CONCEITOS E TCNICAS DE ADMINISTRAO DA PRODUO
PRODUTIVIDADE
a relao entre os resultados panejados, eficazmente, pelos recursos
disponveis, eficientemente, para produo. Onde os resultados planejados
so as oportunidades que o mercado oferece, ilimitadamente. J os recursos
disponveis so os meios limitados para a produo, como por exemplo,
matria prima, mo-de-obra, tempo, mquina, dinheiro e etc.
SISTEMA DE PRODUO
Conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na
produo de bens indstrias) ou servios.
Tradicionalmente os sistemas de produo so agrupados em 03 categorias:
Sistema de produo contnua: tambm chamado de fluxo em linha,
apresentam uma sequncia linear para se fazer o produto ou servio. Ex.:
Processo de engarrafamento de uma empresa de bebidas.
Sistema de produo intermitente: Produo feita em lotes. Outros produtos
so substitudos quando os originais terminam de ser fabricados.
Sistema de produo para grandes projetos: onde o projeto um produto
nico utilizando-o ao longo do tempo, de alto custo.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO PCP
O planejamento e controle da produo o departamento que gerencia as
atividades da operao produtiva de modo a satisfazer continuamente a
demanda dos consumidores, visando o melhor emprego dos recursos da
produo como tambm sua correta utilizao.
Planejamento: formalizao do que se pretende que acontea em
determinado momento no futuro;
Controle: processo de lidar com variaes do planejado. Um
acompanhamento sobre as atividades, processos, departamentos, produtos
entre outros, para que no se desviem das normas preestabelecidas;
A diferena entre planejamento e controle: o controle pretende reduzir o
potencial de insatisfao do consumidor, que pode surgir devido ao
planejamento no estar sendo cumprido, assim como minimizar o efeito de
interrupes na operao.
Objetivo do planejamento e controle da produo: garantir que os processos
da produo ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos ou
servios conforme requeridos pelos fornecedores.
Estudo de caso: Operaes de controle na Air France
Quais fatores na natureza da demanda so mais provveis de afetar as
atividades de planejamento e controle da Air France a curto, mdio e longo
prazos? Lista de coisas que exige planejamento: tripulao, sistemas de
reservas, assentos, voos, viagens completas, manuteno, portes de
embarque, estoque, compra de equipamentos.
Curto prazo: no curto prazo muitos dos recursos tero sido definidos e ser
difcil fazer mudanas de grande escala nos recursos. Todavia, intervenes
a curto prazo so possveis se as coisas no ocorrem conforme os planos.
Mdio prazo: no mdio prazo planos contingenciais devero ser elaborados
de forma a absorver desvios nos planos, facilitando o gerenciamento da
operao e sua execuo;
Longo prazo: no longo prazo os gerentes de operaes fazem planos relativos
ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais os objetivos
eles pretendem assumir;
Como o suprimento dos recursos transformados e em transformao podero
afetar o planejamento e controle? Devido incerteza de cada recurso de
entrada que governa o suprimento, a operao ser afetada e
consequentemente comprometer o planejamento e controle.
O PCP interage com diversos setores da empresa, administrando as
informaes vindas de vrias reas do sistema produtivo. Da Engenharia do
Produto so necessrias informaes contidas nas listas de materiais de
desenhos tcnicos, da Engenharia de Processo os roteiros de fabricao e os
leads times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes.
A Manuteno fornece os planos de manuteno, Compras/Suprimentos
informa as entradas e sadas dos materiais em estoques, dos Recursos
Humanos so necessrios os programas de treinamento, finanas fornecem
o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos.
A importncia do PCP criar um diferencial competitivo da empresa e,
portanto, manter um notvel impacto no desempenho da produo.
As principais funes do PCP Planejar as necessidades futuras da
capacidade produtiva; Planejar os materiais comprados; Planejar os nveis de
estoques; Programar as atividades de produo; Ser capaz de saber e
informar a respeito dos recursos e das ordens; Prever os menores prazos
possveis aos clientes e cumpri-los; Ser capaz de reagir eficazmente. A
realizao correta dessas tarefas na empresa faz com que a mesma responda
as seguintes perguntas: O que produzir?; Quanto produzir?; Onde produzir?;
Como produzir?; Quando produzir?; Com o que produzir?; Para quem
produzir?
Como o PCP ajuda a empresa a se tornar competitiva? Fazendo com que suas
principais atividades atendam aos objetivos de desempenho da produo:
Qualidade; Velocidade; Confiabilidade; Flexibilidade; Custo; e, Servio
Hierarquia das atividades do Planejamento e Controle da Produo PCP
Planejamento Estratgico da Produo - a primeira etapa do PCP e de
acordo com os recursos financeiros e produtivos disponveis, consiste em
realizar um planejamento em longo prazo do setor produtivo.
Planejamento-Mestre Da Produo - baseado nas previses de vendas em
mdio prazo e com planejamento de produo realizado, consiste em
realizar um plano mais detalhado do que ser realizado.
Programao da Produo - utilizando como referncia as informaes do
PMP, associada informaes de estoques e engenharias, consiste em
programar em curto prazo quando e quanto comprar, fabricar ou montar
cada item para obter o produto final.
Sistemas de programao da produo: Empurrado e Puxado
Empurrado; ela produz independentemente da demanda (a empresa
empurra sua produo para o mercado), atuando de forma ativa.
Puxado; a empresa produz de acordo com a demanda ( a demanda que
determina o quanto a empresa vai produzir), adotando uma postura passiva.
Aqui, o exemplo mais conhecido o Just in Time (JIT), que mantm o mnimo
de inventrio possvel, ou seja, s mantm o que estritamente necessrio
para o pedido ser realizado. Por consequncia, este sistema elimina
desperdcios e diminui a necessidade (e os custos) de espao para estocar
produtos. Usa o controle KANBAN, responsveis por disparar a
movimentao e a produo dos materiais.
Acompanhamento e Controle da Produo - a ltima etapa do PCP, baseia-
se em dados coletados e analisados, a fim de garantir a continuidade eficaz
da produo, identificando e tomando medidas corretivas teis a
organizao.
Principais atividades do PCP:
Programao; Programar a produo consiste em avaliar a demanda total
a ser produzida pelo sistema produtivo e determinar quando cada atividade
produtiva ser executada.
Sequenciamento; Sequenciar a produo significa determinar em que
ordem as operaes sero executadas.
Carregamento; para que a programao da produo seja cumprida, cada
posto de trabalho dever receber uma determinada carga de trabalho
Controle ou monitoramento; O monitoramento da produo diz respeito
ao acompanhamento e a coordenao do plano de produo.
Tcnicas ou Ferramentas do PCP:
Classificao ABC; esta ferramenta consiste em atribuir uma importncia
relativa a um item de estoque, ou seja, identifica o que mais importante
primeiro identificando o valor financeiro do material.
Sistema MRP (Materials Requirement Planning) ou Planejamento das
Necessidades de Materiais, que controla a programao da produo e
pedidos, garantindo que os materiais necessrios para a fabricao dos
produtos estaro disponveis quando requisitados.
Estoque de Segurana: um estoque adicional para funcionar como
reserva visando sanar irregularidades de abastecimento, devido a pequenas
variaes de desempenho. uma margem de segurana contra o risco de o
estoque se esgotar.
Sistema Kanban: responsvel por disparar a movimentao e a produo
dos materiais, o funcionamento do sistema Kanban baseado no uso de
sinalizaes para ativar a produo ou movimentar materiais pela fbrica.
Essas sinalizaes podem ser cartes que serve para passar informaes;
est inserido na filosofia just-in-time.
PDCA: uma ferramenta de gesto que implica na melhoria dos processos
de fabricao ou de negcios. PDCA a sigla das palavras do ingls plan, do,
check e act, ou seja, em portugus, planejar, executar, verificar e agir. No
caso, o P se refere a plano ou planejamento; o D se refere execuo do
plano; o C se refere verificao ou mensurao peridica da ao tomada
e A se refere ao de acordo com o avaliado e, eventualmente, determinar
e confeccionar novos planos de ao, aprimorando a execuo e corrigindo
eventuais falhas.
MONITORAMENTO FABRIL
O uso de ferramenta de Monitoramento da Performance Fabril trar os
seguintes resultados sua empresa:
Reduo do tempo de mquinas paradas, Aumento da velocidade mdia de
trabalho, Melhoria da qualidade dos produtos, Aumento da produo
utilizando os mesmos recursos, Reduo do custo unitrio de produo,
Aumento da margem de lucro, Reduo do lead-time e Maior agilidade na
gesto da produo.
Estes benefcios so proporcionados basicamente pelos seguintes motivos:
menor tempo de resposta s ocorrncias do cho-de-fbrica permitindo
tomar aes de bloqueio enquanto os problemas, as perdas e os custos
envolvidos ainda so pequenos, evitando que as perdas sejam maiores e,
consequentemente, contribuindo para uma produo maior no final do
perodo. Identificao das principais perdas de produo, proporcionando
empregar esforo na soluo dos problemas que realmente so relevantes.
80% de suas perdas de produo so causadas por 20% dos problemas
ocorridos. Identificao das perdas de produo que podem ser eliminadas
um custo mnimo, melhorando os indicadores de forma mais rpida.
Gesto da produo atravs do OEE - Overall Equipment Effectiveness -
indicador de performance fabril utilizado globalmente, facilitando o
entendimento da real situao por todos os envolvidos e mostrando todas
as perdas de produo e oportunidades de melhoria.
Est precisando reduzir as perdas de produo de seu processo?
Reduza o tempo de mquina parada. Reduza o tempo de ciclo mdio de
seu processo e as perdas por rejeitos. Gesto visual de alto impacto, em
tempo real no seu processo. Diminua o tempo de resposta aos problemas
no processo. Simples de instalar: no precisa instalar nenhum software.
As Grandes Perdas da Produo
Paradas por Falhas: quando no est tendo sada de mquina devido
algum problema tcnico do equipamento.
Ociosidade: quando no est tendo sada de mquina porque est 2.Espera: Trata-se do material que est esperando para ser processado,
aguardando ou esperando por algo para poder produzir.
Setup e Ajustes: quando no est tendo sada de mquina devido a troca
de produto a ser fabricado.
Micro paradas: So pequenas paradas que ocorrem durante a produo e
que normalmente no so apontadas nos sistemas de apontamento da
empresa e esto sendo contabilizados como tempo produzido.
Velocidade Reduzida: quando o equipamento est operando em uma
velocidade menor que a velocidade especificada para o produto.
Refugos de Startup e de Produo: Estas duas perdas dizem respeito ao
aspecto da qualidade, e o que diferencia uma da outra que uma ocorre
enquanto est inicializando o equipamento para comear a produzir e a
outra ocorre durante a produo.
Como aumentar a produo reduzindo suas perdas de produo? Identificar
as grandes perdas de produo e bloquear as causas razes, como por
exemplo, manter continuamente a superviso da velocidade de produo e
controlar os ndices de refugos a maneira mais rpida e direta de se
aumentar a produo, alcanar os resultados e a lucratividade da empresa.
OEE OVERALL EQUIPMENT EFFECTVENESS (Eficcia geral do equipamento)
O OEE nos diz, de forma simples, quantos itens bons foram produzidos,
comparado com a quantidade de itens bons que o equipamento poderia
produzir no mesmo perodo de tempo, e onde esto as perdas de produo.
Esse indicador calculado atravs de trs ndices: disponibilidade, que
relaciona tempo de produo e ociosidade do equipamento; desempenho,
que relaciona a velocidade ideal e a velocidade real de trabalho; e a
qualidade, que relaciona o total produzido com os refugos do processo;
REDES PERT/COM
Os termos PERT e CPM so acrnimos de Program Evaluation and Review
Technique - Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas (PERT) e Critical
Path Method Mtodo do Caminho Crtico (CPM).
Estas duas tcnicas apresentam muitas similaridades conceituais apesar de
terem sido desenvolvidas independentemente uma da outra. A diferena
mais significativa reside no fato do CPM estar baseado em estimativas
assumidas determinsticas para as duraes das atividades, enquanto no
PERT original, estes tempos so probabilisticamente definidos.
CLASSIFICAO DAS TCNICAS & FERRAMENTAS APLICADAS A PRODUO
As T&F da qualidade so classificadas por: 1. afinidade, 2. funes da
empresa, 3. tipo da indstria, 4. regio, 5. uso das melhores prticas, 6. uso
de mtodos, 7. grau de complexidade, e 8. nvel de maturidade.
1. afinidade, como o prprio nome sugere, consiste em alocar as T&F afins
dentro de um mesmo grupo;
2. funes da empresa, como o prprio nome indica, considera as vrias
funes existentes na empresa;
3. tipo de indstria engloba os vrios setores industriais, como automotivo,
eletrnico, alimentao, qumico, aeroespacial, dentre outros;
4. regio possvel ver se h diferenas substanciais na prtica de diversos
pases, estados, municpios ou afins;
5. uso das melhores prticas, ou benchmarking, consiste em ver o que as
outras empresas esto usando para elaborar um elenco de T&F;
6. uso de mtodos, diz respeito utilizao do mtodo PDCA, ou de outros
que estabelecem fases para a soluo de problemas;
7. grau de complexidade diz respeito facilidade de uso das T&F; e
8. nvel de maturidade est relacionada ao grau de desenvolvimento da
qualidade na prtica da empresa;
LEAN MANUFACTURE
Definio: Tambm chamado de Sistema Toyota de Produo uma filosofia
de gesto focada na reduo dos sete tipos de desperdcios (superproduo,
tempo de espera, transporte excessivo, processamentos inadequados,
inventrio desnecessrios, movimentos desnecessrios e produtos
defeituosos). Eliminando esses desperdcios, a qualidade melhora e o tempo
e custo de produo diminuem.
Classificao dos sete desperdcios:
1.Superproduo: o desperdcio de se produzir antecipadamente
demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. OHNO
(1997) considera este o pior de todos os desperdcios.
formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos
equipamentos. Alm de materiais, pessoas ociosas e informao tambm
so fontes significativas de espera, que aumentam o lead time do produto.
3.Transporte excessivo: O transporte e a movimentao de materiais,
pessoas e informao so atividades que no agregam valor ao produto
produzido e, por vezes, so necessrias devido s restries do processo e
das instalaes, que impem grandes distncias a serem percorridas pelo
material ao longo do processamento.
4.Processos inadequados: Trata-se do desperdcio inerente a um processo
no otimizado, ou seja, a realizao de funes ou etapas do processo que
podem ser melhoradas.
5.Inventrios desnecessrios: o armazenamento desnecessrio de inventrio
resulta em custos e baixa performance do servio prestado ao cliente.
6.Movimentao desnecessria: so os desperdcios presentes nas mais
variadas operaes do processo produtivo, decorrentes da interao entre o
operador, mquina, ferramenta e o material em processo.
7.Produtos defeituosos: So resultados dos problemas da qualidade. Produzir
produtos defeituosos gera desperdcio de materiais, de mo-de-obra, do uso
de equipamentos, alm de resultar em desperdcios de movimentao,
armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, etc.
Os cinco princpios que eliminam os desperdcios:
1 princpio: Determinar o valor requisitado pelo cliente (ponto de partida
inicial do pensamento enxuto). O valor s significativo quando "expresso
em termos de um produto especfico, que atenda s necessidades do cliente
a um preo especfico, em um momento especfico".
2 princpio: Identificar a cadeia (fluxo) de valor para cada produto. Este
princpio o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar
um produto especfico a passar pelos processos de desenvolvimento do
produto, gerenciamento da informao e transformao fsica do prprio
produto.
3 princpio: Fazer fluir o fluxo de valor identificado no princpio anterior.
Desta maneira, busca-se que as atividades que no agregam valor ao
produto sejam completamente eliminadas, deixando fluir, sem interrupes,
as atividades que s agregam valor ao produto final.
4 princpio: Deixar que o cliente puxe o produto (entende-se o valor do
produto) quando necessrio. Assim, faz-se que os clientes encontrem o que
querem no momento certo e na quantidade requerida, eliminando os
desperdcios comumente encontrados na produo empurrada.
5 princpio: Buscar a perfeio do sistema produtivo, atravs da eliminao Como podemos definir qualidade total? a qualidade integrada aos nveis
dos desperdcios e da melhoria constante do fluxo de valor.
SISTEMA TOYOTA E SUAS TCNICAS APLICADAS A PRODUO
O Sistema Toyota de Produo um modelo de administrao japonesa que
se desenvolveu e comeou a ser bastante aplicado nas empresas, tornando-
se um dos principais pilares que sustentam a competitividade econmica.
O objetivo aumentar a eficincia e a produtividade, evitando desperdcios
como a superproduo, gargalos, ou inventrio desnecessrio.
Levantamento das diferentes tcnicas possveis de utilizao nos processos
produtivos, com base no sistema Toyota de produo;
- Justi in Time - coordena a produo precisamente com a demanda, para
produzir produtos de modelos variados sem que ocorram atrasos,
fornecendo no momento correto e na quantidade necessria (CORREA e
GIANESI, 2001);
- Kanban - operacionaliza o Sistema Toyota de Produo, atravs do
planejamento e controle puxado da produo, buscando atingir o just in time
(SLACK, 1997); baseado no uso de sinalizaes para ativar a produo ou
movimentar materiais pela fbrica.
- Programa 5S - Visa manter ambientes de trabalho organizados e limpos,
reduzir desperdcios, mudar os comportamentos e as atitudes tornando as
pessoas mais produtivas e satisfeitas envolvendo todas as reas da empresa
(CAMPOS, 1992);
- Kaizen - a essncia da administrao japonesa que abrange todo o
conjunto de tcnicas orientais que levaram o Japo a atingir prestgio
mundial no setor industrial. Caracteriza dois possveis enfoques para a
melhoria: o enfoque gradual kaizen e o enfoque radical de grandes saltos,
resumido pelo termo em japons kaikaku (IMAI, 1994);
- Heijunka - nivela a produo garantindo a sua uniformidade atravs de
pequenos lotes, permitindo satisfazer eficientemente as exigncias do
cliente e paralelamente reduzir custos atravs da eliminao de desperdcios
de estoque, custos de mo de obra e lead time de produo (OHNO, 1997);
- Mapeamento do Fluxo de Valor - descreve detalhadamente como a
produo deveria operar para criar fluxo. Utiliza cones e smbolos para
representar atravs de figuras o fluxo de materiais e de informaes que o
produto segue no fluxo de valor. A partir da aplicao dos princpios enxutos
apresenta propostas de melhorias, implementando um novo fluxo que
agregue valor (ROTHER e SHOOK, 2003);
- Takt Time - define o ritmo da produo, ou seja, a freqncia na qual se
deve produzir um produto sincronizando a velocidade de produo ao ritmo
de vendas, para atender a demanda do mercado (ROTHER e SHOOK, 2003);
- Autonomao - a automao com um toque humano. Consiste em
fornecer s mquinas a capacidade de detectar a ocorrncia de uma
anormalidade e interromper o processo sem precisar do monitoramento do
operador (OHNO, 1997);
- Andon - painel ou quadro luminoso disposto em lugar visvel, que transmite
o tipo de problema atravs de luzes indicadoras, sinalizando a necessidade
de auxlio. Pode sinalizar a parada de determinada mquina, problema de
qualidade, falta de matria prima, e ainda apresentar o status de produo
planejado versus realizado (SHINGO, 1996);
- Poka-Yoke - so dispositivos a prova de erros. So comumente compostos
de um ou mais dispositivos que previnem erros durante o processo de
trabalho impedindo a execuo irregular de uma atividade. Tem como
principal finalidade detectar o erro antes que este se torne um defeito no
produto (OHNO, 1997);
- Rota de abastecimento - tem como principal objetivo fazer fluir a matria
prima atravs do just in time com o auxlio do sistema kanban. A rota de
abastecimento possui elementos importantes como percurso e trajeto a ser
percorrido, horrios de partida fixos e freqentes, parada somente em
pontos pr-estabelecidos e quantidades de entregas definidas (ROTHER e
HARRIS, 2002);
- Padronizao do trabalho - consiste na descrio simples e prtica de cada
atividade de trabalho contendo o tempo de ciclo, o takt time, a seqncia de
trabalho das tarefas e o estoque mnimo disponvel para realizar a atividade
(WOMACK e JONES, 2004);
- Gerenciamento visual - est diretamente ligado a disposio de informaes
just in time para assegurar a execuo breve e adequada de operaes e de
processos. A idia principal usar o controle visual para que nenhum
problema fique oculto (LIKER, 2005).
QUALIDADE TOTAL: ORIGEM E ETAPAS DA QUALIDADE TOTAL
Como podemos definir qualidade? Conformidade consistente com as
expectativas do consumidor.
organizacionais, desde o pessoal do escritrio e cho de fbrica at a direo
da organizao
Como se originou o termo qualidade total? Originou-se atravs da mudana
no pensamento de que a qualidade era um problema da empresa e no
exclusivamente derivado da produo ou do produto.
Etapas da qualidade total: Escolha de uma rea de melhoria; Definio da
equipe de trabalho que tratar da melhoria; Identificao dos benchmarks;
Anlise do mtodo atual; Estudo piloto da melhoria; Implementao das
melhorias.
Os 10 mandamentos/princpios da Qualidade Total: Satisfao do cliente;
Delegao; Gerncia; Melhoria Contnua; Desenvolvimento das pessoas;
Disseminao de informaes; No aceitao de erros; Constncia de
propsitos; Garantia de qualidade; Gerncia de Processos.
Tcnicas da qualidade total: Enxugamento (downsizing), Terceirizao
(outsourcing) e Reduo do tempo do ciclo de produo;
FERRAMENTAS DE QUALIDADE
Devidamente aplicadas, as sete ferramentas podero levar a organizao a:
Elevar os nveis de qualidade por meio da soluo eficaz de problemas;
Diminuir os custos, com produtos e processos mais uniformes; Executar
projetos melhores; Melhorar a cooperao em todos os nveis da
organizao; Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e
produtos; Identificar causas razes dos problemas e solucion-los de forma
eficaz etc.
O Fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um
produto ou servio com o objetivo de identificar os desvios. uma ilustrao
sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa
relacionada. Utiliza smbolos facilmente reconhecidos para denotar os
diferentes tipos de operaes em um processo.
O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade explorar e indicar todas
as causas possveis de uma condio ou um problema especfico. O Diagrama
de Causa e Efeito foi desenvolvido para representar a relao entre o efeito
e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.
Tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru
Ishikawa, da Universidade de Tquio, em 1943, onde foi utilizado para
explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vrios
fatores podem ser ordenados e relacionados.
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar
a coleta e anlise de dados. O uso das folhas de verificao economiza
tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros
repetitivos. So formulrios planejados, nos quais os dados coletados so
preenchidos de forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens a serem
verificados, permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata
interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e confuses.
O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importncia de todas
as condies, a fim de: escolher o ponto de partida para soluo do
problema; identificar a causa bsica do problema e monitorar o sucesso.
Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza no
era distribuda de maneira uniforme. Ele formulou que aproximadamente
20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma condio de distribuio
desigual. Os Diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o
problema mais importante atravs do uso de diferentes critrios de medio,
como frequncia ou custo.
O histograma tem como finalidade mostrar a distribuio dos dados atravs
de um grfico de barras indicando o nmero de unidades em cada categoria.
Um histograma um grfico de representao de uma srie de dados.
O Diagrama de Disperso mostra o que acontece com uma varivel quando a
outra muda, para testar possveis relaes de causa e efeito.
O controle estatstico de processos usa grficos de controle para rastrear o
desempenho de uma ou mais caractersticas da operao e tambm para
estabelecer limites de controles advindos da estatstica de variao natural
do processo. O objetivo do controle estatstico de processo , atravs dos
grficos de controle, permitir aos gerentes de produo que padronizem a
produo de forma a evitar a variabilidade
MANUTENO
Manuteno conjunto de cuidados tcnicos para o funcionamento regular e
permanente das mquinas, equipamentos, ferramentas e instalaes.
Objetivo da manuteno deixar a empresa em condies de atingir todas
as suas metas.
Benefcios da manuteno em instalaes: Segurana melhorada;
Confiabilidade aumentada; Qualidade maior; Custos de operao mais
baixos; Tempo de vida mais longo; Valor final mais alto.
A manuteno corretiva s ocorre aps a falha ter ocorrido para ento,
consert-la.
A manuteno preventiva visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas
por manuteno (limpeza, lubrificao, substituio e verificao) das
instalaes em intervalos pr-planejados.
A manuteno sistemtica ou preditiva somente realizada quando as
instalaes precisarem dela, devido seu alto custo. Nela, as instalaes so
monitoradas para predizer quando a parada pode ocorrer.
TPM um modelo de manuteno ampliado pelos japoneses que inclui a
manuteno preventiva e preditiva num plano que envolve todos os
procedimentos dos funcionrios e da empresa baseado no conceito: quem
manda na minha mquina sou. A ideia principal da TPM que a manuteno
no deve apenas concertar, mas sim, eliminar a necessidade de concertar.
Atualmente a TPM envolve reparo corretivo, gesto mecnica da
manuteno, manutenes preventivas, viso sistemtica, manuteno
corretiva com incorporao de melhorias, preveno de manuteno,
manuteno preditiva, abordagem participativa, manuteno autnoma
Metas da TPM: defeito zero, falhas zero, aumento de disponibilidade de
equipamento e lucratividade.
Para atingir as metas da TPM se precisa de um plano de ao comeando
pelos PILARES da TPM que so: eficincia, auto reparo, planejamento,
treinamento e ciclo de vida
Princpios de cada pilar: Eficincia; realizar atividades que aumentem a
eficincia dos equipamentos. Auto reparo; estabelecer um sistema de
manuteno autnomo pelos operadores. Planejamento; estabelecer um
sistema planejado de manuteno. Treinamento; estabelecer um sistema de
treinamento tcnico de pessoal. Ciclo de vida; estabelecer um sistema de
gerenciamento do equipamento.

SIX SIGMA
Definio: Six Sigma uma forma de gerenciamento empresarial
extremamente qualificado, eficiente e eficaz, que adota como principal mote
a correo de defeitos nos processos das organizaes e a melhoria e
otimizao dos mesmos processos por meio do corte de custos
desnecessrios.
As cinco etapas essenciais para o planejamento e execuo da metodologia
Six Sigma:
Definir: determinar as principais necessidades da empresa e os pontos mais
importantes para a qualidade dos processos envolvidos no negcio.
Mensurar: medir e avaliar o desempenho destes processos.
Analisar: estudar e mapear os dados colhidos, para que seja possvel apontar
a origem dos problemas nos processos e identificar oportunidades de
melhor-los.
Melhorar: otimizao dos processos, por meio da implantao de solues
que sejam ao mesmo tempo corretivas e preventivas.
Controlar: acompanhar o efeito das solues a curto, mdio e longo prazo,
controlando o desempenho dos processos e apontando eventuais novas
melhorias.