A Funo Compras
A funo Compras uma operao essencial da rea de
materiais, que tem por finalidade suprir as necessidades de
materiais ou servios para o conjunto da organizao.
Atividades associadas :
Selecionar e qualificar fornecedores
Avaliar desempenho de fornecedores
Negociar contratos
Comparar preo, qualidade e servio
Pesquisar bens e servios
Programar as compras
Estabelecer os termos das vendas
Avaliar o valor recebido
Mensurar a qualidade recebida (ou controle de qualidade)
Prever mudanas de preos, servios e, s vezes, da demanda
Especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos
Objetivos de Compras
CChefia de
Compras
CSecretria
CAuxiliar de
Compras
CFollow-up
CMotorista
Informaes Externas para Compras
Informaes sobre
Fontes de Suprimento Novos Produtos
Disponibilidade de
Taxa de Produo Compras Transporte
dos Fornecedores
Tarifas de Transporte
Produo Desenvolvimento
de Produtos
Departamento
Jurdico Departamento Financeiro
Compras
Mercadologia
PCP
Engenharia
Contabilidade
Administrao
Geral
A Importncia de Compras
Peas
Componentes 40 a 60% valor final vendas
Suprimentos
Princpio da Alavancagem:
Redues Custos de Compras Alto impacto
sobre Lucro
Vendas
$10 milhes
Lucro
(-)
$500 mil
Custo total (750 mil) Dividido Margem de
por
$9,5 milhes lucro 5%
Vendas (7,5 %)
(9,25 milhes) $10 milhes
Retorno
Multiplicado por
sobre os
ativos 10%
Estoque Vendas
(15,3 %)
$2 milhes $10 milhes
Giro do
(1,9 milho) Dividido
investimento
por
ATIVOS TOTAIS = 2 vezes
ATIVO FIXO + ATIVO CIRCULANTE Ativos totais
estoque (2,04)
PORTANTO: $5 milhes
$ 5 MI = $ 3 MI + $ 2 MI
$ 4,9 MI = $ 3 MI + $ 0,95 x $ 2 MI (4,9 milhes)
CUSTO TOTAL = CUSTO DE MERCADORIAS + SALRIOS BENEF + DESPESAS IND (GERAIS)
$ 9,5 MI = $ 5 MI + $ 4,5 MI
Exerccio 2 : Princpio da Alavancagem
Uma empresa com vendas anuais de $55 milhes consome 50% desse
total em custos das mercadorias compradas. As despesas gerais chegam
$8 milhes. Salrios e benefcios a eles relacionados chegam a $15
milhes. Assim, tem-se, ao final, um lucro lquido de $4,5 milhes. Os
ativos totalizam $20 milhes, 20% dos quais em estoques.
a) Se a empresa conseguir 1) aumentar seu volume de vendas, 2)
aumentar preos, 3) reduzir salrios e despesas relacionadas, 4)
reduzir as despesas gerais, ou 5) reduzir o custo das mercadorias
(custo de compras), qual ser a percentagem indispensvel de mudana
em cada categoria a fim de aumentar os lucros para $5milhes?
b) Se os preos dos materiais comprados (i.e., custos das mercadorias
vendidas) puderem ser reduzidos em 7%, qual ser o retorno sobre
ativos da decorrente? De que maneira isto se comparar com o atual
RSA (ou ROA) ? ou ROI.
Princpio da Alavancagem
Resoluo:
Vendas
$ 55 Mi
Lucro
(-)
$ 4,5 Mi
Custo total ( 6,4 Mi )Dividido Margem de
por
$ 50,5 Mi lucro 8,2 %
Vendas (11,6 %)
* (48,6 Mi) $ 55 Mi
Retorno
Multiplicado por
sobre os
ativos 22,5%
Estoque Vendas
( 32,5 %)
$ 4 Mi $ 55 Mi
Giro do
(3,7 Mi ) Dividido
investimento
por
2,75 vezes
Ativos totais
$ 20 Mi ( 2,8 vezes)
(19,7 Mi )
* Reduo de 7% custo das mercadoria
Seleo e Avaliao de Fornecedores
Selecionar fornecedores reunir um grupo, do maior
tamanho possvel, que preencha todos os requisitos
bsicos e suficientes dentro das normas e padres
pr-estabelecidos como adequados.
Peso (Importncia)
Requisitos Peso
Qualidade 3
Pontualidade 2
Menor Custo 3
Quantidade Certa 2
SOMA = 10
Clculo da Mdia Ponderada (MP)
MP = A1 + B1 + C1 + D1
10
Avaliao:
Fornecedor com maior MP Melhor Fornecedor
Exemplo: seleo e avaliao de Fornecedores
Uma serralheria comprou ferro chato de 2 fornecedores (A e B),
colocando um pedido de 100 peas para cada um, recebendo o lote
dos mesmos nas seguintes condies:
MP (A) = 50 / 10 = 5 MP(A) = 5
Avaliao Fornecedor B
MP (B) = 40 / 10 = 4 MP(B) = 4
Comparao Fornecedor A x B
MP(A) = 5 Excelente
MP(B) = 4 Bom
Concluses:
Primeira alternativa de compra Fornecedor A
Segunda alternativa de compra Fornecedor B
Trabalhar com fornecedor B para que melhore sua
produtividade e qualidade.
Exerccio 3 : Avaliao de Fornecedores
Vantagens
Single-sourcing Multi-sourcing
Qualidade potencialmente melhor devido a Comprador pode forar preo baixo mediante
maiores possibilidades de sistemas de garantia concorrncia dos fornecedores
de qualidade
Relaes mais fortes e duradouras Possibilidades de mudar de fornecedor caso
ocorram falhas no fornecimento
Maior dependncia favorece maior Vrias fontes de conhecimento e especializao
comprometimento e esforo disponveis
Melhor comunicao
Cooperao mais fcil no desenvolvimento de
novos produtos e servios
Mais economias de escala
Maior confidencialidade
Fonte nica x Fonte Mltipla
melhor abastecer cada produto ou servio individual por meio de um
nico fornecedor (single-sourcing) ou de mais de um deles (multi-sourcing)?
Desvantagens
Single-sourcing Multi-sourcing
Maior vulnerabilidade a problemas caso Dificuldades de encorajar o
ocorram falhas no fornecimento comprometimento do fornecedor
Fornecedor individual mais afetado por Maior dificuldade de desenvolver
flutuaes no volume de demanda sistemas de garantia da qualidade eficazes
Fornecedor pode forar preos para cima Maior esforo requerido para
caso no haja alternativas de fornecimento comunicao
Fornecedores tendem a investir menos
em novos processos
Maior dificuldade de obter economias de
escala
A Empresa Digital
Compra
Eletrnica
Compra Eletrnica ( E-Procurement )