MEJORANDO EL COBRO Y LA MOROSIDAD

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RIESGOS Y LA FIGURA DEL G ERENTE DE CRDITOS

Una adecuada gestin de riesgos en la empresa requiere una buena estructura del departamento de crditos,
tanto en lo que respecta a los conocimientos y habilidades del gerente de crditos y las herramientas a su
disposicin para la evaluacin y control de riesgos, como en los objetivos a conseguir en el marco de la poltica
empresarial, lo que presupone tambin una implicacin con el resto de los departamentos, especialmente con el
administrativo, el de cobranza y el departamento comercial.

El gerente de crditos , responsable del rea de crditos a clientes, es un profesional que emplea sus
conocimientos para optimizar las ventas y mejorar los beneficios empresariales, coadyuvando al incremento de la
productividad y competitividad de la empresa a travs de la autorizacin de los crditos. Sus funciones son
principalmente preventivas, esto es, a priori debe realizar todas las labores de prevencin, evaluacin, control,
gestin y seguimiento de los clientes de la empresa, para que con una correcta gestin de crditos puedan
evitarse, en la medida de lo posible, las incidencias y retrasos en la cobranza de los crditos. No debe olvidarse
que las cuentas a cobrar son, en muchas ocasiones, el principal componente del activo de las empresas,
respecto del cual no se tiene un control fsico. Por ello, una gestin eficiente va a reducir la masa de cuentas a
cobrar, lo que se traducir en liquidez y en una reduccin de los gastos financieros. El objetivo ltimo del gerente
de crditos ha de ser minimizar el riesgo inherente y maximizar el rendimiento de la inversin en cuentas de
clientes.

GESTIN DE CRDITOS Y PROCESOS DE ANLISIS DE RIESGOS

Un aspecto de extraordinaria importancia en la gestin de los riesgos crediticios, es el relativo al anlisis y

evaluacin del riesgo, as como la clasificacin de los clientes. Estos procesos de anlisis de riesgos precisan de
fuentes de informacin, tanto internas como externas y de unos sistemas especficos.

La gestin de riesgos puede afrontarse de una forma masiva o adoptando unos criterios cualitativos. La gestin
masiva es posible cuando existen miles de millones de clientes, encontrndose el cliente individualmente
considerado falto o carente de excesivo valor, esto es, se acomete la gestin desde un proceso de insensibilidad
y distanciamiento, de forma objetiva y aplicando la Ley de los grandes nmeros, el nmero est por encima del
individuo. Por el contrario, la gestin cualitativa, que tiene un carcter ms personal e individualizado, tomando en
consideracin al individuo frente al nmero, es factible en empresas con menor nmero de clientes.

En la gestin de riesgos pueden adoptarse mecanismos preventivos o defensivos y mecanismos curativos.

Dentro de los procesos preventivos, que tienen el objetivo de evitar la asuncin de riesgos por encima de la
poltica de la empresa, se encuadran el anlisis previo del cliente, la vigilia de riesgos, los informes comerciales,
los sistemas de anlisis financiero, el control de la deuda del cliente, los sistemas de control de lmites, el scoring
(especialmente aplicable a sistemas masivos segn reglas estadsticas), etc. En los mecanismos curativos,
tendentes a asegurar la recuperacin de la deuda en las condiciones pactadas con el cliente, pueden incluirse los
sistemas de cobertura, las fianzas, avales y garantas, los seguros de crdito, los sistemas de aviso de
vencimiento, la gestin proactiva de incidencias, los sistemas de recobro y las acciones jurdicas.

De igual modo, el gestor de riesgos ha de estar atento a todas las fases del ciclo de la operacin: vigilar la
definicin de lmites de riesgo en el momento de las altas de clientes, controlar las condiciones de entrega y
facturacin del pedido, la gestin de facturas, las incidencias en la facturacin y el control de las condiciones y
formas de pago al vencimiento.
En una fase de anlisis previo se debe medir y calificar el riesgo, esto es, analizar y valorar las contingencias,
cuantificando que se va a asumir con el cliente y qu valoracin tiene el mismo, asignndose lmites de riesgos.
Para ello se aplicarn sistemas de gestin y modelos de anlisis de riesgos, que van alcanzando cada vez mayor
grado de automatizacin. En este proceso de anlisis de la solvencia, el gerente de crditos debe estar en
permanente contacto no slo con el departamento financiero sino tambin con el departamento comercial, pues
debe tenerse presente que una venta no se perfecciona hasta el momento de su cobro, lo que implica una
coordinacin entre ambos departamentos que procure acuerdos con los clientes, coberturas adecuadas,
cumplimiento de los lmites de riesgo asignados, autorizaciones de excedidos, etc.

La gestin del riesgo precisa tambin de informacin externa que se obtendr tanto de los registros oficiales
como de empresas especializadas y el departamento de crdito.

Para llegar a fijar un lmite de riesgo, que no es ms que el resultado final del proceso de anlisis, han de tomarse
en consideracin aspectos tales como la clasificacin del cliente, su implantacin en el sector, su volumen de
negocio, su relevancia comercial respecto a la empresa, la rentabilidad final que genera y su solvencia tcnica,
cifrada en su comportamiento histrico de pagos, en su comportamiento externo, y el resultado de un anlisis
econmico-financiero de los ratios, el balance, la cuenta de resultados, la informacin externa de empresas
especializadas, etc.

Una de las tcnicas ms utilizadas en la valoracin del riesgo para asignacin de lmites es el scoring, basado en
la aplicacin de tcnicas estadsticas de anlisis multivariable, con el objetivo de determinar las leyes
cuantitativas que rigen la vida econmica de la empresa. De este modo se determina el comportamiento en
funcin de las variables con mayor potencia predictiva dada su correlacin con el resultado, y con el peso de cada
una de las variables dentro de cada riesgo considerado, se asigna una puntuacin.

Tambin se utiliza el rating, aplicando tcnicas estadsticas de anlisis cuantitativo y la opinin de expertos,
otorgndose la puntuacin en funcin de las variables consideradas como relevantes en el anlisis y evaluacin
del riesgo y ponderando cada una de ellas, para finalmente agrupar los riesgos puntuados en clases
homogneas, segmentando la poblacin global en grupos de similar valoracin.

Una vez debidamente valoradas y ponderadas estas variables segn el modelo de anlisis tomado, y efectuadas
las oportunas correcciones en coordinacin con el departamento comercial, se fijar el lmite de riesgo del cliente
que vendr dado por el mximo quebrando econmico que puede ocasionar en la empresa.

Las nuevas tecnologas aplicadas a este campo facilitan enormemente la actividad del gestor, permitiendo la
automatizacin de procesos repetitivos y posibilitando la asignacin de lmites de riesgo por cliente de una forma
fiable.

HABILIDADES NEGOCIADORAS DEL GESTOR DE RIESGOS

Un buen gestor de crditos debe tener habilidades negociadoras, tanto con los clientes como con las entidades
financieras.

Respecto a las relaciones con los bancos, el gerente de crditos debe conocer en todo momento los costos
financieros de las operaciones: tipo de inters por descuento de papel, costos de domiciliaciones, costos de
devolucin e impagados, costos financieros por saldos de clientes, etc. En todo caso, una de las mximas
preocupaciones del gestor de crditos ha de ser procurar la reduccin de los plazos medios de cobro de los
saldos, lo que evitar tener que acudir al financiamiento bancario para solucionar problemas de tesorera.
En cuanto a las relaciones con los clientes, el gestor de crditos debe procurar un conocimiento real de las
actividades de su cliente y su pocisionamiento en el sector, para as poder autorizar los crditos con garantas de
cobro. Es muy importante la adecuada documentacin de las deudas, tanto en su fase contractual, incluyendo en
su caso las debidas garantas (fianzas, hipotecas, reservas de dominio, etc.), como en fases posteriores (facturas,
etc.), para poder asegurar el futuro cobro. Una vez ya iniciado el proceso de cobro, el gestor debe tener
habilidades negociadoras para buscar un acercamiento de posturas y un principio de acuerdo, lo ms favorable
posible a los intereses de la empresa. Dicho acuerdo deber documentarse y si es posible legalizarse mediante
notario pblico. Es muy importante tambin en este punto, la formacin continuada del gestor, tanto en
concepcin y poltica de riesgos, como en tcnicas de negociacin, as como otro tipo de formacin tcnica sobre
procesos de evaluacin, sistemas y medios de pago, etc.

LA ADMINISTRACIN DE VENTAS Y EL SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE: RESOLUCIN DE

CONFLICTOS

El departamento de gestin de riesgos debe estar relacionado con el departamento administrativo y de

facturacin, pues de este modo se acometen en primera instancia los posibles conflictos en el cobro que tengan
como causa no un problema financiero, sino estrictamente comercial. Aun cuando en la organizacin empresarial
exista diferenciacin entre departamento de crditos y de cobranza, se debe involucrar a ambos en una poltica y
accin comunes, para que el gestor de crditos colabore en el proceso de facturacin y cobranza. Por ello, cada
vez ms, en las empresas se estn implantando departamentos con la denominacin de "atencin al cliente",
"administracin de ventas", "control de calidad", etc., que no son ms que divisiones especializadas en la
deteccin y resolucin de conflictos, entendiendo por tales cualquier hecho econmico que puede servir de
argumento al cliente para no atender el pago de una factura en el tiempo y/o importe pactados.

Una de las labores que debe acometerse en este departamento es la clasificacin de los conflictos segn la clase
de negocio y tipologa de la empresa. En este sentido pueden detectarse conflictos comerciales (relativas al
precio, bonificaciones, descuentos, caractersticas del producto, promociones y publicidad, etc.); tcnicas
(problemas de calidad o de funcionamiento); logsticas (retrasos o equvocos en la entrega, duplicacin de
pedidos, devoluciones, reexpediciones de productos); administrativas (errores en la confeccin o envo de la
factura, problemas con la documentacin de la operacin), etc.

Una vez definidas y convenientemente clasificadas las incidencias debe acometerse el proceso de resolucin que
ha de pasar primeramente por su imputacin al sistema, esto es, asignarlas a un rea determinada que muy bien
podra ser el departamento de crditos. Es muy importante que la deteccin y resolucin de la incidencia se
acomode a una gestin proactiva antes del vencimiento. El gestor de crditos debe dar solucin inmediata a las
incidencias detectadas para evitar que el sistema se cargue innecesariamente con multitud de incidencias que
slo aumentan la carga burocrtica. Una actitud diligente en la resolucin de tales circunstancias implica tambin
un seguimiento y control de las mismas y una rpida cancelacin del sistema despus de su resolucin.

TCNICAS DE RECUPERACIN DE IMPAGOS

El paso final de la gestin de riesgos es la recuperacin de impagos, y en este punto debe tenerse siempre
presente que el proceso de cobranza es un proceso finalista, por lo que acumula todas las ineficiencias de cada
uno de los procesos anteriores a las suyas propias.

Una de las primeras medidas que debe afrontarse en la gestin de cobranza es el anlisis del impagado en
cuestin para clasificarlo en alguno de los siguientes grupos:
1. incidencias de cobranza (simples cuestiones en el proceso de cobranza que no obedecen a autnticos
problemas financieros, sino ms bien a incidencias internas en la propia organizacin);
2. impagados (importes no satisfechos al vencimiento en deudas vencidas y exigibles);
3. crditos morosos (crditos retrasados en el pago e impagados pese a haber intentado su cobro con el deudor
por va amistosa);
4. crditos litigiosos (crditos morosos e impagados sobre los que se ha intentado el proceso de cobro por va
judicial);
5. fallidos (crditos morosos que han resultado impagados pese a haber intentado todas las posibles vas para
su recuperacin, por lo que ya tienen la consideracin de prdida para la empresa).

En cuanto a los medios de clasificacin de los crditos impagados, sin entrar en la consideracin de la va judicial,
los ms corrientemente utilizados son la reclamacin telefnica, la reclamacin escrita y la entrevista personal.
Muchas veces, estas reclamaciones estn basadas en sistemas informatizados que permiten la segmentacin de
los clientes con algoritmos que posibilitan su parametrizacin en funcin del crdito concedido, del tipo de cliente,
del importe de la deuda y de la antigedad de la misma.

Las reclamaciones escritas estn recomendadas para todo tipo de clientes, tienen un bajo costo y permiten su
utilizacin masiva, sin excluir otra clase de acciones. La gestin telefnica, que debe ser realizada por personal
experto, est recomendada para impagados de importe medio y bajo, siendo su principal ventaja la posibilidad de
recibir retroinformacin de la situacin del cliente de forma inmediata. La entrevista personal se recomienda para
impagados de elevado importe o de decisivo valor para la empresa, teniendo en este caso como facultad el poder
conseguir acuerdos firmes y garantizar su compromiso.

Precisamente, es en estos procesos de gestin de cobranza y del recobro donde las tecnologas de la
informacin y los sistemas informticos juegan un papel de extraordinaria importancia. El mximo exponente de la
utilizacin de estas herramientas se encuentra en el outsourcing que mediante la externalizacin de un servicio
permite a la propia empresa dedicarse a sus actividades propias. Con el outsourcing se subcontrata con una
empresa especializada determinadas funciones indispensables, pero no crticas, que pueden ser realizadas por
un tercero, lo que se traduce en un ahorro de costos, un cambio en los sistemas de produccin, una mejora de la
tecnologa, una simplificacin burocrtica y administrativa, una mejora de la eficacia y un aumento de la
competitividad.

El outsourcing en el departamento de cobranzas puede implementarse en cualquier fase del proceso, ya sea
desde el mismo momento del vencimiento del pago, gestionando los cobros de pequea cuanta; como en las
fases pre contenciosas, gestionando las deudas de mayor cuanta y antigedad, facilitando los procesos de
bsqueda de bienes, avalistas y negociaciones prejudiciales, y en la fase contenciosa, externalizando los
servicios de abogados, procuradores, empresas de tasacin, etc., e incluso en la ltima etapa de seguimiento de
los fallidos hasta su fecha de prescripcin.
 COMO OBTENER EXITO EN LA ENTREVISTA DE COBRANZA

Si bien es cierto que la suerte es un aliado sorprendente, nuestro mejor aliado es la organizacin y el mtodo. Es
posible que an se produzcan desviaciones pero la estadstica nos dar la razn. Verdaderamente no existe una
frmula infalible pero, no obstante, podremos confiar en un trabajo bien hecho, organizado y normado.

1. Preprese de antemano: dedique un tiempo corto a revisar y organizar esa entrevista. No de por hecho lo que
va a ocurrir. Siempre intente manejar usted la situacin.
2. Haga una lista de los elementos de su entrevista.
3. Destaque sus puntos a favor.
4. Anteponga las objeciones de su cliente y proponga una defensa activa y meditada.
5. Recurra a la opinin de sus colegas; quiz su obstinacin no lo deja ver que la solucin es simple.
6. Tngase confianza y seguridad. Convnzase profundamente que usted est en lo cierto.
7. Demuestre firmeza. Mantenga una posicin clara, sin dudas ni titubeos.
8. No sea intransigente. No mantenga una posicin de fuerza, quizs su cliente ofrece una verdadera solucin.
9. Defina su visita. Haga que lo que usted quiere sea respondido. Deje una clara evidencia de sus
requerimientos.
10. Exija una respuesta definitiva a su peticin de pago.

LA ACTITUD MENTAL POSITIVA

Pudiera parecer fcil el proceso de aprendizaje. Ya veremos que ello nos puede resultar un tanto complicado. Sin
embargo todo lo podemos hacer fcil si acaso desarrollamos la voluntad necesaria para ello. A modo de ejemplo
todos los das nos venimos al trabajo a dar parte de nosotros, a ejercer nuestra potencialidad y en buenas
cuentas a producir otro da de desafos continuos.

Para enfrentar estos desafos que plantea el trabajo humano podemos contar con tres elementos:

El conocimiento
La organizacin
La actitud positiva

Dichos elementos conforman lo que se denomina la Pirmide del Trabajo Humano. Intentemos efectuar un breve
anlisis de tales elementos.

EL CONOCIMIENTO

El conocimiento es aquello que define el contenido del trabajo. Toda persona que enfrenta la tan delicada labor de
gestionar una cobranza debe saber de tcnicas de atencin, tratamiento de objeciones, manejo de conflictos,
expresin corporal, perfil y tipologa de los clientes, tcnicas de comunicacin, etc. El dominio de estos
conocimientos es lo que dar la TECNICA para lograr un buen desempeo.

Simplemente pensemos que pasara con nuestro trabajo si lo enfrentramos sin el adecuado conocimiento.
Sencillamente nuestras probabilidades de triunfar seran casi nulas.

LA ORGANIZACIN
La forma o conducta laboral debe canalizarse a travs de mtodos, sistemas y normas que permitan la eficiencia
en el trabajo; es decir: debe existir una organizacin que nos permita entregar nuestros conocimientos, nuestro
quehacer y que nos permita adems realizar un aporte.

Pero... si no tenemos la actitud necesaria para enfrentar el desafo entonces es probable que el resultado final
sea....muy pobre. Luego una persona con actitud positiva es aquella que 'siente' un gran deseo de estudiar. Se
mueve a la accin. Hace que las cosas sucedan, es decir asiste a cursos, lee libros, pregunta, analiza y observa.
Si a esta actitud se le adiciona la organizacin entonces esa persona realizar un plan de estudios con horas,
temas, ejercicios, etc.

LA ACTITUD POSITIVA

Definiremos la Actitud Positiva de la siguiente forma: El deseo de realizar el trabajo de una buena manera, ello
unido al deseo de realizar mejoras sistemticas y continuas en el desempeo del mismo.

Este deseo debe manifestarse en acciones concretas. La actitud positiva es la base de la pirmide del trabajo
humano, dado que sin ella los otros dos elementos slo producen un resultado a medias.

La Actitud positiva se compone, a su vez de varios elementos importantes. De todos ellos se han elegido cuatro,
los que a juicio de quienes tienen una mayor experiencia son significativos a la hora de definir la actitud positiva.
Tales elementos son:

1. Perseverancia: Si se quiere progresar necesariamente se debe tener constancia. He aqu algunas

'mximas' valiosas:
Nadie ha logrado aprender nada sin antes haberlo intentado varias veces.
Siempre se puede mejorar.
La actitud de abandono no lleva al xito en ninguna actividad.
Quien teme perder ya est vencido.

2. Aprender todos los das: Reconozcamos un hecho, que para progresar se debe aprender. Pero, lo que se
quiere decir aqu es que aprendizaje puede y debe haber todos los das.

Un da que se pase sin aprender nada es un da vaco y perdido. No se recupera. Se debe estar atento al
conocimiento, atento a la vida. Se puede aprender asistiendo a un curso, leyendo, preguntando a personas
expertas en las reas que nos interesen, observando, analizando y autocriticndose.

Lo verdaderamente importante es estar alerta. Hoy da, como ya se dijo, el mundo cambia vertiginosamente y
se agregan y producen conocimientos nuevos que ataen a nuestra actividad. Es necesario aprenderlos. El
castigo de no aprenderlos puede ser la obsolescencia.

3. Automotivacin: Hemos llegado al elemento bsico. Nos estamos refiriendo a que la motivacin para hacer
algo, o sea los incentivos para desarrollar un trabajo, debe ser algo interno antes que externo.

El motor de la accin debe ser Ud.: una persona interesada en progresar. No se trata de esperar que alguien
o algo externo nos motive.

Los grandes personajes de la historia humana nunca esperaron que a que alguien los motivara. La
motivacin estaba en ellos mismos. Eran personas automotivadas.
4. Proceder ahora mismo: No basta con tener una actitud positiva si ella no se traduce en acciones. No basta
con tener deseos de estudiar: hay que estudiar.

Proceder ahora mismo significa algo sencillo pero, al parecer, difcil de llevar a cabo: hacer las cosas que hay
que hacer cuando haya que hacerlas. Y no despus. Cuando esta regla es llevada a cabo en forma
sistemtica, se produce un cambio casi mgico en la vida de las personas.
 HABILIDADES DE NEGOCIACIN

La negociacin exitosa requiere de un conjunto de habilidades que deben ser aprendidas y practicadas. Estas
habilidades incluyen:

1. La habilidad para determinar la naturaleza del conflicto; es decir ser capaces de clarificar en qu aspectos no
se est de acuerdo.
2. La efectividad en iniciar las confrontaciones; es decir, ser capaces de evaluar si se est en el momento
oportuno y en el contexto adecuado para iniciar la negociacin.
3. La habilidad para or el punto de vista de las otras partes, y
4. la utilizacin de procedimientos de resolucin de problemas para generar decisiones de consenso y llegar a
acuerdos.

EL DIAGNSTICO

El diagnstico de la naturaleza del conflicto es el punto de partida en cualquier intento de resolucin por
negociacin.

El asunto ms importante a decidir es si el conflicto es ideolgico (relacionado con valores y opiniones) o si es un

conflicto "real" (basado en hechos observables y descriptibles). - o una combinacin de los dos.

Los conflictos de valores son especialmente difciles de manejar. Por ejemplo, si yo creo que las mujeres deben
ser tratadas de igual manera que los hombres en cualquier aspecto de la vida pblica o privada, y Ud. cree que
ellas merecen proteccin o restriccin en ciertas reas, ser muy difcil que nosotros lleguemos a una posicin
que satisfaga a ambos.

No obstante, una diferencia de valores solamente es significativa cuando nos afecta a ambos de una manera real
o tangible. Si su posicin referente al lugar de la mujer en nuestra sociedad resulta en que se le niega el trabajo a
una postulante que desea el trabajo para el cual esta calificada, entonces vamos a tener un conflicto negociable.

Ninguno de nosotros tendr que cambiar sus valores para llegar a una solucin mutuamente aceptable del
problema real. Por ejemplo, se puede acordar la contratacin de la postulante en puesto transitorio a prueba, o
bien se le puede contratar y restringir el acceso a la sala de mquinas, etc.

En este caso ambas partes accedieron y consideraron la posicin del otro. Por el contrario, si cada parte
mantiene sus principios de manera intransable, manteniendo el conflicto de valores, el avance ser nulo.

Pero, si nos concentramos en los efectos tangibles, reales, del problema, podemos divisar una solucin realista.

El conflicto rabe-israel es un ejemplo de lo anterior. Con el propsito de establecer el elemento tangible del
problema quien recibe determinada proporcin de tierra no es necesario resolver diferencias ideolgicas.

Es el uso de la tierra el tema de conflicto, y este tema es susceptible de una solucin negociada.

Es importante determinar si el conflicto es de valores o real. Si se trata de un conflicto de valores que tiene
consecuencias intangibles sobre cualquiera de las partes, es preferible desarrollar tolerancia. En cambio, si existe
un efecto tangible, ese elemento del conflicto debe ser resuelto.
EL INICIO

Una segunda habilidad necesaria para la solucin de conflictos es el inicio efectivo de una "confrontacin". Es
importante no comenzar por atacar ni diminuir al interlocutor. Una reaccin defensiva de una o ambas partes
generalmente impide una resolucin rpida de las diferencias.

Recordemos que la Negociacin, como tctica de resolucin de conflictos, resulta ser satisfactoria y efectiva por
ser del tipo "yo gano-tu ganas".

La forma ms efectiva de enfrentar la discusin es hacerle ver a nuestro interlocutor los efectos tangibles que el
conflicto tiene sobre uno mismo, sobre l o sobre los dems. Por ejemplo, recordando el ejemplo anterior, y
asumiendo que yo soy una mujer interesada en postular a un cargo ejecutivo en la empresa, sera apropiado
comenzar la confrontacin del conflicto de este modo: "Tengo un problema. Debido a su posicin frente a
contratar mujeres como ejecutivas, no puedo postular al cargo de supervisor para el cual me siento plenamente
capaz".

Este acercamiento es ms efectivo que decir: "Ud. es un machista y est discriminando en mi contra". En otras
palabras, confrontacin no es sinnimo de ataque verbal ni de mantener antagonismo.

EL ESCUCHAR

Despus de que se ha iniciado la confrontacin, el que confronta debe ser capaz de crear un ambiente
psicolgico para que el otro se exprese y, especialmente, para escuchar y considerar el punto de vista de su
interlocutor.

Si la declaracin inicial de la otra persona no es la que se esperaba, es probable que caigamos en una accin
defensiva o explicatoria.

Las rplicas que pueden provocar peleas, endurecimiento de las posiciones, polarizaciones, etc., deben evitarse.
El que confronta no debe tratar de defenderse, explicar su posicin, hacer exigencias o amenazar.

En cambio debe ser capaz de ejercer la habilidad de escuchar en forma reflexiva o activa. El debe escuchar,
reflejar y clarificar la posicin del otro.

Una vez que hemos escuchado al otro, debemos intentar cotejar si le hemos escuchado correctamente. Una
buena medida para esto, es repetirle a nuestro interlocutor lo que le hemos entendido. Solamente cuando se ha
sido capaz de reproducir de manera satisfactoria la posicin adversaria, es posible volver a presentar su propio
punto de vista, siendo en extremo cuidadoso de evitar afirmaciones de valor y tratando de concentrarse
exclusivamente en resultados tangibles u observables.

Usualmente, cuando el que confronta escucha a la otra persona y da seales inequvocas de haber entendido su
mensaje, la otra persona baja sus defensas y est ms dispuesto a considerar otro punto de vista. Por supuesto,
si ambas personas estn entrenadas en escuchar en forma activa, las posibilidades de que exista una
negociacin exitosa son muy alta.

LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
La ltima habilidad necesaria para la negociacin exitosa es el uso de procedimientos de resolucin de problemas
para alcanzar una decisin de consenso.

Los pasos de este proceso son simples y fcil de aplicar:

1. Clarificar el problema: Es decir, lograr una definicin compartida de la situacin problema.

- Es ste el problema y no otro?

- Cules son las variables o elementos que constituyen el problema?
- Cul es el punto de vista personal de cada interlocutor con respecto al problema especfico?

2. Generar y evaluar diferentes soluciones posibles: A menudo estos dos aspectos deben efectuarse en
forma separada.

Por ejemplo, en una primera reunin, es posible generar las diferentes soluciones posibles sin juzgar la
calidad de dichas soluciones. Luego, se evala la factibilidad de cada una de ellas.

En otras palabras, en este punto se intenta dar respuesta a las siguientes preguntas:

- Cules son los puntos coincidentes entre ambos interlocutores ?

- Cules son las reas de no acuerdo?
- Qu soluciones se encuentran dentro de un marco acrtico?
- Cules de aquellas soluciones son factibles de llevar a cabo?

3. Decidir juntos (no votar) la solucin: Se debe buscar la solucin que concita el mayor consenso, es decir:

- Cules implican menos costo, otorgan mayor satisfaccin y muestran ser ms efectivas a largo plazo?

4. Planificar la implementacin de la solucin.

- Cmo se llevar a cabo la solucin?

- Cundo?
- Qu debe hacer cada parte?.

5. Planificar la evaluacin de la solucin en un plazo predeterminado.

Este ltimo paso es esencial. La primera solucin acordada no siempre es la mejor o la ms efectiva. Si la
primera solucin ha fracasado, es preciso volver al punto 1 del proceso de resolucin de problemas.

Dado que la negociacin es la estrategia de resolucin de conflictos ms exitosa, las habilidades requeridas para
enfrentar adecuadamente las negociaciones se tornan extremadamente importantes para lidiar con los inevitables
conflictos.

Al mirar de esta forma al conflicto, y considerando la diversidad de valores, actitudes, creencias, motivos y metas
de las personas, no nos debe extraar que el conflicto sea tan extendido. Dado el potencial para la frustracin
real o percibida de alguna necesidad o inters, las oportunidades de conflicto son tan abundantes que resulta
inevitable.
 COMO MANEJAR EL REHUSAMIENTO DEL PAGO

Es frecuente encontrarse con argumentos tales como: No puedo pagar ahora! No tengo dinero!, etc. En muchas
ocasiones simplemente no existe el deseo de pagar. Para incentivar al pago use una actitud positiva: haga
nfasis de lo ideal de pagar cuando es debido y las ventajas que ello otorga.

En otros usted deber hacer notar las consecuencias que se tendrn al no pagar.

En esta ltima situacin, usted deber actuar con mucho cuidado ya que con ello se arriesga a respuestas como
No pienso pagar! y? ahora qu?

En estos casos su posicin se ve menoscabada por cuanto hizo llegar al cliente a una posicin que a usted le es
desventajosa.

Estas respuestas, dadas por el cliente han logrado, si usted no sabido manejar la situacin:

Exasperarlo, perder su autocontrol y casi desistir del cobro,

el cliente ha encontrado el modo de llegar a un conflicto con el cual excusarse del pago
En este momento es cuando usted debe actuar framente y analizar las opciones para:
o Continuar insistiendo de inmediato. Si el cliente tiene historial de buen pagador, quiz haya un error de
forma en la documentacin,
o Desistir si el historial es de moroso. Es mejor que la cobranza siga pero por trminos judiciales. Quiz no
debi habrsele vendido.
o Buscar un acuerdo inmediato. Pregntele porque no paga. En que condiciones lo hara, hgale hablar
para ver si hay algn punto en comn. Negocie.