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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO
PROGRAMA DE MAESTRA Y DOCTORADO EN INGENIERA.
FACULTAD DE INGENIERA.
UNA ESTRATEGIA DE INTERVENCIN PARA EMPRESAS

PROVEEDORAS DE SERVICIOS DE CONSULTORA EN
SISTEMAS COMPUTACIONALES
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN INGENIERA.
INGENIERA DE SISTEMAS PLANEACIN.
PRESENTA:
SALMA LUCERO SNCHEZ OCAMPO
TUTOR:
DR. JAVIER SUREZ ROCHA.
2011

JURADO ASIGNADO:
Presidente: Dr. Benito Sanchez Lara

Secretario: M.I. Francisca Irene Soler Anguiano
Vocal: Dr. Javier Suarez Rocha
1 er. Suplente: M.I. Mariano Antonio Garca Martnez
2 d o. Suplente: M.I. Eugenio Lpez y Ortega
Lugar o lugares donde se realiz la tesis:

Mxico D.F.
TUTOR DE TESIS:
DR. JAVIER SUAREZ ROCHA
_________________________________
FIRMA

AGRADECIMIENTOS:
A ustedes por su amor y gua que contribuyeron a dar forma a mis

pensamientos.
Al Dr. Javier Surez Rocha mi director de tesis por su paciencia, asesora y

apoyo en todo momento.
Al Dr. Benito Snchez Lara, M.I. Francisca Soler Anguiano, M.I. Mariano
Antonio Garca Martnez, M.I. Eugenio Lpez Ortega por su tiempo y sus
valiosas aportaciones en la mejora de este trabajo.
Al Ing. Eduardo Delgado Hurtado por su valiosa colaboracin en la

realizacin de este trabajo.
UNA ESTRATEGIA DE INTERVENCIN PARA EMPRESAS PROVEEDORAS DE SERVICIOS DE CONSULTORA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES
______________________________________________________________________________
RESUMEN. 3
ABSTRACT. 4
INTRODUCCIN. 5
FORMULACIN DE LA PROBLEMTICA. 6
OBJETIVO GENERAL. 10
OBJETIVOS ESPECFICOS. 10
Capitulo 1. LA INDUSTRIA DEL SOFTWARE EN MEXICO. 11

1.1 Clasificacin de la Industria del Software en Mxico. 12
1.2 El Perfil de las Empresas Desarrolladoras de Software en Mxico. 13
1.3 El Programa para el Desarrollo de la Industria del Software en Mxico 14
1.4 Factores Crticos de xito en la Industria del Software en Mxico. 16
1.5 Estudio del Nivel de Calidad de los Recursos Humanos. 18
1.6 Nivel de Madurez y Capacidad de Procesos de la Industria Mexicana del 19
Software (Calidad de los Productos y Servicios).
Capitulo 2. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL. 22

2.1 Tipologa de Planeacin. 23
2.1.1 Definicin de Planeacin. 23
2.1.2 El Proceso de Planeacin. 24
2.1.3 Tipologas de Planeacin. 25
2.2 El Concepto de Estrategia. 27
2.2.1 La Estrategia. 27
2.2.2 Las Dimensiones de la Estrategia. 28
2.2.3 Las Cinco P de la Estrategia. 29
2.2.4 La Estrategia Competitiva. 29
2.3 El Diseo de la Estrategia. 31
2.3.1 El Concepto de Planeacin Estratgica. 31
2.3.2 Modelo para la Planeacin Estratgica. 31
2.3.3 La Planeacin Tctica. 33
Capitulo 3. DISEO DE LA ESTRATEGIA DE INTERVENCION. 35

3.1 Diseo del Estado Actual del Sistema. 37
3.1.1 Ubicacin del Sistema. 37
3.1.2 Descripcin del Negocio. 37
3.1.3 Modelo de Situacin Actual de la Organizacin. 37
3.2 Diagnstico del Sistema. 38
3.2.1 Anlisis Interno. 38
3.2.1.1 Las 5 Fuerzas del Modelo de Porter. 39
3.2.1.2 Anlisis Financiero. 40
3.2.1.3 Identificacin de Fortalezas y Debilidades. 41
3.2.2 Anlisis Externo. 41
3.2.2.1 Anlisis del Mercado. 42
3.2.2.2 Identificacin de Amenazas y Oportunidades. 42
3.2.3 Integracin de la matriz FODA. 43
3.3 Estrategia de Intervencin. 44
3.3.1 La Metodologa de Sistemas Suaves. 44
3.3.2 Gestin por Procesos. 46
3.3.2.1 Modelo de Procesos. 46
3.3.2.1.1 Alta Direccin y Gestin. 47
3.3.2.1.2 Operacin de Proyectos de Software. 48
1
______________________________________________________________________________
3.3.2.2 Estructura de Procesos. 55
Capitulo 4. ESTRATEGIA DE INTERVENCIN: EJERCICIO DE APLICACION. 59

4.1 Diseo del Estado Actual del Sistema. 60
4.1.1 Ubicacin del Sistema. 60
4.1.2 Conceptualizacin de la Empresa. 60
61
4.1.3 Modelo de Situacin Actual de la Organizacin.
4.2 Diagnstico del Sistema. 62
4.2.1 Anlisis FODA. 62
4.2.1.1 Anlisis Interno. 62
4.2.1.2 Anlisis Externo. 65
4.3 Estrategia de Intervencin. 69
4.3.1 Estado Deseado de la Organizacin. 69
4.3.2 Integracin de la Matriz FODA. 73
4.3.3 Gestin de Procesos. 75
4.3.2.1 Modelo de Procesos 75
4.3.2.1.1 Alta Direccin y Gestin 78
4.3.2.1.2 Operacin de Proyectos de Software 89
CONCLUSIONES. 100
BIBLIOGRAFIA 102
ANEXOS 104
2
______________________________________________________________________________
RESUMEN.
La industria del software en Mxico cuenta con una posicin favorable gracias a las
caractersticas geogrficas, perfil demogrfico y estado de desarrollo tecnolgico, sin
embargo enfrenta retos que limitan su crecimiento, como la escasez de recursos
certificados y la falta de un marco legal. Ante esta situacin, la tendencia del mercado
actualmente es hacia el mbito internacional, sin embargo para tener xito en este
contexto se requiere de una estrategia slida que permita ofrecer servicios de alta
calidad que puedan competir y es precisamente esta la mayor debilidad de las empresas
mexicanas, las cuales se encuentran en los niveles inferiores de capacidad para ejecutar
sus procesos. La industria del Software tiene diferentes categoras, el presente trabajo
se enfoca en las empresas dedicadas a la consultora en desarrollo y mantenimiento de
software.
En esta tesis se propone que para enfrentar tal situacin es conveniente hacer uso de la
Planeacin Estratgica, Tctica y Operativa, disear una Estrategia de Intervencin que
permita actuar de manera efectiva en la consultora de sistemas computacionales. La
Estrategia propuesta se basa en la conceptualizacin y diagnstico de la empresa vista
como sistema, en la Metodologa de Sistemas Suaves y en la Gestin por Procesos y
consta de tres etapas: La primera etapa es determinar el estado actual de la
organizacin, mediante la ubicacin del sistema, la descripcin del negocio y la
propuesta de servicios que ofrece, conceptualizar el sistema realizando un modelo y un
anlisis de los elementos que lo integran; La segunda es diagnosticar el sistema usando
el anlisis FODA como una tcnica participativa adaptada para identificar la problemtica
a resolver; Finalmente la tercera etapa es modelar el estado deseado de la organizacin,
formular estrategias usando los resultados del anlisis FODA, traducir las estrategias en
acciones concretas por medio de la aplicacin efectiva de un modelo de gestin por
procesos, que considera la categora de la Alta Direccin, Gestin y Operacin de
Proyectos de Desarrollo y Mantenimiento de Software.
Un ejercicio de aplicacin es desarrollado en una empresa de tamao mediano que

forma parte de la Industria del Software en Mxico, cuya principal actividad es ser
proveedor de desarrollo de software y soporte tcnico de sistemas computacionales. Al
aplicar la Estrategia de Intervencin se define el estado actual, lo que permite ver ciertas
problemticas tales como que no cuenta con indicadores de desempeo para la toma de
decisiones oportuna, no se definen objetivos a largo placo, etc. De la misma manera se
definen las acciones y los procesos que han de servir para ejecutar tales estrategias.
3
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ABSTRACT.
The Software Industry in Mexico has a positive position due to the geographic
characteristics, demographic profile and technological development status; however it
faces challenges that set limits to its growth, as the shortage on certified resources and
the lack of a legal framework. Even with this situation, the market trend currently goes
towards the international environment, however, in order to be successful it is required to
get a solid strategy that allows to offer high quality services that can compete, and this is,
actually, the greatest weakness of the Mexican enterprises, and we can see it through
the low capacity to execute their processes. The Software Industry is divided in several
categories; the present study is focused on enterprises with business on software
systems development and maintenance consulting.
To face such a situation, we use the Strategic, Tactic and Operative Planning, this lead
us to establish the necessity of design a intervention Strategy that allows acting in an
effective way on the Computational Systems Consulting. This Strategy is based on the
conceptualization and diagnostic of the enterprise, seen as a system, on the Soft
Systems Methodology and the Process Management. It is structured in 3 stages.
The first stage is to determine the organization current state, through the localization of
the system, business description, and the services proposal; To create the system
concept by building a model and analyzing the system elements. The Second stage is to
diagnose the system through a SWOT analysis as an adapted participative technique to
identify the problematic to solve. Finally the third stage is modeling the desired state of
the organization; Formulate strategies using the results of the SWOT analysis made
previously; these strategies are translated in specific actions through the effective
application of a Process Management Model, which considers the category of Upper
Management, Management and Operation of Software Development and Maintenance
Projects
An application exercise is developed in a medium size enterprise that belongs to the
Mexican Software Industry, and its main business is as vendor of software development
and computational systems technical support. By applying the Intervention Strategy it is
defined the current state which allows to see some problematic such as the lack of
performance indicators to lead decision process, objectives are not set for long term, etc.
On the same way, the action and processes to execute the solution strategies are
defined.
4
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INTRODUCCIN.
La Industria del Software forma parte del grupo de actividades econmicas que componen a las
Tecnologas de la Informacin (TI). Mxico cuenta con una posicin favorable para convertirse
en un competidor de talla mundial en este ramo, gracias a su ubicacin geogrfica, perfil
demogrfico y estado de desarrollo tecnolgico. No obstante el potencial de desarrollo evidente,
la Industria del Software es apenas incipiente, las razones se encuentran en la ausencia de
medidas eficientes que aumenten la oferta y la demanda interna, as como el poco inters de las
empresas mexicanas en incursionar en el marco internacional, la escasez de recursos
certificados en alguna tecnologa, la falta de un marco legal que apoye y regule el desarrollo de
las tecnologas de la informacin, la falta de financiamiento para las empresas privadas con el fin
de ampliar sus servicios y llevar a cabo planes de expansin 1.
La Industria del Software interviene en todos los procesos que habilitan a la nueva economa, se
le considera una industria blanca que no contamina y que genera fuentes de trabajo bien
remuneradas. Se estima que en Mxico alrededor de 300 empresas conforman la Industria del
Software y menos de la mitad se encuentran formalmente estructuradas, ya sea como
subsidiarias de grandes empresas internacionales, como organizaciones netamente mexicanas,
o una combinacin de ambas.
Para efectos de clasificar al sector se cuenta con cuatro categoras segn el Sistema de
Clasificacin Industrial de Amrica del Norte estas son:
1. Empresas de servicios de programacin de cmputo a la medida, dirigidas a desarrollar, dar
mantenimiento y soporte tcnico de sistemas computacionales.
2. Empresas dedicadas al diseo, desarrollo y produccin de software empaquetado.
3. Empresas de servicios de consultora en tecnologas de la informacin, dirigidas a la
planeacin y diseo de sistemas de cmputo que integran tecnologas de hardware, software
y comunicaciones.
4. Empresas dedicadas a la administracin de sistemas de operacin de infraestructura de
Tecnologas de la Informacin de terceros.
Un aspecto importante relacionado con este sector es que la mayora de las empresas que lo
integran son de tamao micro y pequeo, careciendo de una estructura y un enfoque formal de
sus procesos, adems que prestan servicios en forma aislada y en actividades muy especficas
de diversos sectores.
A pesar de que el enfoque de la Industria del Software en el pas se dirige hacia el mercado
interno, actualmente se mueve hacia mercados internacionales. Sin embargo, incursionar en
otros mercados requiere contar con un aval solido que demuestre calidad en el servicio, as
como empresas bien estructuradas que cuenten con planes de expansin y una estructura bien
definida en sus procesos internos y de operacin.
El propsito de este trabajo de tesis es desarrollar una estrategia de intervencin para empresas
proveedoras de servicios de consultora en sistemas computacionales, en cuanto a la gestin del
negocio, la gestin de los procesos de la organizacin, as como a la operacin de proyectos de
software.
La estrategia propuesta consta de tres etapas, iniciando con el anlisis del estado actual de la
organizacin, en donde se ubica al sistema mediante tres dimensiones temporal, espacial y
sectorial, se realiza una descripcin general de la empresa y se modela el proceso de
transformacin actual de la misma. En la segunda etapa se realiza un diagnostico mediante la
aplicacin de una tcnica participativa que permita identificar los problemas concretos por
resolver y disear las estrategias que permitan enfrentarlos. Con base en los resultados
anteriores se contar con la informacin suficiente para disear el modelo de situacin deseada
1
Sergio Villaneda (2005), La situacin de la Industria del Software en Mxico en el ao 2005.
5
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de la organizacin. Este ser la pauta para el diseo de los procesos internos de gestin y
aquellos relacionados con la operacin de proyectos de software en donde para cada uno se
desarrollarn indicadores de medicin como etapa final.
FORMULACIN DE LA PROBLEMTICA.
En aos recientes la Industria del Desarrollo de Software en Mxico opera bajo un esquema
perverso de precios bajos, en el que las empresas con menor poder de negociacin
normalmente son las ms castigadas hasta el grado de desaparecer. En este medio los retos a
enfrentar definen las siguientes reas crticas, sobre las cuales debe ponerse principal atencin
para el desarrollo de la industria: 2
1. Promocin de exportaciones y atraccin de inversiones.

Mxico se percibe en el plano internacional como un pas sin capacidad para desarrollar
tecnologa, en particular software. Solo pocas empresas cuentan con las evaluaciones de
capacidad de procesos que demanda el mercado internacional, esto, aunado a la falta de
recursos certificados y la carencia de infraestructura adecuada, dificultan la posibilidad de atraer
alianzas estratgicas en la inversin extranjera.
2. Educacin y formacin del personal.

La disponibilidad en cantidad y calidad, de personal adecuado para el desarrollo de software
depende de la capacidad de las instituciones educativas y formativas para generarlos, as como
la falta de profesionales certificados en alguna tecnologa en particular, que se adecuen a la
constante evolucin del mercado impide la evolucin del sector en materia de software dentro
de las actividades productivas3.
3. Marco Legal.
La falta de un marco regulatorio que permita reconocer a las empresas su capital intelectual y
brinde proteccin, desincentiva a las empresas pertenecientes al sector hacia la inversin y
medios de financiamiento que faciliten su inclusin a la nueva economa4.
4. Mercado interno.
La Industria del Software en Mxico se caracteriza por ser joven (ms del 60% de las empresas
del sector tiene menos de 10 aos), y es dominada por empresas de tamao micro y pequeo
(83% con un nmero promedio de 50 empleados). La competitividad de las empresas mexicanas
se ve obstaculizada, entre otros factores, por los costos de mano de obra y necesidad de
capacitar al personal de nuevo ingreso, as como los elevados costos de acceso a la
infraestructura tecnolgica.
Por otra parte se debe destacar que las empresas Mexicanas no cuentan, en general, con
certificado CMM (Capability Maturity Model for Software) impidiendo as que se incorporen al
mercado internacional.
Los grandes y costosos proyectos que implican una gran cantidad de tiempo de implementacin
y de desarrollo de software para adaptarlo a las necesidades de la empresa, han venido y
deberan seguir tendiendo a la baja, con lo que el esquema de vender pocos proyectos de precio
alto a pocas a empresas, comienza a cambiar por uno que implica vender muchos proyectos de
menor costo a una cantidad mucho ms importante de empresas, abriendo as el mercado a
empresas de software ms pequeas y obligando a las grandes empresas a replantear sus
estrategias.
2
Secretara de Economa (2007), Programa para el desarrollo de la Industria del Software.
3
Secretara de Economa y Universidad Autnoma Metropolitana (Noviembre 2004), Estudio para Determinar la Cantidad y
Calidad de Recursos Humanos Necesarios para el Desarrollo de la Industria de Software en Mxico.
4
Oscar Javier Solorio Prez (Noviembre 2006), La Nueva Gestin del Conocimiento, Revista de Derecho Informtico No 100.
6
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La tendencia de las empresas lderes del sector de la industria, al realizar la mayor parte de sus
ventas mediante la oferta de servicios, provoca que sus canales de venta se encuentren
sesgados hacia mtodos de venta directos, buscando contacto con la empresa para
posteriormente dar un diagnstico de las necesidades informticas de las empresas5.
5. Financiamiento en la industria local.

El financiamiento para la creacin de nuevas empresas es casi inexistente. Las empresas
requieren fuentes de financiamiento para poder ampliar sus capacidades o llevar a cabo planes
de expansin, sin embargo el bajo nivel de activos fsicos de este sector dificulta la obtencin de
crditos de la banca comercial.
Una de las caractersticas de las empresas para llevar a cabo proyectos importantes es el
financiamiento de su capital de trabajo situacin que no puede ser compensada por la falta de
apoyo para financiamiento mediante gobierno o banca6.
6. Capacidad de procesos.
La productividad de las empresas desarrolladoras es en general baja, debido a la falta de un uso
de procesos avanzados. Esto les impone una fuerte desventaja para competir frente a oferentes
de otros pases. A pesar del hecho que el uso de modelos permite la organizacin de la industria
para la identificacin y gestin de procesos necesarios para la elaboracin del software no es
fcil adaptarlos al contexto de las organizaciones mexicanas, por lo que estas cuentan con un
conocimiento reducido de los modelos para evaluar la calidad del proceso y del producto. Los
resultados del diagnstico hecho a empresas desarrolladoras de software en Mxico acerca de
la implantacin de modelos de calidad ofrecen los siguientes resultados (Tabla 1)7.
Personas Involucradas en la Modelos de Calidad

Elaboracin de Software Utilizados
Modelo % Empresas
No Personas % Empresas Ninguno 71%
Menos de 5 36% CMM 22%
6 a 10 28% MoProSoft 6%
11 a 20 15% ISO 12207 1%
Mas de 20 21%
Tabla 1. Diagnstico de Empresas Desarrolladoras de Software en Mxico

Fuente: Revista Software Gur y Tecnolgico de Monterrey Campos Ciudad de Mxico (Resultados de la encuesta realizada a 114
empresas desarrolladoras de software a la medida).
Los resultados muestran que son pocos los recursos humanos asignados por empresas para la
ejecucin del proceso de desarrollo y mantenimiento de software. Sin embargo este tipo de
proceso requiere al menos nueve roles diferentes (NMX-059/03-NYCE-2005 MoProSoft). Esto da
como resultado que los recursos desempeen distintos roles, lo que se traduce en
documentacin incompleta y la concentracin de actividades operativas para cumplir con los
requerimientos del cliente.
5
Instituto Valenciano de la Exportacin (Junio 2007), El mercado del Software en Mxico.
6
AMITI (Abril 2001), Esquema de Apoyo Gubernamental a la Industria del Software.
7
Gutirrez Gasca Edna, Francisco Gutirrez Agustn, Prez Rojas Aurora, Mrquez Lpez Luis Felipe (Septiembre 2008), Acerca
de la Implementacin de los Modelos de Calidad en la Construccin del Software en Mxico, Revista Digital Universitaria
Volumen 9 Nmero 9, ISSN 1067- 6070.
7
______________________________________________________________________________
El tipo de metodologa utilizada para el desarrollo de software, forma parte de uno de los
problemas de esta industria, comenzando por el hecho de que las empresas no distinguen la
diferencia entre el uso de un modelo y una metodologa, dando como resultado el uso de
metodologas propias para el proceso de desarrollo de software lo que les impide ser
competitivos, debido a que la mayora no cuentan con algn modelo de calidad que permita la
organizacin de los elementos esenciales para procesos eficaces de desarrollo.
Debido a lo anterior se tiene que este tipo de empresas realizan la evaluacin de su producto
utilizando el enfoque del productor; es decir, que la alta calidad est determinada por el apego a
los requerimientos del cliente, en su mayora funcionales como confiabilidad, mantenibilidad,
eficiencia, portabilidad, usabilidad y no desde el punto de vista del producto. Esto significa que
las empresas desconocen los mtodos de evaluacin del producto final, por lo que la necesidad
de contar con un modelo de calidad es hoy en da un requisito indispensable para que las
empresas dedicadas al desarrollo de software puedan subsistir8.
7. Infraestructura fsica y telecomunicaciones.

No existen parques tecnolgicos que sirvan como polos de atraccin y permitan generar
economas de escala e inversiones extranjeras.
Los costos de las telecomunicaciones son muy elevados, en relacin con lo que ofrecen otros
pases, lo que dificulta la competitividad en el plano internacional y propicia un rezago en la
economa digital.
Capacidadde Mercado
Procesos Global
Mercado Industriadel Tecnologa

Interno Software
Apoyo Marco
Econmico Legal
Recursos
Humanos
Figura1 Problemtica de la Industria del Software en Mxico.
8. Las MyPyMES de Desarrollo de Software.

La clasificacin de la Industria del Software en Mxico, muestra que casi el 90% de las empresas
son en su mayora de tamao micro y pequea, con un promedio entre 15 y 100 empleados,
muy inferior al del promedio internacional que es de 250 empleados.
Las necesidades principales de estas organizaciones se orientan hacia la mejora de la calidad
de sus servicios, mejorar el control y administracin de los proyectos, as como incrementar la
satisfaccin de los clientes. Otros intereses estn enfocados hacia la integracin de iniciativas de
8
Secretara de Economa (2004), Estudio del Nivel de Madurez y Capacidad de Procesos de la Industria de Tecnologas
de la Informacin.
8
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mejora en la organizacin, mayor participacin en el mercado de exportacin, administracin del
conocimiento, y crecimiento en nmero de recursos.
Las investigaciones realizadas revelan, que las principales dificultades que enfrentan las PYMES
se encuentran orientadas a la falta de desarrollo en sus capacidades empresariales y de
estrategia, los obstculos en su actividad financiera por falta de capital y mecanismos de
financiamiento apropiados, la carencia de recursos humanos especializados y la falta de
capacitacin en el uso de mtodos y herramientas de desarrollo de software Los resultados de
encuestan realizadas por la empresa Endeavor/ Sebrae, muestran que el 83% de las empresas
TI presentan fallas en reas como la administracin del negocio, habilidades tcnicas y
habilidades gerenciales. Siendo los Directivos de estas empresas especialistas en el rea de
Ingeniera y Ciencias Computacionales9.
95% de nuevos negocios cierran antes de 5 aos.

73% en menos de 3 aos.
32% en menos de un ao.
Cules son las fallas?
Gestin del Negocio.

Administracin del Negocios 45%.
Conocimientos no Balanceados (Tcnica VS
Administracin) 20%.
Falta de Habilidades Gerenciales 18%.
Falta de Habilidades Tcnicas 9%.
Gestin por procesos.

Diseo de modelos complejos.
Los procesos se quedan en los manuales.
No se cuenta con indicadores de medicin.
Falta de procesos operativos que sirvan de apoyo a la
Administracin de proyectos y el DMS
Figura 2. Problemas ms frecuentes de las PYMES TI.
Es importante considerar que no solo las reas crticas que seala la industria forman parte de la
problemtica que las empresas desarrolladoras de software presentan. La falta de herramientas
que administren las actividades de la empresa de manera estructurada conocida como gestin
por procesos, es otro de los problemas, debido al impacto que esto genera en el logro de los
objetivos estratgicos de la organizacin.
A pesar del inters creciente en el modelado del negocio mediante la gestin por procesos como
apoyo a la alta direccin, se encuentran dificultades para incorporar dicha disciplina a la prctica
diaria. La razn se debe a que en general las empresas que se dedican al desarrollo de software
consideran ms importante lo que compete a la funcionalidad del producto, dejando atrs el
alineamiento de la cultura empresarial orientada a los objetivos de la organizacin. Dando como
resultado la falta de un enfoque interno que se encuentre dirigido a los problemas derivados de
la administracin general, el diseo de procesos de la organizacin, que en algunos casos son
9
Consultara Visionaria, Encuestas Endeavor/ Sebrae 2009
9
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demasiado complejos y a la vez no cuentan con indicadores de medicin y la falta de planeacin
estratgica.
Es as que del anlisis hecho a las empresas desarrolladoras de software se identifican dos
enfoques diferentes. Un enfoque externo que se caracteriza por el anlisis de las reas crticas
de la industria, y un enfoque interno relacionado con la gestin propia del negocio. Por lo que
esta propuesta de tesis tiene el siguiente propsito.
OBJETIVO GENERAL.
Desarrollar una estrategia de intervencin enfocada a empresas consultoras en sistemas
computacionales, basada en gestin por procesos para la alta direccin y la gerencia, as como
la operacin de proyectos de desarrollo y mantenimiento de software.
.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
1. Conceptualizar el sistema de estudio y diagnosticar el estado actual del mismo.
2. Disear el modelo de situacin deseada de la organizacin como pauta para el diseo de
la estrategia de intervencin, en donde se definirn los procesos internos de gestin y
aquellos relacionados con la operacin de proyectos de software.
3. Desarrollar un ejercicio de aplicacin de la estrategia, que integre todas las reas
funcionales de la empresa (Alta Direccin, Gestin y Operacin) y defina un conjunto de
indicadores de medicin.
ALCANCE DE LA INVESTIGACION
La presente investigacin se enfoca a las pequeas y medianas empresas de la industria del

software en Mxico que ofrecen servicios de consultora en sistemas computacionales,
dedicadas primordialmente, a escribir, modificar, probar e implementar software que cumpla con
los requerimientos especficos de un cliente.
Dentro de la estructura organizacional de estas empresas, el alcance de la estrategia busca

impactar a todas las ares funcionales y administrativas (Alta Direccin, Gestin y Operacin).
SUPUESTOS
La industria del Software en Mxico, que en su mayora es pequea y mediana, requerir

adoptar modelos de capacidad de procesos que fomenten la estandarizacin de su operacin a
travs de la incorporacin de las mejores prcticas en gestin e ingeniera de software.
La adopcin del modelo permitir elevar la capacidad de las organizaciones para ofrecer
servicios con calidad y alcanzar niveles internacionales de competitividad.
10
______________________________________________________________________________
Captulo 1 .
LA INDUSTRIA DEL
SOFTWARE
EN MEXICO .
Temas del Captulo

1.1. Clasificacin de la Industria del Software en Mxico.
1.2. El Perfil de las Empresas Desarrolladoras de Software en Mxico.
1.3. El Programa para el Desarrollo de la Industria del Software en Mxico
1.4. Factores Crticos de xito en la Industria del Software en Mxico.
1.5. Estudio del Nivel de Calidad de los Recursos Humanos.
1.6. Nivel de Madurez y Capacidad de Procesos de la Industria Mexicana
del Software (Calidad de los Productos y Servicios).
11
______________________________________________________________________________
La Industria del Software puede representar para Mxico una gran oportunidad econmica, es al
mismo tiempo un gran reto, ya que en la actualidad no es el nico pas que considera al sector
de desarrollo de software como una oportunidad importante para generar nuevas fuentes de
riqueza y empleo. Pases como India, Irlanda, Israel y Brasil, por citar algunos, ya se han
adelantado en el camino (tan slo India tiene 18 aos de experiencia en el sector) y se
encuentran fuertemente posicionados en los mercados internacionales, siendo estos los
principales rivales a vencer en esta industria, lo cual implica para los nuevos entrantes el
formular y poner en marcha estrategias que les permitan lograr una real ventaja competitiva en
este sector.
1.1 Clasificacin de la Industria del Software en Mxico.

Mxico cuenta con una posicin favorable para convertirse en un competidor de talla mundial en
el sector de desarrollo de software, debido principalmente a su ubicacin geogrfica, perfil
demogrfico y estado de desarrollo tecnolgico. No obstante el evidente potencial de desarrollo,
la industria del software es apenas insipiente en Mxico participando con tan solo el 0.10% del
PIB. Aunque no existe un censo exhaustivo que proporcione informacin exacta sobre el nmero
de empresas pertenecientes a la Industria Mexicana del Software10, mediante una investigacin
realizada por la Asociacin Mexicana de la Industria de la Tecnologa de la Informacin (AMITI),
en la cual se tom una muestra de 206 empresas desarrolladoras de software, se llego a la
conclusin que el perfil actual de la industria es en su mayora micro y pequea con un tamao
muy inferior al del promedio internacional que es de 250 empleados.
Nmero de Promedio de Nmero de

Tamao %
Empleados Empleados Empresas
Micro Menos de 15 7 63 31
Pequea De 16 a 100 60 117 57
Mediana De 101 a 250 175 14 7
Grande De 251 a 1000 600 11 5
Corporativ
a Mas de 1000 1500 1 0
Total 206 100
Tabla 1.1. Tamao de las empresas pertenecientes a la Industria de Software en Mxico.
Fuente: AMITI
Algunos estudios que se han realizado en el sector de la Industria del Software se han basado,
para efectos de clasificar al sector, en cuatro categoras con base en el North American Industry
Classification System (Sistema de Clasificacin Industrial de Amrica del Norte), las dos
primeras se refieren a empresas de desarrollo de software y las dos restantes a empresas de
servicios relacionados.
1. Servicios de programacin de cmputo a la medida. Esta categora incluyen empresas

dedicadas primordialmente a escribir, modificar, probar implementar software que cumpla
con los requerimientos especficos de un cliente bajo contrato Con las siguientes
subclasificaciones:
.Desarrollo de software a la medida.
Personalizacin de aplicaciones de software.
Desarrollo Offshore (maquila).
Mantenimiento y soporte de sistemas de cmputo.
Subcontratacin de operadores (Manpower).
10
Dora Luz Gonzlez Baales (2006), Estudio Exploratorio de los Factores Crticos de xito de la Industria Mexicana del
Software y su Relacin con la Orientacin Estratgica de Negocio, Universidad Politcnica de Valencia.
12
______________________________________________________________________________
2. Software empaquetado. Empresas dedicadas al diseo, desarrollo y produccin de software
empaquetado, incluyendo la documentacin para la instalacin del software y la capacitacin
a usuarios. Con las siguientes subclasificaciones:
Software estndar.
Software empresarial.
3. Servicios de integracin e implantacin de sistemas. Empresas dirigidas a la planeacin y
diseo de sistemas de cmputo que integran tecnologas de hardware, software y
comunicaciones, as como su implementacin. Con las siguientes subclasificaciones:
Integradores
Implementadores
Consultores de T.I.
4. Servicios de administracin y operacin de Tecnologas de la Informacin. Empresas
dedicadas a la administracin de sistemas de operacin de infraestructura de TI de terceros,
con las siguientes subclasificaciones:
Operadores de TI.
Proveedores de servicios
Capacitacin y entrenamiento
1.2 El Perfil de las Empresas Desarrolladoras de Software en Mxico.

Con base en resultados de un estudio realizado por parte de la Universidad Politcnica de
Valencia a 68 gerentes de empresas pertenecientes al sector de la Industria del Software en
Mxico, revela que el 85.29% de las empresas son de tamao micro (54.41%) con un nmero
promedio de 6 empleados o pequeas (30.88%) con un nmero promedio de 23 empleados, las
medianas (5.8%) con 76 empleados en promedio y las empresas grandes (8.82%) con un
nmero de empleados mayor a 100.
La Industria Mexicana del Software se caracteriza por ser joven 47.1% de las empresas tiene
menos de 7 aos, en comparacin con aquellas que se consideran como empresas maduras
42.6% con un rango de 8 a 15 aos de existencia y finalmente las empresas consolidadas 10%
con una antigedad mayor a 16 aos.
El rango de utilidad de las empresas participantes es del 6 y el 10%, el origen de los ingresos
econmicos de las empresas se presenta en primer lugar el desarrollo de software hecho a la
medida (40.44%), en segundo lugar el desarrollo de software empaquetado (16.85%) y las
actividades de consultora con un (14.65%).
El tipo de mercado que cubren las empresas muestra que el 54.78% cubre mercados locales,
11.86% mercados regionales y 26.24% cobertura nacional y 7.1% se enfoca al mercado
internacional.
Los servicios de mayor contribucin a la oferta son el desarrollo e integracin, mantenimiento y

soporte de hardware y consultora. La experiencia acumulada muestra que la industria se
encuentra enfocada a principalmente hacia cuatro sectores: manufactura, servicios financieros,
gobierno y comunicaciones. En un segundo plano se encuentran el sector pblico, comercio y
salud.
La competitividad de las empresas mexicanas se ve obstaculizada por los costos de mano de

obra, as como los elevados costos de acceso a la infraestructura tecnolgica y la falta de
financiamiento. Los resultados de una investigacin realizada por el Instituto Valenciano de la
Exportacin identifican que los principales centros de desarrollo de software en Mxico se
concentran en: Tijuana, Guadalajara, Celaya, Guanajuato, Len, Aguas Calientes, Zacatecas,
Quertaro, Cuernavaca, Ciudad de Mxico, Mrida, Monterrey, Puebla y Ciudad Jurez.
13
______________________________________________________________________________
1.3 El Programa para el Desarrollo de la Industria del Software en Mxico.
El Programa para el Desarrollo de la Industria del Software es uno de los medios que el ejecutivo
federal utiliza para definir las lneas de accin con las que llevar a la prctica la estrategia de
promover el uso y aprovechamiento de la tecnologa y de la informacin.
Actualmente, la produccin de software es una actividad econmica que se caracteriza por
generar un alto valor agregado y aportar a la economa productos y servicios esenciales para su
modernizacin. Esta industria se basa en el conocimiento y desarrolla habilidades ms all de la
manufactura, propiciando as la innovacin tecnolgica.
La industria del software forma parte del grupo de actividades econmicas que componen a las
tecnologas de informacin. stas se integran adems por la industria de hardware, los servicios
y junto con las comunicaciones componen lo que se conoce como TIC (Tecnologas de
Informacin y Comunicacin). En Mxico existe un escaso desarrollo en relacin a la Industria
del Software debido a la ausencia de medidas eficientes para fortalecer la oferta y la demanda.
Es as, que para contar con una Industria del Software competitiva internacionalmente, surge el
Programa para el Desarrollo de la Industria del Software cuyo objetivo principal es situar a
Mxico como lder de la industria en Latinoamrica para 2013 y convertirlo en lder desarrollador
de soluciones de Tecnologas de la Informacin (TI) de alta calidad y uso de software11.
Diseo de Masa Jugador de

PROSOFT Crtica Clase Mundial
2002 2004 2006 2008 2010 2012
Consolidacin de la Innovacin y
Cadena Productiva Desarrollo
Figura 1.1. Visin a 10 aos de la Industria del Software en Mxico.

Fuente: Subsecretara de la Industria y Comercio, Secretara de Economa.
Para conseguir el objetivo antes mencionado deber detonarse el desarrollo del pas, creando
as las condiciones necesarias para la formacin de empresas desarrolladoras de software, con
la escala de produccin y los niveles de capacidad de procesos suficientes que permitan
aprovechar la magnitud del mercado interno y competir en el mercado mundial.
Las estrategias acordadas dentro el Programa para el Desarrollo de la Industria del Software en
Mxico manifiestan las lneas de accin a seguir para lograr los objetivos acordados, estas son:
11
Secretara de Economa, PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA DEL SOFTWARE EN MEXICO (Versin
1.3).
14
______________________________________________________________________________
1 2
INVERSIONY CAPITAL
EXPANSION HUMANO
7
INTEGRACIN 3 MARCO
YCLUSTERSTI LEGAL
6 CAPACIDAD MERCADO 4
DEPROCESOS INTERNO
5
INDUSTRIA
LOCAL
Figura 1.2. Estrategias del Programa para el Desarrollo de la Industria del Software en Mxico
Fuente: Subsecretara de la Industria y Comercio, Secretara de Economa.
1. Promocin de exportaciones y atraccin de inversiones.

El compromiso de desarrollar la Industria del Software en Mxico tiene por obligacin, identificar
nichos de mercado internacionales en los que las empresas mexicanas puedan participar, para
lo cual ser necesario estudiar la demanda nacional e internacional, as como la promocin de la
oferta mexicana que promueva la atraccin de inversin extranjera y alianzas estratgicas. La
otorgacin de estmulos fiscales a las empresas que contribuyan al desarrollo tecnolgico deber
ser otra estrategia a llevar a cabo, as como el establecimiento de una campaa de
mercadotecnia que permita posicionar a Mxico como un pas competitivo a nivel internacional
para el desarrollo de software.
Todo lo anterior ser posible mediante la integracin de las capacidades existentes por parte de
la industria y la asesora de expertos en la industria a nivel internacional.
2. Educacin y formacin de personal competente en el desarrollo de software, en cantidad

y calidad convenientes.
Con base en la necesidad de desarrollar la Industria del Software en Mxico a niveles
internacionales, ser necesario trabajar en la formacin de personal competitivo con el potencial
necesario para acceder a mercados internacionales. Por lo que las lneas de accin a llevar a
cabo estarn enfocadas al mejoramiento de planes y programas de estudio, a la certificacin de
profesionistas altamente certificados, el impulso a mtodos , procesos e instrumentos que
mejoren y enfaticen el desarrollo de software, as como la instrumentacin de mecanismos que
apoyen la investigacin y desarrollo de tecnologas informticas.
Cabe mencionar que lo anterior formar parte de un plan de seguimiento permanente que
deber adecuarse a las necesidades actuales y futuras del mercado de la Industria del Software
nacional e internacional y que debern instrumentarse programas de apoyo a la capacitacin y
formacin de recursos.
3. Un marco legal promotor de la industria.

El contar con un marco legal promotor de la industria apoyara el desarrollo de investigacin en la
industria. Por lo que ser necesario estructurar una agenda normativa en materia de Tecnologas
de la Informacin, as como disear un marco fiscal que favorezca al mercado interno.
4. Desarrollar el mercado interno.

Desarrollar el mercado interno de software implica desarrollar una cultura digital que incentive la
adopcin de Tecnologas de la Informacin como herramienta para mejorar la productividad y
15
______________________________________________________________________________
competitividad en las empresas. Por lo que ser necesario generar una reconversin digital de
los procesos en las empresas, la integracin digital de cadenas de valor y vincular la
digitalizacin de la administracin pblica que permita detonar el desarrollo interno de la
Industria del Software.
5. Fortalecer a la industria local.

Uno de los principales problemas que presentan las empresas desarrolladoras de software
pequeas y medianas es el reducido nmero de contratos que tienen, comparado con el elevado
volumen de consumo de Tecnologas.
Dos factores importantes para lograr que las empresas aseguren su permanencia en el mercado
son elevar sus niveles de capacidad de procesos y abrir el acceso a la proveedura del sector
pblico mediante la intervencin del sector privado.
6. Alcanzar niveles internacionales en capacidad de procesos.

Esto ser un elemento indispensable para que la Industria del Software en Mxico alcance
niveles competitivos a nivel internacional. Lo cual permitir incrementar el nivel de productividad
de las empresas, incorporando procesos avanzados en el desarrollo de software contando con la
evidencia de mecanismos de evaluacin reconocidos a nivel internacional.
Para conseguir lo anterior ser necesario la formacin de instituciones de capacitacin y
asesora en mejora de procesos, definir modelos de procesos y evaluacin apropiados para la
Industria de Software, brindar apoyo financiero para la capacitacin y evaluacin de las
empresas y crear estmulos fiscales al desarrollo tecnolgico.
7. Promover acciones conjuntas con los gobiernos estatales y promover la construccin de

infraestructura fsica y telecomunicaciones.
La generacin de apoyo por parte de las autoridades en materia de investigacin y desarrollo,
as como el fomento de la construccin de parques tecnolgicos, ser una estrategia de
atraccin para la generacin de economas de escala, alianzas e inversin de empresas
desarrolladoras de software nacionales y multinacionales.
Con base a estas estrategias planteadas el ejecutivo federal junto con las autoridades, asumi el
compromiso de trabajar en las reas de oportunidad de la industria, las cuales se ubican de la
siguiente manera.
Aprovechamiento del mercado externo orientado al crecimiento de la Industria del
Software en Mxico hacia la exportacin.
Creacin de empresas competitivas a nivel internacional.
Atraccin de empresas lderes a nivel internacional.
Dar solucin a los problemas que obstaculizan al mercado interno.
Facilitar la incursin de empresas locales hacia el mercado internacional.
Dirigir a la industria hacia mercados de software emergentes que no han sido atacados
de manera eficaz por las soluciones de software existentes.
Facilitar el proceso de innovacin en software.
Una vez planteadas las estrategias y las lneas de accin para llevar a cabo esas estrategias
dentro del Programa para el Desarrollo de la Industria del Software en Mxico ser necesario
medir los avances del mismo mediante mecanismos de seguimiento de acciones, mediante la
formacin de grupos de trabajo en el que participen las empresas, instituciones educativas e
instituciones gubernamentales.
1.4 Factores Crticos de xito en la Industria del Software en Mxico.

La estrategia competitiva permite identificar los factores crticos de xito (FCE) que proporcionan
un soporte efectivo para el proceso de planeacin, otorgando informacin que puede impactar en
la posicin efectiva de las organizaciones permitiendo realizar y promover el proceso de anlisis
estructurado.
16
______________________________________________________________________________
Mediante la colaboracin de representantes del programa PROSOFT de la Secretara de

Economa del Gobierno Mexicano, la Asociacin Mexicana de la Industria de la Tecnologa de la
Informacin (AMITI) y de la Asociacin Mexicana para la Calidad en la Ingeniera de Software
(AMCIS) . Se realiz un estudio a travs de la Universidad Politcnica de Valencia con la
intencin de conocer los factores crticos de xito (FCE) de la Industria del Software en Mxico y
su relacin con el xito de la orientacin estratgica de negocio. El estudio se realizo mediante la
generacin de encuestas en lnea aplicadas en el mes de Julio del 2005 a gerentes de 68
empresas mexicanas desarrolladoras de software, de las cuales el 44.12% pertenecen al Distrito
Federal, el 23.5% a Nuevo Len, siendo el 91.17% empresas que se catalogan como MPyME.
La edad promedio de las empresas participantes es de 8 aos siendo las ms jvenes menores
a 1 ao y las ms antiguas de 25 aos.12
La respuesta a una pregunta abierta realizado a lo largo de la investigacin, en donde se solicita

a los participantes indicar desde su punto de vista cuales seran los factores crticos de xito
(FCE) manifestados para lograr que la Industria del Software se consolide da como resultado
tres factores principales para el xito del negocio siendo estos los siguientes: Formacin del
recurso humano, Nivel de calidad de los productos y servicios, Alinzas.
Figura 1.3. Agrupacin de FCE Manifiestos para lograr la Consolidacin de la Industria Mexicana del Software.
Fuente: Resultados de la investigacin realizada por la Universidad Politcnica de Valencia.
Con base en los resultados de la investigacin el siguiente paso consistir en la realizacin de

un anlisis acerca de la calidad de los recursos humanos necesarios para el desarrollo de la
Industria del Software en Mxico, as como del nivel de madurez y capacidad de procesos de la
misma.
12
Los datos presentados son representativos debido a que los diversos anlisis realizados sobre el comportamiento de la Industria
del Software en Mxico no resultan an generalizables ya que cada fuente analiza solo un subconjunto del total de empresas.
17
______________________________________________________________________________
1.5 Estudio del Nivel de Calidad de los Recursos Humanos.
La industria y los usuarios de Tecnologas de Informacin (TI) requieren de profesionales que se
adecuen a la constante evolucin del mercado. En la medida en que las tecnologas penetran a
todos los mbitos de la vida econmica, se debe aumentar la especializacin.
En el pas existen 334,971 individuos laborando en departamentos de sistemas, de los cuales, 8

de cada 12 se desempean en actividades relacionadas con software. En general, los
profesionales en software trabajan en empresas manufactureras, de comercio y servicios de
tamao intermedio y son egresados de instituciones pblicas. Un poco ms de la mitad (53.6%)
cuenta con estudios adicionales; particularmente cursos, diplomados y maestras.13
Los resultados de un estudio realizado por la Secretara de Economa en correlacin con la

Universidad Autnoma Metropolitana, en donde mediante una serie de encuestas aplicadas a
egresados en carreras en Tecnologas de la Informacin (TI), de instituciones pblicas y privadas
y que laboran en dichas actividades como desarrollador de software, ingeniero de software,
arquitectos de software y administradores de software, muestran que se puede identificar un
perfil promedio en los egresados entrevistados arrojando cinco grupos diferentes.
1. Profesionales con experiencia laboral.
2. Tcnicos.
3. Profesionales con estudios adicionales.
4. Profesionales sin estudios adicionales.
5. Profesionales que tomaron la decisin de dedicarse al software antes del inicio de su
carrera.
Es importante considerar no solo la oferta disponible dentro de la Industria, si no tambin las

caractersticas que presentan los grupos de demanda. En una exploracin breve de las bolsas
de trabajo realizada por la Secretara de Economa se identifico que son requeridos perfiles de
conocimiento y experiencia especiales y complejos: aplicaciones, lenguajes y certificaciones
especficas. Sin embargo los resultados del estudio muestran que las empresas encuestadas
dan una idea distinta:
65.7% no requieren ttulo.

66.9% no demandan estudios ni certificaciones especiales.
La demanda por nivel de preparacin favorece a tcnicos versus licenciatura.
Los cursos adicionales aunque poco demandados se orientan a certificaciones y cursos
en programacin, desarrollo, sistemas y redes.
De lo anterior es posible identificar cuatro grupos distintos acerca de las diferentes habilidades y
conocimientos que requieren los empresarios de la industria.
1. Empresas que solicitan ttulo universitario y estudios adicionales (12% de las
organizaciones).
2. Empresas que solicitan ttulo universitario pero no estudios adicionales (22.3% de las
organizaciones).
3. Empresas que no solicitan ttulo universitario pero si estudios adicionales (21.1% de las
organizaciones).
4. Empresas que no solicitan ttulo universitario ni tampoco estudios adicionales (44.6% de
las organizaciones).
Los resultados de proyecciones realizadas por la Secretara de economa acerca de la

importancia que tendrn en un futuro las habilidades y conocimientos de los empleados de
software, para cada grupo de empresas muestran un incremento a la tendencia de profesionistas
13
Estudio para Determinar la Cantidad y Calidad de Recursos Humanos Necesarios para el Desarrollo de la Industria
de Software en Mxico, Noviembre 2004.
18
______________________________________________________________________________
que no cuenten con ttulo universitario pero si con estudios adicionales, estos resultados se
muestran en la siguiente grfica.
1. Ttulo universitario y estudios adicionales.

2. Ttulo universitario pero no estudios adicionales.
3. Sin ttulo universitario pero si estudios adicionales
4. Sin ttulo universitario ni estudios adicionales.
Figura 1.4. Importancia de las habilidades y conocimientos de los profesionistas de la Industria Mexicana del Software.
Fuente: Estudio para Determinar la Cantidad y Calidad de Recursos Humanos Especializados Necesarios para el Desarrollo de la
Industria de Software en Mxico. Noviembre, 2004.
1.6 Nivel de Madurez y Capacidad de Procesos de la Industria Mexicana del Software

(Calidad de los Productos y Servicios).
Con la intencin de determinar el estado actual de empresas de software y servicios
relacionados acerca de la madurez y capacidad de los procesos de las empresas de software, se
muestran los resultados de un estudio desarrollado por la Secretara de economa a travs del
Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (PROSOFT), en el rea Metropolitana
de Monterrey y Zona Metropolitana del Distrito Federal.
El cuestionario de evaluacin utilizado se desarrollo con base en el modelo SPICE Software

Process Improvement and Capability Determination.14
La inversin en la mejora de procesos de software mide el compromiso de la direccin de la

empresa en la implementacin de mejoras en sus procesos de desarrollo de software. Los
resultados de la evaluacin respecto a la inversin por tamaos de empresa indican que el
porcentaje de ventas invertido en calidad y mejora de procesos de software es del 11% del total
de empresas evaluadas.15
Las empresas evaluadas muestran que en promedio se realizan estimaciones del trabajo y
preparacin de agendas de actividades, el alcance del trabajo esta definido y existe un enfoque
estructurado para realizar el trabajo. En trminos generales se observ que a pesar de que
generalmente se logra el propsito del proceso no se cuenta con una rigurosa planeacin y
seguimiento del mismo.
14
El modelo SPICE describe los procesos que una organizacin puede ejecutar, adquirir, suplir, desarrollar, operar,
evolucionar, brindar soporte de software y todas las practicas genricas que caracterizan las potencialidades de estos
procesos.
15
Estudio del Nivel de Madurez y Capacidad de Procesos de la Industria de Tecnologas de la Informacin, 2004.
19
______________________________________________________________________________
En este nivel las personas realizan su trabajo de acuerdo a lo que consideran apropiado o
relevante para el logro del propsito del proceso, que por lo general es ineficiente y poco
productivo.
La escala de evaluacin de los procesos (nivel de madurez) utilizada con base en Modelo SPICE
fue de 0 a 5 puntos: 0 Incompleto, 1 Realizado, 2 Administrado, 3 Establecido, 4 Predecible y 5
Optimizado. Con esta base se elabor un nivel de evaluacin para cada proceso.
Los resultados de las empresas evaluadas indican que la mayora de estas se encuentran dentro
de los niveles inferiores caracterizndose por una falta general en el logro del propsito del
proceso. En general, se puede afirmar que el 65% de las empresas analizadas requieren mejorar
sus procesos para alcanzar un nivel satisfactorio en calidad de sus productos de software esto
se muestra en la siguiente grfica.
Figura 1.5.Agregado del nivel de madurez total y por regin.

Fuente: Estudio del nivel de madurez y capacidad de procesos de la industria de tecnologas de la informacin.
El modelo de evaluacin de capacidad de procesos de las empresas encuestadas se dividi en

dos reas; aquellos procesos que se refieren a la administracin de la empresa en general y los
que se refieren especficamente a procesos de desarrollo de software estos se presentan a
continuacin.
Procesos enfocados a la administracin de la empresa en general:

Administracin de procesos: conducir a la organizacin hacia una mejora en su
desempeo.
Administracin de recursos.
Sistema de calidad.
El desempeo de la organizacin mejora cuando las actividades y recursos relacionados se

gestionan como un proceso. Los resultados indican que los indicadores del nivel de capacidad
de procesos de la organizacin se concentran en ms del 80% en los niveles inferiores de
capacidad, lo cual requiere de una mejora sustancial.
20
______________________________________________________________________________
Figura 1.6. Procesos enfocados a la administracin de la empresa en general.

Procesos especficos al desarrollo de software.

Administracin de proyectos: coordinacin de actividades, tareas y recursos del
proyecto.
Administracin de requerimientos.
Desarrollo y pruebas.
Soporte y mantenimiento.
Al igual que los procesos organizacionales, los procesos de desarrollo de software se concentran
en ms del 80% en niveles inferiores.
Esto permite inferir que la alta direccin de las empresas no esta utilizando la administracin de
procesos con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en su desempeo, ni
tampoco esta asegurando la calidad de los productos que estn generando ni la de los procesos
que estn utilizando.
Figura 1.7. Procesos enfocados al desarrollo de software.

21
______________________________________________________________________________
Captulo 2.
MARCO TEORICO
Y CONCEPTUAL .
Temas del Captulo:

2.1 Tipologa de Planeacin.
2.1.1 Definicin de Planeacin.
2.1.2 El Proceso de Planeacin.
2.1.3 Tipologas de Planeacin.
2.2 El Concepto de Estrategia.
2.2.1 La Estrategia.
2.2.2 Las Dimensiones de la Estrategia.
2.2.3 Las Cinco P de la Estrategia.
2.2.4 La Estrategia Competitiva.
2.3 El Diseo de la Estrategia.
2.3.1 El Concepto de Planeacin Estratgica.
2.3.2 Modelo para la Planeacin Estratgica.
2.3.3 La Planeacin Tctica.
22
______________________________________________________________________________
2.1 Tipologa de Planeacin.
Planear no es ms que un proceso decisorio orientado hacia el futuro que permita as
adelantarse a los acontecimientos o prevenirlos. La planeacin implica actividades hacia el futuro
resultado de las decisiones del presente. Una planeacin efectiva deber estar fundamentada en
actividades que se encuentren basadas en situaciones que dictan los hechos.
La planeacin obliga a la formulacin de modelos que ayuden a contrarrestar situaciones no

deseadas en el futuro, evitando que quien toma una decisin se adhiera al mismo curso de
accin por demasiado tiempo sin haber hecho los cambios necesarios, de acuerdo con lo que
vaya sucediendo.
Para planear es necesario tener en cuenta dos elementos.

El futuro.
La identificacin de metas y las acciones que deben llevarse a cabo para obtenerlas.
En esencia la necesidad de planear se deriva del hecho de que todo organismo opera en un
medio que experimenta constantes cambios entre los que destacan los siguientes.
Cambios tecnolgicos.
Cambios polticos y gubernamentales.
Cambios en el grado y carcter de la competencia.
Cambios en actitudes o normas sociales.
Cambios en la actividad econmica.
Es por eso que se debe hacer conciencia sobre la necesidad de planear con la intencin de
anticiparse a los acontecimientos en un ambiente de cambios acelerados.
2.1.1 Definicin de Planeacin.

La planeacin es capaz de cubrir terrenos sumamente amplios al aplicarse por igual a toda clase
de objetos y funciones bajo distintas circunstancias y con distintos propsitos.
El termino planeacin no cuenta con una sola definicin, las cuales varan en cuanto al nivel de
abstraccin, contenido y forma. Sin embargo la planeacin puede ser entendida como aquella
actividad en la que un sujeto busca actuar sobre un objeto para cambiarlo de acuerdo a ciertos
propsitos16.
Con base en lo anterior, el proceso de planeacin est condicionado por la naturaleza del sujeto
en donde se considera quin o quines intervienen en la planeacin, las caractersticas del
objeto en donde se obliga a precisar sobre qu se quiere actuar y la manera en que el sujeto
concibe al objeto y al cambio.
La planeacin es concebida como la funcin que tiene por objeto fijar el curso concreto de la
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin17.
La planeacin debe ser capaz de proveer los lineamientos generales para ser considerada como
una funcin administrativa que permita la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y
programas para ejercer la accin planeada. Desde esta perspectiva la planeacin es un proceso
que permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento en la operacin de la
16
Octubre 2001; Arturo Fuentes Zenn; Enfoques de Planeacin un Sistema de Metodologas; Universidad Nacional
Autnoma de Mxico.
17
Reyes Ponce Agustin; Administracin de Empresas Teora y Prctica ; Ed Limusa Willey; 1971
23
______________________________________________________________________________
organizacin con base en la tcnica, as como el establecimiento formal de proyectos para el
aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
El propsito de la planeacin es determinar lo que se debe hacer en un determinado momento.

Esta no se relaciona con futuras decisiones, sino con el impacto futuro de presentes decisiones,
por lo que debe trabajarse con el respaldo de los objetivos para determinando las acciones a
realizarse en el alcance de los mismos.
2.1.2 El Proceso de Planeacin.

Uno de los puntos crticos del proceso de planeacin es la capacidad de adecuarse al trabajo.
Siendo la planeacin un proceso mediante el cual se investiga hacia donde se dirige la empresa,
con qu medios, mediante qu acciones, en cunto tiempo, su proceso comienza con una
minuciosa inspeccin de los hechos presentes, pasados y una estimacin del futuro, tanto de
situaciones externas como internas de la empresa para as, conocer antecedentes y los distintos
elementos que debern considerarse antes de fijar los objetivos como una segunda etapa del
proceso de planeacin. En una tercera etapa se comprende la elaboracin de cursos alternativos
de accin para alcanzar los objetivos planteados, los cuales debern contener sus propias
polticas, procedimientos, programas y presupuestos de manera que puedan aplicarse.
Es as como las actividades de planeacin incluyen de manera necesaria ciertos pasos

generales que deben darse en cada fase del proceso de planeacin. Estos pasos son el
desarrollo de metas, investigaciones, objetivos, polticas, procedimientos y programas cada uno
de los cuales se define a continuacin.
Las metas, son guas a largo plazo que dan a la organizacin directrices firmes. Las
metas tienden a dar gua y estabilidad a los esfuerzos de planeacin de la empresa, se
fijan atendiendo el futuro de la empresa como del medio ambiente que la rodea.
Las investigaciones implican que en el proceso de planeacin se fijen los objetivos. Sin
embargo antes de esto es necesario conocer el medio ambiente en donde opera la
empresa.
Los objetivos permiten mostrar lo que se espera alcanzar en el futuro. Es aquello que se
lanza hacia una meta especfica y concreta.
Las polticas son planes fijados o guas de accin en reas limitadas o especializadas.
Son principios generales de accin que sirven para formular, interpretar o suplir las
normas concretas. Una poltica es una norma a las acciones que deben emprenderse,
para obtener los resultados deseados.
Los procedimientos son el cmo hacer en el proceso de planeacin. Un procedimiento
describe una serie de labores que sealan el curso de determinadas operaciones, las
cuales deben mantenerse dentro de los lmites sealados por las polticas.
Los programas son aquellos planes en los que no solo se fijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, si no principalmente el tiempo necesario para ejecutar cada
una de sus partes.
En trminos generales el proceso de planeacin es considerado como una actividad de tipo

intelectual. El proceso de planeacin se describe mediante una serie de pasos, los cuales se
presentan a continuacin.
24
______________________________________________________________________________
Anlisis de la Situacin Actual
Formulacin de Objetivos
Generacin de Alternativas
Evaluacin
Programacin, Presupuestacin y Control

Figura 2.1 El Proceso de Planeacin.
2.1.3 Tipologas de Planeacin.

Los procesos de planeacin son diversos en. Una manera conveniente de apreciar la magnitud y
la variedad de la accin de planear es mediante las tipologas de la planeacin.
Planear puede ser discutido desde una variedad de puntos de vista y clasificaciones, entre las
cuales se tiene el tiempo, funcin, nivel, propsito y elementos. Sin embargo debe recordarse
que cualquier plan puede incluir ms de una de las caractersticas dadas anteriormente. Las
tipologas de planeacin existentes se muestran a continuacin.
Planeacin Tctica. Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la
incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo
disponible para hacerlas. El propsito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con
plazos ms cortos, reas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la
empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios. En este nivel,
la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que
incluyen propsitos ms limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en
la jerarqua.
La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia

diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los
objetivos empresariales propuestos. Entre las caractersticas con las que cuenta este tipo de
planeacin se encuentran las siguientes:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o
funcionales).
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
25
______________________________________________________________________________
Planeacin Operativa. Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la
bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo
de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las
instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas
de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformacin, los
productos y el sistema de retroalimentacin.
La planeacin operativa se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin

tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general, determinan las
actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo
y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
El propsito de este tipo de planeacin es traducir los planes operativos en trminos ms

especficos, es decir, financieros o numricos si ello es posible, la duracin de este plan es
significativa no slo con base para su clasificacin, sino tambin, como ndice de dificultad en
evaluar su xito. La planeacin operativa se puede definir como: los planes a corto plazo que se
desarrollan para las actividades operativas de la organizacin, en donde sern reflejados los
planes estratgicos y de mediano plazo (plan tctico) dentro de las decisiones actuales, adems
de que maximiza las utilidades a corto plazo.
La planeacin operativa se establece, como el conjunto ordenado de operaciones a travs de un

flujo de informacin, dotado de mecanismos de decisin que le permiten actuar con arreglo a
cierta independencia y que implica el diseo y la forma de realizar la actividad principal de la
empresa, ajustndose a la ejecucin de las tareas que ella requiere en ese momento. Entre sus
principales caractersticas se encuentran las siguientes.
Es conducida o ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata de actividades normales programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Normalmente cubre periodos reducidos.
Los elementos que conforman la planeacin operativa se muestran en el siguiente cuadro.
1. Periodo de Corto Plazo

Objetivos 2. Expresiones Cualitativas
(Hacia dnde) 3. Expresiones Cuantitativas
Planeacin Conjunto de actividades

Operativa encaminadas al logro de un fin
Procedimientos determinado
Descripcin de actividades que

Programas Operativos realizar un rea funcional de la
organizacin
Tabla 2.1
Elementos
de la Planeacin Operativa.
26
______________________________________________________________________________
Fuente. Planeacin y Organizacin de Empresas: Guillermo Gmez Ceja.
Planeacin Estratgica. La estrategia es un plan de largo plazo resultado de una decisin
ejecutiva cuyo objetivo consiste en desarrollar los recursos humanos y materiales de la
organizacin para lograr un crecimiento a travs de una consolidacin de la situacin financiera
de la organizacin, el crecimiento de un mercado potencial y la ampliacin de sus actuales lneas
de crecimiento.
La planeacin estratgica es el proceso de determinar los principales objetivos de una

organizacin, as como las polticas y estrategias que orienten la adquisicin, uso y disposicin
de los recursos para lograr esos objetivos.
Dentro de las principales caractersticas que presenta este tipo de planeacin se encuentran las
siguientes:
Constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecuta por los ms altos niveles de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Cubre amplios periodos.
2.2 El Concepto de Estrategia.

El concepto de estrategia se ha utilizado en muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo
de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar. En la actualidad el trmino se ha
utilizado en el contexto de los negocios. Sin embargo su significado se encuentra intimamente
relacionado con la planeacin en razn del uso eficaz de los recursos.
2.2.1 La Estrategia.
El termino estrategia viene del griego strategus que significa un general. A su vez esta palabra
proviene de races que significan ejrcito. En griego significa planificar la destruccin de los
enemigos en razn del uso eficaz de los recursos.
Von Newman y Morgenstern, definieron la estrategia empresarial como una serie de acciones
que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados mediante una situacin concreta. Peter
Drucker afirmaba que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y
que la cambien en caso necesario.
Chandler define a la estrategia como el elemento que determinaba las metas bsicas de una
empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews dice que la estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas,
as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tal
manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa o a la cual se dedicar,
as como el tipo de empresa que es o ser. Con base en esto la estrategia debe disear una
serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de la empresa, as como la forma
en que enfoca esta actividad.
Ansoff considera a la estrategia como un hilo conductor que corre entre las actividades de la
empresa y los productos / mercado. La estrategia se convierte as en una regla para tomar
decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes que son:
El alcance del producto mercado (los productos que ofrece la empresa y loe mercados en
que opera).
El vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus
productos / mercados).
La ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto individual / mercado
que colocan a la empresa en una posicin solida ante sus competidores).
27
______________________________________________________________________________
La sinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar
juntas debidamente, para lograr ms de lo que podran lograr si operara cada uno por su
cuenta).
Se observa que todas las definiciones antes mencionadas tienen cuatro elementos en comn.
En primer lugar se encuentra el concepto de ambiente una serie de condiciones ajenas a la
empresa, a las que esta debe responder, las cuales pudieran ser positivas (oportunidades) o
negativas (amenazas). En segundo lugar la empresa debe establecer su objetivo de nivel ms
alto conocido como la misin es decir la definicin de la razn de ser de la empresa. En tercer
lugar, la empresa debe realizar un anlisis de la situacin (anlisis SWOT) con objeto de
determinar la posicin en el ambiente y su cantidad de recursos. Por ltimo la empresa deber
proyectar como aplicar sus recursos con la finalidad de lograr sus metas.
As la formulacin de la estrategia est relacionada con la definicin de metas, anlisis de la

situacin y la planeacin, para posteriormente pasar a la accin, con frecuencia llamada la
ejecucin de la estrategia.
Henry Mintzberg define el trmino estrategia como el patrn de una serie de acciones que ocurre
en el tiempo. Una manera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las
intenciones estratgicas o como una serie convergente de las medidas que ha tomado la
empresa o su estrategia realizada.
James Brian Quinn seala la diferencia entre la formulacin de estrategias y la planificacin

programtica, esta ultima considerada en el corto plazo. Quinn menciona que una verdadera
estrategia va mucho ms alla de tan solo coordinar planes y programas. Se trata de una serie de
conceptos con la intencin de lograr la eficacia en la organizacin, basndose en la identificacin
de fuerzas y debilidades de la organizacin, los cambios en el ambiente y la competencia.
Con base en el planteamiento de Quinn se puede considerar una interesante lista de criterios
para las estrategias efectivas mediante los siguientes pasos.
1. Establecimiento de objetivos claros y decisivos.
2. Conservar la iniciativa.
3. Concentrarse.
4. Tener flexibilidad.
5. Contar con un liderazgo coordinado.
6. Sorprender.
7. Ofrecer seguridad.
2.2.2 Las Dimensiones de la Estrategia.

La estrategia formal efectiva contiene tres elementos esenciales.
1. Las metas u objetivos ms importantes que deben alcanzarse.
2. Las polticas significativas que guiarn o limitaran la accin.
3. Los programas que lograrn las metas definidas en un lmite establecido.
Las estrategias efectivas deben desarrollarse alrededor de pocos conceptos clave que les den
claridad. Los recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer de recursos
suficientes para que cada accin tomada tenga posibilidad de xito.
La esencia de la estrategia es construir una posicin que sea slida en ciertas reas para que la
organizacin sea capaz de lograr sus objetivos, a pesar de las fuerzas externas que se puedan
presentar.
28
______________________________________________________________________________
El diseo de una estrategia deber estar acompaado de alguna gua y del estudio de
experiencias anteriores que permitan definir una estrategia eficaz. Los criterios bsicos para la
evaluacin de una estrategia son los siguientes18.
1. Definicin de objetivos claros y decisivos, en donde todos los esfuerzos de la
organizacin debern dirigirse hacia metas generales comprendidas con claridad, que
sean decisivas y factibles.
2. Conservar la iniciativa que preserve a la estrategia su libertad de accin y estimule el
compromiso.
3. Concentracin del poder superior en el lugar y en los momentos decisivos.
4. Flexibilidad que fundamente las reservas de recursos y dimensiones necesarias para la
maniobrabilidad.
5. Liderazgo coordinado y comprendido esto permite a la estrategia mantener compromisos
para cada una de las metas principales.
6. Hacer uso de la sorpresa en el desarrollo de la estrategia para atacar en momentos
inesperados.
7. La seguridad como base de los aspectos operativos fundamentales que sustente cada
uno de los impulsos que tome la organizacin.
2.2.3 Las Cinco P de la Estrategia.

La manera como se concibe idea de estrategia es muy diversa. A continuacin se presentan
cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva.
La estrategia como plan es una especie de curso de accin conscientemente determinado para
alcanzar un fin. Con base en estos las estrategias tienen dos caractersticas esenciales:
Se elaboran antes de las acciones en que se aplicarn.
Se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.
La estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para ganar la partida al
contrincante o competidor.
Las estrategias pueden ser vistas como planes o maniobras especficas, sin embargo, la
estrategia tambin se puede elaborar de manera especfica como un patrn en el flujo de
acciones.
La estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar a la organizacin en el

ambiente externo. Una posicin se puede definir en funcin de un solo contrincante o varios, o
en relacin a mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado.
La estrategia como perspectiva, implica no solo la seleccin de una posicin, sino una manera
particular de percibir el mundo. Como perspectiva implica un concepto, es decir todas aquellas
abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas.
2.2.4 La Estrategia Competitiva.

La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender para
obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y qu caractersticas
deben reunir para aspirar el xito.
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el
xito al que se hace referencia est condicionado por la capacidad de la empresa para superar a
la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.
18
Mintzberg, Henry y Quinn, James B; El Proceso Estratgico: conceptos, contextos y casos; Prentice Hall 1993.
29
______________________________________________________________________________
Para la formulacin de la estrategia competitiva se deber estudiar al negocio desde distintos
puntos de vista como son:
1. El anlisis de la industria, identificando que fuerzas rodean al negocio, qu presin ejercen

sobre el mismo y como mejorar la posicin que ocupa.
Como complemento al anlisis es importante realizar un anlisis interno para ver con qu ventaja
competitiva se cuenta o se puede llegar a contar, para sobre esta base construir una estrategia
viable y poderosa.
La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a
un menor precio que los rivales, para as atraer la atencin de la demanda y obtener buenos
resultados.
Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes trminos:
La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos
superiores, habilidades especiales, la posicin ocupada o una combinacin afectiva de
varios elementos que en forma aislada no tienen nada de singular.
De lo anterior se deriva una capacidad distintiva para cumplir con alguna de las
actividades de la cadena de valor de manera destacada.
2. El anlisis del mercado contando con un panorama amplio acerca de la oferta qu de

ofrece?, comercializacin Cmo se transfiere?, demanda Quines compran?
En el anlisis del mercado se contemplan las siguientes partes.
Panorama del mercado: Tiene como propsito ofrecer una visin amplia, que incluye una
descripcin de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los
que se dirigen y de las formas de comercializacin.
Segmentacin del mercado: Como el mercado no es homogneo, un trabajo clave

consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.
Tipologas del consumidor: representan una alternativa para la divisin del mercado.
Matriz producto-mercado: Se establece la relacin entre las variaciones del producto y las
partes del mercado al que se dirigen.
Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atencin, tomando
en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a
esa parte.
Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican
estrategias especficas para su explotacin.
3. El perfil del producto en donde se debe identificar cmo debe ser el producto para atraer el
inters del cliente. El paso que sigue es establecer su valor comercial para posteriormente hacer
el desarrollo tcnico para la produccin.
30
______________________________________________________________________________
2.3 El Diseo de la Estrategia.
La estrategia como plan es el resultado de una decisin ejecutiva que permite desarrollar los
recursos humanos y materiales para el crecimiento de la organizacin. Una planeacin eficaz
deber tomar en cuenta y adaptarse a las relaciones de las personas a quienes afecta.
El diseo de la estrategia deber descubrir que factores son crticos para el xito de la
organizacin, mediante el proceso intelectual de confirmar lo que la organizacin podra hacer en
trminos de las oportunidades del ambiente, mediante la formulacin de estrategias de manera
racional y sencilla haciendo uso de la creatividad, como un proceso controlado, consistente y
formal en donde la responsabilidad del proceso depende del ejecutivo de mayor rango para
posteriormente ser llevadas a la prctica mediante la definicin de objetivos, presupuestos,
programas y planes operativos.
2.3.1 El Concepto de Planeacin Estratgica.

Planeacin estratgica es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos de la
organizacin y tiene como finalidad el establecimiento de guas de accin.
Steiner define la planeacin estratgica como el proceso de determinar los mayores objetivos de
una organizacin, las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de
los recursos para realizar esos objetivos.
Las caractersticas de este tipo de planeacin contemplan su ejecucin por los ms altos niveles
jerrquicos de la direccin, al mismo tiempo que establece un marco de referencia general para
toda la organizacin en donde el principal parmetro es la eficiencia de la misma.
Frecuentemente se hace distincin entre la planeacin tctica y la estratgica. Las diferencias se

enuncian a continuacin.
Cuanto ms largo e irreversible sea el efecto de un plan, ms estratgico ser, por lo que
la planeacin estratgica trata sobre decisiones de efectos duraderos y difcilmente
reversibles. La planeacin estratgica es una planeacin a largo plazo, la planeacin
tctica abarca periodos ms breves.
Cuanto ms funciones sean afectadas dentro de la organizacin mediante el desarrollo
de un plan, ms estratgico ser. La planeacin tctica es ms estrecha. Un plan
estratgico para un departamento puede ser un plan tctico para una divisin de ese
departamento. La planeacin al nivel de la organizacin es ms estratgica que la
planeacin en cualquier nivel inferior de la organizacin.
La planeacin tctica hace uso de medios por los cuales habrn de seguirse objetivos
especficos. La planeacin estratgica se refiere tanto a la formulacin de los objetivos
como a la seleccin de los medios para alcanzarlos.
Es as que la planeacin estratgica es una planeacin corporativa a largo plazo, orientada hacia
los fines. El propsito de la planeacin estratgica es entonces determinar la forma de
crecimiento de las organizaciones con base en los productos y servicios a desarrollar para el
logro de los objetivos.
2.3.2 Modelo para la Planeacin Estratgica.

Un modelo bsico para el diseo de una estrategia haciendo uso de un plan se presenta a
continuacin.
1. Establecimiento de la misin en donde se definen las caractersticas del negocio y se

establecen los objetivos a largo plazo.
El establecimiento de la misin de una organizacin describe el carcter y el concepto de las

actividades futuras de la organizacin. Establece aquello que la organizacin piensa hacer, para
quin lo har, as como las premisas filosficas centrales que servirn para sus operaciones.
31
______________________________________________________________________________
Los objetivos a largo plazo describen aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser en el
futuro. Los criterios que seran parmetros para la elaboracin de objetivos son19:
Es mesurable o verificable el objetivo?
Es posible alcanzarlo o es viable?
Es flexible o adaptable?
Es congruente con el resto de plan?
Los objetivos bien expresados debern contar con cuatro caractersticas esenciales.
Cada objetivo deber empezar en infinitivo y despus un verbo de accin o logro.
Cada objetivo especifica un solo resultado mesurable por alcanzar.
Cada objetivo especifica un plazo de tiempo para su realizacin.
Cada objetivo especifica slo qu y cundo y evita aventurarse al cmo o el por qu.
2. Anlisis del ambiente externo de manera objetiva cuyo primer paso puede ser el anlisis del
ambiente de la industria que permita identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta la
organizacin.
3. Anlisis del ambiente interno y un anlisis financiero, que permitir identificar las fortalezas y
debilidades de la organizacin.
El anlisis financiero incluye tanto los resultados financieros pasados como futuros como apoyo
a la estrategia. Este anlisis suele abarcar el estudio de las razones de apalancamiento, las
razones de liquidez, las razones de actividad, las de rentabilidad y el flujo de efectivo.
Definicin de estrategias empresariales haciendo uso de un proceso de cinco pasos:

Definicin de reas estratgicas que afectan el rumbo de la organizacin.
Establecimiento de estos por prioridad.
Identificacin de la fuerza motriz de la organizacin.
Identificacin de los cambios que pudieran presentarse cuando se seala un rumbo
nuevo.
Definicin de estrategias que establezcan un rumbo claro para la organizacin.
Las reas estratgicas representan los factores centrales que influyen y afectan
decididamente el rumbo de la organizacin.
La fuerza motriz es el rea estratgica que determina en primera instancia el alcance de

los servicios y mercados a futuro. Las ocho fuerzas motrices desarrolladas por Kepner-
Tregoe, que permite tomar una decisin final sobre un producto o mercado son:
Los productos ofrecidos por una organizacin.
Los mercados servidos.
La capacidad de la organizacin para satisfacer medidas de rendimiento y utilidades para
determinar que negocios adquirir o conservar la organizacin.
Las capacidades tecnolgicas de la organizacin.
La capacidad de operaciones.
El mtodo de distribucin ventas.
Los recursos naturales.
Cabe mencionar que la definicin de la estrategia se desarrolla contestando las

siguientes cinco preguntas.
Cul es la fuerza motriz?
En qu difiere con la fuerza motriz actual?
19
The Executive Guide to Strategic Planning
32
______________________________________________________________________________
Qu cambios se necesitan para satisfacer los requisitos de la futura fuerza motriz?
Cmo es esto compatible con las conclusiones del anlisis estratgico?
Programas Integrados que representen los pasos de accin en el plan. Su propsito es

garantizar que el plan se lleve a la prctica. Los pasos recomendados para la
identificacin y documentacin de programas son20:
Identificacin de resultados para alcanzar cada uno de los objetivos a largo plazo.
Seleccionar entre cinco y diez resultados crticos requeridos para alcanzar el objetivo a
largo plazo.
Llegar a un consenso de cada uno de los programas integrados.
Para cada programa integrado, consensar sobre lo que se necesita y documentarlo en
cuanto a resultados, calendarios, recursos, responsabilidad y mecanismos de
retroinformacin.
Invitar a la revisin y a los comentarios por parte de los niveles de la administracin que
aplicarn estos programas.
Completar la documentacin final de los programas integrados.
Implantar y evaluar.
2.3.3 La Planeacin Tctica.

La planeacin tctica define con claridad qu desea o qu pretende lograr la institucin, cmo y
cundo se realizar esto y quin ser el encargado. La planeacin tctica tiene dos partes
independientes: el plan y el proceso.
El plan tctico es un documento mediante el cual se identifican los resultados especficos que
son necesarios lograr dentro de un tiempo establecido que por lo general es de un ao. Tambin
incluye las acciones y recursos especficos para lograr esos resultados. Los elementos que
componen al plan tctico son los siguientes:
1. Las reas de resultados crticas.

2. El anlisis de cuestiones criticas.
3. Indicadores crticos de rendimiento.
4. Objetivos.
5. Planes de accin.
6. Revisin del plan.
La planeacin estratgica se enfoca en la direccin y la posicin futuras de la institucin. La

planeacin tctica se refiere a la implantacin del plan estratgico y a la produccin de
resultados a corto plazo.
La planeacin estratgica es ms intuitiva que analtica y se enfoca principalmente en el

ambiente y en los factores externos que podran requerir cambios fundamentales durante un
periodo largo. La planeacin tctica es bsicamente analtica tiene un enfoque ms interno y es
mucho ms especfica y detallada.
La planeacin estratgica est en lo que debera de ser el negocio de la institucin y en la

direccin en la cual debera avanzar. La planeacin tctica se enfoca en el destino a corto plazo
y como llegar a ese punto.
El proceso de planeacin tctica est compuesto por seis elementos principales que definen lo
siguiente:
20
Op Cit 17
33
______________________________________________________________________________
reas de Resultados Crticas: Son reas prioritarias dentro de las cuales se tienen que lograr
resultados durante el periodo proyectado de planeacin. A nivel de la institucin es probable que
se incluyan reas tales como resultados financieros, rendimiento de las ventas, servicio a
clientes y desarrollo de nuevos productos.
Anlisis de Cuestiones Crticas: Aqu se evala la condicin actual del rendimiento de la

institucin, al igual que los problemas especficos que tendrn un impacto importante en el
negocio. Hay tres fuentes primarias de cuestiones crticas.
1. El plan estratgico.
2. El plan y el rendimiento.
3. Problemas actuales u oportunidades que es probable tengan un impacto en la institucin.
Indicadores Clave de Rendimiento: Son factores mesurables dentro de cada una de las reas de
Resultados Crticas, en donde se establecern objetivos especficos. Los indicadores calve de
rendimiento sirven con frecuencia como factores que se pueden rastrear para controlar el
progreso logrado hacia el cumplimiento de sus objetivo.
Objetivos: Representan los resultados especficos y mesurables que se alcanzarn dentro del
periodo del plan. Tambin se pueden plantear objetivos como respuesta al Anlisis de
Cuestiones Crticas.
Planes de Accin: Representan las acciones especficas requeridas para lograr cada objetivo.
Revisin del Plan: La revisin del plan cierra el circuito en el proceso de planeacin , asegurando
que lo que se desea lograr se traduzca en la accin que lleve a dichos resultados.
Cmo se desarrolla un Plan Tctico?
Los factores a considerarse para la generacin de un plan tctico son:

1. La elaboracin de un Plan Estratgico por parte de la direccin.
2. Las reas de Resultados Crticas para la institucin.
3. La definicin de resultados fijos y que no estn sujetos a modificacin.
4. La definicin de cuestiones crticas, de prioridades, de suposiciones y un anlisis parcial
o totalmente terminado.
5. Una lista de objetivos tentativos y de planes sugeridos de accin.
El proceso de planeacin establece un puente para el plan estratgico de la institucin,

asegurando la compatibilidad de los resultados a corto plazo con la direccin a largo plazo. Es
una herramienta efectiva de comunicacin que enlaza planes, permitiendo reducir la probabilidad
de una confusin semntica al proporcionar un lenguaje comn de planeacin en toda la
institucin.
Por otro lado proporciona verificaciones y balances para aumentar la probabilidad de que los
planes enfrentarn problemas reales, con acciones especficas orientadas a resultados.
34
______________________________________________________________________________
Captulo 3.
DISEO DE LA
ESTRATEGIA DE
INTERVENCION.
Temas del Captulo:
3.1 Diseo del Estado Actual del Sistema.
3.1.1 Ubicacin del Sistema.
3.1.2 Descripcin del Negocio.
3.2 Diagnstico del Sistema.
3.2.1 Anlisis Interno.
3.2.1.1 Las 5 Fuerzas del Modelo de Michael Porter.
3.2.1.2 Anlisis Financiero.
3.2.1.3 Identificacin de Fortalezas y Debilidades.
3.2.2 Anlisis Externo.
3.2.2.1 Anlisis del Mercado.
3.2.2.2 Identificacin de Amenazas y Oportunidades.
3.2.3 Integracin de la Matriz FODA.
3.3 Estrategia de Intervencin.
3.3.1 La Metodologa de Sistemas Suaves.
3.3.2 Gestin por procesos.
3.3.2.1 Modelo de Procesos.
3.3.2.1.1 Alta Direccin y Gestin.
3.3.2.1.2 Operacin de Proyectos de Software.
3.3.2.2 Estructura de Procesos.
35
______________________________________________________________________________
El capitulo anterior describe el marco terico con respecto al concepto y diseo de la estrategia,
en este capitulo se presenta una estrategia que permita intervenir de manera efectiva en la
consultora de sistemas computacionales, basada en la conceptualizacin y diagnostico del
sistema, en la metodologa de sistemas suaves y en la gestin por procesos.
La propuesta de intervencin que a continuacin se presenta, esta compuesta por tres etapas:
La primera etapa determina el estado actual de la organizacin, mediante la ubicacin del
sistema, la descripcin del negocio y propuesta de servicios que ofrece, para despus
conceptualizar el sistema mediante la realizacin de un modelo y el anlisis de los elementos
que lo integran; La segunda etapa diagnostica al sistema, haciendo uso del anlisis FODA
como una tcnica participativa adaptada que permite identificar alguna situacin problemtica
por resolver; Finalmente la tercera etapa modela el estado deseado de la organizacin bajo el
marco terico de la Metodologas de Sistemas Suaves, se formulan estrategias basadas en el
anlisis FODA hecho anteriormente y se traducen en acciones tcticas por medido de la
estructura de un modelo de gestin por procesos que considera las categoras de la Alta
Direccin, Gestin y Operacin de proyectos de desarrollo y mantenimiento de software, para
asegurar la implantacin de las estrategias propuestas.
Etapa 1: Estado actual de la Etapa 2: Diagnostico del Sistema

Organizacin
1 Realizar
Diagnostico
1 Ubicar el 2 Describir
Sistema el Negocio
2 Identificar Situacin
3 Conceptualizar Problemtica
el Sistema
Etapa 3: Estrategia de Intervencin
1 Modelar Estado
Deseado
Gestin por Procesos
2 Alta Direccin
y Gestin
3 Operacin de
Proyectos de SW
Figura 3.1 Diseo de la Estrategia de Intervencin.
36
______________________________________________________________________________
3.1. Diseo del Estado Actual del Sistema.
Formulado a partir de la identificacin de una situacin problemtica, mediante la unificacin del
conjunto de elementos interrelacionados que se integran hacia un fin comn se obtendr el
estado actual del sistema haciendo uso de los siguientes puntos.
3.1.1. Ubicacin del Sistema.

Con base en la teora del enfoque de sistemas se tiene que un sistema se puede ubicar
mediante tres dimensiones estas son:
1. Ubicacin temporal cuyo objetivo es ubicar al sistema en el tiempo, lo que permitir
identificar desde cundo se ha presentado la problemtica del sistema.
2. Ubicacin espacial identifica la el lugar geogrfico del sistema en estudio.
3. Ubicacin sectorial permite identificar el sector econmico al que pertenece el sistema en
estudio ya sea este primario, secundario o terciario.
3.1.2. Descripcin del Negocio.

La descripcin del negocio provee un concepto general de la empresa, reiterando una vez ms
el propsito del negocio, as como la propuesta de productos o servicios que ofrece. Mediante la
descripcin del negocio, el inversionista, as como tambin el empresario deber ser capaz de
seleccionar los elementos clave del mismo como:
Funcin y propsito del negocio. Descripcin clara de la funcin y propsito del negocio,
as como la estructura legal de la empresa.
Historia de la empresa. Se debe presentar una breve historia de la compaa explicando
cmo y cundo empez el negocio. Ubicacin. Se debe sealar datos generales de la
empresa como su direccin, telfono, mail y toda informacin pertinente a la ubicacin
fsica de la organizacin.
Descripcin de los productos o servicios con los que cuenta el negocio. En este apartado
se debe explicar claramente el producto o servicio, identificar sus caractersticas y
beneficios, describir las necesidades que satisfacen y los problemas que solucionan.
Principales clientes. Todos aquellos elementos con los que la organizacin realiza
transacciones comerciales que permiten la existencia y dan garanta de futuro.
Informacin empresarial. Se debe incluir datos histricos de ventas, ganancias, ventas,
nmero de empleados y otros hechos importantes del negocio.
3.1.3. Modelo de Situacin Actual de la Organizacin.

Mediante el conjunto de elementos interrelacionados y estructurados que llevan a cabo un
proceso de transformacin con un objetivo determinado, la manera de cmo se lleva a cabo el
proceso queda descrito por los siguientes componentes21:
Los elementos que intervienen en el proceso de transformacin, ya sea en forma activa o
pasiva.
Los elementos que no intervienen en el proceso.
Los elementos que se ven afectados directa o indirectamente por el proceso de
transformacin.
Las relaciones y su tipo entre los elementos que intervienen.
El proceso utilizado para desarrollar dicha transformacin.
La eficiencia y efectividad con que el sistema desarrolla el proceso de transformacin.
El proceso de transformacin dentro de la conceptualizacin de una organizacin como sistema

se identifica mediante el siguiente modelo.
21
El Mtodo de los Sistemas; Apuntes del Dr. Javier Surez Rocha
37
______________________________________________________________________________
ENTORNO DE
SEGUNDO ORDEN
PROCESO DE
TRANSFORMACION
ENTRADAS SALIDAS
COMPONENTES
INTERNAS
ENTORNO DE
OTRAS PRIMER ORDEN
SALIDAS
Figura 3.2 Estrategia de Intervencin.
Los elementos que conforman el modelo determinan en conjunto la funcionalidad del sistema y
estos se describen a continuacin.
Entradas: Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o informacin. Estos constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema
sus necesidades operativas.
Proceso de Transformacin: Define las actividades a realizar para transformar los insumos
en productos finales.
Salidas: Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las
entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas
son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual
existe el sistema.
Entorno de primer orden: Define las variable que intervienen dentro del sistema como
propietarios o personal, y aquellas fuera de este como financieros, proveedores, usuarios,
competidores y sociedad cercana.
Entorno de segundo orden: Define las variables que afectan al sistema a nivel macro como el
resto de la sociedad.
Una vez modelado el estado actual de la organizacin el siguiente paso ser el anlisis de los
compromisos y actos integrados por la organizacin que permita considerar el conjunto de
factores internos como externos que actualmente influyen en su estructura.
3.2. Diagnstico del Sistema.

La propuesta de diagnostico que a continuacin se presenta, considera el anlisis interno y
externo del sistema en estudio. El resultado de este anlisis permitir identificar y comparar las
virtudes y obstculos propios de la organizacin, as como la formulacin de estrategias que
apoyen en el logro de los objetivos.
3.2.1. Anlisis Interno

El anlisis interno tiene como propsito identificar los elementos con que cuenta la organizacin
para dar respuesta a cambios de carcter interno y externo, a travs de la identificacin de
fortalezas y debilidades.
38
______________________________________________________________________________
3.2.1.1. Las 5 Fuerzas del Modelo de Michael Porter.
Este anlisis deber definir al sector y sus caractersticas, identificar los productos o servicios
que forman parte de l, las ventajas que ofrece el sector, la definicin del marco legal sobre el
cual se comporta, as como los factores de xito del negocio22.
El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter, ha sido la herramienta analtica
ms comnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno
competitivo en trminos de cinco fuerzas competitivas bsicas23:
Nuevos
competidores
Negociacin Competidores Negociacin

delosclientes existentes delos
proveedores
Productos
sustitutos
Figura.3.3 Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter

Fuente: Anlisis Estructural de los Sistemas Industriales.
1. Amenaza de Nuevos Competidores en el Mercado. La amenaza de nuevos competidores

hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un
sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la accin
combinada de los competidores actuales.
2. Amenaza de Productos Sustitutos. Todas las empresas de un sector compiten con otros
sectores que producen productos y servicios sustitutivos. Los sustitutivos limitan el beneficio
potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector
pueden provechosamente cargar. Cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de los
productos sustitutivos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector.
3. Poder de Compradores. Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja de los precios,
negociando por mayores niveles de calidad y ms servicios, y llevando a los competidores a
enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.
El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las
caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo
comparadas con el negocio total del sector.
4. Poder de Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre los
participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los
productos o servicios adquiridos. Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de
las empresas de un sector, siempre que stas no puedan repercutir al precio de venta los
altos costes de su materia prima'''.
Los factores que motivan un alto poder de los proveedores tienden a parecerse a los que
inciden en el poder de los compradores.
22
Carolina Duque Quintero, Felipe Salazar Urrea (Mayo 2004); Plan de Negocios Soluciones Estrategicas LTDA; Universidad
ICESI Santiago de Cali
23
Michael E. Porter; Anlisis Estructural de los sistemas industriales; Estrategia Competitiva; Ed CECSA.
39
______________________________________________________________________________
5. Rivalidad entre Empresas Existentes. La rivalidad entre competidores actuales se detecta por
la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin. Las empresas usan
tcticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos
o el incremento de servicios y garantas para los consumidores. La rivalidad se da cuando los
competidores sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su
posicin.
3.2.1.2. Anlisis Financiero.

Con la intencin de identificar la situacin financiera de la empresa con base en el anlisis de los
estados financieros de la misma, como son el estado de prdidas y ganancias o estado de
resultados que permite visualizar la utilidad neta o la perdida liquida obtenida en un determinado
periodo y la balanza general en donde se refleja la situacin financiera de la empresa a una
fecha determinada permitiendo efectuar un anlisis comparativo de la misma.
En general el anlisis financiero permitir evaluar la estructura de las fuentes y usos de los
recursos financieros, mediante la presentacin en forma procesada de la informacin de los
estados financieros de la empresa para la toma de decisiones econmicas, tales como nuevas
inversiones, fusiones de empresas concesin de crdito, etc. El anlisis es horizontal si se ocupa
de los cambios que se presentan en las cuentas individuales de un periodo a otro. Es vertical si
se relaciona cada una de las cuentas o partes de un estado financiero con un total determinado
dentro del mismo estado.
Se har uso de razonas financieras, que permitan cuantificar objetivos, explicar relaciones y
comportamientos del negocio, comparar situaciones, adoptar decisiones, aplicar medidas y
controlar la gestin. Las razones financieras que sern utilizadas en la elaboracin del anlisis
se muestran en la siguiente tabla:
Razones de Liquidez (Solvencia a Corto Plazo)
Nombre Descripcin Ratio
Indica si el pasivo circulante est cubierto por el activo circulante de la Activo Circulante/
Liquidez Pura
compaa, por lo que sirve para conocer la capacidad de crdito. Pasivo a Corto Plazo
Activo Circulante -
Liquidez Seca o Indica la posibilidad inmediata para cubrir en un momento dado,
Inventarios / Pasivo a
Prueba Acida obligaciones exigibles a un plazo sumamente corto.
Corto Plazo
Liquidez Efectivo / Pasivo a

Muestra la proporcin de los pasivos que se podra cubrir con el efectivo.
Inmediata Corto Plazo
Solvencia a Largo Plazo

Indica que por cada peso de deuda se tiene un nmero determinado de Activo Circulante/
Deuda Total
pesos de activo Pasivo a Largo Plazo
Deuda a Capital Pasivo a Largo Plazo /

Indica la capitalizacin de la empresa a corto plazo.
Contable Capital Contable
40
______________________________________________________________________________
Multiplicador de Indica la ganancia que los accionistas obtendrn de su capital por cada Activo / Capital
Capital peso invertido en activos Contable
Rentabilidad
Margen de
Mide el margen entre el costo de los servicios ofrecidos y el precio de la Utilidad Neta/ Ventas
Utilidad Sobre
venta Netas
Ventas
Esa medida da la razn de la efectividad de la administracin puesto que

Rotacin del Ventas Netas / Activo
mientras mayor sea el volumen de las operaciones que se puedan hacer
Activo Total
con determinada inversin, ms eficiente ser la direccin del negocio
Ganancia por Utilidad Neta / Pasivo

Indica la relacin entre la inversin total y la ganancia obtenida.
Inversin Total + Capital Contable
Tabla 3.1 Razones Financieras.

Fuente. Los Estados Financieros y su Anlisis: Alfredo F. Gutierrez,
3.2.1.3. Identificacin de Fortalezas y Debilidades.

Los elementos internos que se deben analizar corresponden a las fortalezas y debilidades que
se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad del
servicio, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. Las
Fortalezas son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el
logro de los objetivos organizacionales. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen a la identificacin de fortalezas son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos
Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las
Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen a la identificacin de debilidades son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
3.2.2. Anlisis Externo.

Para realizar el diagnstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas del
entorno que pueden beneficiar a la organizacin; identificadas como las oportunidades; as como
41
______________________________________________________________________________
las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que
constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrn integrar el diagnstico externo.
3.2.2.1. Anlisis del Mercado.

Los objetivos principales del anlisis de mercado ser la investigacin que definan las principales
actividades de mercadotecnia que se han hecho y que se planean hacer. Los planes de mercado
varan segn la industria, el tamao de la empresa y el nivel de crecimiento. La forma no es tan
importante como lo es el proceso de preparacin.
El procedimiento hace reflexionar sobre las metas del negocio y determinar cules estrategias de
mercadeo utilizar para alcanzarlas, esto incluye24:
1. Identificacin del servicio. Implica la descripcin lo ms completa y detallada posible del
servicio que se brinda.
2. Anlisis de la demanda. Identifica de manera cuantitativa la necesidad real del servicio,
permitiendo establecer as, la diferencia entre la que puede ser una demanda potencial y una
real, otros elementos que forman parte del anlisis de la demanda son:
rea de mercado, restringiendo la localidad y ubicacin donde se ubique el proyecto.
Tipificacin de los demandantes permitiendo as, identificar a los demandantes actuales y
futuros.
Demanda actual, demostrando la existencia y ubicacin geogrfica de los compradores
del servicio.
Factores que afectan la demanda
Precio.
Proyeccin de la demanda.
3. Anlisis de la oferta, permite identificar el volumen del bien que se pone a disposicin en el
mercado por parte de los productores. Los elementos de apoyo para el anlisis de la oferta
son.
Oferta actual, identificando el nmero de oferentes, ubicacin geogrfica, volumen
ofertado.
Factores que afectan la oferta.
Oferta externa, en donde parte de la oferta es atendida por la produccin externa, va
importaciones.
Precios.
Proyeccin de la oferta.
3.2.2.2. Identificacin de Amenazas y Oportunidades.

Con la identificacin de las amenazas y oportunidades, se hace referencia a las condiciones
favorables y desfavorables que pueden obstruir y facilitar el desempeo de la organizacin en el
medio ambiente.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y
que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen a la identificacin de oportunidades en la organizacin son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada
24
Nacional Financiera; Estudio de Mercado; Gua para la Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin.
42
______________________________________________________________________________
para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar para la identificacin de
amenazas son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
3.2.3. Integracin de la matriz FODA.

El anlisis FODA se puede definir como tcnica para el anlisis situacional sistmico de las
relaciones que existen entre las fortalezas y debilidades (factores internos) y las amenazas y
oportunidades (factores externos) de la organizacin.
Permite desarrollar un plan que tome en consideracin muchos y diferentes factores internos y
externos para as maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando as el
impacto de las debilidades y amenazas.
Una metodologa utilizada para la elaboracin del anlisis FODA es la siguiente:

1. Identificar los principales aspectos internos de la empresa para un horizonte de planeacin
comprensible a mediano plazo. Para cada uno ser necesario anteponer una clave Di para
las debilidades y Fj para las fortalezas.
2. Identificar los aspectos externos de la empresa anteponiendo Ai a las amenazas y Oj a las
oportunidades.
3. Anlisis situacional mediante la representacin grfica de la matriz FODA, utilizando las
claves de cada elemento de los pasos anteriores. Como resultado de este anlisis ser
posible no solo de identificar las virtudes propias de la organizacin, si no aquellas
caractersticas o deficiencias que daan la misma y constituyen obstculos internos para
lograr sus objetivos.
4. Una vez construida la matriz, se comparan todas y cada una de las debilidades y fortalezas
con las oportunidades y amenazas, en donde el resultado de esta comparacin ser la
formulacin de estrategias que permitan adoptar alguna de las siguientes posiciones25:
De sobrevivencia: su objetivo es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas.
Adaptativa DO: minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Defensiva FA: su objetivo es maximizar las fortalezas y minimizan las amenazas.
Ofensiva FO: maximizar fortalezas y oportunidades.
FACTORES ListadeFortalezas: ListadeDebilidades:

INTERNOS F1. D1.
F2. D2.
FACTORES F3. D3.
EXTERNOS
Listade FO(Maxi Maxi) DO(Mini Maxi)

Oportunidades: Estrategiapara Estrategiapara
O1. maximizartantolasF minimizarlasDy
O2. comolasO maximizarlasO
O3
ListadeAmenazas: FA(Maxi Mini) DA(Mini Mini)
A1. Estrategiapara Estrategiapara
A2. maximizarlasFy minimizartantolasD
A3. minimizarlasA comolasA
Figura.3.4 La Matriz FODA

Fuente: Metodologa para el Anlisis FODA.
25
Instituto Politcnico Nacional (Marzo 2002); Metodologa para el Anlisis FODA; Direccin de Planeacin y Organizacin.
43
______________________________________________________________________________
1. Una vez identificados los diversos tipos de estrategias el siguiente paso ser formular y
seleccionar las estrategias maestras y especficas que formaran parte de los planes y
programas de la organizacin.
Las estrategias maestras precisan los valores, polticas, normas y objetivos de desarrollo.
Las estrategias especficas son los lineamientos de coordinacin necesarios para el logro de
los objetivos de desarrollo26.
3.3. Estrategia de Intervencin.

Con base en una situacin problemtica identificada, se contar con un punto de partida para la
transformacin de debilidades y amenazas, y la integracin de fortalezas y oportunidades en
acciones estrategias haca la conceptualizacin del estado deseado de la organizacin.
Los resultados del diagnstico proporcionarn una definicin de la situacin actual del sistema, a
partir de ah se plantear una imagen objetivo y se formular un conjunto de estrategias de
aplicacin tctica, que se desarrollar en el marco terico de la Metodologa de Sistemas Suaves
y la Gestin por Procesos.
3.3.1. La Metodologa de Sistemas Suaves.

El uso de la Metodologa de Sistemas Suaves (SSM) permite plantear una imagen objetivo de la
situacin deseada de la organizacin. Esta metodologa proporciona una estructura para la toma
de acciones concretas que permitan administrar y resolver problemas organizacionales a travs
de un proceso de intervencin estructurado mediante la construccin de modelos.
La SSM enfoca su atencin en una situacin en la que al menos una persona la considera
problemtica, el desarrollo de este enfoque proviene de reconocer que las distintas situaciones
que se presentan dentro de una organizacin tienen en comn el hecho de que sus integrantes
toman acciones con propsito, por lo que el uso de modelos de actividades es una herramienta
til en la solucin de problemas de la cual hace uso esta metodologa27. Entre las principales
caractersticas que presenta esta metodologa es su naturaleza prctica para construir la
comprensin de una situacin compleja, que permita tomar acciones de mejora.
Checkland y Scholes hacen una distincin entre los dos tipos ideales en los que el enfoque
puede ser utilizado. El primero es el llamado el Modelo 1 considerado como un conjunto de
estados prescriptivos que tienen que llevarse de manera secuencial, es razonablemente claro y
explicito. El Modelo 2 es un conjunto de actividades hechas a la medida, utiliza el modelo bsico
de la metodologa como una herramienta para crear sentido en la solucin de problemas, es una
estructura formal de un sistema de aprendizaje. El uso del Modelo 2 es apropiado solo para
situaciones particulares no obstante, es til para proporcionar sentido a una situacin
problemtica compleja, con base en la intervencin de los stakeholders y las etapas de la
metodologa, mismas que se muestran a continuacin:
Etapa 1: La construccin de una imagen acerca de la situacin problemtica del mundo real,
mediante el uso de un mapa conceptual que establezca relaciones y aclare ideas relacionadas
con el rea de inters.
El desarrollo de mapas sistmicos se dirige hacia la definicin de reglas generales y de un

conjunto de criterios que permitan formular mapas ms consistentes. Esto ha dado como
resultado las siguientes reglas para su construccin:
1. Decidir qu tipo de diagrama es el ms apropiado considerando lo siguiente:
los elementos y sus relaciones estructurales
los flujos: material, informacin, dinero, etc.
26
Gabriel de las Nieves Snchez Guerrero; Tcnicas Participativas para la Planeacin; Fundacin ICA
27
Dr. Javier Surez Rocha; Ctedra de Enfoque de Sistemas ; Facultad de Ingeniera UNAM
44
______________________________________________________________________________
la dependencia lgica entre las actividades
las influencias del mbito cultural.
2. Establecer las reglas para las entidades del mapa y sus relaciones
3. Proporcionar claves para asegurar que diferentes lectores interpretarn el mapa en la misma
forma.
Etapa 2: La generacin de modelos de sistemas relevantes, cuyo propsito es formular un

sistema de actividad humana que permita analizar la situacin problemtica en una forma que
habilite las diferentes percepciones del mundo, lo cual requiere de los siguientes elementos.
1. La definicin raz. Es una expresin rica y concisa de un punto de vista particular de lo que
se pretende que haga el sistema.
2. El proceso de transformacin. Como los sistemas de actividad humana son el objeto de

inters para esta clase de modelos, su esencia sera algn proceso de transformacin bsico
que es incorporado al sistema, por lo que una definicin raz considerada como radical,
conservadora o trivial, depender fundamentalmente de la eleccin del proceso de
transformacin.
3. La validacin de la definicin raz. Una adecuada definicin raz deber incorporar los
siguientes seis elementos de manera explcita. Cualquiera de estos elementos que sea
omitido deber hacerse de manera consistente y con buenos argumentos, de otro modo la
definicin fracasar:
Beneficiariosovctimaspotenciales,afectadosporlasprincipalesactividadesdelprocesode
C
transformacin
A Actoresoagentesquellevanacaboelprocesodetransformacin
T Elprocesodetransformacinllevadoacaboporelsistema
W Weltanschauung(Visinglobal),eslaperspectivadelavisindelmundo
O Propietariodelsistema,empresaopatrocinador
Ambiente(alcancesyrestricciones),interaccionesconsistemasmayoreslascualesson
E
consideradascomodadas
Tabla 3.2 Validacin de la definicin raz.
Fuente: Dr Javier Surez Rocha, Ctedra de Enfoque de Sistemas
4. La construccin del modelo conceptual mediante la definicin de verbos que describan las
actividades requeridas por la definicin raz, y conectndolos de acuerdo con una secuencia
lgica.
5. La desagregacin del modelo, el cual contendr el mnimo nmero de verbos necesarios

para que el sistema sea nombrado y descrito consistentemente, se pretenden expresar las
principales operaciones del proceso de transformacin con un mnimo de actividades, la gua
es 72, de acuerdo con lo planteado en la psicologa cognoscitiva de Miller.
6. La validacin de la definicin raz y el modelo para que constituyan un par de afirmaciones de

mutua informacin.
7. La validacin y el control que permitan al modelo adaptarse y aprender de los cambios que
se generen tanto internamente como en el medio ambiente.
Se considerar que la Metodologa de Sistemas Suaves se lleva a cabo a travs de un proceso
iterativo utilizando conceptos de sistemas para reflexionar las percepciones del mundo real, por
45
______________________________________________________________________________
lo que la aplicacin de esta metodologa depender del tipo de problema organizacional que se
pretenda resolver.
3.3.2. Gestin por Procesos.

La definicin de procesos deber nacer de la reflexin acerca de las actividades que se
desarrollan en la organizacin y de cmo estas influyen y se orientan hacia la consecucin de
resultados.
La gestin por procesos tiene como fin, establecer los procesos de la organizacin, as como
definir, planificar e implantar las actividades de mejora de los mismos.
Los objetivos de la creacin de un plan de gestin de procesos son:

1. La planeacin de las actividades de definicin, implantacin y mejora de procesos.
2. Seguimiento de las actividades establecidas en cada proceso que se haya definido dentro del
plan de gestin de procesos.
3. La mejora del desempeo de cada uno de los procesos establecidos.
Los principales factores a considerarse en la identificacin y seleccin de procesos, debern

centrarse en la satisfaccin al cliente, los efectos en la calidad del producto/ servicio, factores
crticos de xito en la industria, cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios, los
riesgos econmicos y la utilizacin de recursos. Las responsabilidades en la gestin de procesos
se encuentran en la relacin entre la Alta Direccin, los mandos medios y los empleados de la
organizacin, los cuales tendrn la tarea de evaluar e implantar el sistema de gestin de
procesos.
Las acciones que una organizacin debe emprender para obtener un enfoque basado en
procesos, comenzar por la identificacin y secuencia de los procesos que lleve a cabo la
organizacin, la descripcin de cada uno de los procesos establecidos, el seguimiento y
medicin de los procesos implantados para conocer los resultados que se obtienen de los
mismos para poder definir actividades de mejora.
Las actividades a seguir en la gestin de procesos, comprende la planificacin del proceso, la
implantacin, evaluacin y control cuyas caractersticas son:
La planeacin de procesos:
- La definicin de elementos del proceso, ajustndolos a las necesidades de la
organizacin.
- Los requerimientos de capacitacin e infraestructura necesarios.
- La evaluacin interna y externa de los procesos definidos en la planeacin de procesos.
- Generacin de indicadores que permitan medir el comportamiento de los procesos
establecidos.
La implantacin de procesos:
- Asignacin de responsables del proceso.
- La documentacin de los procesos de la organizacin.
- Capacitacin de los miembros de la organizacin con base a los requerimientos de
capacitacin identificados en la organizacin.
La evaluacin y control de procesos:
- El seguimiento de las actividades de la planeacin de procesos.
- Generacin de reportes de medicin y sugerencias de mejora de los procesos
implantados en la organizacin.
Las herramientas utilizadas para realizar la gestin por procesos de una organizacin de manera
formal son las siguientes:
3.3.2.1. Modelo de Procesos.

El modelo o mapa de procesos permite una clara orientacin hacia el cliente, el cual juega un
papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entrada, por lo que la
organizacin deber considerar la agrupacin de procesos que sea ms conveniente. Segn los
46
______________________________________________________________________________
requisitos de la norma ISO 9001:2000 con base en su estructura bsica, la relacin de procesos
a considerar es la siguiente28.
Responsabilidad de la direccin: es el proceso de gestin del negocio por parte de la alta
direccin que se encuentra ligado a los factores clave o estratgicos de la organizacin.
Procesos de gestin de recursos: permite determinar, proporcionar y mantener los
recursos necesarios, infraestructura y ambiente de trabajo.
Realizacin del producto: procesos operativos que permiten llevar a cabo la produccin
del producto o servicio.
Procesos de apoyo: procesos que sirven de soporte a los procesos operativos.
Procesos de medicin anlisis y mejora: procesos que permiten hacer el seguimiento,
medicin y anlisis, as como las propuestas de mejora de los procesos establecidos.
Una vez definida la estructura de procesos en la organizacin, la manera ms representativa de

reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones, ser mediante un mapa de procesos que
permita establecer analogas entre los mismos.
PROCESOS
ESTRATEGICOS
CLIENTES
PROCESOSDEREALIZACIN
DELPRODUCTO
PROCESOS
DEMEJORA
PROCESOS
DEAPOYO
Figura 3.5. Modelo de agrupacin de un mapa de procesos.
Las agrupaciones permiten una mayor representatividad del mapa de procesos, facilitando la
interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos. Se debe considerar que cada
proceso implicar el manejo de una serie de indicadores los cuales debern ser manejables.

La categora de Alta Direccin y de Gestin esta compuesta del conjunto de procesos
estratgicos en la organizacin, establece la razn de ser de la organizacin, sus objetivos y las
condiciones para lograrlos, para lo cual es necesario considerar las necesidades de los clientes,
as como evaluar los resultados para poder proponer cambios que permitan la mejora continua.
Adicionalmente habilita a la organizacin para responder a un ambiente de cambio y a sus
miembros para trabajar en funcin de los objetivos establecidos. Esta categora propuesta,
aborda las prcticas relacionadas con la gestin del negocio, la gestin de recursos y gestin de
proyectos, mismas que se describen a continuacin.
28
Anlisis e Interpretacin de la Norma ISO 9001: 2000.
47
______________________________________________________________________________
Gestin del Negocio
La gestin del negocio tiene como fin adquirir un concepto claro de la organizacin que haga
posible la formulacin de planes y actividades para llevar a cabo objetivos estratgicos. El
proceso de gestin del negocio se compone de la planeacin y realizacin de la estrategia de la
organizacin, los elementos que la integran son:
La Misin, Visin y Valores, que constituyen la poltica de calidad de la organizacin.
Los Objetivos de la organizacin, incluyendo los objetivos de calidad, as como la forma
de alcanzar stos por medio de la definicin de Estrategias.
La forma de medir el logro de los Objetivos, por medio de la definicin de Indicadores y
Metas Cuantitativas asociadas a dichos Objetivos.
Los Procesos Requeridos con sus indicadores y metas.
La estrategia de recurso requerido para el logro de sus objetivos..
La Cartera de Proyectos que habilite la ejecucin de las Estrategias.
La Estructura Organizacional y Estrategia de Recursos que soporten la implantacin de
los procesos y la ejecucin de los proyectos definidos
El Presupuesto, el cual incluye los gastos e ingresos esperados
Gestin de Recursos.
La Gestin de Recursos tiene el propsito de conseguir y dotar a la organizacin de recursos
humanos, infraestructura y control de la informacin. La gestin de recursos se compone de lo
siguiente:
La Planeacin de Recursos de la organizacin que deber considerar recursos humanos,
bienes servicios e infraestructura, as como la planeacin para el control del conocimiento
de la organizacin.
El seguimiento y control de la ejecucin de planes operativos que determinen las lneas
de accin en la asignacin, aceptacin, capacitacin y evaluacin de los recursos.
Gestin de Proyectos.
Otro elemento de apoyo al proceso de gestin de negocio, es la gestin de proyectos cuyo
propsito es asegurar el cumplimiento de los objetivos y estrategias de la organizacin con base
en la cartera de proyectos definida. La gestin de proyectos deber considerar la planeacin de
la cartera de proyectos, la ejecucin de las actividades del plan y su seguimiento, y la evaluacin
y control de la cartera de proyectos mediante el anlisis de ventas y reportes de seguimiento.

La categora de operacin aborda las prcticas de los proyectos de desarrollo y mantenimiento
de software, esta categora considera los procesos para la Administracin de Proyectos
Especficos y el Desarrollo y Mantenimiento de Software, mismos que se describen a
continuacin.
Administracin de proyectos especficos.

El objetivo de la administracin de proyectos especficos es establecer y llevar a cabo de manera
sistemtica las actividades que permitan cumplir con los objetivos de un proyecto en tiempo y
costos esperados, as como mantener informado al cliente mediante la realizacin de juntas de
avance del proyecto, atendiendo las solicitudes de cambio del cliente mediante la recepcin y
anlisis de las mismas29.
Con base en PMBOK (Cuerpo de conocimiento de la Administracin de Proyectos), se definen

distintas reas y procedimientos para la administracin de proyectos, estas se muestran a
continuacin:
29
Hanna Oktaba; Modelo de Procesos para la Industria del Software (MoProSoft); Agosto 2005.
48
______________________________________________________________________________
Figura.3.6 reas de la Administracin de Proyectos con base en PMBOK.

Fuente: PMBOK.
1. Administracin de la Integracin del Proyecto, en la cual se describen los procesos

requeridos, para asegurar que los elementos de un proyecto de encuentren
correctamente coordinados.
2. Administracin del Alcance del Proyecto, en esta rea se describen los procesos que
aseguren que el proyecto incluya todo el trabajo necesario para la ejecucin exitosa del
mismo.
3. Administracin del Calendario del Proyecto, describe los procesos para asegurar que el
proyecto termine en el tiempo estipulado.
4. Administracin de Costos del Proyecto, asegura que el proyecto termine dentro del
presupuesto aprobado.
5. Administracin de la Calidad del Proyecto, asegura que el proyecto satisfaga las
necesidades del cliente.
6. Administracin de Recursos Humanos del Proyecto, asegura el uso efectivo de las
personas involucradas en el proyecto.
7. Administracin de la Comunicacin en el Proyecto, asegura que la informacin del
proyecto se genere, rena y almacene de manera correcta.
8. Administracin de Riesgos del Proyecto, en donde se identifican, analizan y trabajan los
riesgos del proyecto.
9. Administracin de abastecimiento del proyecto, describe los procesos para adquirir
bienes o servicios del exterior de la organizacin.
Se pude identificar cuatro categoras para la diferenciacin de los distintos procesos que forman
parte de la administracin de proyectos estos son:
Procesos de Planeacin.
Procesos comunes.
Planeacin del alance en donde se desarrolla de forma escrita el alcance del proyecto.
Definicin del alcance, divide los entregables principales del proyecto en componentes
ms pequeos.
49
______________________________________________________________________________
Definicin de las actividades, identifica las actividades especficas que deben realizarse
para producir los diversos entregables del proyecto.
Establecimiento de la secuencia de actividades, identifica y documenta la secuencia
interactiva entre las distintas actividades del proyecto.
Desarrollo del calendario, estima el nmero de periodos de trabajo que se necesitaran
para la realizacin del proyecto.
Planeacin de recursos, determina los recursos y cantidad de los mismos para realizar
las actividades del proyecto.
Estimacin de costos, desarrolla la estimacin de los costos de los recursos necesarios
para la realizacin del proyecto.
Presupuesto de costos, refleja el costo integral estimado a los recursos para la
realizacin del proyecto.
Desarrollo del plan del proyecto, toma el resultado de los otros procesos de planeacin y
los documenta de manera organizada consistente y coherente.
Procesos de Facilitacin.
Planeacin de calidad, identifica los estndares de calidad relevantes al proyecto.
Planeacin de la organizacin, identifica y asigna roles y responsabilidades de manera
documentada.
Seleccin del personal, obtiene los recursos humanos necesarios para la asignacin del
trabajo del proyecto.
Planeacin de la comunicacin, determina la informacin y comunicacin necesaria para
los involucrados.
Identificacin de riesgos, determina los riesgos que podran afectar el proyecto y
documenta sus caractersticas.
Medicin de riesgos, evala los riesgos y sus interrelaciones para establecer el rango de
los resultados posibles del proyecto.
Plan de contencin, define los principales pasos para prever oportunidades y respuestas
a las amenazas.
Plan de abastecimiento, determina que abastecer y cuando.
Plan de la solicitud, documenta requerimientos de productos e identifica clientes
potenciales.
Procesos de realizacin.
Ejecucin del plan del proyecto, realiza el plan del proyecto al ejecutar las actividades
que lo conforman.
Aseguramiento de la calidad, evala la realizacin del proyecto, para que el proyecto
cumpla con los estndares de calidad.
Desarrollo del equipo de trabajo, desarrolla habilidades individuales y de grupo para
mejorar la realizacin del proyecto.
Distribucin de la informacin, permite la disponibilidad de la informacin para los
involucrados en el proyecto.
Cotizacin, genera cotizaciones y distintas ofertas.
Seleccin del proveedor.
Administracin de contratos, administra las relaciones con el vendedor.
Registro de rastreo (minutas), Documento que describe el objetivo de las reuniones
realizadas, los puntos tratados y los acuerdos.
Procesos de evaluacin y control.
Control integral de cambios, coordina los cambios del proyecto.
Control de cambios al alcance.
Control de calendario.
Control de respuesta a los riesgos
Control de costos.
50
______________________________________________________________________________
Control de calidad, monitorea resultados especficos del proyecto para determinar si
cumplen con los estndares de calidad relevantes.
Reporte del seguimiento, contiene el registro del avance de las actividades realizadas
incluyendo las llevadas a cabo en el Plan de Manejo de Riesgos.
El avance se registra por ciclo, incluyendo fecha de inicio y fin. Contiene el registro
peridico de las mediciones como: costo real del proyecto, esfuerzo realizado, cambios
implementados y clasificados por tipo, tiempo real invertido, defectos encontrados,
tamao de los productos y trabajo duplicado.
Procesos de finalizacin.
Control de la terminacin administrativa, genera y rene la informacin para formalizar la
culminacin de una fase del proyecto.
Terminacin de contrato,
Con base en modelo PMBOK, se establecen las prcticas bsicas requeridas por MoProSoft
para la Administracin de Proyectos Especficos de la Industria del Software, en las cuales
intervienen los siguientes elementos:
1. Descripcin del proyecto
Descripcin del producto
Alcance del proyecto.
Objetivos.
Entregables.
2. Plan del proyecto, utilizado como gua para la ejecucin y control del proyecto, el cual se
encuentra conformado por los siguientes elementos.
Ciclos y actividades del proyecto.
Tiempo estimado del proyecto.
Plan de adquisiciones y capacitacin.
Equipo de trabajo.
Costo estimado.
Calendario de trabajo.
Plan de manejo de riesgos.
Protocolo de entrega.
3. Configuracin del Software.

4. Documento de aceptacin, en donde se establece la aceptacin por parte del cliente de los
entregables establecidos en el proyecto.
5. Plan de desarrollo, documento utilizado como gua para la ejecucin del desarrollo y
mantenimiento de software, el cual contiene.
La descripcin del producto que se va a construir o del cambio que se va a efectuar
en el mismo, as como la descripcin de los entregables.
La descripcin de los recursos humanos asignados al proyecto.
Las actividades que se llevarn a cabo con fechas de inicio y fin.
Las actividades involucradas en la realizacin de prcticas bsicas mencionadas anteriormente

son:
1. Planeacin: Actividades cuya finalidad es obtener y mantener el Plan del proyecto y el Plan
de desarrollo que regirn al proyecto especfico, con base en la descripcin del proyecto.
2. Realizacin: Consiste en llevar a cabo las actividades del Plan del Proyecto.
3. Cierre: Consiste en entregar los productos de acuerdo a un Protocolo de Entrega y dar por
concluido el ciclo o proyecto. Como resultado se tiene el Documento de Aceptacin del
Cliente.
51
______________________________________________________________________________
La relacin existente entre estas actividades se puede observar en la siguiente figura.
Plan del Proyecto.
Descripcin del proyecto. Ciclos y Actividades.
Descripcin del Producto. Tiempo Estimado.
Alcance. Plan de adquisiciones y Capacitacin.
Equipo de Trabajo.
Objetivos. PLANEACIN Costo estimado.
Entregables
Calendario de Trabajo
Plan de manejo de riesgos.
Protocolo de entrega
Configuracin Plan de Desarrollo

del Descripcin del producto y
Software
REALIZACIN entregables.
Equipo de Trabajo.
Calendario
Documento
CIERRE de
Aceptacin
Figura.3.7 Prcticas Bsicas Utilizadas en la Administracin de Proyectos Especficos.

Fuente: MoProSoft.
Desarrollo y Mantenimiento de Software.

El objetivo del Desarrollo y Mantenimiento de Software es la realizacin sistemtica de las
actividades de anlisis, diseo, construccin, integracin y pruebas de productos de software
nuevo o modificado cumpliendo con los requerimientos especificados.
El proceso de Desarrollo y Mantenimiento de Software se compone de uno o ms ciclos de

desarrollo. Cada ciclo est compuesto de las siguientes fases:
Inicio: Revisin del Plan de Desarrollo por los miembros del Equipo de Trabajo para lograr un
entendimiento comn del proyecto y para obtener el compromiso de su realizacin.
Requerimientos: Conjunto de actividades cuya finalidad es obtener la documentacin de la

Especificacin de Requerimientos y Plan de Pruebas de Sistema, para conseguir un
entendimiento comn entre el cliente y el proyecto.
Anlisis y Diseo: Conjunto de actividades en las cuales se analizan los requerimientos

especificados para producir una descripcin de la estructura de los componentes de software, la
cual servir de base para la construccin. Como resultado se obtiene la documentacin del
Anlisis y Diseo y Plan de Pruebas de Integracin.
Construccin: Conjunto de actividades para producir Componente(s) de software que

correspondan al Anlisis y Diseo, as como la realizacin de pruebas unitarias. Como resultado
se obtienen el (los) Componente(s) de software probados.
Integracin y Pruebas: Conjunto de actividades para integrar y probar los componentes de
software, basados en los Planes de Pruebas de Integracin y de Sistema, con la finalidad de
obtener el Software que satisfaga los requerimientos especificados. Se genera la versin final del
Manual de Usuario, Manual de Operacin y Manual de Mantenimiento. Como resultado se
obtiene el producto de Software probado y documentado.
52
______________________________________________________________________________
Cierre: Integracin final de la Configuracin de Software generada en las fases para su entrega.
Identificacin y documentacin de las Lecciones Aprendidas. Generacin del Reporte de
Mediciones y Sugerencias de Mejora.
Para generar los productos de cada una de estas fases se realizan las siguientes actividades:
Distribucin de tareas, se asignan las responsabilidades de cada miembro del Equipo de
Trabajo de acuerdo al Plan de Desarrollo.
Produccin, verificacin, validacin o prueba de los productos, as como su correccin
correspondiente.
Generacin del Reporte de Actividades.
Con base en el Modelo de Procesos para la Industria del Software (Anexo 2), se identifican las
prcticas bsicas necesarias para el Desarrollo y Mantenimiento de Software en la Industria
estas son:
1. Plan de desarrollo.
Descripcin del producto.
Entregables.
Equipo de trabajo.
Calendario
2. Especificacin de requerimientos, cuyos componentes son:
Introduccin:
9 Descripcin general del software y su uso en el mbito de negocio del cliente.
9 Descripcin de requerimientos.
Funcionales:
9 Necesidades establecidas que debe satisfacer el software cuando es usado en
condiciones especficas.
9 Las funcionalidades deben ser adecuadas, exactas y seguras.
Interfaz con usuario. Definicin de aquellas caractersticas de la interfaz de usuario
que permiten que el software sea fcil de entender, aprender, que genere satisfaccin
y con el cual el usuario pueda desempear su tarea eficientemente. Incluyendo la
descripcin del prototipo de la interfaz.
Interfaces externas. Definicin de las interfaces con otro software o con hardware.
Confiabilidad. Especificacin del nivel de desempeo del software con respecto a la
madurez, tolerancia a fallas y recuperacin.
Eficiencia. Especificacin del nivel de desempeo del software con respecto al
tiempo y a la utilizacin de recursos.
Mantenimiento.
3. Anlisis y Diseo, contiene la descripcin textual y grafica de la estructura de los

componentes de software. El cual consta de las siguientes partes:
Arquitectnica. Contiene la estructura interna del sistema, es decir la descomposicin
del sistema en subsistemas. As como la identificacin de los componentes que
integran los subsistemas y las relaciones de interaccin entre ellos.
Detallada. Contiene el detalle de los componentes que permita de manera evidente
su construccin y prueba en el ambiente de programacin.
4. Componente: Conjunto de unidades de cdigo relacionadas.
5. Software: Sistema de software, destinado a un cliente o usuario, constituido por
componentes agrupados en subsistemas, posiblemente anidados.
6. Configuracin de Software el cual es el conjunto de productos de software que incluye:
Especificacin de requerimientos.
Anlisis y diseo.
Software.
53
______________________________________________________________________________
Manual de Usuario: Documento electrnico o impreso que describe la forma de uso
del software con base a la interfaz del usuario. ste deber ser redactado en trminos
comprensibles a los usuarios.
Manual de operacin: Documento electrnico o impreso que contenga la informacin
indispensable para la instalacin y administracin del software, as como el ambiente
de operacin (sistema operativo, base de datos, servidores, etc.). ste deber ser
redactado en trminos comprensibles al personal responsable de la operacin.
La realizacin sistemtica de las actividades propuestas por MoProSoft para el Desarrollo y

Mantenimiento de Software, son las siguientes.
1. Realizacin de la Fase de Inicio: Revisin del Plan de Desarrollo por los miembros del
Equipo de Trabajo para lograr un entendimiento comn del proyecto y obtener el compromiso
de su realizacin.
2. Realizacin de la Fase de Requerimientos: Conjunto de actividades cuya finalidad es obtener
la documentacin de la Especificacin de Requerimientos y Plan de Pruebas de Sistema,
para conseguir un entendimiento comn entre el cliente y el proyecto.
3. Realizacin de la Fase de Anlisis y Diseo: Conjunto de actividades en las cuales se
analizan los requerimientos especificados para producir una descripcin de la estructura de
los componentes de software, la cual servir de base para la construccin. Como resultado
se obtiene la documentacin del Anlisis y Diseo y Plan de Pruebas de Integracin.
4. Realizacin de la Fase Construccin: Conjunto de actividades para producir Componente(s)
de software que correspondan al Anlisis y Diseo, as como la realizacin de pruebas
unitarias. Como resultado se obtienen el (los) Componente(s) de software probados.
5. Realizacin de la Fase de Integracin y Pruebas: Conjunto de actividades para integrar y
probar los componentes de software, basadas en los Planes de Pruebas de Integracin y de
Sistema, con la finalidad de obtener el Software que satisfaga los requerimientos
especificados. Se genera la versin final del Manual de Usuario, Manual de Operacin y
Manual de Mantenimiento. Como resultado se obtiene el producto de Software probado y
documentado.
La relacin existente entre estas actividades se puede observar en la siguiente figura.
Plan de Desarrollo
Descripcin del producto y
INICIO entregables. Configuracin
REQUERIMIENTO del Software
Equipo de Trabajo.
Calendario
Especificacin de requerimientos
CONSTRUCCIN ANLISIS Configuracin

Y del Software
DISEO
Software.
Manual de operacin.
Manual de usuario
Componentes PRUEBAS
Configuracin
del Software
Figura.3.8. Prcticas Bsicas Utilizadas en el Desarrollo y Mantenimiento de Software.

Fuente: MoProSoft.
54
______________________________________________________________________________
3.3.2.2. Estructura de Procesos.
La estructura de procesos es un esquema de elementos que servir para la documentacin de
los procesos. Lo constituye la descripcin del proceso, procedimientos asociados e indicadores
que permitan medir el comportamiento del proceso.
Descripcin de procesos.
La descripcin de un proceso tiene la finalidad de determinar los criterios o mtodos que
aseguren las actividades que comprenden dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz. La
descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades y caractersticas relevantes que
permitan la gestin del proceso. La representacin grfica para la descripcin de un proceso se
presenta a continuacin.
DESCRIPCINDELPROCESO
ACTIVIDADES CARACTERSTICAS
DIAGRAMADE FICHADE
PROCESO PROCESO
Qu actividades se realizan?
Cmo se realiza el proceso?
Quin realiza las actividades?
Cul es el propsito?
Cmo se realizan las actividades? Cmo se relaciona con el resto de los procesos?
Cules son los elementos de entrada y salida?
Figura 3.9. Descripcin de los elementos de un proceso.
Ficha de proceso (Datos Bsicos del Proceso).

Una vez descritas las actividades del proceso es necesario considerar como un soporte de
informacin una ficha de proceso, la cual tiene como fin, recabar todas aquellas caractersticas
relevantes para el control de las actividades definidas en el proceso.
La informacin a incluir en la ficha de proceso puede ser diversa y deber ser decidida por la
propia organizacin, siendo esta informacin la mnima necesaria para la gestin del proceso. La
estructura de una ficha de proceso podr ser la siguiente30.
FICHA DE PROCESO
UNIDAD EMISORA NOMBRE DEL PROCESO
1. Descripcin: Se trata de definir el proceso dando una idea general de sus partes.
2. Objetivo: Es el propsito del proceso, el cual deber inspirar los indicadores y los
resultados que se quiere alcanzar. Las preguntas a realizarse son: Cul es la razn de ser
del proyecto?, Para qu existe el proceso?
3. Dueo del Proceso: Persona de la Unidad o Servicio que tiene la responsabilidad sobre la
correcta ejecucin del proceso.
30
Yolanda Gil Ojeda, Eva Vallejo Garca; Gua para la Identificacin y Anlisis de los Procesos de la Universidad de Mlaga;
Universidad de Mlaga Marzo 2008.
55
______________________________________________________________________________
4. Procedimientos Asociados: Relacin de todos los procedimientos del proceso.
5. Alcance:
Empieza: Evento que pone en marcha al proceso.
Incluye: Procedimientos del proceso.
Termina: El fin es la entrega al cliente/usuario del producto o servicio finalizado.
6. Entradas: Documentos, registros, recursos que hacen su entrada en el proceso y son

necesarios para el desarrollo del mismo.
7. Salidas: Documentos, registros, productos, resultados intermedios del proceso que tienen
su origen en el proceso.
8. Documentos: Escritos que contienen informacin sobre el testimonio de una actividad.
9. Registros: Los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los

productos.
10. Anexos:
Diagrama de Flujo.
Ficha de Indicadores: Son magnitudes utilizadas para medir o comparar los
resultados efectivamente obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o
actividad.
Tabla 3.2. Estructura de la Ficha de Proceso.
Los Procedimientos.
Un procedimiento indica de manera especfica como llevar a cabo una actividad. Para dar
consistencia a las actividades de la organizacin se recomienda tener en cuenta todos aquellos
procedimientos que dan valor agregado a las actividades de la misma. Los procedimientos
deben describir Qu, Quin, Cundo, Dnde, Cundo y Cmo se realizan las actividades.
La documentacin de un procedimiento deber bosquejar la secuencia del mismo y el flujo de

actividades entre las personas y las reas involucradas.
Los procedimientos describen a detalle la organizacin y las actividades que cada uno de sus
miembros debe asumir con el fin de alcanzar los objetivos de calidad. Todo procedimiento debe
considerarse como un documento controlado por lo que debe incluir la siguiente informacin:
NOMBRE DEL DOCUMENTO
PROCESO ASOCIADO NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
1. Objetivo: Para que es el procedimiento.
2. Alcance: A quin aplica.
3. Campo de Aplicacin: Donde aplica el procedimiento.
4. Procedimiento:
Responsabilidades.
Detalle de actividades.
56
______________________________________________________________________________
5. Documentos y registros vinculados al procedimiento.
6. Anexos.
Informacin adicional.
Diagrama de flujo.
Tabla 3.3 Estructura de la Ficha de Proceso.
Diagramas de Flujo.
La descripcin de las actividades de un procedimiento se puede llevar a cabo mediante un
diagrama de flujo, representando las actividades de manera grafica, facilitando la interpretacin
de las actividades en su conjunto, ya que permite la percepcin visual del flujo y la secuencia de
cada una de las actividades que lo conforman.
Los diagramas de flujo se pueden representar en vertical (para leer de arriba abajo) o en
horizontal (para leer de izquierda a derecha). El diagrama debe ser sencillo, es decir, fcil de
seguir y comprender, cuidando su consistencia de conjunto. Debe tener un inicio y un final
determinado, pues representa un proceso. En el transcurso del proceso y diagrama, se suceden
las actividades o procedimientos y, en ocasiones, se han de tomar decisiones.
Los diagramas de flujo utilizan una serie de smbolos predefinidos para representar el flujo de
operaciones con sus relaciones y dependencias. Para comprender la simbologa de los
diagramas de flujo se presenta una breve resea de los mismos.
Los aspectos importantes que debern plasmar los diagramas de procesos, es la vinculacin de
las actividades con los responsables de su ejecucin, permitiendo as identificar la relacin de
los diferentes actores que intervienen en el proceso. Un diagrama de procesos se representar
de la siguiente manera.
Fichas de indicadores (Seguimiento y Medicin de Procesos).

El enfoque basado en procesos pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo el
seguimiento y la medicin de los mismos a fin de conocer los resultados que se estn
obteniendo y saber si estos resultados cubren los objetivos planteados.
Para lo anterior ser necesario definir indicadores que permitan medir el comportamiento del
proceso. Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica que permite a travs de su
medicin en periodos sucesivos y por comparacin, evaluar peridicamente dicha caracterstica
y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos31.
En la medicin de un proceso se pueden tener distintos tipos de indicadores que a continuacin
se mencionan:
1. Indicadores de resultados: Miden directamente el grado de eficacia o el impacto directo sobre
cliente / usuario. Son los ms relacionados con las finalidades y las misiones de la propia
Unidad o Servicio.
Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados:
Indicadores de Objetivos.
Indicadores de Impacto.
Indicadores de Efectividad.
Indicadores de Satisfaccin.
2. Indicadores de proceso: Valoran aspectos relacionados con las actividades. Estn
directamente relacionados con el enfoque denominado Gestin por Procesos. Hacen
referencia a mediciones sobre la eficacia y eficiencia del proceso. Habitualmente relacionan
medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o ndice de colas.
31
Universidad de Cdiz; Gua para la identificacin y anlisis de procesos; Septiembre 2007.
57
______________________________________________________________________________
Es importante mencionar que cada indicador deber mencionarse mediante una ficha conocida
como Ficha de Indicadores. La informacin que deber contener la ficha de indicadores es la
siguiente:
FICHA DE INDICADORES
PROCESO ASOCIADO NOMBRE DEL INDICADOR
Descripcin: Una descripcin breve del significado del indicador conteniendo todas aquellas
reflexiones que sean necesarias para comprender correctamente su significado.
1. Unidad Generadora: La Unidad o Servicio que tiene la obligacin de generar el indicador y

realizar su actualizacin. Esta Unidad o Servicio tambin ser la responsable de la
fiabilidad
2. Calculo: Algoritmo de clculo. Debe expresarse con precisin para que no existan dudas
sobre como es obtenido.
3. Fuente: Se indicar con claridad donde est la informacin original sobre la que se
construye el indicador mediante el clculo ya expuesto.
Tabla 3.5. Estructura de la Ficha de indicadores
Como apoyo a la definicin de indicadores existen algunos pasos generales para el

establecimiento del indicador de un proceso que debern considerarse cada vez que se desee
definir algn indicador, estos son:
Reflexionar sobre la misin del proceso.
Determinar la tipologa de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)
58
______________________________________________________________________________
Captulo 4.
ESTRATEGIA DE
INTERVENCIN:
EJERCICIO DE
APLICACIN
Temas del Captulo:
4.1 Diseo del Estado Actual de la Organizacin.
4.1.1 Ubicacin del Sistema.
4.1.2 Conceptualizacin de la Empresa.
4.1.3 Modelo de Situacin Actual de la Organizacin
4.2.1 Anlisis FODA.
4.2.1.1 Anlisis Interno.
4.2.1.2 Anlisis Externo.
4.3 Estrategia de Intervencin.
4.3.1 Estado Deseado de la Organizacin.
4.3.2 Integracin de la Matriz FODA.
4.3.2 Gestin por procesos.
4.3.2.1 Modelo de Procesos.
59
______________________________________________________________________________
A pesar de las grandes posibilidades con las que cuenta Mxico de convertirse en un competidor
de clase mundial en el desarrollo de software y servicios relacionados, las empresas de tamao
pequeo y mediano que forman parte de Industria del Software deben adaptarse a las
condiciones del mercado actual impuestas por las grandes empresas trasnacionales, hecho que
no ser posible si no se cuentan con los criterios y herramientas necesarias que les permitan a
este tipo de empresas ser competitivas en relacin a su estructura interna y los servicios que
ofrecen.
Con base estrategia de intervencin diseada en el capitulo anterior, este captulo pretende
desarrollar un estudio de caso en una empresa de tamao mediano que forma parte de la
Industria del Software en Mxico, cuya principal actividad es, ser proveedor de desarrollo de
software y soporte tcnico de sistemas, haciendo uso de recursos humanos especializados. Los
resultados de esta intervencin pretenden describir situaciones o hechos concretos de la
empresa en estudio, para la evaluacin cualitativa y cuantitativa de la estrategia propuesta en el
capitulo anterior, mismos que se muestran a continuacin.
4.1. Diseo del Estado Actual del Sistema.

Unificacin del conjunto de elementos interrelacionados que se integran hacia un fin comn se
obtendr el estado actual del sistema mediante su ubicacin, la descripcin del negocio y
modelo de situacin actual.
4.1.1. Ubicacin del Sistema.

Ubicacin Temporal: La gestin de informacin es una de las caractersticas esenciales para
toda empresa, en particular el sector de desarrollo de software representa un nicho que
contempla un horizonte tan amplio como el surgimiento de nuevas generaciones.
La organizacin en estudio es una empresa mexicana de tamao mediano establecida en 1994,
dedicada a los servicios de desarrollo de software para la integracin de la infraestructura
tecnolgica de informacin corporativa.
Ubicacin Espacial: Fsicamente la empresa se encuentra ubicada en la Delegacin Coyoacn.

Actualmente cuenta con especialistas en desarrollo de software con amplia experiencia en
empresas corporativas lderes del mercado mexicano.
Ubicacin Sectorial: La empresa pertenece al sector terciario mediante la prestacin de

servicios profesionales como el desarrollo de sistemas, instalacin, configuracin, adecuacin,
migracin, mantenimiento y operacin de las siguientes tecnologas:
z/OS y OS/390, DB2, CICS, DASD, VTAM, TSO/ISPF, COBOL, CSP, TCP/IP.
IBM AIX, Sun Solaris, HP UX, Windows 2K, I5/OS, Oracle, SQL, WebSphere, Argent, BMC.
4.1.2. Conceptualizacin de la Empresa.

Funcin y propsito del negocio: Es una empresa dedicada a los servicios de consultora en
el rea de Tecnologas de la Informacin, enfocada en satisfacer las necesidades de recursos
humanos especializados, desarrollo de software a la medida y soporte tcnico de herramientas
tecnolgicas de informacin de sus clientes.
Historia de la empresa: Es una empresa con ms de 10 aos en el mercado enfocada a

incrementar el valor a su negocio a travs de recursos humanos especializados y herramientas
de Tecnologas de la Informacin. Est conformada por ms de 130 consultores dedicados a la
atencin de importantes empresas en Mxico como bancos, telecomunicaciones, aseguradoras,
tiendas departamentales, proveedores de servicios de sistemas, gobierno, automotriz y
manufactura.
Descripcin de los productos o servicios con los que cuenta el negocio.

Las propuestas de servicios con los que cuenta son:
60
______________________________________________________________________________
1. Por proyecto. En este tipo de servicios primero se dimensiona el proyecto, se analiza el
requerimiento especfico del cliente y se establecen los tiempos de inicio y terminacin as
como los recursos tanto humanos como tcnicos requeridos, y con estas bases se elabora
una cotizacin.
2. Por tiempo Determinado. En este servicio el cliente solicita los recursos de acuerdo al perfil
que requiere y la empresa asigna al personal, previa aceptacin del cliente. El horario es
determinado por el cliente basado en 8 horas diarias.
3. De atencin a Emergencias. Este tipo de servicio est dirigido a clientes que requieren de
alguna consultora especfica o que se encuentran en problemas tcnicos. El servicio se
presta en sitio o per call a cualquier hora del da con un tiempo de respuesta mximo de 30
minutos va telefnica y dos horas en sitio del cliente (dentro del rea metropolitana). El
tiempo mnimo que se factura en este caso es de 3 horas y el plazo mnimo para establecer
un contrato de este tipo de servicio es de 6 meses.
Descripcin de Servicios:
Desarrollo de Sistemas (Mainframe, Unix, Windows)
Soporte Tcnico (Servicios para la instalacin de SO, BD, Software de Gestin).
Manpower.
Software Factory.
Principales clientes.
Los principales clientes a los que la empresa presta sus servicios son:
BBVA Bancomer S.A, BBVA Bancomer Servicios de Fideicomiso S.A.
Aplica Tecnologa Avanzada S.A. de C.V.
Administradora de Fondos para el Retiro Bancomer S.A. de C.V

A continuacin se presenta el modelo conceptual a nivel organizacin.
Gobierno Bancos Resto de la sociedad
ENTORNO DE PRIMER ORDEN

Contabilidad
y Finanzas
Componentes
internas:
Requerimientos Instalaciones. PROCESO DE SERVICIOS
de clientes. Recursos TRANSFORMACION Requerimient
9 Desarrollo. Humanos. ALTA DIRECCIN Y os realizados.
9 Soporte Tcnico. Recursos GESTIN Venta de
Proveedores. Financieros. VENTA DE SERVICIOS proyectos
Equipo de ADMINISTRACION DE Proyectos
trabajo. PROYECTOS cobrados
COORDINACIN
ADMINISTRATIVA
Direccin y
Estrategia
Servicios no
conformes.
Ventas no realizadas.
Economa Competenc
ENTORNO DE SEGUNDO ORDEN
Figura 4.1 Estado actual del sistema.
61
______________________________________________________________________________
El conjunto de elementos que conforman el modelo se describen a continuacin.

1. Entradas: Las entradas del sistema son requerimientos de clientes que solicitan de los
servicios de desarrollo o soporte tcnico que ofrece la empresa. Los servicios de desarrollo
se refieren al mantenimiento e integracin de aplicaciones en plataformas Mainframe, UNIX,
Windows e iSeries. El soporte tcnico ofrece servicios para la instalacin, correccin de
errores, mejora del rendimiento e incremento en la disponibilidad de sistemas operativos,
bases de datos y software de gestin.
Los proveedores son otra de las entradas del sistema, siendo estas personas con
conocimientos especializados de desarrollo y soporte tcnico, o sociedades que brindan
recursos para el funcionamiento de la empresa.
2. Proceso de Transformacin: Una vez que se cuenta con algn requerimiento por parte del
cliente, el proceso de negocio se lleva a cabo mediante la realizacin de las siguientes
actividades.
Alta Direccin y Gestin.
Coordinacin Administrativa.
Administracin de Proyectos.
Desarrollo.
Venta de Servicios.
3. Salidas: Las salidas del proceso de transformacin se encuentran relacionadas con la
satisfaccin de algn requerimiento por parte del cliente, la promocin de un nuevo proyecto
mediante la realizacin de una venta y el cobro de servicios ejecutados.
4. Entorno de primer orden: Entre variables que intervienen dentro del sistema se encuentran el
factor econmico para la adquisicin de recursos, la direccin y la estrategia con la que se
mueve la organizacin.
5. Entorno de segundo orden: Se encuentran las decisiones gubernamentales, el
comportamiento del mercado y la economa del pas.

Con la finalidad de conocer la situacin actual de la organizacin alrededor de todas sus reas
funcionales y los problemas que actualmente impiden su crecimiento, se elabora el siguiente
diagnstico haciendo uso de los elementos que se presentan a continuacin.
4.2.1. Anlisis FODA.

Esta seccin tiene como objetivo identificar las fortalezas y oportunidades, as como las
amenazas y debilidades de la organizacin en estudio, con la intencin de desarrollar estrategias
que permitan maximizar el potencial de las primeras y minimizar el impacto de las segundas.
El anlisis FODA propuesto, utilizar como apoyo la ejecucin de entrevistas realizadas a los
stakeholders, para la definicin de los elementos funcionales, procesos, situaciones o
condiciones del entorno, Los resultados de este anlisis se muestran a continuacin.
4.2.1.1. Anlisis Interno.

El diagnstico a nivel interno considera el anlisis del sector y anlisis financiero de la empresa,
como complemento en la identificacin de fortalezas y debilidades por parte de los stakeholders.
Anlisis Porter.
En esta seccin se analizaran las fuerzas de la industria que se relacionan directamente con la
empresa en estudio:
62
______________________________________________________________________________
CompetidoresPotenciales: Competidoresexistentes.
Nuevosnegocios Hildelbrando.
dedicadosaldesarrollo TOWA.
desistemas
Indra.
computacionales.
Softtek.
RecursosHumanos
Accenture.
independientes
Getronics.
involucradosen
ConsultoraenSistemas Etc.
proyectoscerrados.
Computacionales
Proveedores: Clientes:
RecursosHumanos Bancos.
conconocimientos Aseguradoras
especializados
ProductosSustitutos:
Nohay.
Figura.4.2 Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter
Los competidores potenciales que se encuentran relacionados con el mismo sector de la

empresa en estudio son aquellas consultoras de reciente creacin que brinden servicios de
desarrollo de software con base en requerimientos especficos, as como aquellos recursos
humanos especializados en una tecnologa en particular que trabajen de manera independiente
en proyectos cerrados de software.
Como ya se menciono, uno de los principales clientes con los que cuenta la empresa en estudio
es el sector bancario y de seguros, por lo que sus principales competidores son aquellas
consultoras que prestan sus servicios al mismo mercado que la empresa en estudio.
Una de las desventajas con los que cuenta el sector al que pertenece la empresa, es la
dependencia que existe con los recursos que prestan sus servicios profesionales, debido a la
necesidad de especializacin que se requiere y los altos costos que esto implica.
Una ventaja es la falta de productos sustitos ya que el tipo de servicios que se ofrece es el
desarrollo de software e la medida, lo que implica el anlisis de requerimientos especficos que
satisfagan las necesidades del cliente.
Anlisis Financiero.
Con la intencin de identificar la situacin financiera de la empresa con base en el anlisis de los
estados financieros de la misma, se presentan los siguientes resultados.
LIQUIDEZ/SOLVENCIAACORTOPLAZO
LIQUIDEZPURA:Indicaquelacompaapuedeabsorverconsusactivos1.22y0.96veceslasdeudas,loqueimplicaexistenciadeliquidez.
2008 2009
ACTIVOCIRCULANTE $1,144,901 $ 1,396,328

= 1.22 = 0.96
PASIVOACORTOPLAZO $936,283 $ 1,452,714
LIQUIDEZSECAOPRUEBAACIDA
2008 2009
ACTIVOCIRCULANTEINVENTARIOS $1,144,901 $ $ 1,396,328 $

= 1.22 = 0.96
PASIVOACORTOPLAZO $936,282.54 $1,452,714
LIQUIDEZINMEDIATA:Muestralaproporcindelospasivosquesepodracubrirconelefectivo,enestecaso,laempresacuenta
con0.07y0.14pesosdeefectivoporcadapesodelasdeudasacortoplazo.
2008 2009
EFECTIVO $66,676 $206,657

= 0.07 = 0.14
PASIVOACORTOPLAZO $936,283 $ 1,452,714
63
______________________________________________________________________________
SOLVENCIAALARGOPLAZO
DEUDATOTAL:Indicaqueporcadapesodedeuda,setienen9.46pesosdeactivopareelejerciciodel2009.
2008 2009
ACTIVOCIRCULANTE $1,144,901 $ 1,396,328

= NA = 9.46
PASIVOLARGOPLAZO $ $147,549
DEUDAACAPITALCONTABLE:Implicalacapitalizacindelaempresaacortoplazo,porcadapesoquesedebe,losaccionistas
vernsuinversincapitalizadaen0.00Y0.62pesos.
PASIVOLARGOPLAZO $ $147,549
= 0.00 = 0.62
CAPITALCONTABLE $334,783 $239,682
MULTIPLICADORDECAPITAL:Implicaqueporcadapesoinvertidoenactivos,losaccionistasobtendrnunagananciaensucapital
por3.8Y7.68pesos.
ACTIVO $1,271,066 $ 1,839,944

= 3.80 = 7.68
CAPITALCONTABLE $334,783 $239,682
RENTABILIDAD
MARGENDEUTILIDADESSOBREVENTAS:Seobservanutilidadesinsuficientesalcierredelejerciciodel2008ylocorrespondintealprimertrimestrede2009
2008 2009
UTILIDADNETA $100,695 $ 95,101

= 0.019 = 0.03
VENTASNETAS $5,425,933 $ 3,495,113
ROTACIONDELACTIVO
2008 2009
VENTASNETAS $5,425,933 $ 3,495,113

= 4.27 = 1.90
ACTIVOTOTAL $1,271,066 $ 1,839,944
GANANCIAPORINVERSIONTOTAL
2005 2009
UTILIDADNETA $100,695 $95,101

= 0.08 = 0.05
PASIVO+CAPITALCONTABLE $1,271,066 $ 1,839,945
Tabla 4.1 Razones Financieras.
Los resultados que se muestran en la tabla anterior indican el comportamiento financiero que
presenta la empresa en estudio, del cual se obtienen las siguientes conclusiones:
Al cierre del ao 2008 se manifiesta la existencia de poca liquidez, por lo que las
obligaciones a corto plazo pueden ser cubiertas por valores disponibles de fcil realizacin.
Los meses correspondientes al periodo de 2009 indican que las obligaciones no se cubren
con las cuentas al cobro en plazos cortos por lo que la capacidad de convertir en efectivo un
activo es mnima.
La capacidad cubrir el total de las obligaciones en los periodos de 2008 y 2009 con el
efectivo acumulado por la empresa es prcticamente nula ya que solo se podra cubrir 10%
en promedio del total de la deuda a corto plazo.
El anlisis indica que en general la empresa cuenta con recursos suficientes para respaldar
los adeudos que tiene contrados al largo plazo esto debido a que al ser una empresa de
servicios el porcentaje de pasivos a largo plazo es mnimo.
En relacin a la rentabilidad se observa que la empresa no ha sido eficiente en la utilizacin
de sus recursos financieros para generar beneficios. A pesar de sus altas ventas se puede
concluir que la cantidad de activos utilizados en la prestacin de sus servicios, ha
sobrepasado la capacidad de generar beneficios econmicos para la empresa dando como
resultado utilidades negativas y por lo tanto baja rentabilidad.
64
______________________________________________________________________________
Con base en los resultados del anlisis Porter y Financiero, as como de las entrevistas
realizadas a los stakeholders, se identifica el conjunto de fortalezas y debilidades competentes a
la organizacin.
Anlisis Interno: Identificacin de fortalezas (Fi) y debilidades (Dj).

Fortalezas:
F1. Se cuenta con un conjunto de procesos administrativos y sus correspondientes
procedimientos descritos en un manual de calidad.
F3. Se cuenta con un manual de organizacin en donde se tienen definidos los deberes y
responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organizacin.
F2. Se tiene definida la misin y visin de la organizacin.
F4. La empresa es proveedor directo de sistemas de BBVA- Bancomer grupo financiero lder en
Mxico. Posicin que ha mantenido a lo largo de diez aos.
F5. Cuenta con una renovacin constante de proyectos por parte de su cliente, lo que le permite
ser una empresa activa dentro del mercado.
F6. Cuenta con la infraestructura de Fbrica de Software, situacin que en el futuro le permitir
expandir sus servicios a nuevos mercados.
F7. Asegura la calidad y capacidad de recursos humanos especializados en la prestacin de sus
servicios.
F8. Se encuentra en proceso de certificacin ISO 9001:2008 en relacin a la provisin de
servicios administrativos de recursos humanos de competencia especializada en tecnologas y
sistemas de informacin.
Debilidades:
D1. No se cuenta con un proceso de medicin que recolecte y analice los resultados de la
ejecucin de las actividades dentro de la organizacin
D2. No se asegura que el personal comparta una visin, cultura y entendimiento comn de los
objetivos del negocio.
D3. No se identifican y mitigan continuamente los riesgos de un proyecto a lo largo del ciclo de
vida del mismo.
D4. No se cuenta con un plan de capacitacin de recursos humanos que asegure la continua
competencia de los mismos.
D5. Hace falta un rea formal de administracin de recursos humanos.
D6. No se cuenta con un plan formal para la ejecucin y desarrollo de un proceso de ventas que
permita expandir la empresa hacia nuevos mercados.
D7. Es una empresa dependiente de un solo cliente por lo que corre el riesgo de disminuir su
capacidad productiva.
D8. La empresa no cuenta con la suficiente liquidez que le permita aprovechar oportunidades de
expansin.
D9. La empresa no ha sido eficiente en la utilizacin de sus recursos financieros para generar
beneficios econmicos.
D10. No se cuenta con un proceso formal para la operacin de proyectos de software por parte
de su fbrica interna.
4.2.1.2. Anlisis Externo.

El diagnstico a nivel externo considera el anlisis del mercado, como complemento en la
identificacin de oportunidades y amenazas por parte de los stakeholders.
Anlisis del Mercado.

Los objetivos principales del anlisis de mercado ser la investigacin que definan las principales
actividades de oferta y demanda, estas se muestran a continuacin.
65
______________________________________________________________________________
Oferta Existente Qu se ofrece?
La Industria del Software en Mxico se considera an incipiente, ms del 60% de las empresas
del sector tiene menos de 10 aos y es dominada por empresas de tamao micro y pequeo,
83% con un nmero promedio de 50 empleados.
Debido a la falta de adopcin de modelos de procesos, los niveles de certificacin son bajos, por
lo que las empresas mexicanas exportan poco, fundamentalmente a Estados Unidos y Amrica
Latina.
La Industria del Software en Mxico se encuentra dividida en cuatro grandes categoras.

Servicios de programacin de cmputo a la medida. Esta categora incluyen empresas
dedicadas primordialmente a escribir, modificar, probar implementar software que
cumpla con los requerimientos especficos de un cliente bajo contrato.
Software empaquetado. Empresas dedicadas al diseo, desarrollo y produccin de
software empaquetado, incluyendo la documentacin para la instalacin del software y la
capacitacin a usuarios.
Servicios de integracin e implementacin de sistemas. Empresas dirigidas a la
planeacin y diseo de sistemas de cmputo que integran tecnologas de hardware,
software y comunicaciones, as como su implementacin.
Servicios de administracin y operacin de Tecnologas de la Informacin. Empresas
dedicadas a la administracin de sistemas de operacin de infraestructura de TI de
terceros.
La oferta se encuentra orientada a la prestacin de Servicios de Desarrollo e Integracin,

Mantenimiento y Soporte de Software, Consultora.
Por otra parte la oferta se encuentra enfocada principalmente a 4 sectores: Manufactura,
Servicios Financieros, Gobierno y Comunicaciones.
Los factores que afectan la competitividad de las empresas mexicanas se encuentran los altos
costos de mano de obra, la necesidad de capacitar al personal de nuevo ingreso, los elevados
costos de acceso a la infraestructura tecnolgica y la falta de financiamiento.
Con base en resultados obtenidos del Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM) se
observa que el nmero de empresas dedicadas al desarrollo de software que en el SIEM se
identifica como Servicios de Anlisis de Sistemas y Procesamiento Informtico, indica que en su
mayora las empresas son de tamao pequeo con un nivel de ventas bajo. Las empresas
grandes son minora y de capital extranjero como IBM y Microsoft.
Figura.4.3 Tamao de Empresas de Software.

Fuente: SIEM.
Se puede apreciar que no existen grandes empresas de desarrollo de software en Mxico y las
ms importantes son de capital extranjero con el mayor volumen de ventas en el pas.
66
______________________________________________________________________________
Demanda Existente Quines lo compran?
Segn datos de la Consultora Select el concepto tradicional de las aplicaciones de software ya
sea estndar o desarrollado a la medida se encuentran lejos de las necesidades actuales del
mercado, debido a que en la actualidad se requieren de aplicaciones modulares que permitan
una implantacin ms rpida, menos costosa y eficiente, donde los demandantes tengan la
opcin de implantar solo aquellos mdulos que se vayan requiriendo sin importar que el
proveedor o desarrollador sea una empresa distinta.
Por otra parte la reutilizacin de aplicaciones en distintos proyectos, se abre como una
oportunidad de mercado. Lo que busca generar economas de escala que llevar a las empresas
oferentes a una estandarizacin en sus desarrollos.
Los grandes y costosos proyectos que implicaban una gran cantidad de tiempo en desarrollo e
implantacin para adaptar el software a las necesidades del cliente seguirn tendiendo a la baja,
por lo que el esquema de vender pocos proyectos de precio alto a pocas empresas est
cambiando por uno que implica vender muchos proyectos de menor costo a una cantidad mayor
de empresas.
Las ventas correspondientes al Sector de Desarrollo de Software muestran que el 76% de las
empresas tienen ingresos anuales promedio de de 2.5 millones de pesos y solo el 4% factura en
promedio anual 30 millones de pesos. Los resultados de correspondientes a las ventas totales
por sector pblico y privado muestran que el 78% de las ventas de las empresas se dirige al
sector privado y el 22% al sector publico.
Existen cuatro grandes grupos de compradores de software en Mxico: Bancos, Gobiernos,

Cadenas Comerciales e Industria Automotriz.
El valor del mercado del Software en Mxico est calculado entre 650 y 800 millones de dlares
segn la fuente consultada. Entre los principales lenguajes de programacin que se utilizan se
encuentran Visual Basic, SQL Server, HTML, SQL, Java, XML, Java Script, cabe sealar que la
tendencia se enmarca a la tecnologa Web. Sin embargo para aquellos sectores que manejan
gran cantidad de informacin los principales tecnologas requeridas son z/OS y OS/390, DB2,
CICS, DASD, VTAM, TSO/ISPF, COBOL, CSP. Las principales plataformas utilizadas son
Windows, Linux y Unix debido a la trayectoria comercial de las empresas proveedoras, as como
el uso de estndares para sistemas abiertos y multiplataforma.
Canales de Distribucin Cmo se transfiere?

La mayor parte de las ventas dentro del sector es mediante la oferta de servicios, provocando
que los canales de ventas se encuentren sesgados hacia mtodos de venta directos cuyo
proceso implica la bsqueda del cliente, la presentacin de servicios y posteriormente la
realizacin de un diagnstico de las necesidades informticas del cliente.
La principal forma de venta es la venta directa que supone un 95%, la alianza estratgica un
63% y la venta indirecta un 21%.
Con base en los resultados del Anlisis de Mercado, as como de las entrevistas realizadas a los
stakeholders, se identifica el conjunto de oportunidades y amenazas competentes a la
organizacin.
Anlisis Externo: Identificacin de Oportunidades (Oi) y Amenazas (Aj).

Oportunidades.
O1. Es una empresa que ofrece servicios de desarrollo con base en las necesidades del cliente,
mismos que son difcilmente sustituibles.
O2. Cuenta con la infraestructura y capacidad tcnica para abarcar nuevos mercados.
O4. Es una empresa formal que garantiza calidad certificada en la prestacin de sus servicios.
O5. Su principal cliente es uno de los proveedores ms grandes del sector financiero, mismo que
sirve como carta de presentacin para abrirse a nuevos mercados.
67
______________________________________________________________________________
O6. Restructuracin del sector financiero que de cmo resultado la demanda de los servicios de
desarrollo y sistemas.
O7. Apoyo del gobierno para el crecimiento de la industria a nivel internacional y el sector publico.
O8. Creacin de Clusters Tecnolgico dentro de la Industria del Software en Mxico.
Amenazas:
A1. La formacin de personal competitivo con el potencial necesario para acceder a mercados
internacionales.
A2. La falta de profesionistas altamente certificados en mtodos, procesos e instrumentos que
mejoren y enfaticen el desarrollo de software a nivel internacional.
A3. Falta de una cultura digital que incentive la adopcin de Tecnologas de la Informacin como
herramienta para mejorar la productividad y competitividad en las empresas potenciales.
A4. El costo de acceso a instituciones de capacitacin y asesora en mejora de modelos de
procesos y evaluacin, apropiados para el desarrollo de software.
A5. La oferta de proyectos de bajo costo que implican gran cantidad de tiempo de
implementacin y de desarrollo para adaptarlo a las necesidades del cliente.
A6. La falta de financiamiento por pate de la banca comercial debido al bajo nivel de activos
fsicos que presentan las empresas de servicios.
A7: La depresin del sector financiero, debido a que el principal cliente de la empresa es lder en
el sector.
A8. El esfuerzo y costo en la capacitacin de personal competitivo con el potencial necesario
para trabajar en proyectos de desarrollo de software es muy alto.
A9. Crecimiento en el poder de negociacin de clientes y proveedores.
Con base en el resultado del anlisis FODA realizado anteriormente, de manera esquemtica se
presenta el mapa conceptual del sistema de la problemtica.
Origina
No estn definidos
los objetivos de la Acciones intuitivas
empresa a largo Impide
para desarrollar el
plazo
trabajo
Seguimiento y control
No se cuenta con
una adecuada Limita de actividades ante
gestin de los resultados esperados
recursos y proyectos
Oportuna toma de
decisiones
No se utiliza algn Para
modelo de procesos
que asegure la calidad
de operacin en sus
servicios La Alta Direccin y
Por lo que gestin, as como la
Se requiere formalizar operacin de
acciones estratgicas servicios
dirigidas a la medicin
Inicio Conector de resultados
Fin
Figura.4.4 Mapa Conceptual del Sistema de la Problemtica
68
______________________________________________________________________________
4.3. Estrategia de Intervencin.
La estrategia de intervencin que a continuacin se presenta, comienza con la definicin del
estado deseado de la organizacin, y apoyando en la gestin por procesos identifica un modelo
que determine las actividades desarrollarse en la organizacin, orientadas hacia la consecucin
de resultados.
4.3.1. Estado Deseado de la Organizacin.

Situacin problemtica real.
Como ya se menciono en apartados anteriores, la empresa en estudio es una empresa dedicada
a ofrecer servicios de consultora en el desarrollo de software a la medida y soporte tcnico de
herramientas tecnolgicas de informacin. Asegurando la calidad de sus servicios mediante la
certificacin de sus procesos administrativos y la capacidad tcnica de sus recursos humanos.
Con base en los resultados del diagnstico realizado, mismo que fue presentado ante la Alta
Direccin. Se determin la situacin problemtica real de la empresa, como el conjunto de
problemas con mayor prioridad de atencin, los cuales se enlistan como sigue:
Definir las caractersticas del negocio y establecer objetivos a largo plazo.
Disear un conjunto de acciones estratgicas que apoyen en la realizacin de los objetivos
deseados.
Estructurar un modelo de procesos que apoye a la gestin y operacin de las actividades de
la organizacin.
Disear indicadores de medicin para la oportuna toma de decisiones dentro de la
organizacin.
Generacin de Modelos de Sistemas Relevantes.

Se pretende construir un mapa que exprese las percepciones acerca del sistema real. Para ello
se sigue el siguiente proceso.
1. Definicin raz.
En la tabla siguiente se presenta de manera concisa la naturaleza y esencia de la empresa en
estudio, que constituye la expresin de lo que se pretende que haga y result del consenso
entre las percepciones de los participantes del estudio.
Beneficiariosovctimaspotenciales:Proveedores,RecursosHumanosEspecializados,BBVA
C
Bancomer,GNP,Vitamedica.
A Actores:Personalquelaboraenelinteriordelaempresa.
Elprocesodetransformacin:Gestin,venta,coordinacinydesarrollodesoftwareala
T
medidaysoportetcnicodeherramientastecnolgicasdeinformacin.
Weltanschauung(Visinglobal):Sistemaqueproveadeserviciosprofesionalesdecalidadenla
W
consultoradedesarrolloysoportetcnicodeinformacin.
O Propietariodelsistema:DirectorGeneral.
Ambiente(alcancesyrestricciones):Tiempo,requerimientosdeclientes,contratos,recursos
E
humanos,competidores.
Tabla 4.2 Validacin de la definicin raz.
2. El proceso de Transformacin.
En la figura 4.1 se expresa grficamente el proceso de transformacin que sufre la empresa
en estudio. Con base en este se modelar la situacin detallada a la que se quiere llegar,
contrastando con la figura 4.4 en donde se modela la situacin problemtica del sistema.
3. Validacin de la definicin raz.
69
______________________________________________________________________________
Se procede a la descripcin de cada uno de los elementos de la definicin raz.
Beneficiarios o Vctimas Potenciales. Los principales elementos del proceso de
transformacin cuyas actividades se ven afectadas por el desempeo de la empresa:
9 Proveedores de insumos materiales y servicios que se utilizan para la operacin
sustantiva de la organizacin.
9 Recursos humanos especializados en rea de desarrollo y soporte tcnico de sistemas.
9 Principales clientes con los que cuenta la empresa, pertenecientes al sector financiero y
de seguros.
Actores. Los agentes que llevan a cabo el proceso de transformacin vienen dados por el
personal que labora en el interior de la empresa, que incluye tanto personal administrativo
como recursos humanos especializados en el desarrollo y soporte tcnico de sistemas.
Weltanschauung. La visin global de lo que debe hacer la empresa es: proveer servicios
profesionales de calidad en la consultora de desarrollo y soporte tcnico de informacin
haciendo uso de recursos humanos con competencia especializada.
Propietario del Sistema. La direccin general funge como propietario del sistema. Es decir
dirige las relaciones de las diferentes reas para la gestin, venta, coordinacin y desarrollo
de los servicios que ofrece la empresa.
Ambiente. Los alcances y restricciones que limitan el campo de accin de la empresa:
Restricciones:
9 Establecimiento de la duracin de cada uno de los proyectos debido al costo que
implicara a la empresa no cumplir con la vigencia especificada.
9 Factibilidad de encontrar recursos humanos especializados con continua capacitacin de
herramientas tecnolgicas de informacin.
9 Las condiciones que impone el cliente relacionados con la implantacin de cuotas fijas en
los costos de los proyectos y la penalizacin por incumplimiento en las especificaciones
del contrato.
9 La competencia, debido a la gran cantidad de prestadores de servicios que tiene
proyectos con el mismo cliente limitando la capacidad de operacin.
Alcances:
1. Gestin y coordinacin de proyectos mediante el levantamiento de especificaciones para
su posterior desarrollo.
2. La venta de nuevos proyectos que mantenga activa la capacidad productiva de la
empresa dentro del mercado.
El desarrollo de proyectos en fbrica interna, con base en el anlisis y diseo especificado por el
cliente.
4. El Modelo Conceptual. Descripcin general del modelo.

El modelo ms general comprende a todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la
empresa y corresponde entre otras:
Direccin General: encargada de asegurar la eficacia de la adecuada operacin y

administracin de recursos humanos, financieros y materiales de la organizacin con apoyo de
los siguientes procesos:
Gestin del negocio: Asegura la continua adecuacin y evaluacin del desempeo de los
procesos del negocio por parte de la direccin general, la administracin de recursos
materiales y financieros de la organizacin, as como la formulacin de planes y
programas estratgicos.
Coordinacin Administrativa: Administra la cuenta de los clientes en cuanto a la
formalizacin y cobro de proyectos, as como los recursos humanos asignados a cada
cliente.
Direccin de Tecnologa/ Direccin de Soporte Tcnico: asegura la administracin, control y

seguimiento de proyectos con apoyo de:
70
______________________________________________________________________________
Gestin de Proyectos: Da seguimiento a los requerimientos establecidos por el cliente, mediante
la bsqueda y asignacin de recursos humanos especializados, la elaboracin de propuestas
econmicas, la firma de contratos, as como la planeacin de nuevos proyectos.
Direccin Comercial: asegura el desarrollo de nuevos proyectos dentro de la organizacin

utilizando como apoyo el proceso:
Venta de Servicios: Promueve la venta de servicios para satisfacer de forma efectiva las
necesidades de los clientes.
Coordinacin de ventas: Apoyar a la direccin comercial en cuanto a la administracin de
nuevos clientes y la presentacin de los servicios de la organizacin.
La figura 4.5 descompone el modelo en los elementos que lo constituyen. En primer lugar se
encuentra la Direccin General encargada de dirigir la gestin del negocio y la coordinacin
administrativa, la Direccin de Tecnologa que administra y controla la operacin de proyectos de
software y la Direccin Comercial encargada de promover la venta de servicios.
Consultora en el Desarrollo de Sistemas y Soporte
Tcnico de Herramientas de Informacin.
DIRECCIN DE TECNOLOGIA /
DIRECCIN GENERAL
SOPORTE TECNICO
Gestin del Reporta Gestin de

Negocio Proyectos
Apoya
Reporta
Dirige
DIRECCIN COMERCIAL
Coordinacin Solicita
Administrativa. Venta de
Proyectos
Apoya
Figura.4.4 El Modelo Conceptual.

Figura.4.5 Modelo Conceptual
5. Desagregacin del modelo.

El proceso de transformacin bsico de la empresa comienza con la venta de un proyecto,
dando como resultado la solicitud de un cliente interesado en la prestacin del servicio. La
atencin integral se lleva a cabo mediante el levantamiento de requerimientos sobre las
necesidades que el cliente desea cubrir en relacin al desarrollo o el soporte de herramientas
tcnicas de informacin. Una vez que se han especificado los requerimientos del cliente la
empresa elabora una propuesta econmica en relacin al costo y los alcances del servicio, con
la aprobacin de esta propuesta la empresa lleva a cabo la reclutacin y contratacin de
personal especializado en el rea, y comienza el desarrollo del proyecto. A lo largo de la
ejecucin del proyecto se llevan a cabo distintas actividades de gestin y coordinacin por parte
de la empresa, mismas que son reportadas a la Direccin General para la revisin de status del
proyecto. Finalmente la terminacin del servicio se genera con la facturacin del proyecto y
recopilacin de encuestas de satisfaccin del cliente.
A continuacin se esquematiza el proceso de transformacin de la empresa en estudio mediante

el uso de un mapa conceptual.
71
______________________________________________________________________________
Gobierno Bancos Proveedores
DIRECCIN DE TECNOLOGA Y
DIRECCIN GENERAL SOPSOPORTE TCNICO
GESTION DEL NEGOCIO Realizar trmites

administrativos
Administracin de para GESTION DE PROYECTOS
recursos financieros Entrevista con para Satisfaccin
Pago de Infraestructura y equipo Supervisin del
el cliente avance de del cliente
para proyectos
para
para Desarrollar y
Pago de Revisin estrategias y Levantar
nomina peridica de planes de requerimientos Planeacin de nuevos proyectos
objetivos expansin
para
Revisin de status para para
Dirigir la elaboracin de Anexos, Contratos Elaboracin de propuesta Proyectos de Desarrollo /
de proyectos
y Cartas de aceptacin econmica Soporte
y o
para
Entrevistas con los Asignacin de RH Proyectos de Fbrica
Facturacin de proyectos. clientes
para
Firma de contrato
COORDINACIN ADMINISTRATIVA Gestin de anexos y

para cartas de aceptacin DIRECCIN COMERCIAL
Administracin de Acceso de personal y
recursos humanos equipos de computo para
para
VENTA DE PROYECTOS
y
Firma y autorizacin mediante Realizacin de
de pagos Bsqueda de
Elaboracin de Recopilacin de reportes de llamadas
nuevos clientes
contratos y actividades telefnicas
expedientes y
y
Entrega de para
Bsqueda de Venta de nuevos
Elaboracin y recopilacin facturas para Entrevistas con nuevos
recursos humanos proyectos
de encuestas de satisfaccin recepcin de pagos clientes
Figura.4.6 Desagregacin del modelo.
72
______________________________________________________________________________
6. Validacin.
La figura 4.6 contiene los elementos de la definicin de raz, ya que establece no solo las
relaciones orgnicas del sistema, sino que es una expresin del proceso de transformacin del
mismo.
Expresa grficamente lo que debe hacer el sistema y se refiere al empleo efectivo y eficiente de
los recursos fsicos y humanos de que dispone la Consultora, para procesar la informacin
relacionada a los requisitos de los clientes dando como resultado un proceso para la
administracin y operacin de los proyectos.
La validacin consiste en un esquema comparativo entre lo que hace y lo que debera hacer el
sistema. Esta validacin se presenta en la tabla siguiente.
Consultora en Desarrollo de Sistemas y Soporte Tcnico de Herramientas de Informacin

Estado Actual Estado deseado
No se cuenta con indicadores de medicin para la Disear un sistema de indicadores de medicin para la
oportuna toma de decisiones dentro de la organizacin. oportuna toma de decisiones dentro de la organizacin.
Establecer la razn de ser de la organizacin, sus

No se identifica las caractersticas del negocio ni se
objetivos y condiciones para lograrlos, as como el diseo
definan objetivos a largo plazo.
e implementacin de planes que apoyen en la gestin del
negocio.
Falta de un proceso de ventas para la ejecucin y Contar con un rea especializada en la Gestin de
desarrollo de la comercializacin de los servicios que Proyectos que apoye en la prospeccin de oportunidades,
permitan expandir la empresa hacia nuevos mercados. la elaboracin de propuestas y contratacin de servicios.
No se cuenta con un proceso formal de reclutamiento y Contar con un rea especializada de recursos humanos
seleccin de recursos humanos. que se apoye en un proceso de reclutamiento y seleccin
del personal.
No se administran ni controlan las actividades operativas

Adopcin de un modelo de capacidad de procesos para la
de Desarrollo y Mantenimiento de Software.
operacin de proyectos de software.
Tabla 4.3 Validacin.

7. Monitoreo y Control.
La estrategia de intervencin propuesta define una seccin para el Seguimiento y Medicin de
Procesos, por lo que los indicadores para controlar el comportamiento del sistema se definirn
en esa seccin.
4.3.2. Integracin de la Matriz FODA.

Con base en la identificacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas dentro
de la organizacin, se construye la matriz FODA que se presenta a continuacin, cuyo conjunto
de estrategias a definir concentraran las acciones que permitan llegar al estado deseado de la
organizacin.
73
______________________________________________________________________________
DEBILIDADES
MATRIZ FORTALEZAS
FODA D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
A1
A2 E4
A3 E5
AMENAZAS
A4
A5
A6 E2
A7
A8 E1
A9 E6 E3 E11 E10
O1
O2 E9 E12
OPORTUNIDADES
O3
O4 E8
O5 E7 E14
O6
O7 E13
O8 E15
Tabla:4.4 Matriz FODA
Las estrategias planteadas para el diseo de la Matriz FODA se muestran a continuacin:

1. Estrategias de Sobrevivencia.
E1. La vinculacin con las instituciones educativas en donde se manifieste las
necesidades del mercado adaptndolas a los planes de estudio.
E2. Bsqueda de financiamiento alternativo por parte de apoyos y programas
gubernamentales.
E3. Disear un proceso de gestin de negocio, que establezca la razn de ser de la
organizacin, sus objetivos estrategicos y la planeacin de acciones para lograrlos.
E4. Fomento en la adopcin de modelos de capacidad de procesos, especializados en la
administracin y desarrollo y mantenimiento de software.
E5. Incursin en clusters tecnolgicos como apoyo a la concentracin de las capacidades
de la empresa para expandirse hacia nuevos mercados.
E6. Diseo de un proceso para la gestin de proyectos que considere la identificacin de
los clientes potenciales, la elaboracin de propuestas y contratacin de servicios.
2. Estrategias Adaptativas.
E7. Hacer labor de venta en otras empresas del sector financiero utilizando como carta
de presentacin a su cliente principal.
E8. Diseo de un proceso de gestin de recursos, que apoye en la planeacin,
seguimiento y control de recursos humanos y ambiente de trabajo.
E9. Adopcin de un modelo de capacidad de procesos para la operacin de proyectos de
software, como apoyo a la capacidad tcnica y de infraestructura con que cuenta la
empresa.
74
______________________________________________________________________________
3. Estrategias Defensivas.
E10. La negociacin efectiva de proyectos utilizando como elemento persuasivo la calidad
y capacidad de recursos humanos especializados con los que cuenta la empresa.
E11. Garantizar a los recursos la renovacin constante de proyectos permitiendo as
negociar pago de servicios accesibles en relacin con el costo del proyecto.
4. Estrategias Ofensivas.
E12. Utilizar la diferenciacin como estrategia comercial con nuevos clientes, con base en
el aseguramiento de la calidad y capacidad tcnica de los recursos humanos que
prestan sus servicios.
E13. Apoyarse en los programas del gobierno de fomento a la industria del software, para
sacar provecho de la calidad certificada de los servicios que ofrece la empresa para
ubicarse como prestadora de servicios a nivel internacional.
E14. Ofrecer los servicios de la empresa va internet, llamadas telefnicas, envos de
correos y visitas a domicilio para ampliar la cartera de clientes.
E15. Utilizar la apertura de clusters tecnolgicos dentro de la industria, para lograr una
mayor cobertura de los servicios y aumentar los puntos de venta.
Es importante mencionar que las estrategias definidas anteriormente servirn como apoyo para
de definicin del estado deseado de la organizacin como parte de la estrategia de intervencin
propuesta.
4.3.3. Gestin por procesos.

En secciones anteriores se describi el proceso de transformacin de la empresa en estudio.
Con base en esto se desarrollar el mapa de procesos de la organizacin cuyo objetivo es el de
orientar en el establecimiento de los elementos de entrada y salida de cada proceso, la
descripcin de los procedimientos asociados a cada proceso y las relaciones existentes entre
cada uno de los procesos y procedimientos que componen el sistema de la organizacin.
Una vez hecho esto el siguiente paso ser describir el comportamiento interno de cada uno de
los procesos y procedimientos asociados al sistema e identificar los recursos relacionados con
cada actividad, as como el sistema de indicadores capaz de medir la eficacia del sistema.
4.3.2.1. Modelo de Procesos.

El modelo de procesos que a continuacin se presenta considera dos categoras principales:
Alta Direccin y Gestin.
Operacin de Proyectos de Software.
El conjunto de procesos que considera esta categora son los siguientes:

1. Gestin del Negocio, compuesto por la planeacin y estrategia de la organizacin..
2. Gestin de Recursos, con el propsito de dotar a la organizacin del conjunto de recursos
humanos, bienes servicios e infraestructura y control de informacin.
3. Gestin de Proyectos, cuyo propsito es asegurar el cumplimiento de los objetivos y
estrategias de la organizacin con base en la cartera de proyectos definida.
La categora de Operacin de Proyectos de Software, esta compuesta del los procesos para la
Administracin de Proyectos Especficos y Desarrollo y Mantenimiento de Software.
La Administracin de Proyectos Especficos establece y lleva a cabo de manera sistemtica, las

actividades que permitan cumplir con los objetivos de un proyecto en tiempo y costos esperados,
as como mantener informado al cliente mediante la realizacin de juntas de avance del proyecto.
El proceso de Desarrollo y Mantenimiento de Software, realiza de manera sistemtica las

actividades de anlisis, diseo, construccin, integracin y pruebas de productos de software
nuevo o modificado cumpliendo con los requerimientos especificados.
75
______________________________________________________________________________
El modelo de procesos propuesto para la organizacin se muestra a continuacin, este

considera los procesos relacionados a las categoras de Alta Direccin y Gestin y Operacin de
Proyectos de Software, as mismo, contiene el conjunto de procesos de apoyo que sirven de
soporte a los procesos de operacin. Y los procesos de medicin que permiten hacer el
seguimiento, medicin y anlisis, as como las propuestas de mejora de los procesos
establecidos.
76
______________________________________________________________________________
PROCESOSDELAALTADIRECCIN
GESTINDE
NEGOCIO
PROCESOSDEGESTIN
PROCEDIMIENTO:RECLUTAMIENTO,SELECCIN
GESTINDE
Y CONTRATACIN DE PERSONAL
GESTINDE RECURSOS
PROYECTOS PROCEDIMIENTO:CONTROLDEACCESOS
PROCEDIMIENTO:CONTROLY
PROCEDIMIENTO:FACTURACINYGESTINDECOBRANZA
SEGUIMIENTODEPROYECTOS
PROCESOSOPERATIVOS
FABRICASW ADMINISTRACINDE DESARROLLOYMANTENIMIENTO
C DESARROLLO PROYECTOSESPECFICOS DESOFTWARE
L
I
PROCESOSDEAPOYO
E PROVISINDE
RECURSOS
AMBIENTE
DETRABAJO
JURIDICO CONTABILIDADY
FINANZAS
INFRAESTRUCTURA
N
T
PROCESOSDEMEDICIN,CONTROLYMEJORA
E PROCEDIMIENTO:CONTROL
PROCEDIMIENTO: CONTROL MEJORA
DESERVICIONOCONFORME
S MEDICIN
AUDITORIASINTERNAS
PROCEDIMIENTO:SATISFACCIN
PROCEDIMIENTO:ELABORACINY PROCEDIMIENTO:ACCIONES SERVICIO
CONTROLDEDOCUMENTOS CORRECTIVASYPREVENTIVAS
DELCLIENTE
Figura 4.7. Mapa de Procesos.
77
______________________________________________________________________________
4.3.2.1.1. Alta Direccin y Gestin.
La Alta Direccin y Gestin, esta compuesta del conjunto de procesos estratgicos en la
organizacin, establece la razn de ser de la organizacin, sus objetivos y las condiciones para
lograrlos, para lo cual es necesario considerar las necesidades de los clientes, as como evaluar
los resultados para poder proponer cambios que permitan la mejora continua.
A continuacin se describen el conjunto de procesos y procedimientos asociados a la categora
de Alta Direccin y Gestin, su ficha de procesos e indicadores asociados.

FICHA DE PROCESO
UNIDAD EMISORA: ALTA DIRECCIN NOMBRE DEL PROCESO: GESTIN DE NEGOCIO
Descripcin: El proceso de Gestin de Negocio se compone de la planeacin estratgica, la

preparacin para la realizacin de la estrategia, y la valoracin y mejora continua de la
organizacin.
Objetivo: Establecimiento de objetivos para los niveles relevantes de la organizacin.
Dueo del Proceso: Direccin General.
Procedimientos Asociados: Ninguno.
Alcance.
Empieza: A partir de la definicin de propsitos que definen la razn de ser de la organizacin.
Incluye: La Direccin General define los objetivos de calidad de la organizacin los cuales
deben ser consistentes con la Poltica de Calidad. Una vez definidos los objetivos, la Direccin
General y Responsables de cada rea sern los encargados de difundirlos a todo el personal
involucrado para su conocimiento.
El proceso de Gestin de Negocio esta compuesto por:
Plan Estratgico. Establece las decisiones sobre qu es lo ms importante para lograr el
xito de la organizacin, definiendo un Plan Estratgico, con los siguientes elementos:
1. Misin, visin, y valores.
2. Objetivos de la organizacin.
3. La forma de medir el logro de los objetivos.
4. Procesos Requeridos con sus indicadores y metas.
5. La Cartera de Proyectos.
6. La Estructura Organizacional y Estrategia de Recursos que soporten la implantacin
de los procesos y la ejecucin de los proyectos.
7. Presupuesto que incluya gastos e ingresos esperados.
8. Periodicidad de valoracin del Plan Estratgico.
9. Plan de Comunicacin con el cliente.
Preparacin para la realizacin. Se define el Plan de Comunicacin e Implantacin del Plan
Estratgico.
Valoracin y Mejora Continua. Analiza los Reportes Cuantitativos y Cualitativos de los
procesos y proyectos, Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas Relacionadas con
Clientes, Reportes Financieros, Propuestas Tecnolgicas y
considera los Factores Externos a la organizacin. A partir de los resultados del anlisis se
generan Propuestas de Mejoras al Plan Estratgico. Adicionalmente con base al Plan de
Mediciones de Procesos que recibe de Gestin de Procesos genera el Reporte de Mediciones
y Sugerencias de Mejora.
78
______________________________________________________________________________
Termina: Establecimiento y comunicacin de objetivos en la organizacin, mejora continua y

valoracin.
Entradas:
Nombre Fuente
Reportes Financieros Organizacin
Factores Externos (tendencias tecnolgicas, clientes y competidores) Externa
Reporte cuantitativo de proyectos Gestin de Proyectos
Salidas:
Nombre Destino
Gestin de Proyectos
Plan Estratgico
Gestin de Recursos
Gestin de Proyectos
Plan de Comunicacin Gestin de Recursos
Administracin de Proyectos Especficos
Gestin de Proyectos
Reporte de Mediciones y Sugerencias de Mejora Gestin de Recursos
Gestin de Negocio
Lecciones Aprendidas Gestin de Negocio
Registros: Evidencia de la comunicacin e implantacin del Plan Estratgico.
Anexos:
Ficha de Indicadores: Anlisis de la informacin y evaluacin del desempeo:
Anlisis de los Reportes Cuantitativos y Cualitativos de procesos y proyectos para comparar
resultados con metas planteadas.
Anlisis del Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas Relacionadas con Clientes, en
referencia a la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Anlisis de las Propuestas Tecnolgicas, para adoptar alguna(s) en beneficio de las
actividades de la organizacin.
Anlisis de los Reportes Financieros para determinar la viabilidad de proyectos y ajustes a los
mismos, as como determinar ajustes requeridos al presupuesto calculado.
Anlisis de Factores Externos, para hacer algn reajuste correspondiente.
Evaluacin del desempeo alcanzado con la estrategia actual, considerando la evaluacin
del cumplimiento de los Objetivos segn el resultado de sus Indicadores, de acuerdo al
resultado de sus proyectos y procesos relacionados.
FICHA DE PROCESO
UNIDAD EMISORA: DIRECCION DE NOMBRE DEL PROCESO: GESTION DE PROYECTOS
TECNOLOGA / SOPORTE TCNICO
Descripcin: Da seguimiento a los requerimientos establecidos por el cliente, para la planeacin

de nuevos proyectos, su presupuestacin, puesta en marcha en desarrollo administracin y
facturacin.
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______________________________________________________________________________
Objetivo: El propsito de la Gestin de Proyectos es asegurar que los proyectos contribuyan al

cumplimiento de los objetivos y estrategias de la organizacin.
Dueo del Proceso: Director de Tecnologa / Director de Soporte Tcnico.
Procedimientos Asociados:
Control y Seguimiento de Proyectos.
Facturacin y Gestin de Cobranza.
Alcance.
Empieza: Con base en la cartera de proyectos internos y externos definidos en el Plan
Estratgico, as como el Plan de Comunicacin.
Incluye: La Gestin de Proyectos comprende la planeacin, la realizacin, y la evaluacin y

control.
Plan de Gestin de Proyectos en donde se definen los recursos y actividades para cada tipo
de proyecto a gestionar. El Plan de Gestin de Proyectos esta compuesto por:
1. Plan de Ventas: Contiene los objetivos, alcance, recursos, acciones y programa de
trabajo para generar y cerrar oportunidades de proyectos.
2. Plan de Proyectos: Descripcin de las actividades para gestionar los proyectos externos
e internos, considerando:
a. Registro de Proyecto, con base en el Aviso Inicial de Contratacin emitido por el
cliente y elaborando el Anexo Correspondiente.
b. Descripcin del proyecto, que estar incluido en la Propuesta Econmica del
proyecto.
c. Contrato, mediante la elaboracin y firma de la Propuesta Econmica.
La ejecucin de estas actividades se realizar con base en lo mencionado en los procedimientos

de Control y Seguimiento de Proyectos y Facturacin y Gestin de Cobranza.
Mecanismos de Comunicacin con el Cliente en donde se definen la Informacin, medios,
mensajes, responsables y mecanismos utilizados para comunicarse con los clientes.
Evaluacin y Control, en donde se analizar el cumplimiento del Plan de Ventas, los
Reportes de Seguimiento de los proyectos y se generarn Reportes de Acciones Correctivas
y Preventivas.
Termina: Elaboracin de Reportes y Acciones Correctivas y Preventivas.
Entradas:
Nombre Fuente
Plan Estratgico:
Objetivos
Estrategias Gestin de Negocio
Cartera de Proyectos
Plan de Comunicacin con el Cliente
Plan de Proyecto Administracin de Proyectos Especficos
Reporte de Seguimiento Administracin de Proyectos Especficos
Documento de Aceptacin Administracin de Proyectos Especficos
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______________________________________________________________________________
Salidas:
Nombre Destino
Reporte Cuantitativo y Cualitativo Gestin de Negocio
Reporte de Acciones Correctivas o
Gestin de Negocio
Preventivas Relacionadas con los Clientes
Registros: Propuesta Econmica, Anexos, Cartas de Aceptacin, Facturas.
Anexos: Ficha de Indicadores.

1. Porcentaje de Proyectos Facturados.
Descripcin: Obtener el porcentaje de los proyectos facturados del total de proyectos que se
encuentran vigentes.
Unidad Generadora: Director de Tecnologa y/o Director de Soporte Tcnico.
Clculo:
Fuente: Registro de facturas aceptas para cobro.
2. Porcentaje de Proyectos Cobrados en Tiempo.

Descripcin: Obtener el porcentaje de los proyectos cobrados en tiempo de todos aquellos
proyectos facturados.
Unidad Generadora: Director de Tecnologa y/o Director de Soporte Tcnico.
Clculo:
Fuente: Del registro de facturas aceptas verificar aquellas que se ingresaron en tiempo.
3. Porcentaje de Proyectos Cobrados Fuera de Tiempo.

Descripcin: Obtener el porcentaje de proyectos que se cobraron fuera de tiempo con respecto
al total de proyectos que se facturaron.
Unidad Generadora: Director de Tecnologa y/o Director de Soporte Tcnico
Clculo:
Fuente: Del registro de facturas aceptadas verificar las facturas que se ingresaron fuera de
tiempo.
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______________________________________________________________________________
FICHA DE PROCESO
UNIDAD EMISORA: COORDINACIN NOMBRE DEL PROCESO: GESTIN DE RECURSOS
ADMINISTRATIVA
Descripcin: Definir las lneas de accin necesarias para el reclutamiento, seleccin y

contratacin del personal, as como el control de acceso de los recursos con el cliente.
Objetivo: Contratacin de recursos humanos especializados que brinden alta calidad en los
servicio que ofrece la empresa a sus clientes
Dueo del Proceso: Coordinador Administrativo.
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal.
Control de Acceso de Recursos.
Alcance.
Empieza: Solicitud de personal por parte del cliente para llevar a cabo la propuesta de un
proyecto debidamente autorizado.
Incluye: El reclutamiento, seleccin y contratacin de personal, as como el control de acceso del

recurso con el cliente.
Plan Operativo de Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo: Integra los elementos a

considerar en la seleccin, asignacin, aceptacin, capacitacin, evaluacin y
desempeo de los Recursos Humanos, as como en el Ambiente de Trabajo.
Seguimiento y Control: Mediante la generacin de reportes y considerando en caso de
alguna desviacin la generacin de Acciones Correctivas y Preventivas.
Termina: La contratacin del recurso por parte de la empresa y la elaboracin de la Autorizacin

Interna de Contrato por parte del cliente, previa alta del recurso dentro de las instalaciones del
cliente.
Entradas: Solicitud de personal por parte del cliente.
Salidas:
1. Recurso Humano contratado y Documentacin necesaria para elaboracin de
expediente.
2. Alta del Recurso Humano cuando se integra a un proyecto por primera vez, renovacin
del Recurso Humano en cado de que el cliente lo siga requiriendo, baja del Recurso
Humano y recisin de contrato en caso de que el cliente ya no requiera de los servicios.
3. Aviso Interno de Contratacin cada vez que el cliente realice la asignacin de un Recurso
Humano a un proyecto previamente autorizado.
Registros: Contrato, expediente, alta, baja y renovacin de Recurso Humano, rescisin de

contrato y Aviso Interno de Contratacin.

1. Porcentaje de Rotacin de Personal.
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______________________________________________________________________________
Descripcin: Obtener el porcentaje de la rotacin del personal que se encuentra en un proyecto

determinado.
Unidad Generadora: Coordinador Administrativo.
Clculo:
Si el total de recursos en el proyecto disminuye entonces ejecutar Accin Correctiva
Fuente: Mediante el registro de baja y alta de Recurso Humano y el Aviso Interno de

Contratacin para obtener el total del personal en el proyecto.
2. Altas y Bajas de Recursos.

Descripcin: Obtener cuantos recursos se dieron de Baja o Alta en un proyecto determinado
Clculo:
Si el resultado es positivo se produjo alta, si el resultado es negativo se produjo baja y si el

resultado es cero verificar si se produjo rotacin de personal en indicador de rotacin de
personal.
Fuente: Registro de Alta y Baja de Recurso y Aviso Interno de Contratacin.
3. Porcentaje de Baja de Recursos.

Descripcin: Obtener el porcentaje de baja de Recurso en un proyecto determinado.
Clculo: Si del indicador de ALTA-BAJA se produjo baja, entonces
Fuente: Mediante el registro de Baja y Alta de Recurso y Aviso Interno de Contratacin para
conocer los recurso que se encuentran activos en proyecto.
4. Porcentaje de Altas de Recursos.

Descripcin: Obtener el porcentaje de Alta de Recurso en un proyecto determinado.
Clculo: Si del indicador de ALTA-BAJA se produjo alta, entonces
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______________________________________________________________________________
Tomar en cuenta si no se produjo Baja de Recurso
Fuente: Registro de Alta de Recurso y Aviso Interno de contratacin
FICHA DE PROCESO
UNIDAD EMISORA: ALTA DIRECCIN NOMBRE DEL PROCESO: MEDICIN.
Descripcin: Integracin de las herramientas adecuadas para la medicin del servicio y el

comportamiento de los procesos de la organizacin.
Objetivo: Disear las lneas de accin para el anlisis y retroalimentacin de satisfaccin del
cliente y resultado de auditoras internas.
Dueo del Proceso: Representante de la Direccin.
Auditoras Internas.
Satisfaccin del cliente.
Alcance.
Empieza:
La intencin de conocer la correcta ejecucin de los procesos establecidos en la
organizacin mediante la realizacin de una Auditora Interna.
Determinar el grado de satisfaccin del cliente en relacin al servicio prestado.
Incluye:
La ejecucin de Auditoras internas y el seguimiento de las No Conformidades que se
susciten de esta actividad.
La realizacin de encuestas de satisfaccin del cliente y el anlisis de los resultados.
Termina:
Acciones correctivas o preventivas de las No Conformidades encontradas.
Seguimiento a las No Conformidades por parte del cliente.
Entradas:
Encuestas de Satisfaccin del Cliente.
Programa y Plan de Auditora.
Salidas: Acciones correctivas de Auditoras Internas y Satisfaccin de Cliente.
Registros:
Programa de Auditora.
Plan de Auditora.
Listas de Verificacin.
Informe de Auditora.
Solicitud de Accin.
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______________________________________________________________________________
Reporte de Seguimiento de Acciones.

Encuesta de Satisfaccin del cliente.
Resultados globales de las encuestas.

1. Porcentaje de No Conformidades Resueltas AC.
Descripcin: Del total de no conformidades identificadas mediante auditora interna obtener el
porcentaje de las no conformidades resueltas que requieren una accin correctiva mediante la
implantacin de una solicitud de accin correctiva.
Unidad Generadora: Representante de la Direccin.
Clculo:
Fuente: Registro de Reporte de Seguimiento de Acciones y Plan de Acciones.
2. Porcentaje de No Conformidades Resueltas AP.

Descripcin: Del total de no conformidades identificadas mediante auditora interna obtener el
porcentaje de las no conformidades resueltas que requieren una accin preventiva mediante la
implantacin de una solicitud accin preventiva.
Clculo:
3. Porcentaje de Clientes que Recomiendan los Servicios.

Descripcin: Obtener el porcentaje de los clientes que recomiendan los servicios de la
organizacin mediante la Encuesta de Satisfaccin del Ccliente misma que se encuentra en el
Anexo 3.
Clculo:
Los puntos a evaluar de la encuesta deben ser analizados a pesar de la recomendacin del
cliente.
Fuente: Registro de Encuesta de satisfaccin del cliente.
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______________________________________________________________________________
FICHA DE PROCESO
UNIDAD EMISORA: ALTA DIRECCIN NOMBRE DEL PROCESO: MEJORA
Descripcin: Dar seguimiento al desempeo de las actividades de la organizacin en relacin a

las acciones correctivas y preventivas identificadas en la prestacin del servicios y el
comportamiento de los procesos.
Objetivo: Disear las lneas de accin para orientar a la organizacin hacia la mejora contina
del desempeo de sus actividades.
Acciones Correctivas y Preventivas.
Alcance.
Empieza:
Mediante la identificacin de una No Conformidad real o potencial que afecte el desempeo
del servicio o de algn proceso de la organizacin.
Incluye:
Identificacin de la causa raz que genera la No Conformidad.
La elaboracin de la Solicitud de Accin en donde se establecen los procesos afectados y la
solucin a la No Conformidad.
Termina:
La evaluacin de la implantacin de Accin Propuesta.
Entradas:
No Conformidad real o potencial.
Salidas:
La propuesta de una Solicitud de Accin que da solucin a la No Conformidad.
Reporte de Seguimiento de Acciones para evaluar la efectividad de la implantacin de la
Accin.
Registros:
Solicitud de Accin.
Reporte de seguimiento de acciones.

1. Porcentaje de No Conformidades AC.
Descripcin: Obtener el porcentaje de las no conformidades que requieren de una accin
correctiva.
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______________________________________________________________________________
Clculo:
Fuente: Registro de solicitudes de accin correctiva y registro de no conformidades.
2. Porcentaje de No Conformidades AP.

Descripcin: Obtener el porcentaje de las no conformidades que requieren de una accin
preventiva.
Clculo:
Fuente: Registro de solicitudes de accin preventiva y registro de no conformidades.
FICHA DE PROCESO
UNIDAD EMISORA: ALTA DIRECCIN NOMBRE DEL PROCESO: CONTROL
Descripcin: Dar seguimiento al control de los servicios para su adecuada supervisin, as

como el establecimiento de lineamientos generales en relacin a la documentacin y registros
con que cuenta la organizacin.
Objetivo: Establecer lneas de accin para la supervisin del servicio, el acceso a documentos y
registros.
Control de Servicio No Conforme.
Control de Documentos.
Control de Registros.
Alcance.
Empieza:
La identificacin de un Servicio No Conforme.
Establecimiento de los lineamientos de control de los documentos y registros de la
organizacin
Incluye:
La elaboracin, modificacin, revisin, aprobacin, emisin y control de la estructura
documental de la empresa.
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______________________________________________________________________________
El establecimiento de una Accin Correctiva ante la identificacin de un Servicio No

Conforme.
Termina:
Control del Servicio No Conforme.
Establecimiento de los lineamientos de control de los documentos y registros.
Entradas:
Queja documentada de un cliente en relacin a un servicio no conforme.
La accin de modificar, revisar, aprobar, emitir y controlar los documentos y registros de la
empresa.
Salidas:
El establecimiento de una Accin Correctiva ante la identificacin de un Servicio No
Conforme.
Lineamientos para el control de documentos y registros de la organizacin.
Registros:
1. Solicitud de Accin.
2. Reporte de Servicio No Conforme
3. Informe de Servicio No Conforme.
4. Procedimiento para el Control de Documentos y Registros.

1. Porcentaje de Servicios No Conformes AC.
Descripcin: Obtener el porcentaje de los servicios no conformes que requieren de una accin
correctiva.
Clculo:
Fuente: Registro de solicitudes de accin correctiva y registro de servicio no conforme.
2. Porcentaje de Servicios No Conformes AP.

Descripcin: Obtener el porcentaje de los servicios no conformes que requieren de una accin
preventiva.
Clculo:
Fuente: Registro de solicitudes de accin preventiva y registro de servicio no conforme.
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______________________________________________________________________________
3. Porcentaje de Servicios No Conformes Resueltos AC.

Descripcin: Del total de servicios no conformes recibos por el cliente obtener el porcentaje de
las no conformidades resueltas que requieren una accin correctiva mediante la implantacin de
una solicitud de accin correctiva.
Clculo:
4. Porcentaje de Servicios No Conformes Resueltos AP.

Descripcin: Del total de servicios no conformes recibidos por el cliente obtener el porcentaje
de los servicios no conformes que requieren una accin mediante la implantacin de una
solicitud accin preventiva.
Clculo:
4.3.2.1.2. Operacin de Proyectos de Software.

Como parte de los procesos operativos se encuentran la Administracin de Proyectos
Especficos y el Desarrollo y Mantenimiento de Software. Estos procesos fueron diseados con
la intencin de operara la administracin y el desarrollo de proyectos de Fabrica de Software de
la empresa.
A continuacin se describe el comportamiento de estos procesos y se definen sus

correspondientes indicadores de desempeo.
FICHA DE PROCESO
UNIDAD EMISORA: DIRECCIN DE NOMBRE DEL PROCESO: ADMINISTRACIN DE
TECNOLOGA PROYECTOS ESPECFICOS
Descripcin: Llevar a cabo de manera sistemtica las actividades que permitan cumplir con los
objetivos de un proyecto en tiempo y costos esperados, as como mantener informado al cliente
mediante la realizacin de juntas de avance del proyecto, atendiendo
Objetivo: Optimizar las actividades para la administracin de proyectos de Software en relacin

a la planeacin, realizacin, control y cierre.
Dueo del Proceso: Director de Tecnologa.
Alcance.
89
______________________________________________________________________________
Empieza: Descripcin del producto de software solicitado.
Incluye:
Plan del Proyecto: Documento formal usado como gua para la ejecucin y control del
proyecto. Est conformado por:
1. Ciclos y Actividades.
2. Tiempo Estimado.
3. Plan de Adquisiciones y Capacitacin.
4. Equipo de Trabajo.
5. Costo Estimado.
6. Calendario.
7. Plan de Manejo de Riesgos.
8. Protocolo de Entrega.
Plan de Desarrollo: Documento usado como gua para la ejecucin del desarrollo o
mantenimiento de software el cual contiene.
1. Descripcin del Producto y Entregables. Contiene la descripcin del producto que se
va a construir o del cambio que se va a efectuar y la descripcin de los entregables.
2. Proceso Especfico. Incluye el proceso ajustado al proyecto que se debe aplicar
(proceso definido a partir del proceso de la organizacin) o del acuerdo con el Cliente.
3. Indica el nmero de ciclos y las fases de cada ciclo. Incluye las actividades para
efectuar las verificaciones, validaciones y pruebas y especifica las tcnicas que se
deben aplicar.
4. Equipo de Trabajo.
5. Recursos humanos asignados al proyecto.
6. Calendario. Contiene las actividades que se deben llevar a cabo con fechas de inicio
y de fin.
Termina:
La elaboracin y autorizacin del documento de aceptacin en donde se define el alcance,
tiempo y costo del proyecto.
Entradas:
Solicitud documentada por parte del cliente en relacin a los servicios de Fbrica de
Software.
Salidas:
Propuesta Econmica del Proyecto.
Registros:
1. Plan de Desarrollo.
2. Plan del Proyecto.
3. Plan de Manejo de Riesgos
4. Propuesta Econmica del Proyecto.
90
______________________________________________________________________________
Especificacin de Roles Involucrados.
ROL ABREVIATURA PERFIL

ResponsabledeGestinde Conocimientosobrelasactividadesnecesariasparallevara
RGPY
Proyectos cabolagestindeproyectos
Capacidaddeliderazgoconexperienciaenlatomade
Responsabledela
decisiones,planificacindelaestrategia,manejode
AdministracindelProyecto RAPE
personal,delegacinysupervisin,finanzasydesarrollode
Especfico
software
Cliente CL Conocimientoenlaexperienciadesolicitudesdecambios
Responsabledel
RSC Conocimientoenlaadministracindeproyectos
Subcontrato
ResponsabledeDesarrolloy Conocimientoyexperienciaeneldesarrolloy
RDM
MantenimientodeSoftware mantenimientodesoftware
Equipodetrabajo ET Conocimientoyexperienciadeacuerdoasurol
Actividades.
Con base en la definicin de roles involucrados el siguiente paso ser, describir cada una de las
actividades que estos debern realizar con base en cada una de las prcticas bsicas definidas
para la Administracin de Proyectos esto se muestra a continuacin.
91
______________________________________________________________________________
92
______________________________________________________________________________
FICHA DE PROCESO
UNIDAD EMISORA: DIRECCIN DE NOMBRE DEL PROCESO: ADMINISTRACIN DE
TECNOLOGA PROYECTOS ESPECFICOS
Descripcin: Realiza de manera sistmica las actividades de construccin y pruebas internas

en Fbrica de Software de productos cumpliendo con requerimientos especficos.
Objetivo: Optimizar las actividades para el desarrollo y mantenimiento de software en relacin a

la construccin y pruebas internas del producto de software.
Dueo del Proceso: Director de Tecnologa.
Alcance.
Empieza: Anlisis del Plan de Desarrollo por parte del equipo de trabajo para lograr un
entendimiento comn de la ejecucin del proyecto.
Incluye:
Distribucin de tareas a los miembros del equipo de trabajo segn su rol.
Documentar o modificar la especificacin de los requerimientos mediante:
1. Identificar y Consultar fuentes de informacin.
2. Analizar los requerimientos especificados.
3. Elaborar o modificar el prototipo de la interfaz de usuario.
4. Generar o actualizar la especificacin de requerimientos.
Desarrollar el anlisis y diseo de los componentes que permitan la construccin del
producto.
Construir o modificar componentes de software.
Termina:
La generacin de pruebas de los componentes de software y la documentacin final del
Manual de Usuario y el Manual de Operacin.
93
______________________________________________________________________________
Entradas:
Plan de Desarrollo.
Salidas:
Resultados de pruebas de los componentes de software.
Manual de Usuario.
Manual de Operacin.
Registros:
1. Plan de Desarrollo.
2. Manual de Usuario.
3. Manual de Operacin.
Anexos: Informacin adicional (Definiciones y/o Abreviaturas).

Manual de Usuario: Documento electrnico o impreso que describe la forma de uso del
software con base a la interfaz del usuario. ste deber ser redactado en trminos
comprensibles a los usuarios.
Manual de Operacin: Documento electrnico o impreso que contenga la informacin

indispensable para la instalacin y administracin del software, as como el ambiente de
operacin (sistema operativo, base de datos, servidores, etc.). ste deber ser redactado en
trminos comprensibles al personal responsable de la operacin.
Especificacin de Roles Involucrados.

ROL ABREVIATURA PERFIL
Capacidaddeliderazgoconexperienciaen
ResponsabledeAdministracindel latomadedecisiones,planeacin
RAPE
Proyectoespecfico estratgica,manejodepersonaly
desarrollodesoftware
ResponsabledeDesarrolloy ConocimientoyExperienciaenel
RDM
MantenimientodeSoftware DesarrolloyMantenimientodeSoftware
ConocimientoyExperienciaenla
Analista AN obtencin,especificacinyanlisisdelos
requerimientos
Conocimientoendiseodeinterfacesde
DiseadordeInterfazdeUsuario DU
usuarioycriteriosergonmicos
Conocimientoyexperienciaeneldiseoy
Diseador DI
estructuradeloscomponentesdesoftware
Conocimientoyexperienciaenla
Programador PR programacin,integracinypruebas
unitarias
Conocimientoenlastcnicasderedaccin
ResponsabledeManuales RM yexperienciaeneldesarrolloy
mantenimientodesoftware
Conocimientoyexperienciadeacuerdoa
EquipodeTrabajo ET
surol
Interpretacindelestndardela
Cliente CL
especificacinderequerimientos
Usuario US Ninguna
94
______________________________________________________________________________
Actividades.
Con base en la definicin de roles involucrados el siguiente paso ser, describir cada una de las
actividades que estos debern realizar con base en cada una de las prcticas bsicas definidas
para el Desarrollo y Mantenimiento de Software, esto se muestra a continuacin.
95
______________________________________________________________________________
Indicadores diseados para la Operacin de Proyectos de Software.
Qu mide Cmo lo mide
Medida
Descripcin
Entidad Atributo Clave Unidad Indicador
Tiempo Total Planeado es igual a la suma de los
Tiempo TTP (Tiempo Total Planeado) Hora TTP= Sum(TFP)
Tiempos por Fase Planeados del proyecto
Es el procentaje de tiempo por actividad planeada
(Tact) con respecto al total total planeado. Mide
Desempeo VGPT (Valor Ganado Planeado en Tiempo) VGPT=Tact*100/TTP
cuanto tiempo se ha ganado o perdido en el
desarrollo del proyecto
El Costo por Fase Planeado es igual a la Tarifa
Costo CFP (Costo por Fase Planeado Planeado) Moneda CFP= TAC*HHP Autorizada por el Cliente multiplicada por las Horas
Hombre Planeadas por fase.
El Costo Total Planeadoes igual a la suma de los
Costo CTP (Costo Total Planeado) Moneda CTP=Sum(CFP)
Costos por Fase Planeados del proyecto
Es el procentaje de costo por actividad planeada
(Cact) con respecto al Costo Total del Proyecto
Desempeo VGPC (Valor Ganado Planeado en Costo) Tiempo
planeado. Mide el costo se ha ganado o perdido en
el desarrollo del proyecto
Proyecto
El Tiempo Total Real es igual a la suma de los
Tiempo TTR (Tiempo Total Real) Hora TTR=Sum(TFR)
Tiempos por Fase Reales del proyecto
El Valor Ganado Total en Tiempo es la diferencia

Desempeo VGTT (Valor Ganado Total en Tiempo) VGTTT= TTP-TTR entre el Tiempo Total Planeado y el Tiempo Total
Real del desarrollo del proyecto
El Costo por Fase Cobrado es igual a la Tarifa
Costo CFC (Costo por Fase Cobrado) Moneda CFC= TAC*HHT Autorizada por el Cliente multiplicada por las Horas
Hombre Trabajadas reales.
El Costo Total Real es igual a la suma de los
Costo CTR (Costo Total Real) CTR=Sum (CFC)
Costos por Fase Cobrados (CFC).
El Valor Ganado Total en Costo es la diferencia

Desempeo VGTC (Valor Ganado Total en Costo) VGTC= CTP-CTR entre el Costo Total Planeado - Costo Total Real
Cobrado por el proyecto
El Tiempo de Desarrollo del Producto es igual a la
suma del Tiempo para Elaborar el Producto (TEP),
Tiempo de Validacin del Producto (TVP), Tiempo
Tiempo TDP (Tiempo de Desarrollo del Producto) Hora TDP= (TEP+TVP+TCD+TPU+TIP)
para Corregir Defectos (TCD), y los Tiempos de
Pruebas Unitarias (TPU) y el Tiempo de Integracin
Producto del Proyecto (TIP)
El Costo de Desarrollo del Producto es igual a la
suma del Costo para Elaborar el Producto (CEP),
Costo de Validacin del Producto(CVP), Costo para
Costo CDP (Costo de Desarrollo del Producto) Moneda CDP= (CEP+CVP+CCD+CPU+CIP)
Corregir Defectos (CCD), y los Costo de Pruebas
Unitarias (TPU) y el Costo de Integracin del
Proyecto (CIP)
El modelo de procesos anteriormente descrito, considera el conjunto de procesos y

procedimientos que integran la organizacin, mismos que forman parte de las categoras de la
Alta Direccin y Gestin, as como la categora de Operacin, especializada en proyectos de
Desarrollo y Mantenimiento de Software.
El proceso de Gestin de Negocio, dar inicio por parte de la Direccin General y ser
encargado de la elaboracin y preparacin para la implantacin del Plan Estratgico de la
organizacin. Este plan estratgico integrar las acciones para la gestin de la cartera de
proyectos, presupuesto y recursos humanos, bienes y servicios, as como elementos gua para
la comunicacin y prestacin de servicios al Cliente.
Una vez comunicados los elementos que conforman el Plan Estratgico, el flujo de
transformacin mediante el cual los procesos interactan, comienza en el momento que un
cliente solicita un servicio de consultora, como resultado de esto el proceso de Gestin de
Proyectos identifica la mejor opcin de la cartera de servicios para la venta del mismo y asigna
un responsable para la administracin del proyecto, mismo que ser encargado de generar el
Plan de Proyecto y gestin del Contrato de prestacin de servicios.
Una vez aceptada la propuesta por parte del Cliente el proceso de Gestin de Recursos llevar a
cabo el reclutamiento, seleccin y contratacin del personal especializado. El personal
contratado ser asignado directamente al Cliente en caso que ste as lo requiera, para
proyectos de tipo Desarrollo en Fbrica de Software, el personal de trabajo se asignar dentro
96
______________________________________________________________________________
de las instalaciones de la Consultora y llevar a cabo actividades con base en lo establecido en
el proceso de Desarrollo y Mantenimiento de Software.
El proceso de Administracin de Proyectos Especficos ser el encargo de dar seguimiento y

Control a las actividades realizadas en cada una de las fases establecidas dentro del proceso de
Desarrollo y Mantenimiento de Software, y tambin, reportar el estatus de seguimiento al
proceso de Gestin de Proyectos para la definicin de acciones correctivas y mejora de la
calidad en la prestacin del servicio.
Por otro lado el proceso de Gestin de Recursos, ser encargado de gestionar las actividades
administrativas para el Control de Accesos de recursos con el Cliente, as como la Facturacin y
Gestin de Cobranza.
Los procesos de Medicin, Control y Mejora servirn de apoyo en el control de registros y

documentos, la implementacin de acciones correctivas y preventivas, as como la medicin de
la calidad en la prestacin del servicio al Cliente.
La siguiente figura muestra el flujo de interaccin de los procesos y procedimientos propuestos

como parte de sta estrategia de intervencin, mismos que se enuncian a continuacin:
Procesos de la Alta Direccin
Procesos de Gestin de Recursos
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
Procesos de Medicin, Control y Mejora
97
______________________________________________________________________________
NO NO
SI DESARROLLOY AVISOINICIAL
SI
PERSONAL Proyectos MANTENIMIENTO DE
OK? de Fabrica DESOFTWARE CONTRATACIN
SW
RECLUTAMIENTO,
SELECCINY
COCONTRATACIN CONTROLY
CONTRATODE
DIRECCINGENERAL
DE PERSONAL .PlandeDesarrollo SEGUIMIENTO

SERVICIOS .EspdeReq
PROFESIONALES DEPROYECTOS
REPORTEDE .AnlisisyDiseo.
.PlandePruebas A
PLANOPERATIVO ACTIVIDADES
.ManualdeUsuario
DERHyAT . Manual de Operacin
ANEXO.
CARTADE
GESTINDE ADMINISTRACINDE
Cliente ACEPTACIN
RECURSOS PROYECTOSESPECFICOS
Acepta CONTROLDE
SI NO
PROYECTOS
REPORTEDE
SEGUIMIENTO
C GESTINDE
.PlandeProyecto FACTURACINY
.Contrato GESTINDE
L COBRANZA
I GESTINDE
PROYECTOS
E PLAN ADMINISTRACINDE
ESTRATGICO PROYECTOSESPECFICOS FACTURAPOR
N CUATRORAZONES
A SOCIALES
T
PLANDEGESTIN
E GESTINDE DEPROYECTOS:
.PlandeVentas
S PROYECTOS B
.PlandeProyectos SERVICIO
98
______________________________________________________________________________
B
FIN
CONTROLDESERVICIO
SATISFACCIN LISTAMAESTRA
NOCONFORME
DELCLIENTE DE
REGISTROS
REVISINPORLA
RESULTADOSDE
EVALUACINDEL DIRECCIN
CLIENTE
CONTROLDE
REGISTROS
INFORMEDE
ACCIONES REVISIN
DIRECCINGENERAL
CORRECTIVASY LISTAMAESTRA
PREVENTIVAS DE
DOCUMENTOS
INFORMEDE FIN
AUDITORIAS
ELABORACINY
CONTROLDE
DOCUMENTOS
AUDITORIAS
INTERNAS
CONTROL
MEDICIN
Figura 4.8. Diagrama de Procesos.
99
______________________________________________________________________________
CONCLUSIONES.
La oportunidad en el entorno global de la Industria de Software mexicana continua presente, sin
embargo la limitada capacidad de las pequeas y medianas empresas para asegurar la calidad
de sus procesos, certificarse y definir estrategias, que son las que demanda el mercado nacional
y global, la falta de recursos humanos certificados en alguna tecnologa en particular y la
carencia de infraestructura adecuada impide la evolucin del sector.
Por otro lado no solo las reas crticas que seala la industria forman parte de las deficiencias
que se presentan; La falta de un enfoque interno que se encuentre dirigido a los problemas
derivados de la administracin general, el diseo de procesos de la organizacin, que en
algunos casos son demasiado complejos y que a su vez no cuentan con indicadores de medicin,
son otro de los problemas que presentan las empresas del sector.
En este contexto del anlisis realizado a la industria se identifican dos enfoques diferentes. Un
enfoque externo relacionado con las reas crticas que presenta la industria; y un enfoque
interno relacionado con la gestin propia de las empresa del sector, que en su mayora son de
tamao micro y pequeo.
El proceso de intervencin, que consta de la ubicacin y el diseo del estado actual del sistema
de la organizacin y la descripcin de la funcin y principales actividades de la misma.
Posteriormente, del diagnstico del cual se identificaran los principales problemas por resolver y
se formulan las estrategias que permitieran enfrentarlos, mismas que sirven de pauta para
disear el estado deseado de la organizacin, frece una solucin a ambos enfoques, en la parte
externa al utilizar la SSM y el anlisis FODA, se tienen estrategias que permiten tomar
decisiones y acciones especificas en cuanto a las reas criticas de la empresa, las
oportunidades de mercado que se pueden atacar y las fortalezas y debilidades para sostener
esas estrategias, en el enfoque interno, el modelo de proceso ofrece una pauta que permite a
una micro y pequea empresa un esquema de trabajo diario planeado, medido y controlado
para poder ofreces un servicio que cumpla con los requerimientos de los clientes.
Finalmente se diseo un sistema de indicadores para cada uno de los procesos propuestos.
Como resultado del proceso de intervencin, se identifican los siguientes elementos clave para la
integracin y desarrollo de la estrategia propuesta:
La estrategia de intervencin desarrollada esta estructurada en los tres niveles que

conforman una empresa, el nivel estratgico, el tctico y el operativo. La carencia de las
adecuadas acciones en cualquiera de estos niveles inutilizara las acciones realizadas en los
otros dos.
Las propuestas a nivel estratgico y tctico, son de aplicacin general y no estn limitadas
por las particularidades del nivel operativo, esto abre la oportunidad de tomar esta estrategia
como base para desarrollar estrategias similares pero aplicadas a otras esferas de negocios.
La poca informacin existente para la gestin de procesos de desarrollo de software no es

fcilmente aplicable, dadas las caractersticas del mercado interno de la Industria del
Software en Mxico, es decir, no siempre los lineamientos son prcticos a la realidad de las
empresas. Pero con la alineacin a la estrategia de intervencin propuesta, se espera salvar
estos obstculos y proporcionar una herramienta practica para las MPyMES que conforman
la Industria del Software en Mxico.
Como siguiente nivel queda sumarse a la tarea de disear una metodologa que permita llevar a
cabo la implantacin de la estrategia propuesta. Las lneas de investigacin propuestas son las
siguientes.
100
______________________________________________________________________________
1. En lo relacionado con la Gestin del Negocio se propone la elaboracin de un Plan
Estratgico que formalice los objetivos de la organizacin, la forma de medir el logro de los
objetivos, los procesos requeridos, la cartera de proyectos, la estructura de la organizacin,
as como un Plan de Comunicacin para dar a conocer los elementos del Plan Estratgico.
2. Como rea de oportunidad del negocio se encuentra la elaboracin de un Plan de Gestin de

Proyectos que integre los objetivos, alcance, recursos, acciones y programa de trabajo para
generar y cerrar oportunidades de proyectos, as como la descripcin de las actividades para
gestionar los proyectos externos e internos.
3. En lo relacionado a la Operacin de Proyectos de Desarrollo y Mantenimiento de

Software se propone la adopcin de Metodologas giles como apoyo para estructurar,
planear y controlar el proceso de desarrollo de software. En las estrategias giles se intenta
ser lo ms flexible posible, que el cliente pueda cambiar los requisitos cuando quiera y que el
cdigo funcione bien. Para ello se valoran las siguientes ideas:
Individuos e interaccin frente a procesos y herramientas.
Software que funciona frente a documentacin exhaustiva.
Colaboracin del cliente frente a contratos.
Responder al cambio frente a seguir el plan.
101
______________________________________________________________________________
Artculos de Investigacin.
Bibliografa.
1. Sergio Villaneda (2005), La situacin de la Industria del Software en Mxico en el ao
2005.
2. Secretara de Economa (2007), Programa para el desarrollo de la Industria del

Software.
3. Secretara de Economa y Universidad Autnoma Metropolitana (Noviembre 2004),

Estudio para Determinar la Cantidad y Calidad de Recursos Humanos Necesarios
para el Desarrollo de la Industria de Software en Mxico.
4. Oscar Javier Solorio Prez (Noviembre 2006), La Nueva Gestin del Conocimiento,
Revista de Derecho Informtico.
5. Instituto Valenciano de la Exportacin (Junio 2007), El mercado del Software en

Mxico.
6. AMITI (Abril 2001), Esquema de Apoyo Gubernamental a la Industria del Software.
7. Secretara de Economa (2004), Estudio del Nivel de Madurez y Capacidad de

Procesos de la Industria de Tecnologas de la Informacin.
8. Dora Luz Gonzlez Baales (2006), Estudio Exploratorio de los Factores Crticos de
xito de la Industria Mexicana del Software y su Relacin con la Orientacin
Estratgica de Negocio, Universidad Politcnica de Valencia.
9. Instituto Politcnico Nacional (Marzo 2006); Gua para Elaborar un Plan de Negocios;
Unidad Politcnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial.
10. Instituto Politcnico Nacional (Marzo 2002); Metodologa para el Anlisis FODA;
Direccin de Planeacin y Organizacin.
11. Nacional Financiera; Estudio de Mercado; Gua para la Formulacin y Evaluacin de

Proyectos de Inversin.
12. Hanna Oktaba (Agosto 2005); Modelo de Procesos para la Industria del Software
(MoProSoft).
Libros de Texto.
102
______________________________________________________________________________
1. Enterpreneur Group; Gua de Negocios Enterpreneur; Cmo Elaborar Planes
Efectivos de Negocios; Edicin Especial para Nacional Fiananciera; No. EM1800.
2. Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer El Proceso Estratgico

(Conceptos, Contextos y Casos); Prentice Hall.
3. Arturo Fuentes Zenn; Las Armas del Estratega; UNAM
4. Arturo Fuentes Zenn (Agosto 2003); Diseo de la Estrategia Competitiva; UNAM
5. Arturo Fuentes Zenn (Octubre 2001); Enfoques de Planeacin un Sistema de

Metodologas; UNAM.
6. Guillermo Gmez Ceja (Febrero 2004); Planeacin y Organizacin de Empresas; Mc

Graw Hill
7. Mario Piattini Velthuis, Javier Garzas Parra; Fabricas de Software (Experiencias,

Tecnologas y Organizacin); Alfaomega.
8. Morris Daniel, Brandon Joel (Julio 1996); Reingeniera: Cmo Aplicarla con xito en
los Negocios; Mc Graw Hill.
Tesis.
1. Javier Surez Rocha (Octubre 2002); Un Modelo de Intervencin para el
Mejoramiento de Firmas Manufactureras Pequeas y Medianas: El Caso de una
Empresa Textil.
2. Ricardo Aguilar Martnez (2005); Una Estrategia de Intervencin para el Diseo de

Indicadores de Desempeo: Un estudio de Caso.
3. Rosalba Huerta Cruz (Febrero 2002); Una Estrategia de Intervencin para Pequeas
y Medianas Organizaciones: El Caso de una Institucin Educativa.
4. Eduardo de Luna Duarte (2005); Planeacin y Sistemas para la Solucin de

Problemas en Empresas de Servicios Profesionales.
Mesografa.
1. http://www.amiti.org.mx/inicio
2. http://www.economia.gob.mx
3. http://www.siem.gob.mx/siem2008/
4. http://www.inegi.org.mx/inegi/default.aspx
103
______________________________________________________________________________
Anexos.
Anexo 1: Cuestionario para el anlisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organizacin.
Proceso de Desarrollo de Software: Identificacin de las actividades de realizacin

del servicio, con base en las necesidades del cliente.
1. Cul es el nmero de personas que se encuentran involucradas en el desarrollo

del producto para un proyecto en particular?
2. Qu tipo de proceso o metodologa de desarrollo de software utilizan?
3. La empresa ha tratado de establecer algn proceso de desarrollo de software?
4. Se genera algn tipo de documentacin en el desarrollo del producto por parte
de la empresa?
5. Qu modelos de aseguramiento de calidad conoce?
6. Se ha considerado utilizar algn modelo de aseguramiento de calidad? Cul?
Entregas del producto al cliente: Analiza las acciones relacionadas con los
entregables que se generan (prototipos, producto final).
1. En cunto tiempo reportan la entrega del producto final para un proyecto en

particular?
2. Considera que realizar prototipos de software es una buena opcin para
entregar productos finales a entera satisfaccin del cliente?
3. En la realizacin de sus desarrollos se entrega algn prototipo que asegure la
satisfaccin del cliente?
Evaluacin del producto: Verifica la validacin del producto final en relacin a las
especificaciones hechas por parte del cliente.
1. Qu herramientas conoce para la evaluacin del producto final (Desarrollo de

Software)?
2. Qu herramientas utiliza para la medicin de la calidad del producto final
(Desarrollo de Software)?
3. Ofrece algn plazo de garanta posterior a la entrega del producto final?
4. Ofrece algn tipo de garanta que contemple requerimientos funcionales y no
funcionales?
Recursos Humanos: Identifica la importancia en relacin a las aptitudes y

conocimientos con los que los profesionistas cuentan en relacin con las
expectativas del mercado para trabajar en proyectos de software.
1. Qu aspectos considera usted que son crticos en relacin a las expectativas

que demanda la Industria del Software y la oferta de los proveedores (recursos
humanos) existentes?
104
______________________________________________________________________________
2. Qu aspectos considera usted como fortalezas y debilidades interna entre la
relacin de la empresa y los recursos humanos que prestan sus servicios
profesionales?
3. Qu aspectos considera usted como oportunidades y amenazas externas por
parte de los recursos humanos que prestan sus servicios profesionales a la
empresa?
4. Cmo influye la formacin de personal en la capacidad de desarrollo de software
que satisfaga las necesidades del mercado?
Alineamiento organizacional: Sirve de apoyo en la definicin de la razn de ser de

la empresa, los procesos que se llevan a cabo para conducir a la organizacin hacia
la mejora de su desempeo y el entendimiento comn por parte de sus integrantes.
1. Cul es la misin y visin con la cual se rige la empresa y en donde se

encuentra documentada?
2. Cules son los factores externos que determinan la forma de actuar de la
empresa?
3. Cules son las fortalezas y debilidades que conforman la capacidad interna de la
empresa?
4. Qu aspectos considera usted como oportunidades y amenazas en relacin a la
capacidad externa de la empresa?
Mercado Interno: Anlisis de informacin para la identificacin de competidores,

clientes, as como las caractersticas de demanda de los servicios que se ofertan.
1. Cul es la principal actividad que desarrolla la empresa dentro del mercado

laboral?
2. Defina aquellas empresas que considera como principales competidores y seale
en qu son mejores que su empresa.
3. Cules son las principales caractersticas del mercado donde actualmente ofrece
sus servicios?
4. Qu necesidades percibe en el mercado que ayudaran a crecer la demanda de
los servicios de la empresa?
5. Quines son los principales compradores y usuarios de su producto?
6. Cules son sus ventajas y cules son los aspectos que sus clientes consideran
como los ms dbiles?
7. Qu segmentos nuevos podra considerar para la expansin de sus servicios?
8. Cules son las fortalezas y debilidades de su empresa dentro del mercado en el
que participa?
9. Qu aspectos considera usted como oportunidades y amenazas externas por
parte del mercado donde actualmente incursiona?
105
______________________________________________________________________________
Anexo 2: Procedimientos asociados a los procesos de la organizacin.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PROCESO ASOCIADO: ADMINISTRACIN DE NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: RECLUTAMIENTO,
RECURSOS HUMANOS SELECCIN Y CONTRATACIN DEL PERSONAL
Objetivo: Reclutar, seleccionar y contratar a los recursos humanos requeridos por los
clientes para el cumplimiento de los proyectos y compromisos establecidos, as como
coadyuvar en el funcionamiento y mejoramiento constante de la empresa y sus
clientes.
Alcance: El presente procedimiento aplica para el reclutamiento, seleccin y

contratacin de recursos humanos que soliciten los clientes.
Procedimiento:
1. Responsabilidades: Ser el Coordinador Administrativo el responsable de llevar a
cabo el proceso de reclutamiento y seleccin de los recursos humanos requeridos
por los Cliente y necesarios para la Operacin de la Empresa.
2. Detalle de Actividades.
De la Solicitud de recursos humanos:
Los clientes podrn solicitar sus requerimientos de recursos humanos a la Direccin
General de la empresa. Por medio de una carta firmada por el solicitante.
En caso de ser un proyecto para Fabrica de Software la solicitud de recurso humano
ser hecha por parte del Director General o los Directores de reas correspondientes.
El Director General deber informar al Coordinador Administrativo la requisicin de
personal con por lo menos 30 das de anticipacin a la fecha a partir de la cual el
candidato ser contratado.
Cuando se trate de un puesto de nueva creacin la Direccin General deber
entregar la descripcin y perfil de puestos correspondiente.
De las fuentes de reclutamiento.

El Coordinador Administrativo enviar un correo electrnico a todo el personal para
informarle sobre la vacante y recomienden candidatos para ocupar las vacantes.
Adems enviar la notificacin a bolsas de trabajo especializadas.
De la seleccin de candidatos
Los Directores de las reas de Tecnologa y Soporte Tcnico son los que se
encargarn de entrevistar a aquellos candidatos que de acuerdo a la informacin
contenida en su Curriculum Vitae verificando que cumplan con el perfil requerido.
Para el caso de que se opte por recontratar a un ex colaborador de la empresa, que
hubiese permanecido fuera del mismo 6 meses o ms; el Coordinador Administrativo
investigar su historia laboral dentro de la empresa verificando que haya renunciado
voluntariamente y que no haya incumplido con faltas graves.
Cumplir con los requisitos establecidos en la Descripcin y Perfil de Puestos.
106
______________________________________________________________________________
Haber sido seleccionados por el Cliente solicitante. (previa entrevista y aplicacin de

exmenes).
Para el caso de proyectos de Fbrica de Software los recursos sern seleccionados
por el Director del rea correspondiente. (previa entrevista y aplicacin de
exmenes).
Previo a la formalizacin de la relacin contractual, el aspirante a ocupar un puesto,
deber entregar lo siguiente para la elaboracin de su expediente:
1. Copia del Acta de Nacimiento.
2. Copia de la Identificacin Oficial (IFE y/o Pasaporte vigente)
3. Copia del Registro Federal de Contribuyentes (R.F.C.).
4. Copia del documento en donde conste la Clave nica de Registro de Poblacin
5. Curriculum Vitae.
6. Cuando el aspirante sea de nacionalidad extranjera, deber entregar copia de la FM-
3 vigente, expedida por la Secretara de Gobernacin.
7. Copia del documento que acredite el nivel mximo de estudios.
8. Copia de la Cdula Profesional.
9. Copia de Comprobantes de la formacin complementaria adquirida.
10. Copia del Comprobante de Domicilio.
11. Dos fotografas tamao infantil de frente.
12. Requisitar el estudio socioeconmico.
El Coordinador Administrativo una vez que cuente con el expediente completo del
aspirante, proceder a la contratacin correspondiente.
nicamente el Director General autorizar la contratacin del personal.
El Coordinador Administrativo elaborar el contrato respectivo y la carta de
confidencialidad y sesin de derechos, recabando firma en primera instancia del
interesado por conducto del rea a la que pertenece y del Director General.
Los Directores de las reas de Tecnologa y Soporte Tcnico indican al candidato
sus nuevas funciones y lo llevan con el cliente.
Documentos y registros vinculados al procedimiento.

1. Expediente.
2. Contrato.
3. Carta compromiso.
4. Convenio de confidencialidad.
5. Estudio socioeconmico.
Anexos.
1. Informacin adicional (Definiciones y/o Abreviaturas).
Candidato o aspirante: Los solicitantes antes de ser contratados.
Contrato: Es un documento normativo que precisa las diversas condiciones que los
contratantes se imponen como obligaciones y derechos, los cuales deben estar
asentados en las clusulas del mismo, y permite regular la actuacin de las partes
durante su vigencia; es decir, es el documento legal que rige la relacin contractual
entre la empresa y el empleado o prestador de servicios.
107
______________________________________________________________________________
Descripcin y perfil de Puesto: Son las caractersticas que debe tener el ocupante del
puesto.
Expediente: Comprende la compilacin e integracin de todos aquellos documentos
personales y pblicos, necesarios para la contratacin del personal que presta sus
servicios en DGCM y asociados.
Personal de honorarios: Es la persona fsica que presta sus servicios personales a
DGCM y asociados por un tiempo determinado por el cual percibe una remuneracin
gravable.
Puesto: Es el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones
que forman una unidad de trabajo especfica e impersonal.
Requisicin de Personal: Solicitud elaborada de acuerdo a las necesidades que tiene
nuestros clientes de recursos humanos.
Estudio Socioeconmico: Actividad que se realiza para comprobar datos personales,
y econmicos de los candidatos.
2. Diagrama de flujo.
Reclutamiento Seleccin y Contratacin de Personal
INICIO
Director General/
Director de rea
Responsable
Recibe Solicitud de Personal por parte del

cliente o se requiere personal para trabajar en
proyecto de Fbrica de Software
Administrativo Administrativo
Coordinador
Verifica en el Manual de Revisa en el directorio de Enva informacin a bolsas Recibe y revisa Curriculums
Candidato
Organizacin el perfil del personal si existe algn NO de trabajo especializadas Vitae de los candidatos Es candidato
disponible
puesto requerido candidato disponible para publicar la vacante interesados
Agradece al candidato va correo

Coordinador
SI
Informa al candidato que ha sido electrnico y guarda CV para NO
seleccionado y le solicita la futuros reclutamientos Recibe al candidato en la
Pruebas Psicomtricas
dosumentacin necesaria para la Estudio empresa y le solicita la
elaboracin de su expediente Socioeconmico realizacin de pruebas
psicomtricas y estudio
SI
socioeconmico
Director General/
Director de rea
Entrevista al candidato y
El candidato es Personal para Cubre el
Responsable
NO SI cuestiona sobre Instruye al candidato

entrevistado por el cliente fbrica perfil
conocimientos y habilidades sobre sus nuevas
funciones
NO
SI
SI SI
Personal ok? Agradece al candidato y solicita al Coordinador FIN
Administrativo un nuevo candidato
NO
Recibe al nuevo recurso en la
Integra toda la documentacin
Administrativo
empresa y le proporciona una

Coordinador
Informa al candidato al expediente

induccin de la misma Personal
Documentacin que es necesario Cita al candidato en
NO para
Completa entregar informacin Contrato, Carta Compromiso, las instalaciones del
faltante fbrica
Convenio de Confidencialidad, cliente
Documentacin para expediente
Entrega al nuevo candidato
Elabora contrato, carta copia de su contrato NO
SI compromiso y convenio de
confidencialidad
108
______________________________________________________________________________
PROCESO ASOCIADO: ADMINISTRACIN DE NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: CONTROL DE
RECURSOS HUMANOS ACCESO DE RECURSOS
Objetivo: Controlar y asegurar los accesos de los recursos a las instalaciones del
cliente o las instalaciones de la empresa en caso de ser requeridos para proyectos de
Fbrica de Software.
Alcance: El presente procedimiento aplica de forma obligatoria para las entradas,

saldas y cambios de perfil de los recursos humanos y equipo de computo perteneciente
a la empresa.
Procedimiento:
1. Responsabilidades: Ser el Coordinador Administrativo el responsable de llevar a
cabo el procedimiento de control de acceso de los recursos.
ALTAS
Para que el cliente autorice el alta de un recurso se requieren los siguientes documentos
1. Copia del IFE del recurso.
2. Original y copia del formato de alta por parte del cliente.
3. Original y copia del formato de curricula de alta por parte del cliente.
4. Firma del recurso.
5. Firma del representante comercial del recurso.
6. Firma del Subdirector de rea.
BAJAS:
Para el trmite de baja de un recurso debe elaborarse una carta membretada y firmada
por el Representante Legal de la empresa donde se especifique la fecha en que el
recurso dejo de laborar para la empresa. Los documentos requeridos para el trmite son.
1. Original y copia del formato de baja por parte del cliente.
4. Original y copia de la carta de baja por parte de la empresa.
La baja de un recurso se debe a los siguientes motivos:

Conclusin de Proyectos.
Insatisfaccin del cliente con respecto al desempeo de un recurso.
CAMBIO DE PERFIL.
El trmite de cambio de perfil de un recurso requiere los siguientes documentos:
1. Original y copia del formato de curricula de alta por parte del cliente.
2. Copia de IFE del recurso.
5. Firma del recurso.
109
______________________________________________________________________________
RENOVACIONES:
Para que el cliente autorice la renovacin de un recurso se requieren los siguientes
documentos
1. Original y copia del formato de renovacin por parte del cliente.
ENTRADA Y SALIDA DE EQUIPO DE CMPUTO

1. Original y copia del formato de entrada/salida de equipo de cmputo por parte del
cliente.
4. Firma del Director del rea.
Las solicitudes de Altas, renovaciones se reciben en un horario de lunes a jueves de

12:00 a las 13:00 hrs, mismas que debern recogerse al siguiente da en los mismos
horarios.
La duracin de altas y renovaciones es de 3 meses, al trmino del mismo se debern
renovar.
La solicitud de entrada / salida de equipo de computo se recibe en horario abierto de
Lunes de Viernes.
ACCESO A LAS INSTALACIONES DE FABRICA DE SOFTWARE.

Para que el cliente autorice el acceso de un recurso se requiere lo siguiente:
1. Original y copia del Formato de Acceso a Fbrica de Software.
2. Autorizacin por parte del Director General.
3. Entrega de llave electrnica al recurso de acceso a fbrica.

1. Alta del recurso a las instalaciones del cliente.
2. Renovacin del recurso a las instalaciones del cliente.
3. Baja del recurso de las instalaciones del cliente.
4. Entrada / Salida de equipo de computo de las instalaciones del cliente.
5. Acceso a las instalaciones de Fbrica de Software.
Anexos.
Alta de recurso: Trmite mediante el cual los recursos humanos provenientes de la
empresa son autorizados y registrados en la base de datos del cliente para tener
accesos a sus instalaciones.
Renovacin de recurso: Tramite mediante el cual el cliente autoriza nuevamente la
entrada de un recurso a sus instalaciones que ya ha sido dado de alta previamente.
Baja de recurso: Tramite mediante el cual el cliente solicita la salida de un recurso de
sus instalaciones.
Entrada / Salida de equipo de cmputo: Tramite mediante el cual el cliente autoriza el
acceso o salida de quipo de propiedad de la empresa de sus instalaciones.
Acceso a Fbrica de Software: Tramite mediante el cual la empresa regula la entrada/
salida de personal a sus instalaciones de Fbrica de Software.
110
______________________________________________________________________________
2. Diagrama de Flujo.
Control de Acceso de los Recursos
Director General /
INICIO
Director de rea
Responsable
Solicita a el Coordinador
Solicita a el Coordinador
Administrativo el acceso de un nuevo Formato de
Administrativo la entrada / salida de
recurso que haya cubierto el Renovacin de
equipo de computo propiedad de la
procedimiento de seleccin y Recurso
empresa con el cliente
contratacin de personal
Administrativo Admininistrativo Administrativo Administrativo
Coordinador
Gestiona la renovacin del

Gestiona el alta del recurso a las El cliente
Personal de Formato de Alta recurso a las instalaciones del
NO instalaciones del cliente por un periodo requiere al SI
Fbrica de Recurso cliente por un periodo mximo de
mximo de tres meses recurso
tres meses
SI NO
Formato de baja de
Coordinador
recurso. Gestiona la baja del recurso de las

Gestiona el acceso del recurso a las Recisin de Contrato Gestiona la entrada / salida de
instalaciones del cliente previa firma
instalaciones de Fbrica de Software del recurso equipo de computo con el cliente
de recisin de contrato del recurso
Formato de Acceso de
Equipo de Computo que
Coordinador
no pertenece al cliente
Gestiona la baja del recurso de las
El recurso sigue instalaciones de Fbrica de Software Recisin de Contrato
NO FIN
siendo requerido previa firma de recisin de contrato del del recurso
recurso
SI
Coordinador
Se renueva el acceso del recurso a

las instalaciones de Fbrica de
Software
PROCESO ASOCIADO: GESTIN DE NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: LEVANTAMIENTO
PROYECTOS DE REQUERIMIENTOS Y PRESUPUESTO
Objetivo: Dar seguimiento a los requerimientos establecidos por el cliente, as como

acordar el presupuesto para llevar a cabo un determinado proyecto.
Alcance: El presente procedimiento aplica para el levantamiento de requerimientos y

presupuesto de un proyecto de desarrollo software a la medida o soporte tcnico de
herramientas tcnicas de informacin que solicite el cliente.
Procedimiento:
1. Responsabilidades: Ser el Director General o Director de rea correspondiente el
responsable de llevar a cabo el procedimiento de levantamiento de requerimientos y
presupuesto necesarios para brindar un servicio al cliente.
El procedimiento inicia cuando existe un cliente interesado en la propuesta de
servicios de consultora en el rea de desarrollo de software a la medida o soporte
tcnico de herramientas tcnicas de informacin.
El director del rea responsable estar en cargado de reunirse con el cliente y
solicitarle la informacin necesaria para el desarrollo del proyecto.
111
______________________________________________________________________________
El director del rea responsable acordar con el cliente el presupuesto para cubrir el
costo del proyecto.
El resultado de la intervencin se manifestar por escrito mediante la presentacin de
una propuesta econmica al cliente, en donde se especificar lo siguiente:
1. Nombre del proyecto.
2. Nombre del personal responsable por parte del cliente, mismo que autorizar y
firmar la propuesta.
3. Objetivo del proyecto.
4. Descripcin de bienes y servicios.
5. Beneficios previstos del servicio.
6. Costo del servicio.
7. Duracin del proyecto.

1. Solicitud por escrito por parte del cliente acerca de los servicios de consultora.
2. Propuesta econmica de prestacin de servicios.
Anexos.
Cliente: Se identifica a las empresas que solicitan los servicios de asesora y consultora
en desarrollo de software o soporte de herramientas tcnicas de informacin.
Director General / Director General / Director General /
Director de rea Director de rea Director de rea
Responsable Responsable Responsable
112
______________________________________________________________________________
PROCESO ASOCIADO: GESTIN DE NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: CONTROL Y
PROYECTOS SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
Objetivo: Controlar y dar seguimiento al cumplimiento de los requisitos establecidos

para cada uno de los proyectos comprometidos con nuestros clientes con el fin de
asegurar su terminacin en tiempo y forma.
Alcance: El presente procedimiento aplica en forma obligatoria al control, seguimiento y

evaluacin de los proyectos y compromisos establecidos con los clientes de la empresa.
Procedimiento:
1. Responsabilidades: Ser el Director de rea Correspondiente y el Coordinador
Administrativo el responsable de llevar a cabo el procedimiento para el control y
seguimiento de los proyectos de la empresa.
1. El proyecto inicia cuando se cuenta con la Propuesta Econmica debidamente
firmada y autorizada por el cliente.
2. En caso de ser un proyecto de desarrollo o soporte tcnico, el Coordinador
Administrativo gestiona el alta del recurso a las instalaciones del cliente y solicita al
personal responsable por parte del cliente la generacin del Aviso Inicial de
Contratacin.
3. El responsable por parte del cliente hace llegar va correo electrnico o de manera
impresa a los Directores de rea Responsables el Aviso Inicial de Contratacin,
mismo que ser utilizado para elaborar el Anexo correspondiente al proyecto, el cual
contiene la siguiente informacin.
Tipo de Servicio.
Trabajos a Realizar.
Caractersticas y Alcances.
Especificaciones Tcnicas.
Fases, etapas, actividades a realizar, personal asignado.
Criterios de aceptacin de los servicios generados.
Vigencia del Anexo.
Monto de los honorarios.
Viticos (en caso de aplicar).
Coordinadores responsables por parte de la empresa y por parte del Cliente.
Monto o fianza en caso de aplicar.
Firmas de autorizacin.
4. En caso de ser un proyecto de Fbrica de Software el Director del rea Responsable
elabora el Anexo con base en la Propuesta Econmica previamente autorizada.
5. El Director del rea Responsable gestiona la firma del Anexo.
6. El Coordinador Administrativo hace entrega del Anexo firmado al rea de gestin
correspondiente por parte del cliente.
113
______________________________________________________________________________
7. El Director del rea Responsable asigna al personal contratado que va a participar

en el proyecto dentro de las instalaciones del cliente o dentro de las instalaciones de
Fabrica Software dependiendo del tipo de proyecto.
8. Los Directores del rea Responsable se encargarn de reportar mensualmente o
antes en caso de ser necesario sobre el avance del proyecto al Director General.
9. El personal contratado para proporcionar servicios profesionales a nombre de la
empresa deber entregar al Coordinador Administrativo los primeros 5 das de cada
mes el Bitcora de Actividades debidamente firmada y autorizada por su jefe
inmediato, indicando las actividades realizadas, el avance del proyecto y las horas
trabajadas durante el mes.
10. El Coordinador Administrativo solicita al Asistente de Direccin la elaboracin de las
Cartas de Aceptacin de acuerdo a las fases convenidas en los Anexos que sern
enviadas junto con las Facturas correspondientes a firma por parte de los Clientes.
11. Trimestralmente se evaluar la Satisfaccin del Cliente con respecto a su percepcin
sobre el trabajo desempeado por el personal asignado, de acuerdo a lo que
establece el Procedimiento de Satisfaccin del Cliente.

1. Propuesta Econmica.
2. Autorizacin Interna de Contrato.
3. Anexo.
4. Bitcora de Actividades.
5. Control del Proyecto.
Anexos.
Propuesta Econmica: Propuesta de prestacin de servicios por parte de la
empresa en donde se describe el alcance del proyecto y el monto a facturar por el
mismo.
Autorizacin Interna de Contrato: Autorizacin por parte del cliente en donde se
define el periodo y presupuesto asignado al proyecto, as como el perfil y tarifa
asignada al personal que participar en el mismo.
Anexo: Documento donde se describen las actividades y alcances del proyecto,
monto de honorarios y responsables del proyecto. La autorizacin de este documento
permite comenzar con las actividades de desarrollo del proyecto.
Bitcora de Actividades: Registros de las actividades realizadas por el personal en
un proyecto determinado.
Control del Proyecto: Documento electrnico en donde se registran todos los datos
relacionados con un determinado proyecto como son:
1. Nombre del proyecto.
2. Recursos asignados al proyecto.
3. Costo del proyecto.
4. Fecha de inicio y fin del proyecto.
5. Nmero de Anexo.
6. Cartas de Aceptacin relacionadas con las fases del proyecto.
7. Factura Asociada a Carta de Aceptacin.
114
______________________________________________________________________________
Control y Seguimiento de Proyectos
Director de rea Coordinador Director de rea
INICIO
Administrativo Responsable
Propuesta
Econmica
Recibe Propuesta Elabora el Anexo con base

Proyecto de
Econmica firmada SI en la informacin contenida
Fabrica
por parte del cliente. en la Propuesta Econmica.
NO
Gestiona el Alta del Solicita al responsable por Entrega el Anexo firmado en el

recurso a las parte del cliente la rea de gestin
instalaciones del elaboracin del Aviso Inicial correspondiente por parte del
cliente de Contratacin cliente
Responsable
Elabora el Anexo con base Asigna al personal contrato en

Aviso Inicial de Reporta mensualmente al
en la informacin contenida Anexo Gestiona la firma del el rea de trabajo
Contratacin Director General sobre el
en el Aviso Inicial de Anexo con el cliente correspondiente para comenzar
avance del proyecto
Contratacin el desarrollo del proyecto
Administrativo
Coordinador
Coordina la Facturacin y Gestin Resguarda las Bitcoras de Bitcora

Captura la informacin Solicita al personal contratado la
de Cobranza de acuerdo a lo Actividades del personal, AIC, de
correspondiente en el entrega de la bitcora de actividades
establecido en el procedimiento Anexo y Propuesta Econmica Actividades
Control del Proyecto del mes correspondiente
correspondiente validados por el cliente
Administrativo
Coordinador
Evala trimestralmente la
satisfaccin del cliente de
FIN
acuerdo en lo establecido en el
procedimiento correspondiente
PROCESO ASOCIADO: GESTIN DE NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: FACTURACIN Y
PROYECTOS GESTIN DE COBRANZA
Objetivo: Asegurar el proceso de facturacin y gestin de cobranza se lleve a cabo de

forma eficaz y oportuna a fin de dar seguimiento a la facturacin y la cobranza.
Alcance: El presente procedimiento aplica a los clientes de la empresa.
Procedimiento:
1. Responsabilidades: Ser el Asistente de Direccin y el Coordinador Administrativo el
responsable de llevar a cabo el procedimiento para la Facturacin y Gestin de
Cobranza.
1. Para la facturacin se requiere contar con: Propuesta Econmica debidamente
firmada y Anexo correspondiente para cada uno de los proyectos.
2. El Coordinador Administrativo solicita al Asistente de Direccin la elaboracin de las
Cartas de Aceptacin, mismas que debern contener lo siguiente:
1. Tipo de Servicio.
2. Trabajos a realizar.
3. Caractersticas y alcances.
4. Especificaciones Tcnicas.
5. Fases, etapas, actividades a realizar, personal asignado.
6. Criterios de aceptacin de los servicios generados.
7. Vigencia del Anexo.
115
______________________________________________________________________________
8. Monto de los honorarios.

9. Coordinadores responsables por parte de la empresa y por el cliente.
10. Firmas de Autorizacin.
3. Una vez que el Coordinador Administrativo ha gestionado la firma de la Carta de
Aceptacin, este solicita al Asistente de Direccin la elaboracin de la Factura por
cuatro razones sociales.
1. BBVA Bancomer S.A.
2. BBVA Bancomer Servicios de Fideicomiso S.A.
3. Aplica Tecnologa Avanzada S.A. de C.V.
4. Administradora de Fondos para el Retiro Bancomer S.A. de C.V
4. El Coordinador Administrativo actualiza el archivo de facturacin y da seguimiento a
la cobranza de las facturas emitidas en el rea de gestin encargada por parte del
cliente.

1. Anexo.
2. Carta de Aceptacin.
3. Factura por cuatro razones sociales.
4. Control del Proyecto.
Anexos.
Carta de Aceptacin: Documento en donde se describe el monto que ser
facturado en relacin a un periodo determinado de un proyecto. La autorizacin
de esta carta por parte del cliente, permite la elaboracin y cobro de facturas
relacionadas con lo especificado en la Carta de Aceptacin.
Factura: Documento que respalda la realizacin de una operacin econmica
relacionada con un proyecto determinado.
Facturacin y Gestin de Cobranza
Administrativo
INICIO
Coordinador
Anexo
Resguarda copia de
Entrega Factura y Carta de Factura y Carta de
Solicita al Asistente de Aceptacin al cliente Aceptacin validadas por el
Direccin la elaboracin de cliente
Carta de Aceptacin
Direccin
Asistente
Factura
Elabora Carta de Corrige Carta de Aceptacin con Resguarda Estados de
de
Aceptacin con base en la la informacin proporcionada por Elabora Factura con base Cuenta en relacin a FIN
informacin del Anexo el Coordinador Administrativo en la informacin de la facturas liquidadas
Carta de Aceptacin
SI
Carta de Solicita al Asistente de
Administrativo
Coordinacin
Aceptacin Direccin la correccin de la Captura el registro de

Carta de Aceptacin Solicita al Asistente de Da seguimiento al cobro de Factura
SI cobro de factura en el
Direccin la elaboracin la factura Liquidada
NO SI control del proyecto
correspondiente a la Carta
de Aceptacin autorizada
NO
Gestiona firma de Carta de Carta
Aceptacin con el cliente Autorizada
116
______________________________________________________________________________
PROCESO ASOCIADO: MEDICIN NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: AUDITORAS
INTERNAS
Objetivo: Establecer la metodologa para la planeacin, ejecucin, seguimiento y cierre

de Auditoras Internas de Calidad en relacin al funcionamiento de la organizacin.
Alcance: El presente procedimiento aplica para la evaluacin a todos los procesos y

actividades relacionadas con la empresa.
Procedimiento:
Responsabilidades: Las Auditoras debern ser ejecutadas por una persona
independiente al rea que ser auditada.
La programacin de Auditoras siempre deber estar basada en el estado e
importancia de los procesos a ser auditados.
El establecimiento de las acciones correctivas y preventivas debe considerar la
eliminacin de las no conformidades y sus causas.
La Auditora finaliza cuando todas las actividades descritas en el Plan de Auditora
se hayan realizado y el Informe de la Auditora previamente aprobado se haya
distribuido.
El seguimiento de la Auditora concluye con el cierre de las acciones tomadas, es
decir la verificacin de la implementacin de las acciones y su eficacia.
La seleccin del Equipo Auditor y del Auditor Lder se realizar basndose en los
siguientes criterios:
1. Educacin: Licenciatura, Ingeniera o su equivalente.
2. Habilidades: Comunicacin, anlisis de informacin, toma de decisiones,
liderazgo
3. Experiencia requerida para Auditor Interno: Tener una antigedad mnima de seis
meses en la empresa (1 Ao para Auditor Lder)
4. Haber participado como observador en una Auditora Interna (No aplica para la
primera auditora interna)
5. Experiencia requerida para Auditor Lder: Tener una antigedad mnima de 1 ao
en la empresa y/o experiencia de 1 ao en auditoras internas. Haber participado
como Auditor Interno por lo menos en dos Auditoras Internas (No aplica para la
primera auditora interna)
6. Formacin: Haber cursado y en su caso aprobado los cursos de.
Interpretacin de la Norma ISO 9001:2000.
Formacin de Auditores Internos de Calidad.

1. Programa de Auditora.
2. Plan de Auditora.
3. Listas de Verificacin.
4. Informe de Auditora.
6. Reporte de Seguimiento de Acciones.
117
______________________________________________________________________________
Anexos.
Auditora: Un examen sistemtico para determinar si las actividades y los resultados
relativos a la calidad cumplen con las disposiciones previamente establecidas.
Programa de Auditora: Documento preparado por el auditor encargado y el
supervisor encargado donde se seala las tareas especficas que deben ser
cumplidas por el equipo de auditora, as como los responsables de su ejecucin y
los plazos fijados para cada actividad.
Plan de Auditora: Es el documento final de la fase de planeamiento en el cual se
resumen las decisiones ms importantes relativas a la estrategia para el desarrollo
de la auditora de gestin.
Lista de Verificacin: Es el cumplimiento a los requisitos de una norma de calidad y
cuenta con los siguientes criterios:
C = Cumple: El requerimiento se cubre y est implantado efectivamente.
NC = No cumple: El requerimiento cuenta con una inconsistencia en su aplicacin.
O = Observacin: Existe cumplimiento en el requisito, sin embargo se considera que
puede haber mejoras en el mismo.
NA = No Aplica: Cuando el requerimiento no sea aplicable al rea auditada.
No Conformidad: Requerimiento que no se cumple.
Auditor Lder: Miembro de la organizacin que tiene la responsabilidad de conducir
auditoras internas de calidad.
Representante de la Direccin: Miembro de la direccin con la autoridad delegada
por la alta direccin para el sistema de calidad.
Auditoras Internas
INICIO
Solicita la autorizacin del Conduce la reunin de apertura

Programa de
Elabora el Programa de Director General en Elabora las correcciones al para la ejecucin de la Auditora
Auditora
Auditora relacin al Programa de Plan de Auditora interna de acuerdo a lo estipulado
Auditora en el Plan de Auditora
NO
SI
Elabora mensualmente el
Reporte de seguimiento de Programa de Designa al equipo auditor
Acciones y entrega al Auditora SI que participar en la Plan de Auditora
Reporte de Director General Autorizado Auditora Interna Autorizado
Seguimiento de
Acciones
NO
Verifica la eliminacin de
la no conformidad y Elabora en colaboracin con el
registra el resultado y equipo auditor el Plan de
Elabora las correcciones al Plan de Auditora
cierre en la Solicitud de Auditora y lo da a conocer a la
Programa de Auditora
Accin Direccin General y reas
involucradas
Elabora listas de
Plan de Acciones
Listas de Verificacin Verificacin con base en
la revisin de los criterios
de auditora
Entrevista al personal de los procesos a

Da seguimiento al
auditar, revisa mtodos de trabajo y
cumplimiento de las No Califica las Listas de procedimientos asociados con apoyo de
acciones correctivas y/o Conformidades Verificacin y redacta las Listas de Verificacin y los criterios de
preventivas las no conformidades auditora
Solicita la generacin de
Realiza la evaluacin de la
acciones preventivas y/o Informe de Conduce la reunin de cierre
competencia del equipo Elabora el Informe de
FIN correctivas con base en el Auditora donde se confirma el cumplimiento
auditor y registra en el Auditora
procedimiento de Acciones al objetivo y alcance de la auditora
Kardex de Auditores
Correctivas y Preventivas
118
______________________________________________________________________________
PROCESO ASOCIADO: MEDICIN NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: SATISFACCIN
DEL CLIENTE
Objetivo: Determinar el grado en que se satisfacen las necesidades de nuestros

clientes derivados de los productos y servicios que reciben por parte de la empresa,
obteniendo resultados que promuevan la generacin de acciones oportunas que
ayuden a la mejora continua de nuestras operaciones.
Alcance: El presente procedimiento aplica en forma obligatoria a la aplicacin, captura

y anlisis de los resultados de la Evaluacin de la Satisfaccin de los Clientes de la
empresa.
Procedimiento:
Responsabilidades: Ser el Coordinador Administrativo el responsable de llevar a cabo
la medicin de la satisfaccin del cliente.
Se Elabora la Encuesta de Satisfaccin del Cliente considerando lo siguiente:
1. Atencin
2. Puntualidad
3. Presentacin
4. Competencia Tcnica
5. Facilidad de Comunicacin Verbal escrita
6. Relaciones Interpersonales
7. Capacidad para resolver problemas
8. Trabajo en equipo
9. Entrega a tiempo
10. Disposicin
El formato y estructura de las Encuestas de Satisfaccin del Cliente deber ser
aprobado por el Director General.
La encuesta debe revisarse por lo menos cada ao con el fin de asegurar que su
contenido sea el adecuado, sin embargo no es necesario que cada vez que se
aplique sea modificado, a menos que se considere necesario.
La Encuesta de Satisfaccin estar dirigida al personal del Cliente responsables de
proyectos o de personal contratado para apoyo a los mismos, en ella evaluar el
grado de satisfaccin con relacin al servicio proporcionado por el personal de la
empresa.
El Coordinador Administrativo obtendr un listado con los nombres y puestos de las
personas que se encuentran laborando en cualquier proyecto del cliente ya sea
coordinando o apoyando en actividades especificas, seleccionar al 30% de ellos y
enviar la encuesta al personal del Cliente trimestralmente.
Es responsabilidad del Coordinador Administrativo capturar y obtener los resultados
globales obtenidos en las encuestas.
En caso de que el resultado sea menor a la meta establecida en los Objetivos de
calidad descritos, se considera como una No Conformidad y deber generarse
acciones correctivas o preventivas.
119
______________________________________________________________________________
Cuando se trate de una tendencia negativa se considerar una No Conformidad

Potencial y debern generarse acciones preventivas para incrementar el nivel de
satisfaccin de los Clientes.

1. Encuesta de Satisfaccin del cliente.
2. Resultados globales de las encuestas.
Anexos.
Cliente: Se identifica a las empresas que solicitan los servicios de asesora y
consultora en sistemas.
Satisfaccin del Cliente: Percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Satisfaccin del Cliente
Administrativo
Coordinador
INICIO
Se elabora la encuesta de Encuesta de Se realizan las

Satisfaccin del Cliente Satisfaccin correcciones indicadas
Direccin
General
Solicita la generacin de acciones

Encuesta
NO correctivas y/o preventivas para
Autorizada
mejorar la satisfaccin del cliente
SI
Administrativo
Coordinador
Da seguimiento a la
Informe de Controla y resguarda los
Emite listado de personal Agenda visita a las recepcin de encuestas
Satisfaccin del registros derivados de la
que ser sometido a instalaciones del cliente y de satisfaccin
Cliente evaluacin de la
evaluacin por parte del entrega encuestas para
satisfaccin del cliente
cliente su evaluacin Captura los resultados
obtenidos y genera el
FIN
Informe de Satisfaccin
del Cliente
PROCESO ASOCIADO: MEJORA NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: ACCIONES
CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
Objetivo: Establecer la metodologa para tomar acciones que eliminen la causa de no

conformidades reales o prevengan no conformidades potenciales que afecten el
Sistema de Gestin de la Calidad, con objeto de evitar su recurrencia/ocurrencia,
estableciendo las acciones apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas en la empresa.
Alcance: El presente procedimiento aplica para la atencin de cualquier No

Conformidad real o potencial que ponga en riesgo la operacin la empresa.
Procedimiento:
Responsabilidades: El personal que detecte una No conformidad real o potencial en
servicio o proceso debe generar Acciones Correctivas y/o Acciones Preventivas de
acuerdo a la metodologa descrita en el presente procedimiento.
120
______________________________________________________________________________
Detalle de Actividades.
1. La identificacin de no conformidades reales puede surgir de las siguientes fuentes
de informacin, sin estar necesariamente limitada a las mismas:
Registros de Servicio No Conforme.
Desempeo insatisfactorio del proceso o de las operaciones en general.
Resultados de las Auditoras internas y externas de calidad.
Anlisis de resultados de registros de calidad e indicadores (cuando la tendencia
de dicha informacin sea desfavorable).
Anlisis de fallas internas y externas de calidad.
Quejas de los clientes.
2. Se declara improcedente la generacin de una accin correctiva solamente cuando:

No tenga ninguna relacin con el Sistema de Calidad.
Se compruebe que no existe un problema real.
Exista una accin abierta relacionada.
Se pueda resolver con una accin inmediata (Accin de contingencia), la cual se
aplicara en los casos en que no se requiera hacer un anlisis de causa raz y un
plan de accin, para su eliminacin: sino que con una accin tomada por la
persona competente en el momento, se elimina dicha no conformidad y no hay
riesgo de recurrencia.
3. La identificacin de no conformidades potenciales puede surgir de las siguientes
fuentes de informacin, sin estar necesariamente limitada a las mismas:
Juntas de Revisin por la Direccin.
Juntas de retroalimentacin en las reas.
Resultados de los indicadores que miden directamente a los objetivos de calidad y
a los procesos.
No conformidades potenciales resultantes de la retroalimentacin o sugerencia de
los clientes.
Resultados de las Auditoras Internas y Externas.

4. La integracin del equipo de trabajo para solventar la no conformidad real o
potencial se puede seleccionar con base en:
Su grado de relacin o responsabilidad con el problema real.
Su autoridad organizacional (la suficiente para resolver el problema de acuerdo a
la magnitud del mismo).
Los conocimientos y habilidades que posea.
NOTA: La identificacin de la causa raz de la no conformidad real o potencial siempre y

cuando sea posible deber estar respaldada por el anlisis a travs de alguna
herramienta estadstica.

2. Reporte de seguimiento de acciones.
Anexos.
121
______________________________________________________________________________
Accin Correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situacin indeseable.
Accin Preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situacin potencialmente indeseable.
Responsable
del Proceso
de la Direccin
Representante
Asignado para
la Solucin de
Acciones
Equipo
la Solucin de de la Direccin
Asignado para Representante
Acciones
Equipo
PROCESO ASOCIADO: CONTROL NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: CONTROL DE
SERVICIO NO CONFORME
Objetivo: Establecer los lineamientos para la identificacin y control del servicio no

conforme.
Alcance: El presente procedimiento aplica para la atencin de cualquier No

Conformidad real o potencial que ponga en riesgo la operacin de la empresa.
Procedimiento:
Responsabilidades: Ser responsabilidad de cualquier integrante de la organizacin que
haya incurrido en una no conformidad real o potencial, llevar a cabo este procedimiento.
1. El personal reportar y atender un Servicio No Conforme cuando se identifiquen las
siguientes situaciones:
Quejas documentadas de los clientes
Incumplimiento de los objetivos de calidad relacionados con el servicio pretado.
122
______________________________________________________________________________
2. El personal de la empresa identifica el Servicio No Conforme como resultado de las

actividades realizada dentro de la empresa, a partir de los criterios establecidos para
la identificacin de No Conformidades.
3. El responsable del proceso elabora el Reporte de Servicio No Conforme, indicando la
problemtica detectada.
4. La Direccin General evala y determina si procede la No Conformidad establecida
en el Reporte de Servicio No Conforme.
5. El responsable del proceso Identifica la causa y determina la o las acciones a tomar
para eliminar la No conformidad.
6. En caso de requerirse una accin correctiva, se elabora la Solicitud de Accin de
acuerdo al Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas.
7. La Direccin General verifica que las actividades implementadas sean efectivas y
que el proceso haya sido concluido satisfactoriamente y registra sus avances de
seguimiento en el Reporte de Servicio No Conforme, firmando el reporte como
cerrado cuando verifique la efectividad de la accin.
8. El responsable elabora bimestralmente el Informe de Servicio No conforme y lo
entrega al Director General en el incluye un resumen de los servicios no conformes
presentados considerando en ste:
Causas que los generaron
Acciones que se realizaron
Tendencias
9. El responsable presenta resultados en la Junta de Revisin por la Direccin donde se
analizan las tendencias globales y determinan la necesidad de emprender acciones.

5. No Conformidad.
7. Reporte de Servicio No Conforme
8. Informe de Servicio No Conforme.
Anexos.
Control de Servicio No Conforme
Responsables
INICIO Registra la accin en el Reporte Atiende el servicio

del Proceso
FIN
de Servicio No Conforme no conforme
Identifica el Servicio No Conforme a Reporte de

Elabora el Reporte de Servicio Identifica la causa raz y
partir de los criterios establecidos Servicio No
No Conforme indicando en la SI determina las acciones a
para la identificacin de No Conforme
problemtica detectada tomar
Conformidades
Informe de Evala si procede la No Informa las causas por las que

de la Direccin
Representante
Controla y resguarda los

Servicio No Conformidad establecida en el Procede No no procede y lo registra en el
registros de los Servicios No NO
Conforme Reporte de Servicio No Conformidad Reporte de Servicio No
Conformes
Conforme Conforme NO
Verifica que las acciones
Elabora el Informe de Servicio No
implementadas sean efectivas
Conforme y lo entrega a la Direccin
FIN registrando los avances de seguimiento FIN
General
en el Reporte de Servicio No Conforme
Responsable
del Proceso
Se elabora Solicitud de Accin

con base en lo establecido en el Requiere una
SI
procedimiento de Acciones Accin Correctiva
Correctivas y Preventivas
123
______________________________________________________________________________
PROCESO ASOCIADO: CONTROL NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: ELABORACIN Y
CONTROL DE DOCUMENTOS
Objetivo: Definir lineamientos generales para la elaboracin, modificacin, revisin,

aprobacin, emisin y control de la estructura documental de la empresa.
Alcance: Toda la documentacin que se genere llmese manuales y/o procedimientos

deber seguir los lineamientos y/o bases generales de formato establecidas en este
procedimiento, con el objetivo de estandarizar la forma.
Procedimiento:
Responsabilidades: El presente procedimiento aplica en forma obligatoria al personal
que elabora, modifica, revisa, aprueba, emite y controla los documentos de la empresa
Las modificaciones a la documentacin podrn ser sugeridas por cualquier persona
que preste sus servicios para DGCM y asociados.
Se documentar un Procedimiento cuando su ausencia pueda afectar adversamente
la calidad del servicio, del proceso y/o que por la implantacin de actividades de
mejora sta se requiera para la realizacin y funcionamiento de las actividades de los
procesos.
Las modificaciones a documentos aplican a partir de la emisin de su Revisin 01.
Los formatos que emanen de los Procedimientos; mantienen su relacin con los
mismos a travs de su cdigo, el cual se establece de acuerdo a lo siguiente:
El Cdigo del Documento se forma de la siguiente manera: T-IPR-NC, donde:
IPR = Identificacin del rea

T = Tipo de NC = No.
- que emite o Proceso del que se -
Documento Consecutivo
deriva
M= Manual OR = Organizacin
Va del 01 al 99
P= Procedimiento - GC = Gestin de Calidad -
CO = Control de la Operacin
AP = Administracin de Personal
Ejemplos:
1.- Manual de Organizacin, seria: M-OR-01.
2.- Procedimiento de Administracin de Personal, sera: P-AP-01.
Para la Documentacin de Formatos:

El Cdigo del Documento se forma de la siguiente manera: TNC-CD, donde:
T = Tipo de Documento
- CD = Cdigo de Documento
NC = No. Consecutivo
Cdigo de Documento del que se deriva el Formato.
-
124
______________________________________________________________________________
F = Formato
NC Va del 01 al 99
Ejemplos:
1.- Formato 1, del Procedimiento de Administracin de Personal 1, sera: F01-P-AP-01
Los cdigos de los documentos eliminados, no se podrn utilizar para otro

documento controlado, debido a que son asignados en forma consecutiva.
Los formatos no llevan firma de aprobacin, estos son aprobados con el documento
del que se derivan; sin embargo, una vez emitida la Revisin 01 para dar de alta
nuevos formatos, modificar o eliminar los existentes, se debe aplicar lo establecido
en este procedimiento.
Las actividades de elaboracin, revisin, validacin y modificacin de documentos
controlados se definen en este procedimiento.
Los documentos internos son controlados en papel (Original) y en electrnico (CD) y
slo se genera un original en papel. Por motivos de seguridad los documentos
electrnicos no contienen las firmas.
Los documentos que estn impresos y que no estn identificados como copia
controlada, nicamente servirn como referencia y no podrn ser utilizados como
documentos oficiales.
nicamente sern vlidos los documentos internos impresos que sean considerados
como originales y debern ser administrados por el Representante de la Direccin
estos sern reconocidos por contener las firmas originales de elaboracin, revisin y
aprobacin de acuerdo a lo siguiente:
RESPONSABLE DE FIRMA
DOCUMENTO
ELABOR REVIS APROB
Representante de la
Manual de Organizacin
Direccin
Representante de la
Procedimientos de la Alta Direccin
Direccin
Representante
Procedimientos de Gestin de Coordinador Director General
de la Direccin
Recursos Administrativo
Procedimientos de Operacin Director de Desarrollo
o Director de Soporte
Formatos Tcnico
Cuando se requiera emitir copias controladas de documentos externos o archivos

electrnicos (CD) se identificarn con la leyenda Copia Controlada y se controlar
su distribucin por medio de una Lista de distribucin.
Cuando se realicen adquisiciones o actualizaciones de las versiones de los
documentos externos, cada rea ser responsable de notificar tales cambios al
Representante de la Direccin para que actualice la lista correspondiente.
Es responsabilidad del Representante de la Direccin mantener los documentos
originales, en un lugar seguro y protegido de posibles daos.
Las causas de modificacin a documentos existentes pueden ser:
125
______________________________________________________________________________
Alguna solicitud de accin correctiva, preventiva o de mejora que involucre cambios

en la documentacin.
Observaciones derivadas de auditoras internas o externas.
Cambian los puestos de los responsables del desarrollo del procedimiento.
Cambios a documentos externos por las autoridades emisoras, siempre y cuando
estos cambios afecten al proceso, los responsables de su uso deben asegurar la
actualizacin oportuna a travs de la frecuente consulta en las fuentes adecuadas.
Anexos.
Documento: Informacin y su medio de soporte.
Estructura Documental: Son aquellos manuales, procedimientos, instrucciones de
trabajo y formatos con los cuales se detalla la operacin de DGCM y asociados.
Documento Controlado: Es la informacin escrita que proporciona los
conocimientos y/o las directrices necesarias para interpretar o ejecutar una funcin,
actividad o decisin, que por su relevancia puede en un momento dado, afectar la
calidad o poner en riesgo el cumplimiento de los requisitos establecidos; por lo tanto
se ejerce un control estricto de los originales y de las copias que de este
procedimiento se emitan, los cules se identifican como Documento Controlado.
Formato: Diseo en papel o medios electrnicos para estandarizar informacin y
realizar el llenado de los registros de la operacin.
PROCESO ASOCIADO: CONTROL NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: CONTROL DE
REGISTROS
Objetivo: Determinar los lineamientos generales para la identificacin, el

almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin
de los registros de calidad que proporcionen evidencia de la conformidad con los
requisitos establecidos en el Sistema de Calidad de la empresa.
Alcance: Todo registro de calidad se emitir a partir de manuales, procedimientos,

instrucciones de trabajo en los diferentes procesos incluidos en el Sistema de Gestin de
la Calidad.
Procedimiento:
Responsabilidades: El personal involucrado en alguna actividad deber conocer el
procedimiento adecuado y formatos aplicables tanto internos como externos (si existen)
para el correcto desarrollo de la misma.
Los espacios del formato o registro de calidad debern ser llenados, si en algn caso
no es necesario llenar un espacio del registro de calidad, se deber escribir N/A, No
Aplica o cancelarlo con una lnea.
Los registros de calidad no debern contener tachaduras, correcciones ni
enmendaduras, en caso de que se aplique una correccin deber ir acompaada de
126
______________________________________________________________________________
la firma de su jefe inmediato y la fecha. Los registros de calidad podrn ser llenados
a pluma (tinta negra o azul). Evitar el uso de corrector.
Los registros que se deban controlar por folio, y en los que se presente la necesidad
de realizar alguna correccin, se debern cancelar completamente indicando la frase
Cancelado y deber archivarse y conservarse con el fin de mantener un control
adecuado sobre todos los registros de calidad de las reas.
Si algn(os) espacio(s) del registro de calidad no son necesario(s) para el desarrollo
del proceso, estos debern ser analizados y en su defecto borrarlos del registro de
calidad, aplicando lo establecido en el Procedimiento de Elaboracin y Control de
Documentos.
Los registros que provengan de fuentes externas a la Organizacin son
responsabilidad de los usuarios del mismo y deben asegurar su recepcin y
legibilidad.
Los lineamientos de control de los registros sern revisados por quien los utiliza y
durante las Auditoras internas.
Los lineamientos para el control de los registros segn sea prctico son:
ORGANIZACIN EN SU PROTECCIN DEL REGISTRO OBSERVACIONES

IDENTIFICACIN
ALMACENAMIENTO IMPRESO
Anaqueles Nombre de los registros en la portada
Por fecha. Carpetas Libreros y el lomo. Si una carpeta,
Gavetas Fecha de inicio y fin (si aplica). flder o poste
En orden ascendente. Nmero de folio del... al (si contiene diferentes
aplica). registros o temas
En orden descendente. Se coloca en la pestaa el nombre del se identifican
Flder Archivero registro, tema o expediente y/o por medio de
Por nmero de folio. identificacin en los separadores. separadores o
pestaas.
Poste con Gavetas
Por tema. cubierta de Anaqueles Nombre de los registros en la portada.
plstico o de Cajones Fecha de inicio y fin (si aplica).
cartulina Archiveros Nmero de folio del... al... (si aplica).
Para el caso de registros electrnicos deben identificarse y almacenarse por nombre,

tipo, tamao o fecha; es necesario hacer respaldos peridicos. La periodicidad y la
forma de llevar a cabo el respaldo lo define el responsable del registro.
Los registros de calidad deben estar protegidos de la humedad y polvo; su
almacenamiento lo realiza cada una de las reas y personas que integran el Sistema
de Calidad.
Se elabora la Lista Maestra de Registros la cual deber contener lo siguiente:
1. Registros (nombre, cdigo, nmero de revisin y fecha de emisin).
2. Tipo de registro (electrnico o papel).
3. Forma de almacenamiento.
4. Perodo de retencin para los mismos.
5. Responsable de su resguardo.
6. Disposicin de los registros de calidad al concluir el periodo de retencin.
Anexos.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeadas.
Evidencia Objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
127
______________________________________________________________________________
Lista Maestra de Registros: Es la relacin que define los diferentes documentos del
Sistema de Gestin de la Calidad que estn sujetos a control as como los
responsables de ejercerlo.
Anexo 3: Encuesta de Satisfaccin del Cliente.
Nombre del Puesto:
Evaluador
NEGOCIO
Fecha: Nombre Evaluado:
Como parte de nuestro proceso de mejora continua y conocer la satisfaccin de nuestros clientes, evale los siguientes aspectos
del servicio que nuestro personal le proporciona:
ESCALA DE EVALUACION
PREGUNTAS A EVALUAR
Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo
1. Atencin
2. Puntualidad
3. Presentacin
4. Competencia Tcnica
5. Facilidad de comunicacin verbal y escrita
6. Relaciones interpersonales
7. Capacidad para resolver problemas
Regularmente promueve el trabajo en equipo

8.
para obtener los resultados?
Regularmente entrega en tiempo el trabajo
9.
asignado?
10. Tiene disposicin para atender urgentes?
11. Recomendara los Servicios de la empresa?

Si, porqu
No, porqu
Comentarios:
Nombre Completo y Firma
128

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INGENIERA DE SISTEMAS PLANEACIN.

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