, desde que
no pressuponha mudana de local do bem, devero ser observa-
dos os seguintes procedimentos: o Setor de Recursos Humanos
(ou equivalente) dever encaminhar ao Setor de Patrimnio c-
pia da portaria que substitui o servidor responsvel; de posse das
informaes contidas na portaria, o Setor de Patrimnio emite o
respectivo Termo de Transferncia de Responsabilidade; emitido
o Termo, este ser encaminhado ao agente patrimonial da unidade,
que providenciar a conferncia dos bens e assinatura do Termo;
uma vez assinado o Termo, o agente providenciar para que uma
das vias seja arquivada no setor onde os bens se encontram e outra
encaminhada ao Setor de Patrimnio.
Sada provisria: A sada provisria caracteriza-se pela movi-
mentao de bens patrimoniais para fora da instalao ou depen-
dncia onde esto localizados, em decorrncia da necessidade de
conserto, manuteno ou da sua utilizao temporria por outro
centro de responsabilidade ou outro rgo, quando devidamente
autorizado. Qualquer que seja o motivo da sada provisria, esta
dever ser autorizada pelo dirigente do rgo gestor ou por outro
servidor que recebeu delegao para autorizar tal ato. Toda a ma-
nuteno de bem incorporado ao patrimnio de um rgo dever
ser solicitada pelos agentes patrimoniais ou responsveis e resul-
tar na emisso de uma Ordem de Servio pelo Setor de Manuten-
o, que tomar todas as providncias para proceder assistncia
de bem em garantia ou utilizando-se de seus recursos prprios.
23
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Emprstimo: O emprstimo a operao de remanejamen-
to de bens entre rgos por um perodo determinado de tempo,
sem envolvimento de transao financeira. O emprstimo deve ser
evitado. Porm, se no houver alternativa, os rgos envolvidos
devem manter um rigoroso controle, de modo a assegurar a de-
voluo do bem na mesma condio em que estava na ocasio do
emprstimo. J o emprstimo a terceiros de bens pertencentes ao
poder pblico vedado, salvo excees previstas em leis.
Arrendamento a terceiros: O arrendamento a terceiros tam-
bm deve ser evitado, por no encontrar, a princpio, nenhum res-
paldo legal.
INVENTRIO:
O Inventrio determina a contagem fsica dos itens de estoque
e em processos, para comparar a quantidade fsica com os dados
contabilizados em seus registros, a fim de eliminar as discrepn-
cias que possam existir entre os valores contbeis, dos livros, e o
que realmente existe em estoque.
O inventrio pode ser geral ou rotativo: O inventrio geral
elaborado no fim de cada exerccio fiscal de cada empresa, com
a contagem fsica de todos os itens de uma s vez. O inventrio
rotativo feito no decorrer do ano fiscal da empresa, sem qualquer
tipo de parada no processo operacional, concentrando-se em cada
grupo de itens em determinados perodos.
Inventrio na administrao pblica: Inventrio so a dis-
criminao organizada e analtica de todos os bens (permanentes
ou de consumo) e valores de um patrimnio, num determinado
momento, visando atender uma finalidade especfica. um ins-
trumento de controle para verificao dos saldos de estoques nos
almoxarifados e depsitos, e da existncia fsica dos bens em uso
no rgo ou entidade, informando seu estado de conservao, e
mantendo atualizados e conciliados os registros do sistema de ad-
ministrao patrimonial e os contbeis, constantes do sistema fi-
nanceiro. Alm disso, o inventrio tambm pode ser utilizado para
subsidiar as tomadas de contas indicando saldos existentes, detec-
tar irregularidades e providenciar as medidas cabveis.
Atravs do inventrio pode-se confirmar a localizao e atri-
buio da carga de cada material permanente, permitindo a atua-
lizao dos registros dos bens permanentes bem como o levanta-
mento da situao dos equipamentos e materiais em uso, apurando
a ocorrncia de dano, extravio ou qualquer outra irregularidade.
Podem-se verificar tambm no inventrio as necessidades de ma-
nuteno e reparo e constatao de possveis ociosidades de bens
mveis, possibilitando maior racionalizao e minimizao de
custos, bem como a correta fixao da plaqueta de identificao.
Na Administrao Pblica, o inventrio entendido como o ar-
rolamento dos direitos e comprometimentos da Fazenda Pblica,
feito periodicamente, com o objetivo de se conhecer a exatido dos
valores que so registrados na contabilidade e que formam o Ativo
e o Passivo ou, ainda, com o objetivo de apurar a responsabilidade
dos agentes sob cuja guarda se encontram determinados bens. Os
diversos tipos de inventrios so realizados por determinao de
autoridade competente, por iniciativa prpria do Setor de Patrim-
nio e das unidades de controle patrimonial ou de qualquer detentor
de carga dos diversos centros de responsabilidade, periodicamen-
te ou a qualquer tempo. Os inventrios na Administrao Pblica
devem ser levantados no apenas por uma questo de rotina ou de
disposio legal, mas tambm como medida de controle, tendo em
Didatismo e Conhecimento
vista que os bens nele arrolados no pertencem a uma pessoa fsi-
ca, mas ao Estado, e precisam estar resguardados quanto a quais-
quer danos. Na Administrao Pblica o inventrio obrigatrio,
pois a legislao estabelece que o levantamento geral de bens m-
veis e imveis ter por base o inventrio analtico de cada unidade
gestora e os elementos da escriturao sinttica da contabilidade
(art. 96 da Lei Federal n 4.320, de 17 de maro de 1964).
A fim de manter atualizados os registros dos bens patrimo-
niais, bem como a responsabilidade dos setores onde se localizam
tais bens, a Administrao Pblica deve proceder ao inventrio
mediante verificaes fsicas pelo menos uma vez por ano. Para
fins de atualizao fsica e monetria e de controle, a poca da
inventariao ser: anual para todos os bens mveis e imveis sob
responsabilidade da unidade gestora em 31 de dezembro (confir-
mao dos dados apresentados no Balano Geral); e no incio e
trmino da gesto, isto , na substituio dos respectivos respons-
veis, no caso de bens mveis.
Os bens sero inventariados pelos respectivos valores hist-
ricos ou de aquisio, quando conhecidos, ou pelos valores cons-
tantes de inventrios j existentes, com indicao da data de aqui-
sio.
Durante a realizao de qualquer tipo de inventrio, fica ve-
dada toda e qualquer movimentao fsica de bens localizados nos
endereos individuais abrangidos pelos trabalhos, exceto mediante
autorizao especfica das unidades de controle patrimonial, ou do
dirigente do rgo, com subsequente comunicao formal a Co-
misso de Inventrio de Bens.
Nas fases do inventrio dois pontos devem ser destacados so-
bre as fases do inventrio: o levantamento pode ser fsico e/ou con-
tbil: Levantamento fsico, material ou de fato o levantamento
efetuado diretamente pela identificao e contagem ou medida dos
componentes patrimoniais.
Levantamento contbil o levantamento pelo apanhado de
elementos registrados nos livros e fichas de escriturao. O sim-
ples arrolamento no interessa para a contabilidade se no for
completado pela avaliao. Sem a expresso econmica, o arrola-
mento serve apenas para controle da existncia dos componentes
patrimoniais.
O inventrio dividido em trs fases: Levantamento: com-
preende a coleta de dados sobre todos os elementos ativos e pas-
sivos do patrimnio e subdividido nas seguintes partes: iden-
tificao, agrupamento e mensurao. Arrolamento: o registro
das caractersticas e quantidades obtidas no levantamento. O
arrolamento pode apresentar os componentes patrimoniais
deforma resumida e recebe a denominao sinttica. Quando
tais componentes so relacionados individualmente, o arrolamento
analtico; Avaliao: nesta fase que atribuda uma unidade
de valor ao elemento patrimonial. Os critrios de avaliao dos
componentes patrimoniais devem ter sempre por base o custo.
A atribuio do valor aos componentes patrimoniais obedece a
critrios que se ajustam a sua natureza, funo na massa patrimonial
e a sua finalidade.
ALIENAO DE BENS:
De acordo com o direito administrativo brasileiro, entende-
-se como alienao a transferncia de propriedade, remunerada ou
gratuita, sob a forma de venda, permuta, doao, dao em paga-
mento, investidura, legitimao de posse ou concesso de domnio.
24
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Qualquer dessas formas de alienao pode ser usada pela
Administrao, desde que satisfaa as exigncias administrativas.
Muito embora as Constituies Estaduais possam determinar que
a autorizao de doao de bens mveis seja submetida Assem-
bleia Legislativa, a Lei Federal n 8.666, de 21 de junho de 1993,
que institui normas para licitaes e contratos da Administrao
Pblica 37 e d outras providncias, faculta a obrigao de licita-
o especfica para doao de bens para fins sociais e dispe sobre
a alienao por leilo.
Art. 17. A alienao de bens da Administrao Pblica, subor-
dinada existncia de interesse pblico devidamente justificado.
A alienao de bens est sujeita existncia de interesse p-
blico e autorizao da Assembleia Legislativa (para os casos pre-
vistos em lei), e depender de avaliao prvia, que ser efetuada
por comisso de licitao de leilo ou outra modalidade prevista
para a Administrao Pblica.
A seguir, so sugeridos alguns procedimentos voltados alie-
nao dos bens: o requerimento de baixa dever ser remetido ao
Setor de Patrimnio, o qual instaurar o procedimento respectivo;
sempre que possvel, os bens sero agrupados em lotes para que
seja procedida a sua baixa; os bens objeto de baixa sero visto-
riados in loco por uma Comisso Interna de Avaliao de Bens,
no prprio rgo, os quais, observando o estado de conservao,
a vida til, o valor de mercado e o valor contbil, formalizando
laudo de avaliao dos bens, classificando-os em: a) bens mveis
permanentes inservveis: quando for constatado serem os bens da-
nificados, obsoletos, fora do padro ou em desuso devido ao seu
estado precrio de conservao; e b) bens mveis permanentes ex-
cedentes ou ociosos: quando for constatado estarem os bens em
perfeitas condies de uso e operao, porm sem utilizao.
Os bens mveis permanentes considerados excedentes ou
ociosos sero recolhidos para o Almoxarifado Central, ficando
proibida a retirada de peas e dos perifricos a ele relacionados,
exceto nos casos autorizados pelo chefe da unidade gestora.
ALTERAES E BAIXA DE BENS:
O desfazimento a operao de baixa de um bem pertencente
ao acervo patrimonial do rgo e consequente retirada do seu valor
do ativo imobilizado. Considera-se baixa patrimonial, a retirada de
bem da carga patrimonial do rgo, mediante registro da transfe-
rncia deste para o controle de bens baixados, feita exclusivamente
pelo Setor de Patrimnio, devidamente autorizado pelo gestor. O
nmero de patrimnio de um bem baixado no dever ser utilizado
em outro bem.
A baixa patrimonial pode ocorrer por quaisquer das formas a
seguir: alienao; permuta; perda total; extravio; destruio; co-
modato; transferncia; sinistro; e excluso de bens no cadastro.
Em qualquer uma das situaes expostas, deve-se proceder baixa
definitiva dos bens considerados inservveis por obsoletismo, por
seu estado irrecupervel e inaproveitvel em instituies do servi-
o pblico. As orientaes administrativas devem ser obedecidas,
em cada caso, para no ocorrer prejuzo harmonia do sistema de
gesto patrimonial, que, alm da Contabilidade, parte interessa-
da. Sendo o bem considerado obsoleto ou no havendo interesse
em utiliz-lo no rgo onde se encontra, mas estando em condi-
es de uso (em estado regular de conservao), o dirigente do
rgo dever, primeiramente, coloc-lo em disponibilidade. Para
Didatismo e Conhecimento
tanto, o detentor da carga dever preencher formulrio prprio
criado pelo rgo normatizador e encaminhar ao rgo competente
que poder verificar, antecipadamente, junto s entidades filantr-
picas reconhecidas como de interesse pblico, delegacias, escolas
ou bibliotecas municipais e estaduais, no mbito de sua jurisdio,
se existe interesse pelos bens. Se houver interesse, a autoridade
competente dever efetuar o Termo de Doao. Enquanto isso, o
bem a ser baixado permanecer guardado em local apropriado, sob
a responsabilidade de um servidor pblico, at a aprovao de bai-
xa, ficando expressamente proibido o uso do bem desde o incio da
tramitao do processo de baixa at sua destinao final.
O registro no sistema patrimonial ser efetivado com base no
Termo de Baixa de Bens, onde devero constar os seguintes dados:
nmero do tombamento; descrio; quantidade baixada (quando se
tratar de lote de bens no plaquetados); forma de baixa; motivo de
baixa; data de baixa; nmero da Portaria ou Termo de Baixa. Vi-
sando o correto processo de baixa de bens do sistema patrimonial,
faz-se necessrio a adoo dos procedimentos a seguir: o Setor de
Patrimnio, ao receber o processo que autoriza a baixa, emitir
por processamento o Termo de Baixa dos Bens; o Setor de Patri-
mnio verificar junto ao Setor Financeiro quanto existncia do
comprovante de pagamento, em caso de licitao e, em seguida,
proceder entrega do mesmo mediante recibo prprio; emitido o
Termo, o Setor de Patrimnio providenciar o documento de qui-
tao de responsabilidade patrimonial e entregar uma via a quem
detinha a responsabilidade do bem.
Compete s unidades de controle dos bens patrimoniais e ao
dirigente do rgo, periodicamente, provocar expedientes para que
seja efetuado levantamento de bens suscetveis de alienao ou
desfazimento.
MATERIAIS; COMPRAS NO SERVIO PBLICO E
LOGSTICA;
A Administrao de Recursos Materiais definida como sen-
do um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empre-
sa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas
unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das
respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito
de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a arma-
zenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos
requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques etc.
A Administrao de Materiais destina-se a dotar a administra-
o dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescin-
dveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na
quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de
materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do
momento oportuno acarretar, em regra, estoques altos, acima das
necessidades imediatas da organizao. Por outro lado, a provi-
dncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do
material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da
administrao.
So tarefas da Administrao de Materiais: Controle da pro-
duo; Controle de estoque; Compras; Recepo; Inspeo das
entradas; Armazenamento; Movimentao; Inspeo de sada e
Distribuio.
25
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
CLASSIFICAO DE MATERIAIS.
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que aten-
dam regularmente s necessidades dos vrios setores da organiza-
o, no se pode garantir um bom funcionamento e um padro de
atendimento desejvel. Estes materiais, necessrios manuteno,
aos servios administrativos e produo de bens e servios, for-
mam grupos ou classes que comumente constituem a classificao
de materiais. Estes grupos recebem denominao de acordo com o
servio a que se destinam (manuteno, limpeza, etc.), ou nature-
za dos materiais que neles so relacionados (tintas, ferragens, etc.),
ou do tipo de demanda, estocagem, etc.
Classificar um material ento agrup-lo segundo sua for-
ma, dimenso, peso, tipo, uso etc. A classificao no deve ge-
rar confuso, ou seja, um produto no poder ser classificado de
modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A
classificao, ainda, deve ser feita de maneira que cada gnero de
material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos qumi-
cos podero estragar produtos alimentcios se estiverem prximos
entre si.
Classificar material, em outras palavras, significa orden-lo
segundo critrios adotados, agrupando-o de acordo com a seme-
lhana, sem, contudo, causar confuso ou disperso no espao e
alterao na qualidade.
Um sistema de classificao e codificao de materiais fun-
damental para que existam procedimentos de armazenagem ade-
quados, um controle eficiente dos estoques e uma operacionaliza-
o correta do estoque.
O objetivo da classificao de materiais definir uma cata-
logao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao
e codificao de todos os materiais componentes do estoque da
empresa.
O sistema de classificao primordial para qualquer Depar-
tamento de Materiais, pois sem ele no poderia existir um controle
eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento
correto do almoxarifado.
O princpio da classificao de materiais est relacionado :
Catalogao
A Catalogao a primeira fase do processo de classificao
de materiais e consiste em ordenar, de forma lgica, todo um con-
junto de dados relativos aos itens identificados, codificados e ca-
dastrados, de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas reas
da empresa.
Simplificar material , por exemplo, reduzir a grande diver-
sidade de um item empregado para o mesmo fim. Assim, no caso
de haver duas peas para uma finalidade qualquer, aconselha-se a
simplificao, ou seja, a opo pelo uso de uma delas. Ao simpli-
ficarmos um material, favorecemos sua normalizao, reduzimos
as despesas ou evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos
com capa, nmero de folhas e formato idnticos contribuem para
que haja a normalizao. Ao requisitar uma quantidade desse ma-
terial, o usurio ir fornecer todos os dados (tipo de capa, nmero
de folhas e formato), o que facilitar sobremaneira no somente
sua aquisio, como tambm o desempenho daqueles que se ser-
vem do material, pois a no simplificao (padronizao) pode
confundir o usurio do material, se este um dia apresentar uma
forma e outro dia outra forma de maneira totalmente diferente.
Didatismo e Conhecimento
Especificao
Aliado a uma simplificao necessria uma especificao
do material, que uma descrio minuciosa para possibilitar me-
lhor entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao
tipo de material a ser requisitado.
Normalizao
A normalizao se ocupa da maneira pela qual devem ser
utilizados os materiais em suas diversas finalidades e da padro-
nizao e identificao do material, de modo que o usurio possa
requisitar e o estoquista possa atender os itens utilizando a mes-
ma terminologia. A normalizao aplicada tambm no caso de
peso, medida e formato.
Codificao
a apresentao de cada item atravs de um cdigo, com
as informaes necessrias e suficientes, por meio de nmeros
e/ou letras. utilizada para facilitar a localizao de materiais
armazenados no estoque, quando a quantidade de itens muito
grande. Em funo de uma boa classificao do material,
poderemos partir para a codificao do mesmo, ou seja, representar
todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por
meios de nmeros e/ou letras. Os sistemas de codificao mais
comumente usados so: o alfabtico (procurando aprimorar o
sistema de codificao, passou-se a adotar de uma ou mais letras
o cdigo numrico), alfanumrico e numrico, tambm chamado
decimal. A escolha do sistema utilizado deve estar voltada
para obteno de uma codificao clara e precisa que no gere
confuso e evite interpretaes duvidosas a respeito do material.
Este processo ficou conhecido como cdigo alfabtico. Entre
as inmeras vantagens da codificao est a de afastar todos os
elementos de confuso que porventura se apresentarem na pronta
identificao de um material.
O sistema classificatrio permite identificar e decidir priori-
dades referentes a suprimentos na empresa. Uma eficiente gesto
de estoques, em que os materiais necessrios ao funcionamento
da empresa no faltam, depende de uma boa classificao dos
materiais.
Deve considerar os atributos para classificao de materiais:
Abrangncia, a Flexibilidade e Praticidade.
Abrangncia: deve tratar de um conjunto de caracters-
ticas, em vez de reunir apenas materiais para serem classificados;
Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos
tipos de classificao de modo que se obtenha ampla viso do
gerenciamento do estoque;
Praticidade: a classificao deve ser simples e direta.
Para atender s necessidades de cada empresa, necessria
uma diviso que norteie os vrios tipos de classificao.
TIPOS DE CLASSIFICAO
Dentro das empresas existem vrios tipos de classificao
de materiais.
Os principais tipos de classificao so: Por tipo de deman-
da, materiais crticos, perecibilidade, quanto periculosidade,
possibilidade de fazer ou comprar, tipos de estocagem, dificulda-
de de aquisio e mercado fornecedor.
26
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Por tipo de demanda: A classificao por tipo de demanda se divide em materiais no de estoqueemateriais de estoque.
Materiais no de estoque: so materiais de demanda imprevisvel para os quais no so definidos parmetros para o ressuprimento. Esses
materiais so utilizados imediatamente, ou seja, a inexistncia de regularidade de consumo faz com que a compra desses materiais somente
seja feita por solicitao direta do usurio, na ocasio em que isso se faa necessrio. O usurio que solicita sua aquisio quando necess-
rio. Devem ser comprados para uso imediato e se forem utilizados posteriormente, devem ficar temporariamente no estoque. A outra diviso
so os Materiais de estoques: so materiais que devem sempre existir nos estoques para uso futuro e para que no haja sua falta so criadas
regras e critrios de ressuprimento automtico. Deve existir no estoque, seu ressuprimento deve ser automtico, com base na demanda pre-
vista e na importncia para a empresa.
Os materiais de estoque se subdividem ainda; Quanto aplicao, Quanto ao valor de consumo e Quanto importncia operacional.
Quanto aplicao eles podem ser: Materiais produtivos quecompreendem todo material ligado direta ou indiretamente ao
processo produtivo. Matria prima que so materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo produtivo.
Produtos em fabricao que so tambm conhecidos como materiais em processamento que esto sendo processados ao longo do processo
produtivo. No esto mais no estoque porque j no so mais matrias-primas, nem no estoque final porque ainda no so produtos aca-
bados. Produtos acabados:produtos j prontos. Materiais de manuteno: materiais aplicados em manuteno com utilizao repetitiva.
Materiais improdutivos:materiais no incorporados ao produto no processo produtivo da empresa. Materiais de consumo geral:materiais
de consumo, aplicados em diversos setores da empresa.
Quanto ao valor de consumo: Para que se alcance a eficcia na gesto de estoque necessrio que se separe de forma clara, aquilo
que essencial do que secundrio em termos de valor de consumo. Para fazer essa separao ns contamos com uma ferramenta chama-
da de Curva ABC ou Curva de Pareto, ela determina a importncia dos materiais em funo do valor expresso pelo prprio consumo em
determinado perodo.
Quanto importncia operacional: Esta classificao leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de dificuldade para se
obter o material.

- Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao. Os dados aqui
classificados correspondem, em mdia, a 80% do valor monetrio total e no mximo 20% dos itens estudados (esses valores so orientativos
e no so regra).
- Classe B: So os itens intermedirios que devero ser tratados logo aps as medidas tomadas sobre os itens de classe A; so os segun-
dos em importncia. Os dados aqui classificados correspondem em mdia, a 15% do valor monetrio total do estoque e no mximo 30% dos
itens estudados (esses valores so orientativos e no so regra).
- Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo de
manter estoque. Devero ser tratados, somente, aps todos os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral, somente 5% do valor
monetrio total representam esta classe, porm, mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores so orientativos e no so regra).
A Curva ABC muito usada para a administrao de estoques, para a definio de polticas de vendas, para estabelecimento de priori-
dades, para a programao da produo.

Analisar em profundidade milhares de itens num estoque uma tarefa extremamente difcil e, na grande maioria das vezes, desne-
cessria. conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critrio, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim,
economiza-se tempo e recursos.

Para simplificar a construo de uma curva ABC, separamos o processo em 6 etapas a seguir:

1) Definir a varivel a ser analisada: A anlise dos estoques pode ter vrios objetivos e a varivel dever ser adequada para cada um
deles. No nosso caso, a varivel a ser considerada o custo do estoque mdio, mas poderia ser: o giro de vendas, o mark-up, etc.

Didatismo e Conhecimento 27
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
2) Coleta de dados: Os dados necessrios neste caso so: quantidade de cada item em estoque e o seu custo unitrio. Com esses
dados obtemos o custo total de cada item, multiplicando a quantidade pelo custo unitrio.

3) Ordenar os dados: Calculado o custo total de cada item, preciso organiz-los em ordem decrescente de valor, como mostra
a tabela a seguir:

Custo total Ordem

Item Quant. Mdia em estoque (A) Custo unitrio (B)
(A x B)
Unidades R$/unid. R$
Apontador 5 2.000,00 10.000,00 3
Bola 10 70,00 700,00 10
Caixa 1 800,00 800,00 9
Dado 100 50,00 5.000,00 5
Esquadro 5000 1,50 7.500,00 4
Faca 800 100,00 80.000,00 1
Giz 40 4,00 160,00 11
Heri 50 20,00 1.000,00 8
Isqueiro 4 30,00 120,00 12
Jarro 240 150,00 36.000,00 2
Key 300 7,50 2.250,00 6
Livro 2000 0,60 1.200,00 7
TOTAL 144.730,00

4) Calcular os percentuais: Na tabela a seguir, os dados foram organizados pela coluna Ordem e calcula-se o custo total acu-
mulado e os percentuais do custo total acumulado de cada item em relao ao total.

Quant. Mdia em Custo total (A Custo total

Ordem Item Custo unitrio (B) Percentuais %
estoque (A) x B) acumulado
Unidades R$/unid. R$
1 Faca 800 100,00 80.000,00 80.000,00 55,3
2 Jarro 240 150,00 36.000,00 116.000,00 80,1
3 Apontador 5 2.000,00 10.000,00 126.000,00 87,1
4 Esquadro 5000 1,50 7.500,00 133.500,00 92,2
5 Dado 100 50,00 5.000,00 138.500,00 95,7
6 Key 300 7,50 2.250,00 140.750,00 97,3
7 Livro 2000 0,60 1.200,00 141.950,00 98,1
8 Heri 50 20,00 1.000,00 142.950,00 98,8
9 Caixa 1 800,00 800,00 143.750,00 99,3
10 Bola 10 70,00 700,00 144.450,00 99,8
11 Giz 40 4,00 160,00 144.610,00 99,9
12 Isqueiro 4 30,00 120,00 144.730,00 100,0
TOTAL 144.730,00

Didatismo e Conhecimento 28
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
5) Construir a curva ABC

Desenha-se um plano cartesiano, onde no eixo x so distribudos os itens do estoque e no eixo y, os percentuais do custo total
acumulado.

6) Anlise dos resultados

Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critrio ABC. Na verdade, esse critrio qualitativo, mas a tabela abaixo mostra
algumas indicaes para sua elaborao:

Classe % itens Valor acumulado Importncia

A 20 80% Grande
B 30 15% Intermediria
C 50 5% Pequena

Pelo nosso exemplo, chegamos seguinte distribuio:

Classe N itens % itens Valor acumulado Itens em estoque

A 2 16,7% 80,1% Faca, Jarro
B 3 25,0% 15,6% Apontador, Esquadro, Dado
C 7 58,3% 4,3% Key, Livro, Heri, Caixa, Bola, Giz, Isqueiro.

A aplicao prtica dessa classificao ABC pode ser vista quando, por exemplo, reduzimos 20% do valor em estoque dos itens A (ape-
nas 2 itens), representando uma reduo de 16% no valor total, enquanto que uma reduo de 50% no valor em estoque dos itens C (sete
itens), impactar no total em apenas 2,2%. Logo, reduzir os estoques do grupo A, desde que calculadamente, seria uma ao mais rentvel
para a empresa do nosso exemplo.
Quanto importncia operacional: Esta classificao leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de dificuldade para se
obter o material.
Os materiais so classificados em materiais:
- Materiais X: materiais de aplicao no importante, com similares na empresa;
- Materiais Y: materiais de mdia importncia para a empresa, com ou sem similar;
- Materiais Z:materiais de importncia vital, sem similar na empresa, e sua falta ocasiona paralisao da produo.
Quando ocorre a falta no estoque de materiais classificados como Z, eles provocam a paralisao de atividades essenciais e podem
colocar em risco o ambiente, pessoas e patrimnio da empresa. So do tipo que no possuem substitutos em curto prazo. Os materiais
classificados como Y so tambm imprescindveis para as atividades da organizao. Entretanto podem ser facilmente substitudos em
curto prazo. Os itens X por sua vez so aqueles que no paralisam atividades essenciais, no oferecem riscos segurana das pessoas, ao
ambiente ou ao patrimnio da organizao e so facilmente substituveis por equivalentes e ainda so fceis de serem encontrados.

Didatismo e Conhecimento 29
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Para a identificao dos itens crticos devem ser respondidas
as seguintes perguntas: O material imprescindvel empresa?
Pode ser adquirido com facilidade? Existem similares? O mate-
rial ou seu similar podem ser encontrados facilmente?
Ainda em relao aos tipos de materiais temos;
Materiais Crticos: So materiais de reposio espe-
cfica, cuja demanda no previsvel e a deciso de estocar tem
como base o risco. Por serem sobressalentes vitais de equipa-
mentos produtivos, devem permanecer estocados at sua utiliza-
o, no estando, portanto, sujeitos ao controle de obsolescncia.
A quantidade de material cadastrado como material crtico
dentro de uma empresa deve ser mnimo.
Para a identificao dos itens crticos devem ser respondidas
as seguintes perguntas: O material imprescindvel empresa?
Pode ser adquirido com facilidade? Existem similares? O mate-
rial ou seu similar podem ser encontrados facilmente?
Os materiais so classificados como crticos segundo os se-
guintes critrios: Crticos por problemas de obteno de material
importado, nico fornecedor, falta no mercado, estratgico e de
difcil obteno ou fabricao; Crticos por razes econmicas de
materiais de valor elevado com alto custo de armazenagem ou de
transporte; Crticos por problemas de armazenagem ou transpor-
te de materiais perecveis, de alta periculosidade, elevado peso
ou grandes dimenses; Crticos por problema de previso, por
ser difcil prever seu uso; Crticos por razes de segurana de
materiais de alto custo de reposio ou para equipamento vital
da produo.
Perecibilidade: Os materiais tambm podem ser clas-
sificados de acordo com a possibilidade de extino de suas pro-
priedades fsico-qumicas. Muitas vezes, o fator tempo influencia
na classificao; assim, quando a empresa adquire um material
para ser usado em um perodo, e nesse perodo o consumo no
ocorre, sua utilizao poder no ser mais necessria, o que in-
viabiliza a estocagem por longos perodos. Ex. alimentos, rem-
dios;
Quanto periculosidade: O uso dessa classificao
permite a identificao de materiais que devido a suas caracters-
ticas fsico-qumicas, podem oferecer risco segurana no manu-
seio, transporte, armazenagem. Ex. lquidos inflamveis.
Possibilidade de fazer ou comprar: Esta classificao
visa determinar quais os materiais que podero ser recondiciona-
dos, fabricados internamente ou comprados:
- Fazer internamente: fabricados na empresa;
- Comprar: adquiridos no mercado;
- Deciso de comprar ou fazer: sujeito anlise de custos;
- Recondicionar: materiais passveis de recuperao sujeitos
a anlise de custos.
Tipos de estocagem: Os materiais podem ser classifi-
cados em materiais de estocagem permanente e temporria.
- Permanente: materiais para os quais foram aprovados n-
veis de estoque e que necessitam de ressuprimento constantes.
- Temporria: materiais de utilizao imediata e sem ressu-
primento, ou seja, um material no de estoque.
Dificuldade de aquisio: Os materiais podem ser
classificados por suas dificuldades de compra em materiais de
difcil aquisio e materiais de fcil aquisio. As dificuldades
podem advir de: Fabricao especial: envolve encomendas espe-
ciais com cronograma de fabricao longo; Escassez no mercado:
h pouca oferta no mercado e pode colocar em risco o processo
Didatismo e Conhecimento
produtivo; Sazonalidade: h alterao da oferta do material em
determinados perodos do ano; Monoplio ou tecnologia exclusiva:
dependncia de um nico fornecedor; Logstica sofisticada: material
de transporte especial, ou difcil acesso; Importaes: os materiais
sofrer entraves burocrticos, liberao de verbas ou financiamentos
externos.
Mercado fornecedor: Esta classificao est intimamente
ligada anterior e a complementa. Assim temos: Materiais do mer-
cado nacional: materiais fabricados no prprio pas; Materiais do
mercado estrangeiro: materiais fabricados fora do pas; Materiais em
processo de nacionalizao: materiais aos quais esto desenvolvendo
fornecedores nacionais.
A principal meta de uma empresa obter o maior lucro sobre o
capital investido em instalaes, equipamentos e em estoques. Mas
com frequncia, a empresa no consegue responder rapidamente a
aumentos bruscos da demanda, havendo necessidade de estoques de
produtos acabados para atender a esses aumentos; em outras oca-
sies, a entrega de matrias-primas no acompanha as necessidades
da produo, pelo que tambm se justificam seus estoques.
Gesto de estoques.
A administrao de estoques, ou gesto de estoques , basica-
mente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econmi-
co e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material,
numa organizao.
As principais funes do estoque so:
a) Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutrali-
zando os efeitos de: demora ou atraso no fornecimento de materiais;
sazonalidade no suprimento; riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala: atravs da compra ou pro-
duo em lotes econmicos; pela flexibilidade do processo produti-
vo; pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
A administrao de estoques dever conciliar da melhor manei-
ra possvel, os objetivos dos quatro departamentos (Compras, Pro-
duo, Vendas e Financeiro), sem prejudicar a operacionalidade da
empresa.
A funo do controle de estoque : a) determinar o que deve
permanecer em estoque (Nmero de itens); b) determinar quando
se devem reabastecer os estoques (Periodicidade); c) determinar
quanto de estoque ser necessrio para um perodo predetermina-
do; quantidade de compra; d) acionar o Departamento de Compras
para executar aquisio de estoque; e) receber, armazenar e atender
os materiais estocados de acordo com as necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e for-
necer informaes sobre a posio do estoque; g) manter inventrios
peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais
estocados; h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e da-
nificados.
O Inventrio Fsico determina a contagem fsica dos itens de
estoque e em processos, para comparar a quantidade fsica com os
dados contabilizados em seus registros, a fim de eliminar as discre-
pncias que possam existir entre os valores contbeis, dos livros, e o
que realmente existe em estoque.
O inventrio pode ser geral ou rotativo: O inventrio geral
elaborado no fim de cada exerccio fiscal de cada empresa, com a
contagem fsica de todos os itens de uma s vez. O inventrio ro-
tativo feito no decorrer do ano fiscal da empresa, sem qualquer
tipo de parada no processo operacional, concentrando-se em cada
grupo de itens em determinados perodos.
30
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Toda e qualquer razo para manter estoques pode ser eliminada
mediante um trabalho inteligente e tcnico. O ideal de uma empresa
manter ESTOQUE ZERO. O problema que o custo disso pode ser
maior que o custo de manuteno do estoque.
Manter estoques um efeito que encobre ineficincia do produtor
ou do fornecedor. Estoques consomem recursos que poderiam aumen-
tar o resultado de uma empresa. Por exemplo:
Recursos Financeiros o valor pago pelos itens e estoque
poderia estar rendendo juros em aplicaes financeiras ou reduzindo
juros pagos pela empresa por conta de emprstimos;
Espao no cho de fbrica espao um recurso escasso e
caro. Gastar dinheiro com aluguis ou na compra de galpes maiores
do que o necessrio uma perda para a empresa;
Movimentao desnecessria estoques obstruem corredo-
res e inviabilizam a instalao de um arranjo fsico mais adequado
para os equipamentos produtivos.
Mo de obra se existe estoque, so necessrios funcion-
rios para receber, armazenar, controlar e expedir;
Perdas e danos Estoques esto sujeitos a se deteriorar se
no forem utilizados dentro de um prazo estipulado pelo fabricante.
Alm disso, podem acontecer acidentes danificando os materiais esto-
cados, de modo que fiquem inutilizados ou requeiram consertos;
Custos o seguro necessrio para os estoques um custo
desnecessrio.
Manter estoque pode ser vivel quando: H dependncia de fa-
tores com variabilidade muito grande, tais como: desembarao alfan-
degrio, condies de trfego, disponibilidade de frete, etc.; Os custos
de perda de vendas e de manuteno da fbrica parada por faltas de
materiais ou componentes comprados so maiores do que o custo de
manuteno do estoque; H previso de aumentos considerveis no
preo de compra, tais como desvalorizao cambial, escassez no mer-
cado internacional, etc.; Os descontos concedidos pelos fornecedores
para compra e retirada de grandes quantidades so maiores do que
o custo de manuteno de estoque durante o perodo de consumo;
Equipamentos-gargalo (aqueles com a menor capacidade de produo
e que determinam a velocidade com que o produto final fabricado)
no podem interromper a produo por falta de materiais em proces-
so. Ex: sopro de garrafas PET na linha de produo de bebidas.
Classificao dos estoques os estoques podem se dividir em:
Estoques de Matrias-Primas (MPs); Estoques de Materiais em Pro-
cessamento ou em Vias;
Estoques de Materiais Semi acabados; Estoques de Materiais;
acabados ou Componentes; Estoques de Produtos Acabados (PAs).
- Estoques de Matrias-Primas (MPs): Constituem os insumos
e materiais bsicos que ingressam no processo produtivo da empresa.
- Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias: Tam-
bm denominados materiais em vias - so constitudos de materiais
que esto sendo processados ao longo das diversas sees que com-
pem o processo produtivo da empresa.
- Estoques de Materiais Semi acabados: Referem-se aos ma-
teriais parcialmente acabados, cujo processamento est em algum es-
tgio intermedirio de acabamento e que se encontram tambm ao
longo das diversas sees que compem o processo produtivo.
- Estoques de Materiais Acabados ou Componentes: Tambm
denominados componentes - referem-se a peas isoladas ou compo-
nentes j acabados e prontos para serem anexados ao produto.
- Estoques de Produtos Acabados (PAs): Se referem aos pro-
dutos j prontos e acabados, cujo processamento foi completado in-
teiramente.
Didatismo e Conhecimento
INVENTRIO FSICO DE ESTOQUES
A falta de confiabilidade das informaes sobre saldos dos ma-
teriais em estoque que ocorre nos depsitos, reas reservadas na
produo, almoxarifados, centros de distribuio e no varejo (lojas)
provoca transtornos para todos os envolvidos, comprometendo o
atendimento aos clientes finais e internos, gerando perdas e retraba-
lhos, protees excessivas no planejamento e at mesmo provocan-
do questionamentos dos controles contbeis e gerenciais, hoje muito
mais rigorosos.Nos diagnsticos de gesto de estoques realizado pela,
este problema um dos mais populares incmodos que identificamos
nas empresas, e poucas podem afirmar que confiam integralmente
(>99,5%) em seus saldos lgicos nos sistemas de gesto empresarial.
Conceito: Acurcia de Saldos
Acurcia sinnimo de qualidade ou confiabilidade das infor-
maes. Na moderna gesto de estoques, a acurcia dos saldos em
estoque se tornou um importante indicador gerencial que expressa,
em percentagem, a proporo de informaes corretas no sistema de
gesto de estoques, sendo apurada atravs da contagem fsica de uma
amostra, que posteriormente confrontada contra o saldo contbil
correspondente.
Para se ter uma ideia da ordem de grandeza deste desafio, cons-
tatamos atravs de pesquisas que das empresas apresentam acurcia
de saldo inferior 99%. Ou seja, a importncia deste indicador no se
restringe apenas no aspecto contbil.
O fato que no existem meios para a medio direta do grau
de conformidade dos processos fsicos e administrativos. No entanto,
quaisquer atividades que no estejam em plena conformidade com
os padres provocam, como consequncia, algum reflexo no saldo
final. Desta maneira, ao medir a acurcia dos seus saldos, a empresa
indiretamente pode constatar a qualidade de seus processos.
Controle
Existem basicamente duas sistemticas mais usuais de contro-
le da acurcia dos saldos. No inventrio peridico, tradicionalmente
realizado anualmente, todos os itens em estoque, inclusive materiais
de terceiros em nosso poder e nossos materiais em poder de terceiros
so fisicamente contados, e estas quantidades so confrontadas com o
saldo lgico registrado.
Na outra sistemtica, conhecida como inventrio rotativo
ou contagem cclica, distribumos todo o esforo das contagens
fsicas ao longo dos dias do ano, realizando contagens por parcelas,
mediante um plano de contagem livre de vcios. Este procedimento
visa o monitoramento de falhas nos sistemas e sua efetiva soluo,
assegurando a confiabilidade das informaes.
Portanto, a Recontagem Cclica uma rotina de contagem fsica
de itens do estoque, de modo que todos os itens sejam contados a
uma frequncia especificada, e os registros sejam periodicamente
reconciliados com os dados reais.
Quando comparamos as duas estratgias, fica evidente que a se-
gunda muito mais produtiva e efetiva.
Inventrio Anual
Esforo concentrado (pico de custo);
Gera impacto na atividade da empresa (almoxarifado de
portas fechadas);
31
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Produtividade da mo-de-obra decrescente (ocorrem er-
ros durante o processo);
Almoxarifes tm que reaprender todo ano;
As causas das divergncias no so identificadas;
Acurcia dos saldos no melhora.
Contagem Cclica
Processo de ajustes;
Causas so identificadas rapidamente (feedback imediato
eleva qualidade);
So tomadas aes preventivas;
Os erros so reduzidos;
Sem grandes esforos, os custos so distribudos (gra-
tuitos at);
Ocorre constante incremento da produtividade (todos
participam);
possvel a continuidade operacional do atendimento
(portas abertas);
Contnuo aprimoramento da acurcia dos saldos.
Diagnstico
Quando concludo o levantamento, os saldos apurados so
confrontados com o saldo no sistema: Caso a divergncia seja in-
ferior ao parmetro de tolerncia, aceitamos o saldo do sistema
como adequado, caso contrrio iniciamos uma investigao para
apurar as causas das divergncias, e ento geramos a documenta-
o de ajuste.
Este processo de apurao das causas das divergncias
emprega as sete ferramentas da qualidade, e outras metodologias
mais elaboradas para analise de problemas, e tambm precisam ser
sistematizadas para maior produtividade e efetividade.
Gerencialmente, aps constatadas as causas das divergncias,
estas so expostas a todos atravs de um grfico de controle visual
e sistematicamente saneadas.
Inicialmente, podem ser necessrios diversos ajustes, mas
aps um esforo sistemtico estas divergncias passam a ser ocor-
rncias raras. Portanto, espera-se que o grfico apresente tendncia
de melhora para que possamos assegurar que a acurcia dos saldos
est efetivamente sob controle.
COMPRAS NO SETOR PBLICO
Nas empresas estatais e autrquicas, como tambm no servio
pblico em geral, ao contrrio da iniciativa privada, as aquisies
de qualquer natureza obedecem a Lei n. 8.666, de 21-6-1993, al-
terada pela Lei n. 8.883, de 8-6-1994, motivo pelo qual se tornam
totalmente transparentes. Observa-se que a diferena entre os tipos
de compras a formalidade no servio pblico e a informalidade
na iniciativa privada. Independentemente dessa particularidade, os
procedimentos so praticamente idnticos. O artigo 14 da lei de
licitaes e contratos administrativos disciplina de forma objetiva:
para que a administrao efetue qualquer compra, preliminarmen-
te, deve curvar-se a dois princpios fundamentais:1 - A definio
precisa do seu objeto; 2 - A existncia de recursos oramentrios
que garantam o pagamento resultante. Assim est determinado no
citado artigo 14:
Didatismo e Conhecimento
Art. 14 - Nenhuma compra ser feita sem a adequada ca-
racterizao de seuobjeto e indicao dos recursos oramentrios
para seu pagamento, sob penade nulidade do ato e responsabilida-
de de quem lhe tiver dado causa .
Para se caracterizar o objeto da compra deve-se: 1. Avaliar a
necessidade (planejamento); 2. Definir o quanto adquirir; 3. Verifi-
car as condies de guarda e armazenamento; 4. Buscar atender o
princpio da padronizao; 5. Obter as informaes tcnicas quan-
do necessrias; 6. Proceder a pesquisas de mercado; 7. Definir a
modalidade e tipo de licitao ou a sua dispensa / inexigibilidade;
8. Indicar (empenho) os recursos oramentrios.
O Objeto de Licitao o bem/ servio ao qual a Administra-
o pretende adquirir. Ex.: Prestao de servios de mo-de-obra,
Aquisio de Mveis, etc...
Nos tempos atuais, diante de tamanha evoluo no campo tec-
nolgico, empresarial e social, o Estado no pode ficar margem,
apenas como expectador. A ideia de uma Administrao Pblica
baseada na tradio, na rigorosidade formal, numa ordem burocr-
tica pesada, est se tornando modelo ultrapassado e nada eficiente.
Urge a necessidade de um modelo gerencial na gesto admi-
nistrativa, capaz de realizar a funo pblica de forma eficiente,
moderna, acompanhando a evoluo econmica e financeira da
sociedade, sem olvidar dos princpios basilares que orientam a Ad-
ministrao Pblica.
Com a crescente demanda por bens, obras, servios em todo o
Pas, quando ao Estado cumpre garantir o desenvolvimento econ-
mico e social, tornou-se imprescindvel adoo de procedimentos
e mecanismos de controle, que garantam a aplicao do grande
volume de recursos disponveis, com eficincia e transparncia.
Uma das formas eficientes utilizadas pela Administrao Pblica
a licitao.
A Constituio de 1988, art. 37, inc. XXI criou bases, nas
quais mais tarde, em 21 de junho de 1993, assentou-se a Lei Fe-
deral n 8.666, que instituiu o Estatuto das Licitaes e Contratos
Administrativos.
Para o setor pblico o instrumento utilizado para compras a
licitao, como forma de dar transparncia compra pblica.
Licitao o procedimento administrativo pelo qual uma pes-
soa governamental pretendendo alienar, adquirir ou locar bens,
realizar obras ou servios, segundo condies por ela estipuladas
previamente, convoca interessados na apresentao de propostas,
a fim de selecionar a que se revele mais conveniente em funo de
parmetros antecipadamente estabelecidos e divulgados. Este pro-
cedimento visa garantir duplo objetivo: de um, lado proporcionar
s entidades governamentais possibilidade de realizarem o neg-
cio mais vantajoso; de outro, assegurar aos administrados ensejo
de disputarem entre si a participao nos negcios que as pessoas
administrativas entendam de realizar com os particulares.
A Administrao Pblica lanar mo da licitao toda vez
que for comprar bens, executar obras, contratar servios, ou con-
ceder a um terceiro o poder de, em seu nome, prestar algum tipo de
servio pblico, como o caso das concesses.
Quem est obrigado a licitar: Unio, Estados, Municpios,
Distrito Federal, Territrios e autarquias esto obrigados a licitar,
em obedincia s pertinentes leis de licitao, o que ponto in-
controverso. O problema que se pe saber se as sociedades de
economia mista e empresas pblicas tambm se sujeitam ao dever
de licitar.
32
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Inexigibilidade De Licitao: A obrigatoriedade somente no
se aplica em determinados casos descritos a seguir conforme de-
creto-lei N 200 de 25 de fevereiro de 1967: Art. 126. As compras,
obras e servios efetuar-se-o com estrita observncia do princpio
da licitao.
A licitao s ser dispensada nos casos previstos nesta lei.
2.0. dispensvel a licitao: Nos casos de guerra, grave per-
turbao da ordem ou calamidade pblica; Quando sua realiza-
o comprometer a segurana nacional, a juzo do Presidente da
Repblica; Quando no acudirem interessados licitao anterior,
mantidas, neste caso, as condies preestabelecidas; Na aquisio
de materiais, equipamentos ou gneros que s podem ser forneci-
dos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivos,
bem como na contratao de servios com profissionais ou firmas
de notria especializao; Na aquisio de obras de arte e objetos
histricos; Quando a operao envolver concessionrio de servio
pblico ou, exclusivamente, pessoas de direito pblico interno ou
entidades sujeitas ao seu controle majoritrio; Na aquisio ou ar-
rendamento de imveis destinados ao Servio Pblico; Nos casos
de emergncia, caracterizada a urgncia de atendimento de situa-
o que possa ocasionar prejuzos ou comprometer a segurana de
pessoas, obras, bens ou equipamentos; Nas compras ou execuo
de obras e servios de pequeno vulto, entendidos como tal os que
envolverem importncia inferior a cinco vezes, no caso de com-
pras e servios, e a cinquenta vezes, no caso de obras, o valor do
maior salrio mnimo mensal.
Como todo sistema jurdico, o instituto das licitaes tambm
tem seus princpios norteadores. Discorreremos acerca de alguns
deles, ainda que forma bastante simples.
O princpio da legalidade, como princpio geral previsto no
art. 5, II, da Constituio de 1988, segundo o qual ningum ser
obrigado a fazer ou deixar de fazer seno em virtude de lei, obri-
ga a Administrao Pblica, quando da compra, obra, contrao de
servios ou alienao, a proceder de acordo com o que a Consti-
tuio Federal e Leis preveem. A no observao desse princpio
impregnar o processo licitatrio de vcio, trazendo nulidade como
consequncia.
Pelo princpio da isonomia, assegurada a igualdade no tra-
tamento a todos quantos venham participar do certame licitatrio.
O princpio da competitividade garante a livre participao a
todos, porm, essa liberdade de participao relativa, no signifi-
cando que qualquer empresa ser admitida no processo licitatrio.
Por exemplo, no faz sentido uma empresa fabricante de autom-
veis tencionar participar de um processo de licitao, quando o
objeto do certame seja compra de alimentos.
A Administrao Pblica se balizar no princpio da impes-
soalidade para evitar a preferncia por alguma empresa especifi-
camente, cuja no observao implicaria prejuzo para a lisura do
processo licitatrio, e como consequncia a decretao da nulidade
do processo.
Como a licitao busca atender ao interesse pblico, coleti-
vidade, a escolha e julgamento da melhor proposta obedecero ao
princpio da publicidade, que visa tornar a futura licitao conhe-
cida dos interessados e dar conhecimento aos licitantes bem como
sociedade em geral, sobre seus atos. Outra funo desse princ-
pio garantir aos cidados o acesso documentao referente
licitao, bem como sua participao em audincias pblicas, nas
hipteses previstas no art. 39, da Lei n 8.666/93.
Didatismo e Conhecimento
A proposta mais vantajosa nem sempre a mais barata. Como
dizem alguns, s vezes o barato sai caro. A Administrao Pblica
deve saber definir quando, quanto, o que e por que vai comprar, a
exemplo da situao onde h opo de compra ou locao. nessa
anlise que o princpio da economicidade se revela, auxiliando a
aplicao dos recursos pblicos com zelo e eficincia.
Modalidades da Licitao: Cinco so as modalidades de li-
citao previstas na lei - art. 22 (O 8 veda a criao de outras
modalidades licitatrias ou sua combinao): Concorrncia - a
modalidade de licitao prpria para contratos de grande valor,
em que se admite a participao de quaisquer interessados, cadas-
trados ou no, que satisfaam as condies do edital, convocados
com a antecedncia mnima prevista na lei, com ampla publicidade
pelo rgo oficial e pela imprensa particular; Tomada de preos
- a licitao realizada entre interessados previamente registra-
dos, observada a necessria habilitao, convocados com a ante-
cedncia mnima prevista na lei, por aviso publicado na imprensa
oficial e em jornal particular, contendo as informaes essenciais
da licitao e o local onde pode ser obtido o edital. A nova lei apro-
ximou a tomada de preos da concorrncia, exigindo a publicao
do aviso e permitindo o cadastramento at o terceiro dia anterior
data do recebimento das propostas; Convite - a modalidade de
licitao mais simples, destinada s contrataes de pequeno valor,
consistindo na solicitao escrita a pelo menos trs interessados
do ramo, registrados ou no, para que apresentem suas propostas
no prazo mnimo de cinco dias teis. O convite no exige publica-
o, porque feito diretamente aos escolhidos pela Administrao
atravs de carta-convite. A lei nova, porm, determina que cpia
do instrumento convocatrio seja afixada em local apropriado,
estendendo-se automaticamente aos demais cadastrados da mesma
categoria, desde que manifestem seu interesse at vinte e quatro
horas antes da apresentao das propostas; Concurso - a modali-
dade de licitao destinada escolha de trabalho tcnico ou arts-
tico predominantemente de criao intelectual. Normalmente, h
atribuio de prmio aos classificados, mas a lei admite tambm a
oferta de remunerao; Leilo - espcie de licitao utilizvel na
venda de bens mveis e semoventes e, em casos especiais, tambm
de imveis.
Publicao Dos Editais: os editais de concorrncia, to-
mada de preos, concurso e leilo devero ser publicados com an-
tecedncia, no mnimo, por uma vez no Dirio Oficial da Unio,
no Dirio Oficial do Estado, ou em jornal de grande circulao no
Estado e tambm, se houver, em jornal de circulao no Munic-
pio, dependendo da estncia da licitao.
Prazos Para Publicao Do Edital: o prazo mnimo que
dever mediar entre a ltima publicao do edital resumido ou da
expedio do convite e o recebimento das propostas ser: De qua-
renta e cinco dias para: Concurso; Concorrncia: do tipo melhor
tcnica ou tcnica e preo, ou execuo por empreitada inte-
gral; De trinta dias para: Concorrncia, nos casos no especifica-
dos acima; Tomada de preos, quando a licitao for do tipo me-
lhor tcnica ou tcnica e preo; De quinze dias para: Tomada de
preos, nos casos no especificados acima; Leilo; De cinco dias
teis para: Convite.
Procedimento Da Licitao: Apesar dos atos que com-
pem o procedimento terem, cada um, finalidade especfica, eles
tm um objetivo comum: a seleo da melhor proposta. Este ato
derradeiro do procedimento um ato unilateral que se inclui dentro
33
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
do prprio certame, diferentemente do contrato, que externo ao
procedimento. O procedimento da licitao ser iniciado com a
abertura de processo administrativo, devidamente autuado, proto-
colado e numerado, contendo a autorizao respectiva, a indicao
sucinta de seu objeto e do recurso prprio para a despesa, e ao qual
sero juntados oportunamente:... Da Requisio de Compra de-
ver constar obrigatoriamente: Justificativa do pedido, endossada
pelo titular do rgo; Especificao adequada do produto a ser ad-
quirido; Indicao do recurso prprio a ser onerado, devidamente
confirmado pela Seo de Contabilidade da unidade requisitante;
Atendimento ao princpio de padronizao, sempre que possvel
for; Indicao dos fatores a serem considerados e expressamente
declarados no Edital, para fins de julgamento das propostas.
Segundo Hely Lopes Meirelles, esta a fase interna da licita-
o qual se segue a fase externa, que se desenvolve atravs dos
seguintes atos, nesta ordem:
- Edital ou convite de convocao dos interessados; 2. Rece-
bimento da documentao e propostas; 3. Habilitao dos licitan-
tes; 4. Julgamento das propostas (classificao) 5. Adjudicao e
homologao.
A modalidade em que todas as fases da licitao se encontram
claramente definidas a concorrncia.
- Edital: o instrumento pelo qual a Administrao leva ao
conhecimento pblico a abertura deconcorrncia, de tomada de
preos, de concurso e de leilo, fixa as condies de sua realizao
e convoca os interessados para a apresentao de suas propostas.
Como lei interna da licitao, vincula a Administrao e os parti-
cipantes.
Funes do edital: o edital d publicidade licitao; Iden-
tifica o objeto licitado e delimita o universo das propostas; Cir-
cunscreve o universo dos proponentes; Estabelece os critrios para
anlise e avaliao dos proponentes e das propostas; Regula atos e
termos processuais do procedimento;
Fixa clusulas do futuro contrato.
- Habilitao: A habilitao, por vezes denominada qualifica-
o, a fase do procedimento em que se analisa a aptido dos li-
citantes. Entende-se por aptido a qualificao indispensvel para
que sua proposta possa ser objeto de considerao, sendo que o
licitante pode ser habilitado ou no pelo rgo competente.
Obs.: Na modalidade de licitao chamada convite inexiste
a fase de habilitao. Ela presumida; feita a priori pelo prprio
rgo licitante que escolhe e convoca aqueles que julgam capaci-
tados a participar do certame, admitindo, tambm, eventual inte-
ressado, no convidado, mas cadastrado.
3) Classificao: o ato pelo qual as propostas admitidas
so ordenadas em funo das vantagens que oferecem, na confor-
midade dos critrios de avaliao estabelecidos no edital. Aps
se confrontar as ofertas, classificam-se as propostas e escolhe-se
o vencedor, a partir das vantagens que oferecem, na conformidade
dos critrios de avaliao estabelecidos no edital a quem dever
ser adjudicado o objeto da licitao. A classificao se divide em
duas fases: Na primeira, ocorre a abertura dos envelopes propos-
ta entregues pelos participantes do certame. Os envelopes so
abertos em ato pblico, previamente designado, do qual se lavrar
ata circunstanciada; Na segunda, h o julgamento das propostas,
que deve ser objetivo e em conformidade com os tipos de licitao.
Critrios de classificao: Existem quatro tipos bsicos de licita-
o (4 critrios bsicos para avaliao das propostas): Licitao
Didatismo e Conhecimento
de menor preo - a mais comum. O critrio do menor preo
, sem dvida, o mais objetivo. usual na contratao de obras
singelas, de servios que dispensam especializao, na compra de
materiais ou gneros padronizados; Licitao de melhor tcnica
- esse critrio privilegia a qualidade do bem, obra ou servio pro-
posto em funo da necessidade administrativa a ser preenchida.
O que a Administrao pretende a obra, o servio, o material
mais eficiente, mais durvel, mais adequado aos objetivos a serem
atingidos; Licitao de tcnica e preo - neste tipo de licitao,
combinam-se os dois fatores: tcnica e preo.
Esse critrio pode consistir em que a tcnica e preo sejam
avaliados separadamente, de modo a que, aps selecionar as pro-
postas que vierem a alcanar certo ndice de qualidade ou de tc-
nica, o preo ser o fator de deciso. Pode-se, ainda atribuir pesos,
ou seja, ponderao aos resultados da parte tcnica e ponderao
ao preo, que sero considerados em conjunto; Licitao de maior
lance ou oferta - nos casos de alienao de bens ou concesso de
direito real de uso (art. 45 1 da Lei 8.666/93). As propostas que
estiverem de acordo com o edital sero classificadas na ordem de
preferncia, na escolha conforme o tipo de licitao. Aquelas que
no se apresentarem em conformidade com o instrumento convo-
catrio sero desclassificadas. No se pode aceitar proposta que
apresente preos unitrios simblicos, irrisrios ou de valor zero,
ainda que o instrumento convocatrio no tenha estabelecido limi-
tes mnimos (v. 3 do art. 44 da Lei 8.666/93).
RECEBIMENTO E ARMAZENAGEM.
Recebimento a atividade intermediria entre as tarefas de
compra e pagamento ao fornecedor, sendo de sua responsabilidade
a conferncia dos materiais destinados empresa.
As atribuies bsicas do Recebimento so: coordenar e
controlar as atividades de recebimento e devoluo de materiais;
analisar a documentao recebida, verificando se a compra est
autorizada; controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no
Manifesto de Transporte com os volumes a serem efetivamente
recebidos; proceder a conferncia visual, verificando as condies
de embalagem quanto a possveis avarias na carga transportada
e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos
documentos; proceder a conferncia quantitativa e qualitativa dos
materiais recebidos; decidir pela recusa, aceite ou devoluo, con-
forme o caso; providenciar a regularizao da recusa, devoluo
ou da liberao de pagamento ao fornecedor; liberar o material
desembaraado para estoque no almoxarifado;
A anlise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite di-
vidir a funo em quatro fases : 1a fase : Entrada de materiais; 2a
fase : Conferncia quantitativa; 3a fase : Conferncia qualitativa;
4a fase : Regularizao
1a fase - Entrada de Materiais : A recepo dos veculos
transportadores efetuada na portaria da empresa representa o in-
cio do processo de Recebimento e tem os seguintes objetivos : a
recepo dos veculos transportadores; a triagem da documentao
suporte do recebimento; constatao se a compra, objeto da Nota
Fiscal em anlise, est autorizada pela empresa; constatao se a
compra autorizada est no prazo de entrega contratual; constata-
o se o nmero do documento de compra consta na Nota Fiscal;
cadastramento no sistema das informaes referentes a compras
autorizadas, para as quais se inicia o processo de recebimento; o
encaminhamento desses veculos para a descarga.
34
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
As compras no autorizadas ou em desacordo com a programa-
o de entrega devem ser recusadas, transcrevendo-se os motivos no
verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operaes
de anlise de avarias e conferncia de volumes o Conhecimento
de Transporte Rodovirio de Carga, que emitido quando do rece-
bimento da mercadoria a ser transportada.
As divergncias e irregularidades insanveis constatadas em
relao s condies de contrato devem motivar a recusa do rece-
bimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal s circuns-
tncias que motivaram a recusa, bem como nos documentos do
transportador. O exame para constatao das avarias feito atravs
da anlise da disposio das cargas, da observao das embalagens,
quanto a evidncias de quebras, umidade e amassados.
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser
encaminhados ao estoque. Para efeito de descarga do material no
estoque, a recepo voltada para a conferncia de volumes, con-
frontando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles
de compra. Para a descarga do veculo transportador necessria a
utilizao de equipamentos especiais, quais sejam: paleteiras, talhas,
empilhadeiras e pontes rolantes.
2a fase - Conferncia Quantitativa; a atividade que verifica
se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corres-
ponde efetivamente recebida. A conferncia por acusao tambm
conhecida como contagem cega aquela no qual o conferente
aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada
pelo fornecedor. A confrontao do recebido versus faturado efe-
tuada a posteriori por meio do Regularizador que analisa as distor-
es e providencia a recontagem.
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem
ser contados utilizando os seguintes mtodos : Manual : para o caso
de pequenas quantidades; Por meio de clculos : para o caso que
envolvem embalagens padronizadas com grandes quantidades; Por
meio de balanas contadoras pesadoras: para casos que envolvem
grande quantidade de pequenas peas como parafusos , porcas, ar-
ruelas; Pesagem : para materiais de maior peso ou volume, a pesa-
gem pode ser feita atravs de balanas rodovirias ou ferrovirias;
Medio : em geral as medies so feitas por meio de trenas;
3 fase - Conferncia Qualitativa: Visa garantir a adequao
do material ao fim que se destina. A anlise de qualidade efetua-
da pela inspeo tcnica, por meio da confrontao das condies
contratadas na Autorizao de Fornecimento com as consignadas na
Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado
do material contratado pelo exame dos seguintes itens: Caracters-
ticas dimensionais; Caractersticas especficas; Restries de espe-
cificao;
4 fase Regularizao: Caracteriza-se pelo controle do pro-
cesso de recebimento, pela confirmao da conferncia qualitativa e
quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeo tcnica
e pela confrontao das quantidades conferidas versus faturadas.
O processo de Regularizao poder dar origem a uma das se-
guintes situaes: liberao de pagamento ao fornecedor ( material
recebido sem ressalvas); liberao parcial de pagamento ao forne-
cedor; devoluo de material ao fornecedor; reclamao de falta ao
fornecedor; entrada do material no estoque.
Os objetivos daarmazenagemdeprodutosso vrios, o
objetivo primrio daarmazenagem o de guardar a mercadoria por
um determinado perodo, isso quer dizer que a mercadoria deve ser
mantida no depsito por certo perodo, ate que seja o momento de
sua consumao ou comercializao, caractersticas importantes
tambm levadas em conta so: segurana, extravios e furtos.
Didatismo e Conhecimento
Na armazenagem a correta utilizao do espao disponvel
demanda estudo exaustivo das cargas a armazenar, dos nveis de
armazenamento, das estruturas para armazenagem e dos meios me-
cnicos a utilizar.
Indica-se a real ocupao do espao por meio do indicador
taxa de ocupao volumtrica, que leva em considerao o espao
disponvel versus o espao ocupado.
Para entendermos plenamente a utilizao do espao vertical,
h que se analisar a utilidade de paletes para a movimentao, manu-
seio e armazenagem de materiais. A paletizao vem sendo utilizada
em empresas que demandam manipulao rpida e armazenagem
racional, envolvendo grandes quantidades. A paletizao tem como
objetivo realizar, de uma s vez, a movimentao de um nmero
maior de unidades. Ao pallet atribudo o aumento da capacidade
de estocagem, economia de mo-de-obra, tempo e reduo de
custos. O emprego de empilhadeiras e pallets j proporcionaram a
muitas empresas economia de at 80 % do capital despendido com
o sistema de transporte interno.
Inicialmente os pallets eram empregados na manipulao inter-
na de armazns e depsitos e hoje acompanham a carga, da linha de
produo estocagem, embarque e distribuio. Em razo da padro-
nizao das medidas do pallet pelos pases como Estados Unidos e
Inglaterra, eles passaram a serem utilizados atravs dos continentes
em caminhes, vages ferrovirios e embarcaes martimas.
Os Critrios de Armazenagem dependem das caractersticas
do material, a armazenagem pode dar-se em funo dos seguintes
parmetros: fragilidade; combustibilidade; volatilizao; oxidao;
explosividade; intoxicao; radiao; corroso; inflamabilidade; vo-
lume; peso e forma.
Os materiais sujeitos armazenagem no obedecem a regras
taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispos-
tos no estoque. Por essa razo, devem-se analisar, em conjunto, os
parmetros citados anteriormente, para depois decidir pelo tipo de
arranjo fsico mais conveniente, selecionando a alternativa que me-
lhor atenda ao fluxo de materiais: armazenagem por tamanho esse
critrio permite bom aproveitamento do espao; armazenamento
por frequncia: esse critrio implica armazenar prximo da sada
do almoxarifado os materiais que tenham maior frequncia de mo-
vimento; armazenagem especial, onde se destacam: os ambientes
climatizados; os produtos inflamveis, que so armazenados sob r-
gidas normas de segurana; os produtos perecveis.
A Armazenagem em rea externa. Devido sua natureza, muitos
materiais podem ser armazenados em reas externas, o que diminui
os custos e amplia o espao interno para materiais que necessitam de
proteo em rea coberta. Podem ser colocados nos ptios externos
os materiais a granel, tambores e containers, peas fundidas e
chapas metlicas. Coberturas alternativas : no sendo possvel a
expanso do estoque, a soluo a utilizao de galpes plsticos,
que dispensam fundaes, permitindo a armazenagem a um menor
custo. Independentemente do critrio ou mtodo de armazenamento
adotado oportuno observar as indicaes contidas nas embalagens
em geral.
Layout a disposio fsica de equipamentos, estoques, fluxo
de pessoas e de material de forma que tudo se organize harmoniosa-
mente, pode ser uma instalao real, um projeto ou um trabalho. O
seu estudo busca encontrar a melhor maneira de dispor fisicamente
todos os meio de produo, arrumando o espao de trabalho a fim
de aperfeioar a funcionalidade do sistema, reduzir manuseio, trans-
porte de material e circulao de pessoas.
35
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Faz-se necessrio modificao do layout na empresa quando:
existir mquinas improdutivas, por idade ou obsoletismo; ocorrer
acrscimos na demanda e novas mquinas precisam ser instaladas;
existir ambiente de trabalho inadequado; houver excesso de material
em processo; existir movimentao excessiva de material.
O objetivo principal do arranjo fsico obter operaes eco-
nmicas a fim de: utilizar racionalmente o espao fsico dispon-
vel; reduzir ao mnimo as movimentaes de materiais, produtos
e pessoas; obter fluxo coerente de fabricao; oferecer melhores
condies de trabalho aos funcionrios; evitar investimento desne-
cessrio; permitir manuteno; possibilitar superviso e obteno da
qualidade; obter solues flexveis, isto , possveis de serem modi-
ficadas sem maiores atropelos.
No estudo do layout alguns cuidados devem ser tomados du-
rante o projeto do layout de um estoque, de forma que se possa obter
as seguintes condies: mxima utilizao do espao; efetiva uti-
lizao dos recursos disponveis ( mo de obra e equipamentos );
pronto acesso a todos os itens; mxima proteo aos itens estocados;
boa organizao; satisfao das necessidades dos clientes.
A ORGANIZAO E SEUS STAKEHOLDERS;
Os stakeholdersso designados em todos os segmentos que
influenciam ou so influenciadas pelas aes de uma organizao,
fugindo do entendimento de que o pblico alvo de uma organizao
o consumidor. Segundo Freeman, o termostakeholdersrefere-se a
grupos que tm direito legitimado sobre a organizao
Numa organizao pode se identificar seusstakeholderscomo:
mdia (publicidades, rea demarketing), fornecedores, meio am-
biente, servios ou processos terceirizados, concorrentes, acionistas,
clientes, comunidade, enfim, a uma srie de processos fsicos ou ju-
rdicos de uma organizao que pode ser considerada umstakehol-
ders, desde que haja sempre a interao com a mesma. Algumas
empresas adotam ostakeholderscomo um pilar da poltica de gesto
interna, e, para um maior entendimento de seus colaboradores, po-
de-se usar o termo pblico interno e externo, que seria uma traduo
da palavrastakeholders.
Bowditch e Buono (1992) definemstakeholderscomo: grupos
ou pessoas identificveis que uma organizao depende para sobre-
viver: acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores e entidades
governamentais. A teoria dosStakeholdersutilizando-se dos meca-
nismos de analise da teoria sistmica, referentes interdependncia
e integrao dos agentes que compes um sistema procura explicar
essa inter-relao e desenvolver fundamentao terica atinente
responsabilidade social da organizao com o ambiente onde est
inserida. (Campbell, 1997) Todo plano de negcios e, consequen-
temente, o plano de captao de recursos, deve comear pela com-
preenso do mercado em que a organizao atua: conhecer em de-
talhes o mercado onde desenvolvemos nossa atividade social fun-
damental para que seja possvel tomar as decises mais acertadas.
Campbell (1997) defensor das teorias dosstakeholders,pois
acreditas que a organizao deve ter responsabilidade social dian-
te do ambiente em que vive. Para ele, existemstakeholders que
atuam diretamente sobre a empresa buscando dividendos, melho-
res salrios, maiores prazos de pagamentos e preos baixos, so
osstakeholdersativos, pois so influenciadores imediatos do pro-
cesso de gesto organizacional. Ainda segundo este autor, os outros
agentes que afetam a organizao de forma mediata so os chama-
dosstakeholderspassivos, destacando-se entre estes a sociedade, as
organizaes no governamentais.
Didatismo e Conhecimento
Donaldson e Preston (1995) apresentam uma grande contribui-
o ao assunto; o mapeamento dos vrios conceitos sobrestakehol-
dersdivididos em trs dimenses: descritivo/emprica, instrumental
e normativa. Na dimenso descritivo/emprica, a teoria dosstakehol-
ders utilizada para descrever e explicar as caractersticas e
comportamentos da organizao, como por exemplo, a natureza
da organizao, como os gerentes e conselheiros pensam sobre
gerenciamento e como a organizao realmente gerenciada. Na
dimenso instrumental, a teoria utilizada para identificar a conexo
ou a sua falta entre o gerenciamento dostakeholdere atingir os ob-
jetivos organizacionais. Os estudos relacionados geram os impactos
dosstakeholderssobre o desempenho das organizaes. Na dimen-
so normativa, a teoria utilizada para interpretar a funo da orga-
nizao, incluindo a identificao da moral ou orientao filosfica
para a operao e gerenciamento das organizaes.
Outros aspectos referem-se ao nmero destakeholdersque man-
tm relaes diretas ou indiretas com a organizao. Esse nmero
no tem uma quantidade definida. Argenti (1997) deixa claro que o
nmero destakeholdersque atuam na organizao infinito, depen-
dendo de suas peculiaridades e do negcio envolvido.
Quando falamos de sustentabilidade corporativa, a empresa no
o nico agente a ser levado em considerao. claro que ela o
personagem principal, mas no podemos ignorar opinies e deman-
das do pblico interno, das esferas governamentais, ONGs, mdia,
consumidores, fornecedores, comunidades, concorrncia e socieda-
de em geral. Pelo contrrio, um grupo cada vez mais ativo, com
poder de auxiliar e, por vezes, devastar. por isso que o gerencia-
mento destakeholders fundamental para uma empresa que se diz
sustentvel.
De qualquer forma, para que osstakeholdersno sejam pesadelo
de relaes pblicas e at mesmo inviabilizem um projeto ou um
negcio, um dos preceitos bsicos que a empresa entenda que os
interesses desse pblico so diferentes dos seus. , tambm, importante
compreender o ponto de vista deles e, a partir da, tirar benefcios
da relao. Se bem trabalhada, a interao dosstakeholderscom a
empresa vista como oportunidade, podendo funcionar, at mesmo,
como ferramenta para planejamento estratgico e gesto empresarial.
Osstakeholderstm interesse legtimo no funcionamento da
empresa pelos mais variados motivos. Um sindicato vai lutar pelo
melhor para os funcionrios; uma associao de moradores quer
compensaes pela instalao de uma fbrica prxima a sua comuni-
dade; uma organizao antitabagista quer leis mais restritivas para a
indstria de fumo; e por a vai. Alm disso, as empresas devem ter em
mente que nesse mundo interligado, com a velocidade dos meios de
comunicao, temos no apenas instituies monitorando o dia-a-dia
das empresas, mas tambm pessoas comuns.
FORNECEDORES
Uma das bases de uma indstria bem sucedida o bom relacio-
namento com seu fornecedor, tendo em vista que sempre deve haver
uma parceria, buscando o melhor para ambos, lucratividade e baixo
custo para empresa sem que o fornecedor seja coagido a vender com
preos muitos baixos. Dessa forma, havendo uma parceria bem suce-
dida os dois saem ganhando.
Mas para isto acontecer, deve haver muita confiana nessa
relao empresa x fornecedor. O fornecedor deve ser trazido para
dentro da organizao, de modo que ele comece a ter uma grande
participao nos acontecimentos internos da empresa, fazendo com
que ele se sinta um parceiro de verdade e acabe vestindo a camisa da
organizao.
36
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
A integrao de sistemas de informaes/computacionais e
a utilizao crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data
Interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logsticos
tm permitido a prtica, por exemplo, da reposio automtica do
produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer Response).
Tais prticas tm proporcionado, sobretudo, trabalhar com entre-
gasjust-in-timee diminuir os nveis gerais de estoques. Tambm,
a utilizao de representantes permanentes (In plant representa-
tives) junto aos clientes tem facilitado, dentre outras coisas, um
melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capa-
cidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade
na resoluo de problemas.
Estando dentro da empresa o fornecedor ter acesso ao nvel
de estoque, da qualidade de insumos e matria-prima, ou seja,
ter noo da real situao da empresa com relao a suas ne-
cessidades.
A conquista de novos clientes e manter os que j existem
razo de ser das empresas, mas a cadeia produtiva se constitui
de uma sequncia de fornecedores e clientes. Sendo que quan-
to mais o fornecedor conhecer o pblico alvo de seu produto,
maiores sero as chances de sucesso dentro da organizao. Pode
se utilizar como exemplo de uma cadeia de fornecimento uma
corrente, tendo seus elos todos interligados um ao outro, traba-
lhando sempre em sincronia para fornecer um produto que traga
satisfao total ao cliente de imediato. Porm, se ao acaso um
dos elos acabarem falhando ou mesmo se rompendo, toda a ca-
deia da empresa estar comprometida. A aproximao dos forne-
cedores com clientes cria uma corrente muito interessante para
a organizao, pois produz uma dependncia muito grande que
acaba sendo interessante para a empresa. Nesta linha de racioc-
nio, conforme Frederick Reichheld (2000), os fornecedores que
no buscam a lealdade dos clientes abalam sua proposta de valor
e arriscam o futuro. Segundo Tucker (2001), a descontinuidade
de um empreendimento pode ser causada pela insistncia de um
fornecedor em manter posturas totalmente ultrapassadas de rela-
cionamento com os clientes dos produtos e servios ofertados.
Para que se faa uma compra satisfatria necessrio que se
encontre um vendedor capaz e de boa vontade, e que se chegue
a um acordo com ele, quanto aos fatores relativos de qualidade,
servio e preo. Afirma-se, em geral, que a seleo de uma fon-
te adequada de fornecimento, automaticamente, resolve todas as
consideraes relativas s Compras; a qualidade ser a correta,
as entregas sero feitas a tempo e os preos sero justos. O pro-
blema no to simples assim, pois, como foi dito em captulos
anteriores, h especficos padres de Compras para todos esses
fatores. E, de qualquer modo, h o problema de se encontrar o
vendedor ideal. Tradicionalmente, o vendedor quem procura o
cliente em potencial. Esse um importante meio de se fazer con-
tato que talvez leve s relaes de negcios. Porm, as Compras
feitas cientificamente no deixam o assunto a essa possibilidade
de fortuita. O comprador faz o possvel para encontrar as melho-
res fontes possveis de fornecimento de suas necessidades. Em
alguns casos isso apenas uma questo de fazer uma escolha
entre os vrios possveis e aproximadamente idnticos fornece-
dores potenciais. Em outros casos, talvez seja uma questo que
envolva uma extensa busca, para que se encontre um fornecedor
satisfatrio, ou mesmo para que se desenvolva uma fonte onde
nada, at ento, tinha estado disponvel.
Didatismo e Conhecimento
No desdobramento do real processo de seleo, h quatro
estgios: 1) o estgio do levantamento, no qual todas as possveis
fontes, para um determinado produto, so exploradas, 2) o est-
gio da averiguao, no qual as qualificaes e vantagens relativas
de fontes potenciais so analisadas, 3) o estgio das negociaes
e da seleo que leva emisso de uma encomenda inicial, e 4)
o estgio da experincia, no qual uma relao continuada entre
vendedor e o fornecedor estabelecida, ou no qual as medidas
iniciais tomadas so revistas, na busca de uma fonte mais satis-
fatria.
MEIO AMBIENTE
No perodo em que se vive, tem-se a conscincia que um mun-
do est num processo de desgaste ambiental muito grande e ace-
lerado. E grande parte da responsabilidade desse caos do presente
e do futuro, de organizaes que no tem o mnimo de respon-
sabilidade socioambiental mesmo a legislao dando amparos
natureza.
Todos sabem que sustentabilidade muita das vezes acaba cus-
tando caro. Porm, o cliente final que busca um produto de quali-
dade, se tiver a oportunidade, ele no buscar somente um produto
de qualidade, mas sim um produto de qualidade e que ainda tenha
sua sustentabilidade atestada.
Para Callenbach (1993), a administrao ambiental est as-
sociada idia de resolver os problemas ambientais em benefcio
da empresa. Ela carece de uma dimenso tica e suas principais
motivaes so a observncia das leis e a melhoria da imagem da
empresa.
Quanto ao gerenciamento ecolgico, Capra apud Callenbach
(1993) diz que envolve a passagem do pensamento mecanicista
para o pensamento sistmico. Um aspecto essencial dessa mudan-
a que a percepo do mundo como mquina cede lugar per-
cepo do mundo como sistema vivo. Essa mudana diz respeito
nossa percepo da natureza, do organismo humano, da sociedade
e, portanto, tambm nossa percepo de uma organizao de ne-
gcios.
Muitas organizaes contemporneas so agentes transfor-
madores tendo uma influncia bem significante sobre os recursos
humanos, a sociedade e o meio ambiente, possuindo tambm re-
cursos financeiros e tecnolgicos. Com isso, tende a colaborar de
alguma forma para o fortalecimento destas reas, com posturas
ticas, transparncia, justia social.
Vrias empresas gostariam de serem reconhecidas pela so-
ciedade como empresas realmente sustentvel, porm, o desafio
grande, e muitas acabam optando pelo mais fcil, e acabam des-
truindo em massa o meio ambiente. Assim, organizaes de vrios
segmentos, ao tentar mostrar seu lado sustentvel, partem para a
comunidade, com projetos sociais, educativos, ou seja, tentam dis-
farar uma deficincia que se acham incapaz de suprir.
Neste sentido, o Parecer de Iniciativa sobre a Responsabilida-
de Social (2003) diz que a responsabilidade social a integrao
voluntria pelas empresas das preocupaes sociais e ambientais
nas suas atividades comerciais e nas suas relaes com todas as
partes. complementar das solues legislativas e contratuais a
que as empresas esto ou podem vir a estar obrigadas e que se apli-
cam a questes como, por exemplo, o desenvolvimento da quali-
dade de emprego, a adequada informao, consulta e participao
dos trabalhadores, bem como o respeito e a promoo dos direitos
sociais e ambientais e a qualidade dos produtos e servios.
37
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Trata-se, segundo o Parecer de Iniciativa sobre a Responsa-
bilidade Social (2003), de uma noo compreensiva e abrangente,
que se situa mais no mbito das boas prticas e da tica empresarial
e da moral social do que no dos normativos jurdicos. Abrange as-
pectos to diversos como os que vo da gesto de recursos humanos
e da cultura de empresa at a escolha dos parceiros comerciais e das
tecnologias. Implica, pois, uma abordagem integrada das dimenses
financeira, tecnolgica, comercial, de ontolgica e social da empre-
sa, tanto mais quanto ela , na sua essncia, uma comunidade de
pessoas ao servio do bem comum.
Para obter um reconhecimento mundial em relao a sustenta-
bilidade, a empresas que normatizam to deu processo sustentvel e
so certificados pela ISO 14000, essa certificao tem um grande
peso no momento em que seu cliente vai decidir de quem comprar.
E, ao ver um produto certificado pela ISO, com certeza ela no du-
vidar da qualidade e responsabilidade socioambiental da empresa.
As normas ISO 14000 Gesto Ambiental, foram inicialmente
elaboradas visando o manejo ambiental, que significa o que a
organizao faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente cau-
sados pelas suas atividades (ISO, 2000).
Assim sendo, essas normas fomentam a preveno de processos
de contaminaes ambientais, uma vez que orientam a organizao
quanto a sua estrutura, forma de operao e de levantamento, ar-
mazenamento, recuperao e disponibilizao de dados e resulta-
dos (sempre atentando para as necessidades futuras e imediatas de
mercado e, consequentemente, a satisfao do cliente), entre outras
orientaes, inserindo a organizao no contexto ambiental.
Tal como as normas ISO 9000, as normas ISO 14000 tambm
facultam a implementao prtica de seus critrios. Entretanto, de-
vem refletir o pretendido no contexto de Planificao ambiental,
que inclui planos dirigidos a tomadas de decises que favoream a
preveno ou mitigao de impactos ambientais de carter compar-
timental e inter-compartimental, tais como, contaminaes de solo,
gua, ar, flora e fauna, alm de processos escolhidos como significa-
tivos no contexto ambiental.
CLIENTES
O cliente um fator muito importante para uma organizao,
no a base como foi dito anteriormente que o fornecedor, porm,
o destino do produto ou servio que a empresa fornece. Pode-se
dizer que o cliente o termmetro do produto/servio acabado.
atravs dele que acontece os ajustes de melhorias, visando sempre
a diminuio de custos, melhoria continua, e o alcance do objetivo
final, ou seja, a lucratividade para a empresa e a satisfao plena do
cliente.
Um cliente altamente satisfeito: permanece fiel mais tempo;
compra mais medida que a organizao lana novos produtos ou
aperfeioa produtos existentes; fala favoravelmente da organizao
e de seus produtos; d menos ateno a marcas e propaganda con-
correntes e menos sensvel a preo; oferece ideias sobre produtos
ou servios organizao; custa menos para ser atendido do que no-
vos clientes, uma vez que as transaes so rotinizadas (KOTLER,
2000, p. 70).
Na figura abaixo, ficar ntida a importncia do cliente para
uma organizao. Seria uma espcie de lgica reversa, onde ao con-
trrio do processo produtivo, que se inicia atravs do fornecedor,
cadeia produtiva, vendas...at chegar ao consumidor final, acaba
acontecendo a reverso, sendo nessa reverso que organizao ter
o resultado final da aceitao de seu produto/servio. Essa reversa
Didatismo e Conhecimento
acontece da forma que o cliente passa umfeedbackpara a organi-
zao, que far toda possvel melhoria de seu processo (se houver
a necessidade), e, se for um caso que o problema foi um atraso de
entrega ou, uma m qualidade de matria-prima (.problemas causa-
dos no fornecimento de insumos), certamente a informao chegar
ao fornecedor, que poder corrigir o possvel problema j no inicio
da cadeia produtiva. Da a importncia do fornecedor trabalhar em
parceria com a organizao.
Segundo Kotler (2000), as empresas de hoje enfrentam trs
grandes desafios e oportunidades: a globalizao, os avanos tec-
nolgicos e a desregulamentao. Essas novas foras tm criado no-
vos comportamentos e desafios. Os clientes esto exigindo cada vez
mais qualidade e servios superiores, eles podem obter muitas infor-
maes sobre produtos por meio da internet e de outras fontes, o que
permite que comprem de maneira mais racional. Os clientes esto
mostrando maior sensibilidade em relao ao preo e em uma busca
por valor, portanto, o departamento de marketing somente pode ser
eficaz, em empresas onde os vrios departamentos e funcionrios
tenham projetado e implementado um sistema de entrega de valor
ao cliente superior ao da concorrncia.
Para Candeloro e Almeida (2002), o mercado est exigindo um
comportamento diferenciado, absolutamente comprometido com o
cliente, por isso os conceitos de satisfao do cliente esto presentes
nas empresas, pois atualmente a satisfao a base de qualquer su-
cesso consistente, de mdio ou longo prazo.
RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZA-
ES;
Responsabilidade social quando as empresas decidem, vo-
luntariamente, contribuir para uma sociedade mais justa e para um
ambiente mais limpo.
O conceito de responsabilidade social pode ser compreendido
em dois nveis: o nvel interno relaciona-se com os trabalhadores
e, a todas as partes afetadas pela empresa e que, podem influenciar
no alcance de seus resultados. O nvel externo so as consequn-
cias das aes de uma organizao sobre o meio ambiente, os seus
parceiros de negcio e o meio em que esto inseridos.
Existem diversos fatores que originaram o conceito de respon-
sabilidade social, em um contexto da globalizao e das mudanas
nas indstrias, surgiram novas preocupaes e expectativas dos
cidados, dos consumidores, das autoridades pblicas e dos inves-
tidores em relao as organizaes. Os indivduos e as instituies,
como consumidores e investidores, comearam a condenar os da-
nos causados ao ambiente pelas atividades econmicas e tambm a
pressionar as empresas para a observncia de requisitos ambientais
e exigindo entidades reguladoras, legislativas e governamentais
a produo de quadros legais apropriados e a vigilncia da sua
aplicao.
Os primeiros estudos que tratam da responsabilidade social
tiveram incio nos Estados Unidos, na dcada de 50, e na Europa,
nos anos 60. As primeiras manifestaes sobre este tema surgiram
em1906, porm essas no receberam apoio, pois foram considera-
das de cunho socialista, e foi somente em 1953, nos Estados Uni-
dos, que o tema recebeu ateno e ganhou espao. Na dcada de
70, comearam a surgir associaes de profissionais interessados
em estudar o tema, e somente a partir da a responsabilidade social
deixou de ser uma simples curiosidade e se transformou em um
novo campo de estudo.
38
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Responsabilidade Social Corporativa
Existe tambm a responsabilidade social corporativa, que
o conjunto de aes que beneficiam a sociedade e as corpora-
es que so tomadas pelas empresas, levando em considerao a
economia, educao, meio-ambiente, sade, transporte, moradia,
atividade locais e governo. Geralmente, as organizaes criam
programas sociais, o que acaba gerando benefcios mtuos entre
a empresa e a comunidade, melhorando a qualidade de vida dos
funcionrios, e da prpria populao.
Responsabilidade Social Empresarial
Responsabilidade Social Empresarial est intimamente ligada
a uma gesto tica e transparente que a organizao deve ter com
suas partes interessadas, para minimizar seus impactos negativos
no meio ambiente e na comunidade. As empresas de hoje em dia
tm cada vez mais uma conscincia social, o que traduzido pela
responsabilidade social demonstrada.
A responsabilidade social corporativa a preocupao da
empresa para com o bem-estar da sociedade. Essa preocupao
demonstrada pelos gerentes que consideram tanto os melhores
interesses da empresa no longo prazo como o relacionamento da
empresa com a sociedade.
O terico Archie B. Carroll sugere que a responsabilidade so-
cial corporativa tem quatro componentes: econmico, legal, tico
e filantrpico. A pirmide de responsabilidade social corporati-
va, mostrada na figura a seguir, retrata o desempenho econmico
como a base para as outras trs responsabilidades. Ao mesmo tem-
po em que a empresa busca o lucro (responsabilidade legal); faa
o que certo e justo (responsabilidade tica) e seja uma empresa
cidad (responsabilidade filantrpica). Esses quatro componentes
so distintos, mas justos constituem o todo.
Muitas empresas j esto trabalhando para tornar o mundo um
lugar melhor para viver.
Marketing um termo que j est incorporado na vida diria
das pessoas. Numa pesquisa no google.com possvel listar mais
de 387 milhes de sites dedicados ao tema marketing (s no Brasil,
770.000). A livraria virtual Amazon.com relaciona mais de 39 mil
livros sobre o assunto.
J faz muito tempo que simples meno do nome marke-
ting atraia a ateno de todos. Tempos idos... Mas claro que,
reconhecimento definitivamente no significa conhecimento.
Por isso o termo marketing mal utilizado quase tantas vezes
quanto mencionado. Muitas pessoas creem que ele significa o
mesmo que vendas, outras pensam que marketing o mesmo que
propaganda e vendas, outras ainda acreditam que o marketing tem
algo a ver com a disponibilizao de produtos nas lojas, organiza-
o dos produtos nas prateleiras e a manuteno de estoques para
futuras vendas. Como vimos nesta sesso, o marketing inclui todas
essas atividades e muito, muito mais.
O marketing tem duas perspectivas: primeira, que marketing
uma deciso bsica de adotar uma nova concepo de adminis-
trao empresarial que reala a satisfao do Cliente. Segunda,
marketing um sistema amplo de gesto empresarial. A definio
de American Marketing Association engloba ambas as perspecti-
vas.
Didatismo e Conhecimento
Essencial para a compreenso dos processos de marketing
entender conceitos bsicos como troca, segmentao, necessidade,
desejos, demandas, etc. Igualmente importante compreender os
dois modelos de interao das ferramentas de marketing ou mix de
marketing, com o meio ambiente, atravs das abordagens:
- sistmica de Jerome McCarty: os 4 Ps (Produto, Preo, Pla-
ce e Promoo) e da funcional de Raimar Richers: os 4 As (Anli-
se, Adaptao, Ativao e Avaliao).
A partir da evoluo das prticas empresariais, podemos des-
tacar cinco orientaes empresariais clssicas: produo, produ-
to, vendas, marketing e marketing social. E novas tendncias do
marketing: o marketing ps-moderno, o marketing voltado para o
valor e o marketing holstico.
Administrao de marketing o processo de planejamento
execuo e controle das estratgias e tticas de marketing, que en-
globa responsabilidades estratgicas e operacionais.
A tica nos negcios pode ser vista como um subconjunto dos
valores da sociedade como um todo.
A conduta tica dos executivos moldada por elementos so-
ciais, incluindo famlia, educao, religio e movimentos sociais.
Como membros da sociedade, os executivos esto moralmente
obrigados a considerar as implicaes ticas de suas decises.
A responsabilidade social corporativa se refere a preocupao
de uma empresa com a maneira como suas decises afetam a so-
ciedade.
TICA NAS ORGANIZAES.
Uma boa postura profissional aquela que engloba os princ-
pios da tica.
tica: O termo tica deriva do grego ethos (carter, modo
de ser de uma pessoa). tica um conjunto de valores morais e
princpios que norteiam a conduta humana na sociedade. A tica
serve para que haja um equilbrio e bom funcionamento social,
possibilitando que ningum saia prejudicado. Neste sentido, a ti-
ca, embora no possa ser confundida com as leis, est relacionada
com o sentimento de justia social. A tica construda por uma
sociedade com base nos valores histricos e culturais.
A tica uma cincia que estuda os valores e princpios mo-
rais de uma sociedade e seus grupos.
Alm dos princpios gerais que norteiam o bom funcionamen-
to social, existe tambm a tica de determinados grupos ou locais
especficos. Neste sentido, podemos citar: tica mdica, tica pro-
fissional (trabalho), tica empresarial, tica educacional, tica nos
esportes, tica jornalstica, tica na poltica, etc. Uma pessoa que
no segue a tica da sociedade a qual pertence chamado de anti-
tico, assim como o ato praticado.
tica profissional: A tica profissional um conjunto de
atitudes e valores positivos aplicados no ambiente de trabalho. A
tica no ambiente de trabalho de fundamental importncia para
o bom funcionamento das atividades da empresa e das relaes de
trabalho entre os funcionrios.
Vantagens da tica aplicada ao ambiente de trabalho:
- Maior nvel de produo na empresa;
- Favorecimento para a criao de um ambiente de trabalho
harmonioso, respeitoso e agradvel;
- Aumento no ndice de confiana entre os funcionrios.
39
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Exemplos de atitudes ticas num ambiente de trabalho:
- Educao e respeito entre os funcionrios;
- Cooperao e atitudes que visam ajuda aos colegas de tra-
balho;
- Divulgao de conhecimentos que possam melhorar o de-
sempenho das atividades realizadas na empresa;
- Respeito hierarquia dentro da empresa;
- Busca de crescimento profissional sem prejudicar outros co-
legas de trabalho;
- Aes e comportamentos que visam criar um clima agra-
dvel e positivo dentro da empresa como, por exemplo, manter o
bom humor;
- Realizao, em ambiente de trabalho, apenas de tarefas rela-
cionadas ao trabalho;
- Respeito s regras e normas da empresa.
A postura a ser adotada para qualquer profissional deve ser
sbria, e que passe seriedade e profissionalismo. Tudo isso, pois,
o funcionrio para o cliente representa a Empresa naquela deter-
minada situao.
Muitas vezes, os clientes decifram a organizao, de acordo
com a atitude que o profissional que o atender tem. Nesse contex-
to, torna-se de responsabilidade do profissional zelar pela imagem
da empresa, atravs de suas atitudes, que devem ser pautadas na
tica profissional.
O profissional deve trabalhar para a prosperidade da empresa
e dos demais que trabalham com ele.
As atitudes no trabalham devem ser baseadas em solidarieda-
de, porm, sem esquecer o profissionalismo, como:
- No se deve esquecer que o ambiente de trabalho no uma
extenso de casa. Por isso, no se deve tratar com excesso de fami-
liaridade colegas de trabalho (principalmente na frende de clien-
tes); clientes, principalmente os idosos ou qualquer outro pblico.
- Quando existe uma relao de familiaridade com alguma
pessoa do trabalho, o tratamento com intimidade deve ser feito
apenas em privado, e nunca em pblico.
- As relaes sempre devem estar baseadas no respeito e na
dignidade. Os valores e cdigos compartilhados, sejam pessoais
ou corporativos, so o marco mais adequado para enquadrar todo
tipo de relaes interpessoais.
- A verdade e a justia devem ter primazia. E por isso, o profis-
sional no deve agir de m f, nem prejudicar os companheiros de
trabalho. Muito menos, deve utilizar-se das informaes sigilosas
que possui.
A postura profissional tambm tem relao com o Compor-
tamento que esse profissional tem perante sua empresa. Por isso,
cuidados com a Imagem da Empresa devem comear com os cui-
dados com a imagem pessoal.
Assim, a postura profissional tambm contemplada com o
comportamento que o profissional tem com seus colegas de traba-
lho, sua equipe, clientes e sociedade.
Relaes Interpessoais
Conviver viver com. Consiste em partilhar a vida, as ativida-
des, com os outros. Em todo grupo humano existe a necessidade de
conviver, de estar em relao com outros indivduos. Alm disso,
a convivncia nos ajuda no processo de reflexo, interiorizao
pessoal e autorregularo do indivduo.
O relacionamento interpessoal a interao de duas ou mais
pessoas e est ligado intimamente com a forma com que cada uma
percebe, sente e age perante a outra.
Didatismo e Conhecimento
O relacionamento entre as pessoas a mais primitiva forma
de convivncia e de comunicao, no entanto, apesar dessas duas
caractersticas terem evoludo ao longo da existncia da espcie
humana, o relacionamento interpessoal ainda encontra muitas difi-
culdades que tornam a vida do ser humano mais difcil, parecendo
muitas vezes, estar andando no sentido contrrio da evoluo.
Simples aspectos de um tratamento como um bom dia, um
obrigado, ou ainda um mero sorriso para muitas pessoas difcil
por em prtica. Lembrando que o respeito conquistado.
A mais simples forma de se exigir respeito, se dando, eis
que ao se tratar bem uma pessoa, sendo gentil, cordial e sincero,
dispensando um tratamento alm daquele que se est acostumado
a receber, certamente, daquele indivduo do qual est recebendo
gentileza e cordialidade de forma sincera, certamente no mais
ser necessrio exigir o respeito.
Elogiar com sinceridade e economizar as crticas so fatores
determinantes, pois natural do ser humano, gostar de ser reco-
nhecido em suas atitudes, no entanto, sabe o que certo e errado,
e no gosta de ficar ouvindo sobre seus erros. E no se fazendo
lembrar de erros que se ter um bom relacionamento, pelo con-
trrio.
Saber tratar cada pessoa da forma que ela mais gosta. Cada
um tem um estilo, um comportamento, uma forma de ser tratado.
Dessa maneira, j se constata que no possvel se tratar todos da
mesma forma, sendo necessrio entender a caracterstica de cada
um, para ento poder lhe tratar melhor, e o resultado disso sur-
preendente, pois se obtm um tratamento esplendoroso, mesmo de
quem no sabe tratar bem.
Um fator de elevada importncia, igualmente, o nome das
pessoas, portanto, saber e usar no tratamento necessrio e ade-
quado. De que vale um bom tratamento, sem que se possa chamar
algum pelo seu prprio nome? Isso faz parte do bom relaciona-
mento, seja ele profissional, amistoso, eventual, ocasional.
Deve-se ter a sensibilidade para se perceber a hora para de-
terminados comportamentos, para no agir equivocadamente com
intimidade ou com excesso de formalidade, afinal de contas, nin-
gum gosta de ser tratado de uma forma ou de outra seno o for
adequadamente.
Reconhecendo erros, evita que algum o faa. Tentando esqui-
var-se do erro que cometeu a forma mais forte de dar-lhes cada
vez mais nfase. Muito mais sincero e adequado lembrar dos erros,
antes que algum o faa, e pedir as desculpas no momento certo,
reconhecendo e propondo-se a no mais comet-los far com que
eles passem totalmente despercebidos.
Uma das grandes ferramentas de um bom relacionamento,
tambm, o sorriso, pois ele, quando usado de forma sincera e
oportuna, pode dizer muito, pois o corpo fala! A expresso cor-
poral muito maior que a expresso verbal. Deixar o sorriso fluir
ser transparente em seus sentimentos, e assim, sem sombra de
dvidas se est reconhecendo o esforo do prximo em lhe tratar
bem.
Antes de criticar ou reclamar de algum, deve-se fazer uma
autoanlise, tentando identificar qual a prpria atitude que levou
esse algum a agir dessa ou daquela forma. Assim, tentando iden-
tificar qual o prprio erro, ir facilitar a boa atitude de algum para
que ele mesmo reconhea o que fez e que faa o que acha certo
fazer, reconhecendo e se desculpando, enquanto que as acusaes
geram apenas dissabores, sem que nada se mude.
40
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
O relacionamento interpessoal, muitas vezes usado e pra-
ticado apenas no trabalho, no entanto, ele est presente em todos
os momentos de uma vida, seja com amizade, com cnjuge, com
filhos, pais, enfim, com qualquer pessoa que se estabelea um con-
tato, seja at por meios digitais.
importante tambm se ter a sensibilidade e a capacidade
de entender aos prprios sentimentos, emoes, autoestima,
percepes, pois assim poder de forma mais fcil, se entender os
sentimentos do outro, podendo, com isso, dispor de uma melhor
forma de tratamento. Pois cada situao exige uma forma de tratar.
A arte de bem relacionar-se a mesma de gerir os sentimentos dos
outros e para isso, deve-se ter autocontrole e empatia. Autocontrole
para saber encarar cada situao com a necessria ao e empatia
para, se colocando no lugar do outro, oferecer exatamente o que
se espera receber.
H algumas atitudes que auxiliam no Bom Relacionamento:
Mostre interesse pelas outras pessoas;
Sorria;
Lembre-se do nome das pessoas;
Seja um bom ouvinte;
Fale sobre o que interessa a outra pessoa;
Faa as pessoas se sentirem importantes;
Reconhea seu erro;
No imponha opinies, envolva as pessoas;
Veja as coisas do ponto de vista das outras pessoas;
Elogie as pessoas;
No critique os erros, valorize os acertos;
O homem comea a ser pessoa quando capaz de rela-
cionar-se com os outros, quando se torna capaz de dar e receber e
deixa o egocentrismo dar lugar ao alterocentrismo. A capaci-
dade de estabelecer numerosas pontes de relacionamento
interpessoal considerada como um dos principais sinais de
maturidade psquica e comportamental. Pelo fato de vivermos em
sociedade, oferecemos uma imagem de ns mesmos, assim como
formamos conceito sobre cada uma das pessoas que conhecemos.
Ou s e j a , c a d a u m d e n s t e m u m c o n c e i t o d a s pes-
soas que conhece e cada uma delas tem um conceito de ns. Assim
como depositamos em cada pessoa conhecida um capital de estima
maior ou menor, temos com ela tambm a nossa cota, de
acordo com o nosso desempenho pessoal e social.
Assim, Relacionamento Interpessoal a capacidade para in-
teragir com os outros, usando empatia, atitudes assertivas, ou seja,
identificar, analisar e fornecer.
ter um comportamento maduro e no intolerante. saber
agir e buscar melhores sadas mesmo sob presso ou conflitos.
a arte de fazer as pessoas se sentirem bem com voc e vice
versa
ter respeito, princpios de boas maneiras. Ou seja, ter
comportamentos ticos.
Tambm para ter e preservar bons relacionamentos Interpes-
soais, preciso, aprender a ouvir e ter a capacidade de se colocar
no lugar do outro, aceitar e evitar julgamentos para que o outro no
reaja de forma ofensiva.
Desenvolver seus pontos fortes e melhorar os fracos com a
comunicao.
O relacionamento interpessoal , sem sombra de dvida, um
dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um
grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para obter me-
lhores ganhos.
Didatismo e Conhecimento
No ambiente organizacional importante saber conviver com
as pessoas, at mesmo por ser um local muito dinmico e que
obriga uma intensa interao com os outros, inclusive com as
mudanas que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou
at mesmo diante de troca de lideranas.
Inevitavelmente, em qualquer profisso e quase em qualquer
outra atividade, o ser humano necessita estar em relacionamento
com seus semelhantes.
Quando este relacionamento harmonioso, contributivo, es-
pontneo, gera-se satisfao e progresso.
Ao contrrio, quando conflituoso, surgem obstculos aos
desenvolvimentos das atividades, gerando emperramento nos
propsitos a alcanar.
Verificamos algumas aes de relacionamentos com pessoas,
uns benficos e outros malficos:
Aes Negativas:
Comodismo: torna tudo morno e no muda nenhum cen-
rio ou panorama.
Julgamento: destri imediatamente qualquer relacionamen-
to.
Irritao: transfere a carga de algo errado para outra pessoa.
Leviandade: desconsidera que os outros tm sentimentos e
preocupaes.
Mentira: acaba com a confiana.
Crticas: forma uma muralha nos relacionamentos, e pode
impedir progressos.
Aes Positivas:
Aceitao: compreende que as pessoas so falhas e preci-
sam de ajuda. Auxilia no processo de aproximao no ambiente
de trabalho.
Ouvir: permite entender os sentimentos e acontecimentos
dos outros. Impede o julgamento.
Pacincia: permite suportar uns aos outros e facilita a con-
vivncia.
Elogiar: auxilia nos laos de simpatia mtua e cria empatia
entre as pessoas.
Interesse: mostra a outra pessoa que ela tem em quem con-
fiar e contar. Essa atitude firma relaes.
Sorrir: traz a quem o faz e a quem recebe sensao de bem
estar.
GESTO DA QUALIDADE.
A gesto de uma organizao seja de manufatura ou de servi-
os, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de famlia
trata de duas coisas: as transaes e os relacionamentos.
A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, inten-
cionalmente, uma cultura organizacional em que todas as tran-
saes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas
e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e
clientes so bem-sucedidos (Crosby, 1998).
Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma
coleo de atividades, procedimentos e eventos. baseada em
uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos
com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento
contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da ge-
rncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua.
41
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma
questo de sobrevivncia (Segunda Guerra Mundial, Japo do
ps-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japo-
neses, etc) seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais
que, atualmente, as empresas de maior sucesso, so aquelas que
adotam as ferramentas de gesto da qualidade. A Gesto pela
Qualidade Total - GQT - uma abordagem abrangente que visa
melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma
organizao por meio de planejamento, organizao e compreen-
so de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel.
til em todos os tipos de organizao.
Ferramentas de Gesto de Qualidade
Em plena revoluo da qualidade e da organizao das em-
presas, no se verifica ainda uma poltica intensiva dos conceitos
da Qualidade Total, principalmente nas empresas de pequeno e
mdio porte, normalmente por desinformao e no entendimen-
to da linguagem tcnica a respeito da Qualidade Total.
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado repre-
senta o grande desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje.
Todos ns sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face
as constantes mudanas no cenrio, mais do que nunca, ne-
cessrio que mudemos algum paradigma com absoro de novos
conceitos em termos de gesto de nossos negcios. Acreditamos
que a prtica intensiva de conceitos de qualidade nas atividades
do dia-a-dia, somar pontos a sobrevivncia e crescimento dos
negcios.
A Qualidade Total uma filosofia de gesto baseada na satis-
fao dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou
seja, um meio para atingir os objetivos e resultados desejados,
e como tal, faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas in-
tegradas ao modelo de gesto. Sendo assim a seguir mostraremos
alguma ferramentas para a Gesto de Qualidade.
5s
A Ferramenta 5S no apenas um programa, mas uma fi-
losofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho
mais agradvel e seguro, a empresa vem aplicando os princpios
japoneses do 5S. Este trabalho considerado pela empresa a
base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e
conscientizao, os colaboradores so incentivados a implemen-
tares aes de melhoria para cada um dos princpios do 5S.
Os 5S so razoavelmente conhecidos na indstria, ao menos
conhecidos como uma sistemtica voltada para melhorar a apa-
rncia do ambiente de trabalho.
E, realmente, isto o que se mostra, primeira vista, com
seus 5 passos aparentemente dirigidos simples organizao do
espao:
SEIRI (organizao e senso de utilizao)
SETON (arrumao e ordenao)
SEISO (Limpeza)
SEIKETSU (padronizao)
SHITSUKE (disciplina)
No entanto, um programa 5S pode causar grandes transfor-
maes na empresa e alcanar resultados muito alm do que se
poderia supor de um programa assim to aparentemente despre-
tensioso.
Didatismo e Conhecimento
Atravs do 5S, os colaboradores so envolvidos na melhoria
de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, so convidados
a usar sua criatividade e dar solues, pessoais e em grupo, para
pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas comeam
a se sentir autorizadas a gerar mudanas, a gostar de realizar mu-
danas, e a tomar gosto por esta participao em melhorias que
as afetam diretamente.
Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostra-
do a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas um senso de
pertencimento que d origem motivao para participar mais
fundo e contribuir melhor em todas as atividades.
O 5S muda o relacionamento psicolgico da pessoa com o
seu trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando
seus hbitos, atitudes, prticas, etc., isto , vai alterando os pa-
dres culturais do grupo, a cultura da empresa.
Vale ressaltar que nos 5S assim como em qualquer outro
sistema de gesto participativo o segredo do sucesso na implan-
tao esta ligado diretamente ao fato de as mudanas serem fei-
tas por todos os envolvidos(desde o Gerente at o Faxineiro),
criando assim um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros
S moldado, e a disciplina e apenas a consequncia do gosto
de poder participar em decises, por isso, todo cuidado pouco,
devemos incentivar mas nunca impor, sob o risco de no alcanar
os objetivos.
PDCA/SDCA
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas reas de engenharia
industrial. Trata-se de um mtodo simples para organizar e se-
quenciar a busca solues de problemas e melhoria de processos.
Esta a filosofia do ciclo PDCA.
Plano
A primeira coisa a ser feita um plano onde dever ser in-
vestigado as causas e consequncias dos problemas. Aps o le-
vantamento feito em cada rea levantando os principais pontos
relacionados abaixo, elaborado um plano para que o problema
deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema.
Problema
Descreva os possveis problemas que so enfrentados pela
empresa em alguma rea.
Causas
Por que est acontecendo o problema? Tem a ver com Mate-
rial, Mtodo, Mo de Obra, Mquina, Medida? Tem origem em
outras reas? Quais?
Consequncias
O que ir acontecer se o problema no for resolvido? Vai
influir em outras reas ou Clientes? Quais?
Solues Possveis
Quais so as solues possveis para a resoluo do proble-
ma? A obteno do maior nmero de informaes depende de
amigos, empregados etc. Aps a sugesto deve ser feita uma an-
lise criteriosa sobre todas as alternativas.
42
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Tempo Estimado para a Resoluo do Problema
Defina um tempo certo para o resolver o problema.
Como voc pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro le-
tras que representam as seguintes palavra-chaves em Ingls:
P- Plan (Plano): Consiste nas etapas acima.
D- Do (Fazer): o estgio de implementao do plano,
onde determinado o que fazer, quem ir fazer e quando dever
agir.
C- Check (Verificar): o estgio onde as pessoas en-
volvidas para resoluo do problema ou melhoria do mtodo atua-
ro para saber se as medidas tomadas para eliminao do problema
ainda esto sendo tomadas.
A- Action (Ao): o momento em que, percebendo
que o problema (falha) voltou, toma-se as medidas necessrias
para correo.
!
O ciclo PDCA sequencial, ou seja, cada vez que se chega na
letra A, comea tudo de novo, na letra P. O sistema de gesto como um conjunto integrado de misso,
Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um princpios, conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais,
ciclo considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. destinado identificao dos objetivos , ameaas e oportunidades,
Portanto, toda vez que se roda o ciclo PDCA, algum novo pro- avaliao dos pontos fortes e fracos e a tomada de decises, tem
blema ser descoberto e o processo (Empresa) encontrar um novo muito a se beneficiar com o ciclo PDCA.
nvel de excelncia. As empresas americanas e japonesas utilizam O PDCA, aplicado soluo de problemas o caminho racio-
este mtodo a mais de 20 anos. Toda vez que eles rodam este ci- nal para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcan-
clo, mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa ada com eficcia ento essa pode tornar-se uma meta padro e
metodologia incoporada por um tempo maior pode-se perceber o ciclo ser novamente aplicado para manter o resultado. A figura
o quanto que as empresas brasileiras esto distantes com relao 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta mantida para a
a gesto empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de pro- empresa em funcionamento num certo nvel; neste caso pode-se
duo. chamar o mtodo de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o
Esta constante preocupao com a melhoria contnua repre- mesmo que padro).
senta pequenas redues de custos. Talvez na cultura industrial
brasileira, um nmero como 0,2% de reduo seja insignificante,
porm, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de reduo
durante 20 anos pode totalizar at 48% de reduo de custos. O
segredo destas potncias econmicas estaria no enfoque de plane-
jamento econmico global.
No Brasil, planeja-se tudo a nvel macroeconmico, dando-se
maior valor s poucas empresa (mercados) que acumulam muito,
so intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em eco-
nomias maduras, comum observar a pulverizao dos negcios,
focalizando a clula da economia na empresa, invertendo o projeto
econmico. Esta inverso, potencializada pela extrema observa-
o de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuao de
pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infraestrutura
informativa teriam maior eficincia competitiva.
Ao invs de preocupar-se com macroplanejamentos que ape-
nas excluem o grande somatrio das micro e pequenas empresas,
o governo poderia dar maior ateno ao controle monetrio, assis-
tncia social e justia fiscal, tanto na captao como na sua distri-
buio. O governo deveria, principalmente, construir uma infraes-
trutura prtica para que a micro e pequena empresa pudesse sobre-
viver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor
atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreendedor,
aliada a informao de conceitos gerenciais, fosse um novo pro- O mtodo PDCA, de acordo Campos (1996), quando em-
pulsor em nossa economia. pregado para melhoria de resultado consta de:
Enquanto estas coisa no acontecem, cabe as microempresas A. um ciclo de manuteno cujo objetivo a previsibilidade
buscarem por conta prpria a melhoria na gesto da clula da eco- dos resultados. Para isto, no ciclo de manuteno, deve-se cumprir
nomia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA. os padres, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando
A representao do ciclo PDCA pode ser visualizada na figura 1. indicado no procedimento operacional;

Didatismo e Conhecimento 43
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
B. um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos
obter competitividade para a empresa atravs da melhoria contnua
dos resultados. As melhorias so conseguidas pela anlise do pro-
cesso e adoo de novo padro.
Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a fi-
gura abaixo:
A empresa procura no apenas sobreviver no mercado, mas
tambm, conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos pro-
jetos. O ciclo PDCA, aplicado no mtodo para o desenvolvimento
de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a nveis
inditos, ou seja, um melhoramento contnuo como sinnimo de
avaliao.
O mtodo PDCA pode ser empregado, no sistema, para solu-
cionar os problemas, manter as metas alcanadas, melhorar os re-
sultados e at mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos.
No sistema de gesto, o planejamento uma antecipao do
processo decisrio, porque determina o qu, como e quando fazer,
antes da execuo. O ato de tomar uma deciso apenas um dos
Didatismo e Conhecimento
itens importantes do que se denomina ciclo de deciso, que pode
ser apresentado em quatro etapas: tomada de deciso, implementa-
o, avaliao e recomendao.
Na fase de execuo (Do) de um ciclo decisrio, procurar de-
terminar um ou mais caminhos de ao a serem seguidos, face
misso e metas da organizao empresarial.
No ciclo de deciso, uma vez escolhido o curso de ao,
necessrio colocar em prtica a fase mais difcil, a implementao
da deciso, e posteriormente, avaliar os resultados obtidos, para
propor as recomendaes para manter os resultados alcanados ou
corrigir o que for preciso.
Portanto, as diversas reas de atividades sero realimentadas
por: deciso, implementao, avaliao e recomendao, resul-
tando pontos a serem observados, quando da formulao de novo
planejamento.
Assim, aplicando os princpios do PDCA ao sistema de ges-
to, haver um fluxo constante de informaes, necessrias ao ci-
clo de tomada de deciso, assegurando que os recursos materiais,
financeiros, humanos e tecnolgicos sejam empregados com efi-
cincia para obter a eficcia da realizao das metas estabelecidas,
e como consequncia, cumprir a misso da organizao.
3. ATOS ADMINISTRATIVOS.
Elementos:
1. Competncia - a condio primeira para a validade do ato
administrativo. Nenhum ato pode ser realizado validamente sem
que o agente disponha de poder legal para pratic-lo.
2. Finalidade - o objetivo de interesse pblico a atingir. No
se compreende ato administrativo sem fim pblico.
3. Forma - A forma em que se deve exteriorizar o ato adminis-
trativo constitui elemento vinculado e indispensvel sua perfei-
o. A inexistncia da forma induz inexistncia do ato adminis-
trativo. A forma normal do ato administrativo a escrita, embora
atos existam consubstanciados em ordens verbais, e at mesmo
em sinais convencionais, como ocorre com as instrues momen-
tneas de superior a inferior hierrquico, com as determinaes
da polcia em casos de urgncia e com a sinalizao do trnsito.
No entanto, a rigor, o ato escrito em forma legal no se expor
invalidade.
4. Motivo - O motivo ou a causa a situao de direito ou de
fato que determina ou autoriza a realizao do ato administrativo.
O motivo, como elemento integrante da perfeio do ato, pode
vir expresso em lei, como pode ser deixado a critrio do adminis-
trador. Em se tratando de motivo vinculado pela lei, o agente da
administrao, ao praticar o ato, fica na obrigao de justificar a
existncia do motivo, sem o qual o ato ser invlido ou pelo menos
invalidvel por ausncia da motivao.
5. Objeto - O objeto do ato administrativo a criao, a mo-
dificao ou a comprovao de situaes jurdicas concernentes a
pessoas, coisas ou atividades sujeitas atuao do Poder Pblico.
Neste sentido, o objeto identifica-se com o contedo do ato e por
meio dele a administrao manifesta o seu poder e a sua vontade
ou atesta simplesmente situaes pr-existentes.
44
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Os atos administrativos so classificados como:
I - Atos de Correspondncia;
II - Atos Enunciativos;
III - Atos Normativos;
IV - Atos de Ajuste;
V - Atos Comprobatrios;
ATOS DE CORRESPONDNCIA
Aviso
Comunicao pela qual os titulares de rgos, entidades e
presidentes de comisses da Administrao do Municpio co-
municam ao pblico assunto de seu interesse e solicitam a sua
participao.
Carta
Forma de correspondncia por meio da qual os dirigentes da
Administrao Municipal se dirigem a personalidades e entida-
des pblicas e particulares para tratar de assunto oficial.
Circular
Correspondncia oficial de igual teor, expedida por dirigen-
tes de rgos e entidades e chefes de unidades administrativas a
vrios destinatrios.
Exposio de Motivos
Correspondncia por meio da qual os secretrios e auto-
ridades de nvel hierrquico equivalente expem assuntos da
Administrao Municipal para serem solucionados por atos do
Prefeito.
Quando a exposio de motivos tratar de assuntos que en-
volvam mais de uma Secretaria, esta dever ser assinada pelos
Secretrios envolvidos.
Alm do carter informativo, a exposio de motivos pode
propor medidas ou submeter projeto de ato normativo aprecia-
o da autoridade competente.
Memorando
Correspondncia utilizada pelas chefias no mbito de um
mesmo rgo ou entidade para expor assuntos referentes a situa-
es administrativas em geral.
Pode ser usado no mesmo nvel hierrquico ou em nvel
hierrquico diferente.
Mensagem
Instrumento de comunicao oficial do Prefeito para o Presi-
dente da Cmara Municipal, expondo sobre matrias que depen-
dem de deliberao da Cmara.
A mensagem versa sobre os seguintes assuntos, entre outros:
encaminhamento de projeto de lei complementar ou financeira;
pedido de autorizao para o Prefeito e o Vice-Prefeito se au-
sentarem do Municpio por mais de 15 dias; encaminhamento
das contas referentes ao exerccio anterior; abertura da sesso
legislativa; comunicao de sano de veto.
Ofcio
Meio de comunicao utilizado entre dirigentes de rgos
e entidades e titulares de unidades da Prefeitura ou ainda destes
para com a Administrao Estadual, Federal e Empresas Priva-
das.
Didatismo e Conhecimento
Telegrama
Forma de correspondncia em que so transmitidas comuni-
caes de absoluta urgncia e com reduzido nmero de palavras,
uma vez que a sua principal caracterstica a sntese.
ATOS ENUNCIATIVOS
Apostila
Documento que complementa um ato oficial, em geral liga-
do vida funcional dos servidores pblicos, fixando vantagens
pecunirias, retificando ou alterando nomes ou ttulos.
O ato deve ser publicado e registrado no assentamento fun-
cional. sempre assinado pelo titular do rgo expedidor.
Despacho
Nota escrita pela qual uma autoridade d soluo a um pe-
dido ou encaminha a outra autoridade pedido para que decida
sobre o assunto.
O despacho pode ser interlocutrio ou decisrio:
O Interlocutrio breve e baseado em informaes ou pa-
recer, e consta do corpo do processo (quando houver). Em geral
manuscrito e assinado pela autoridade competente, podendo,
contudo, ser elaborado e assinado por outros servidores desde
que lhes seja delegada competncia. Nesse caso, inicia-se pela
expresso: De ordem.
O decisrio defere ou indefere solicitaes.
Parecer
Manifestao de rgos ou entidades sobre assuntos sub-
metidos sua considerao. um ato administrativo usado com
mais frequncia por conselhos, comisses, assessorias e equi-
valentes.
Relatrio
Documento em que se relata ao superior imediato a execu-
o de trabalhos concernentes a determinados servios ou a um
perodo relativo ao exerccio de cargo, funo ou desempenho
de atribuies.
ATOS NORMATIVOS
Decreto
Ato emanado do Poder Pblico, com fora obrigatria, que
se destina a assegurar ou promover a ordem poltica, social, ju-
rdica e administrativa. por meio de decretos que o chefe do
Governo determina a observncia de regras legais.
Ordem de Servio
Ato pelo qual os titulares de Coordenaes, Departamen-
tos, Presidentes de Comisses, alm de outras autoridades de
nvel hierrquico equivalente, determinam providncias a serem
cumpridas por unidades orgnicas e/ou servidores subordinados.
Portaria
Ato pelo qual o Prefeito ou os Secretrios (por delegao
do Prefeito) expedem determinaes gerais ou especiais a seus
subordinados; ou designam servidores para substituies even-
tuais e execuo de atividades.
45
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Resoluo
Ato emanado de rgos colegiados, tendo como caracterstica
fundamental o estabelecimento de normas, diretrizes e orientaes
para a consecuo dos objetivos.
vlida para assuntos normativos ou de reconhecimento de
excepcionalidade.
Edital
Ato de carter obrigatrio, emitido pelos titulares de rgos e
entidades e presidentes de comisses, que se destina a fixar con-
dies e prazos para a legitimao de ato ou fato administrativo, a
ser concretizado pela Administrao Municipal.
Regimento
Ato que indica a categoria e a finalidade dos rgos e entida-
des, detalha sua estrutura em unidades organizacionais, especifica
as respectivas competncias, define as atribuies de seus dirigen-
tes e indica seus relacionamentos interno e externo.
Os regimentos sero postos em vigor por decreto do Prefeito,
referendado pelo titular da Secretaria a que diga respeito o ato.
Regulamento
Ato que explica a execuo de uma lei ou prov situao ainda
no disciplinada por lei. Tem sua aprovao por decreto do Pre-
feito.
ATOS DE AJUSTE
Contrato
Acordo bilateral firmado por escrito entre a administrao p-
blica e particulares, vislumbrando, de um lado, o objeto do acordo,
e de outro, a contraprestao correspondente (remunerao).
Convnio
Acordo firmado por entidades pblicas, ou entre estas e or-
ganizaes particulares, para realizao de objetivos de interesse
comum dos partcipes.
Termo Aditivo
Ato lavrado para complementar um ato originrio - contra-
to ou convnio quando verificada a necessidade de alterao de
uma das condies ajustadas.
ATOS COMPROBATRIOS
Alvar
Documento firmado por autoridade competente, certificando,
autorizando ou aprovando atos ou direitos.
Ata
Documento que registra, com o mximo de fidelidade, o que
se passou em uma reunio, sesso pblica ou privada, congresso,
encontro, conveno e outros eventos, para comprovao, inclusi-
ve legal, das discusses e resolues havidas.
A ata lavrada por um secretrio, indicado pelos membros da
reunio. Sua redao obedece sempre s mesmas normas, quer se
trate de instituies oficiais ou entidades particulares.
Escreve-se seguidamente, sem rasuras e sem entrelinhas, evi-
tando-se os pargrafos ou espaos em branco.
Didatismo e Conhecimento
A linguagem utilizada na redao bastante sumria e quase
sem oportunidade de inovaes, exatamente por sua caracterstica
de simples resumo de fatos. Tambm, em decorrncia disso, os
verbos so empregados sempre no tempo passado e, tanto quanto
possvel, devem ser evitados os adjetivos. Os nmeros fundamen-
tais, datas e valores, de preferncia, so escritos por extenso.
A redao deve ser fiel, clara e precisa com relao aos fatos
ocorridos, sem que o relator emita opinio sobre eles. Registra-se,
quando for o caso, na ata do dia, as retificaes feitas anterior.
Para os erros constatados no momento da redao, consoante
o tipo de ata, emprega-se a partcula retificativa digo. Se forem
notados erros aps a redao, h o recurso da expresso em tem-
po.
Atestado
Documento em que se comprova um fato e se afirma a exis-
tncia ou inexistncia de uma situao de direito da qual se tenha
conhecimento em favor de algum.
Certido
Documento oficial onde se transcrevem dados de assentamen-
tos funcionais com absoluta preciso.
A certido deve ser escrita sem abertura de pargrafos, emen-
das ou rasuras. Quando houver engano ou omisso, o certificante o
corrigir com digo, colocado imediatamente aps o erro.
Declarao
Documento de manifestao administrativa, declaratrio da
existncia ou no de um direito ou de um fato.
4. NATUREZA DO TRABALHO GERENCIAL.
A funo gerencial sempre foi focalizada como o ponto ne-
vrlgico do desempenho empresarial. Foi assim no passado, no
presente e continuar sendo no futuro. O sucesso das empresas
depende direta ou indiretamente do sucesso dos gerentes em suas
atividades internas ou externas. O trabalho gerencial fundamen-
tal na definio e alcance dos objetivos organizacionais, na formu-
lao e implementao de estratgias e na realizao da viso de
futuro da empresa.
A conduo motivadora das pessoas, a plena utilizao da
tecnologia disponvel, o atendimento ao cliente, o mapeamento
ambiental, a busca incessante de benchmarks, o impulso pela qua-
lidade e produtividade so aspectos que dependem basicamente da
atuao gerencial. Para alcanar seus desgnios e consolidar suas
premissas a empresa se fundamenta no trabalho dos gerentes. Es-
tes so os responsveis pela adequao de toda a base organiza-
cional aos requisitos do negcio da empresa. Todavia, os gerentes
so seres humanos sujeitos a variaes individuais decorrentes de
fatores genticos e de fatores de aprendizagem. E isso que faz a
diferena.
Por que razo alguns gerentes fazem um trabalho excelente,
enquanto outros mourejam na mediocridade? Por que alguns con-
seguem visibilidade e sucesso, enquanto outros ficam na escuri-
do? Seria uma questo de personalidade? Ou de estilo gerencial?
46
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Como explicar o fato de que em certas situaes alguns geren-
tes se do bem e outros se do mal?
Uma pesquisa recente mostrou que talentos humanos e a mo-
tivao so aspectos tpicos e locais nas empresas onde os ge-
rentes so capazes de criar um excelente lugar para se trabalhar.
Ao estudar o melhor lugar para trabalhar, a pesquisa revelou que
alguns gerentes - os gerentes excelentes - fazem coisas diferen-
tes da mdia. Eles se sobressaem dos demais gerentes em quatro
aspectos bsicos e fundamentais. Essas quatro chaves da funo
gerencial podem ser correlacionadas com resultados da empresa,
como lucratividade, produtividade, segurana, reteno e lealdade
do cliente. Os resultados so incrveis.
A primeira das quatro chaves dos gerentes excelentes a ca-
pacidade de selecionar e gerenciar pessoas. Pessoas so dotadas
de habilidades, conhecimento e competncias que podem crescer,
impulsionar e produzir resultados igualmente excelentes. Geren-
tes excelentes sabem cercar-se de pessoas excelentes para o seu
trabalho. Eles conseguem selecionar, posicionar e fazer crescer as
pessoas de acordo com suas foras e potencialidades. Embora a sa-
bedoria convencional ponha forte nfase na experincia profissio-
nal ou no currculo pessoal ou ainda no que as pessoas aprenderam
a fazer, os gerentes excepcionais miram o potencial futuro. Eles
sabem criar e formar uma equipe talentosa, criativa e empreende-
dora. Como? Sabem colocar as pessoas nos lugares certos onde
elas tero mais futuro. Sabem treinar e preparar sua equipe para
dot-la das habilidades e competncias necessrias. Sabem inte-
ragir com a equipe. Sabem motivar, reconhecer e recompensar as
pessoas pelos resultados alcanados. So lderes renovadores e no
simplesmente lderes de manuteno do statu quo. Isso significa
saber buscar, reunir, integrar, aplicar, manter, desenvolver, motivar
e reter talentos em sua equipe.
A segunda chave saber definir os resultados certos a serem
alcanados.
Gerentes excepcionais definem o trabalho das pessoas em
termos de metas e resultados desejados, quanto cada pessoa deve
oferecer como contribuio equipe e como podem afetar posi-
tivamente o cliente. Sabem negociar objetivos e metas com seus
subordinados.
Mas sabem tambm dot-los dos recursos necessrios para
tal empreendimento. Esses recursos so entendidos como: guia,
orientao, transmisso de conhecimento, habilidades, competn-
cias, liderana, motivao, reconhecimento, recompensa. Mui-
ta recompensa. Gerentes excepcionais compreendem que o real
empowerment no apenas uma permisso para que as pessoas
faam o que quiserem, mas a liberdade de encontrar sua melhor
expresso pessoal no trabalho. Gerentes excepcionais ajudam e
encorajam as pessoas a fazer o que elas pensam que pode ser feito
e ento as apoiam.
Muitas vezes, vo mais alm: endossam as pessoas. Isso sig-
nifica confiar em que as pessoas sabero encontrar os meios para
alcanar os objetivos e trazer os resultados esperados. O seu papel
o de incentivar, alavancar, avalizar, impulsionar e no controlar
ou atrapalhar o desempenho das pessoas.
A terceira chave o foco nas fortalezas. Este um outro as-
pecto significativo do trabalho gerencial: saber quais so os pontos
fortes e fracos de seus subordinados e reunir uma equipe cujos
pontos fortes renam todas as competncias necessrias e reque-
ridas para o sucesso do trabalho. O gerente excepcional tem uma
profunda intuio a respeito das foras de cada membro da equi-
pe e sabe utiliz-las ao mximo. Ele sabe avaliar continuamente
Didatismo e Conhecimento
o desempenho da equipe e redimension-lo para obter o mximo
possvel. Ele consegue fazer da avaliao do desempenho um ins-
trumento de aplicao e concentrao de competncias. O foco nas
fortalezas fundamental para o gerente conhecer profundamente
as potencialidades de sua equipe e utiliz-las ao mximo. Ele
um condutor de talentos. Mesmo com uma equipe mdia onde no
haja nenhum grande expoente, o gerente excelente sabe orquestr-
-la e integr-la para alcanar o mximo dela.
Por outro lado, sabe tambm avaliar os pontos fracos e incen-
tivar os subordinados a corrigi-los ou ultrapass-los. Ele um trei-
nador. Em suma, o gerente excepcional sabe utilizar plenamente
os recursos pessoais de sua equipe, bem como corrigir suas inade-
quaes e fraquezas. Isso requer alta dose de percepo humana.
A quarta chave buscar a adequao correta dos trs aspectos
acima. Trata-se da mistura do bolo, da sintonia fina ou de compor
o conjunto timo. Isso significa criar uma cultura de excelncia e
desenvolver na equipe uma mentalidade de sempre se aperfeioar
e melhorar continuamente. Saber reunir talentos, definir resultados
certos e focar as foras e competncias disponveis. Essa a ade-
quao correta. Gerentes excepcionais conseguem fazer essas trs
coisas juntas de modo que cada uma delas promova e impulsione
as outras. Eles conseguem criar uma cultura onde as pessoas so
escolhidas pelo seu talento, motivadas pela tarefa que executam e
incentivadas pelos resultados que alcanam. Um verdadeiro crcu-
lo virtuoso que se caracteriza pelo reforo positivo do desempenho
excelente atravs do reconhecimento e recompensa pela contribui-
o de cada um. Isso requer um contnuo balano entre exigir e
conceder, entre cobrar e pagar, entre impor desafios e promover o
reconhecimento e recompensa pelo sucesso alcanado.
5. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS NO
MBITO DA ADMINISTRAO FEDERAL
DIRETA E INDIRETA.
Conceito de Processo Administrativo (P. A.)
O processo administrativo (P. A.), partindo-se de uma forma
ampla e geral, pode ser abordado como o meio pelo qual os cha-
mados entes pblicos se utilizam para regular as atividades no m-
bito de sua administrao, conforme nos ensina Gasparini (2005,
p. 857), ao anotar que:
Processo administrativo, em sentido prtico, amplo, o con-
junto de medidas jurdicas e materiais praticadas com certa ordem
cronologia, necessrias ao registro dos atos da Administrao P-
blica, ao controle do comportamento dos administrados e de seus
servidores, a compatibilizar, no exerccio do poder de polcia, os
interesses pblico e privado, a punir seus servidores e terceiros, a
resolver controvrsias administrativas e a outorgar direitos a ter-
ceiros.
Desse conceito extrai-se que o processo administrativo tem
sua importncia tanto do ponto de vista da Administrao Pblica,
que registra seus atos e a eles d publicidade, quanto para o Cida-
do, que tem assegurado um mecanismo ora de peticionar quela
entidade, ora de responder por um fato ou ato jurdico que contra
si foi acometido.
47
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Processo administrativo e procedimento
No obstante a apresentao e compreenso de suas finalida-
des, o P. A. usualmente chamado de procedimento, por alguns
autores. Assim, diz-se queprocedimento administrativo ou proces-
so administrativo, no mbito do Direito Administrativo uma su-
cesso itinerria e encadeada de atos administrativos que tendem,
todos, a um resultado final e conclusivo.
J outros ramos do Direito, como o Direito Processual Civil, o
Direito Processual Penal, o Direito Processual do Trabalho fazem
a distino dos institutos do processo e do procedimento. De uma
forma bem simples, diz-se que o processo, alm de assegurar o
exerccio da jurisdio, trata-se de um conjunto de atos ordenados
consecuo de uma finalidade, a qual se faz presente na sentena;
enquanto que a despeito do procedimento fala-se que meio pelo
qual o processo ganha movimento, realiza-se, ou, nos dizeres de
Cintra, Grinover e Dinamarco (2006, p. 297):
O procedimento , nesse quadro, apenas o meio extrnseco
pelo qual se instaura, desenvolve-se e termina o processo; a ma-
nifestao extrnseca deste, a sua realidade fenomenolgica per-
ceptvel. A noo de processo essencialmente teleolgica, por-
que ele se caracteriza por sua finalidade de exerccio do poder (no
co, jurisdicional). A noo de procedimento puramente formal,
no passando da coordenao de atos que se sucedem. Conclui-
-se, portanto, que o procedimento (aspecto formal do processo)
o meio pelo qual a lei estampa os atos e frmulas da ordem legal
do processo.
Procedimento corresponde a rito, modo de proceder, ou, como
diz Hely Lopes Meirelles: o modo de realizao do processo, ou
seja, o rito processual. Sendo assim, fcil perceber que nem todos
os processos administrativos tm um procedimento. Tm-no, por
exemplo, o processo de licitao o processo de admisso de servi-
dores, o processo expropriatrio e o processo disciplinar.
Essa distino muito contribui aprendizagem do aluno ini-
ciante no estudo do Direito Administrativo, pois dar-lhe um qua-
dro diferencial de ambos os institutos.
Processo administrativo e devido processo legal
O processo administrativo, em conformidade com a Constitui-
o ptria, rege-se em consonncia com o princpio do devido pro-
cesso legal: ningum ser privado da liberdade ou de seus bens
sem o devido processo legal (art. 5, LIV, CF/88). Assegura-se ao
cidado o direito de peticionar ou de responder perante a rgos do
poder pblico, respeitando e ressalvando-lhe a devida vnia quan-
to instaurao, instruo e concluso do processo. Note-se que
tal assertiva bem mais se afigura quando se trata de aspecto em
que se d contra o cidado a instaurao de um processo, conforme
acentua, quando trata de devido processo legal e ampla defesa, o
autor Celso Antnio Bandeira de Mello (2005, p. 115):
Esto a consagrados, pois, a exigncia de um processo formal
regular para que sejam atingidas a liberdade e a propriedade de
quem quer que seja e a necessidade de que a Administrao Pbli-
ca, antes de tomar decises gravosas a um dado sujeito, oferea-lhe
oportunidade de contraditrio e de defesa ampla, no que se inclui o
direito a recorrer das decises tomadas. Ou seja: a Administrao
Pblica no poder proceder contra algum passando diretamente
deciso que repute cabvel, pois ter, desde logo, o dever jurdico
de atender ao contido nos mencionados versculos constitucionais.
Didatismo e Conhecimento
Desta forma, entende-se que o devido processo legal tem por
objetivo assegurar ao cidado todos os cumprimentos de preceitos
legais ante a sua necessidade de peticionar ou mesmo de responder
a processo administrativo no seio da Administrao Pblica, o que,
por outro lado, um freio e contrapeso fora inerente ao Estado.
Princpios do processo administrativo
O processo administrativo rege-se por princpios que esto
insculpidos no mbito do Direito Administrativo, e no poderia
ser diferente, j que este ramo do Direito Pblico que tem por
misso primordial o estudo, a compreenso e a exata noo do
Direito inserto na zona de interesse da Administrao Pblica, em
todas as suas manifestaes, em face dos diferentes entes: Unio
Federal, Estados, Territrio, Municpios e suas autarquias e funda-
es pblicas e, por extenso, o particular, quando em confronto
de interesses com tais Instituies. Assim, tm-se os princpios
da legalidade objetiva, oficialidade, informalismo, publicidade
(GASPARINI, 2005, p. 859).
Princpio da legalidade objetiva
O princpio da legalidade objetiva tido como o de maior
importncia no Direito Administrativo, pois o que assegura que
somente os atos que esto postos em lei sero formalmente execu-
tados pela Administrao, o que s permite a instaurao do pro-
cesso administrativo com base na lei e para preserv-la. Ao revs,
poder ocorrer a invalidao do processo administrativo, caso haja
o desrespeito a esse princpio constitucional.
Princpio da oficialidade
Este o princpio que concede de forma exclusiva Admi-
nistrao a atribuio de conduzir o andamento do processo admi-
nistrativo, como bem assegura o entendimento doutrinrio, cabe
Administrao, e somente a ela, a movimentao do processo
administrativo, ainda que instaurado por provocao particular, e
adotar tudo o que for necessrio e adequado sua instruo.
Princpio do informalismo
Normalmente, a ideia de processo, no mbito judicial, pressu-
pe a utilizao de certos procedimentos formais, cristalizados no
interior do aparelho judicial. Em relao ao processo administrati-
vo, no entanto, essa assertiva no se faz necessria, tendo em vista
a prpria natureza desse instrumento. Da dizer-se que o P. A., sem
deixar de cumprir mritos legalistas, desfaz-se de uma concepo
arraigada em purismos formalistas e toma-se para si uma acepo
mais informal, se comparado aos processos judiciais, de forma que
o P. A. caracteriza-se pela flexibilidade e menor formalismo que o
processo judicial
O informalismo, observe-se, no pode servir de pretexto para
a existncia de um processo administrativo mal-estruturado e pes-
simamente constitudo, em que no se obedece ordenao e
cronologia dos atos praticados. Assim, imperaria o desleixo, no
o informalismo, no processo administrativo que se apresentasse
faltando folhas, com folhas no numeradas e rubricadas, com a
juntada ou desentranhamento de documentos sem o competente
termo, com rasuras em suas folhas, com declaraes apcrifas,
com informaes oferecidas por agentes incompetentes, ou ano-
tados sem as cautelas devidas. Processo administrativo que assim
se apresentasse, certamente, no asseguraria o mnimo da certeza
jurdica sua concluso, nem garantiria a credibilidade eu dele se
espera. Em suma, no seria de nenhuma valia.
48
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
O fragmenta supraanotado d-nos a clareza a respeito da di-
ferena que deve existir entre o que se tem por um carter infor-
mal e o que se teria por uma falta de cuidado com a conduo do
processo administrativo; soma-se a esse aspecto o fato de haver
possibilidade de se incorrer em um possvel desrespeito e des-
cumprimento a um preceito legal, o que viria a acarretar em sua
nulidade.
Princpio da publicidade
O princpio da publicidade aquele que ora exige, ora per-
mite a publicao de todos os atos do processo administrativo. A
exigncia de tal publicao est concernente com outro princ-
pio, o da transparncia na execuo de atos emanados pelo Poder
Pblico. A permisso, todavia, deve ser observada ante a falta de
impedimento na publicao desses atos, haja vista que poder
haver processo administrativo que em face do seu contedo rece-
bem o crivo dosegredo de justia, de forma que talvez no todos,
mas alguns atos praticados no podero ser publicados, consoan-
te se depreende da leitura do art. 5, XXXIII, LX, in verbis:
Art. 5, CF/88:
XXXIII - todos tm o direito a receber dos rgos pblicos
informaes de interesse particular, ou de interesse coletivo ou
geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de respon-
sabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel
segurana da sociedade e do Estado;
LX a lei s poder restringir a publicidade dos atos pro-
cessuais quando a defesa da intimidade ou o interesse social o
exigirem;
Salvo se o interesse pblico exigir o sigilo, o processo ad-
ministrativo deve ser instaurado e se desenrolar com o estrito
atendimento do princpio da publicidade.
Objeto do processo administrativo
Tendo em vista os diferentes interesses no mbito da Admi-
nistrao Pblica, o objeto de interesse do processo administrati-
vo depender do assunto a ser-lhe tratado na relao com o ente
pblico e o particular, e vice-versa, ou apenas que seja puramente
de interesse intrnseco da prpria Administrao, como ocorre
quando da abertura de um processo administrativo disciplinar.
De forma exemplificativa, apresenta-nos uma relao consider-
vel de possibilidades de objetos ou assuntos a serem tratados em
um processo administrativo, seno vejamos:
Pode tratar da padronizao de um bem, cuidar da investi-
gao de um fato, visar a aplicao de uma pena, objetivar uma
deciso, encerrar uma denncia, consubstanciar uma sugesto,
exigir um tributo, comprovar o exerccio do poder de polcia,
visar a apurao de certos fatos e a indicao dos respectivos
autores. Estes temas, a exemplo de outros, podem ser objeto do
processo administrativo. O objeto , portanto, o tema versado no
processo administrativo e esse pode ser qualquer um.
Assim, conforme apresentado no fragmento acima, o objeto
do processo administrativo tanto poder ser assunto de interesse
estritamente voltado aos entes pblicos, em sede da Administra-
o, como aquele cujo interesse maior do particular, que peti-
ciona junto entidade pblica com fins a que lhe seja assegurado
o gozo de um direito que entende devido.
Didatismo e Conhecimento
Finalidade do processo administrativo
Em se tratando da existncia de um objeto a ser tratado no
processo administrativo, as finalidades do processo podem ser
compreendidas em sede da Administrao Pblica em si mesma e
do interesse do particular em obter o cumprimento da funo ad-
ministrativa, pela Administrao Pblica, de forma quepodem
ser sintetizadas, em: registro de ato da Administrao Pblica,
controle da conduta dos seus agentes e administrados, compa-
tibilizao do interesse pblico e privado, outorga de direitos,
e soluo de controvrsias entre Administrao Pblica e seus
agentes ou administrados.
Fases do processo administrativo
Tal qual todo e qualquer processo, e talvez por isso j se
vislumbre a assertiva, pois o prprio conceito de processo nos faz
pensar assim conjunto de atos ordenados o processo adminis-
trativo tambm se apresenta de forma ordenada, e de maneira a
levar-se em considerao o aspecto cronolgico na consecuo
de seus atos so as fases do processo. Estas no indicam um
espao de tempo previamente determinado nem tm momento
certo de incio e trmino. Algumas dessas fases, como a de ins-
taurao e a de deciso, na verdade so atos que se aperfeioam
no instante da edio.
Deste modo, o processo administrativo apresenta as seguin-
tes fases: instaurao, instruo, relatrio e deciso, sendo, en-
to, imprescindvel a obedincia a essa ordem, quando da propo-
situra do processo administrativo.
Fase de instaurao
Esta a fase que d incio ao P. A. , em que so apresentados
os fatos e a indicao do direito que se deseja pleitear no pro-
cesso, quando assim o requer. O interessado pode ser a prpria
Administrao Pblica; pessoa fsica, como o servidor pblico;
pessoa jurdica pblica ou privada.
Fase da instruo
Nesta fase ocorre a produo de provas, como forma de elu-
cidao dos fatos narrados na primeira fase. As provas podem ser
por meio de depoimento da parte, oitiva de testemunhas, inspe-
es, percias, juntada de documentos; pode ocorrer, tambm, o
colhimento de informaes, laudos e pareceres que iro ajudar
na deciso do P. A.
Fase do relatrio
O relatrio a sntese de tudo o que foi apurado no proces-
so administrativo; pode ser feito pela autoridade responsvel ou
por comisso processante, conforme o caso. No obstante sua
importncia, o relatrio no vincula a deciso no processo, ou
seja, pode haver deciso diferente da sugesto apresentada no
relatrio, deve-se, no entanto, fundamentar as razes da deciso.
Fase da deciso ou julgamento
Ultima fase do processo, apresenta a deciso a despeito do
objeto do processo. A deciso pode ser conforme a sugesto apre-
sentada no relatrio ou diferente deste, o que enseja a fundamen-
tao para a tomada dessa deciso.
49
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Formao material
O processo administrativo forma-se com a reunio orde-
nada e cronolgica das peas processuais que o compem, a par-
tir da inicial, envolvidas por uma capa, com indicaes relativas
ao assunto, ao interessado, e data.
Vista do processo
No decorrer do processo administrativo as partes podem to-
mar vista do processo, que consiste na ao de ver para exami-
nar, ter cincia de um ato praticado no processo.
Prazos de concluso e prorrogao
Devido prpria peculiaridade do processo administrativo,
em geral no tm prazo de concluso, e quando isso ocorre esse
lapso facilmente ultrapassado. De regra, a autoridade compe-
tente quem fixa esse prazo.
Espcies
A doutrina costuma distribuir as espcies de processos ad-
ministrativos em processos de outorga, polcia, controle, puni-
o e expediente. O processo de outorga o que apresenta
administrao pblica para fins de requerer um direito conces-
so de servio pblico e a permisso de uso de um bem pblico.
O processo de polcia aquele em que o interessado tem a con-
cordncia da Administrao no pleito de solicitao de alvar de
construo, de funcionamento, de pesquisa e lavra de jazidas e
outros em que o exerccio do direito est sujeito fiscalizao
da Administrao pblica. O de controle aquele que serve
Administrao verificar o comportamento ou situao de admi-
nistrados ou servidores e declarar a sua regularidade ou irregu-
laridade ante os termos e condies da legislao pertinente. O
processo de punio aquele realizado pela Administrao para
que se apurar infrao lei ou contrato, cometida por servidor,
administrado, contratado ou por quem estiver submetido a um
vnculo especial de sujeio, e aplicar a correspondente pena-
lidade. O processo de expediente aquele em que se requer a
desapropriao, a licitao, a implantao de um novo servio,
a elaborao de uma lei e a abertura de concurso pblico de ad-
misso de servidores.
Arquivamento do processo administrativo
Em sntese, o arquivamento do processo administrativo
ocorre quando se exaurem todas as fases do processo, em que o
fim ltimo foi alcanado, isto , a finalizao do trmite pro-
cessual.
Certido
O teor do art. 5, XXXIV, salvo a proteo ao sigilo proces-
sual, bem como o evidente prejuzo pela publicidade dos atos
praticados no desenvolvimento do processo, os interessados po-
dero solicitar certides do processo administrativo, a qualquer
momento.
Extino
A extino do processo administrativo pode ocorrer por
vrios motivos, como ocorre quando da concluso, desistncia,
impossibilidade ou inutilidade do objeto, conforme prescrito na
Lei 9.784/99, art. 51 e art. 52.
Didatismo e Conhecimento
Processo administrativo disciplinar
O processo administrativo disciplinar caracterizao por se
tratar de processo de punio ao servidor pblico que comete
ato ilcito no mbito da Administrao Pblica, da ensejar toda
uma discusso diferenciada, de forma que j seria um trabalho
a parte, tendo em vista a gama de informao e de detalhes nele
apresentados. Como no tivemos, em princpio o objetivo de
discorrer sobre essa espcie de P. A., anotaremos ento que sua
importncia est Administrao assim como para o servidor ou
funcionrio pblico de tal forma a se incluir como um dos mais
importantes princpios do processo, que o da ampla defesa, a
qual assegura ao servidor imputado por ato ilcito o direito a se
utilizar de todos os meios de provas admitidos em Lei.
6. REDAO OFICIAL; DOCUMENTAO E
ARQUIVO.
Redao Oficial
Conceito
Entendese por Redao Oficial o conjunto de normas e pr-
ticas que devem reger a emisso dos atos normativos e comuni-
caes do poder pblico, entre seus diversos organismos ou nas
relaes dos rgos pblicos com as entidades e os cidados.
A Redao Oficial inscrevese na confluncia de dois univer-
sos distintos: a forma regese pelas cincias da linguagem (mor-
fologia, sintaxe, semntica, estilstica etc.); o contedo subme-
tese aos princpios jurdicoadministrativos impostos Unio, aos
Estados e aos Municpios, nas esferas dos poderes Executivo,
Legislativo e Judicirio.
Pertencente ao campo da linguagem escrita, a Redao Ofi-
cial deve ter as qualidades e caractersticas exigidas do texto es-
crito destinado comunicao impessoal, objetiva, clara, correta
e eficaz.
Por ser oficial, expresso verbal dos atos do poder pblico,
essa modalidade de redao ou de texto subordinase aos princ-
pios constitucionais e administrativos aplicveis a todos os atos
da administrao pblica, conforme estabelece o artigo 37 da
Constituio Federal:
A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Muni-
cpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficincia ( ... ).
A forma e o contedo da Redao Oficial devem convergir
na produo dos textos dessa natureza, razo pela qual, muitas
vezes, no h como separar uma do outro. Indicamse, a seguir,
alguns pressupostos de como devem ser redigidos os textos ofi-
ciais.
50
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Padro culto do idioma
A redao oficial deve observar o padro culto do idioma quan-
to ao lxico (seleo vocabular), sintaxe (estrutura gramatical das
oraes) e morfologia (ortografia, acentuao grfica etc.).
Por padro culto do idioma devese entender a lngua referenda-
da pelos bons gramticos e pelo uso nas situaes formais de comu-
nicao. Devemse excluir da Redago Oficial a erudio minuciosa
e os preciosismos vocabulares que criam entraves inteis com-
preenso do significado. No faz sentido usar perfunctrio em lu-
gar de superficial ou doesto em vez de acusao ou calnia.
So descabidos tambm as citaes em lngua estrangeira e os lati-
nismos, to ao gosto da linguagem forense. Os manuais de Redao
Oficial, que vrios rgos tm feito publicar, so unnimes em desa-
conselhar a utilizao de certas formas sacramentais, protocolares e
de anacronismos que ainda se leem em documentos oficiais, como:
No dia 20 de maio, do ano de 2011 do nascimento de Nosso Senhor
Jesus Cristo, que permanecem nos registros cartorrios antigos.
No cabem tambm, nos textos oficiais, coloquialismos, neo-
logismos, regionalismos, bordes da fala e da linguagem oral, bem
como as abreviaes e imagens sgnicas comuns na comunicao
eletrnica.
Diferentemente dos textos escolares, epistolares, jornalsticos
ou artsticos, a Redao Oficial no visa ao efeito esttico nem ori-
ginalidade. Ao contrrio, impe uniformidade, sobriedade, clareza,
objetividade, no sentido de se obter a maior compreenso possvel
com o mnimo de recursos expressivos necessrios. Portarias lavra-
das sob forma potica, sentenas e despachos escritos em versos ri-
mados pertencem ao folclore jurdicoadministrativo e so prticas
inaceitveis nos textos oficiais. So tambm inaceitveis nos textos
oficiais os vcios de linguagem, provocados por descuido ou igno-
rncia, que constituem desvios das normas da lnguapadro. Enume-
ramse, a seguir, alguns desses vcios:
- Barbarismos: So desvios:
- da ortografia: advinhar em vez de adivinhar; excesso em
vez de exceo.
- da pronncia: rbrica em vez de rubrica.
- da morfologia: interviu em vez de interveio.
- da semntica: desapercebido (sem recursos) em vez de desper-
cebido (no percebido, sem ser notado).
- pela utilizao de estrangeirismos: galicismo (do francs):
miseenscne em vez de encenao; anglicismo (do ingls): deli-
very em vez de entrega em domiclio.
- Arcasmos: Utilizao de palavras ou expresses anacrnicas,
fora de uso. Ex.: asinha em vez de ligeira, depressa.
- Neologismos: Palavras novas que, apesar de formadas de
acordo com o sistema morfolgico da lngua, ainda no foram in-
corporadas pelo idioma. Ex.: imexvel em vez de imvel, que no
se pode mexer; talqualmente em vez de igualmente.
- Solecismos: So os erros de sintaxe e podem ser:
- de concordncia: sobrou muitas vagas em vez de sobraram.
- de regncia: os comerciantes visam apenas o lucro em vez
de ao lucro.
- de colocao: no tratavase de um problema srio em vez
de no se tratava.
Didatismo e Conhecimento
- Ambiguidade: Duplo sentido no intencional. Ex.: O desco-
nhecido faloume de sua me. (Me de quem? Do desconhecido?
Do interlocutor?)
- Cacfato: Som desagradvel, resultante da juno de duas
ou mais palavras da cadeia da frase. Ex.: Darei um prmio por
cada eleitor que votar em mim (por cada e porcada).
- Pleonasmo: Informao desnecessariamente redundante.
Exemplos: As pessoas pobres, que no tm dinheiro, vivem na
misria; Os moralistas, que se preocupam com a moral, vivem
vigiando as outras pessoas.
A Redao Oficial supe, como receptor, um operador lin-
gustico dotado de um repertrio vocabular e de uma articulao
verbal minimamente compatveis com o registro mdio da lin-
guagem. Nesse sentido, deve ser um texto neutro, sem facilita-
es que intentem suprir as deficincias cognitivas de leitores
precariamente alfabetizados.
Como exceo, citamse as campanhas e comunicados desti-
nados a pblicos especficos, que fazem uma aproximao com
o registro lingustico do pblicoalvo. Mas esse um campo que
refoge aos objetivos deste material, para se inserir nos domnios
e tcnicas da propaganda e da persuaso.
Se o texto oficial no pode e no deve baixar ao nvel de
compreenso de leitores precariamente equipados quanto lin-
guagem, fica evidente o falo de que a alfabetizao e a capaci-
dade de apreenso de enunciados so condies inerentes cida-
dania. Ningum verdadeiramente cidado se no consegue ler
e compreender o que leu. O domnio do idioma equipamento
indispensvel vida em sociedade.
Impessoalidade e Objetividade
Ainda que possam ser subscritos por um ente pblico (fun-
cionrio, servidor etc.), os textos oficiais so expresso do poder
pblico e em nome dele que o emissor se comunica, sempre nos
termos da lei e sobre atos nela fundamentados.
No cabe na Redao Oficial, portanto, a presena do eu
enunciador, de suas impresses subjetivas, sentimentos ou opi-
nies. Mesmo quando o agente pblico manifestase em primeira
pessoa, em formas verbais comuns como: declaro, resolvo, deter-
mino, nomeio, exonero etc., nos termos da lei que ele o faz e
em funo do cargo que exerce que se identifica e se manifesta.
O que interessa aquilo que se comunica, o contedo, o
objeto da informao. A impessoalidade contribui para a neces-
sria padronizao, reduzindo a variabilidade da linguagem a
certos padres, sem o que cada texto seria suscetvel de inmeras
interpretaes.
Por isso, a Redao Oficial no admite adjetivao. O ad-
jetivo, ao qualificar, exprime opinio e evidencia um juzo de
valor pessoal do emissor. So inaceitveis tambm a pontuao
expressiva, que amplia a significao (! ... ), ou o emprego de
interjeies (Oh! Ah!), que funcionam como ndices do envol-
vimento emocional do redator com aquilo que est escrevendo.
51
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Se nos trabalhos artsticos, jornalsticos e escolares o estilo
individual estimulado e serve como diferencial das qualidades
autorais, a funo pblica impe a despersonalizao do sujeito,
do agente pblico que emite a comunicao. So inadmissveis,
portanto, as marcas individualizadoras, as ousadias estilsticas, a
linguagem metafrica ou a elptica e alusiva. A Redao Oficial
prima pela denotao, pela sintaxe clara e pela economia vocabu-
lar, ainda que essa regularidade imponha certa monotonia buro-
crtica ao discurso.
Reafirmase que a intermediao entre o emissor e o recep-
tor nas Redaes Oficiais o cdigo lingustico, dentro do padro
culto do idioma; uma linguagem neutra, referendada pelas gra-
mticas, dicionrios e pelo uso em situaes formais, acima das
diferenas individuais, regionais, de classes sociais e de nveis de
escolaridade.
Formalidade e Padronizao
As comunicaes oficiais impem um tratamento polido e res-
peitoso. Na tradio iberoamericana, afeita a ttulos e a tratamentos
reverentes, a autoridade pblica revela sua posio hierrquica por
meio de formas e de pronomes de tratamento sacramentais. Ex-
celentssimo, Ilustrssimo, Meritssimo, Reverendssimo
so vocativos que, em algumas instncias do poder, tornaramse
inevitveis. Entenda-se que essa solenidade tem por considerao
o cargo, a funo pblica, e no a pessoa de seu exercente.
Vale lembrar que os pronomes de tratamento so obrigato-
riamente regidos pela terceira pessoa. So erros muito comuns
construes como Vossa Excelncia sois bondoso(a); o correto
Vossa Excelncia bondoso(a).
A utilizao da segunda pessoa do plural (vs), com que os
textos oficiais procuravam revestirse de um tom solene e cerimo-
nioso no passado, hoje incomum, anacrnica e pedante, salvo em
algumas peas oratrias envolvendo tribunais ou juizes, herdeiras,
no Brasil, da tradio retrica de Rui Barbosa e seus seguidores.
Outro aspecto das formalidades requeridas na Redao Oficial
a necessidade prtica de padronizao dos expedientes. Assim,
as prescries quanto diagramao, espaamento, caracteres ti-
pogrficos etc., os modelos inevitveis de ofcio, requerimento,
memorando, aviso e outros, alm de facilitar a legibilidade, ser-
vem para agilizar o andamento burocrtico, os despachos e o ar-
quivamento.
tambm por essa razo que quase todos os rgos pblicos
editam manuais com os modelos dos expedientes que integram
sua rotina burocrtica. A Presidncia da Repblica, a Cmara dos
Deputados, o Senado, os Tribunais Superiores, enfim, os poderes
Executivo, Legislativo e Judicirio tm os prprios ritos na
elaborao dos textos e documentos que lhes so pertinentes.
Conciso e Clareza
Houve um tempo em que escrever bem era escrever difcil.
Perodos longos, subordinaes sucessivas, vocbulos raros, in-
verses sintticas, adjetivao intensiva, enumeraes, gradaes,
repeties enfticas j foram considerados virtudes estilsticas.
Atualmente, a velocidade que se impe a tudo o que se faz, inclu-
sive ao escrever e ao ler, tornou esses recursos quase sempre obso-
letos. Hoje, a conciso, a economia vocabular, a preciso lexical,
Didatismo e Conhecimento
ou seja, a eficcia do discurso, so pressupostos no s da Redao
Oficial, mas da prpria literatura. Basta observar o estilo enxuto
de Graciliano Ramos, de Carios Drummond de Andrade, de Joo
Cabral de Melo Neto, de Dalton Trevisan, mestres da linguagem
altamente concentrada.
No tm mais sentido os imensos prolegmenos e exr-
dios que se repetiam como ladainhas nos textos oficiais, como o
exemplo risvel e caricato que segue:
Preliminarmente, antes de mais nada, indispensvel se faz
que nos valhamos do ensejo para congratularmonos com Vossa
Excelncia pela oportunidade da medida proposta apreciao
de seus nobres pares. Mas, quem sou eu, humilde servidor pblico,
para abordar questes de tamanha complexidade, a respeito das
quais divergem os hermeneutas e exegetas.
Entrementes, numa anlise ainda que perfunctria das cau-
sas primeiras, que fundamentaram a proposio tempestivamen-
te encaminhada por Vossa Excelncia, indispensvel se faz uma
abordagem preliminar dos antecedentes imediatos, posto que estes
antecedentes necessariamente antecedem os consequentes.
Observe que absolutamente nada foi dito ou informado.
As Comunicaes Oficiais
A redao das comunicaes oficiais obedece a preceitos de
objetividade, conciso, clareza, impessoalidade, formalidade, pa-
dronizao e correo gramatical.
Alm dessas, h outras caractersticas comuns comunica-
o oficial, como o emprego de pronomes de tratamento, o tipo de
fecho (encerramento) de uma correspondncia e a forma de iden-
tificao do signatrio, conforme define o Manual de Redao da
Presidncia da Repblica. Outros rgos e instituies do poder
pblico tambm possuem manual de redao prprio, como a C-
mara dos Deputados, o Senado Federal, o Ministrio das Relaes
Exteriores, diversos governos estaduais, rgos do Judicirio etc.
Pronomes de Tratamento
A regra diz que toda comunicao oficial deve ser formal e
polida, isto , ajustada no apenas s normas gramaticais, como
tambm s normas de educao e cortesia. Para isso, fundamen-
tal o emprego de pronomes de tratamento, que devem ser utili-
zados de forma correta, de acordo com o destinatrio e as regras
gramaticais.
Embora os pronomes de tratamento se refiram segunda pes-
soa (Vossa Excelncia, Vossa Senhoria), a concordncia feita em
terceira pessoa.
Concordncia verbal:
Vossa Senhoria falou muito bem.
Vossa Excelncia vai esclarecer o tema.
Vossa Majestade sabe que respeitamos sua opinio.
Concordncia pronominal:
Pronomes de tratamento concordam com pronomes possessi-
vos na terceira pessoa.
Vossa Excelncia escolheu seu candidato. (e no vosso...).
52
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Concordncia nominal:
Os adjetivos devem concordar com o sexo da pessoa a que se
refere o pronome de tratamento.
Vossa Excelncia ficou confuso. (para homem)
Vossa Excelncia ficou confusa. (para mulher)
Vossa Senhoria est ocupado. (para homem)
Vossa Senhoria est ocupada. (para mulher)
Sua Excelncia - de quem se fala (ele/ela).
Vossa Excelncia - com quem se fala (voc)
Emprego dos Pronomes de Tratamento
As normas a seguir fazem parte do Manual de Redao da
Presidncia da Repblica.
Vossa Excelncia: o tratamento empregado para as seguin-
tes autoridades:
- Do Poder Executivo - Presidente da Repblica; Vice-presi-
denIe da Repblica; Ministros de Estado; Governadores e vicego-
vernadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais generais das
Foras Armadas; Embaixadores; Secretriosexecutivos de Minis-
trios e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secret-
rios de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municipais.
- Do Poder Legislativo - Deputados Federais e Senadores;
Ministro do Tribunal de Contas da Unio; Deputados Estaduais e
Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais; Presi-
dentes das Cmaras Legislativas Municipais.
- Do Poder Judicirio - Ministros dos Tribunais Superiores;
Membros de Tribunais; Juizes; Auditores da Justia Militar.
Vocativos
O vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas aos
chefes de poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respec-
tivo: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica; Excelents-
simo Senhor Presidente do Congresso Nacional; Excelentssimo
Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.
As demais autoridades devem ser tratadas com o vocativo Se-
nhor ou Senhora, seguido do respectivo cargo: Senhor Senador /
Senhora Senadora; Senhor Juiz/ Senhora Juiza; Senhor Ministro
/ Senhora Ministra; Senhor Governador / Senhora Governadora.
Endereamento
De acordo com o Manual de Redao da Presidncia, no en-
velope, o endereamento das comunicaes dirigidas s autorida-
des tratadas por Vossa Excelncia, deve ter a seguinte forma:
A Sua Excelncia o Senhor
Fulano de Tal
Ministro de Estado da Justia
70064900 Braslia. DF
A Sua Excelncia o Senhor
Senador Fulano de Tal
Senado Federal
70165900 Braslia. DF
Didatismo e Conhecimento
A Sua Excelncia o Senhor
Fulano de Tal
Juiz de Direito da l0 Vara Cvel
Rua ABC, n 123
01010000 So Paulo. SP
Conforme o Manual de Redao da Presidncia, em comuni-
caes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD)
s autoridades na lista anterior. A dignidade pressuposto para que
se ocupe qualquer cargo pblico, sendo desnecessria sua repetida
evocao.
Vossa Senhoria: o pronome de tratamento empregado para
as demais autoridades e para particulares. O vocativo adequado :
Senhor Fulano de Tal / Senhora Fulana de Tal.
No envelope, deve constar do endereamento:
Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, n 123
70123-000 Curitiba.PR
Conforme o Manual de Redao da Presidncia, em comu-
nicaes oficiais fica dispensado o emprego do superlativo Ilus-
trssimo para as autoridades que recebem o tratamento de Vossa
Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de
tratamento Senhor. O Manual tambm esclarece que doutor no
forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Por isso, reco-
menda-se empreg-lo apenas em comunicaes dirigidas a pessoas
que tenham concludo curso de doutorado. No entanto, ressalva-se
que costume designar por doutor os bacharis, especialmente os
bacharis em Direito e em Medicina.
Vossa Magnificncia: o pronome de tratamento dirigido a
reitores de universidade. Correspondelhe o vocativo: Magnfico
Reitor.
Vossa Santidade: o pronome de tratamento empregado em
comunicaes dirigidas ao Papa. O vocativo correspondente :
Santssimo Padre.
Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima: So os
pronomes empregados em comunicaes dirigidas a cardeais. Os
vocativos correspondentes so: Eminentssimo Senhor Cardeal, ou
Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal.
Nas comunicaes oficiais para as demais autoridades ecle-
sisticas so usados: Vossa Excelncia Reverendssima (para arce-
bispos e bispos); Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reve-
rendssima (para monsenhores, cnegos e superiores religiosos);
Vossa Reverncia (para sacerdotes, clrigos e demais religiosos).
Fechos para Comunicaes
De acordo com o Manual da Presidncia, o fecho das comu-
nicaes oficiais possui, alm da finalidade bvia de arrematar o
texto, a de saudar o destinatrio, ou seja, o fecho a maneira de
quem expede a comunicao despedirse de seu destinatrio.
53
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
At 1991, quando foi publicada a primeira edio do atual
Manual de Redao da Presidncia da Repblica, havia 15 padres
de fechos para comunicaes oficiais. O Manual simplificou a lista e
reduziu-os a apenas dois para todas as modalidades de comunicao
oficial. So eles:
Respeitosamente: para autoridades superiores, inclusive o pre-
sidente da Repblica.
Atenciosamente: para autoridades de mesma hierarquia ou de
hierarquia inferior.
Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a
autoridades estrangeiras, que atenderem a rito e tradio prprios,
devidamente disciplinados no Manual de Redao do Ministrio das
Relaes Exteriores, diz o Manual de Redao da Presidncia da
Repblica.
A utilizao dos fechos Respeitosamente e Atenciosamente
recomendada para os mesmos casos pelo Manual de Redao da
Cmara dos Deputados e por outros manuais oficiais. J os fechos
para as cartas particulares ou informais ficam a critrio do remeten-
te, com preferncia para a expresso Cordialmente, para encerrar
a correspondncia de forma polida e sucinta.
Identificao do Signatrio
Conforme o Manual de Redao da Presidncia do Repblica,
com exceo das comunicaes assinadas pelo presidente da Re-
pblica, em todas as comunicaes oficiais devem constar o nome
e o cargo da autoridade que as expede, abaixo de sua assinatura. A
forma da identificao deve ser a seguinte:
(espao para assinatura)
Nome
Chefe da SecretariaGeral da Presidncia da Repblica
(espao para assinatura)
Nome
Ministro de Estado da Justia
Para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura
em pgina isolada do expediente. Transfira para essa pgina ao me-
nos a ltima frase anterior ao fecho, alerta o Manual.
Padres e Modelos
O Padro Ofcio
O Manual de Redao da Presidncia da Repblica lista trs
tipos de expediente que, embora tenham finalidades diferentes, pos-
suem formas semelhantes: Ofcio, Aviso e Memorando. A diagra-
mao proposta para esses expedientes denominada padro ofcio.
O Ofcio, o Aviso e o Memorando devem conter as seguintes
partes:
- Tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que
o expede. Exemplos:
Of. 123/2002-MME
Aviso 123/2002-SG
Mem. 123/2002-MF
Didatismo e Conhecimento
- Local e data. Devem vir por extenso com alinhamento
direita. Exemplo:
Braslia, 20 de maio de 2011
- Assunto. Resumo do teor do documento. Exemplos:
Assunto: Produtividade do rgo em 2010.
Assunto: Necessidade de aquisio de novos computadores.
- Destinatrio. O nome e o cargo da pessoa a quem dirigida
a comunicao. No caso do ofcio, deve ser includo tambm o
endereo.
- Texto. Nos casos em que no for de mero encaminhamento
de documentos, o expediente deve conter a seguinte estrutura:
Introduo: que se confunde com o pargrafo de abertura, na
qual apresentado o assunto que motiva a comunicao. Evite o
uso das formas: Tenho a honra de, Tenho o prazer de, Cum-
preme informar que,empregue a forma direta;
Desenvolvimento: no qual o assunto detalhado; se o texto
contiver mais de uma ideia sobre o assunto, elas devem ser tratadas
em pargrafos distintos, o que confere maior clareza exposio;
Concluso: em que reafirmada ou simplesmente reapresen-
tada a posio recomendada sobre o assunto.
Os pargrafos do texto devem ser numerados, exceto nos ca-
sos em que estes estejam organizados em itens ou ttulos e subt-
tulos.
Quando se tratar de mero encaminhamento de documentos, a
estrutura deve ser a seguinte:
Introduo: deve iniciar com referncia ao expediente que
solicitou o encaminhamento. Se a remessa do documento no tiver
sido solicitada, deve iniciar com a informao do motivo da comu-
nicao, que encaminhar, indicando a seguir os dados completos
do documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatrio, e
assunto de que trata), e a razo pela qual est sendo encaminhado,
segundo a seguinte frmula:
Em resposta ao Aviso n 112, de 10 de fevereiro de 2011,
encaminho, anexa, cpia do Ofcio n 34, de 3 de abril de 2010, do
Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio do
servidor Fulano de Tal.
ou
Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia
do telegrama n 112, de 11 de fevereiro de 2011, do Presidente da
Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto de
modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste.
Desenvolvimento: se o autor da comunicao desejar fazer
algum comentrio a respeito do documento que encaminha, pode-
r acrescentar pargrafos de desenvolvimento; em caso contrrio,
no h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou ofcio de mero
encaminhamento.
54
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
- Fecho.
- Assinatura.
- Identificao do Signatrio
Forma de Diagramao
Os documentos do padro ofcio devem obedecer seguinte
forma de apresentao:
- deve ser utilizada fonte do tipo Times New Roman de corpo
12 no texto em geral, 11 nas citaes, e 10 nas notas de rodap;
- para smbolos no existentes na fonte Times New Roman,
poderseo utilizar as fontes symbol e Wngdings;
- obrigatrio constar a partir da segunda pgina o nmero
da pgina;
- os ofcios, memorandos e anexos destes podero ser impres-
sos em ambas as faces do papel. Neste caso, as margens esquerda
e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem
espelho);
- o incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distn-
cia da margem esquerda;
- o campo destinado margem lateral esquerda ter, no mni-
mo 3,0 cm de largura;
- o campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm;
- deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de
6 pontos aps cada pargrafo, ou, se o editor de texto utilizado no
comportar tal recurso, de uma linha em branco;
- no deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado,
letras maisculas, sombreado, sombra, relevo, bordas ou qualquer
outra forma de formatao que afete a elegncia e a sobriedade do
documento;
- a impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel
branco. A impresso colorida deve ser usada apenas para grficos
e ilustraes;
- todos os tipos de documento do padro ofcio devem ser im-
pressos em papel de tamanho A4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm;
- deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo
Rich Text nos documentos de texto;
- dentro do possvel, todos os documentos elaborados devem
ter o arquivo de texto preservado para consulta posterior ou apro-
veitamento de trechos para casos anlogos;
- para facilitar a localizao, os nomes dos arquivos devem ser
formados da seguinte maneira: tipo do documento + nmero do
documento + palavraschave do contedo. Exemplo:
Of. 123 relatrio produtividade
ano 2010
Aviso e Ofcio (Comunicao Externa)
So modalidades de comunicao oficial praticamente idnti-
cas. A nica diferena entre eles que o aviso expedido exclu-
sivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma
hierarquia, ao passo que o ofcio expedido para e pelas demais
autoridades. Ambos tm como finalidade o tratamento de assuntos
oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si e, no caso
do ofcio, tambm com particulares.
Quanto a sua forma, Aviso e Ofcio seguem o modelo do pa-
dro ofcio, com acrscimo do vocativo, que invoca o destinatrio,
seguido de vrgula. Exemplos:
Didatismo e Conhecimento
Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica,
Senhora Ministra,
Senhor Chefe de Gabinete,
Devem constar do cabealho ou do rodap do ofcio as seguin-
tes informaes do remetente:
- nome do rgo ou setor;
- endereo postal;
- telefone e endereo de correio eletrnico.
Obs: Modelo no final da matria.
Memorando ou Comunicao Interna
O Memorando a modalidade de comunicao entre
unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem estar
hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Tratase,
portanto, de uma forma de comunicao eminentemente interna.
Pode ter carter meramente administrativo, ou ser empregado
para a exposio de projetos, ideias, diretrizes etc. a serem adotados
por determinado setor do servio pblico.
Sua caracterstica principal a agilidade. A tramitao do me-
morando em qualquer rgo deve pautar-se pela rapidez e pela sim-
plicidade de procedimentos burocrticos. Para evitar desnecessrio
aumento do nmero de comunicaes, os despachos ao memorando
devem ser dados no prprio documento e, no caso de falta de espao,
em folha de continuao. Esse procedimento permite formar uma
espcie de processo simplificado, assegurando maior transparncia
a tomada de decises, e permitindo que se historie o andamento da
matria tratada no memorando.
Quanto a sua forma, o memorando segue o modelo do padro
ofcio, com a diferena de que seu destinatrio deve ser mencionado
pelo cargo que ocupa. Exemplos:
Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao
Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos.
Obs: Modelo no final da matria.
Exposio de Motivos
o expediente dirigido ao presidente da Repblica ou ao vice-
presidente para:
- inform-lo de determinado assunto;
- propor alguma medida; ou
- submeter a sua considerao projeto de ato normativo.
Em regra, a exposio de motivos dirigida ao Presidente da
Repblica por um Ministro de Estado. Nos casos em que o assunto
tratado envolva mais de um Ministrio, a exposio de motivos de-
ver ser assinada por todos os Ministros envolvidos, sendo, por essa
razo, chamada de interministerial.
Formalmente a exposio de motivos tem a apresentao do
padro ofcio. De acordo com sua finalidade, apresenta duas formas
bsicas de estrutura: uma para aquela que tenha carter exclusiva-
mente informativo e outra para a que proponha alguma medida ou
submeta projeto de ato normativo.
No primeiro caso, o da exposio de motivos que simplesmente
leva algum assunto ao conhecimento do Presidente da Repblica,
sua estrutura segue o modelo antes referido para o padro ofcio.
55
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
J a exposio de motivos que submeta considerao do Pre-
sidente da Repblica a sugesto de alguma medida a ser adotada
ou a que lhe apresente projeto de ato normativo, embora sigam
tambm a estrutura do padro ofcio, alm de outros comentrios
julgados pertinentes por seu autor, devem, obrigatoriamente, apon-
tar:
- na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da
medida ou do ato normativo proposto;
- no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou
aquele ato normativo o ideal para se solucionar o problema, e
eventuais alternativas existentes para equacionlo;
- na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou
qual ato normativo deve ser editado para solucionar o problema.
Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio
de motivos, devidamente preenchido, de acordo com o seguinte
modelo previsto no Anexo II do Decreto n 4.1760, de 28 de maro
de 2010.
Anexo exposio de motivos do (indicar nome do Ministrio
ou rgo equivalente) n ______, de ____ de ______________ de
201_.
- Sntese do problema ou da situao que reclama providn-
cias;
- Solues e providncias contidas no ato normativo ou na
medida proposta;
- Alternativas existentes s medidas propostas. Mencionar:
- se h outro projeto do Executivo sobre a matria;
- se h projetos sobre a matria no Legislativo;
- outras possibilidades de resoluo do problema.
- Custos. Mencionar:
- se a despesa decorrente da medida est prevista na lei ora-
mentria anual; se no, quais as alternativas para custela;
- se a despesa decorrente da medida est prevista na lei ora-
mentria anual; se no, quais as alternativas para custela;
- valor a ser despendido em moeda corrente;
- Razes que justificam a urgncia (a ser preenchido somente
se o ato proposto for medida provisria ou projeto de lei que deva
tramitar em regime de urgncia). Mencionar:
- se o problema configura calamidade pblica;
- por que indispensvel a vigncia imediata;
- se se trata de problema cuja causa ou agravamento no te-
nham sido previstos;
- se se trata de desenvolvimento extraordinrio de situao j
prevista.
- Impacto sobre o meio ambiente (somente que o ato ou medi-
da proposta possa vir a t-lo)
- Alteraes propostas. Texto atual, Texto proposto;
- Sntese do parecer do rgo jurdico.
Com base em avaliao do ato normativo ou da medida propo-
sa luz das questes levantadas no tem 10.4.3.
A falta ou insuficincia das informaes prestadas pode acar-
retar, a critrio da Subchefia para Assuntos Jurdicos da Casa Civil,
a devoluo do projeto de ato normativo para que se complete o
exame ou se reformule a proposta.
O preenchimento obrigatrio do anexo para as exposies de
motivos que proponham a adoo de alguma medida ou a edio
de ato normativo tem como finalidade:
Didatismo e Conhecimento
- permitir a adequada reflexo sobre o problema que se busca
resolver;
- ensejar mais profunda avaliao das diversas causas do pro-
blema e dos defeitos que pode ter a adoo da medida ou a edio
do ato, em consonncia com as questes que devem ser analisadas
na elaborao de proposies normativas no mbito do Poder Exe-
cutivo (v. 10.4.3.)
- conferir perfeita transparncia aos atos propostos.
Dessa forma, ao atender s questes que devem ser analisadas
na elaborao de atos normativos no mbito do Poder Executivo,
o texto da exposio de motivos e seu anexo complementam-se
e formam um todo coeso: no anexo, encontramos uma avaliao
profunda e direta de toda a situao que est a reclamar a adoo
de certa providncia ou a edio de um ato normativo; o problema
a ser enfrentado e suas causas; a soluo que se prope, seus efei-
tos e seus custos; e as alternativas existentes. O texto da exposio
de motivos fica, assim, reservado demonstrao da necessidade
da providncia proposta: por que deve ser adotada e como resol-
ver o problema.
Nos casos em que o ato proposto for questo de pessoal (no-
meao, promoo, asceno, transferncia, readaptao, rever-
so, aproveitamento, reintegrao, reconduo, remoo, exone-
rao, demisso, dispensa, disponibilidade, aposentadoria), no
necessrio o encaminhamento do formulrio de anexo exposio
de motivos. Ressalte-se que:
- a sntese do parecer do rgo de assessoramento jurdico no
dispensa o encaminhamento do parecer completo;
- o tamanho dos campos do anexo exposio de motivos
pode ser alterado de acordo com a maior ou menor extenso dos
comentrios a serem al includos.
Ao elaborar uma exposio de motivos, tenha presente que a
ateno aos requisitos bsicos da Redao Oficial (clareza, conci-
so, impessoalidade, formalidade, padronizao e uso do padro
culto de linguagem) deve ser redobrada. A exposio de motivos
a principal modalidade de comunicao dirigida ao Presidente da
Repblica pelos Ministros. Alm disso, pode, em certos casos, ser
encaminhada cpia ao Congresso Nacional ou ao Poder Judicirio
ou, ainda, ser publicada no Dirio Oficial da Unio, no todo ou
em parte.
Mensagem
o instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos
Poderes Pblicos, notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe
do Poder Executivo ao Poder Legislativo para informar sobre fato
da Administrao Pblica; expor o plano de governo por ocasio
da abertura de sesso legislativa; submeter ao Congresso Nacional
matrias que dependem de deliberao de suas Casas; apresentar
veto; enfim, fazer e agradecer comunicaes de tudo quanto seja
de interesse dos poderes pblicos e da Nao.
Minuta de mensagem pode ser encaminhada pelos Ministrios
Presidncia da Repblica, a cujas assessorias caber a redao
final.
As mensagens mais usuais do Poder Executivo ao Congresso
Nacional tm as seguintes finalidades:
56
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
- Encaminhamento de projeto de lei ordinria, complemen-
tar ou financeira: Os projetos de lei ordinria ou complementar
so enviados em regime normal (Constituio, art. 61) ou de ur-
gncia (Constituio, art. 64, 1 a 4). Cabe lembrar que o pro-
jeto pode ser encaminhado sob o regime normal e mais tarde ser
objeto de nova mensagem, com solicitao de urgncia.
Em ambos os casos, a mensagem se dirige aos Membros do
Congresso Nacional, mas encaminhada com aviso do Chefe da
Casa Civil da Presidncia da Repblica ao Primeiro Secretrio
da Cmara dos Deputados, para que tenha incio sua tramitao
(Constituio, art. 64, caput).
Quanto aos projetos de lei financeira (que compreendem pla-
no plurianual, diretrizes oramentrias, oramentos anuais e cr-
ditos adicionais), as mensagens de encaminhamento dirigemse
aos membros do Congresso Nacional, e os respectivos avisos so
endereados ao Primeiro Secretrio do Senado Federal. A razo
que o art. 166 da Constituio impe a deliberao congressual so-
bre as leis financeiras em sesso conjunta, mais precisamente, na
forma do regimento comum. E frente da Mesa do Congresso
Nacional est o Presidente do Senado Federal (Constituio, art.
57, 5), que comanda as sesses conjuntas.
As mensagens aqui tratadas coroam o processo desenvolvi-
do no mbito do Poder Executivo, que abrange minucioso exame
tcnico, jurdico e econmicofinanceiro das matrias objeto das
proposies por elas encaminhadas.
Tais exames materializamse em pareceres dos diversos rgos
interessados no assunto das proposies, entre eles o da Advocacia
Geral da Unio. Mas, na origem das propostas, as anlises neces-
srias constam da exposio de motivos do rgo onde se geraram,
exposio que acompanhar, por cpia, a mensagem de encami-
nhamento ao Congresso.
- Encaminhamento de medida provisria: Para dar cumpri-
mento ao disposto no art. 62 da Constituio, o Presidente da Re-
pblica encaminha mensagem ao Congresso, dirigida a seus mem-
bros, com aviso para o Primeiro Secretrio do Senado Federal, jun-
tando cpia da medida provisria, autenticada pela Coordenao
de Documentao da Presidncia da Repblica.
- Indicao de autoridades: As mensagens que submetem ao
Senado Federal a indicao de pessoas para ocuparem determina-
dos cargos (magistrados dos Tribunais Superiores, Ministros do
TCU, Presidentes e diretores do Banco Central, ProcuradorGeral
da Repblica, Chefes de Misso Diplomtica etc.) tm em vista
que a Constituio, no seu art. 52, incisos III e IV, atribui quela
Casa do Congresso Nacional competncia privativa para aprovar a
indicao. O currculum vitae do indicado, devidamente assinado,
acompanha a mensagem.
- Pedido de autorizao para o presidente ou o vicepresiden-
te da Repblica se ausentarem do Pas por mais de 15 dias: Tra-
tase de exigncia constitucional (Constituio, art. 49, III, e 83), e
a autorizao da competncia privativa do Congresso Nacional.
O presidente da Repblica, tradicionalmente, por cortesia,
quando a ausncia por prazo inferior a 15 dias, faz uma comu-
nicao a cada Casa do Congresso, enviandolhes mensagens idn-
ticas.
Didatismo e Conhecimento
- Encaminhamento de atos de concesso e renovao de con-
cesso de emissoras de rdio e TV: A obrigao de submeter tais
atos apreciago do Congresso Nacional consta no inciso XII do ar-
tigo 49 da Constituio. Somente produziro efeitos legais a outorga
ou renovao da concesso aps deliberao do Congresso Nacional
(Constituio, art. 223, 3). Descabe pedir na mensagem a urgn-
cia prevista no art. 64 da Constituio, porquanto o 1 do art. 223
j define o prazo da tramitao.
Alm do ato de outorga ou renovao, acompanha a mensagem
o correspondente processo administrativo.
- Encaminhamento das contas referentes ao exerccio ante-
rior: O Presidente da Repblica tem o prazo de sessenta dias aps a
abertura da sesso legislativa para enviar ao Congresso Nacional as
contas referentes ao exerccio anterior (Constituio, art. 84, XXIV),
para exame e parecer da Comisso Mista permanente (Constituio,
art. 166, 1), sob pena de a Cmara dos Deputados realizar a toma-
da de contas (Constituio, art. 51, II), em procedimento disciplina-
do no art. 215 do seu Regimento Interno.
- Mensagem de abertura da sesso legislativa: Ela deve conter
o plano de governo, exposio sobre a situao do Pas e solicitao
de providncias que julgar necessrias (Constituio, art. 84, XI).
O portador da mensagem o Chefe da Casa Civil da Presidn-
cia da Repblica. Esta mensagem difere das demais porque vai en-
cadernada e distribuda a todos os congressistas em forma de livro.
- Comunicao de sano (com restituio de autgrafos):
Esta mensagem dirigida aos membros do Congresso Nacional, en-
caminhada por Aviso ao Primeiro Secretrio da Casa onde se origi-
naram os autgrafos. Nela se informa o nmero que tomou a lei e se
restituem dois exemplares dos trs autgrafos recebidos, nos quais o
Presidente da Repblica ter aposto o despacho de sano.
- Comunicao de veto: Dirigida ao Presidente do Senado Fe-
deral (Constituio, art. 66, 1), a mensagem informa sobre a de-
ciso de vetar, se o veto parcial, quais as disposies vetadas, e as
razes do veto. Seu texto vai publicado na ntegra no Dirio Oficial
da Unio, ao contrrio das demais mensagens, cuja publicao se
restringe notcia do seu envio ao Poder Legislativo.
- Outras mensagens: Tambm so remetidas ao Legislativo
com regular frequncia mensagens com:
- encaminhamento de atos internacionais que acarretam encar-
gos ou compromissos gravosos (Constituio, art. 49, I);
- pedido de estabelecimento de alquolas aplicveis s opera-
es e prestaes interestaduais e de exportao (Constituio, art.
155, 2, IV);
- proposta de fixao de limites globais para o montante da d-
vida consolidada (Constituio, art. 52, VI);
- pedido de autorizao para operaes financeiras externas
(Constituio, art. 52, V); e outros.
Entre as mensagens menos comuns esto as de:
- convocao extraordinria do Congresso Nacional (Constitui-
o, art. 57, 6);
- pedido de autorizao para exonerar o ProcuradorGeral da
Repblica (art. 52, XI, e 128, 2);
- pedido de autorizao para declarar guerra e decretar mobi-
lizao nacional (Constituio, art. 84, XIX);
57
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
- pedido de autorizao ou referendo para celebrara paz
(Constituio, art. 84, XX);
- justificativa para decretao do estado de defesa ou de sua
prorrogao (Constituio, art. 136, 4);
- pedido de autorizao para decretar o estado de stio (Cons-
tituio, art. 137);
- relato das medidas praticadas na vigncia do estado de stio
ou de defesa (Constituio, art. 141, pargrafo nico);
- proposta de modificao de projetas de leis financeiras
(Constituio, art. 166, 5);
- pedido de autorizao para utilizar recursos que ficarem sem
despesas correspondentes, em decorrncia de veto, emenda ou re-
jeio do projeto de lei oramentria anual (Constituio, art. 166,
8);
- pedido de autorizao para alienar ou conceder terras pbli-
cas com rea superior a 2.500 ha (Constituio, art. 188, 1); etc.
As mensagens contm:
- a indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizon-
talmente, no incio da margem esquerda:
Mensagem n
- vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo
do destinatrio, horizontalmente, no incio da margem esquerda:
Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal,
- o texto, iniciando a 2 cm do vocativo;
- o local e a data, verticalmente a 2 cm do final do texto, e
horizontalmente fazendo coincidir seu final com a margem direita.
A mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da
Repblica, no traz identificao de seu signatrio.
Obs: Modelo no final da matria.
Telegrama
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os pro-
cedimentos burocrticos, passa a receber o ttulo de telegrama toda
comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex etc. Por
se tratar de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos
e tecnologicamente superada, deve restringirse o uso do telegrama
apenas quelas situaes que no seja possvel o uso de correio
eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao e, tam-
bm em razo de seu custo elevado, esta forma de comunicao
deve pautarse pela conciso.
No h padro rgido, devendose seguir a forma e a estrutura
dos formulrios disponveis nas agncias dos Correios e em seu
stio na Internet.
Obs: Modelo no final da matria.
Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de facsmile) uma
forma de comunicao que est sendo menos usada devido ao de-
senvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso de men-
sagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo
Didatismo e Conhecimento
conhecimento h premncia, quando no h condies de envio do
documento por meio eletrnico. Quando necessrio o original, ele
segue posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, devese fazlo com cpia xerox
do fax e no com o prprio fax, cujo papel, em certos modelos, se
deteriora rapidamente.
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura
que lhes so inerentes. conveniente o envio, juntamente com o
documento principal, de folha de rosto, isto , de pequeno formu-
lrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada.
Correio Eletrnico
O correio eletrnico (email), por seu baixo custo e celerida-
de, transformouse na principal forma de comunicao para trans-
misso de documentos.
Um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua
flexibilidade. Assim, no interessa definir forma rgida para sua es-
trutura. Entretanto, devese evitar o uso de linguagem incompatvel
com uma comunicao oficial.
O campo assunto do formulrio de correio eletrnico mensa-
gem deve ser preenchido de modo a facilitar a organizao docu-
mental tanto do destinatrio quanto do remetente.
Para os arquivos anexados mensagem deve ser utilizado,
preferencialmente, o formato Rich Text. A mensagem que enca-
minha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu
contedo.
Sempre que disponvel, devese utilizar recurso de confirma-
o de leitura. Caso no seja disponvel, deve constar da mensa-
gem pedido de confirmao de recebimento.
Nos termos da legislao em vigor, para que a mensagem de
correio eletrnico tenha valor documental, isto , para que possa
ser aceita como documento original, necessrio existir certifica-
o digital que ateste a identidade do remetente, na forma estabe-
lecida em lei.
Apostila
o aditamento que se faz a um documento com o objetivo
de retificao, atualizao, esclarecimento ou fixar vantagens,
evitandose assim a expedio de um novo ttulo ou documento.
Estrutura:
- Ttulo: APOSTILA, centralizado.
- Texto: exposio sucinta da retificao, esclarecimento,
atualizao ou fixao da vantagem, com a meno, se for o caso,
onde o documento foi publicado.
- Local e data.
- Assinatura: nome e funo ou cargo da autoridade que cons-
tatou a necessidade de efetuar a apostila.
No deve receber numerao, sendo que, em caso de docu-
mento arquivado, a apostila deve ser feita abaixo dos textos ou no
verso do documento.
Em caso de publicao do ato administrativo originrio, a
apostila deve ser publicada com a meno expressa do ato, nme-
ro, dia, pgina e no mesmo meio de comunicaao oficial no qual
o ato administrativo foi originalmente publicado, a fim de que se
preserve a data de validade.
Obs: Modelo no final da matria.
58
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
ATA
o instrumento utilizado para o registro expositivo dos fatos
e deliberaes ocorridos em uma reunio, sesso ou assembleia.
Estrutura:
- Ttulo ATA. Em se tratando de atas elaboradas sequencial-
mente, indicar o respectivo nmero da reunio ou sesso, em cai-
xaalta.
- Texto, incluindo: Prembulo registro da situao espacial
e temporal e participantes; Registro dos assuntos abordados e de
suas decises, com indicao das personalidades envolvidas, se for
o caso; Fecho termo de encerramento com indicao, se neces-
srio, do redator, do horrio de encerramento, de convocao de
nova reunio etc.
A ATA ser assinada e/ou rubricada portodos os presentes
reunio ou apenas pelo presidente e relator, dependendo das exi-
gncias regimentais do rgo.
A fim de se evitarem rasuras nas atas manuscritas, devese, em
caso de erro, utilizar o termo digo, seguido da informao corre-
ta a ser registrada. No caso de omisso de informaes ou de erros
constatados aps a redao, usase a expresso Em tempo ao final
da ATA, com o registro das informaes corretas.
Obs: Modelo no final da matria.
Carta
a forma de correspondncia emitida por particular, ou
autoridade com objetivo particular, no se confundindo com o me-
morando (correspondncia interna) ou o ofcio (correspondncia
externa), nos quais a autoridade que assina expressa uma opinio
ou d uma informao no sua, mas, sim, do rgo pelo qual res-
ponde. Em grande parte dos casos da correspondncia enviada por
deputados, devese usar a carta, no o memorando ou ofcio, por
estar o parlamentar emitindo parecer, opinio ou informao de
sua responsabilidade, e no especificamente da Cmara dos Depu-
tados. O parlamentar dever assinar memorando ou ofcio apenas
como titular de funo oficial especfica (presidente de comisso
ou membro da Mesa, por exemplo). Estrutura:
- Local e data.
- Endereamento, com forma de tratamento, destinatrio, car-
go e endereo.
- Vocativo.
- Texto.
- Fecho.
- Assinatura: nome e, quando necessrio, funo ou cargo.
Se o gabinete usar cartas com frequncia, poder numerlas.
Nesse caso, a numerao poder apoiar-se no padro bsico de
diagramao.
O fecho da carta segue, em geral, o padro da correspondncia
oficial, mas outros fechos podem ser usados, a exemplo de Cor-
dialmente, quando se deseja indicar relao de proximidade ou
igualdade de posio entre os correspondentes.
Obs: Modelo no final da matria.
Didatismo e Conhecimento
Declarao
o documento em que se informa, sob responsabilidade, algo
sobre pessoa ou acontecimento. Estrutura:
- Ttulo: DECLARAO, centralizado.
- Texto: exposio do fato ou situao declarada, com fina-
lidade, nome do interessado em destaque (em maisculas) e sua
relao com a Cmara nos casos mais formais.
- Local e data.
- Assinatura: nome da pessoa que declara e, no caso de autori-
dade, funo ou cargo.
A declarao documenta uma informao prestada por autori-
dade ou particular. No caso de autoridade, a comprovao do fato
ou o conhecimento da situao declarada deve serem razo do car-
go que ocupa ou da funo que exerce.
Declaraes que possuam caractersticas especficas podem
receber uma qualificao, a exemplo da declarao funcional.
Obs: Modelo no final da matria.
Despacho
o pronunciamento de autoridade administrativa em petio
que lhe dirigida, ou ato relativo ao andamento do processo. Pode
ter carter decisrio ou apenas de expediente. Estrutura:
- Nome do rgo principal e secundrio.
- Nmero do processo.
- Data.
- Texto.
- Assinatura e funo ou cargo da autoridade.
O despacho pode constituirse de uma palavra, de uma expres-
so ou de um texto mais longo.
Obs: Modelo no final da matria.
Ordem de Servio
o instrumento que encerra orientaes detalhadas e/ou
pontuais para a execuo de servios por rgos subordinados da
Administrao. Estrutura:
- Ttulo: ORDEM DE SERVIO, numerao e data.
- Prembulo e fundamentao: denominao da autoridade
que expede o ato (em maisculas) e citao da legislao perti-
nente ou por fora das prerrogativas do cargo, seguida da palavra
resolve.
- Texto: desenvolvimento do assunto, que pode ser dividido
em itens, incisos, alneas etc.
- Assinatura: nome da autoridade competente e indicao da
funo.
A Ordem de Servio se assemelha Portaria, porm possui
carter mais especfico e detalhista. Objetiva, essencialmente, a
otimizao e a racionalizao de servios.
Obs: Modelo no final da matria.
59
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Parecer
a opinio fundamentada, emitida em nome pessoal ou de
rgo administrativo, sobre tema que lhe haja sido submetido
para anlise e competente pronunciamento. Visa fornecer
subsdios para tomada de deciso. Estrutura:
- Nmero de ordem (quando necessrio).
- Nmero do processo de origem.
- Ementa (resumo do assunto).
- Texto, compreendendo: Histrico ou relatrio (introduo);
Parecer (desenvolvimento com razes e justificativas); Fecho
opinativo (concluso).
- Local e data.
- Assinatura, nome e funo ou cargo do parecerista.
Alm do Parecer Administrativo, acima conceituado, existe
o Parecer Legislativo, que uma proposio, e, como tal, defini-
do no art. 126 do Regimento Interno da Cmara dos Deputados.
O desenvolvimento do parecer pode ser dividido em tantos
itens (e estes intitulados) quantos bastem ao parecerista para o
fim de melhor organizar o assunto, imprimindolhe clareza e di-
datismo.
Obs: Modelo no final da matria.
Portaria
o ato administrativo pelo qual a autoridade estabelece
regras, baixa instrues para aplicao de leis ou trata da
organizao e do funcionamento de servios dentro de sua esfera
de competncia. Estrutura:
- Ttulo: PORTARIA, numerao e data.
- Ementa: sntese do assunto.
- Prembulo e fundamentao: denominao da autoridade
que expede o ato e citao da legislao pertinente, seguida da
palavra resolve.
- Texto: desenvolvimento do assunto, que pode ser dividido
em artigos, pargrafos, incisos, alneas e itens.
- Assinatura: nome da autoridade competente e indicao do
cargo.
Certas portarias contm considerandos, com as razes que
justificam o ato. Neste caso, a palavra resolve vem depois de-
les.
A ementa justificase em portarias de natureza normativa.
Em portarias de matria rotineira, como nos casos de nomea-
o e exonerao, por exemplo, suprime-se a ementa.
Obs: Modelo no final da matria.
Relatrio
o relato exposilivo, detalhado ou no, do funcionamento
de uma instituio, do exerccio de atividades ou acerca do
desenvolvimento de servios especficos num determinado
perodo. Estrutura:
- Ttulo RELATRIO ou RELATRIO DE...
Didatismo e Conhecimento
- Texto registro em tpicos das principais atividades desen-
volvidas, podendo ser indicados os resultados parciais e totais,
com destaque, se for o caso, para os aspectos positivos e negati-
vos do perodo abrangido. O cronograma de trabalho a ser desen-
volvido, os quadros, os dados estatsticos e as tabelas podero ser
apresentados como anexos.
- Local e data.
- Assinatura e funo ou cargo do(s) funcionrio(s)
relator(es).
No caso de Relatrio de Viagem, aconselhase registrar uma
descrio sucinta da participao do servidor no evento (semin-
rio, curso, misso oficial e outras), indicando o perodo e o tre-
cho compreendido. Sempre que possvel, o Relatrio de Viagem
dever ser elaborado com vistas ao aproveitamento efetivo das
informaes tratadas no evento para os trabalhos legislativos e
administrativos da Casa.
Quanto elaborao de Relatrio de Atividades, devese
atentar para os seguintes procedimentos:
- absterse de transcrever a competncia formal das unidades
administrativas j descritas nas normas internas;
- relatar apenas as principais atividades do rgo;
- evitar o detalhamento excessivo das tarefas executadas pe-
las unidades administrativas que lhe so subordinadas;
- priorizar a apresentao de dados agregados, grandes metas
realizadas e problemas abrangentes que foram solucionados;
- destacar propostas que no puderam ser concretizadas,
identificando as causas e indicando as prioridades para os pr-
ximos anos;
- gerar um relatrio final consolidado, limitado, se possvel,
ao mximo de dez pginas para o conjunto da Diretoria, Departa-
mento ou unidade equivalente.
Obs: Modelo no final da matria.
Requerimento (Petio)
o instrumento por meio do qual o interessado requer a uma
autoridade administrativa um direito do qual se julga detentor.
Estrutura:
- Vocativo, cargo ou funo (e nome do destinatrio), ou
seja, da autoridade competente.
- Texto incluindo: Prembulo, contendo nome do requerente
(grafado em letras maisculas) e respectiva qualificao: nacio-
nalidade, estado civil, profisso, documento de identidade, idade
(se maior de 60 anos, para fins de preferncia na tramitao do
processo, segundo a Lei 10.741/03), e domiclio (caso o reque-
rente seja servidor da Cmara dos Deputados, precedendo qua-
lificao civil deve ser colocado o nmero do registro funcional
e a lotao); Exposio do pedido, de preferncia indicando os
fundamentos legais do requerimento e os elementos probatrios
de natureza ftica.
- Fecho: Nestes termos, Pede deferimento.
- Local e data.
- Assinatura e, se for o caso de servidor, funo ou cargo.
60
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Quando mais de uma pessoa fizer uma solicitao, reivindi-
cao ou manifestao, o documento utilizado ser um abaixoas- ANOTAES
sinado, com estrutura semelhante do requerimento, devendo
haver identificao das assinaturas.
A Constituio Federal assegura a todos, independentemente
do pagamento de taxas, o direito de petio aos Poderes Pblicos
em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder
(art. 51, XXXIV, a), sendo que o exerccio desse direito se ins-
trumentaliza por meio de requerimento. No que concerne espe-
cificamente aos servidores pblicos, a lei que institui o Regime
nico estabelece que o requerimento deve ser dirigido auto-
ridade competente para decidilo e encaminhado por intermdio
daquela a que estiver imediatamente subordinado o requerente
(Lei n 8.112/90, art. 105).

Obs: Modelo no final da matria.

Protocolo

Oregistro de protocolo (ou simplesmente oprotocolo)
o livro (ou, mais atualmente, o suporte informtico) em que so
transcritos progressivamente osdocumentos e os atos em entrada
e em sada de um sujeito ou entidade (pblico ou privado). Este
registro, se obedecerem a normas legais, tmf pblica, ou seja,

tem valor probatrio em casos de controvrsia jurdica.
O termo protocolo tem um significado bastante amplo, iden-
tificando-se diretamente com o prprio procedimento. Por exten-
so de sentido, protocolo significa tambm umtrmite a ser se-
guido para alcanar determinado objetivo (seguir o protocolo).
A gesto do protocolo normalmente confiada a uma repar-
tio determinada, que recebe o material documentrio do sujei-
to que o produz em sada e em entrada e os anota num registro
(atualmente em programas informticos), atruibuindo-lhes um
nmero e tambm uma posio de arquivo de acordo com suas
caractersticas.
O registro tem quatro elementos necessrios e obrigatrios:
- Nmero progressivo.
- Data de recebimento ou de sada.
- Remetente ou destinatrio.
- Regesto, ou seja, breve resumo do contedo da correspon-
dncia.

Didatismo e Conhecimento 61
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Exemplo de Ofcio

(Ministrio)
(Secretaria/Departamento/Setor/Entidade)
(Endereo para correspondncia)
(Endereo continuao)
(Telefone e Endereo de Correio Eletrnico)

Ofcio n 524/1991/SG-PR

Braslia, 20 de maio de 2011

A Sua Excelncia o Senhor

Deputado (Nome)
Cmara dos Deputados
70160-900 Braslia DF
3 cm 297 mm
1,5 cm
Assunto: Demarcao de terras indgenas

Senhor Deputado,

1. Em complemento s observaes transmitidas pelo telegrama n 154, de

24 de abril ltimo, informo Vossa Excelncia de que as medidas mencionadas em
sua carta n 6708, dirigida ao Senhor Presidente da Repblica, esto amparadas
pelo procedimento administrativo de demarcao de terras indgenas institudo
pelo Decreto n 22, de 4 de fevereiro de 1991 (cpia anexa).
2. Em sua comunicao, Vossa Excelncia ressalva a necessidade de que
na definio e demarcao das terras indgenas fossem levadas em considerao
as caractersticas scio-econmicas regionais.
3. Nos termos do Decreto n 22, a demarcao de terras indgenas
dever ser precedida de estudos e levantamentos tcnicos que atendam ao disposto
no art. 231, 1, da Constituio Federal. Os estudos devero incluir os aspectos
etno-histricos, sociolgicos, cartogrficos e fundirios. O exame deste ltimo
aspecto dever ser feito conjuntamente com o rgo federal ou estadual
competente.
4. Os rgos pblicos federais, estaduais e municipais devero
encaminhas as informaes que julgarem pertinentes sobre a rea em estudo.
igualmente assegurada a manifestao de entidades representativas da sociedade
civil.
5. Os estudos tcnicos elaborados pelo rgo federal de proteo ao ndio
sero publicados juntamente com as informaes recebidas dos rgos pblicos e
das entidades civis acima mencionadas.
6. Como Vossa Excelncia pode verificar, o procedimento estabelecido
assegura que a deciso a ser baixada pelo Ministro de Estado da Justia sobre os
limites e a demarcao de terras indgenas seja informada de todos os elementos
necessrios, inclusive daqueles assinalados em sua carta, com a necessria
transparncia e agilidade.

Atenciosamente,

(Nome)
(cargo)

210 mm

Didatismo e Conhecimento 62
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Exemplo de Aviso

Aviso n 45/SCT-PR

Braslia, 27 de fevereiro de 2011

A Sua Excelncia o Senhor

(Nome e cargo)
297 mm

3 cm
1,5 cm
Assunto: Seminrio sobre o uso de energia no setor pblico

Senhor Ministro,

Convido Vossa Excelncia a participar da sesso de abertura do Primeiro

Seminrio Regional sobre o Uso Eficiente de Energia no Setor Pblico, a ser
realizado em 5 de maro prximo, s 9 horas, no auditrio da Escola Nacional de
Administrao Pblica ENAP, localizada no Setor de reas Isoladas, nesta
capital.
O Seminrio mencionado inclui-se nas atividades do Programa Nacional das
Comisses Internas de Conservao de Energia em rgos Pblicos, institudo
pelo Decreto n 99.656, de 26 de outubro de 1990.

Atenciosamente,

(Nome do signatrio)
(cargo do signatrio)

210 mm

Didatismo e Conhecimento 63
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Exemplo de Memorando

Mem. 118/DJ

Em 12 de abril de 2011

Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao

297 mm
Assunto: Administrao, Instalao de microcomputadores
1,5 cm

1. Nos termos do Plano Geral de Informatizao, solicito a Vossa

Senhoria verificar a possibilidade de que sejam instalados trs microcomputadores
neste Departamento.
2. Sem descer a maiores detalhes tcnicos, acrescento, apenas, que o ideal
seria que o equipamento fosse dotado de disco rgido e de monitor padro EGA.
Quanto a programas, haveria necessidade de dois tipos: um processador de textos
e outro gerenciador de banco de dados.
3. O treinamento de pessoal para operao dos micros poderia ficar a cargo
da Seo de Treinamento do Departamento de Modernizao, cuja chefia j
manifestou seu acordo a respeito.
4. Devo mencionar, por fim, que a informatizao dos trabalhos deste
Departa-mento ensejar racional distribuio de tarefas entre os servidores e,
sobretudo, uma melhoria na qualidade dos servios prestados.

Atenciosamente,

(Nome do signatrio)

210 mm

Didatismo e Conhecimento 64
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Exemplo de Exposio de Motivos de Carter Informativo

5 cm

EM n 00146/1991-MRE

5 cm Braslia, 24 de maio de 2011

3 cm 1,5 cm

Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica,

2,5 cm
O Presidente George Bush anunciou, no ltimo dia 13, significativa
mudana da posio norte-americana nas negociaes que se realizam na
Conferncia do Desarmamento, em Genebra de uma conveno multilateral de
proscrio total das armas qumicas. Ao renunciar manuteno de cerca de dois
por cento de seu arsenal qumico at a adeso conveno de todos os pases em
condies de produzir armas qumicas, os Estados Unidos reaproximaram sua
postura da maioria dos quarenta pases participantes do processo negociador,
inclusive o Brasil, abrindo possibilidades concretas de que o tratado a ser
concludo e assinado em prazo de cerca de um ano. (...)
1 cm
2,5 cm
Atenciosamente,
2,5 cm

(Nome)
(cargo)

Didatismo e Conhecimento 65
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Exemplo de Mensagem

5 cm

Mensagem n 118

4 cm

297 mm

Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal,

2 cm 1,5 cm

3 cm
Comunico a Vossa Excelncia o recebimento das mensagens SM ns
106 a 110, de 1991, nas quais informo a promulgao dos Decretos Legislativos
ns 93 a 97, de 1991, relativos explorao de servios de radiodifuso.

Braslia, 28 de maro de 2011

210 mm

Didatismo e Conhecimento 66
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Exemplo de Telegrama

[rgo Expedidorl
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]

Destinatrio: _________________________________________________________
N do fax de destino: _________________________________ Data: ___/___/_____
Remetente: __________________________________________________________
Tel. p/ contato: ____________________Fax/correio eletrnico: ________________
N de pginas: esta + ______N do documento: _____________________________
Observaes: _________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Exemplo de Apostila

APOSTILA

A Diretora da Coordenao de Secretariado Parlamentar do Departamento de Pessoal declara que

o servidor Jos da Silva, nomeado pela Portaria CDCC-RQ001/2004, publicada no Suplemento ao Boletim
Administrativo de 30 de maro de 2004, teve sua situao funcional alterada, de Secretrio Parlamentar
Requisitado, ponto n. 123, para Secretrio Parlamentar sem vnculo efetivo com o servio pblico, ponto n.
105.123, a partir de 11 de abril de 2004, em face de deciso contida no Processo n. 25.001/2004.

Braslia, em 26/5/2011

Maria da Silva
Diretora

Exemplo de ATA
CAMARA DOS DEPUTADOS
CENTRO DE DOCUMENTAO E INFORMAO
Coordenao de Publicaes

ATA

As 10h15min, do dia 24 de maio de 2011, na Sala de Reunio do Cedi, a Sra. Maria da Silva, Diretora
da Coordenao, deu incio aos trabalhos com a leitura da ala da reunio anterior, que foi aprovada, sem
alteraes. Em prosseguimento, apresentou a pauta da reunio, com a incluso do item Projetos Concludos,
sendo aprovada sem o acrscimo de novos itens. Tomou a palavra o Sr. Jos da Silva, Chefe da Seo de
Marketing, que apresentou um breve relato das atividades desenvolvidas no trimestre, incluindo o lanamento
dos novos produtos. Em seguida, o Sr. Mrio dos Santos, Chefe da Tipografia, ressaltou que nos ltimos
meses os trabalhos enviados para publicao estavam de acordo com as normas estabelecidas, parabenizando
a todos pelos resultados alcanados. Com relao aos projeXos concludos, a Diretora esclareceu que todos
mantiveram-se dentro do cronograma de trabalho preestabelecido e que serao encaminhados grfica na
prxima semana. s 11h45min a Diretora encerrou os trabalhos, antes convocando reunio para o dia 2 de
junho, quarta-feira, s 10 horas, no mesmo local. Nada mais havendo a tratar, a reunio foi encerrada, e eu,
Ana de Souza, lavrei a presente ata que vai assinada por mim e pela Diretora.

Diretora

Secretria

Didatismo e Conhecimento 67
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Exemplo de Despacho

CMARA DOS DEPUTADOS

PRIMEIRASECRETARIA

Processo n . .........
Em .... / .... /200 ...

Ao Senhor Presidente da Cmara dos Deputados, por fora do disposto no inciso I do art. 70 do Regimento
do Cefor, c/c o art. 95, da Lei n. 8.112/90, com parecer favorvel desta Secretaria, nos termos das informaes e
manifestaes dos rgos tcnicos da Casa.

Deputado Jos da Silva

PrimeiroSecretrio

Exemplo de Ordem de Servio

CMARA DOS DEPUTADOS

CONSULTORIA TCNICA

ORDEM DE SERVIO N. 3, DE 6/6/2010

O DIRETOR DA CONSULTORIA TCNICA DA CMARA DOS DEPUTADOS, no uso de suas

atribuies, resolve:
1. As salas 3 e 4 da Consultoria Tcnica ficam destinadas a reunies de trabalho com deputados,
consultores e servidores dos setores de apoio da Consultoria Tcnica.
2. As reunies de trabalho sero agendadas previamente pela Diretoria da Coordenao de Servios
Gerais.
................................................................................................................................
6. Havendo mais de uma solicitao de uso para o mesmo horrio, ser adotada a seguinte ordem de
preferncia:
1 reunies de trabalho com a participao de deputados;
11 reunies de trabalho da diretoria;
111 reunies de trabalho dos consultores;
IV . ..................................................................................................................................
V . ....................................................................................................................................
7. O cancelamento de reunio dever ser imediatamente comunicado Diretora da Coordenao de
Servios Gerais.

Jos da Silva
Diretor

Didatismo e Conhecimento 68
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Exemplo de Parecer

PARECER JURDICO

De: Departamento Jurdico

Para: Gerente Administrativo

Senhor Gerente,

Com relao questo sobre a estabilidade provisria por gestao, ou no, da empregada Fulana de Tal, passamos
a analisar o assunto.
O artigo 10, letra b, do ADCT, assegura estabilidade empregada gestante, desde a confirmao da gravidez at
cinco meses aps o parto.
Nesta hiptese, existe responsabilidade objetiva do empregador pela manuteno do emprego, ou seja, basta
comprovar a gravidez no curso do contrato para que haja incidncia da regra que assegura a estabilidade provisria no
emprego. O fundamento jurdico desta estabilidade a proteo maternidade e infncia, ou seja, proteger a gestante e o
nascituro, assegurando a dignidade da pessoa humana.
A confirmao da gravidez, expresso utilizada na Constituio, refere-se afirmativa mdica do estado gestacional
da empregada e no exige que o empregador tenha cincia prvia da situao da gravidez. Neste sentido tem sido as
reiteradas decises do C. TST, culminando com a edio da Smula n. 244, que assim disciplina a questo:
I - O desconhecimento do estado gravdico pelo empregador no afasta o direito ao pagamento da indenizao
decorrente da estabilidade. (art. 10, II, b do ADCT). (ex-OJ n 88 DJ 16.04.2004).
II - A garantia de emprego gestante s autoriza a reintegrao se esta se der durante o perodo de estabilidade. Do
contrrio, a garantia restringe-se aos salrios e demais direitos correspondentes ao perodo de estabilidade. (ex-Smula n
244 Res 121/2003, DJ 19.11.2003).
III - No h direito da empregada gestante estabilidade provisria na hiptese de admisso mediante contrato de
experincia, visto que a extino da relao de emprego, em face do trmino do prazo, no constitui dispensa arbitrria ou
sem justa causa. (ex-OJ n 196 - Inserida em 08.11.2000).
No caso colocado em anlise, percebe-se que no havia confirmao da gestao antes da dispensa. Ao contrrio,
diante da suspeita de gravidez, a empresa teve o cuidado de pedir a realizao de exame laboratorial, o que foi feito, no
tendo sido confirmada a gravidez. A empresa s dispensou a empregada depois que lhe foi apresentado o resultado negativo
do teste de gravidez. A confirmao do estado gestacional s veio aps a dispensa.
Assim, para soluo da questo, importante indagar se gravidez confirmada no curso aviso prvio indenizado
garante ou no a estabilidade.
O TST tem decidido (Smula 371), que a projeo do contrato de trabalho para o futuro, pela concesso de aviso
prvio indenizado, tem efeitos limitados s vantagens econmicas obtidas no perodo de pr-aviso. Este entendimento
exclui a estabilidade provisria da gestante, quando a gravidez ocorre aps a resciso contratual.
A gravidez superveniente dispensa, durante o aviso prvio indenizado, no assegura a estabilidade. Contudo, na
hiptese dos autos, embora a gravidez tenha sido confirmada no curso do aviso prvio indenizado, certo que a empregada
j estava grvida antes da dispensa, como atestam os exames trazidos aos autos. A concluso da ultrossonografia obsttrica
afirma que em 30 de julho de 2009 a idade gestacional ecografica era de pouco mais de 13 semanais, portanto, na data do
afastamento a reclamante j contava com mais de 01 ms de gravidez.
Em face do exposto, considerando os fundamentos jurdicos do instituto da estabilidade da gestante, considerando
que a responsabilidade do empregador pela manuteno do emprego objetiva e considerando que o desconhecimento do
estado gravdico no impede o reconhecimento da gravidez, conclui-se que:
a) no existe estabilidade quando a gravidez ocorre na vigncia do aviso prvio indenizado;
b) fica assegurada a estabilidade quando, embora confirmada no perodo do aviso prvio indenizado, a gravidez
ocorre antes da dispensa.
De acordo com tais concluses, entendemos que a empresa deve proceder a reintegrao da empregada diante da
estabilidade provisria decorrente da gestao.
o parecer.

(localidade), (dia) de (ms) de (ano).

(assinatura)
(nome)
(cargo)

Didatismo e Conhecimento 69
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Exemplo de Portara

CMARA DOS DEPUTADOS

DIRETORIAGERAL

PORTARIA N. 1, de 13/1/2010

Disciplina a utilizao da chancela eletrnica nas requisies de

passagens areas e dirias de viagens, autorizadasem processos
administrativos no mbito da Cmara dos Deputados e assinadas
pelo DiretorGeral.

O DIRETORGERAL DA CMARA DOS DEPUTADOS, no uso das atribuies que lhe confere o
artigo 147, item XV, da Resoluo n. 20, de 30 de novembro de 1971, resolve:
Art. 11 Fica institudo o uso da chancela eletrnica nas requisies de passagens areas e dirias de
viagens, autorizadas em processos administrativos pela autoridade competente e assinadas pelo DiretorGeral, para
parlamentar, servidor ou convidado, no mbito da Cmara dos Deputados.
Art. 21 A chancela eletrnica, de acesso restrito, ser vlida se autenticada mediante cdigo de segurana
e acompanhada do atesto do Chefe de Gabinete da DiretoriaGeral ou do seu primeiro substituto.
Art. 31 Esta portaria entra em vigor na data de sua publicao.

Srgio Sampaio Contreiras de Almeida

DiretorGeral

Modelo de Relatrio

CMARA DOS DEPUTADOS

RGO PRINCIPAL
rgo Secundrio

RELATRIO

Introduo
Apresentar um breve resumo das temticas a serem abordadas. Em se tratando de relatrio de viagem,
indicar a denominao do evento, local e perodo compreendido.

Tpico 1
Atribuir uma temtica para o relato a ser apresentado.
........................................................................................................................

Tpico 1.1
Havendo subdivises, os assuntos subseqentes sero apresentados hierarquizados temtica geral.
.................................................................................. ....

Tpico 2
Atribuir uma temtica para o relato a ser apresentado.
.........................................................................................................................

3. Consideraes finais
.........................................................................................................................

Braslia, ............................ de de 201...

Nome
Funo ou Cargo

Didatismo e Conhecimento 70
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Modelo de Requerimento

CMARA DOS DEPUTADOS

RGO PRINCIPAL
rgo Secundrio

(Vocativo)
(Cargo ou funo e nome do destinatrio)

.................................... (nome do requerente, em maisculas) ..........................

.......................................................... (demais dados de qualificao), requer .................
............................................................................................................................................

Nestes termos,
Pede deferimento.

Braslia, ....... de .................. de 201.....

Nome
Cargo ou Funo

7. TECNOLOGIA DA INFORMAO.

Na atualidade, a necessidade das empresas tem de manter grandes volumes de informaes atravs de bancos de dados que fornecem o
material necessrio para as atividades de diversos, faz com que a rea de tecnologia da informao seja uma ferramenta fundamental para
o funcionamento da organizao como um todo, a seguir As principais caractersticas dessa rea to importante no contexto corporativo
contemporneo.
Tecnologia da informao ou TI consiste em um conjunto de ferramentas e recursos tecnolgicos que permitem administrar ou arma-
zenar variadas quantidades de informaes. Vale ressaltar que esses sistemas inteligentes no so necessariamente software ou hardware,
podendo abranger tambm um conhecimento estratgico ou de planejamento dentro da empresa.

Vantagens
As vantagens de se possuir um setor de tecnologia da informao em uma organizao so inmeras, dentre elas podemos destacar a
facilidade de acesso s informaes hospedadas em servidores, agilidade nos processos internos na empresa, e principalmente a capacidade
de desenhar um perfil muito detalhado do seu cliente atravs das ferramentas ERP (Enterprise Resource Planning) ou literalmente, Sistema
integrado de informao, e CRM (Customer relationship management), ou Gesto de Relacionamento com o Cliente.

Desvantagens
As desvantagens de se adotar um sistema baseado na tecnologia da informao no chega a fazer frente as suas vantagens, porm pode
reduzir significativamente os benefcios da utilizao da ferramenta dentro do ambiente empresarial, como desvantagens podemos citar,
a diminuio da privacidade dos usurios caso seja um sistema com muitas falhas de segurana. E a necessidade um profissionais muito
qualificados para a implantao de um sistema eficiente que no sofra oscilaes nem invases de nenhum tipo.

Didatismo e Conhecimento 71
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
A adoo de ferramentas baseadas na tecnologia da informa-
o de suma importncia para a sobrevivncia das novas e anti-
gas organizaes. A agilidade e eficincia apresentada nos proces-
sos das empresas adeptas da rea de TI so muitos superiores as
empresas nos moldes antigos, essa vantagem competitiva baseada
em tecnologia tende a enfraquecer as empresas que possuam mol-
des tradicionais em seus processos internos, buscar uma forma de
agregar a TI na empresa a melhor forma de sobreviver concor-
rncia.
O termo Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de recur-
sos tecnolgicos e computacionais para gerao, aplicao e uso
da informao.
Tambm comumente utilizado para designar o conjunto de
recursos no humanos dedicados ao armazenamento, processa-
mento e comunicao da informao, bem como o modo como
esses recursos esto organizados em um sistema capaz de executar
um conjunto de tarefas.
A TI no se restringe a equipamentos (hardware), programas
(software) e comunicao de dados. Existem tecnologias relativas
ao planejamento de informtica, ao desenvolvimento de sistemas,
ao suporte ao software, aos processos de produo e operao, ao
suporte de hardware, etc.
A sigla TI, tecnologia da informao, abrange todas as ativi-
dades desenvolvidas na sociedade pelos recursos da informtica.
a difuso social da informao em larga escala de transmisso,
a partir destes sistemas tecnolgicos inteligentes. Seu acesso pode
ser de domino pblico ou privado, na prestao de servios das
mais variadas formas.
Pequenas e grandes empresas dependem dela para alcanar
maior produtividade e competitividade. Atravs de passos simples
ensinados por empresas do ramo, muitas alcanam sucesso e ala-
vancam maiores rendimentos.
A aplicao, obteno, processamento, armazenamento e
transmisso de dados tambm so objeto de estudo na TI. O pro-
cessamento de informao, seja de que tipo for, uma atividade de
importncia central nas economias industriais avanadas por estar
presente com grande fora em reas como finanas, planejamento
de transportes, design, produo de bens, assim como na imprensa,
nas atividades editoriais, no rdio e na televiso. O desenvolvi-
mento cada vez mais rpido de novas tecnologias de informao
modificou as bibliotecas e os centros de documentao (principais
locais de armazenamento de informao) introduzindo novas for-
mas de organizao e acesso aos dados a obras armazenadas; re-
duziu custos e acelerou a produo dos jornais e possibilitou a for-
mao instantnea de redes televisivas de mbito mundial. Alm
disso, tal desenvolvimento facilitou e intensificou a comunicao
pessoal e institucional, atravs de programas de processamento de
texto, de formao de banco de dados, de editorao eletrnica,
bem de tecnologias que permitem a transmisso de documentos,
envio de mensagens e arquivos, assim como consultas a computa-
dores remotos (via rede mundiais de computadores, como a inter-
net). A difuso das novas tecnologias de informao trouxe tam-
bm impasse e problemas, relativos principalmente privacidade
dos indivduos e ao seu direito informao, pois os cidados ge-
ralmente no tem acesso a grande quantidade de informao sobre
eles, coletadas por instituies particulares ou pblicas.
Didatismo e Conhecimento
As tecnologias da informao no incluem somente compo-
nentes de mquina. Existem tecnologias intelectuais usadas para
lidar com o ciclo da informao como: tcnicas de classificao,
por exemplo, que no requerem uso de mquinas apenas um es-
quema. Este esquema pode, tambm, ser includo em um software
que ser usado mas isso no elimina o fato que a tcnica j existia
independentemente do software. As tecnologias de classificao
e organizao de informaes existem desde que as bibliotecas
comearam a ser formadas. Qualquer livro sobre organizao de
bibliotecas traz essas tecnologias.
8. ORAMENTO PBLICO.
O Oramento Pblico um documento legal de previso de
receitas e estimativa de despesas, a serem realizadas por um Go-
verno em um determinado perodo de tempo (geralmente um ano).
Os primeiros Oramentos que se tm notcia eramoramentos
tradicionais, que concebiam apenasnfase ao gasto do setor pbli-
co. Eram simples documentos de previso de receita e autorizao
de despesas, sem nenhum vnculo ou ligao com um sistema de
planejamento governamental. Simplesmente se fazia uma estima-
tiva de quanto se ia arrecadar no ano e decidia-se onde gastar, sem
nenhuma prioridade ou senso de equidade na distribuio de ri-
quezas.
O Oramento evoluiu, ao longo do tempo, para o conceito
deOramento-Programa,segundo o qual o oramento umcon-
junto de aes vinculadas a um processo de planejamento pblico
com objetivos e metas a alcanar durante um perodo de tempo (a
nfase no Oramento-Programa nas realizaes).
OOramento Geral da Unio um documento elaborado pelo
Poder Executivo e entregue ao Poder Legislativo para discusso,
aprovao e converso em lei, contendo a previso da arrecadao
de receitas federais para o ano seguinte e a previso da realizao
de despesas nos programas de Governo.
O Oramento Geral da Unio (OGU) constitudo peloOra-
mento Fiscal, Oramento da Seguridade Social e pelo Oramento
de Investimento das empresas estatais federais. Existem princpios
bsicosque devem ser seguidos para elaborao e controle dos
Oramentos, que esto definidos na Constituio, na Lei 4.320, de
17 de maro de 1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes
Oramentrias.
Os objetivos da poltica oramentria socorrigir as falhas de
mercado e as distores, visando manter a estabilidade, alm de
melhorar a distribuio de renda, e alocar recursos com mais efi-
cincia nos gastos. O Oramento tambm visaregular o mercado
e coibir abusos, reduzir as falhas e as externalidades negativas(fa-
tores adversos causados pela produo, como poluio, problemas
urbanos, etc.), proporcionar o acesso de todos aos produtos, cons-
truir obras pblicas, assegurar o cumprimento das funes elemen-
tares do Estado como justia, segurana, sade, educao, etc.
O Governo intervm de vrias formas no mercado. Por in-
termdio da poltica fiscal e da poltica monetria, por exemplo,
possvel controlar preos, salrios, inflao, impor choques na
oferta ou restringir a demanda.
72
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Instrumentos e recursos utilizados pelo Governo para in-
tervir na Economia:
Poltica Fiscal- envolve a administrao e a gerao de
receitas, alm do cumprimento de metas e objetivos governamentais
no oramento, utilizado para a alocao, distribuio de recursos
e estabilizao da economia. possvel, com a poltica fiscal, au-
mentar a renda e o PIB e aquecer a economia, com uma melhor
distribuio de renda.
Poltica Regulatria- envolve o uso de medidas legais como
decretos, leis, portarias, etc., expedidos como alternativa para se
alocar, distribuir os recursos e estabilizar a economia. Com o uso
das normas, diversas condutas podem ser banidas, como a criao
de monoplios, cartis, prticas abusivas, poluio, etc.
Poltica Monetria envolve o controle da oferta de moeda,
da taxa de juros e do crdito em geral, para efeito de estabilizao
da economia e influncia na deciso de produtores e consumido-
res. Com a poltica monetria, pode-se controlar a inflao, preos,
restringir a demanda, etc.
O Oramento Pblico funciona como um balizador na Eco-
nomia. Se tivermos elevados investimentos governamentais no
Oramento, provavelmente o nmero de empregos aumentar,
assim como a renda agregada melhorar. Em compensao, um
oramento restrito em investimentos, provocar desemprego, de-
sacelerao da economia, e decrscimo no produto interno bruto.
O Governo pode provocar oramentos expansionistas ou gerar
um oramento recessivo. Dentre as funes bsicas consubstancia-
das no Oramento Pblico, destacamos:
Funo alocativa- Oferecer bens e servios (pblicos puros)
que no seriam oferecidos pelo mercado ou seriam em condies
ineficientes (meritrios ou semipblicos) e criar condies para que
bens privados sejam oferecidos no mercado (devido ao alto risco,
custo, etc.) pelos produtores, por investimentos ou intervenes,
corrigir imperfeies no sistema de mercado (oligoplios,
monoplios, etc.) e corrigir os efeitos negativos de externalidades.
Funo distributiva Tornar a sociedade menos desigual em
termos de renda e riqueza, atravs da tributao e transferncias
financeiras, subsdios, incentivos fiscais, alocao de recursos em
camadas mais pobres da populao, etc.
Funo estabilizadora ajustar o nvel geral de preos, nvel
de emprego, estabilizar a moeda, mediante instrumentos de pol-
tica monetria, cambial e fiscal, ou outras medidas de interveno
econmica (controles por leis, limites).
O oramento pblico uma lei que, entre outros aspectos,
exprime em termos financeiros a alocao dos recursos pblicos.
Trata-se de um instrumento de planejamento que espelha as
decises polticas, estabelecendo as aes prioritrias para o aten-
dimento das demandas da sociedade, em face da escassez de re-
cursos. Apresenta mltiplas funes - de planejamento, contbil,
financeira e de controle. As despesas, para serem realizadas, tm
que estar autorizadas na lei oramentria anual.
PRINCPIOS ORAMENTRIOS
Existem princpios bsicos que devem ser seguidos para ela-
borao e controle do oramento, que esto definidas na Constitui-
o, na Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964, no Plano Plurianual
e na Lei de Diretrizes Oramentrias.
Didatismo e Conhecimento
A Lei n 4.320/64 estabelece os fundamentos da transparncia
oramentria (art. 2):
A Lei do Oramento conter a discriminao da receita e
despesa, deforma a evidenciar a poltica econmico-financeira e
o programa de trabalho do governo, obedecidosos princpios da
unidade, universalidade e anualidade.
PRINCPIOS ORAMENTRIOS
Unidade S existe um oramento no exerccio para cada
ente federativo (Um para a Unio, um para cada Estado, e um para
cada Municpio). Cada entidade de direito pblico deve possuir
apenas um oramento, fundamentado em uma nica poltica ora-
mentria e estruturado uniformemente. Assim, existe o oramento
da Unio, o de cada Estado e o de cada Municpio.
Universalidade o Oramento agrega todas as receitas e
despesas dos Poderes, fundos, entidades diretas ou indiretas. A Lei
oramentria deve incorporar todas as receitas e despesas, ou seja,
nenhuma instituio pblica deve ficar fora do oramento.
Anualidade / Periodicidade o Oramento cobre um
perodo limitado de um ano. No Brasil, este perodo corresponde
ao exerccio financeiro, de 01/01 a 31/12. Estabelece um perodo
limitado de tempo para as estimativas de receita e fixao da
despesa, ou seja, o oramento deve compreender o perodo de um
exerccio, que corresponde ao ano fiscal.
Legalidade O Oramento uma pea legal, e como tal,
sempre objeto de uma lei especfica.
Exclusividade O Oramento s versa sobre matria
oramentria, podendo conter autorizao para abertura de crditos
suplementares e operaes de crdito, ainda que por antecipao
da receita.
Especificao ou discriminao ou especializao So
vedadas autorizaes globais no Oramento. As despesas devem
ser especificadas, no mnimo, por modalidade de aplicao.
Publicidade O Oramento deve ser divulgado no Dirio
Oficial da Unio.
Equilbrio As despesas autorizadas no Oramento devem
ser sempre iguais s Receitas Previstas (se possvel). No pode
haver um desequilbrio acentuado nos gastos.
Oramento-Bruto- A receita e a despesa, constantes
do Oramento, exceto as constitucionais (transferncias
constitucionais), devem aparecer pelo valor total ou valor bruto,
sem dedues.
No-afetao ou no-vinculao vedada a vinculao
de impostos a rgo, fundo ou despesa, exceto as transferncias
constitucionais, para manuteno e desenvolvimento do ensino,
FPE, FPM, etc. e as garantias s operaes de crdito por
antecipao da receita.
Programao Na elaborao do Oramento, h que se
obedecer a determinadas classificaes oramentrias previamen-
te existentes. Em primeiro lugar preciso identificar a funo a
que pertencedespesa do Governo (Educao, Sade, Cincia e
Tecnologia, Transportes, etc.). A funo o nvel mais elevado
de uma das classificaesoramentrias denominadaclassificao
funcional da despesa. As funes, na classificao funcional, se
dividem em subfunes, que se dividem, por sua vez, em progra-
mas, com projetos, atividades ou operaes especiais a realizar no
tempo. Programar uma despesa nada mais do que enquadr-la
em classificaes, de maneira a ficar claramente definido o que
73
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
a despesa corresponde, se ela um projeto do Governo, ligada
a qual programa, dentro de qual funo, etc. Esta classificao da
despesa em funes, subfunes, programas, projetos, atividades e
operaes especiais, a prpria programao do Oramento. Agora,
nem sempre uma subfuno precisa corresponder a uma funo da
classificao, por exemplo. Nem um programa necessariamente pre-
cisa estar classificado na subfuno correspondente. Ou seja, nem
sempre a programao da despesa precisa corresponder a uma regra
tpica. Quando uma despesa classificada em um programa no cor-
respondente a uma subfuno ou funo da classificao, dizemos
que ocorreu uma regra de atipicidade na classificao da despesa.
CRDITOS ADICIONAIS
Crditos Adicionais so as autorizaes para despesas no com-
putadas ou insuficientemente dotadas na Lei Oramentria Anual,
visando atender:
Insuficincia de dotaes ou recursos alocados nos ora-
mentos;
Necessidade de atender a situaes que no foram previs-
tas, inclusive por serem imprevisveis, nos oramentos.
Os crditos adicionais, portanto, constituem-se em procedimen-
tos previstos na Constituio e na Lei 4.320/64 para corrigir ou ame-
nizar situaes que surgem, durante a execuo oramentria, por
razes de fatos de ordem econmica ou imprevisveis. Os crditos
adicionais so incorporados aos oramentos em execuo.
Modalidades de Crditos Adicionais
a) Crditos Suplementares
So destinados ao reforo de dotaes oramentrias existen-
tes, dessa forma, eles aumentam as despesas fixadas no oramento.
Quanto forma processual, eles so autorizados previamente por
lei, podendo essa autorizao legislativa constar da prpria lei or-
amentria, e abertos por decreto do Poder Executivo. A vigncia
do crdito suplementar restrita ao exerccio financeiro referente ao
oramento em execuo.
b) Crditos Especiais
So destinados a autorizao de despesas no previstas ou fi-
xadas nos oramentos aprovados. Sendo assim, o crdito especial
cria um novo projeto ou atividade, o uma categoria econmica ou
grupo de despesa inexistente em projeto ou atividade integrante do
oramento vigente.
Os crditos especiais so sempre autorizados por lei especfica
e abertos por decreto do Executivo. A sua vigncia no exerccio
em que forem autorizados, salvo se o ato autorizativo for promul-
gado nos ltimos quatro meses (setembro a dezembro) do referido
exerccio, caso em que, facultada sua reabertura no exerccio sub-
sequente, nos limites dos respectivos saldos, sendo incorporados ao
oramento do exerccio financeiro subsequente (CF, art. 167, 2).
c) Crditos Extraordinrios
So destinados para atender a despesas imprevisveis e urgen-
tes, como as decorrentes de guerra, comoo interna ou calamidade
pblica (CF. art. 167, 3).
Os crditos extraordinrios, quanto forma procedimental, so
abertos por Decreto do Poder Executivo, que encaminha para co-
nhecimento do Poder Legislativo, devendo ser convertido em lei
no prazo de trinta dias.
Didatismo e Conhecimento
Com relao vigncia, os crditos extraordinrios vigoram
dentro do exerccio financeiro em que foram abertos, salvo se o
ato da autorizao ocorrer nos ltimos quatro meses (setembro a
dezembro) daquele exerccio, hiptese pela qual podero ser rea-
bertos, nos limites dos seus saldos, incorporando-se ao oramento
do exerccio seguinte.
Recursos para financiamento dos Crditos Adicionais
Os recursos financeiros disponveis para abertura de crdi-
tos suplementares e especiais esto listados no art. 43 da Lei n
4.320/64, no art. 91 do Decreto-Lei n 200/67 e no 8 do art. 166
da Constituio Federal:
O supervit financeiro apurado em balano patrimonial do
exerccio anterior, sendo a diferena positiva entre o ativo finan-
ceiro e o passivo financeiro, conjugando-se, ainda, os saldos dos
crditos adicionais reabertos ou transferidos, no exerccio da apu-
rao, e as operaes de crditos a eles vinculadas.
O excesso de arrecadao, constitudo pelo saldo positivo das
diferenas, acumuladas ms a ms, entre a arrecadao prevista e
a realizada, considerando-se, ainda, a tendncia do exerccio. Do
referido saldo ser deduzida a importncia dos crditos extraordi-
nrios abertos no exerccio.
A anulao parcial ou total de dotaes oramentrias ou de
crditos adicionais autorizados em lei, adicionando quelas consi-
deradas insuficientes. Neste tipo, inclui-se a anulao da reserva
de contingncia, conceituada como a dotao global no destinada
especificamente a rgo, unidade oramentria ou categoria eco-
nmica e natureza da despesa;
O produto das operaes de crdito, desde que haja condies
jurdicas para sua realizao pelo Poder Executivo.
Os recursos que, em decorrncia de veto, emenda ou rejeio
do projeto de lei oramentria anual, ficarem sem despesas cor-
respondentes podero ser utilizados, conforme o caso, mediante
crditos especiais ou suplementares, com prvia e especfica auto-
rizao legislativa. (CF, art. 166, 8).
O ato que abrir crdito adicional indicar a importncia, a sua
espcie e a classificao da despesa.
ORAMENTO-PROGRAMA
O Oramento evoluiu ao longo da nossa histria, desde o Or-
amento tradicional, com nfase no gasto, passando pelo Ora-
mento de Desempenho at o que denominamos hoje de Oramen-
to-programa, com nfase nas realizaes.
O Oramento tradicional era caracterizado apenas por uma
simples planilha contendo uma projeo de receitas e despesas,
a serem executadas no exerccio, com a aquisio de bens e ser-
vios pblicos. Havia nfase no gasto, e no nas realizaes que
um Governo pretendia executar. No havia um planejamento de
aes, visando a minimizar ou solucionar um problema do Estado,
como a Educao, a Sade,etc, com objetivos, propsitos, progra-
mas, custos ou, at mesmo, medidas de desempenho para avaliar
estas aes. Era apenas um documento formal, indicando o que o
Governo iria comprar durante o ano, sem qualquer ligao com
um processo de planejamento ou funes que o Estado deveria de-
sempenhar. Apenas dotava os rgos de recursos para pagamentos
de materiais ou pessoal, sem se importar com os objetivos econ-
micos ou sociais.
74
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
No Oramento de desempenho, houve uma tentativa de se
melhorar o processo oramentrio, buscando-se saber onde o Go-
verno gastava o recurso. Ou seja, tentou-se, de alguma forma,
no apenas projetar receitas e despesas, mas saber onde se estava
gastando e porque se estava gastando o recurso. Em que pese este
oramento ter representado uma evoluo do oramento tradicio-
nal,ainda no poderia ser considerado um oramento programa,
tendo em vista que lhe faltava uma caracterstica primordial: a
vinculao do oramento a um sistema de planejamento pblico.
O Oramento-programa, criado no Brasil pelo Decreto-Lei
n 200/67, consagrou a integrao entre o planejamento e o ora-
mento pblico, uma vez que, com o seu advento, surgiu a neces-
sidade de se planejar as aes, antes de executar o Oramento.
Era preciso, antes de fixar as despesas ou distribuir as receitas,
saber quais as reais deficincias ou necessidades da populao e
categorizar as aes necessrias visando correo ou minimi-
zao dos problemas. A nfase no oramento-programa eram as
realizaes, ou seja, interessava o que o governo realizava.
Oramento Base Zero: O Oramento base zero foi um sis-
tema paralelo criado no Texas EUA e no representou uma
evoluo do oramento, como os outros, mas uma simples varia-
o no mtodo de planejamento naquele pas, onde no existiam
direitos adquiridos sobre verbas anteriormente concedidas. No
final de cada perodo oramentrio, os programas existentes eram
tecnicamente zerados no seu valor, o que obrigava os rgos
envolvidos a novas demonstraes de custos e benefcios com
vistas priorizao, concorrendo por verbas programas em fase
de execuo avanada com aqueles iniciados no novo perodo.
A Classificao Funcional Programtica representou um
grande avano na tcnica de apresentao oramentria. Ela
permitia a vinculao das dotaes oramentriasa objetivosde
governo. Os objetivos so viabilizados pelos Programas de
Governo. Esse enfoque permite uma viso de o que o governo
faz, o que tem um significado bastante diferenciado do enfoque
tradicional, que visualiza o que o governo compra.
Os programas, na classificao funcional-programtica,
eram desdobramentos das funes bsicas de governo. Faziam
a ligao entre os planos delongo e mdio prazose representam
os meios e instrumentos de ao, organicamente articulados
para o cumprimento das funes. Os programas geralmente
representam os produtos finais da ao governamental. Esse tipo
de oramento denominado Oramento-Programa.
No Brasil, o Oramento-Programa est estruturado em di-
versas categorias programticas, ou nveis de programao, que
representam objetivos da ao governamental em diversos nveis
decisrios.
Um rol de funes, representando objetivos mais gerais: o
maior nvel de agregao das aes, de modo a refletir as atribui-
es permanentes do Governo.
Um rol desubfunes, como meios e instrumentos de aes
organicamente articulados para o cumprimento das funes.
Uma subfuno agrega vrios programas.
Um rol de programas, com projetos, atividades e operaes
especiais representando aes especficas, como subprodutos
destes programas.
Didatismo e Conhecimento
Em sntese:
As funes representam as reas de atuao do Governo, di-
vididas emsubfunes;
Os programas representam os objetivos que se pretende alcan-
ar e esto articulados s funes esubfunes;
Os projetos e atividades representam os meios de alcanar os
objetivos dos programas.
O oramento-programa est intimamente ligado ao sistema de
planejamento e aos objetivos que o governo pretende alcanar.
um plano de trabalho expresso por um conjunto de aes a reali-
zar e pela identificao dos recursos necessrios. A nfase nos
objetivos a realizar. As caractersticas principais do Oramento-
-Programa so:
Evoluo do oramento tradicional, vinculando-o ao pla-
nejamento.
Melhor controle, identificao das funes, da situao,
das solues, objetivos, recursos,etc- nfase no que se realiza
e no no que se gasta.
O Planejamento no Brasil, estruturado pelo Oramento-
-Programa, surgiu concomitantemente ao prprio surgimento do
Oramento-Programa no Decreto-lei n 200/67. Eram princpios
bsicosdo DL 200/67:
Plano geral de Governo;
Programas gerais, setoriais e regionais de durao plu-
rianual;
Oramento-programa anual;
Programao financeira de desembolso.
Planejamento, coordenao, controle, descentralizao,
delegao de competncia.
PLANO PLURIANUAL
O Plano plurianual est previsto na constituio no artigo a
seguir:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelece-
ro:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes oramentrias;
III - os oramentos anuais.
1 - A lei que instituir o plano plurianual estabelecer,
de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da
administrao pblica federal para as despesas de capital e outras
delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao
continuada.
4 - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais
previstos nesta Constituio sero elaborados em consonncia
com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.
O Plano Plurianual (PPA), no Brasil, previsto no artigo 165
da Constituio Federal de 1988, e regulamentado pelo Decreto n
2.829, de 29.10.1998, em plena compatibilidade com o princpio
do oramento investimento, estabelece as medidas, gastos e obje-
tivos a serem seguidos pela Administrao ao longo de um perodo
(exerccio) de quatro anos.
75
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
aprovado por lei quadrienal, sujeita a prazos e ritos
diferenciados de tramitao e tem vigncia do segundo ano de
um mandato do Poder Executivo at o final do primeiro ano do
mandato seguinte.
Nele se prev a atuao do Governo, durante o perodo men-
cionado, em programas de durao continuada j institudos ou a
instituir no mdio prazo, buscando o cumprimento do princpio
da continuidade da prestao do servio pblico, em prol do in-
teresse pblico.
Com a obrigatoriedade do PPA, tornou-se obrigatrio o Go-
verno planejar todas as suas aes e tambm seu oramento de
modo a no ferir as diretrizes nele contidas, somente devendo
efetuar investimentos em programas estratgicos previstos na re-
dao do PPA para o perodo vigente. A Constituio, tambm,
sugere que a iniciativa privada volte suas aes de desenvolvi-
mento para as reas abordadas pelo plano vigente.
O PPA dividido em planos de aes, e cada plano dever
conter: (i) objetivo, rgo do Governo responsvel pela execuo
do projeto, (ii) o valor, (iii) o prazo de concluso, (iv) as fontes
de financiamento, (v) o indicador que represente a situao que
o plano visa alterar, (vi) a necessidade de bens e servios para a
correta efetivao do previsto, (vii) a regionalizao do plano,
etc.
Cada um desses planos (ou programas) ser designado a uma
unidade responsvel competente, mesmo que durante a execuo
dos trabalhos vrias unidades da esfera pblica sejam envolvi-
das. Tambm ser designado um gerente especfico para cada
ao prevista no Plano Plurianual, por determinao direta da
Administrao Pblica.
O Decreto n 2.829, 29.10.1998, que regulamentou o PPA
prev que sempre se deve buscar a integrao das vrias esferas
do poder pblico (federal, estadual e municipal), e tambm des-
tas com o setor privado.
A cada ano, dever ser realizada uma avaliao do proces-
so de andamento das medidas a serem desenvolvidas durante o
perodo quadrienal no s apresentando a situao atual dos
programas, mas tambm sugerindo formas de evitar o desperd-
cio de dinheiro pblico em aes no significativas. Com base
nesta avaliao que sero traadas as bases para a elaborao
do oramento anual.
A avaliao anual poder se utilizar de vrios recursos para
sua efetivao, inclusive de pesquisas de satisfao pblica,
quando viveis.
Embora teoricamente todos os projetos do PPA sejam im-
portantes e necessrios para o desenvolvimento socioeconmico
do ente, dentro do mesmo devem ser estabelecidos projetos que
detm de maior prioridade na sua realizao.
LEI DAS DIRETRIZES ORAMENTRIAS
A Lei das Diretrizes Oramentrias est prevista na consti-
tuio no artigo a seguir:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelece-
ro:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes oramentrias;
III - os oramentos anuais.
Didatismo e Conhecimento
2 - A lei de diretrizes oramentrias compreender as
metas e prioridades da administrao pblica federal, incluindo
as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente,
orientar a elaborao da lei oramentria anual, dispor sobre
as alteraes na legislao tributria e estabelecer a poltica de
aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento.
3 - O Poder Executivo publicar, at trinta dias aps o
encerramento de cada bimestre, relatrio resumido da execuo
oramentria.
4 - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais
previstos nesta Constituio sero elaborados em consonncia
com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.
A LEI DE DIRETRIZES ORAMENTRIAS
A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) tem a finalida-
de precpua de orientar a elaborao dos oramentos fiscal e da
seguridade social e de investimento das empresas estatais. Busca
sincronizar a Lei Oramentria Anual (LOA) com as diretrizes,
objetivos e metas da administrao pblica, estabelecidas no PPA,
em estrita observncia aos princpios do oramento investimento e
da unidade oramentria.
De acordo com o pargrafo 2, do art. 165, da Constituio
Federal de 1988, a LDO (i) dever trazer as metas e prioridades
da administrao pblica, incluindo as despesas de capital para
o exerccio financeiro subsequente, (ii) orientar a elaborao da
LOA, (iii) dispor sobre as alteraes na legislao tributria e (iv)
estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras ofi-
ciais de fomento.
Em observncia do princpio da anualidade oramentria, a
LDO ser elaborada, anualmente, pela Administrao e aprovada
pelo Poder Legislativo que, aps aprovao, devolver ao Exe-
cutivo para sano. importante destacar que a Constituio de
1988 no prev a possibilidade de rejeio do projeto de lei de di-
retrizes oramentrias, uma vez que prescreve, em seu art. 57, 2,
que a sesso legislativa no ser interrompida sem a aprovao do
projeto, logo, o projeto aps entregue pelo Executivo dever ser
analisado e encaminhado para aprovao.
A Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n 101,
de 04.05.2000) ampliou a importncia da LDO, determinando a
previso de vrias outras situaes, alm das previstas na Cons-
tituio. So elas (i) estabelecer os critrios para o congelamento
de dotaes, quando as receitas no evolurem de acordo com a
estimativa oramentria; (ii) estabelecer controles operacionais e
suas regras de atuao para avaliao das aes desenvolvidas ou
em desenvolvimento; (iii) estabelecer as condies de ajudar ou
subvencionar financeiramente instituies privadas, fornecendo o
nome da instituio, valor a ser concedido, objetivo etc., sendo im-
portante ressaltar que sero nulas as subvenes no previstas na
LDO, excluindo casos de emergncia; (iv) estabelecer condies
para autorizar os entes a auxiliar o custeio de despesas prprias
de outros entes, como por exemplo, gastos de quartel da Polcia
Militar, de Cartrio Eleitoral, Recrutamento Militar, de atividades
da Justia etc.; (v) estabelecer critrios para o incio de novos pro-
jetos, aps o adequado atendimento dos que esto em andamento;
(vi) estabelecer critrios de programao financeira mensal; (vii)
estabelecer o percentual da receita corrente lquida a ser retido na
pea oramentria, como Reserva de Contingncia.
76
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Alm do estabelecimento e definio dos itens acima, a LDO
dever ser acompanhada dos chamados Anexos de Metas Fiscais.
Esses Anexos devero conter: (i) metas anuais para receitas, des-
pesas, resultados nominal e primrio e montante da dvida para o
exerccio a que se referirem e para os dois exerccios seguintes; (ii)
a avaliao do cumprimento das metas relativas ao ano anterior;
(iii) o demonstrativo das metas anuais, instrudo com memria e
metodologia de clculo que justifiquem os resultados pretendidos,
comparando-as com as fixadas nos trs ltimos exerccios, eviden-
ciando a consistncia delas com as premissas e os objetivos da
poltica vigente; (iv) o demonstrativo da evoluo do patrimnio
lquido nos ltimos trs exerccios, destacando a origem e a aplica-
o dos recursos obtidos com a alienao de ativos; (v) a avaliao
financeira e atuarial de todos os fundos e programas de natureza
atuarial; (vi) o demonstrativo da estimativa e compensao da re-
nncia de receita e da margem de expanso das despesas obriga-
trias de carter continuado; (vii) a avaliao dos passivos contin-
gentes e outros riscos capazes de afetar as contas, informando as
providncias, caso se concretizem, como por exemplo, importan-
te verificar os processos judiciais de devoluo de tributos ques-
tionveis, ou demanda de reivindicaes salariais no concedidas.
Enfim, o Anexo de Metas Fiscais compreender: (i) a previ-
so trienal da receita, da despesa, estimando, assim, os resultados
nominal e primrio; (ii) a previso trienal do estoque da dvida
pblica, considerando os passivos financeiro e permanente; (iii) a
avaliao do cumprimento das metas do ano anterior; (iv) a evo-
luo do patrimnio lquido ou passivo real descoberto (resulta-
do patrimonial negativo); (v) a avaliao financeira e atuarial dos
fundos de previdncia dos servidores pblicos; (vi) a Estimativa
de compensao da renncia de receitas (anistias, remisses, isen-
es, subsdios etc.) e da margem de expanso das despesas obri-
gatrias de carter continuado.
LEI ORAMENTRIA ANUAL.
A Lei oramentria anual est prevista na constituio federal
no artigo a seguir:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecero:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes oramentrias;
III - os oramentos anuais.
5 - A lei oramentria anual compreender:
I - o oramento fiscal referente aos Poderes da Unio, seus
fundos, rgos e entidades da administrao direta e indireta, in-
clusive fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico;
II - o oramento de investimento das empresas em que a
Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social
com direito a voto;
III - o oramento da seguridade social, abrangendo todas as
entidades e rgos a ela vinculados, da administrao direta ou
indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos
pelo Poder Pblico.
6 - O projeto de lei oramentria ser acompanhado de
demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e despesas,
decorrente de isenes, anistias, remisses, subsdios e benefcios
de natureza financeira, tributria e creditcia.
Didatismo e Conhecimento
7 - Os oramentos previstos no 5, I e II, deste artigo,
compatibilizados com o plano plurianual, tero entre suas funes
a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo critrio
populacional.
8 - A lei oramentria anual no conter dispositivo estranho
previso da receita e fixao da despesa, no se incluindo na
proibio a autorizao para abertura de crditos suplementares e
contratao de operaes de crdito, ainda que por antecipao de
receita, nos termos da lei.
A LEI ORAMENTRIA ANUAL
A Lei Oramentria Anual (LOA) ou oramento anual visa
concretizar os objetivos e metas propostas no PPA, segundo as di-
retrizes estabelecidas pela LDO, em conformidade com o princpio
da unidade do oramento pblico. uma lei, em sentido formal,
elaborada pelo Poder Executivo e aprovada pelo Poder Legislati-
vo, que estabelece as despesas e as receitas que sero realizadas
em determinado ano (princpio da anualidade do oramento). A
Constituio determina que o Oramento deve ser votado e apro-
vado at o final de cada Legislatura, sendo competncia do Chefe
do Poder Executivo de cada ente pblico enviar ao rgo legislati-
vo a proposta do oramento.
A proposta da LOA compreende os trs tipos distintos de or-
amentos, a saber: (i) o Oramento Fiscal, que compreende os po-
deres da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios,
os Fundos, rgos, Autarquias, inclusive as especiais, e Funda-
es institudas e mantidas pelo ente pblico; abrange, tambm, as
empresas pblicas e sociedades de economia mista em que o Po-
der Pblico, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital
social com direito a voto e que recebam desta quaisquer recursos
que no sejam provenientes de participao acionria, pagamentos
de servios prestados, transferncias para aplicao em programas
de financiamento atendendo ao disposto na alnea c do inciso I
do art. 159 da CF e refinanciamento da dvida externa; (ii) o Or-
amento de Seguridade Social, que compreende todos os rgos e
entidades a quem compete executar aes nas reas de sade, pre-
vidncia e assistncia social, quer sejam da Administrao Direta
ou Indireta, bem como os fundos e fundaes institudas e manti-
das pelo Poder Pblico; compreende, ainda, os demais subprojetos
ou subatividades, no integrantes do Programa de Trabalho dos
rgos e Entidades mencionados, mas que se relacionem com as
referidas aes, tendo em vista o disposto no art. 194 da CF; e (iii)
o Oramento de Investimento das Empresas Estatais: previsto no
inciso II, pargrafo 5 do art. 165 da CF, que abrange as empresas
pblicas e sociedades de economia mista em que o Estado, direta
ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito
a voto.
Execuo Oramentria
A execuo oramentria ocorre concomitantemente com a
financeira. Esta afirmativa tem como sustentao o fato de que a
execuo tanto oramentria como financeira esto atreladas uma
a outra. Havendo oramento e no existindo o financeiro, no po-
der ocorrer a despesa. Por outro lado, havendo recurso financeiro,
mas no se podendo gast-lo, no h que se falar em disponibili-
dade oramentria.
77
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Em consequncia, pode-se definir execuo oramentria
como sendo a utilizao dos crditos na LOA. J a execuo finan-
ceira, por sua vez, representa a utilizao de recursos financeiros,
visando atender realizao dos projetos e/ou atividades atribu-
das s Unidades Oramentrias pelo Oramento.
Na tcnica oramentria, inclusive, habitual se fazer a dis-
tino entre as palavras crdito e recursos. O primeiro termo de-
signa o lado oramentrio e o segundo, o lado financeiro. Crdito
e Recurso so duas faces de uma mesma moeda. O crdito a do-
tao ou autorizao de gasto ou sua descentralizao, e o recurso
o dinheiro ou saldo de disponibilidade bancria.
Uma vez publicada a LOA, observadas as normas de execu-
o oramentria e de programao financeira para o exerccio,
e lanadas as informaes oramentrias, cria-se o crdito ora-
mentrio e, a partir da, tem-se o incio da execuo oramentria
propriamente dita.
Executar o oramento , portanto, realizar as despesas pbli-
cas nele previstas, ressaltando que para que qualquer utilizao
de recursos pblicos seja efetuada, a primeira condio que esse
gasto tenha sido legal e oficialmente previsto e autorizado pelo
Poder Legislativo e que sejam seguidos risca os trs estgios
da execuo das despesas previstos na Lei n 4.320/64, isto , (i)
o empenho, (ii) a liquidao e (iii) o pagamento atualmente se
encontra em aplicao a sistemtica do pr-empenho antecedendo
esses estgios, j que, aps o recebimento do crdito orament-
rio e antes do seu comprometimento para a realizao da despesa,
existe uma fase geralmente demorada de licitao obrigatria jun-
to a fornecedores de bens e servios que impe a necessidade de se
assegurar o crdito at o trmino do processo licitatrio.
Todo esse processo ocorre observando, estritamente, os prin-
cpios constitucionais oramentrios, bem como aqueles que re-
gem a Administrao Pblica, dentre eles a moralidade, a publici-
dade e a eficincia, de modo que o interesse pblico seja sempre
garantido.
9. CLASSIFICAO DE DESPESAS E
RECEITAS.
A receita a expresso monetria resultante do poder de tri-
butar e/ou do agregado de bens e/ou servios da entidade, vali-
dada pelo mercado em um determinado perodo de tempo e que
provoca um acrscimo concomitante no ativo ou uma reduo do
passivo, com um acrscimo correspondente no patrimnio lquido,
abstraindo-se do esforo de produzir tal receita representada pela
reduo (despesa) do ativo ou acrscimo do passivo e correspon-
dente reduo do patrimnio lquido.
o montante total em dinheiro recolhido pelo Tesouro
Nacional, incorporado ao patrimnio do Estado, que serve para
custear as despesas pblicas e as necessidades de investimentos
pblicos.
Em sentido amplo, receita pblica o recolhimento de bens
aos cofres pblicos, sendo sinnimo de ingresso ou entrada.
Didatismo e Conhecimento
Diferencia-se da receita tributria pois ao contrrio desta, no
est limitada arrecadao de tributos e multas, sendo que a recei-
ta tributria um dos tipos de receita pblica.
A receita pblica tambm embarca as receitas das empresas
estatais, a remunerao dos investimentos do Estado e os juros das
dvidas fiscais.
Ingresso outras entradas que no se consideram receita, a
receita que no foi arrematada, operaes de curso anormal. Ex:
Antecipao de Receita Oramentria.
As receitas pblicas stricto sensu so as receitas oramen-
trias, que so aquelas que entram em carter definitivo para os
cofres pblicos para aplicao em programas e aes governa-
mentais. Em contrapartida as receitas lato sensu englobam alm
das oramentrias as receitas extraoramentrias, que so aqueles
recursos pertencentes a terceiros, arrecadados pelo ente pblico
exclusivamente para fazer face s exigncias contratuais e legais
para posterior devoluo.
Dessa forma, receitas pblicas, em sentido restrito, so os re-
cursos institudos e arrecadados pela Administrao Pblica com a
finalidade de atender as necessidades da sociedade, recursos esses
com fontes e fatos geradores prprios que so incorporados defi-
nitivamente ao patrimnio do Estado, sem, contudo, gerar obriga-
es ou quaisquer reservas ou reivindicaes de terceiros.
Ateno: o oramento de receita tinha, at a Constituio
de 1967, a caracterstica de autorizao, significando que todo e
qualquer tributo s poderia ser lanado se estivesse previsto na lei
oramentria. Com o advento da Emenda Constitucional 01/69, e
preservada na Constituio de 1988, passou a bastar que a lei que
houvesse institudo ou aumentado o tributo fosse aprovada antes
do incio do exerccio (princpio da anterioridade tributria).
CLASSIFICAO DE RECEITA PBLICA
A receita pblica lato sensu, de acordo com a doutrina, classi-
fica-se quanto (ao):
natureza;
afetao patrimonial;
regularidade;
coercitividade;
poder de tributar.
A classificao legal, por outro lado, desmembra a classifica-
o da receita:
por categoria econmica;
por fontes de receita;
institucional;
por fontes de recursos.
Classificaes doutrinrias da receita
As receitas, quanto natureza, dividem-se em oramentria e
extraoramentria.
Os recursos arrecadados pelo Estado, e que se incorporam de-
finitivamente ao patrimnio do Estado, so chamados de receitas
oramentrias, estejam estas receitas previstas ou no no ora-
mento.
So exemplos de receitas oramentrias: receitas tributrias,
de contribuies, patrimonial, agropecurias, industrial, de servi-
os, transferncias correntes, operaes de crdito e alienao de
bens, amortizao da dvida, transferncias de capital.
78
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Observao: a receita para ser oramentria no precisa estar prevista na LOA.
Os recursos arrecadados pelo Estado, mas que geram um passivo, ou seja, tero que ser restitudos posteriormente, so denominados
receitas extraoramentrias. Assim, so receitas a que corresponde uma entrada de recurso, em carter transitrio, e que geram para o Estado
a obrigao de posterior devoluo. Ex.: depsitos diversos, restos a pagar, servio da dvida a pagar, ARO etc.
Ateno: as receitas extraoramentrias, por serem apenas entrada de recursos com carter devolutivo, no so consideradas receitas
stricto sensu, tendo em vista que so registradas como receitas somente para controle e posterior devoluo.
Depsitos diversos so as receitas que entram no Estado por determinao legal ou contratual, mas que pela sua natureza devero, em
regra, ser devolvidas. So exemplos de depsitos diversos: depsitos em cauo, depsitos judiciais.
Exemplificando: recebimento de cauo em dinheiro para garantia de contrato, o fornecedor deposita um montante na conta bancria
do Governo, no entanto, esse recurso no pertence ao Estado, assim, no momento de contabilizar esta receita, ser registrado um dbito no
banco e em contrapartida um crdito em conta do passivo, evidenciando o carter devolutivo do recurso.
IPC: as operaes de crdito por antecipao de receita so receitas extraoramentrias, conforme artigo 3. da Lei 4.320/64.
Mas por que uma operao de crdito por antecipao da receita extraoramentria e uma operao de crdito normal oramentria,
sendo que as duas geram uma obrigao para o Estado? Fcil, o prprio nome da operao de crdito por ARO (Antecipao da Receita
Oramentria) j mata essa questo. A ARO no uma receita nova que se incorpora ao Estado, simplesmente uma antecipao da receita
oramentria prevista no oramento e que, no entanto, ainda no se realizou. O procedimento normal o Governo esperar a receita se
realizar para a sim gast-la, mas s vezes por problemas de indisponibilidade de caixa o Estado no pode esperar essa realizao acontecer.
Assim o Governo faz um emprstimo e se compromete a pag-lo com a receita oramentria que se realizar, por isso preciso contabilizar
a ARO como extraoramentria sob pena do Estado duplicar sua receita.
Interessante lembrar que uma receita extraoramentria poder se converter em receita oramentria, a partir do momento que se cons-
tatar que no caracteriza mais uma obrigao a pagar.

Caractersticas dos ingressos oramentrios

Registrados como receita oramentria corrente ou de capital; financiam as despesas oramentrias; geram desembolsos oramentrios;
seguem as classificaes econmicas, institucionais e por fonte de recursos; tem carter permanente; pertencem ao Estado.

Caractersticas dos ingressos extraoramentrios

registrados como passivo financeiro; no financiam as despesas oramentrias; geram desembolsos extraoramentrios; no passam
pelos estgios da receita; seguem classificao contbil; tem carter temporrio; pertencem a terceiros.

Receita Oramentria Receita extraoramentria

Contabilizao Registrada como receita corrente de capital Registrada como passivo financeiro
LOA Pode ou no estar prevista na LOA No est prevista na LOA
Caractersticas Custeia despesas oramentrias Custeia despesas extraoramentrias
Recursos Do Estado De terceiros

Observao: as receitas, quanto afetao patrimonial, dividem-se em efetivas e no efetivas.

As receitas oramentrias podem causar aumento no patrimnio, ou seja, podem causar variao na situao lquida, nesse caso so
chamadas de receita efetiva. Essas receitas integram o patrimnio sem quaisquer condies, restries ou correspondncias no passivo,
inserindo-se no conceito de fato contbil modificativo aumentativo. Exemplos: receita tributria, receita de servios etc.
H, no entanto, casos em que os ingressos de recursos oramentrios no provocam afetao no patrimnio lquido por serem oriundos
de fatos permutativos, essas receitas so denominadas receitas no efetivas ou receitas por mutaes patrimoniais. Exemplo: receitas de
operaes de crdito, receita de amortizao de emprstimos concedidos etc.
Importante: em regra toda receita corrente receita efetiva e toda receita de capital receita no efetiva. H, entretanto, excees.
As receitas de capital via de regra so receitas no efetivas, pois toda vez que se registra uma receita de capital faz-se o registro de
uma mutao patrimonial, a exceo so receitas de transferncias de capital, que no geram uma mutao patrimonial, decorrente da
incorporao de um direito ou de um bem ou da baixa de obrigaes.
As receitas correntes, em regra, so receitas efetivas, porm tambm existe uma exceo, a dvida ativa, que apesar de ser registrada
como receita corrente dentro da subcategoria outras receitas correntes, causa uma mutao patrimonial referente baixa do direito.
Tome nota: as receitas, quanto regularidade, se classificam em ordinrias e extraordinrias.

Receitas ordinrias: ingressos permanentes e estveis do Estado, arrecadados regularmente em cada perodo financeiro, ou seja, pos-
suem carter de continuidade, sendo fonte perene de recursos para o Estado.
Receitas extraordinrias: ingressos com carter de no continuidade, a sua arrecadao acontece de maneira excepcional, provenien-
tes de calamidade pblica, doaes etc.
Tome nota: as receitas, quanto coercitividade, classificam-se em originrias e derivadas.

Didatismo e Conhecimento 79
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Receita originria: consiste na receita proveniente da explo-
rao do patrimnio pblico, ou seja, produzida pelos ativos do
Estado. O Estado atua como particular por meio da explorao de
atividades privadas, exemplos: servios comerciais, industriais,
aluguis etc. A receita originria tambm classificada na catego-
ria receita corrente.
Receitas derivadas: consiste na receita proveniente do exer-
ccio do poder de tributar, do Estado, os rendimentos ou o patrim-
nio da coletividade, essa receita obtida pelo Estado em funo da
sua soberania, por meio de tributos, indenizaes e restituies. A
receita derivada classificada na categoria receita corrente.
Tome nota: as receitas, quanto ao poder de tributar, classifi-
cam-se em federal, estadual e municipal.
Classifica as receitas segundo o poder de tributar que compete
a cada ente da federao, considerando e distribuindo as receitas
obtidas como pertencentes aos respectivos entes, quais sejam: Go-
verno Federal, Estadual, do Distrito Federal e Municipal.
Classificaes legais da receita
A Lei 4.320/64, em seu artigo 11, classificou a receita ora-
mentria em duas categorias: receitas correntes e receitas de ca-
pital.
Observao: as receitas, quanto categoria econmica, clas-
sificam-se em: receitas correntes e receitas de capital.
Receitas correntes: so os recursos recebidos de outras pes-
soas de direito pblico ou de direito privado, quando destinados a
atender despesas classificveis em despesas correntes. As receitas
correntes se dividem em: tributrias, de contribuies, patrimonial,
agropecurias, industrial, de servios, de transferncias correntes e
outras receitas correntes.
Receitas de capital: so recursos recebidos de outras pessoas
de direito pblico ou de direito privado destinados a atender des-
pesas classificveis em despesas de capital e ainda o supervit do
oramento corrente. Exemplo: alienao de bens, operaes de
crdito e amortizao da dvida.
Ateno: o 2., artigo 11, da Lei 4.320/64 traz um conceito
de receita de capital bastante explorado em provas, o que justifica
a sua reproduo:
2. So Receitas de Capital as provenientes da realizao
de recursos financeiros oriundos de constituio de dvidas; da
converso, em espcie, de bens e direitos; os recursos recebidos de
outras pessoas de direito pblico ou privado, destinados a atender
despesas classificveis em Despesas de Capital e, ainda, o super-
vit do Oramento Corrente.
Observao: as receitas correntes, por fonte, classificam-se
em: receita tributria, de contribuio, patrimonial, agropecuria,
industrial, de servios, transferncias correntes e outras receitas
correntes.
Importante: apesar de ser um pouco chato ficar decorando
essas classificaes isso um assunto bastante cobrado em con-
cursos, ento tente memoriz-las fazendo esquemas e lembre-se de
revis-las antes da prova.
A Lei 4.320/64, no seu artigo 11, 4. estabelece que a classi-
ficao da receita deve obedecer ao seguinte esquema:
Didatismo e Conhecimento
Receitas correntes
1 Receita tributria;
2 Receita de contribuies;
3 Receitas patrimoniais;
4 Receita agropecuria;
5 Receita industrial;
6 Receita de servios;
7 Transferncias correntes;
9 Outras receitas correntes.
Importante: o supervit do oramento corrente, resultante do
balanceamento dos totais das receitas e despesas correntes, apura-
do no balano oramentrio, no constituir item de receita ora-
mentria.
A Lei 4.320/64 no definiu os conceitos das origens de re-
ceitas correntes ou de capital, como, por exemplo, das receitas
tributrias, de contribuies, de alienaes etc. Esses conceitos,
bem como a classificao da natureza da receita, so atualmente
estabelecidos no manual de receita nacional.
No entanto importante destacar que a Lei 4.320/64 definiu o
conceito de tributos como:
Art. 9. [...] receita derivada instituda pelas entidades de di-
reito pblico, compreendendo os impostos, as taxas e contribui-
es nos termos da constituio e das leis vigentes em matria
financeira, destinando-se o seu produto ao custeio de atividades
gerais ou especficas exercidas por essas entidades.
Receita tributria: so os ingressos provenientes da arreca-
dao das receitas de impostos, taxas e contribuies de melhoria.
uma receita privativa das entidades competentes para tributar:
Unio, estados, Distrito Federal e os municpios.
Receita de contribuies: so os ingressos provenientes de
contribuies sociais de interveno no domnio econmico e de
interesse das categorias profissionais ou econmicas, como instru-
mento de interveno nas respectivas reas.
Receita patrimonial: o ingresso proveniente de rendimen-
tos sobre investimentos do ativo permanente, de aplicaes de dis-
ponibilidades em opes de mercado e outros rendimentos oriun-
dos de renda de ativos permanentes.
Receita agropecuria: o ingresso proveniente da atividade
ou da explorao agropecuria de origem vegetal ou animal.
Receita industrial: o ingresso proveniente da atividade in-
dustrial de extrao mineral, de transformao, de construo e
outras, provenientes das atividades industriais definidas como tal
pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).
Receita de servios: o ingresso proveniente da prestao
de servio de transporte, sade, comunicao, porturio, armaze-
nagem, de inspeo e fiscalizao, judicirio, processamento de
dados, vendas de mercadorias e produtos inerentes a atividades da
entidade e outros servios.
Transferncias correntes: o ingresso proveniente de outros
rgos ou entidades referentes a recursos pertencentes ao ente ou
entidade ou ao ente ou entidade transferidora, efetivados mediante
condies preestabelecidas ou mesmo em qualquer exigncia, des-
de que o objetivo seja aplicao em despesas correntes.
Importante: para o ente, ou rgo transferidor, a transfe-
rncia do recurso classificada como despesa e para o recebedor
como receita.
80
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Outras receitas correntes: so os ingressos provenientes de
outras origens no classificveis nas subcategorias econmicas an-
teriores.
Tome nota: as receitas de capital, por fonte, classificam-se
em: operaes de crdito, alienao de bens, amortizao da dvi-
da, transferncias de capital e outras receitas de capital.
RECEITAS DE CAPITAL
1 Operaes de crdito;
2 Alienao de bens;
3 Amortizao de emprstimos;
4 Transferncias de capital;
5 Outras Receitas de capital.
Operaes de crdito: o ingresso proveniente da colocao
de ttulos pblicos ou da contratao de emprstimos e financia-
mentos obtidos junto a entidades estatais, instituies financeiras,
fundos etc.
Regra de ouro: muito cobrada em concurso! O montante
previsto para as receitas de operaes de crdito no poder ser
superior ao das despesas de capital constantes do projeto de lei
oramentria.
Apesar do 2. do artigo 12 da Lei 101/2000 (LRF) estar sus-
penso por fora da ADI 2238, do STF, a regra de ouro continua
em vigor porque ela est prevista tambm no artigo 167 da Cons-
tituio Federal. Inclusive o motivo da ADI do 2. do artigo 12 da
LRF justamente porque a LRF extrapolou a CF, ou seja, a prpria
constituio prev exceo regra de ouro e a LRF foi mais restri-
ta e no observou nenhuma exceo.
A finalidade da regra de ouro evitar o endividamento do Es-
tado, porm a regra comporta exceo.
Ateno: a CF prev exceo regra de ouro: as receitas de
operaes de crdito poderiam ser superiores s despesas de ca-
pital, desde que autorizadas, durante o exerccio financeiro, me-
diante crditos suplementares ou especiais com finalidade precisa,
aprovados pelo Poder Legislativo por maioria absoluta.
Alienao de Bens: o ingresso de recursos provenientes da
alienao de componentes do ativo permanente, ou seja, a con-
verso em espcie de bens e direitos.
Ateno: o artigo 44 da LRF traz regra de suma importncia
para concursos:
Art. 44. vedada a aplicao da receita de capital derivada
da alienao de bens e direitos que integram o patrimnio pblico
para o financiamento de despesa corrente, salvo se destinada por
lei aos regimes de previdncia social, geral e prprio dos servido-
res pblicos.
Amortizao de emprstimos: o ingresso proveniente da
amortizao, ou seja, recebimento de valores referentes a parce-
las de emprstimos ou financiamentos concedidos em ttulos ou
contratos.
Transferncias de capital: o ingresso proveniente de outros
entes ou entidades referentes a recursos, pertencentes ao ente ou
entidade recebedora ou ao ente ou entidade transferidora, efetivado
mediante condies preestabelecidas ou mesmo sem qualquer
exigncia, desde que o objetivo seja a aplicao em despesas de
capital.
Outras receitas de capital: so os ingressos provenientes de
outras origens no classificveis nas subcategorias econmicas
anteriores.
Didatismo e Conhecimento
Ateno: o supervit do oramento corrente receita de capi-
tal extraoramentria.
O 3., do artigo 11, da Lei 4.320/64 estabelece que o super-
vit do oramento corrente, resultante do balanceamento dos totais
das receitas e despesas correntes, apurado no balano orament-
rio, no constituir item da receita oramentria.
Mas por que o supervit do oramento corrente receita de
capital e ainda por cima receita extraoramentria? Simples, o
supervit considerado receita de capital porque normalmente
utilizado para cobrir dficit de capital. Como essa receita j foi
considerada como oramentria no exerccio em que houve o re-
sultado positivo ela contabilizada como extraoramentria para
que no haja duplicidade de receita.
Classificao institucional
A classificao institucional da receita objetiva identificar as
entidades ou unidades oramentrias que, respondendo pela arre-
cadao, so detentoras das receitas. O fundamento legal da clas-
sificao est na disposio constitucional, que estabelece que o
oramento fiscal e o da seguridade social se referem aos poderes
da Unio, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta
e indireta.
Na Unio a classificao institucional da receita se divide em:
receitas do Tesouro so as receitas arrecadadas e admi-
nistradas pelo Tesouro;
receitas diretamente arrecadadas por rgos, unidades e
fundos da administrao direta, so os recursos prprios dos r-
gos que podem ser arrecadados por eles mesmos ou pelo Tesouro;
receitas de rgos, unidades e fundos da administrao
indireta, so as receitas das autarquias, fundaes pblicas, em-
presas pblicas e os fundos que integram os oramentos, mesmo
dependentes de transferncia de recursos do Tesouro.
Classificao por fontes de recursos
A classificao da receita por fontes de recursos no est pre-
vista na Lei 4.320/64. Hoje essa classificao da receita encon-
trada na 1. edio do Manual da Receita Pblica. As fontes so
divididas em cinco grupos:
Recursos do Tesouro exerccio corrente;
Recursos de outras fontes exerccio corrente;
Recursos do Tesouro exerccios anteriores;
Recursos de outras fontes exerccios anteriores;
Recursos condicionados.
Estgios da receita
A receita oramentria passa por quatro estgios ou fases, que
so: previso, lanamento, arrecadao e recolhimento.
Ateno: os estgios da receita so: previso, lanamento, ar-
recadao e recolhimento.
Previso
A previso da receita, tambm conhecida como receita orada,
a estimativa de quanto se espera arrecadar durante o exerccio
financeiro. Com base na estimativa da receita, o Governo planeja e
define os gastos que comporo a LOA.
A previso comea com as definies das estimativas da re-
ceita, no momento de elaborao da LOA, e encerra-se com o lan-
amento fiscal. No SIAF a previso da receita contabilizada pela
Nota de Lanamento por Evento (NL).
81
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
A Lei 101/2000 trouxe, em seu artigo 12, algumas regras que
devero ser adotadas quando da elaborao da previso da receita:
observar normas tcnicas e legais;
considerar os efeitos das alteraes na legislao, da va-
riao do ndice de preos, do crescimento econmico ou de qual-
quer outro fator relevante;
acompanhar demonstrativos de evoluo, nos ltimos
trs anos, da projeo para os dois seguintes quele a que se referi-
rem, bem como da metodologia e das premissas utilizadas.
Lanamento
Em conformidade com o artigo 52 da Lei 4.320/64, as receitas
previstas, referentes a impostos diretos e quaisquer outras rendas
com vencimento determinado em lei, regulamentos ou contratos,
sofrero lanamentos.
Ainda o artigo 53, da citada lei, define lanamento como:
Art. 53. Ato da repartio competente, que verifica a proce-
dncia do crdito fiscal e a pessoa que lhe devedora e inscreve o
dbito desta.
Porm esses artigos se tornaram ultrapassados, pela maior
amplitude dada pelo artigo 142 e seguintes, da lei 5.172/66, que re-
gula com maior amplitude a fase de lanamento, conforme segue:
Art. 142. Compete privativamente autoridade administrativa
constituir o crdito tributrio pelo lanamento, assim entendido o
procedimento administrativo tendente a verificar a ocorrncia do
fato gerador da obrigao correspondente, determinar a matria tri-
butvel, calcular o montante do tributo devido, identificar o sujeito
passivo e, sendo caso, propor a aplicao da penalidade cabvel.
Contudo, para efeitos de concurso, bom conhecer as defini-
es constantes dos artigos 52 e 53 da Lei 4.320/64.
Assim, o estgio do lanamento consiste no procedimento ad-
ministrativo onde se verifica a procedncia do crdito fiscal, quem
e quando se deve pagar e inscreve em dbito o contribuinte.
Portanto, pode-se concluir que somente as receitas tributrias
apresentaro o lanamento como estgio da receita, conquanto isso
torne compreensvel o posicionamento de alguns doutrinadores,
sobre o lanamento no ser um estgio da receita, deve-se levar
em conta, para efeito de concurso, o posicionamento das bancas
examinadoras que entendem que dentre as receitas oramentrias
a mais expressiva a receita de tributos impostos, taxas e con-
tribuies admitindo-se, portanto, falar em lanamento como
estgio da receita.
Ateno: na 1. edio do Manual de Receita Nacional o lan-
amento considerado estgio da receita, porm o prprio manual
faz a seguinte ressalva: Algumas receitas no percorrem o est-
gio do lanamento, conforme se depreende pelo artigo 52 da Lei
4.320/64: so objeto de lanamento os impostos diretos e quais-
quer outras rendas com vencimento determinado em lei, regula-
mento ou contrato. Portaria Conjunta 02/2007-STN/SOF, atuali-
zada pela Portaria Conjunta 01/2008-STN/SOF, p. 32.
Ento: na prova deve-se ter cuidado com a forma como a
questo aborda o tema, se a questo afirmar que todas as receitas
passam pelo estgio do lanamento, entendemos que a questo es-
tar incorreta, porm se a questo falar de forma genrica entende-
mos que a questo est correta.
Importante: o estgio de lanamento aqui tratado no pode
ser confundido com o lanamento contbil.
Didatismo e Conhecimento
Arrecadao
Ateno: a arrecadao e o recolhimento so estgios de exe-
cuo da receita.
A arrecadao o momento em que os contribuintes compare-
cem perante os agentes arrecadadores e realizam o pagamento dos
seus tributos ou outros dbitos com o Estado. Considerando que o
artigo 35 da Lei 4.320/64 define que pertencem ao exerccio finan-
ceiro as receitas nele legalmente arrecadadas, conclui-se que no
momento da arrecadao que se inicia a realizao da receita. Des-
sa forma, em atendimento ao regime de caixa adotado pela conta-
bilidade pblica para o registro da receita, somente no momento
da arrecadao, segundo estgio da receita, que dever ocorrer
a sua contabilizao. A contabilidade pblica apresenta diversas
particularidades, entre as quais podemos citar o regime contbil
misto, dessa forma adota-se o regime de caixa para a receita e o re-
gime de competncia para a despesa. Por hora basta sabermos que
diferentemente da contabilidade privada, a contabilidade pblica
adota o regime de caixa para a receita, e que a inscrio da dvida
ativa constitui exceo ao regime de caixa da receita, voltaremos a
este assunto em momento oportuno.
O regime contbil adotado pela contabilidade pblica o mis-
to, sendo de caixa para a receita e de competncia para a despesa.
Os crditos da Fazenda Pblica, de natureza tributria ou no
tributria, sero escriturados como receita do exerccio em que fo-
rem arrecadados, nas respectivas rubricas oramentrias.
Recolhimento
O recolhimento compreende a entrega do produto da arreca-
dao pelas referidas reparties e estabelecimentos bancrios ao
Banco do Brasil para crdito da conta nica do Tesouro, referente
receita da Unio no Tesouro Nacional.
Importante: o recolhimento de todas as receitas far-se- em
estrita observncia ao princpio de unidade de tesouraria, vedada
qualquer fragmentao para criao de caixas especiais.
Dvida ativa (Lei 4.320/64, artigo 39 e Portaria 564/2004
da STN)
A dvida ativa constitui-se em um conjunto de direitos ou cr-
ditos de natureza tributria ou no tributria, em favor da Fazenda
Pblica, com prazos estabelecidos na legislao pertinente, venci-
dos e no pagos pelos devedores, ou seja, so os crditos da Fazen-
da exigveis pelo transcurso do prazo para pagamento.
Ateno: dvida ativa so os crditos da Fazenda Pblica ven-
cidos e no arrecadados.
Dvida ativa tributria: o crdito da Fazenda Pblica pro-
veniente da obrigao legal relativa a tributos e respectivos adicio-
nais e multas.
Dvida ativa no tributria: so os demais crditos da Fa-
zenda Pblica tais como os provenientes de emprstimos compul-
srios; contribuies estabelecidas em lei; multas de qualquer ori-
gem ou natureza, exceto as tributrias; foros; laudmios; aluguis
ou taxas de ocupao; custas processuais; preos de servios pres-
tados por estabelecimentos pblicos; indenizaes; reposies;
alcances dos responsveis definitivamente julgados, bem como os
crditos decorrentes de obrigaes em moeda estrangeira, de sub-
-rogao de hipoteca, aval, outras garantias de contratos em geral
e outras obrigaes legais.
82
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Importante: a dvida ativa goza da presuno de certeza e
liquidez, e equivale a prova pr-constituda contra o devedor.
Esses crditos somente sero inscritos, na forma da legislao
prpria, como dvida ativa depois de apurada a sua liquidez e cer-
teza. Essa certeza no absoluta, mas sim relativa, ou seja, admite
prova em contrrio por parte do sujeito passivo, contribuinte de
fato ou de direito.
O 5., do artigo 39, da Lei 4.320/64 determina que a dvida
ativa ser apurada e inscrita na procuradoria da Fazenda Nacional
e, por fora da CF, na Unio, a Procuradoria-Geral da Fazenda Na-
cional (PGFN) responsvel pela apurao da liquidez e certeza
dos crditos da Unio, tributrios ou no; j a LC 73/93 atribuiu
aos rgos jurdicos das autarquias e fundaes pblicas a mesma
competncia em relao sua dvida ativa.
Ateno: a inscrio da dvida ativa um fato de natureza
extraoramentria e provoca um aumento no patrimnio lquido
representado por uma conta de variao patrimonial aumentativa,
como uma supervenincia ativa (acrscimo patrimonial).
Depois de inscrita a dvida ativa na respectiva repartio p-
blica esse direito poder ser recebido ou cancelado. Caso a dvida
ativa seja recebida, ela ser escriturada como receita oramentria
corrente em rubrica prpria, mais precisamente como outras re-
ceitas correntes, desdobradas em tributrias e no tributrias. Em
decorrncia do recebimento da receita da dvida ativa ser neces-
srio registrar a baixa do direito, cujo ttulo dvida ativa, a baixa
desse direito ser um fato oramentrio, uma mutao patrimonial.
Caso ocorra o cancelamento, anistia, ou quaisquer outros valo-
res que representem diminuio dos valores originalmente inscri-
tos em dvida ativa, mas que no decorram do efetivo recebimento,
o direito ser baixado como desincorporao extraoramentria,
provocando uma reduo no patrimnio lquido representado por
uma conta de variao patrimonial diminutiva, ou seja, uma insub-
sistncia do ativo ou supervenincia passiva.
A contabilizao da dvida ativa uma das questes com alta
incidncia em concurso, mesmo naqueles no voltados para for-
mados em contabilidade.
sempre bom lembrar que a dvida ativa faz parte do ativo, ou
seja, no uma dvida do Estado, mas um direito seu. Possui esse
nome porque uma dvida dos contribuintes com o Estado.
DESPESA PBLICA
Despesa pblica o conjunto de dispndios realizados
pelos entes pblicos para custear os servios pblicos (despesas
correntes) prestados sociedade ou para a realizao de
investimentos (despesas de capital).
As despesas pblicas devem ser autorizadas peloPoder legis-
lativo, atravs doato administrativochamadooramento pblico.
Exceo so as chamadas despesas extraoramentrias.
As despesas pblicas devem obedecer aos seguintes requisi-
tos:
utilidade (atender a um nmero significativo de pessoas)
legitimidade (deve atender uma necessidade pblica real)
discusso pblica (deve ser discutida e aprovada pelo
Poder Legislativo e peloTribunal de Contas)
possibilidade contributiva(possibilidade da populao
atender carga tributriadecorrente da despesa)
oportunidade
hierarquia de gastos
deve ser estipulada emlei
Didatismo e Conhecimento
a aplicao de certa quantia, em dinheiro, por parte
da autoridade ou agente pblico competente, dentro de uma
autorizao legislativa, para a execuo de fim a cargo do governo.
Nem todo desembolso de recursos do caixa do governo re-
presenta despesa. Pois a restituio de ingresso extraoramentrio,
tem natureza de desembolso extraoramentrio, como exemplo:
devoluo de depsito em cauo.
Observao: Desembolso extraoramentrio: restituio de
tributos, em regra.
Obter e dispor de dinheiros pblicos, como afet-los, distin-
gui-los ou despend-los no mais do que a realizao da receita
e da despesa oramental, j que, ao nvel da gesto financeira p-
blica, esta terminologia a das receitas e despesas que est
legalmente consagrada.
Pode-se definir Despesa Pblica, no gasto ou no dispndio de
bens por parte dos entes pblicos para criarem ou adquirirem bens
ou prestarem servios susceptveis de satisfazer necessidades p-
blicas; elas concretizam o prprio fim da atividade financeira do
Estado satisfao de necessidades.
Evoluo e efeitos econmicos
De modo com a natureza econmica das despesas e tendo em
conta as interfaces entre economia e as finanas podemos falar de
trs tipos de despesa pblica, a saber:
a) Despesas de Investimento, so as que contribuem para a
formao de capital tcnico do Estado;
b) Despesa de Funcionamento, consubstanciam os gastos ne-
cessrios ao normal funcionamento da mquina administrativa.
c) Despesas em Bens e Servios, so as que asseguram a
criao de utilidades, atravs da compra de bens e servios pelo
Estado; enquanto que as Despesas de Transferncias, se limitam
a redistribuir recursos a novas entidades, quer do sector pblico,
quer do sector privado.
d) Despesas Produtivas criam diretamente utilidade; as Des-
pesas Reprodutivas, contribuem para o aumento da capacidade
produtiva, gerando pois, utilidades acrescidas, mas no futuro.
Classificao das despesas pblicas
a) Despesas Ordinrias, so as que, com grande
verossimilhana, se repetiro em todos os perodos financeiros; as
Despesas Extraordinrias, so as que no se repetem todos os anos,
so difceis de prever, no se sabendo quando voltaro a repetir-se.
b) Despesas Correntes, so as que o Estado faz, durante um
perodo financeiro, em bens consumveis, ou que vo traduzir na
compra de bens consumveis; as Despesas de Capital, so as reali-
zadas em bens duradouros e no reembolso de emprstimos.
c) Despesas Efetivas, so as que se traduzem, sempre, numa
diminuio do patrimnio monetrio do Estado, quer se trate de
despesas em bens de consumo, quer em bens duradouros, impli-
cam sempre uma sada efetiva e definitiva de dinheiros da tesoura-
ria; Despesas No Efetivas, so as que, embora representem uma
diminuio do patrimnio da tesouraria, tm, como contrapartida,
o desaparecimento de uma verba de idntico valor do passivo pa-
trimonial.
d) Despesas Plurianuais so aquelas cuja efetividade se pro-
longa por mais de um ano; as Despesas Anuais so as que se no
prolongam por mais de um ano.
83
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Classificao oramental das despesas
So quatro as classificaes oramentais, art. 8/2 Lei 6/91:
a) Orgnica: as despesas repartem-se por departamentos da
Administrao; por servios, etc.
b) Econmica: distinguem-se as despesas correntes e de ca-
pital, umas e outras descriminadas por agrupamentos, suba gru-
pamentos e rubricas.
c) Funcional: as despesas so aqui agrupadas de acordo com
a natureza das funes exercidas pelo Estado, tendo-se adoptado
para o efeito o modelo do Fundo Monetrio Internacional.
d) Despesas por Programas: um programa de despesas
um conjunto de verbas destinadas realizao de determinado
objetivo, abrangendo um ou vrios projetos.
ESTGIOS DA DESPESA
Estgios da despesa so etapas que devem ser observadas na
realizao da despesa pblica. So estgios da despesa pblica o
empenho, a liquidao e o pagamento.
O empenho o primeiro estgio da despesa pblica. ato
emanado de autoridade competente que cria, para o Estado, obri-
gao de pagamento pendente, ou no, de implemento de con-
dio. a garantia de que existe o crdito necessrio para a li-
quidao de um compromisso assumido. O empenho da despesa
no poder exceder o limite dos crditos concedidos. vedada a
realizao de despesa sem prvio empenho.
A Nota de Empenho o documento utilizado para registrar
as operaes que envolvem despesas oramentrias realizadas
pela Administrao Pblica federal, ou seja, o comprometimento
de despesa, seu reforo ou anulao, indicando o nome do credor,
a especificao e o valor da despesa, bem como a deduo desse
valor do saldo da dotao prpria.
A liquidao o segundo estgio da despesa pblica. o
procedimento realizado sob a superviso e responsabilidade do
ordenador de despesas para verificar o direito adquirido pelo cre-
dor, ou seja, que a despesa foi regularmente empenhada e que a
entrega do bem ou servio foi realizada de maneira satisfatria,
tendo por base os ttulos e os documentos comprobatrios da des-
pesa. Essa verificao tem por fim apurar: a) a origem e o objeto
do que se deve pagar; b) a importncia exata a pagar; e c) a quem
se deve pagar a importncia, para extinguir a obrigao.
A Nota de Lanamento o documento utilizado para regis-
trar a apropriao/liquidao de receitas e despesas, bem como
outros atos e fatos administrativos.
O pagamento o ltimo estgio da despesa pblica. quan-
do se efetiva o pagamento ao ente responsvel pela prestao do
servio ou fornecimento do bem, recebendo a devida quitao.
Caracteriza-se pela emisso do cheque ou ordem bancria em
favor do credor, facultado o emprego de suprimento de fundos,
em casos excepcionais. O pagamento da despesa s ser efetuado
quando ordenado aps sua regular liquidao.
A Ordem Bancria o documento utilizado para o pagamen-
to de compromissos, bem como liberao de recursos para fins
de adiantamento (suprimento de fundos).
Didatismo e Conhecimento
RESTOS A PAGAR.
Os restos a pagar constituem compromissos financeiros
exigveis que compem a dvida flutuante e podem ser caracte-
rizados como as despesas empenhadas, mas no pagas at o dia
31 de dezembro de cada exerccio financeiro. A Inscrio em
Restos a Pagar decorre da observncia do Regime de Compe-
tncia para as despesas.
Portanto, as despesas empenhadas, no pagas at o dia 31
de dezembro, no canceladas pelo processo de anlise e depu-
rao e, que atendam os requisitos previstos em legislao es-
pecfica, devem ser inscritas em Restos a Pagar, pois se referem
a encargos incorridos no prprio exerccio.
De acordo com o art. 36 da Lei n 4.320, de 17 de maro
de 1964, que estatui normas gerais de direito financeiro para
elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos
Estados, dos Municpios e do Distrito Federal, consideram-se
Restos a Pagaras despesas, nos seguintes termos:
Art. 36. Consideram-se Restos a Pagar as despesas empe-
nhadas mas no pagas at o dia 31 de dezembro, distinguindo-
se as processadas das no processadas.
H uma grande diferena entre restos a pagar e obrigaes a
pagar. A classificao obrigaes a pagar gnero, envolven-
do qualquer valor que represente uma exigibilidade de terceiros
contra o patrimnio do rgo. Podem ser oriundas da execuo
do oramento da receita, da despesa e de fatos extraorament-
rios. Restos a Pagar um termo utilizado pela Lei n 4.320/64
para representar os valores pendentes de pagamento oriundos
da emisso de empenhos, ou seja, os Restos a Pagar tm ori-
gem no oramento da despesa, devendo esse termo ser utilizado
apenas para representar os valores da despesa empenhada e no
paga ao final do exerccio financeiro de emisso do empenho.
Dessa forma podem representar Restos a pagar as seguintes
contas: fornecedores, pessoal a pagar e encargos sociais a reco-
lher, conforme estabelecido no Manual do Sistema Integrado de
Administrao Financeira do Governo Federal - SIAFI.
No entanto, seu uso tem sido desvirtuado por grande parte
dos entes governamentais, que acabam por inscrever entre eles
valores de bens e servios a serem adquiridos no futuro, no
sendo adequado, neste caso, o registro da obrigao, ainda que
derivantes de contratos j assinados, pois h um direito incon-
dicional de compensao, haja vista que comprador e vendedor
ainda no desempenharam os servios.
Cumpre lembrar que o no pagamento no exerccio de des-
pesas nele empenhadas no compromete o equilbrio oramen-
trio estabelecido no art. 35 da Lei n4.320, de 1964.
Art. 35. Pertencem ao exerccio financeiro: I - as receitas
nele arrecadadas; II - as despesas nele legalmente empenha-
das.
Assim, as despesas legalmente empenhadas, no pagas at
o dia 31 de dezembro, no canceladas pelo processo de anlise
e depurao e que atendam os requisitos previstos em legisla-
o especfica, devem ser inscritas contabilmente como obriga-
es a pagar do Estado junto a seus credores.
84
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
10. DECRETO N 5.450/2005 E LEI N
10.520/2002: AQUISIES E CONTRATAES
POR PREGO ELETRNICO. DECRETO
N 7.892/2013: SISTEMA DE REGISTRO DE
PREOS.
DECRETO N 5.450, DE 31 DE MAIO DE 2005.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que
lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituio, e tendo em vista o
disposto na Lei no 10.520, de 17 de julho de 2002,
DECRETA:
Art. 1 A modalidade de licitao prego, na forma eletrnica,
de acordo com o disposto no 1o do art. 2o da Lei no 10.520,
de 17 de julho de 2002, destina-se aquisio de bens e servios
comuns, no mbito da Unio, e submete-se ao regulamento estabe-
lecido neste Decreto.
Pargrafo nico. Subordinam-se ao disposto neste Decreto,
alm dos rgos da administrao pblica federal direta, os fun-
dos especiais, as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas
pblicas, as sociedades de economia mista e as demais entidades
controladas direta ou indiretamente pela Unio.
Art. 2 O prego, na forma eletrnica, como modalidade de
licitao do tipo menor preo, realizar-se- quando a disputa pelo
fornecimento de bens ou servios comuns for feita distncia em
sesso pblica, por meio de sistema que promova a comunicao
pela internet.
1 Consideram-se bens e servios comuns, aqueles cujos
padres de desempenho e qualidade possam ser objetivamente
definidos pelo edital, por meio de especificaes usuais do
mercado.
2 Para o julgamento das propostas, sero fixados
critrios objetivos que permitam aferir o menor preo, devendo
ser considerados os prazos para a execuo do contrato e
do fornecimento, as especificaes tcnicas, os parmetros
mnimos de desempenho e de qualidade e as demais condies
definidas no edital.
3 O sistema referido no caput ser dotado de recursos
de criptografia e de autenticao que garantam condies de
segurana em todas as etapas do certame.
4 O prego, na forma eletrnica ,ser conduzido pelo r-
go ou entidade promotora da licitao, com apoio tcnico e ope-
racional da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao
do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que atuar
como provedor do sistema eletrnico para os rgos integrantes do
Sistema de Servios Gerais - SISG.
5 A Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao
poder ceder o uso do seu sistema eletrnico a rgo ou
entidade dos Poderes da Unio, Estados, Distrito Federal e
Municpios, mediante celebrao de termo de adeso.
Didatismo e Conhecimento
Art. 3 Devero ser previamente credenciados perante o pro-
vedor do sistema eletrnico a autoridade competente do rgo pro-
motor da licitao, o pregoeiro, os membros da equipe de apoio e
os licitantes que participam do prego na forma eletrnica.
1 O credenciamento dar-se- pela atribuio de chave
de identificao e de senha, pessoal e intransfervel, para
acesso ao sistema eletrnico.
2 No caso de prego promovido por rgo integrante
do SISG, o credenciamento do licitante, bem assim a sua
manuteno, depender de registro atualizado no Sistema de
Cadastramento Unificado de Fornecedores - SICAF.
3 A chave de identificao e a senha podero ser
utilizadas em qualquer prego na forma eletrnica, salvo
quando cancelada por solicitao do credenciado ou em
virtude de seu descadastramento perante o SICAF.
4 A perda da senha ou a quebra de sigilo dever ser
comunicada imediatamente ao provedor do sistema, para
imediato bloqueio de acesso.
5 O uso da senha de acesso pelo licitante de sua
responsabilidade exclusiva, incluindo qualquer transao
efetuada diretamente ou por seu representante, no cabendo
ao provedor do sistema ou ao rgo promotor da licitao
responsabilidade por eventuais danos decorrentes de uso
indevido da senha, ainda que por terceiros.
6 O credenciamento junto ao provedor do sistema
implica a responsabilidade legal do licitante e a presuno
de sua capacidade tcnica para realizao das transaes
inerentes ao prego na forma eletrnica.
Art. 4 Nas licitaes para aquisio de bens e servios co-
muns ser obrigatria a modalidade prego, sendo preferencial a
utilizao da sua forma eletrnica.
1 O prego deve ser utilizado na forma eletrnica, salvo
nos casos de comprovada inviabilidade, a ser justificada pela
autoridade competente.
2 Na hiptese de aquisies por dispensa de licitao,
fundamentadas no inciso II do art. 24 da Lei no 8.666, de 21
de junho de 1993, as unidades gestoras integrantes do SISG
devero adotar, preferencialmente, o sistema de cotao
eletrnica, conforme disposto na legislao vigente.
Art. 5 A licitao na modalidade de prego condicionada
aos princpios bsicos da legalidade, impessoalidade, moralidade,
igualdade, publicidade, eficincia, probidade administrativa, vin-
culao ao instrumento convocatrio e do julgamento objetivo,
bem como aos princpios correlatos da razoabilidade, competitivi-
dade e proporcionalidade.
Pargrafo nico. As normas disciplinadoras da licitao sero
sempre interpretadas em favor da ampliao da disputa entre os
interessados, desde que no comprometam o interesse da admi-
nistrao, o princpio da isonomia, a finalidade e a segurana da
contratao.
Art. 6 A licitao na modalidade de prego, na forma eletr-
nica, no se aplica s contrataes de obras de engenharia, bem
como s locaes imobilirias e alienaes em geral.
85
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Art. 7 Os participantes de licitao na modalidade de prego,
na forma eletrnica, tm direito pblico subjetivo fiel observn-
cia do procedimento estabelecido neste Decreto, podendo qual-
quer interessado acompanhar o seu desenvolvimento em tempo
real, por meio da internet.
Art. 8 autoridade competente, de acordo com as atribuies
previstas no regimento ou estatuto do rgo ou da entidade, cabe:
I - designar e solicitar, junto ao provedor do sistema, o cre-
denciamento do pregoeiro e dos componentes da equipe de apoio;
II - indicar o provedor do sistema;
III - determinar a abertura do processo licitatrio;
IV - decidir os recursos contra atos do pregoeiro quando este
mantiver sua deciso;
V - adjudicar o objeto da licitao, quando houver recurso;
VI - homologar o resultado da licitao; e
VII - celebrar o contrato.
Art. 9 Na fase preparatria do prego, na forma eletrnica,
ser observado o seguinte:
I - elaborao de termo de referncia pelo rgo requisitante,
com indicao do objeto de forma precisa, suficiente e clara, veda-
das especificaes que, por excessivas, irrelevantes ou desnecess-
rias, limitem ou frustrem a competio ou sua realizao;
II - aprovao do termo de referncia pela autoridade com-
petente;
III - apresentao de justificativa da necessidade da contra-
tao;
IV - elaborao do edital, estabelecendo critrios de aceitao
das propostas;
V - definio das exigncias de habilitao, das sanes apli-
cveis, inclusive no que se refere aos prazos e s condies que,
pelas suas particularidades, sejam consideradas relevantes para a
celebrao e execuo do contrato e o atendimento das necessida-
des da administrao; e
VI - designao do pregoeiro e de sua equipe de apoio.
1 A autoridade competente motivar os atos
especificados nos incisos II e III, indicando os elementos
tcnicos fundamentais que o apiam, bem como quanto aos
elementos contidos no oramento estimativo e no cronograma
fsico-financeiro de desembolso, se for o caso, elaborados pela
administrao.
2 O termo de referncia o documento que dever
conter elementos capazes de propiciar avaliao do custo
pela administrao diante de oramento detalhado, definio
dos mtodos, estratgia de suprimento, valor estimado em
planilhas de acordo com o preo de mercado, cronograma
fsico-financeiro, se for o caso, critrio de aceitao do objeto,
deveres do contratado e do contratante, procedimentos de
fiscalizao e gerenciamento do contrato, prazo de execuo e
sanes, de forma clara, concisa e objetiva.
Art. 10. As designaes do pregoeiro e da equipe de apoio
devem recair nos servidores do rgo ou entidade promotora da
licitao, ou de rgo ou entidade integrante do SISG.
1 A equipe de apoio dever ser integrada, em sua
maioria, por servidores ocupantes de cargo efetivo ou emprego
da administrao pblica, pertencentes, preferencialmente,
ao quadro permanente do rgo ou entidade promotora da
licitao.
Didatismo e Conhecimento
2 No mbito do Ministrio da Defesa, as funes de
pregoeiro e de membro da equipe de apoio podero ser
desempenhadas por militares.
3 A designao do pregoeiro, a critrio da autoridade
competente, poder ocorrer para perodo de um ano,
admitindo-se recondues, ou para licitao especfica.
4 Somente poder exercer a funo de pregoeiro o
servidor ou o militar que rena qualificao profissional e
perfil adequados, aferidos pela autoridade competente.
Art. 11. Caber ao pregoeiro, em especial:
I - coordenar o processo licitatrio;
II - receber, examinar e decidir as impugnaes e consultas ao
edital, apoiado pelo setor responsvel pela sua elaborao;
III - conduzir a sesso pblica na internet;
IV - verificar a conformidade da proposta com os requisitos
estabelecidos no instrumento convocatrio;
V - dirigir a etapa de lances;
VI - verificar e julgar as condies de habilitao;
VII - receber, examinar e decidir os recursos, encaminhando
autoridade competente quando mantiver sua deciso;
VIII - indicar o vencedor do certame;
IX - adjudicar o objeto, quando no houver recurso;
X - conduzir os trabalhos da equipe de apoio; e
XI - encaminhar o processo devidamente instrudo autorida-
de superior e propor a homologao.
Art. 12. Caber equipe de apoio, dentre outras atribuies,
auxiliar o pregoeiro em todas as fases do processo licitatrio.
Art. 13. Caber ao licitante interessado em participar do pre-
go, na forma eletrnica:
I - credenciar-se no SICAF para certames promovidos por
rgos da administrao pblica federal direta, autrquica e fun-
dacional, e de rgo ou entidade dos demais Poderes, no mbito
da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, que tenham ce-
lebrado termo de adeso;
II - remeter, no prazo estabelecido, exclusivamente por meio
eletrnico, via internet, a proposta e, quando for o caso, seus ane-
xos;
III - responsabilizar-se formalmente pelas transaes efetua-
das em seu nome, assumindo como firmes e verdadeiras suas pro-
postas e lances, inclusive os atos praticados diretamente ou por seu
representante, no cabendo ao provedor do sistema ou ao rgo
promotor da licitao responsabilidade por eventuais danos decor-
rentes de uso indevido da senha, ainda que por terceiros;
IV - acompanhar as operaes no sistema eletrnico durante
o processo licitatrio, responsabilizando-se pelo nus decorrente
da perda de negcios diante da inobservncia de quaisquer mensa-
gens emitidas pelo sistema ou de sua desconexo;
V - comunicar imediatamente ao provedor do sistema qual-
quer acontecimento que possa comprometer o sigilo ou a inviabili-
dade do uso da senha, para imediato bloqueio de acesso;
VI - utilizar-se da chave de identificao e da senha de acesso
para participar do prego na forma eletrnica; e
VII - solicitar o cancelamento da chave de identificao ou da
senha de acesso por interesse prprio.
Pargrafo nico. O fornecedor descredenciado no SICAF ter
sua chave de identificao e senha suspensas automaticamente.
86
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Art. 14. Para habilitao dos licitantes, ser exigida, exclusi-
vamente, a documentao relativa:
I - habilitao jurdica;
II - qualificao tcnica;
III - qualificao econmico-financeira;
IV - regularidade fiscal com a Fazenda Nacional, o sistema
da seguridade social e o Fundo de Garantia do Tempo de Servio
- FGTS;
V - regularidade fiscal perante as Fazendas Estaduais e Mu-
nicipais, quando for o caso; e
VI - ao cumprimento do disposto no inciso XXXIII do art. 7o
da Constituio e no inciso XVIII do art. 78 da Lei no 8.666, de
1993.
Pargrafo nico. A documentao exigida para atender ao dis-
posto nos incisos I, III, IV e V deste artigo poder ser substituda
pelo registro cadastral no SICAF ou, em se tratando de rgo ou
entidade no abrangida pelo referido Sistema, por certificado de
registro cadastral que atenda aos requisitos previstos na legislao
geral.
Art. 15. Quando permitida a participao de empresas estran-
geiras na licitao, as exigncias de habilitao sero atendidas
mediante documentos equivalentes, autenticados pelos respectivos
consulados ou embaixadas e traduzidos por tradutor juramentado
no Brasil.
Art. 16. Quando permitida a participao de consrcio de em-
presas, sero exigidos:
I - comprovao da existncia de compromisso pblico ou
particular de constituio de consrcio, com indicao da empre-
sa-lder, que dever atender s condies de liderana estipuladas
no edital e ser a representante das consorciadas perante a Unio;
II - apresentao da documentao de habilitao especificada
no instrumento convocatrio por empresa consorciada;
III - comprovao da capacidade tcnica do consrcio pelo
somatrio dos quantitativos de cada consorciado, na forma esta-
belecida no edital;
IV - demonstrao, por empresa consorciada, do atendimento
aos ndices contbeis definidos no edital, para fins de qualificao
econmico-financeira;
V - responsabilidade solidria das empresas consorciadas
pelas obrigaes do consrcio, nas fases de licitao e durante a
vigncia do contrato;
VI - obrigatoriedade de liderana por empresa brasileira no
consrcio formado por empresas brasileiras e estrangeiras, obser-
vado o disposto no inciso I; e
VII - constituio e registro do consrcio antes da celebrao
do contrato.
Pargrafo nico. Fica impedida a participao de empresa
consorciada, na mesma licitao, por intermdio de mais de um
consrcio ou isoladamente.
Art. 17. A fase externa do prego, na forma eletrnica, ser
iniciada com a convocao dos interessados por meio de publica-
o de aviso, observados os valores estimados para contratao e
os meios de divulgao a seguir indicados:
I - at R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais):
a) Dirio Oficial da Unio; e
b) meio eletrnico, na internet;
Didatismo e Conhecimento
II - acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais)
at R$ 1.300.000,00 (um milho e trezentos mil reais):
a) Dirio Oficial da Unio;
b) meio eletrnico, na internet; e
c) jornal de grande circulao local;
III - superiores a R$ 1.300.000,00 (um milho e trezentos mil
reais):
a) Dirio Oficial da Unio;
b) meio eletrnico, na internet; e
c) jornal de grande circulao regional ou nacional.
1 Os rgos ou entidades integrantes do SISG e os que
aderirem ao sistema do Governo Federal disponibilizaro a
ntegra do edital, em meio eletrnico, no Portal de Compras
do Governo Federal - COMPRASNET, stio www.comprasnet.
gov.br.
2 O aviso do edital conter a definio precisa, suficiente
e clara do objeto, a indicao dos locais, dias e horrios em que
poder ser lida ou obtida a ntegra do edital, bem como o endere-
o eletrnico onde ocorrer a sesso pblica, a data e hora de sua
realizao e a indicao de que o prego, na forma eletrnica, ser
realizado por meio da internet.
3 A publicao referida neste artigo poder ser feita
em stios oficiais da administrao pblica, na internet, desde
que certificado digitalmente por autoridade certificadora
credenciada no mbito da Infra-Estrutura de Chaves Pblicas
Brasileira - ICP-Brasil.
4 O prazo fixado para a apresentao das propostas,
contado a partir da publicao do aviso, no ser inferior a
oito dias teis.
5 Todos os horrios estabelecidos no edital, no aviso e
durante a sesso pblica observaro, para todos os efeitos, o
horrio de Braslia, Distrito Federal, inclusive para contagem
de tempo e registro no sistema eletrnico e na documentao
relativa ao certame.
6 Na divulgao de prego realizado para o sistema de
registro de preos, independentemente do valor estimado, ser
adotado o disposto no inciso III.
Art. 18. At dois dias teis antes da data fixada para abertura
da sesso pblica, qualquer pessoa poder impugnar o ato convo-
catrio do prego, na forma eletrnica.
1 Caber ao pregoeiro, auxiliado pelo setor responsvel
pela elaborao do edital, decidir sobre a impugnao no prazo
de at vinte e quatro horas.
2 Acolhida a impugnao contra o ato convocatrio, ser
definida e publicada nova data para realizao do certame.
Art. 19. Os pedidos de esclarecimentos referentes ao processo
licitatrio devero ser enviados ao pregoeiro, at trs dias teis
anteriores data fixada para abertura da sesso pblica, exclusi-
vamente por meio eletrnico via internet, no endereo indicado
no edital.
Art. 20. Qualquer modificao no edital exige divulgao
pelo mesmo instrumento de publicao em que se deu o texto ori-
ginal, reabrindo-se o prazo inicialmente estabelecido, exceto quan-
do, inquestionavelmente, a alterao no afetar a formulao das
propostas.
87
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Art. 21. Aps a divulgao do edital no endereo eletrnico,
os licitantes devero encaminhar proposta com a descrio do ob-
jeto ofertado e o preo e, se for o caso, o respectivo anexo, at a
data e hora marcadas para abertura da sesso, exclusivamente por
meio do sistema eletrnico, quando, ento, encerrar-se-, automa-
ticamente, a fase de recebimento de propostas.
1 A participao no prego eletrnico dar-se- pela
utilizao da senha privativa do licitante.
2 Para participao no prego eletrnico, o licitante
dever manifestar, em campo prprio do sistema eletrnico,
que cumpre plenamente os requisitos de habilitao e que
sua proposta est em conformidade com as exigncias do
instrumento convocatrio.
3 A declarao falsa relativa ao cumprimento dos
requisitos de habilitao e proposta sujeitar o licitante s
sanes previstas neste Decreto.
4 At a abertura da sesso, os licitantes podero retirar ou
substituir a proposta anteriormente apresentada.
Art. 22. A partir do horrio previsto no edital, a sesso pblica
na internet ser aberta por comando do pregoeiro com a utilizao
de sua chave de acesso e senha.
1 Os licitantes podero participar da sesso pblica na in-
ternet, devendo utilizar sua chave de acesso e senha.
2 O pregoeiro verificar as propostas apresentadas, desclas-
sificando aquelas que no estejam em conformidade com os requi-
sitos estabelecidos no edital.
3 A desclassificao de proposta ser sempre fundamentada
e registrada no sistema, com acompanhamento em tempo real por
todos os participantes.
4 As propostas contendo a descrio do objeto, valor e
eventuais anexos estaro disponveis na internet.
5 O sistema disponibilizar campo prprio para troca de
mensagens entre o pregoeiro e os licitantes.
Art. 23. O sistema ordenar, automaticamente, as propostas
classificadas pelo pregoeiro, sendo que somente estas participaro
da fase de lance.
Art. 24. Classificadas as propostas, o pregoeiro dar incio
fase competitiva, quando ento os licitantes podero encaminhar
lances exclusivamente por meio do sistema eletrnico.
1 No que se refere aos lances, o licitante ser imediatamente
informado do seu recebimento e do valor consignado no registro.
2 Os licitantes podero oferecer lances sucessivos, obser-
vados o horrio fixado para abertura da sesso e as regras estabe-
lecidas no edital.
3 O licitante somente poder oferecer lance inferior ao lti-
mo por ele ofertado e registrado pelo sistema.
4 No sero aceitos dois ou mais lances iguais, prevalecen-
do aquele que for recebido e registrado primeiro.
5 Durante a sesso pblica, os licitantes sero informados,
em tempo real, do valor do menor lance registrado, vedada a iden-
tificao do licitante.
6 A etapa de lances da sesso pblica ser encerrada por
deciso do pregoeiro.
7 O sistema eletrnico encaminhar aviso de fechamento
iminente dos lances, aps o que transcorrer perodo de tempo de
at trinta minutos, aleatoriamente determinado, findo o qual ser
automaticamente encerrada a recepo de lances.
Didatismo e Conhecimento
8 Aps o encerramento da etapa de lances da sesso p-
blica, o pregoeiro poder encaminhar, pelo sistema eletrnico,
contraproposta ao licitante que tenha apresentado lance mais van-
tajoso, para que seja obtida melhor proposta, observado o critrio
de julgamento, no se admitindo negociar condies diferentes
daquelas previstas no edital.
9 A negociao ser realizada por meio do sistema, poden-
do ser acompanhada pelos demais licitantes.
10. No caso de desconexo do pregoeiro, no decorrer da
etapa de lances, se o sistema eletrnico permanecer acessvel
aos licitantes, os lances continuaro sendo recebidos, sem
prejuzo dos atos realizados.
11. Quando a desconexo do pregoeiro persistir
por tempo superior a dez minutos, a sesso do prego na
forma eletrnica ser suspensa e reiniciada somente aps
comunicao aos participantes, no endereo eletrnico
utilizado para divulgao.
Art. 25. Encerrada a etapa de lances, o pregoeiro examinar a
proposta classificada em primeiro lugar quanto compatibilidade
do preo em relao ao estimado para contratao e verificar a
habilitao do licitante conforme disposies do edital.
1 A habilitao dos licitantes ser verificada por meio do
SICAF, nos documentos por ele abrangidos, quando dos procedi-
mentos licitatrios realizados por rgos integrantes do SISG ou
por rgos ou entidades que aderirem ao SICAF.
2 Os documentos exigidos para habilitao que no estejam
contemplados no SICAF, inclusive quando houver necessidade de
envio de anexos, devero ser apresentados inclusive via fax, no
prazo definido no edital, aps solicitao do pregoeiro no sistema
eletrnico.
3 Os documentos e anexos exigidos, quando remetidos via
fax, devero ser apresentados em original ou por cpia autentica-
da, nos prazos estabelecidos no edital.
4 Para fins de habilitao, a verificao pelo rgo promo-
tor do certame nos stios oficiais de rgos e entidades emissores
de certides constitui meio legal de prova.
5 Se a proposta no for aceitvel ou se o licitante no aten-
der s exigncias habilitatrias, o pregoeiro examinar a proposta
subsequente e, assim sucessivamente, na ordem de classificao,
at a apurao de uma proposta que atenda ao edital.
6 No caso de contratao de servios comuns em que a
legislao ou o edital exija apresentao de planilha de composi-
o de preos, esta dever ser encaminhada de imediato por meio
eletrnico, com os respectivos valores readequados ao lance ven-
cedor.
7 No prego, na forma eletrnica, realizado para o sistema
de registro de preos, quando a proposta do licitante vencedor no
atender ao quantitativo total estimado para a contratao, respei-
tada a ordem de classificao, podero ser convocados tantos lici-
tantes quantos forem necessrios para alcanar o total estimado,
observado o preo da proposta vencedora.
8 Os demais procedimentos referentes ao sistema de regis-
tro de preos ficam submetidos norma especfica que regulamen-
ta o art. 15 da Lei no 8.666, de 1993.
9 Constatado o atendimento s exigncias fixadas no edital,
o licitante ser declarado vencedor.
88
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Art. 26. Declarado o vencedor, qualquer licitante poder,
durante a sesso pblica, de forma imediata e motivada, em cam-
po prprio do sistema, manifestar sua inteno de recorrer, quando
lhe ser concedido o prazo de trs dias para apresentar as razes de
recurso, ficando os demais licitantes, desde logo, intimados para,
querendo, apresentarem contrarrazes em igual prazo, que come-
ar a contar do trmino do prazo do recorrente, sendo-lhes assegu-
rada vista imediata dos elementos indispensveis defesa dos seus
interesses.
1 A falta de manifestao imediata e motivada do licitante
quanto inteno de recorrer, nos termos do caput, importar na
decadncia desse direito, ficando o pregoeiro autorizado a adjudicar
o objeto ao licitante declarado vencedor.
2 O acolhimento de recurso importar na invalidao apenas
dos atos insuscetveis de aproveitamento.
3 No julgamento da habilitao e das propostas, o pregoeiro
poder sanar erros ou falhas que no alterem a substncia das pro-
postas, dos documentos e sua validade jurdica, mediante despacho
fundamentado, registrado em ata e acessvel a todos, atribuindo-lhes
validade e eficcia para fins de habilitao e classificao.
Art. 27. Decididos os recursos e constatada a regularidade dos
atos praticados, a autoridade competente adjudicar o objeto e ho-
mologar o procedimento licitatrio.
1 Aps a homologao referida no caput, o adjudicatrio ser
convocado para assinar o contrato ou a ata de registro de preos no
prazo definido no edital.
2 Na assinatura do contrato ou da ata de registro de preos,
ser exigida a comprovao das condies de habilitao consigna-
das no edital, as quais devero ser mantidas pelo licitante durante a
vigncia do contrato ou da ata de registro de preos.
3 O vencedor da licitao que no fizer a comprovao re-
ferida no 2o ou quando, injustificadamente, recusar-se a assinar o
contrato ou a ata de registro de preos, poder ser convocado outro
licitante, desde que respeitada a ordem de classificao, para, aps
comprovados os requisitos habilitatrios e feita a negociao, assi-
nar o contrato ou a ata de registro de preos, sem prejuzo das multas
previstas em edital e no contrato e das demais cominaes legais.
4 O prazo de validade das propostas ser de sessenta dias,
salvo disposio especfica do edital.
Art. 28. Aquele que, convocado dentro do prazo de validade
de sua proposta, no assinar o contrato ou ata de registro de preos,
deixar de entregar documentao exigida no edital, apresentar docu-
mentao falsa, ensejar o retardamento da execuo de seu objeto,
no mantiver a proposta, falhar ou fraudar na execuo do contrato,
comportar-se de modo inidneo, fizer declarao falsa ou cometer
fraude fiscal, garantido o direito ampla defesa, ficar impedido de
licitar e de contratar com a Unio, e ser descredenciado no SICAF,
pelo prazo de at cinco anos, sem prejuzo das multas previstas em
edital e no contrato e das demais cominaes legais.
Pargrafo nico. As penalidades sero obrigatoriamente regis-
tradas no SICAF.
Art. 29. A autoridade competente para aprovao do procedi-
mento licitatrio somente poder revog-lo em face de razes de in-
teresse pblico, por motivo de fato superveniente devidamente com-
provado, pertinente e suficiente para justificar tal conduta, devendo
anul-lo por ilegalidade, de ofcio ou por provocao de qualquer
pessoa, mediante ato escrito e fundamentado.
Didatismo e Conhecimento
1 A anulao do procedimento licitatrio induz do contra-
to ou da ata de registro de preos.
2 Os licitantes no tero direito indenizao em decorrn-
cia da anulao do procedimento licitatrio, ressalvado o direito
do contratado de boa-f de ser ressarcido pelos encargos que tiver
suportado no cumprimento do contrato.
Art. 30. O processo licitatrio ser instrudo com os seguintes
documentos:
I - justificativa da contratao;
II - termo de referncia;
III - planilhas de custo, quando for o caso;
IV - previso de recursos oramentrios, com a indicao das
respectivas rubricas;
V - autorizao de abertura da licitao;
VI - designao do pregoeiro e equipe de apoio;
VII - edital e respectivos anexos, quando for o caso;
VIII - minuta do termo do contrato ou instrumento equivalen-
te, ou minuta da ata de registro de preos, conforme o caso;
IX - parecer jurdico;
X - documentao exigida para a habilitao;
XI - ata contendo os seguintes registros:
a) licitantes participantes;
b) propostas apresentadas;
c) lances ofertados na ordem de classificao;
d) aceitabilidade da proposta de preo;
e) habilitao; e
f) recursos interpostos, respectivas anlises e decises;
XII - comprovantes das publicaes:
a) do aviso do edital;
b) do resultado da licitao;
c) do extrato do contrato; e
d) dos demais atos em que seja exigida a publicidade, confor-
me o caso.
1 O processo licitatrio poder ser realizado por meio de
sistema eletrnico, sendo que os atos e documentos referidos nes-
te artigo constantes dos arquivos e registros digitais sero vlidos
para todos os efeitos legais, inclusive para comprovao e presta-
o de contas.
2 Os arquivos e registros digitais, relativos ao processo li-
citatrio, devero permanecer disposio das auditorias internas
e externas.
3 A ata ser disponibilizada na internet para acesso livre,
imediatamente aps o encerramento da sesso pblica.
Art. 31. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
estabelecer instrues complementares ao disposto neste Decreto.
Art. 32. Este Decreto entra em vigor em 1o de julho de 2005.
Art. 33. Fica revogado o Decreto no 3.697, de 21 de dezem-
bro de 2000.
Braslia, de de 2005; 184o da Independncia e 117o da Re-
pblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
Paulo Bernardo Silva
89
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
LEI N 10.520, DE 17 DE JULHO DE 2002.
O PRESIDENTE DAREPBLICAFao saber que o Con-
gresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Art. 1 Para aquisio de bens e servios comuns, poder ser ado-
tada a licitao na modalidade de prego, que ser regida por esta Lei.
Pargrafo nico. Consideram-se bens e servios comuns, para
os fins e efeitos deste artigo, aqueles cujos padres de desempenho e
qualidade possam ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de
especificaes usuais no mercado.
Art. 2(VETADO)
1 Poder ser realizado o prego por meio da utilizao de
recursos de tecnologia da informao, nos termos de regulamentao
especfica.
2 Ser facultado, nos termos de regulamentos prprios da
Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, a participao de
bolsas de mercadorias no apoio tcnico e operacional aos rgos e
entidades promotores da modalidade de prego, utilizando-se de
recursos de tecnologia da informao.
3 As bolsas a que se referem o 2o devero estar organizadas
sob a forma de sociedades civis sem fins lucrativos e com a
participao plural de corretoras que operem sistemas eletrnicos
unificados de preges.
Art. 3 A fase preparatria do prego observar o seguinte:
I - a autoridade competente justificar a necessidade de contra-
tao e definir o objeto do certame, as exigncias de habilitao, os
critrios de aceitao das propostas, as sanes por inadimplemento
e as clusulas do contrato, inclusive com fixao dos prazos para for-
necimento;
II - a definio do objeto dever ser precisa, suficiente e clara,
vedadas especificaes que, por excessivas, irrelevantes ou desneces-
srias, limitem a competio;
III - dos autos do procedimento constaro a justificativa das defi-
nies referidas no inciso I deste artigo e os indispensveis elementos
tcnicos sobre os quais estiverem apoiados, bem como o oramento,
elaborado pelo rgo ou entidade promotora da licitao, dos bens
ou servios a serem licitados; e
IV - a autoridade competente designar, dentre os servidores do
rgo ou entidade promotora da licitao, o pregoeiro e respectiva
equipe de apoio, cuja atribuio inclui, dentre outras, o recebimento
das propostas e lances, a anlise de sua aceitabilidade e sua classifica-
o, bem como a habilitao e a adjudicao do objeto do certame ao
licitante vencedor.
1 A equipe de apoio dever ser integrada em sua maioria por
servidores ocupantes de cargo efetivo ou emprego da administrao,
preferencialmente pertencentes ao quadro permanente do rgo ou
entidade promotora do evento.
2 No mbito do Ministrio da Defesa, as funes de pregoeiro
e de membro da equipe de apoio podero ser desempenhadas por mi-
litares
Art. 4 A fase externa do prego ser iniciada com a convocao
dos interessados e observar as seguintes regras:
I - a convocao dos interessados ser efetuada por meio de pu-
blicao de aviso em dirio oficial do respectivo ente federado ou, no
existindo, em jornal de circulao local, e facultativamente, por meios
eletrnicos e conforme o vulto da licitao, em jornal de grande circu-
lao, nos termos do regulamento de que trata o art. 2;
Didatismo e Conhecimento
II - do aviso constaro a definio do objeto da licitao, a in-
dicao do local, dias e horrios em que poder ser lida ou obtida a
ntegra do edital;
III - do edital constaro todos os elementos definidos na forma
do inciso I do art. 3, as normas que disciplinarem o procedimento e
a minuta do contrato, quando for o caso;
IV - cpias do edital e do respectivo aviso sero colocadas
disposio de qualquer pessoa para consulta e divulgadas na forma
daLei no 9.755, de 16 de dezembro de 1998;
V - o prazo fixado para a apresentao das propostas, contado a
partir da publicao do aviso, no ser inferior a 8 (oito) dias teis;
VI - no dia, hora e local designados, ser realizada sesso p-
blica para recebimento das propostas, devendo o interessado, ou seu
representante, identificar-se e, se for o caso, comprovar a existncia
dos necessrios poderes para formulao de propostas e para a pr-
tica de todos os demais atos inerentes ao certame;
VII - aberta a sesso, os interessados ou seus representantes,
apresentaro declarao dando cincia de que cumprem plenamente
os requisitos de habilitao e entregaro os envelopes contendo a
indicao do objeto e do preo oferecidos, procedendo-se sua ime-
diata abertura e verificao da conformidade das propostas com os
requisitos estabelecidos no instrumento convocatrio;
VIII - no curso da sesso, o autor da oferta de valor mais baixo e
os das ofertas com preos at 10% (dez por cento) superiores quela
podero fazer novos lances verbais e sucessivos, at a proclamao
do vencedor;
IX - no havendo pelo menos 3 (trs) ofertas nas condies
definidas no inciso anterior, podero os autores das melhores pro-
postas, at o mximo de 3 (trs), oferecer novos lances verbais e
sucessivos, quaisquer que sejam os preos oferecidos;
X - para julgamento e classificao das propostas, ser adota-
do o critrio de menor preo, observados os prazos mximos para
fornecimento, as especificaes tcnicas e parmetros mnimos de
desempenho e qualidade definidos no edital;
XI - examinada a proposta classificada em primeiro lugar,
quanto ao objeto e valor, caber ao pregoeiro decidir motivadamente
a respeito da sua aceitabilidade;
XII - encerrada a etapa competitiva e ordenadas as ofertas, o
pregoeiro proceder abertura do invlucro contendo os documen-
tos de habilitao do licitante que apresentou a melhor proposta,
para verificao do atendimento das condies fixadas no edital;
XIII - a habilitao far-se- com a verificao de que o licitante
est em situao regular perante a Fazenda Nacional, a Seguridade
Social e o Fundo de Garantia do Tempo de Servio - FGTS, e as
Fazendas Estaduais e Municipais, quando for o caso, com a com-
provao de que atende s exigncias do edital quanto habilitao
jurdica e qualificaes tcnica e econmico-financeira;
XIV - os licitantes podero deixar de apresentar os documentos
de habilitao que j constem do Sistema de Cadastramento Unifi-
cado de Fornecedores Sicaf e sistemas semelhantes mantidos por
Estados, Distrito Federal ou Municpios, assegurado aos demais li-
citantes o direito de acesso aos dados nele constantes;
XV - verificado o atendimento das exigncias fixadas no edital,
o licitante ser declarado vencedor;
XVI - se a oferta no for aceitvel ou se o licitante desatender
s exigncias habilitatrias, o pregoeiro examinar as ofertas subse-
quentes e a qualificao dos licitantes, na ordem de classificao, e
assim sucessivamente, at a apurao de uma que atenda ao edital,
sendo o respectivo licitante declarado vencedor;
90
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XVII - nas situaes previstas nos incisos XI e XVI, o pre-
goeiro poder negociar diretamente com o proponente para que
seja obtido preo melhor;
XVIII - declarado o vencedor, qualquer licitante poder ma-
nifestar imediata e motivadamente a inteno de recorrer, quando
lhe ser concedido o prazo de 3 (trs) dias para apresentao das
razes do recurso, ficando os demais licitantes desde logo intima-
dos para apresentar contrarrazes em igual nmero de dias, que
comearo a correr do trmino do prazo do recorrente, sendo-lhes
assegurada vista imediata dos autos;
XIX - o acolhimento de recurso importar a invalidao ape-
nas dos atos insuscetveis de aproveitamento;
XX - a falta de manifestao imediata e motivada do licitante
importar a decadncia do direito de recurso e a adjudicao do
objeto da licitao pelo pregoeiro ao vencedor;
XXI - decididos os recursos, a autoridade competente far a
adjudicao do objeto da licitao ao licitante vencedor;
XXII - homologada a licitao pela autoridade competente,
o adjudicatrio ser convocado para assinar o contrato no prazo
definido em edital; e
XXIII - se o licitante vencedor, convocado dentro do prazo de
validade da sua proposta, no celebrar o contrato, aplicar-se- o
disposto no inciso XVI.
Art. 5 vedada a exigncia de:
I - garantia de proposta;
II - aquisio do edital pelos licitantes, como condio para
participao no certame; e
III - pagamento de taxas e emolumentos, salvo os referentes
a fornecimento do edital, que no sero superiores ao custo de sua
reproduo grfica, e aos custos de utilizao de recursos de tecno-
logia da informao, quando for o caso.
Art. 6 O prazo de validade das propostas ser de 60 (sessen-
ta) dias, se outro no estiver fixado no edital.
Art. 7 Quem, convocado dentro do prazo de validade da sua
proposta, no celebrar o contrato, deixar de entregar ou apresentar
documentao falsa exigida para o certame, ensejar o retardamen-
to da execuo de seu objeto, no mantiver a proposta, falhar ou
fraudar na execuo do contrato, comportar-se de modo inidneo
ou cometer fraude fiscal, ficar impedido de licitar e contratar com
a Unio, Estados, Distrito Federal ou Municpios e, ser descre-
denciado no Sicaf, ou nos sistemas de cadastramento de fornece-
dores a que se refere o inciso XIV do art. 4o desta Lei, pelo prazo
de at 5 (cinco) anos, sem prejuzo das multas previstas em edital
e no contrato e das demais cominaes legais.
Art. 8 Os atos essenciais do prego, inclusive os decorrentes
de meios eletrnicos, sero documentados no processo respectivo,
com vistas aferio de sua regularidade pelos agentes de contro-
le, nos termos do regulamento previsto no art. 2.
Art. 9 Aplicam-se subsidiariamente, para a modalidade de
prego, as normas daLei n 8.666, de 21 de junho de 1993.
Art. 10. Ficam convalidados os atos praticados com base
naMedida Provisria n 2.182-18, de 23 de agosto de 2001.
Didatismo e Conhecimento
Art. 11. As compras e contrataes de bens e servios co-
muns, no mbito da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios, quando efetuadas pelo sistema de registro de preos
previsto noart. 15 da Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993, podero
adotar a modalidade de prego, conforme regulamento especfico.
Art. 12. A Lei n 10.191, de 14 de fevereiro de 2001, passa a
vigorar acrescida do seguinte artigo:
Art. 2-A. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os
Municpios podero adotar, nas licitaes de registro de preos
destinadas aquisio de bens e servios comuns da rea da
sade, a modalidade do prego, inclusive por meio eletrnico,
observando-se o seguinte:
I - so considerados bens e servios comuns da rea da sade,
aqueles necessrios ao atendimento dos rgos que integram o Sis-
tema nico de Sade, cujos padres de desempenho e qualidade
possam ser objetivamente definidos no edital, por meio de especi-
ficaes usuais do mercado.
II - quando o quantitativo total estimado para a contratao ou
fornecimento no puder ser atendido pelo licitante vencedor, ad-
mitir-se- a convocao de tantos licitantes quantos forem neces-
srios para o atingimento da totalidade do quantitativo, respeitada
a ordem de classificao, desde que os referidos licitantes aceitem
praticar o mesmo preo da proposta vencedora.
III - na impossibilidade do atendimento ao disposto no in-
ciso II, excepcionalmente, podero ser registrados outros preos
diferentes da proposta vencedora, desde que se trate de objetos
de qualidade ou desempenho superior, devidamente justificada e
comprovada a vantagem, e que as ofertas sejam em valor inferior
ao limite mximo admitido.
Art. 13. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.
Braslia, 17 de julho de 2002; 181 da Independncia e 114
da Repblica.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Pedro Malan
Guilherme Gomes Dias
DECRETO N 7.892, DE 23 DE JANEIRO DE 2013
A PRESIDENTA DA REPBLICA,no uso da atribuio
que lhe confere o art. 84,caput,inciso IV, da Constituio, e tendo
em vista o disposto no art. 15 da Lei n8.666, de 21 de junho de
1993, e no art. 11 da Lei n10.520, de 17 de julho de 2002,
DECRETA:
CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS
Art. 1 As contrataes de servios e a aquisio de bens,
quando efetuadas pelo Sistema de Registro de Preos - SRP, no
mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional, fundos especiais, empresas pblicas, sociedades
de economia mista e demais entidades controladas, direta ou
indiretamente pela Unio, obedecero ao disposto neste Decreto.
91
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Art. 2 Para os efeitos deste Decreto, so adotadas as seguintes
definies:
I - Sistema de Registro de Preos - conjunto de procedimentos
para registro formal de preos relativos prestao de servios e
aquisio de bens, para contrataes futuras;
II - ata de registro de preos - documento vinculativo, obriga-
cional, com caracterstica de compromisso para futura contratao,
em que se registram os preos, fornecedores, rgos participantes
e condies a serem praticadas, conforme as disposies contidas
no instrumento convocatrio e propostas apresentadas;
III - rgo gerenciador - rgo ou entidade da administrao
pblica federal responsvel pela conduo do conjunto de procedi-
mentos para registro de preos e gerenciamento da ata de registro
de preos dele decorrente;
IV - rgo participante - rgo ou entidade da administrao
pblica que participa dos procedimentos iniciais do Sistema de Re-
gistro de Preos e integra a ata de registro de preos;(Redao
dada pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
V - rgo no participante - rgo ou entidade da administra-
o pblica que, no tendo participado dos procedimentos iniciais
da licitao, atendidos os requisitos desta norma, faz adeso ata
de registro de preos.
VI - compra nacional - compra ou contratao de bens e ser-
vios, em que o rgo gerenciador conduz os procedimentos para
registro de preos destinado execuo descentralizada de pro-
grama ou projeto federal, mediante prvia indicao da demanda
pelos entes federados beneficiados; e (Includo pelo Decreto n
8.250, de 2.014)
VII - rgo participante de compra nacional - rgo ou enti-
dade da administrao pblica que, em razo de participao em
programa ou projeto federal, contemplado no registro de preos
independente de manifestao formal.(Includo pelo Decreto n
8.250, de 2.014)
Art. 3 O Sistema de Registro de Preos poder ser adotado
nas seguintes hipteses:
I - quando, pelas caractersticas do bem ou servio, houver
necessidade de contrataes frequentes;
II - quando for conveniente a aquisio de bens com previso
de entregas parceladas ou contratao de servios remunerados
por unidade de medida ou em regime de tarefa;
III - quando for conveniente a aquisio de bens ou a contrata-
o de servios para atendimento a mais de um rgo ou entidade,
ou a programas de governo; ou
IV - quando, pela natureza do objeto, no for possvel definir
previamente o quantitativo a ser demandado pela Administrao.
CAPTULO II
DA INTENO PARA REGISTRO DE PREOS
Art. 4 Fica institudo o procedimento de Inteno de Registro
de Preos - IRP, a ser operacionalizado por mdulo do Sistema de
Administrao e Servios Gerais - SIASG, que dever ser utilizado
pelos rgos e entidades integrantes do Sistema de Servios Gerais
- SISG, para registro e divulgao dos itens a serem licitados e
para a realizao dos atos previstos nos incisos II e V docaputdo
art. 5e dos atos previstos no inciso II ecaputdo art. 6.
Didatismo e Conhecimento
1A divulgao da inteno de registro de preos poder ser
dispensada, de forma justificada pelo rgo gerenciador.(Reda-
o dada pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
2 O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
editar norma complementar para regulamentar o disposto neste
artigo.
3Caber ao rgo gerenciador da Inteno de Registro de
Preos - IRP:(Includo pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
I - estabelecer, quando for o caso, o nmero mximo de par-
ticipantes na IRP em conformidade com sua capacidade de geren-
ciamento; (Includo pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
II - aceitar ou recusar, justificadamente, os quantitativos con-
siderados nfimos ou a incluso de novos itens; e (Includo pelo
Decreto n 8.250, de 2.014)
III - deliberar quanto incluso posterior de participantes que
no manifestaram interesse durante o perodo de divulgao da
IRP. (Includo pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
4 Os procedimentos constantes dos incisos II e III do 3
sero efetivados antes da elaborao do edital e de seus anexos.
(Includo pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
5Para receber informaes a respeito das IRPs disponveis
no Portal de Compras do Governo Federal, os rgos e entidades
integrantes do SISG se cadastraro no mdulo IRP e inseriro a
linha de fornecimento e de servios de seu interesse.(Includo
pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
6 facultado aos rgos e entidades integrantes do
SISG, antes de iniciar um processo licitatrio, consultar as IRPs
em andamento e deliberar a respeito da convenincia de sua
participao. (Includo pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
CAPTULO III
DAS COMPETNCIAS DO RGO GERENCIADOR
Art. 5 Caber ao rgo gerenciador a prtica de todos os atos
de controle e administrao do Sistema de Registro de Preos, e
ainda o seguinte:
I - registrar sua inteno de registro de preos no Portal de
Compras do Governo federal;
II - consolidar informaes relativas estimativa individual
e total de consumo, promovendo a adequao dos respectivos ter-
mos de referncia ou projetos bsicos encaminhados para atender
aos requisitos de padronizao e racionalizao;
III - promover atos necessrios instruo processual para a
realizao do procedimento licitatrio;
IV - realizar pesquisa de mercado para identificao do valor
estimado da licitao e, consolidar os dados das pesquisas de mer-
cado realizadas pelos rgos e entidades participantes, inclusive
nas hipteses previstas nos 2e 3do art. 6deste Decreto;(Re-
dao dada pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
V - confirmar junto aos rgos participantes a sua concordn-
cia com o objeto a ser licitado, inclusive quanto aos quantitativos
e termo de referncia ou projeto bsico;
VI - realizar o procedimento licitatrio;
VII - gerenciar a ata de registro de preos;
VIII - conduzir eventuais renegociaes dos preos registra-
dos;
IX - aplicar, garantida a ampla defesa e o contraditrio, as pe-
nalidades decorrentes de infraes no procedimento licitatrio; e
92
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
X - aplicar, garantida a ampla defesa e o contraditrio, as pe-
nalidades decorrentes do descumprimento do pactuado na ata de
registro de preos ou do descumprimento das obrigaes contra-
tuais, em relao s suas prprias contrataes.
XI - autorizar, excepcional e justificadamente, a prorroga-
o do prazo previsto no 6do art. 22 deste Decreto, respeitado
o prazo de vigncia da ata, quando solicitada pelo rgo no
participante.(Includo pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
1 A ata de registro de preos, disponibilizada no Portal de
Compras do Governo federal, poder ser assinada por certificao
digital.
2 O rgo gerenciador poder solicitar auxlio tcnico aos
rgos participantes para execuo das atividades previstas nos
incisos III, IV e VI docaput.
CAPTULO IV
DAS COMPETNCIAS DO RGO PARTICIPANTE
Art. 6O rgo participante ser responsvel pela manifes-
tao de interesse em participar do registro de preos, providen-
ciando o encaminhamento ao rgo gerenciador de sua estimativa
de consumo, local de entrega e, quando couber, cronograma de
contratao e respectivas especificaes ou termo de referncia ou
projeto bsico, nos termos da Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993,
e da Lei n 10.520, de 17 de julho de 2002, adequado ao registro de
preos do qual pretende fazer parte, devendo ainda:
I - garantir que os atos relativos a sua incluso no registro de
preos estejam formalizados e aprovados pela autoridade compe-
tente;
II - manifestar, junto ao rgo gerenciador, mediante a utili-
zao da Inteno de Registro de Preos, sua concordncia com
o objeto a ser licitado, antes da realizao do procedimento lici-
tatrio; e
III - tomar conhecimento da ata de registros de preos, inclu-
sive de eventuais alteraes, para o correto cumprimento de suas
disposies.
1 Cabe ao rgo participante aplicar, garantida a
ampla defesa e o contraditrio, as penalidades decorrentes do
descumprimento do pactuado na ata de registro de preos ou
do descumprimento das obrigaes contratuais, em relao s
suas prprias contrataes, informando as ocorrncias ao rgo
gerenciador. (Includo pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
2 No caso de compra nacional, o rgo gerenciador
promover a divulgao da ao, a pesquisa de mercado e a
consolidao da demanda dos rgos e entidades da administrao
direta e indireta da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios.(Includo pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
3 Na hiptese prevista no 2, comprovada a vantajosida-
de, fica facultado aos rgos ou entidades participantes de com-
pra nacional a execuo da ata de registro de preos vinculada ao
programa ou projeto federal.(Includo pelo Decreto n 8.250, de
2.014)
4 Os entes federados participantes de compra nacional
podero utilizar recursos de transferncias legais ou voluntrias
da Unio, vinculados aos processos ou projetos objeto de
descentralizao e de recursos prprios para suas demandas
de aquisio no mbito da ata de registro de preos de compra
nacional. (Includo pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
Didatismo e Conhecimento
5 Caso o rgo gerenciador aceite a incluso de novos
itens, o rgo participante demandante elaborar sua especificao
ou termo de referncia ou projeto bsico, conforme o caso, e a
pesquisa de mercado, observado o disposto no art. 6.(Includo
pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
6 Caso o rgo gerenciador aceite a incluso de novas lo-
calidades para entrega do bem ou execuo do servio, o rgo
participante responsvel pela demanda elaborar, ressalvada a
hiptese prevista no 2, pesquisa de mercado que contemple a
variao de custos locais ou regionais.(Includo pelo Decreto n
8.250, de 2.014)
CAPTULO V
DA LICITAO PARA REGISTRO DE PREOS
Art. 7 A licitao para registro de preos ser realizada na
modalidade de concorrncia, do tipo menor preo, nos termos da
Lei n 8.666, de 1993, ou na modalidade de prego, nos termos
da Lei n 10.520, de 2002, e ser precedida de ampla pesquisa de
mercado.
1 O julgamento por tcnica e preo, na modalidade concor-
rncia, poder ser excepcionalmente adotado, a critrio do rgo
gerenciador e mediante despacho fundamentado da autoridade m-
xima do rgo ou entidade. (Redao dada pelo Decreto n 8.250,
de 2.014)
2oNa licitao para registro de preos no necessrio
indicar a dotao oramentria, que somente ser exigida para a
formalizao do contrato ou outro instrumento hbil.
Art. 8 O rgo gerenciador poder dividir a quantidade
total do item em lotes, quando tcnica e economicamente vivel,
para possibilitar maior competitividade, observada a quantidade
mnima, o prazo e o local de entrega ou de prestao dos servios.
1 No caso de servios, a diviso considerar a unidade
de medida adotada para aferio dos produtos e resultados, e
ser observada a demanda especfica de cada rgo ou entidade
participante do certame. (Redao dada pelo Decreto n 8.250,
de 2.014)
2 Na situao prevista no 1, dever ser evitada a contra-
tao, em um mesmo rgo ou entidade, de mais de uma empresa
para a execuo de um mesmo servio, em uma mesma localidade,
para assegurar a responsabilidade contratual e o princpio da pa-
dronizao.
Art. 9 O edital de licitao para registro de preos observar
o disposto nas Leis n 8.666, de 1993, e n 10.520, de 2002, e con-
templar, no mnimo:
I - a especificao ou descrio do objeto, que explicitar o
conjunto de elementos necessrios e suficientes, com nvel de pre-
ciso adequado para a caracterizao do bem ou servio, inclusive
definindo as respectivas unidades de medida usualmente adotadas;
II - estimativa de quantidades a serem adquiridas pelo rgo
gerenciador e rgos participantes;
III - estimativa de quantidades a serem adquiridas por rgos
no participantes, observado o disposto no 4do art. 22, no caso
de o rgo gerenciador admitir adeses;
IV - quantidade mnima de unidades a ser cotada, por item,
no caso de bens;
93
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
V - condies quanto ao local, prazo de entrega, forma de
pagamento, e nos casos de servios, quando cabvel, frequncia,
periodicidade, caractersticas do pessoal, materiais e equipamen-
tos a serem utilizados, procedimentos, cuidados, deveres, disci-
plina e controles a serem adotados;
VI - prazo de validade do registro de preo, observado o
disposto nocaputdo art. 12;
VII - rgos e entidades participantes do registro de preo;
VIII - modelos de planilhas de custo e minutas de contratos,
quando cabvel;
IX - penalidades por descumprimento das condies;
X - minuta da ata de registro de preos como anexo; e
XI - realizao peridica de pesquisa de mercado para com-
provao da vantajosidade.
1 O edital poder admitir, como critrio de julgamento, o
menor preo aferido pela oferta de desconto sobre tabela de preos
praticados no mercado, desde que tecnicamente justificado.
2 Quando o edital previr o fornecimento de bens ou
prestao de servios em locais diferentes, facultada a exigncia
de apresentao de proposta diferenciada por regio, de modo
que aos preos sejam acrescidos custos variveis por regio.
4 O exame e a aprovao das minutas do instrumento
convocatrio e do contrato sero efetuados exclusivamente pela
assessoria jurdica do rgo gerenciador. (Includo pelo Decre-
to n 8.250, de 2.014)
Art. 10. Aps o encerramento da etapa competitiva, os lici-
tantes podero reduzir seus preos ao valor da proposta do lici-
tante mais bem classificado.
Pargrafo nico. A apresentao de novas propostas na for-
ma docaputno prejudicar o resultado do certame em relao
ao licitante mais bem classificado.
CAPTULO VI
DO REGISTRO DE PREOS E DA VALIDADE DA ATA
Art. 11. Aps a homologao da licitao, o registro de pre-
os observar, entre outras, as seguintes condies:
I - sero registrados na ata de registro de preos os preos
e quantitativos do licitante mais bem classificado durante a fase
competitiva; (Redao dada pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
II - ser includo, na respectiva ata na forma de anexo, o re-
gistro dos licitantes que aceitarem cotar os bens ou servios com
preos iguais aos do licitante vencedor na sequncia da classifi-
cao do certame, excludo o percentual referente margem de
preferncia, quando o objeto no atender aos requisitos previstos
no art. 3 da Lei n 8.666, de 1993; (Redao dada pelo Decreto
n 8.250, de 2.014)
III - o preo registrado com indicao dos fornecedores ser
divulgado no Portal de Compras do Governo Federal e ficar dis-
ponibilizado durante a vigncia da ata de registro de preos; e
(Redao dada pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
IV - a ordem de classificao dos licitantes registrados na
ata dever ser respeitada nas contrataes. (Redao dada pelo
Decreto n 8.250, de 2.014)
Didatismo e Conhecimento
1 O registro a que se refere o inciso II do caput tem
por objetivo a formao de cadastro de reserva no caso de
impossibilidade de atendimento pelo primeiro colocado da ata,
nas hipteses previstas nos arts. 20 e 21. (Redao dada pelo
Decreto n 8.250, de 2.014)
2 Se houver mais de um licitante na situao de que trata o
inciso II do caput, sero classificados segundo a ordem da ltima
proposta apresentada durante a fase competitiva. (Redao dada
pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
3 A habilitao dos fornecedores que comporo o cadastro
de reserva a que se refere o inciso II do caput ser efetuada, na
hiptese prevista no pargrafo nico do art. 13 e quando houver
necessidade de contratao de fornecedor remanescente, nas
hipteses previstas nos arts. 20 e 21. (Redao dada pelo Decreto
n 8.250, de 2.014)
4 O anexo que trata o inciso II do caput consiste na ata de
realizao da sesso pblica do prego ou da concorrncia, que
conter a informao dos licitantes que aceitarem cotar os bens ou
servios com preos iguais ao do licitante vencedor do certame.
(Includo pelo Decreto n 8.250, de 2.014)
Art. 12. O prazo de validade da ata de registro de preos no
ser superior a doze meses, includas eventuais prorrogaes, con-
forme o inciso III do 3 do art. 15 da Lei n 8.666, de 1993.
1 vedado efetuar acrscimos nos quantitativos fixados
pela ata de registro de preos, inclusive o acrscimo de que trata o
1 do art. 65 da Lei n 8.666, de 1993.
2 A vigncia dos contratos decorrentes do Sistema de Re-
gistro de Preos ser definida nos instrumentos convocatrios, ob-
servado o disposto no art. 57 da Lei n 8.666, de 1993.
3 Os contratos decorrentes do Sistema de Registro de
Preos podero ser alterados, observado o disposto no art. 65 da
Lei n 8.666, de 1993.
4 O contrato decorrente do Sistema de Registro de Preos
dever ser assinado no prazo de validade da ata de registro de
preos.
CAPTULO VII
DA ASSINATURA DA ATA E DA CONTRATAO COM
FORNECEDORES REGISTRADOS
Art. 13. Homologado o resultado da licitao, o fornecedor
mais bem classificado ser convocado para assinar a ata de registro
de preos, no prazo e nas condies estabelecidos no instrumento
convocatrio, podendo o prazo ser prorrogado uma vez, por igual
perodo, quando solicitado pelo fornecedor e desde que ocorra mo-
tivo justificado aceito pela administrao. (Redao dada pelo
Decreto n 8.250, de 2.014)
Pargrafo nico. facultado administrao, quando o con-
vocado no assinar a ata de registro de preos no prazo e condies
estabelecidos, convocar os licitantes remanescentes, na ordem de
classificao, para faz-lo em igual prazo e nas mesmas condies
propostas pelo primeiro classificado.
Art. 14. A ata de registro de preos implicar compromisso
de fornecimento nas condies estabelecidas, aps cumpridos os
requisitos de publicidade.
Pargrafo nico. A recusa injustificada de fornecedor classi-
ficado em assinar a ata, dentro do prazo estabelecido neste artigo,
ensejar a aplicao das penalidades legalmente estabelecidas.
94
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Art. 15. A contratao com os fornecedores registrados ser
formalizada pelo rgo interessado por intermdio de instrumento
contratual, emisso de nota de empenho de despesa, autorizao de
compra ou outro instrumento hbil, conforme o art. 62 da Lei n
8.666, de 1993.
Art. 16. A existncia de preos registrados no obriga a admi-
nistrao a contratar, facultando-se a realizao de licitao especfi-
ca para a aquisio pretendida, assegurada preferncia ao fornecedor
registrado em igualdade de condies.
CAPTULO VIII
DA REVISO E DO CANCELAMENTO DOS PREOS RE-
GISTRADOS
Art. 17. Os preos registrados podero ser revistos em decor-
rncia de eventual reduo dos preos praticados no mercado ou de
fato que eleve o custo dos servios ou bens registrados, cabendo ao
rgo gerenciador promover as negociaes junto aos fornecedores,
observadas as disposies contidas naalnea d do inciso II do ca-
put do art. 65 da Lei n 8.666, de 1993.
Art. 18. Quando o preo registrado tornar-se superior ao preo
praticado no mercado por motivo superveniente, o rgo gerencia-
dor convocar os fornecedores para negociarem a reduo dos pre-
os aos valores praticados pelo mercado.
1Os fornecedores que no aceitarem reduzir seus preos aos
valores praticados pelo mercado sero liberados do compromisso
assumido, sem aplicao de penalidade.
2A ordem de classificao dos fornecedores que aceitarem
reduzir seus preos aos valores de mercado observar a classificao
original.
Art. 19. Quando o preo de mercado tornar-se superior aos pre-
os registrados e o fornecedor no puder cumprir o compromisso, o
rgo gerenciador poder:
I - liberar o fornecedor do compromisso assumido, caso a co-
municao ocorra antes do pedido de fornecimento, e sem aplicao
da penalidade se confirmada a veracidade dos motivos e compro-
vantes apresentados; e
II - convocar os demais fornecedores para assegurar igual opor-
tunidade de negociao.
Pargrafo nico. No havendo xito nas negociaes, o r-
go gerenciador dever proceder revogao da ata de registro de
preos, adotando as medidas cabveis para obteno da contratao
mais vantajosa.
Art. 20. O registro do fornecedor ser cancelado quando:
I - descumprir as condies da ata de registro de preos;
II - no retirar a nota de empenho ou instrumento equivalente no
prazo estabelecido pela Administrao, sem justificativa aceitvel;
III - no aceitar reduzir o seu preo registrado, na hiptese deste
se tornar superior queles praticados no mercado; ou
IV - sofrer sano prevista nos incisos III ou IV do caput do art.
87 da Lei n 8.666, de 1993, ou no art. 7 da Lei n 10.520, de 2002.
Pargrafo nico. O cancelamento de registros nas hipteses pre-
vistas nos incisos I, II e IV docaputser formalizado por despacho
do rgo gerenciador, assegurado o contraditrio e a ampla defesa.
Didatismo e Conhecimento
Art. 21. O cancelamento do registro de preos poder ocorrer
por fato superveniente, decorrente de caso fortuito ou fora maior,
que prejudique o cumprimento da ata, devidamente comprovados
e justificados:
I - por razo de interesse pblico; ou
II - a pedido do fornecedor.
CAPTULO IX
DA UTILIZAO DA ATA DE REGISTRO DE PREOS POR
RGO OU ENTIDADES NO PARTICIPANTES
Art. 22. Desde que devidamente justificada a vantagem, a ata
de registro de preos, durante sua vigncia, poder ser utilizada
por qualquer rgo ou entidade da administrao pblica federal
que no tenha participado do certame licitatrio, mediante anun-
cia do rgo gerenciador.
1 Os rgos e entidades que no participaram do registro
de preos, quando desejarem fazer uso da ata de registro de preos,
devero consultar o rgo gerenciador da ata para manifestao
sobre a possibilidade de adeso.
2 Caber ao fornecedor beneficirio da ata de registro de
preos, observadas as condies nela estabelecidas, optar pela
aceitao ou no do fornecimento decorrente de adeso, desde que
no prejudique as obrigaes presentes e futuras decorrentes da
ata, assumidas com o rgo gerenciador e rgos participantes.
3 As aquisies ou contrataes adicionais a que se refere
este artigo no podero exceder, por rgo ou entidade, a cem por
cento dos quantitativos dos itens do instrumento convocatrio e
registrados na ata de registro de preos para o rgo gerenciador e
rgos participantes.
4 O instrumento convocatrio dever prever que o
quantitativo decorrente das adeses ata de registro de preos
no poder exceder, na totalidade, ao quntuplo do quantitativo
de cada item registrado na ata de registro de preos para o rgo
gerenciador e rgos participantes, independente do nmero de
rgos no participantes que aderirem.
6 Aps a autorizao do rgo gerenciador, o rgo no
participante dever efetivar a aquisio ou contratao solicitada
em at noventa dias, observado o prazo de vigncia da ata.
7 Compete ao rgo no participante os atos relativos
cobrana do cumprimento pelo fornecedor das obrigaes contra-
tualmente assumidas e a aplicao, observada a ampla defesa e o
contraditrio, de eventuais penalidades decorrentes do descumpri-
mento de clusulas contratuais, em relao s suas prprias contra-
taes, informando as ocorrncias ao rgo gerenciador.
8 vedada aos rgos e entidades da administrao pblica
federal a adeso a ata de registro de preos gerenciada por rgo
ou entidade municipal, distrital ou estadual.
9 facultada aos rgos ou entidades municipais, distritais
ou estaduais a adeso a ata de registro de preos da Administrao
Pblica Federal.
CAPTULO X
DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS
Art. 23. A Administrao poder utilizar recursos de tecnolo-
gia da informao na operacionalizao do disposto neste Decreto
e automatizar procedimentos de controle e atribuies dos rgos
gerenciadores e participantes.
95
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
Art. 24. As atas de registro de preos vigentes, decorrentes de
certames realizados sob a vigncia doDecreto n 3.931, de 19 de
setembro de 2001, podero ser utilizadas pelos rgos gerencia-
dores e participantes, at o trmino de sua vigncia.
Art. 25. At a completa adequao do Portal de Compras do
Governo federal para atendimento ao disposto no 1do art. 5,
o rgo gerenciador dever:
I - providenciar a assinatura da ata de registro de preos e
o encaminhamento de sua cpia aos rgos ou entidades parti-
cipantes; e
II - providenciar a indicao dos fornecedores para aten-
dimento s demandas, observada a ordem de classificao e os
quantitativos de contratao definidos pelos rgos e entidades
participantes.
Art. 26. At a completa adequao do Portal de Compras do
Governo federal para atendimento ao disposto nos incisos I e II
docaputdo art. 11 e no inciso II do 2do art. 11, a ata registrar
os licitantes vencedores, quantitativos e respectivos preos.
Art. 27. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
poder editar normas complementares a este Decreto.
Art. 28. Este Decreto entra em vigor trinta dias aps a data
de sua publicao.
Art. 29. Ficam revogados:
I - oDecreto n 3.931, de 19 de setembro de 2001; e
II - o Decreto n 4.342, de 23 de agosto de 2002
.
Braslia, 23 de janeiro de 2013; 192da Independncia e
125da Repblica.
DILMA ROUSSEFF
Miriam Belchior
EXERCCIOS
1. (ESAF/MPU ANALISTA ORAMENTO/2004) No
que diz respeito Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) no se
pode afirmar que:
a) Orienta a elaborao da Lei Oramentria Anual (LOA),
bem com a sua execuo;
b) Estabelece diretrizes, objetivos e metas da Administrao
Pblica para programas de durao continuada, sendo compo-
nente bsico do planejamento estratgico governamental;
c) Compreende metas e prioridades da administrao in-
cluindo as despesas de capital para o exerccio financeiros sub-
sequente;
d) Dispe sobre as alteraes na legislao tributria;
e) Estabelece a poltica de aplicao das agncias de fomen-
to;
2. (ESAF/ACE TCU/2006) No que se refere matria
oramentria, a Constituio de 1988, em seu art. 165, determina
que leis de iniciativa do Poder Executivo estabeleam o Plano
Plurianual, as diretrizes oramentrias e os oramentos anuais.
Identifique a opo falso com relao ao tema.
Didatismo e Conhecimento
a) A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) consiste na lei
que norteia a elaborao dos oramentos anuais, compreendidos
o oramento fiscal, o oramento investimento das empresas esta-
tais e o oramento da seguridade social.
b) A Lei Oramentria Anual (LOA) objetiva viabilizar a
realizao das aes planejadas no Plano Plurianual e transfor-
m-las em realidade.
c) A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO), sob forma de
projeto, deve ser encaminhada pelo Poder Executivo ao Poder
Legislativo, na esfera federal, at oito meses e meio antes do
encerramento do exerccio financeiro (15 de abril) e devolvida
para sano at o final do primeiro perodo da sesso legislativa
(17 de julho).
d) O Plano Plurianual corresponde a um plano, por meio do
qual se procura ordenar as aes do governo que levem ao al-
cance dos objetivos e das metas ficados para um perodo de trs
anos.
e) A Lei do Oramento, sob forma de projeto, deve ser en-
caminhada, no mbito federal, at quatro meses antes do encer-
ramento do exerccio financeiro (31 de agosto) e devolvida para
sano at o final da sesso legislativa.
3. (ESAF/TCE-GO/2007) O oramento um instrumento
fundamental de governo e seu principal documento de polticas
pblicas. Por meio dele, os governantes selecionam prioridades,
decidindo como gastar os recursos extrados da sociedade e como
distribu-los entre diferentes grupos sociais, conforme seu peso
ou fora poltica. No que diz respeito a oramento, indique a
opo falsa.
a) O Plano Plurianual um instrumento de planejamento no
qual so apresentados, de quatro em quatro anos, os objetivos e
as metas governamentais.
b) A Constituio de 1988 trouxe inegvel avano na estru-
tura institucional que organizou o processo oramentrio brasi-
leiro.
c) A Constituio de 1988 no s introduziu o processo de
planejamento no clico oramentrio, medida tecnicamente im-
portante, mas sobretudo, reforou o Poder Legislativo.
d) Nas decises oramentrias, os problemas centrais de
uma ordem democrtica como representao esto presentes.
e) A Constituio de 1988 indica que, por iniciativa do Poder
Legislativo, devem ser estabelecidas, alm do Plano Plurianual
(PPA), a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e a Lei Ora-
mentria Anual (LOA).
4. (ESAF/TCE-GO/2007) Sobre o oramento anual, cor-
reto afirmar que:
a) Ele compreender, entre outros, o oramento fiscal refe-
rente aos trs Poderes, seus fundos, rgos e entidades da Ad-
ministrao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e
mantidas pelo Poder Pblico;
b) O respectivo projeto de lei de iniciativa privativa de
cada um dos Poderes, relativamente ao seu prprio oramento;
c) O respectivo projeto de lei poder ser acompanhado de de-
monstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e despesas,
decorrente de isenes, anistias, remisses, subsdios e benef-
cios de natureza financeira, tributria e creditcia;
96
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
d) A sua respectiva lei no conter dispositivo estranho
previso da receita e fixao de despesa, incluindo-se nesta
proibio a autorizao para abertura de crditos suplementares
e contratao de operaes de crdito, ainda que por antecipao
de receitas, nos termos da lei;
e) No caso da Unio, as emendas ao respectivo projeto de
lei somente podem ser aprovadas caso, ademais de compatveis
com o Plano Plurianual e com a Lei de Diretrizes Orament-
rias, indiquem os recurso necessrios, excluindo aqueles prove-
nientes de anulao de despesa.
5. (TCE-PI Auditor Contbil 2002) De acordo com a Cons-
tituio Federal, a Lei de Diretrizes Oramentrias tratar:
a) das despesas de capital, desde que mantidas em limites
inferiores s despesas de custeio.
b) das metas e prioridades da administrao pblica federal.
c) dos limites concesso de crditos adicionais.
d) das alteraes na legislao tributria a serem observadas
aps a aprovao da Lei Oramentria do ano subsequente.
e) da poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais
de fomento vinculadas as polticas de sade e educao.
6. (TCE-PI Auditor Contbil 2002) As seguintes frases:
o que ser feito alm de manter o que j funciona, estima a
receita e despesa de toda a administrao pblica, inclusive a
indireta, dentre outras questes e detalha metas e prioridades
para o exerccio seguinte, dentre outras questes, se referem,
respectivamente, a:
a) LOA, LDO e LDO.
b) LOA, PPA e LDO.
c) PPA, LOA e LOA.
d) LDO, LDO e LOA.
e) PPA, LOA e LDO.
7. (ESAF/ANALISTA REA CONTROLE INTERNO
MPU/2004) No que diz respeito Lei de Diretrizes Orament-
rias (LDO) no se pode afirmar que:
a) dispe sobre as alteraes na legislao tributria.
b) orienta a elaborao da Lei Oramentria Anual (LOA),
bem como sua execuo.
c) compreende as metas e prioridades da administrao, in-
cluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro sub-
sequente.
d) estabelece diretrizes, objetivos e metas da administrao
pblica para programas de durao continuada, sendo compo-
nente bsico de planejamento estratgico governamental.
e) estabelece a poltica de aplicao das agncias oficiais
de fomento.
8. (ESAF/ANALISTA DE PLANEJAMENTO SEFAZ-
-SP/2009) O modelo de elaborao oramentria, nas trs es-
feras de governo, foi Sensivelmente afetado pelas disposies
introduzidas pela Constituio Federal de 1988. Anualmente, o
Poder Executivo encaminha ao Poder Legislativo o projeto de
Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO), que contm:
Didatismo e Conhecimento
a) a receita prevista para o exerccio em que se elabora a
proposta.
b) a receita arrecadada nos trs ltimos exerccios anteriores
quele em que se elaborou a proposta.
c) as metas e prioridades da administrao pblica, incluindo
as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente.
d) o oramento fiscal, o oramento da seguridade social e os
investimentos das empresas.
e) a despesa realizada no exerccio imediatamente anterior.
9. (ESAF/ANALISTA DE PLANEJAMENTO SEFAZ-
-SP/2009) A Constituio da Repblica confere ao oramento a
natureza jurdica de:
a) lei de efeito concreto.
b) lei material.
c) lei formal e material.
d) lei extraordinria.
e) lei abstrata.
10. (ESAF/ANALISTA DE PLANEJAMENTO SEFAZ-
-SP/2009) O oramento pblico pode ser entendido como um con-
junto de informaes que evidenciam as aes governamentais,
bem como um elo capaz de ligar os sistemas de planejamento e
finanas. A elaborao da Lei Oramentria Anual (LOA), segun-
do a Constituio Federal de 1988, dever espelhar:
a) exclusivamente os investimentos.
b) as metas fiscais somente para as despesas.
c) a autorizao para a abertura de crditos adicionais extraor-
dinrios.
d) as estimativas de receita e a fixao de despesas.
e) a autorizao para criao de novas taxas.
11. (FCC/ TCNICO JUDICIRIO TJ-PI/2009) O Plano
Plurianual de um
Estado da Federao:
a) somente pode ser aprovado por lei complementar estadual.
b) deve ser elaborado por iniciativa da Assembleia Legislativa
Estadual, que o submeter sano do Governador do Estado.
c) tem vigncia at o final do primeiro exerccio financeiro do
mandato governamental subsequente.
d) deve ser elaborado de cinco em cinco anos.
e) conter as diretrizes, objetivos e metas da administrao
pblica estadual para as despesas correntes dos quatro anos de sua
vigncia.
12. (FCC/TCNICO REA CONTROLE INTERNO -
MPU/2007) O objetivo da classificao econmica no oramento-
-programa indicar:
a) o tipo de receita que financiar o gasto.
b) a unidade oramentria beneficiria do recurso.
c) a natureza do gasto, se despesa corrente ou de capital.
d) a ao do governo que se pretende implantar com o recurso.
e) as pessoas encarregadas de gerir os projetos.
13. Os materiais que devem permanecer em estoque, o volu-
me de estoque que ser necessrio para um determinado perodo e
quando os estoques devem ser reabastecidos so pressupostos que
fundamentam:
97
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
a) o sistema de produo contnua.
b) o dimensionamento de estoques.
c) a classificao de materiais.
d) o arranjo fsico.
e) o sistema de produo em lotes.
14. Com relao aos conceitos e s normas atinentes ao in-
ventrio, julgue os itens que se seguem.
a) O inventrio fsico um importante instrumento de con-
trole administrativo e serve para atualizar os registros contbeis,
mas no indicado para a aferio do estado dos materiais nem
para avaliar a adequao dos bens s unidades a que foram des-
tinados.
b) Material permanente controlado aquele sujeito ao tom-
bamento, requerendo controle estrito de uso e responsabilidade
pela sua guarda e manuteno.
c) Material considerado inservvel para o rgo ou entidade
deve ser classificado como ocioso quando, em perfeitas condi-
es de uso, no estiver sendo utilizado plenamente, circunstn-
cia em que dever ser vendido.
Esto CORRETAS.
a) Todas as alternativas esto corretas.
b) Esto erradas.
c) Somente a II est correta.
d) a I e II esto corretas.
e) Somente a III est errada.
15. O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens
de estoque com o intuito de avaliar as alteraes e ajustar as di-
ferenas entre o inventrio e o controle de estoques. Para isso, o
inventrio fsico efetuado de duas maneiras: peridico ou rota-
tivo. Significa dizer que:
a) O peridico realizado na contagem fsica dos estoques
em determinados perodos e o rotativo realizado na contagem
fsica dos estoques permanentemente.
b) O peridico realizado na contagem fsica dos estoques
de forma permanente e o rotativo realizado na contagem fsica
dos estoques em determinados perodos.
c) O peridico realizado na contagem fsica dos estoques
em determinados perodos e o rotativo realizado na contagem
fsica dos estoques somente em perodos de fiscalizao.
d) O peridico realizado na contagem fsica dos estoques
somente em perodos de fiscalizao e o rotativo realizado na
contagem fsica dos estoques a todo momento em que ocorre en-
trada e sada de itens do estoque.
16. Sobre a Administrao de Materiais, considere as se-
guintes afirmativas:
I. Controle de produo, compras, controle de estoque, mo-
vimentao de materiais, trfego, recebimento, embarque e ar-
mazenagem so funes relacionadas a ela.
II. Seu enfoque fundamental determinar o que, quanto e
como adquirir ao menor custo - desde o momento de sua concep-
o at seu consumo final - para repor o estoque.
Didatismo e Conhecimento
III. Atingir o equilbrio Ideal entre estoque e consumo meta
primordial; portanto, deve existir uma integrao das atividades,
como Compras, Recepo e Estocagem desses materiais, com o
Sistema de Abastecimento, que, juntamente com outros compo-
nentes do Sistema, necessitam de uma coordenao especfica de
forma a permitir a racionalizao de sua manipulao.
IV. Tem como finalidade gerir e coordenar esse aglomerado
de atividades, insumos materiais e estabelecer normas, critrios e
rotinas operacionais de modo que tudo funcione regularmente.
So verdadeiras:
a) I, II, III e IV.
b) Somente a I.
c) Somente a I e a II.
d) Somente a I, a II e a III.
17. Na gesto patrimonial; mveis, equipamentos, compo-
nentes, sobressalentes, acessrios, utenslios, veculos em geral e
outros bens utilizados ou passvel de utilizao so considerados:
a) materiais.
b) suprimentos.
c) bens de aquisio parcelada.
d) materiais de consumo.
18. (TJ-SC - 2011 Analista Administrativo). A gesto de es-
toques constitui uma srie de aes que permitem ao administrador
verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localiza-
dos em relao aos setores que deles se utilizam, bem manuseados
e bem controlados. Analise as proposies abaixo:
I - O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos esto-
ques.
II - O indicador acurcia dos controles de estoque mede a
porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em va-
lor.
III - O indicador giro de estoques mede quantas vezes, por
unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou.
IV - O indicador cobertura de estoques mede o nmero de
unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque ser suficiente
para cobrir a demanda mdia.
V - A localizao dos estoques uma forma de enderea-
mento dos itens estocados para que eles possam ser facilmente
localizados.
Assinale a alternativa correta.
a) Todas as proposies esto corretas.
b) As proposies I, II e V esto corretas.
c) As proposies I, III e IV esto corretas.
d) As proposies II,III e V esto corretas.
e) As proposies II,III e IV esto corretas.
19. (Assistente de patrimnio/2009/SESC/BA/FUNCAB/
Mdio) O recebimento o ato pelo qual o material encomendado
entregue ao rgo, no local previamente designado, que rotinei-
ramente, NO decorrer de:
A) compra.
B) furto.
C) doao.
D) permuta.
E) cesso.
98
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
20. (CESGRANRIO - 2012 - TERMOBAHIA - Tcnico de
Administrao e Controle Jnior) A administrao de materiais
de uma empresa industrial permite alcanar vantagem competitiva
de longo prazo, ao gerir estoques adequadamente.
possvel chegar reduo de custos e de investimentos em
estoque, por intermdio de
(A) acordos com empresas de RH para contratao de pessoal
qualificado.
(B) negociao com fornecedores, favorecendo a prpria em-
presa, seus distribuidores e os consumidores finais.
(C) negociao com empresas de publicidade para evidenciar
a qualidade da mdia que a empresa desenvolve.
(D) imposio a fornecedores e distribuidores de condies de
negociao arbitrrias, mas fundamentais para a empresa.
(E) reestruturao do arranjo fsico onde ficam os postos de
trabalho dos compradores e vendedores da empresa.
21. (CESGRANRIO - 2012 - TERMOBAHIA - Tcnico de
Administrao e Controle Jnior) Na listagem da situao de
estoque de uma empresa, duas matrias-primas utilizadas na mes-
ma proporo no processo de fabricao apresentam os seguintes
dados:
matria-prima A, com consumo mdio mensal de 400 unida-
des e estoque na data da emisso da listagem de 1.200 unidades;
matria-prima B, com consumo mdio de 400 unidades e
estoque na data da emisso da listagem de 1.000 unidades.
A partir dos dados, possvel medir os meses em estoque, ou
seja, possvel saber que o estoque atual, sem ressuprimento e
com base em um consumo mdio, seja capaz de suportar a fabri-
cao por
(A) 0,3 ms
(B) 0,4 ms
(C) 2,5 meses
(D) 3,0 meses
(E) 3,5 meses
22. (FUNCAB - 2013 - IPEM-RO - Agente de Atividades
Administrativas) A funo armazenagem um componente ge-
ralmente crtico e altamente influente na gesto de materiais. As
alternativas abaixo apresentam algumas vantagens inerentes a uma
boa organizao da armazenagem, EXCETO:
a) Fcil acesso aos principais itens de estoque.
b) Utilizao racional do espao fsico interno.
c) Reduo dos desvios e sinistros de materiais.
d) Baixo grau de flexibilidade do leiaute.
e) Otimizao dos inventrios.
23. (Esaf / CGU 2004) Indique a opo que expressa correta-
mente conceitos bsicos de administrao.
a) Entende-se por organizao o conjunto de processos ad-
ministrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos
comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho
que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a orga-
nizao mais eficaz.
b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e re-
cursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns,
cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que pro-
duzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao
mais eficiente.
Didatismo e Conhecimento
c) Entende-se por administrao um conjunto de funes que
exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns,
cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que pro-
duzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao
mais eficaz.
d) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e re-
cursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns,
cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que pro-
duzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao
mais eficiente.
e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes
que analisam o contexto interno e externo da organizao na busca
de um ou mais objetivos comuns, cabendo administrao encon-
trar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos,
de modo a tornar a organizao mais eficaz.
24. (Esaf / CGU 2006) O processo administrativo compe-se
de quatro funes bsicas. Indique a opo correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de
objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A de
direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, defi-
nindo nveis de autoridade e responsabilidade.
b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do
desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de
organizao a diviso do trabalho e designao de processos e
atividades.
c) A funo controle permite a execuo de atividades e alo-
cao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o exerc-
cio da liderana e coordenao de esforos.
d) A funo planejamento possibilita a definio da misso
organizacional e a programao de atividades. A de direo a
orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos.
e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser exe-
cutado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio da
comunicao, liderana e motivao.
25. (Esaf / CGU 2004) Assinale a opo que indica correta-
mente as principais funes do processo administrativo.
a) Planejamento, organizao, direo e controle.
b) Planejamento, verificao, execuo e ao.
c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.
d) Execuo, organizao, direo e verificao.
e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
26. (Bahiags-2010)O processo de administrao estratgi-
ca:
a. implementa uma estratgia que os concorrentes no conse-
guem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
b. formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao
de valor.
c. o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima
da mdia.
d. um conjunto integrado de aes tomadas para produzir
bens e servios com caractersticas aceitveis pelos clientes ao me-
nor custo em comparao com o dos concorrentes.
e. um conjunto integrado de aes tomadas para produzir
bens ou servios (a um custo aceitvel) que os clientes percebem
como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.
99
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
27. (Gestor Adm. Pref. Sorocaba/2010)O planejamento
estratgico um planejamento de longo alcance que se concentra:
a. no movimento do ambiente externo.
b. em unidades organizacionais de forma independente.
c. na organizao como um todo.
d. nos sucessos alcanados no passado.
e. nas operaes desenvolvidas no processo produtivo.
28. (EPPGG/2009)Em um contexto de planejamento
organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
a. considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto
prescinde de um pensar estratgico.
b. para que a construo de cenrios possa ser utilizada de
forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas ob-
jetivas.
c. planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos
meios.
d. a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a
possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
e. para a construo de cenrios em um contexto de incertezas
e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abor-
dagem projetiva.
29. (CEB/2010) Assinale a alternativa que corresponde ao
tipo de planejamento que se preocupa basicamente com o que
fazer e como fazer as tarefas executadas no dia a dia, voltado
principalmente para a eficincia.
a. estratgico
b. ttico
c. coletivo
d. individual
e. operacional
30. (CEB/2010)Assinale a alternativa que indica uma carac-
terstica de planejamento estratgico.
a. o planejamento elaborado em cada departamento no nvel
intermedirio da organizao.
b. projetado para o mdio prazo.
c. Preocupa-se em atingir objetivos departamentais.
d. definido pela cpula da organizao.
e. voltado para a eficincia na execuo das tarefas ou ati-
vidades.
31. (DOCAS/FGV/2010) Na Administrao, se reconhece o
PLANEJAMENTO como a primeira funo administrativa, em
funo da importncia que essa funo tem para o bom desempe-
nho organizacional. Segundo Maximiano (2005), o planejamento
pode ser classificado em 3 tipos de acordo com a sua abrangncia
em relao organizao.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
I Planejamento estratgico aquele elaborado no mbito
institucional envolvendo toda a organizao, definindo os rumos
que a organizao deve tomar nos anos seguintes;
II Planejamento ttico traduz os planos estratgicos em
aes rotineiras, focando na eficincia, melhor alocao dos recur-
sos disponveis e eficcia dos resultados.
III Planejamento operacional: um planejamento focando
no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as ta-
refas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos
pela organizao.
Didatismo e Conhecimento
Assinale
a. se apenas as alternativas I e II estiverem corretas
b. se apenas as alternativas I e III estiverem corretas
c. se apenas as alternativas II e III estiverem corretas
d. se apenas a alternativa I estiver correta
e. se apenas a alternativa II estiver correta
32. (FCC TJ/TRT 23/2011) Com relao ao mtodo
PDCA, considere as afirmativas abaixo.
I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de
metas e procedimentos tcnicos aptos a alcanar os resultados
propostos.
II. A fase C do ciclo PDCA exige a punio severa dos erros
cometidos na fase de execuo.
III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correo
dos processos que no alcanaram os resultados desejados.
IV. A fase de execuo do planejado tambm implica a for-
mao e o treinamento dos funcionrios para a correta realizao
das metas estipuladas.
V. O ciclo PDCA visa a melhoria contnua dos processos e a
normalizao dos procedimentos mais eficientes.
Est correto o que se afirma APENAS em
a. I, IV e V.
b. II, III e IV.
c. I e V.
d. II, IV e V.
e. I, III, IV e V.
33. (FCC ACE/TCE GO/2009) O mtodo PDCA
a. utilizado em processos produtivos para manter o nvel de
controle e, como tal, no tem aplicabilidade na melhoria desses
processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas
como a espinha de peixe.
b. estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da
organizao, enquanto que os mtodos utilizados para atingir as
metas so definidos na etapa da ao (do).
c. foi desenvolvido a partir da percepo de que os pro-
blemas em um processo, considerados como oportunidades de
melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos
clientes e o desempenho do processo.
d. utilizado para realizar o diagnstico estratgico externo
de uma organizao,
etapa em que so identificados oportunidades, problemas ou
ameaas.
e. a ferramenta utilizada para calcular os ndices que sero
incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade,
urgncia e tendncia.
34. Analise:
1. Atendendo solicitao contida no expediente acima re-
ferido, vimos encaminhar a V. S. as informaes referentes ao
andamento dos servios sob responsabilidade deste setor.
2. Esclarecemos que esto sendo tomadas todas as medidas
necessrias para o cumprimento dos prazos estipulados e o atin-
gimento das metas estabelecidas.
100
 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
A redao do documento acima indica tratar-se 38. Haveria coerncia com as ideias do texto e respeitaria as
(A) do encaminhamento de uma ata. normas de redao de documentos oficiais se o texto apresentado
(B) do incio de um requerimento. fosse includo como pargrafo inicial em um ofcio complementa-
(C) de trecho do corpo de um ofcio. do pelo pargrafo final e os fechos apresentados a seguir.
(D) da introduo de um relatrio.
(E) do fecho de um memorando. Solicita-se, portanto, a divulgao desses dados junto aos r-
gos competentes.
35. A redao inteiramente apropriada e correta de um docu-
mento oficial : Atenciosamente,
(A) Estamos encaminhando Vossa Senhoria algumas reivin- Pedro Santos
dicaes, e esperamos poder estar sendo recebidos em vosso gabi-
nete para discutir nossos problemas salariais. Pedro Santos
(B) O texto ora aprovado em sesso extraordinria prev a Secretrio do Conselho
redistribuio de pessoal especializado em servios gerais para os
departamentos que foram recentemente criados.
(C) Estou encaminhando a presena de V. S. este jovem, mui-
to inteligente e esperto, que lhe vai resolver os problemas do siste-
ma de informatizao de seu gabinete.
(D) Quando se procurou resolver os problemas de pessoal
aqui neste departamento, faltaram um nmero grande de servido-
res para os andamentos do servio.
(E) Do nosso ponto de vista pessoal, fica difcil vos informar
de quais providncias vo ser tomadas para resolver essa confuso
que foi criado pelos manifestantes.

36. A frase cuja redao est inteiramente correta e apropriada

para uma correspondncia oficial :
(A) com muito prazer que encaminho V. Ex. Os convites
para a reunio de gala deste Conselho, em que se far homenagens
a todos os ilustres membros dessa diretoria, importantssima na
execuo dos nossos servios.
(B) Por determinao hoje de nosso Excelentssimo Chefe do
Setor, nos dirigimos a todos os de vosso gabinete, para informar
de que as medidas de austeridade recomendadas por V. Sa. j est
sendo tomadas, para evitar-se os atrasos dos prazos.
(C) Estamos encaminhando a V. Sa. os resultados a que che-
garam nossos analistas sobre as condies de funcionamento deste
setor, bem como as providncias a serem tomadas para a consecu-
o dos servios e o cumprimento dos prazos estipulados.
(D) As ordens expressas a todos os funcionrios de que se
possa estar tomando as medidas mais do que importantes para tor-
nar nosso departamento mais eficiente, na agilizao dos trmites
legais dos documentos que passam por aqui.
(E) Peo com todo o respeito a V. Ex., que tomeis providn-
cias cabveis para vir novos funcionrios para esse nosso setor, que
se encontra em condies difceis de agilizar todos os documentos
que precisamos enviar.

37. A respeito dos padres de redao de um ofcio, INCOR-

RETO afirmar que:
(A) Deve conter o nmero do expediente, seguido da sigla do
rgo que o expede.
(B) Deve conter, no incio, com alinhamento direita, o local
de onde expedido e a data em que foi assinado.
(C) Dever constar, resumidamente, o teor do assunto do do-
cumento.
(D) O texto deve ser redigido em linguagem clara e direta, res-
peitando-se a formalidade que deve haver nos expedientes oficiais.
(E) O fecho dever caracterizar-se pela polidez, como por
exemplo: Agradeo a V. S. a ateno dispensada.

Didatismo e Conhecimento 101

 Conhecimentos Especficos/Assistente em Administrao
GABARITO
1 B ANOTAES
2 D
3 E
4 B
5 B
6 E
7 D

8 C
9 A
10 D
11 C
12 C

13 B
14 C
15 A
16 A

17 A

18 A
19 B
20 B
21 C

22 D
23 D
24 D
25 A

26 C

27 C
28 A
29 E
30 D

31 B
32 A
33 C
34 C
35 B

36 C
37 E
38 CORRETA

Didatismo e Conhecimento 102