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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE

AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERA DE
PRODUCCIN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

CAPITULO XVII: Evaluacin y perspectivas a futuro


Evaluacin y perspectivas a futuro
INTEGRANTES:
ARI MAMANI VIRNA JESSICA

CURSO: GESTIN DEL TALENTO HUMANO


DOCENTE: ING. JUAN CARLOS TORREBLANCA

AREQUIPA PER
2017
CAPTULO 17 Evaluacin y perspectivas a futuro
Preguntas de verificacin y anlisis
1. Qu beneficios considera usted que aporta a la empresa llevar a cabo
auditoras peridicas de la administracin de los recursos humanos?
Qu beneficios aporta esta prctica al empleado? Al departamento de
capital humano?

BENEFICIOS DE LA AUDITORA DE LA ADMINISTRACION DE RR.HH.

Detecta problemas crticos de personal.


Estimula la uniformidad de las polticas y prcticas de personal, especialmente
en empresas descentralizadas.
Reduce los costes de recursos humanos a travs de procedimientos de
personal ms eficientes.
Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.
Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

BENEFICIOS AL EMPLEADO Y AL DEPARTAMENTO DE CAPITAL


HUMANO

Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el nmero de


sus componentes y sus caractersticas.
Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a cabo.
Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la
organizacin.
Administracin de salarios y planes de incentivos.
Estadsticas de accidentes y bajas laborales.
ndice de rotacin de personal y coste del mismo.
Control de presencia e ndice de ausentismo.
Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones
consecuentes con ellas.
Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la
empresa.

2. Por qu es importante analizar la informacin contenida en las


entrevistas de salida?

Las entrevistas de salida (exit interviews en ingls) son charlas que mantienen
los empleadores con trabajadores que han decidido poner fin a la relacin
laboral con la empresa. Cada vez se extiende ms su uso en las grandes
corporaciones, ya que se trata de un instrumento imprescindible para conocer
por qu el empleado ha decidido dejar la empresa y activar los mecanismos
pertinentes para evitar la fuga de talentos de la empresa en cuestin.
Este tipo de charlas sirven para conocer las razones por las que el trabajador
ha decidido causar baja voluntaria en la empresa y empezar una nueva
aventura profesional.
Para que se convierta en una herramienta til, la entrevista debe estar bien
realizada y meditada, albergando preguntas concretas y que permitan
respuestas abiertas. Solo de esta manera se conocer de una manera fiable la
opinin del ya ex trabajador respecto a la empresa.
Todos estos detalles se pierden si las respuestas son acotadas o se dan
opciones: estas son fras y no permiten la reflexin, ya que no se cuenta con
matices y comentarios, adems de aportes que quiera realizar el trabajador. No
se puede uno olvidar que cuando un trabajador causa baja voluntaria, en
principio, la empresa no sabr por qu est yndose a la competencia o ha
decidido cambiar su futuro profesional (aunque otras veces s que el empleador
conoce de antemano los motivos de su marcha, ya que el trabajador ha podido
exponer condiciones antes de abandonar la empresa).

3. Sera posible llevar a cabo una auditora de recursos humanos sin


recurrir a alguna tcnica de benchmarking? Por qu?

Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los


productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales.

No es posible ya que toda empresa como organizacin busca la llamada


mejora continua hacai el camino a a la excelencia y para ello requiere del uso
de alguna de estas tcnicas.

La auditora de los recursos humanos supone utilizar una serie de instrumentos


y tcnicas para identificar y evaluar las directrices y polticas de recursos
humanos de una empresa.

No se trata nicamente de imaginar sistemas para calcular costes y


rendimientos, sino que es tambin una forma nueva de pensar en la gestin de
los recursos humanos. El fin es poseer un sistema de informacin que permita
comprobar lo que se hace en materia de recursos humanos y as ofrecer a la
direccin la informacin suficiente para facilitar la toma de decisiones en el
sector de personal, y una base para juzgar sus esfuerzos para mejorar su
capital humano.

Para la realizacin de la auditora sera necesario asumir el enfoque


metodolgico del Mtodo General de Solucin de Problemas en sus primeras
etapas:

Identificacin y seleccin del problema


Anlisis del problema.
Generacin de soluciones potenciales.
Seleccin y planificacin de la solucin.
4. Usted ha propuesto al doctor Funes, gerente del departamento de
relaciones industriales, que se considere la posibilidad de llevar a cabo
una auditora de la funcin de personal en la empresa. El doctor Funes le
responde que en la empresa donde ustedes dos trabajan la filosofa
consiste en corregir de inmediato lo que no haya salido
satisfactoriamente, por lo cual la auditora resultara redundante. Qu
argumentara usted?

Me dara a entender que est conforme con las correcciones hechas en


auditorias pasadas .Pero de eso no se trata sino de buscar la manera de que la
empresa evolucione mediante mejoras continuas por lo cual se recomienda
realizar auditoras peridicas por busquen el bien en la empresa y por ende
de sus trabajadores.

5. En su opinin, cules son los principales desafos que enfrenta la


administracin del capital humano en su ciudad de residencia?

Desafo #1: Desarrollar Pools de Talento Diverso


El foco para la mayora de las organizaciones este ao estar en el desarrollo,
en lugar de la adquisicin de talento: 82% de las compaas seala que tienen
pensado aumentar la promocin interna. Sin embargo, lo que descubrimos fue
que la mayora de los empleados cree que sus empresas no estn haciendo lo
suficiente actualmente para mantener actualizadas sus habilidades y una
proporcin significativa est pensando en abandonarla.

Desafo #2: Adoptar la Nueva Ecuacin Laboral


Hoy en da los Millennials ya conforman la mitad de la fuerza laboral en el
mundo. Es por todos sabido que las expectativas de esta generacin son
distintas a las de sus predecesores. Los corporativos que quieran atraer y
retener a este talento debern conocer qu componentes de la Propuesta de
Valor al Empleado son ms atractivos para ellos y adaptar la propia a estos
requerimientos. Cada vez son ms las empresas en nuestra regin y en el
mundo que ofrecen prcticas de trabajo flexible debido a esta demanda.

Desafo #3: Disear Carreras Atractivas


Sin embargo, no alcanza con prcticas de trabajo ms flexibles. Las nuevas
generaciones demandan ser protagonistas en la gestin de su carrera y
progresar ms velozmente. Si bien la mayora de las organizaciones confa en
que estn brindando suficiente informacin sobre rutas de carrera a los
empleados, el 28% de los trabajadores dice estar satisfecho con su trabajo,
pero aun as pensando en abandonar la compaa.
Las empresas que han sido ms efectivas en el diseo de rutas de carrera son
aquellas que comprendieron la importancia de asegurar la transparencia en las
oportunidades disponibles, dar control al empleado de su carrera y desarrollar
habilidades a una velocidad en la que les permita planificar la sucesin de su
talento.

Desafo #4: Simplificar los Procesos de Talento


Para convertirse en socio estratgico, RRHH debe entender las prioridades de
la organizacin y adaptar su servicio a los requerimientos cambiantes y a la
vertiginosidad del negocio. Es lgico que los gerentes quieran, cada vez ms,
procesos que requieran mnimo tiempo y esfuerzo as como que generen
resultados para la operacin y para ello es crtico simplificar los procesos con
los que hoy contamos.
Muchas empresas cuentan con prcticas de talento de primer nivel, pero en la
mayora de los casos son tantas y con tan poca convergencia entre s, que
terminan siendo un adorno ms en la oficina del Director de Recursos
Humanos.
En oportunidades pareciera que nos aventuramos a tomar decisiones por la
mera tendencia de copiar lo que hacen otras organizaciones, sin revelar si esto
es verdaderamente aquello que el negocio o nuestra gente precisa.

Desafo #5: Redefinir el Valor de RRHH


El ltimo desafo, y no por ello el menos importante, tiene que ver en cmo
demostrar el valor que RRHH puede ofrecerle a la firma. Desde siempre ha
existido acuerdo que el talento tiene impacto en los resultados de negocio. Sin
embargo, es frecuente decir que dicha relacin es indirecta y por tanto, difcil
de comprobar.
La planificacin de la fuerza laboral y las mtricas de talento son la clave para
cambiar el clima actual de insatisfaccin con Recursos Humanos. Los datos de
talento, o HR analytics le permiten al rea agregar valor al debate sobre la
estrategia de negocio de una manera nica. Para anticiparnos a los hechos,
debemos enfocarnos en la informacin dinmica orientada al futuro. Segn
vemos en este estudio, son muy pocas an las empresas en el mundo y en
nuestra regin que hacen uso de esto.

6. Qu opinin tiene usted sobre la experimentacin de tcnicas en el


grupo del capital humano de la empresa?

El punto de inters en el nuevo diseo de puestos, es si debe tener ms


especializacin o no. Para determinar esto, el anlisis y la experimentacin
constituyen los nicos medios.

Para poder responder esta interrogante plantearemos estos medios a tomar en


cuenta

ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal


consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados,
proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden
dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con
el fin de disear puestos que incluyan menos tareas.
El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con ms
frecuencia a mayor grado de preparacin acadmica.

ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo montonos,


rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento
social, enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin. Para
incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los
departamentos de personal emplean tcnicas como:

La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy


especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los
puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen
ms competentes para el desempeo de varias labores.
La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un
puesto reduciendo la monotona y apela a una gama ms amplia de
habilidades del empleado.
El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de
responsabilidad, autonoma y control.

7. Considera usted que el departamento de capital humano debe inclinarse


ms por la defensa de los objetivos de los empleados? O que en todos
los casos debe limitarse a proponer y sostener los objetivos de la
empresa?

Debera haber un equilibrio entre ambos , se tiene que buscar el bien de los
empleados con el objetivo primordial el cual es el beneficio de la empresa ya
que al haber ms ingresos en esta beneficiara a los empleados
pertenecientes a esta empresa ,depende tambin de la persona encargada de
administrar dicha labor ya que tiene que estar en una posicin neutral y
evaluar el desempeo de cada trabajador dentro de la empresa asi como el
desempeo que cumple en beneficio de esta.

8. Cmo se preparara usted para llevar a cabo una auditora de la


administracin de recursos humanos en una empresa de su ciudad?

Perfil del Auditor.


Las caractersticas de un auditor constituyen uno de los temas de importancia
en el proceso de realizar una auditoria administrativa dentro de una empresa,
ya que en el recae la responsabilidad de practicarla y lograr los resultados
necesarios para proponer las medidas necesarias para elevar el desempeo de
la organizacin que ha optado por este recurso.
La calidad y el nivel de realizacin de la auditoria dependen en gran manera del
profesionalismo y carcter del auditor, as como de su comprensin de las
actividades que va a revisar; elementos que involucran el vnculo de
conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia necesarios para que
realice su trabajo con cuidado y competencia.
En relacin al conocimiento que debe tener el auditor, es conveniente que esta
persona tenga una preparacin adecuada con los requerimientos que sta
exige, pues eso le permitir relacionarse de manera natural con los
componentes de estudio que de una u otra manera se emplearn durante su
desarrollo. Es recomendable apreciar algunos de los siguientes niveles de
formacin:

Formacin acadmica: Estudios a nivel tcnico, licenciatura o posgrado en


administracin, informtica, ingeniera en sistemas, contabilidad, derecho,
relaciones internacionales, etc...
Formacin complementaria: Instruccin en la materia obtenida a lo largo de
su vida profesional a travs de conferencias, talleres, seminarios, foros o
cursos.
Formacin emprica: Conocimiento resultante de la implementacin de
auditorias en diferentes instituciones, con o sin contar con un grado acadmico.
Entre los conocimientos idneos del auditor para ayudar a la preparacin y
realizacin de la auditora destacan: Finanzas, Liderazgo, Costos, Sistemas y
Procedimientos, Comercio Internacional, entre otras.

Una actualizacin continua de conocimientos sobre todo en el mbito


de los negocios, permitir al Auditor tener una madurez necesaria para realizar
su funcin de forma sabia y justa.
Las habilidades y destrezas que pueda poseer el profesional, van a ayudarlo a
desenvolverse con naturalidad frente a los obstculos que puedan presentarse
con sus pares o superiores. Entre esas habilidades que debe tener se pueden
nombrar las siguientes: actitud positiva, saber escuchar, mente analtica,
capacidad de negociacin, iniciativa, facilidad de trabajar en equipo, etc.
Una de las caractersticas fundamentales que se debe considerar en un
Auditor, es la experiencia laboral y/o personal que tenga, ya que de eso
depende en gran manera su trabajo a realizar.
A lo que se refiere de las responsabilidades del profesional, el auditor debe
realizar su trabajo utilizando todo su conocimiento en la auditora, para evaluar
los resultados y presentar los informes correspondientes. Tambin es
necesario que se mantenga libre de impedimentos que le resten credibilidad a
sus juicios ya que esto garantizar el valor necesario a su participacin.
Es necesario sealar que los impedimentos que normalmente se pueden
enfrentar los auditores son: Personales y Externos. Los personales se refieren
a circunstancias que recaen en el auditor y que, pueden afectar su desempeo
como las siguientes:

Vnculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la organizacin


que se va a auditar,
Relacin con instituciones que interactan con la organizacin,
Ventajas previas obtenidas en forma ilegal.
Y los externos estn relacionados con factores que limitan al auditor,
al tratar de llevar a cabo su funcin de manera precisa y objetiva como:
Dificultades con los encargados de cuentas del cliente,
Presin injustificada para propiciar errores inducidos.

En estos casos el auditor tiene la obligacin de informar a las personas


correspondientes para que tomen cartas en el asunto.
La ejecucin del trabajo en un auditor, puede estar destinado como auditor
interno o externo. El auditor interno se encuentra como parte de la organizacin
en gestin, y en donde tendr un papel importante ya que deber ser capaz de
responder retos de acuerdo a la visin de la organizacin. Una de las ventajas
es que tendr un conocimiento profundo de su lugar de trabajo, como tambin
de sentirse apoyado por sus compaeros, pero las desventajas tambin
pueden perjudicar su procedimiento como poder manejar los reportes de
avance y resultados a su conveniencia y como el compromiso de no afectar a
sus compaeros. En el caso de un auditor externo su participacin es valiosa
ya que tiene una apreciacin objetiva de los hechos adems de estar limitados
en el tiempo de realizacin de la auditoria. Su ventaja es que tiene experiencia
en el campo de trabajo, y a la vez de contar con un equipo especializado en la
materia, pero sin duda cuenta con factores que muchas veces retrasan o
empaan su labor, como por ejemplo sentirse ajeno al personal de la
organizacin (como se haba sealado antes), y lo que origina muchas veces a
percibir solo sus expectativas.
Todo lo anteriormente sealado, servir para que el auditor tenga su funcin
establecida dentro de la sociedad y cumpla de buena forma algunas de las
siguientes obligaciones y/o objetivos:

Estudiar la misin, objetivos, polticas, estrategias, planes y programas de


trabajo y de la organizacin en cuestin
Adquirir la informacin necesaria para evaluar la funcin y certeza de los
procesos, funciones y sistemas utilizados.
Obtener y analizar registros contables.
Definir los mtodos de operacin y los sistemas de informacin.
Detectar evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo.
Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan
mejorar la organizacin
Revisar flujo de datos y sus formas.
Evaluar los registros contables e informacin financiera.
Disear y preparar los reportes de avance e informes de una auditoria.

En fin, el auditor debe saber transar con sus pros y contras para realizar su
trabajo, ya que de el depende saber si la administracin de los recursos fue
fidedigna o razonable.