O PAPEL DO
1 CONTADOR NA
ORGANIZAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
1. Descrever como a contabilidade de custos apóia a contabilidade gerencial e a financeira
2. Compreender como os contadores gerenciais influenciam decisões estratégicas
3. Distinguir entre as decisões de planejamento e de controle dos administradores
4. Distinguir entre os papéis de solução de problemas, registros e direcionamento da atenção
dos contadores gerenciais
5. Identificar os quatro temas que os administradores devem considerar para obter êxito
6. Descrever o conjunto de funções de negócios da cadeia de valor
7. Descrever três maneiras pelas quais os contadores gerenciais apóiam os administradores
8. Compreender como a contabilidade gerencial se encaixa na estrutura da organização
9. Compreender o significado da ética profissional para os contadores gerenciais
e você imagina contabilidade como uma lista de números a ser somados, selecionados e acompanha-
S dos, terá uma surpresa. A moderna contabilidade de custos é mais do que números, muito mais.
Trata-se de um fator essencial no processo gerencial de tomada de decisão. A contabilidade de custos tem
papel fundamental: desde fornecer informações para o planejamento de novos produtos até a avaliar o
sucesso da mais recente campanha de marketing.
Na Flórida, a Regal Marine utiliza as informações da contabilidade de custos em todos os passos da
operação na construção de barcos. A equipe de pesquisa e desenvolvimento examina os custos de proje-
tos alternativos de barcos. O departamento de produção controla os custos dos materiais e da mão-de-
obra em observância aos orçamentos. O grupo de marketing avalia as diferentes mídias para fazer a
melhor escolha, e a distribuição administra os custos de entrega das embarcações para os clientes. Os
administradores de cada uma dessas áreas, na Regal Marine, apóiam-se em informações da contabilidade
de custos para manter a empresa flutuando.
A moderna contabilidade de custos fornece aos administradores as informações de que necessitam ao
tomar decisões. Seu estudo permite melhor compreensão das atividades dos administradores e contado-
res dentro de uma organização. Muitas empresas de porte — como Fidelity Investments, GTE Corporation,
Loral Aerospace e Nike — têm executivos seniores com formação contábil.
Este livro enfoca basicamente o processo gerencial de tomada de decisão. Os administradores usam
a informação da contabilidade gerencial para escolher a estratégia, comunicá-la e determinar a melhor
maneira de implementá-la. Utilizam a informação da contabilidade gerencial para coordenar as deci-
sões sobre o projeto, a produção e a comercialização de um produto ou serviço. Este capítulo descreve
os desafios que os administradores enfrentam e como a contabilidade gerencial pode fornecer informa-
ções financeiras e não-financeiras que lhes orientam sobre o meio mais adequado de lidar com esses
desafios.
• Registros em geral e
relatórios razão subsidiários
Avaliação de
desempenho e
Demonstrativos Demonstrativos comparando
feedback
de desempenho orçamentos com resultados
• Receitas de propaganda
• Comparação de vendas reais de páginas verificados
7,2% menor que
as orçadas de anúncios, valor médio por página e
receita das quantidades orçadas
Considere em primeiro lugar as decisões de planejamento. Para aumentar a receita operacional e ser consistente
com essa estratégia, duas alternativas principais foram avaliadas:
1. Aumentar o preço de venda, por jornal.
2. Aumentar o valor, por página, cobrado dos anunciantes.
A administradora do Daily News, Naomi Crawford, decidiu aumentar o valor dos anúncios em 4 por cento, para
$ 5 200 por página, a partir de março de 2004. Ela orçou receitas de propaganda em $ 4 160 000 ($ 5 200 por página
× 800 páginas previstas para serem vendidas em março de 2004).
Agora, considere as decisões de controle do Daily News. Uma decisão de controle é comunicar o novo cronograma
de valor de anúncio para seus representantes de vendas e anunciantes.
Outra decisão de controle é a avaliação de desempenho, como uma revisão mensal do ‘alcance dos objetivos dos
administradores’, em que os resultados verificados em um período são comparados com os valores para ele orçados.
Durante março de 2004, o jornal vendeu propaganda, emitiu notas e recebeu pagamentos. As notas e recibos foram
registrados no sistema contábil. As receitas de propaganda para março são o agregado dos anúncios feitos naquele mês
para cada conta individual. O Quadro 1.2 mostra o demonstrativo de desempenho das receitas de propaganda do Daily
News em março de 2004. Esse demonstrativo indica que 760 páginas de propaganda (40 a menos que as 800 páginas
orçadas) foram vendidas. O valor médio por página foi de $ 5 080, em comparação com o valor orçado de $ 5 200,
gerando receitas reais de propaganda de $ 3 860 800. A receita real de propaganda foi $ 299 200 menor que a projeta-
da, de $ 4 160 000.
O demonstrativo de desempenho do Quadro 1.2 incita investigação e mais decisões. Por exemplo, será que o
departamento de marketing se esforçou o suficiente para convencer os clientes de que, mesmo com o maior valor de
$ 5 200 por página, anunciar no Daily News era uma boa compra? Por que o valor médio por página foi de $ 5 080
em vez de $ 5 200, como inicialmente orçado? Alguns representantes de vendas ofereceram descontos? Será que
condições econômicas causaram o declínio nas receitas de propaganda? As respostas para essas perguntas poderiam
levar o editor do jornal a tomar outras medidas, incluindo, por exemplo, motivar os gerentes de marketing a reno-
var seus esforços para promover propaganda entre os atuais e potenciais anunciantes.
Um plano deve ser flexível o suficiente de maneira a que os administradores possam aproveitar oportunidades
repentinas e imprevistas no momento de sua formulação. Em nenhum caso, o controle deve significar que os adminis-
tradores se agarrem a um plano quando eventos em desenvolvimento indicam que ações não alinhadas por esse plano
podem oferecer melhores resultados para a empresa.
O desafio dos administradores é continuar investindo recursos suficientes na satisfação do cliente, de modo
que aqueles que dão mais lucros às empresas sejam atraídos e mantidos. Por essa razão, as companhias aéreas
têm atenção especial com seus clientes mais freqüentes. O sistema de contabilidade gerencial também deve
acompanhar se as funções internas do negócio adicionam valor para os clientes.
2. Cadeia de valor e análise da cadeia de suprimentos. Cadeia de valor refere-se à seqüência de funções
do negócio em que são adicionadas utilidades aos produtos e serviços de uma empresa. O termo valor refere-
se ao aumento na utilidade do produto ou serviço e, como conseqüência, seu valor para o cliente. O Quadro 1.4
mostra seis funções de negócios — pesquisa e desenvolvimento, planejamento, produção, marketing, distri-
buição e serviço ao cliente. Os contadores gerenciais fornecem aos administradores as informações necessárias
para tomar decisões. Ilustramos essas funções, usando o exemplo da divisão de televisores da Sony Corporation.
Foco no cliente
Planejamento de
Pesquisa e produtos, serviços Produção Marketing Distribuição Serviço ao cliente
desenvolvimento
ou processos
Contabilidade gerencial
Cada função é essencial para a Sony satisfazer seus clientes e, assim, mantê-los satisfeitos (e mesmo supe-
rando expectativas) ao longo do tempo. O Quadro 1.4 retrata a ordem natural em que as atividades das
diferentes funções de negócios fisicamente ocorrem. Porém, não interprete o Quadro 1.4 como sugerindo
que os gerentes devam proceder seqüencialmente por meio da cadeia de valor, quando planejam e adminis-
tram suas atividades. As empresas ganham (em termos de custo, qualidade e velocidade de desenvolvimento
dos novos produtos) se duas ou mais das funções de negócios individuais trabalham como um time. Por
exemplo, sugestões dos administradores nas decisões de projeto, produção, comercialização, distribuição e
serviço ao cliente freqüentemente levam a escolhas que reduzem custos em todas as funções da cadeia de
valor.
O termo cadeia de suprimentos descreve o fluxo de bens, serviços e informações das fontes iniciais de
materiais e serviços até a entrega dos produtos aos consumidores, independentemente se essas atividades
ocorreram na mesma organização ou em outras. Considere os refrigerantes Coca-Cola e Pepsi. Muitas empre-
sas têm uma participação até o ponto em que esses produtos chegam aos consumidores. O Quadro 1.5 apre-
senta uma visão da cadeia de suprimentos. A administração de custos enfatiza a integração e coordenação das
atividades por meio de todas as empresas na cadeia de suprimentos, bem como de cada função negocial na
cadeia de valor individual de uma companhia. Por exemplo, tanto a Coca-Cola Company quanto a Pepsi Bottling
Group contratam com seus fornecedores (como fabricantes de vidro e latas e produtores de açúcar) para que
façam a entrega de pequenas quantidades de materiais diretamente no piso de produção, visando a reduzir
custos de manuseio de materiais.
3. Fatores críticos de sucesso. Os clientes estão demandando que as companhias usem a cadeia de valor e a de
suprimentos para entregar níveis de desempenho em constante melhoria em relação a vários (ou mesmo a
todos) dos seguintes:
• Custo e eficiência — As companhias enfrentam contínua pressão para reduzir o custo dos produtos e
serviços que vendem. A compreensão das tarefas ou atividades (como a preparação de máquinas ou distri-
buição de produtos) que provocam o surgimento de custos é útil para calcular e administrar o custo dos
produtos. Para estabelecer metas de redução, os administradores começam verificando o mercado para
determinar os preços que os clientes estão dispostos a pagar por produtos ou serviços. Deste ’preço alvo‘, os
administradores subtraem a receita operacional que eles desejam receber para chegar ao custo-alvo.
Quadro 1.5 Cadeia de suprimentos para uma companhia de engarrafamento de refrigerante Cola.
Fornecedores de
ingredientes Fabricante de Companhia Companhia de Companhia Consumidor
concentrados concentrado engarrafadora distribuição do varejo final
de Cola
O tempo de resposta do consumidor descreve a velocidade de uma empresa em responder aos pedidos dos
clientes. Para aumentar a satisfação destes, as organizações devem completar as atividades mais rapidamente e
atender aos prazos estabelecidos com confiabilidade. Atrasos ou gargalos ocorrem quando o trabalho a ser
executado excede a capacidade disponível. Para aumentar o rendimento, os administradores precisam aumen-
tar a capacidade da operação no ponto de ‘gargalo’. O papel do contador gerencial é quantificar o custo e os
benefícios de aliviar os gargalos limitantes.
Inovação — Um fluxo constante de produtos ou serviços inovadores é a base para o sucesso contínuo de uma
empresa. O contador gerencial ajuda os administradores a avaliar as decisões de investimento, alternativas, e
as decisões de pesquisa e desenvolvimento, e, também, a acompanhar o desempenho dos fatores críticos de
sucesso em relação ao desempenho dos competidores nos mesmos fatores. Acompanhar o que acontece em
outras empresas alerta os administradores sobre as mudanças naquilo que os próprios clientes estão observan-
do e avaliando.
4. Melhoria contínua e benchmarking. A melhoria contínua dos competidores cria uma incessante demanda
por níveis mais elevados de desempenho para satisfazer os clientes. Algumas frases típicas desse tema são: “Nós
estamos correndo mais apenas para ficar no mesmo lugar” e “Se você não está indo para frente, está indo para
trás.”
Para competir, muitas empresas estão se concentrando em melhorar diferentes aspectos de suas próprias ope-
rações. Porém, tenha em mente que indústrias diferentes se concentrarão em melhorar diferentes fatores
operacionais. Companhias de aviação, como a Southwest Airlines, procuram aumentar a porcentagem de vôos
que chegam no horário previsto. Companhias da Internet, como eBay, procuram melhorar a porcentagem de
cada período de 24 horas para que os clientes possam acessar sem demora seus serviços on-line. Sumitomo
Eletric Industries, fabricante japonês de fios elétricos e cabos, mantém reuniões diárias para que todos os
funcionários mantenham um foco contínuo na redução de custos.
Os alvos de contínuas melhoras são freqüentemente estabelecidos por meio de benchmarking, ou seja, a medi-
ção da qualidade de produtos, serviços e atividades da companhia, contra os melhores níveis de desempenho
encontrados em empresas competitivas. Por exemplo, a Continental Airlines estabelece a meta de porcenta-
gem de pontualidade no ponto de destino, baseada na empresa que tem a melhor porcentagem da indústria de
aviação comercial.
Às vezes, uma empresa pode ter de fazer mudanças fundamentais em suas operações e reestruturar — progra-
ma também conhecido como reengenharia — seus processos para obter melhoras de custo, qualidade, pontua-
lidade ou serviço. Os contadores gerenciais fornecem as informações financeiras e não-financeiras que ajudam
os administradores a tomar decisões sobre reengenharia e melhoria contínua.
Pense nesses quatro temas como se sobrepondo e interagindo entre si. Por exemplo, foco no cliente (tema 1) é um
ingrediente-chave no desenvolvimento de novos produtos (tema 2) em todas as empresas. Os projetistas de produtos
são incentivados a buscar oportunidades de redução de custos em todos os estágios da cadeia de valor e na cadeia de
suprimentos (temas 3 e 4). O quadro ‘Conceitos em Ação’ descreve como as companhias escolhem as suas estratégias
de e-business para integrar os quatro temas.
O que fazem os contadores gerenciais? A seguinte tabela, baseada em uma pesquisa de Contadores Gerenciais
Certificadosa, mostra a porcentagem dos que responderam e nomearam uma atividade de trabalho em especial como
entre as cinco (entre 29 atividades para eles identificadas) cuja dedicação dispende mais tempo.
Sistemas contábeis e demonstrativos financeiros 62% Melhorias de processos 20%
Administração da função contábil/financeira 42% Avaliação de desempenho 17%
Consultoria interna 42% Conformidade fiscal 14%
Orçamento de curto prazo 37% Política contábil 13%
Planejamento estratégico de longo prazo 25% Contabilidade de projetos 11%
Análise financeira e econômica 24% Consolidações 11%
Sistemas de computadores e operações 21%
Em termos de importância, os contadores gerenciais classificaram da seguinte forma as habilidades e proficiências
necessárias para o sucesso:
• Habilidades de comunicação • Sólidos conhecimentos de contabilidade
• Habilidade para trabalhar em equipe • Compreensão do funcionamento de um negócio
• Habilidades analíticas e na solução de problemas • Habilidade em informática
Que mudanças nas atividades de trabalho estão previstas no futuro para os contadores gerenciais? Previstas a se
tornarem as mais importantes estão:
• Consultoria interna • Melhorias de processos
• Planejamento estratégico de longo prazo • Execução de análise financeira e econômica
• Sistemas de computadores e operações
Previstas para se tornarem menos importante estão:
• Sistemas contábeis e demonstrativos financeiros • Política contábil
• Consolidações • Previsão orçamentária de curto prazo
• Administração da função contábil/financeira • Contabilidade de projetos
O crescente uso da tecnologia da informação no futuro era visto na pesquisa como algo que ajudará os contadores
gerenciais a gastar uma porcentagem menor do seu tempo na coleta de dados e na preparação de demonstrações finan-
ceiras e maior porcentagem em análise financeira.
A pesquisa indica um claro afastamento de atividades que tradicionalmente vemos como sendo as principais responsa-
bilidades do controller — administração da função, garantia de controle e planejamento e demonstrativos — em direção a
atividades que vemos como compartilhadas — planejamento estratégico, liderança de negócios, análise e interpretação de
informações, tomada de decisões, melhorias de processos e avaliação de desempenho.
O controller da USWest apoiou esta conclusão: “Estamos nos tornando mais pessoas de negócios e menos meros
contadores”. O controller da Caterpillar descreveu o trabalho como sendo um “conselheiro de negócios para ajudar a
equipe a desenvolver estratégia e focá-la em todos os sentidos mediante recomendações e implementação”.
a. G. Siegel e J. Sorensen, “The 1999 practice analysis of management accounting”.
total reconhecimento a considerações comportamentais, assim como técnicas, e usar diferentes custos para diferen-
tes objetivos.
ABORDAGEM CUSTO–BENEFÍCIO
Os contadores gerenciais se deparam continuamente com decisões de alocações de recursos, tais como adquirir um
novo pacote de software ou contratar um novo funcionário. A abordagem custo-benefício deve ser usada para a
tomada dessas decisões: recursos devem ser gastos se provavelmente forem contribuir para o melhor alcance dos
objetivos da empresa em relação ao custo esperado desses recursos. Os benefícios esperados dos gastos devem superar
os custos esperados. Os benefícios esperados e seus custos podem não ser facilmente identificados. Ainda assim, a
abordagem custo-benefício é útil para tomar decisões relacionadas à alocação de recursos.
Considere a implantação do primeiro sistema orçamentário de uma empresa. Anteriormente, a companhia
usava registros históricos e pouco planejamento formal. Um grande benefício da implantação de um sistema orçamen-
tário é que ele obriga os administradores a planejar de forma mais formal. Isso pode levar a diferentes decisões que
geram mais lucro, em vez de decisões tomadas usando-se o sistema de informações históricas. Os benefícios esperados
excedem os custos esperados do novo sistema orçamentário. Esses custos incluem investimentos em ativos permanen-
tes, em treinamento de pessoas e custos operacionais contínuos.
CONCEITOS EM AÇÃO
Estratégias de e-business e o contador gerencial
* No Brasil, os PCGAs permitem a diferenciação desse tipo de despesa, lançando-a na conta do balanço — ativos diferidos. (N. do RT.)
ÉTICA PROFISSIONAL
Dada a responsabilidade pela integridade das informações financeiras fornecidas a grupos internos e externos, os
contadores possuem responsabilidades especiais em relação à ética. Em relação à postura ética, os contadores estão,
consistentemente, entre os mais bem posicionados em pesquisas de opinião pública nas diferentes profissões.
DIRETRIZES ÉTICAS
Organizações contábeis profissionais desenvolvem altos padrões éticos. Organizações de representação dos conta-
dores gerenciais existem em muitos países. Cada uma dessas organizações tem programas de certificação. Por exem-
plo, o Institute of Management Accountants (IMA) — a maior associação de contadores gerenciais dos Estados
Chairman
Board de diretores
Chief Executive Officer (CEO)
Presidente
Chief Operating Officer (COO)
Exemplos de funções
• Planejamento/orçamento financeiro global • Royalties
• Administração de operações • Livros contábeis
• Relatórios de lucratividade • Contas a pagar e a receber
• Estoque • Contabilidade subsidiária e de relacionamento
Os profissionais de contabilidade gerencial e administração financeira têm uma obrigação para com o público, sua
profissão, a organização a que servem e com eles mesmos, visando manter os mais altos padrões de conduta ética. Em
reconhecimento a essa obrigação, o Institute of Management Accountants promulgou padrões de conduta ética para os
profissionais de contabilidade gerencial e administração financeira. A adesão a esses padrões, tanto doméstica quanto
internacionalmente, é fundamental para alcançar os ‘Objetivos da Contabilidade Gerencial’. Os profissionais de
contabilidade gerencial e administração financeira não irão cometer atos contrários a esses padrões, nem irão tolerar o seu
cometimento, por outros, dentro de suas organizações.
Competência
Os profissionais de contabilidade gerencial e administração financeira têm a responsabilidade de:
• Manter um nível apropriado de competência profissional por meio do desenvolvimento contínuo de seus conhecimen-
tos e habilidades.
• Executar suas tarefas profissionais de acordo com as leis relevantes, regulamentos e padrões técnicos.
• Preparar demonstrativos completos e claros e recomendações depois de análise apropriada de informação relevante e
confiável.
Integridade
Os profissionais de contabilidade gerencial e administração financeira têm a responsabilidade de:
• Evitar conflitos de interesse, reais ou aparentes, e esclarecer a todos os grupos afins sobre qualquer conflito potencial.
• Abster-se de se engajar em qualquer atividade que possa prejudicar a sua capacidade de exercer as obrigações de forma
ética.
• Recusar qualquer presente, favor ou hospitalidade que possa influenciar ou demonstrar influência sobre suas ações.
• Abster-se de subverter, ativa ou passivamente, o alcance dos objetivos legítimos e éticos da organização.
• Reconhecer e comunicar limitações profissionais ou outras restrições que poderiam evitar uma avaliação responsável
ou performance bem-sucedida de uma atividade.
• Comunicar informações desfavoráveis, assim como favoráveis, e avaliações profissionais e opiniões.
• Abster-se de participar ou apoiar qualquer atividade que poderia trazer descrédito para a profissão.
Objetividade
Os profissionais de contabilidade gerencial e administração financeira têm a responsabilidade de:
• Comunicar informações de forma justa e objetiva.
• Revelar totalmente qualquer informação relevante que poderia influenciar, de qualquer forma, a compreensão pre-
tendida de demonstrativos, comentários e recomendações apresentadas.
Fonte: Institute of Management Accountants, “Standards of Ethical Conduct for Practitioners of Management Accounting and Financial
Management”, Management Accounting, v. LXXIX, n. 1.
Na aplicação dos padrões de conduta ética, os profissionais de contabilidade gerencial e administração financeira podem
encontrar problemas para identificar comportamentos não éticos ou resolver um conflito ético. Quando diante de
questões éticas significativas, os profissionais de contabilidade gerencial e administração financeira devem seguir as
políticas estabelecidas pela direção da organização na resolução dos conflitos em questão. Se tais políticas não resolverem
o conflito ético, os profissionais devem considerar os seguintes cursos de ação:
• Discutir esses problemas com o superior imediato, exceto quando este estiver envolvido, caso em que o problema,
inicialmente, deve ser apresentado para o nível gerencial imediatamente acima. Se uma resolução satisfatória ainda
assim não puder ser encontrada, submeta as questões ao próximo nível gerencial.
Se o superior imediato for o CEO, ou equivalente, a autoridade de revisão aceitável pode ser um grupo como o comitê
de auditoria, comitê executivo ou o board de diretores, curadores ou proprietários. O contato com níveis acima do
superior imediato deve ser iniciado somente com o conhecimento do superior, assumindo que este não esteja envolvi-
do. A comunicação de tais problemas para autoridades ou indivíduos não-funcionários ou contratados, na empresa,
não é considerada apropriada, com exceção de casos legalmente prescritos.
• Esclarecer questões éticas relevantes por meio de discussão confidencial com um conselheiro (por exemplo, Serviço de
Aconselhamento Ético do IMA) para conseguir uma melhor compreensão dos possíveis cursos de ação.
• Consulte o seu próprio advogado em relação às obrigações legais e direitos pertinentes ao conflito ético.
• Se o conflito ético persistir após esgotadas as possibilidades de revisão interna, pode não haver outro recurso em
assuntos significativos do que o do desligamento da organização, e submeter um memorandum informativo para um
representante seu hierarquicamente superior. Após o desligamento, dependendo da natureza do conflito ético, tam-
bém pode ser apropriado notificar outros grupos.
Fonte: Institute of Management Accountants, “Standards of Ethical Conduct for Practitioners of Management Accounting and Financial
Management”, Management Accounting, v. LXXIX, n. 1.
SOLUÇÃO
a. Produção
b. Desenho de produtos, serviços ou processos
c. Marketing
d. Pesquisa e desenvolvimento
e. Marketing
f. Serviço ao cliente
g. Produção
h. Distribuição
PONTOS DE DECISÃO
RESUMO
O seguinte formato de perguntas e respostas resume os objetivos de aprendizagem do capítulo. Cada decisão apresen-
ta uma pergunta-chave relacionada a um objetivo de aprendizagem. As diretrizes são as respostas a esta pergunta.
Decisão Diretrizes
1. Quais as informações proporcionadas A contabilidade de custos mede e relata as informações financeiras e outras
pela contabilidade de custos? informações relativas à aquisição ou ao consumo dos recursos de uma
organização. A contabilidade de custos proporciona informações para a
contabilidade gerencial e a contabilidade financeira.
2. Como os contadores gerenciais dão Contadores gerenciais contribuem para as decisões estratégicas ao
suporte às decisões estratégicas? fornecerem informações sobre as fontes de vantagem competitiva e ao
ajudar os gerentes a identificar e construir os recursos e as capacidades da
empresa.
4. Quais os papéis desempenhados por Na maioria das organizações, os contadores gerenciais desempenham papéis
contadores gerenciais? múltiplos: solução de problemas (análises comparativas para tomadas de
decisão), manutenção de dados (acumulando dados e relatando resultados
confiáveis) e direcionamento da atenção (ajudando os gerentes a focar
corretamente a sua atenção).
6. Como as empresas adicionam valor? Empresas adicionam valor por meio da P&D; desenho dos produtos, serviços
ou processos; produção; marketing; distribuição; atendimento ao cliente.
Gerentes em todas as funções da cadeia de valores do negócio são clientes de
informações da contabilidade gerencial.
7. Quais as diretrizes usadas por Três diretrizes que ajudam os contadores gerenciais a aumentar seu valor para
contadores gerenciais? os gerentes são (a) empregar uma abordagem de custo-benefício, (b)
reconhecer considerações comportamentais bem como técnicas e (c)
identificar custos diferentes para propósitos diferentes.
8. Onde a função da contabilidade A contabilidade gerencial é uma parte integral da função do controller em uma
gerencial se encaixa na estrutura de organização. Na maioria das organizações, o controller reporta para o diretor
uma organização? financeiro, que é um membro-chave da equipe da elite executiva.
9. Quais são as responsabilidades éticas Os contadores gerenciais têm responsabilidades éticas relacionadas à
de contadores gerenciais? competência, à confidencialidade, à integridade e à objetividade.
MATERIAL DE TRABALHO
PERGUNTAS
1-1 Como um contador gerencial pode ajudar na formulação de uma estratégia?
1-5 “A contabilidade gerencial não deve se enquadrar na camisa de força da contabilidade financeira.” Explique e dê
um exemplo.
1-7 Um observador gerencial líder afirmou que as empresas mais bem-sucedidas são aquelas que têm obsessão para
com seus clientes. Essa afirmação é pertinente a contadores gerenciais? Explique.
1-10 Quais as três diretrizes que ajudam os contadores gerenciais a proporcionar mais valor aos administradores?
1-11 “O conhecimento de questões técnicas, como a tecnologia da informática, é uma condição necessária, porém não
suficiente, para se tornar um contador gerencial bem-sucedido.” Você concorda? Por quê?
1-12 Como novo controller, responda a este comentário feito por um gerente de fábrica: “Do meu modo de vista, os
nossos contadores podem ser necessários para manter registros para os acionistas e o Leão, mas eu não os quero
colocando os seus narizes nas minhas operações do dia-a-dia. Eu trabalho da melhor maneira que conheço. Ne-
nhum contador de feijão conhece o suficiente sobre as minhas responsabilidades para poder ter alguma utilidade
para mim”.
1-13 Da forma como são utilizadas na contabilidade, o que representam IMA e CMA?
1-14 Cite as quatro áreas em que normas de conduta ética se aplicam aos contadores gerenciais, nos Estados Unidos.
Qual organização estabelece tais normas?
1-15 Quais medidas devem ser tomadas por um contador gerencial se as políticas escritas e estabelecidas fornecerem
orientação insuficiente sobre como lidar com um conflito ético?
EXERCÍCIOS
1-16 Decisões de planejamento e de controle. A Barnes & Noble é uma livraria de varejo. A maior parte de suas
vendas é efetuada nas suas próprias lojas, localizadas em shoppings ou em centros comerciais. Uma porcentagem
pequena, porém cada vez maior, é efetuada via BarnesandNoble.com, em que a sua principal concorrente é a
Amazon.com.
Os cinco relatórios a seguir foram preparados recentemente pelo grupo de contabilidade gerencial da Barnes & Noble:
1. Demonstrações financeiras anuais.
2. Relatório semanal para o vice-presidente de operações para cada loja da Barnes & Noble — incluindo recei-
tas, margem bruta e custos operacionais.
3. Um estudo para o vice-presidente de desenvolvimento de negócios novos sobre as receitas e os custos espe-
rados da BarnesandNoble.com, no segmento de música (CDs, fitas, etc.), assim como livros.
4. Um relatório semanal para as editoras de livros e revistas comerciais sobre as vendas dos dez livros de ficção
e de não-ficção mais vendidos, nas suas próprias lojas e na BarnesandNoble.com.
5. Um relatório para a empresa de seguros sobre as perdas da Barnes & Noble nas suas três lojas de São Francis-
co, devido a um terremoto.
Para cada relatório, identifique um uso para uma decisão de planejamento e para uma decisão de controle por um
administrador da Barnes & Noble.
1-17 Resolvendo problemas, mantendo os números do jogo e direcionando a atenção. Para cada uma das
seguintes atividades, identifique o papel principal que o contador está realizando — resolvendo problemas,
mantendo os números do jogo ou orientando a atenção.
1. Preparando uma demonstração mensal das vendas australianas para o vice-presidente de marketing da IBM.
2. Interpretando diferenças entre resultados reais e quantias orçadas em um demonstrativo de desempenho
para o Departamento de Garantias ao Cliente da General Electric.
3. Preparando uma programação de depreciação para empilhadeiras no Departamento de Recebimento de uma
fábrica da Hewlett-Packard Company, na Escócia.
4. Analisando a vantagem de ter algumas autopeças feitas na Coréia por um gerente de produção internacional
da Mitsubishi.
5. Interpretando por que um centro de distribuição de Birmingham excedeu o seu orçamento de custos de entrega.
6. Explicando um relatório de desempenho do Departamento de Despacho da Xerox Corporation.
7. Preparando uma comparação de custos de dois sistemas de controle de produção por computador para o
gerente de controle de produção de uma siderúrgica nos EUA.
8. Preparando um relatório de sucata para o Departamento de Acabamento de uma fábrica de peças da Toyota.
9. Preparando o orçamento para o Departamento de Manutenção do Hospital Mount Sinai.
10. Analisando o impacto sobre os custos de produção de um novo farol, para um projetista de produtos da
General Motors.
1-19 Cadeia de valores e classificação de custos, empresa de computadores. A Compaq Computer incorre nos
seguintes custos:
a.
Custos de energia elétrica para a fábrica, na montagem da linha de produtos do computador Presario.
b.
Custos de transporte para despachar a linha de produtos do Presario para uma rede de varejo.
c.
Pagamento, para a David Kelley Designs, pelo desenho do Notebook Armada.
d.
Salário do cientista da computação que trabalha na próxima geração de minicomputadores.
e.
Custo da visita dos funcionários da Compaq a um grande cliente para demonstrar a habilidade da Compaq
em interconectar com outros computadores.
f. Compra de produtos de concorrentes para testes comparativos com produtos em potencial da Compaq.
g. Pagamento para uma rede de televisão por veicular anúncios da Compaq.
h. Custo de cabos comprados de um fornecedor externo a serem usados com a impressora Compaq.
Para fazer: Classifique cada um dos itens de custo (a-h) em uma das funções de negócios da cadeia de valor mostra-
da no Quadro 1.4.
1-20 Cadeia de valores e classificação de custos, empresa farmacêutica. A Merck incorre nos seguintes custos:
a. Custo para redesenhar as embalagens de blister para fazer com que os recipientes de medicamentos sejam
mais difíceis de serem violados.
b. Custo de vídeos enviados para médicos para promover a venda de um novo medicamento.
c. Custo de uma linha telefônica DDG usada para informar o consumidor sobre o uso, os efeitos colaterais de
medicamentos, e assim por diante.
d. Equipamento comprado para realizar experiências em medicamentos ainda não aprovados pelo governo.
e. Pagamento a atores, de comerciais de longa duração a serem veiculados na televisão, promovendo um novo
produto de renovação capilar para homens que apresentam alopecia.
f. Custos de mão-de-obra de trabalhadores da área de embalagens, de uma instalação de produção.
g. Bônus pago a um vendedor por exceder a sua cota mensal de vendas.
h. Custo do serviço de courier, da Federal Express, por entregar medicamentos aos hospitais.
Para fazer: Classifique cada um dos itens de custo (a-h) em uma das funções de negócios da cadeia de valor mostra-
da no Quadro 1.4.
1-21 Sistema de contabilidade gerencial e foco no cliente. Um relatório anual, recente, da Ford Motor Company,
incluía os seguintes comentários:
• Proporcionar grande valor aos nossos clientes. Essa é a nossa paixão.
• Em toda a Ford Motor Company, nós estamos focados em melhorar a qualidade e o valor de nossos produtos,
e em atender rapidamente ao mercado.
• Todos os nossos esforços estão concentrados em exceder as expectativas dos clientes. Essa é a melhor maneira
de atrair e manter clientes.
* No Brasil, o leasing é um tipo de operação financeira tecnicamente denominada ‘Operação de Formato Comercial’. (N. do RT.)
1-22 Temas gerenciais e mudanças na contabilidade gerencial. Uma pesquisa sobre de que maneiras as organi-
zações estão mudando os seus sistemas de contabilidade gerencial relatou o seguinte:
a. A Companhia A agora prepara uma demonstração de resultado da cadeia de valor para cada marca que ela
vende.
b. A Companhia B agora apresenta em um único relatório todos os custos relacionados ao alcançar níveis de
alta qualidade para os seus produtos.
c. A Companhia C agora apresenta nos seus relatórios de desempenho estimativas de custos de produção de
seus dois principais concorrentes, além de seus próprios custos de produção.
d. A Companhia D reduz em 1 por cento o custo orçado da mão-de-obra para a montagem de um produto,
avaliando o desempenho de um gerente de fábrica.
e. A Companhia E agora relata as medidas de rentabilidade e de satisfação (como avaliadas por um terceiro),
baseadas em cliente por cliente.
Para fazer: Ligue cada uma dessas mudanças a um dos temas-chave que são importantes para os administradores
serem bem-sucedidos. (Veja Quadro 1.3.)
1-23 Ética profissional e relatando o desempenho divisional. A Márcia Souza é controller de divisão e Tomás
Monteiro é o gerente divisional da Sapatos Ramos. Souza tem responsabilidade de linha para com Monteiro, mas
também tem responsabilidade de assessoria ao controller da empresa.
Monteiro está sob muita pressão, precisando atingir a receita da divisão orçada para o ano. Ele pediu que Souza
lançasse $ 200 mil em receitas, no dia 31 de dezembro. Os pedidos da empresa são firmes, porém os sapatos ainda
estão em processo de produção, com previsão para serem despachados em 4 de janeiro, aproximadamente.
Monteiro diz a Souza: “O principal é conseguir o pedido de vendas, e não o despacho dos sapatos. Você deveria
me apoiar, e não me obstruir na obtenção de minhas metas divisionais”.
Para fazer:
1. Descreva as responsabilidades éticas de Souza.
2. O que Souza deveria fazer se Monteiro lhe dá uma ordem direta de lançar as vendas?
PROBLEMAS
1-24 Diretrizes de contabilidade gerencial. Para cada um dos itens a seguir, identifique qual das diretrizes gerenciais
se aplica — abordagem de custo-benefício, considerações comportamentais e técnicas ou custos diferentes para
propósitos diferentes.
1. Analisando se deve manter a função de faturamento dentro da organização ou se deve terceirizá-la.
2. Decidindo dar bônus aos funcionários, por desempenho superior, em uma subsidiária japonesa, e tempo
adicional de férias aos funcionários de uma subsidiária sueca.
3. Incluindo os custos de todas as funções da cadeia de valores antes de decidir lançar um novo produto, mas
incluindo somente os custos de produção para determinar a valorização de seu inventário.
4. Considerando a vantagem de empregar mais um vendedor.
5. Dando a cada vendedor a opção da compensação de escolher entre um salário baixo e uma porcentagem alta
para a comissão sobre vendas, ou um salário alto e uma porcentagem baixa para a comissão sobre vendas.
6. Escolhendo o sistema de computador mais caro após considerar dois sistemas.
7. Instalando um sistema de orçamento participativo em que os gerentes estabelecem suas próprias metas de
desempenho, em vez de a alta administração impor metas de desempenho para os gerentes.
8. Lançando custos de pesquisa como uma despesa para propósitos de demonstrações financeiras (como exigido
pela GAAP, nos EUA), mas capitalizando e contabilizando-os como despesas sobre um período mais longo
para propósitos gerenciais de avaliação de desempenho.
9. Introduzindo um plano de participação nos lucros para os funcionários.
1-25 Decisões de planejamento e de controle, empresa da Internet. A WebNews.com é uma empresa da Internet
que oferece múltiplos serviços on-line aos assinantes, de uma programação comentada de televisão a informações
sobre cinemas e restaurantes locais. Ela tem duas fontes principais de receita:
• Taxas mensais de assinantes. Os dados recentes são:
• Taxas de banners de anúncios de empresas anunciando nos sites da página da WebNews.com. Os dados
recentes são:
1-26 Resolvendo problemas, marcando os números do jogo, direcionando a atenção e feedback, empresa
da Internet (continuação do problema 1-25). Contadores gerenciais na WebNews.com podem ter três papéis
em cada uma das cinco decisões descritas no Problema 1-25: resolver problemas, marcar os números do jogo e
direcionar a atenção.
Para fazer:
1. Distinguir entre os papéis de resolver problemas, marcar os números do jogo e direcionar a atenção de um
contador gerencial na WebNews.com.
2. Para cada uma das cinco decisões delineadas no Problema 1-25, descreva um papel de resolver problemas,
marcar os números do jogo ou direcionar a atenção. Quando possível, forneça o seu próprio exemplo de um
item de informação que um contador gerencial poderia fornecer para cada decisão.
3. Qual foi o papel de feedback nas decisões tomadas no período?
4. Que medida adicional a WebNews.com poderia tomar baseada no feedback das informações sobre os assinan-
tes de julho a setembro?
1-27 O diretor financeiro e o controller. Juan Rodriguez era o controller da Eletrônica Unida e acaba de ser promo-
vido para a posição de diretor financeiro da empresa.
Para fazer:
1. Descreva as principais responsabilidades de Rodriguez na sua posição anterior como controller.
2. Como diretor financeiro, qual o escopo das novas responsabilidades de Rodriguez?
1-29 Ética profissional e jogos do final de ano. Janete Silva é a nova controller divisional de comidas rápidas da
Gourmet Foods. A Gourmet Foods tem relatado um crescimento mínimo de 15 por cento nos lucros anuais em
cada um dos últimos cinco anos. A divisão de comidas rápidas tem relatado um crescimento anual nos lucros de
mais de 20 por cento em cada um dos anos nesse mesmo período. Durante o presente ano, a economia entrou
em recessão. O controller corporativo estima, para a Gourmet Foods, uma taxa de crescimento anual nos lucros de
10 por cento este ano. Um mês antes do final do ano fiscal deste ano, no dia 31 de dezembro, Silva estima que a
divisão de comidas rápidas registrará um crescimento anual nos ganhos de apenas 8 por cento. Walter Rios,
presidente da divisão de comidas rápidas, não está muito contente mas diz, com um sorriso amargo: “Que come-
cem os jogos de final de ano”.
Silva faz algumas pesquisas e consegue compilar a seguinte lista de jogos de final de ano, mais ou menos aceitos
pelo controller divisional anterior:
a. Deferir a manutenção mensal de rotina, de dezembro, realizada no equipamento de embalagens por uma
empresa independente, até janeiro do próximo ano.
b. Estender o fechamento do ano fiscal atual além de 31 de dezembro, para que algumas vendas do próximo
ano sejam incluídas no ano atual.
c. Alterar datas de documentos de despacho das vendas de janeiro próximo para registrá-las como vendas de
dezembro do presente ano.
d. Dobrar o bônus para os vendedores, visando exceder as metas de vendas para dezembro.
e. Deferir os custos relatados de publicidade do período atual ao reduzir o número de anúncios na televisão para
dezembro e colocar mais do que o planejado em janeiro do próximo ano.
f. Deferir os custos relatados de publicidade do período atual ao fazer com que a agência de publicidade, exter-
na, da Gourmet Foods, atrase o faturamento dos anúncios de dezembro até janeiro do próximo ano, ou fazer
com que a agência altere as faturas para esconder a data de dezembro.
g. Persuadir transportadoras a aceitar mercadorias para despacho, em dezembro do presente ano, embora usu-
almente não o façam.
Para fazer:
1. Por que o presidente da divisão de comidas rápidas pretende jogar os jogos de final de ano?
2. A controller divisional está muito preocupada. Ela lê as ‘Normas de Conduta Ética para Contadores Gerenciais’
no Quadro 1.7. Classifique cada um dos jogos de final de ano (a-g) como (i) aceitável ou (ii) inaceitável,
conforme o documento.