Ua | ene Mamaia ie SIGEOW An6 La administracién de uno mismo {Cudles son mis aptitudes? + ¢Cémo me desempe- fio? + {Dénde debo estar? ;Cudl es mi aporte? + La responsabilidad en las relaciones * La segun- da mitad de nuestra vida * La carrera paralelaIntroduccién Mis y més individuos en la fuerza laboral — y la mayoria de quienes tradajan con el conocimiento — tendran que AD- MINISTRARSE A Si MISMOS. Tendran que situarse alli don- de puedan hacer e! maximo aporte; tendrén que eprender a desarroliarse por si mismos; tendrin que aprender a mante- netse jovenes y mentalmente activos durante une vida Iabo- rel de $0 afos. Tendrén que aprender como y euindo mo- dificar lo que hacen, eaindo To hacen y dénde Ib hacen Quienes trabajan con e} conocimiento probablemente so brevivirin a su organizacién empleadora. Aanque aplacen al maximo posible su ingreso en la fuerza laboral — por jem plo si siguen estudiando hasta alcanzar casi la edad de 30 afios para recibir un doctorado — dadas las esperancas de vide actuales en Jos pafses desarro- Hados, lleguen a la edad de 80 y tantos aos. ¥ probable mente tendrin que seguir trabajando, aunque sea séio de medio tiempo, hasta la edad de 75 0 més. En otras palabras, ‘a vida Jaboral promedio ha de ser alrededor de 50 afios, més probasle es que, especialmente pare Tas personas que trabaan con el conock miento. Al mismo tiempo, la esperanza de vida promedio de tun negocio de éxito es solamente 30 aftos, y en un periodo tan turbulento como el actual es improbable cue Ilegue a tanto. Aun las organizaciones que normalmente son perdura- bles (Gi bien no se espera que sean eternas), como escuelas, ‘universidades, hospitales o entidades e] gobierno, verdn cam-230 Los desaffos de la gerencia para el siglo XX bios répidos en el periodo de turbulencia que ya ha comen. zado. Aunque sobrevivan — y muchisimas seguramente no sobreviviran, al menos en su forma actual — harén cambios en su estructura, en las labores que cumplen, en los cono- cimientos que requieren y en los tipos de personas que emplean. Cada vez més, pues, los trabajedores, y especial. mente los que trabajan con el conocimiento, sobreviviran a un empleador y senérén que prepararse para més de un cargo, més de un trabajo, més de una carrera Hasta ahora, este libro ha traced de los cambios en el entomo: en la scciedad, la economfa, la politica, la tecnolo- te ultimo capitulo trataré de las nuevas exigencics sobre dividuo. Los individuos de grandes proezas, un Napoleén, un Leonardo da Vinci, un Mozart, siempre se han adminis trado @ s{ mismos. Esto fue en gran parte lo que hizo de ell excepcion: individuos ce proezas. Pero fueron las rarisimes Tanto en sus aptitudes come en sus logres fueron tan excepeionales que se les consideré fuera de Jas fronteras de la existencia humana normal. Akora hasta las personas medianamente dotadas, es decit ¢e una mediocridad promedic, tendrn que aprende a adminis- wrarse a si ismas. Por tanto, quienes trabajan con el coaocimiento se en- cuentran ante unas exigencias drdsticamente nuevas: 1. Tienen que preguntarse: {Quién soy yo? gCudles son mis aptitudes? COMO trabajo? deuno mismo 231 Tienen que preguntarse: ¢Dénde debo estar? Tienen que preguntarse: ¢Cudl es mi aporte? Tienen que asumir la responsabilidad por sus relacio- ae nes. 5. Tienen que planificar la segunda mitad de su vida. 1 4Cudles son mis aptitudes? La mayor parte de las personas creen saber qué es lo que hacen bien, Suelen equivocarse. Es mds frecuense que sepan Jo que no hacen bien, y aun en esto suelen equivocarse la mayorfa de las veces. Sin embargo, uno puede desempefiarse solamente si se vale de sus aptitudes. No puede forjar su desempefio sobre sus flaquezas, mucho menos sobre algo que es toralmente incapaz de hacer. lace escasos decenios conocer las propias aptitudes era algo que no venie al caso para la gran mayorfa de las perso- nas. Se dedicaban por nacimiento a determinado cargo y determinado tipo de trabajo. El hijo del campesino llegaba a ser campesino. Si no era bueno como campesino, fracasaba. El hijo del artesano seria igualmente artesano, y asf suc: vamente. En cambio, ahora las personas tienen opciones, por tanto deben conocer sus aptitudes pera saber qué lugar les corresponde. Hay una sola manera de averiguarlo: el an troinformacién, Siempre que se toma una decisién siempre qu se cumple una accién clave, uno escribe lo que espera que suceda, Nueve a doce meses mas tarde, se retro-232 Los desafios de la gerencia para 2l siglo XX vas. Llevo y cada vez alimenta comparando los resultados con las expect unos 15 a 20 afios haciendo precisamente es' que Jo hago me Hevo una sorpresa. Otro tanto suced2 a todos los que lo han hecho. EL método no es nada nue alemén, por lo demds totalmente descon« , en algtin momento del siglo XIV. Unos 150 aes més tarde en Ginebra, Juan Calvino (1509-2564), padre del calvinis- mo, @ Ignacio de Loyola (1491-1556), fundador de la Orden de los Jesuites, capraron la idea muy indepen: dientemente el uno del otro y la incorporaron en sus normas para cada integrante de sus grupos, es decir para el pastor calvinista y para el sacerdote jesuita. Ello po: qué estas dos instituciones nuevas (Fundadas smo afio: 1536) egaron a dominar a Europa ene en el plezo de 20 a‘os: el calvinismo en el norte pro- testante, la Orden de los Jesuites en el sur catélico. Para entonces, cada grupo reunia a tantos millares de miembros que la mayorfa de éstos tenfan que ser comu- nes y cortientes en vez de excepcionales. La mayorfa laboraban solos, sino completamente aisledos. Muchos ten‘an que laborar a escondidas y con el temor ccnstan- te a la persecucién, Sin embargo, muy poces desertaron. Le retroinformacién rut con expectativas los reafirmaba en su entrega. Les per- mitfa concentrarse en el desempefio y los resultados, y con ello en los logros y le satisfaccién. En an lapso relativamente corto, quizd dos 0 tres afios, La admiristracién dle une mismo 233 este sencillo procedimiento le indicard al individuo, primero, en qué areas se encuentran sus aptitudes, y esto es quiza lo mas importante para saber acerca de si mismo. Le indicard qué tudes rindan al maximo, Le indicaré en qué éreas no es es- pecialmente competente. Por ultimo, | carece de aptitudes y no puede desempefiarse. Del anilisis de retroinformacién surgen varias conclusio- sas hace o deja de hacer y que impiden que sus apti- ficar4 en qué areas nes en materia de accién. La primera y ms importante de las conclusiones: concen- trarse en las aptitudes. Sicuarse all{ donde sus aptitudes pue- dan. generar un desempefio y unos resultados. Segunda: esforzarse por mejorar sus aptitudes, El anlisis de retroinformacién muestra pronto en qué necesita una persona mejorar sus destrezas 0 adquirir conocimientos nue- vos. Mostraré en qué dreas las destrezas y conocimientos han dejado de ser suficientes y necesitan actualizarse. También mostrara las lagunas en el cono Y por lo genezal, es posible adquirir cualquier destreza 0 conocimiente en grado suficiente para no ser incompetente iento de la persona. en él. Los mateméticos nacer, pero casi cualquiera puede apren- der trigonometria. Otro canto puede decirse de los mas extranjeror o de las grandes disci s, sean histe- tia © economia o quimica. Especialmente importante es la tercera conclusién: el lisis de retroinformacidn pronto identifica aquellas dreas en que la scberbia incelectual genera una ignorancia incapacitante.cos desatios de la gerencia para el sigho *! euro mismo 235 234 A as personas, especialmente las que tienen altos co- © deja de hacer y que sta rea, desprecian el conocimiento en teligente” reemplaza ‘a ad- quisie'in de conocimientes. Entonces el andlisis de retroin- El andlisis puede mostrar, po: ejempl: maciéa pronto revela que un motivo principal de sa mal planes del ple for desempetio es la simple falta de conocimientos, 9 el despre- préctica, Como tantas personas brillantes, piensa que las ideas mueven montafias. Pero las montafias las mueven su efcacia o desempeito, Esto ‘is de retroinfo:macién. aparece muy pronto en el a nocimientos en ouras areas © pieasan que ser ue los Aermosos ficador mueten porque no Ios pone en cio por los conocimientos ajenos a le especialidad propia. las excavadoras. Las ideas muestrar. dénde hay que poner os ingenieros de primera cacegoria suelen preciarse de ‘no saber nada sobre la gente; Jos humanos son demasia- do desordenados para la disciplinada mentalidad del buen ingeniers. También los contadores suelen pensar que es jnnecesario conocer @ la gente. En cambio, los especia- listas en recursos humanos suelen preciarse de ignorar del todo la contabilidad elemental y los métodos cuan- sitatives, Ejecctivos brillantes que son enviados a tra- a trabajar las excavadoras, Muchos planificadores brillantes se detienen una vex terminado e! plan, pero es alli dan- de comi rza el trabajo. Entonces el planificador ha de encontrar personas que poagan el plan en marcha, ha de explicartes el plan, ensefiarles, adaptar y modificar el plan a medida que pasa de planificacién a cjecucién y, por likimo, decidir cuando conviene dejar de impulsar el plen. El andlisis puede indicar también que un individuo no ogra resultados porque le falta cortesfa. Muchas personas inteligentes, especialmente las jévenes, no siempre entienden que la cortesfa es el “aceite lubricante” de la organizaciéa bajar en el exterior frecuentemente piensan que su habilidad para los negocios les basta y desestiman los las artes, la cultura y las luego encuentran que sus brillantes hal bps negocios no producen resultados. Una importance conclusion en materia de a Gesprende del andlisis de retroinformacién serd, pues, supe- tar lt Soderbia intelectval y esforearse por adquirir las habi- que se recesiten para que las apti- lidad?s -y conocimient tude: propias se hagan plenamente productivas. otra conclusién igualmente importante en materia de accin es remediar los malos indtitas: aquello que uno hace Es una Ley de la Natureleza que dos cverpos en movi- miento que entran en contacto generan friccién. Por lo tanco, dos seres humanos en contacto siempre estén generando friccién. Asi pues, la cortesfa es el aceite hi bricante, el cual permite que estas dos cuerpos en mo- Wert crabajen juntos, Trétese de cosas sencil 6 como decir “por fave cias", saber el cumpleaiios 0 el nombre de una persona y acordarse de preguntar por su familia. Si el andiisis236. Los desafios de la gerene a para el siglo XX! muestra que un trabajo brillante fracasa una y ctra vez tan proatc como requiere la cooperacién de otros, pro- bablemente sea indicat es, de buenas maneras, de una falta de cortesfa, esto La siguiente conclusién en materia de accién prov is de retroinformacién es qué no hacer. La retroin- formacién que compara los resultados con las expectativas indica en qué areas la persona no debe intentar hacer nada. Muestra aquellas areas en las que el individuo carece de las cualidades minimas necesarias; y siempre hay muchas de estas ‘reas para cual lwo. Pocos son los individuos dotados de destrezas o conacimientos de primera categoria por lo menos en una area; en cambio, todos tenemos un niimero infinito de éreas en las que carecemos de talento y de destreza y tenemos escasa probabilidad de llega: a ser squiera medioczes. En estas dreas las personas — especial- mente las que trabajan con el conocimiento — deben abste- nite ier in nerse de asumir empleos, cargos, trabajos. iiltima conclusin en materia de accién es: limitar al minimo el desperdicio de esjuerzos en intentos por mejorar I reas de baja idoneidad. La concentracién debe dit les areas de alta idoneidad y alta destreza. Se requiere mucha més energia y mucho més crabajo para ascender de! nivel de incompetencia al de baja mediocridad que para pasar del nivel de desempefio de primera a desempefio excelente. Sin embargo, la mayoria de las personas — e igualmente, la mayoria de Ics maestros y de las organizaciones — se con irse hacia centran en tratar de convertir a una persona incompetente inistracién Ge uno mismo 237 en una de baja mediocridad. La energia y los recursos — y el tiempo — deberi de convertir a un in in canalizarse més bien hacia el cometido iduo competente en una estrella del desempefio, 3Cémo me desempefio? eCémo me desempefio? es una pregunta tan importante, especialmente para las persones que trabajan con el con miento, como ,Cudles son mis aptitudes? De hecho, puede ser una pregunta incluso més iraportan- te, Asombrosamente, muy pocés personas seben cémo hacen las cosas. Por el contrario, la mayoria de nosotros ni siquiera sabemos que las personas trabajan y se desempefian de modos diferentes. Por tanto, trabajamos en formas que no son las nuestres, y esto casi siempre garantiza el no desempeio. Quizé Ja razén princigal por la cual tantas personas desconocen su mado de desempefiarse es que a lo largo de a historia las escuelas han insistido, por necesidad fen que hay una sola manera para tcdos de cumy labores escolares. La maestra encargada de un salén con 40 j6venes sencillamente no tenia tiempo pera a cémo se desempefiaba cada uno de st alumnos. Lo que tenia que hacer era insistir en que todos cum, mismo trabajo de ia misma manera y al mismo tiempo. Fue asi como histéricamente :cdos se formaron con una sola manera de hacer el trabajo. Es aqui dorde la nueva tecnologia quiza produzca su impacto mas grande y més Ddenéfico, Debe permitir que incluso un maestro apenas238 Los cesatios de la geren competente descubra cémo un alumno aprende y luego lo anime a realizar su trabajo de la manera que le con- venga a ese alumno como individuo, La manera como uno se desempeiia es algo individual, lo mismo que Jas aptitudes. Se trata de la personalidad. La personalidad, sea “innata” o “adquir a”, ciertamente se encuentra formads mucho antes que la persona comienza a trebajar. Le manera como se desempefia una persona es algo “dado”, como es “dado” aquello que la persona hace bien ‘© no hace bien. Fs suceptible de modificarse, pero no es probable cue cambie. ¥ asi como los individuos produ. cen resultados haciendo aquelio que hacen bien, también producen resultados desempefiéndose de! modo que les es propii El anilisis de retroinformacién puede indicar que algo anda mal er el modo como se desempefia el individuo, pero ara vez identifica la causa. Sin embargo, normalmente no es muy dificil averiguarla. Requiere unos afios de experiencia laboral, después de los cuales uno puede preguntarse — ¥ resporder pronto — cémo uno se desempefia. Ello es ast porque ciertos rasgos comunes de la personalidad suelen determinar Ja manera como uno alcanza resultados. sSoy lector u oyente? Lo primero que uno debe averiguar sobre su manera de desempeiiarse es si uno es lector 0 si es oyente. Muy pocas personas siquiera saben que hay lectores y que hay oyentes, y que muy pocos son ambas cosas. Menos atin son las que La adminisiacién de uno mismo 239 saben a cual de los dos grupos pertenecen. Alguaos ejemplos mostrarin cudn perjudicial resulta tal ignorancia Siendo Comandance en Jefe de las Fuerzas Aliadas en Europa, el genercl Dwight (Ike) Eisenhower era el ama- cc de Ja prensa, Asistit a una de sus conferencias de prensa era un raro placer. Estas conferencias eran famo- sas por su estilo, por el dominio total que Fisenhowe: cjercia ante cualquier pregunta que se le planteara, e igualmente por su capacidad para deseribir una si a cién © explicar una politica 2n cos 0 tres oraciones be- llemente pulicas y elegantes. Diez afios més tarde, el presidente Eisenhower era despreciado abiertamente por sus antigues admiradores. Lo consideraban un payaso. Decfan que ni siquiera contestaba las preguntas que le hacian, sino que andaba por las amas hablando inter- minablemente de otras cosas. Lo ridiculizaban constan- temente por masacrar el inglés correcto en sus res- puestas incoherentes y antigramaticales. Ello, pese a que la brillante carrera inicicl de Eisenhower se debié en gran. medida a su desempefio virtuosista como redac- tor de discursos para el general MacArthur, uno de los estilistas mas exigentes de la vida publica estadouni- dense. La explicacién: parece que el propio Fisenhower ignoraba que él no era oyente sino lector. Mientras fe comandante en jefe en Europa, sus ayudantes se aseguraban de que todas las preguntas de la prensa se entregaran por escrito por lo menos media hora antes de comenzar la conferencia. Asf, el240 Los desaios ce la gerencia para el dominio de Eisenhower era to:al. Sucedié en la presidencia a dos oyentes, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos ex presidentes se conocian a s{ mismos en este sentido y ambos disirutaban de conferencias de prensa donde las pre- guntas se lanzaban con entera libertad. Roosevelt sabia que 41 era oyente hasta tal punto que insistia en que le leyeran todo en voz alta primero, y sélo entonces miraba lo escrito. Cuando Truman asumié la presidencia y comprendié que le era preciso enterarse de los asuntos extraajeros y mili- tares — ninguno ¢e los cuales le hebfan interesado mayor- mente antes — dispuso que los dos integrantes més hébiles de su gabinete, el general Marshall y Dean Acheson, le die- ran una clase fa en la cual cada uno le hacia una pre- sentaci6n verbal de 40 minutes, después de lo cual el presi- Cente hacia preguntas. Parece que Eisenhower se sentia cbligado a hacer lo que kabjan hecho sus dos famosos an- tecesores. Como resultado, nunea escuchaba la preguate que le hacia el periodis oyente. y esto, sin ser un caso extremo del no Unos sfios después, Lyndon Johnson eché a perder su presidencia porque ignoraba que él, al contrario de Eisenhower, era oyente. Su antecesor, John Kennedy, sa- bigndose lector, habia reunido como ayudantes a un grupo brillante de escritores, como el historiador Arthur jodis:a_ de primera categortz. Kennedy se aseguré de que éstos le dirigieran sus memorandos por escrito antes de hablar de ellos en Person. Johnson conservé a estos individuos entre su Personal, y ellos siguieron escribiendo. Tal parece que La admnistracion de uro mismo 241 nunca entendié una palabra de lo que eseribieron, Sin embargo, como senador, Johnson habia sido extraordi sélo cuatro afios antes, pues los parlamentarios tienen que ser oyertes ante todo Hace apenas un siglo muy pocos duos, aun en e! pais mds altamente desarrollado, sabfan si eran manidextros © 2urdos. A los zurdos se les reprimia; pocos de ellos llega ron a ser manidextros realmente competentes, e incluso la mayorfa terminé siendo incompetente con ambas manos y con graves perjuicios emocionales, como el tartamudeo. Solamente uno de cada diez humanos es zurdo. En cam: bio, la proporcién de cyentes a lectores parece acercarse @ 50-50. No obstante, en manidextros competentes, pocos oyentes se pueden con 4 como pocos zurdos se convirtieron vertir se les puede convertir) en lectores competentes, y viceversa, Asi pues, el oyente que pretenda ser lector sufrird el destine de Lyndon Johnson, mientras que el lecto: empefiado en ser oyente sufriré el de Dwight Eisenhower. No van @ desempeftarse ni van a realizar logros. {Como aprendo? Lo segundo que cebe saberse acerca ce la manera como uno se desempeiia es cémo uno aprende. Al respecto, la si tuacién es quiz aun peor que respecto de los lectores y los oyentes, porque sobre la suposi escuelas en todas partes se organizen In de que hy una manera correcta de aprender y que és:a es lz misma para todos.242. Los desafios de le gerenc a para el siglo XX Machos escriteres de primera categorie — Winston Churct apenas ua ejemplo — se desempefian mal en la escuela y suelen recordar sus estudios como pura De sus compafieros de curso, pocos mismo recuerée dz acuel wuardan el escuela y de acuel tos; quiz4 no cisfrutaran la escuela mucho, pero lo mis que padecieron fue aburcimiento, La explicacién es que los escritores de primece categoria no suelen azrender escuchando y leyendo, sino que aprenden escribiendo. No siendo & aprender, tides al modo de aprendizaje que la escuzla impone es para ellos algo infernal, pura tortura. el modo en que la escuela les permite sacan malas calificaciones, y verse some- Los siguientes son algunos ejemplos de los diferentes modos en que la gente aprende. Beethoven dejé muchisimos cuademos ce esbozos. Sin embargo, decfa que él nunca miraba un cuaderno de esbozos al componer sus obras. Cuanéo le preguntaron: “Bnconces gpara qué lleva cuaderno?”, dicen que respon- ib: “Si ao Lo escribo inmediatamente, lo olvido en se- guide. Si lo pongo en un cvaderne no lo olvido jamés y nunca tengo que volver a consultarlo”. Alfred Sloan — el individuo que hizo de General Motors la empresa manufacturera mas grande del mundo y la de mayor éxito durante 60 afios — realizaba la mayor parte de su labor adi Tan pronto como terminaba la reuni istrativa en reuniones pequefias y animadas. , Sloan regresaba a su La administraci6a de uno mismo 243 oficina donde pasaba varias horas redactando una carta a alguno de los participantes en la reuaién, en la cual plantea- ba los temas claves que alli se debatieron, las inquietudes ‘que surgiero, las decisiones tomadas y los problemas que se descubrieron pero que no se resoivieron. Cuando lo on por estas cartas, cuentan que respondié: “Si no me to inmediatamente después de la reunién a reflexionar sobre lo sucedido, y si no lo curso por escrito, lo habré olvidado en el plazo de 24 horas. Por eso escribo tales cartas’. ien- Gierto director ejecutivo, quien en los afios cincuenta y sesenta convirtié :o que era una firma familiar pequeia y mediocre en la empresa puntera del mundo en su industria, tenia la costumbre de llamar a su oficina a tados sus asociados administrativos, generalmente una vez por semana. Los hacia sentarse en semicirculo alrededor de su escritorio y procedia 2 hablarles a ellos dos 0 tres horas. Rara vez les pedia comentarios o preguntas. Discutia consigo mismo. Plan- teaba la posibilidad de alguna medida de politica, por ejem- plo la adquisicién de una empresa pequefia que estaba fra- casando en la industria pero que tenia alguna tecnologia especial. Siempre asumfa tres posturas distintas respecto de tos cada una de estas cuestiones: una a favor de la medida, o:ra en contra y una con ciertas condiciones en las cuzles la medida podrfa cener sentido, Necesitaba un piiblico para escucharse a si mismo, Este era el modo en que aprendia. Y Ge nuevo, aunque el caso es bastante extremo, no era total- mente inusitade. Los abogades litigantes de éxito aprendene/a gerencia para el sigho XX! del mismo modo; otro tanto hacen los médicos diagnosti- cadores. Los modos de aprender suman quizd media docena. Hay quienes aprenden tomando notas copicsas, como Beethoven, En cambio, Alfred Sloan jamés tomé un apunte en una reu- nin, ni lo hizo el director ejecutivo citado arriba. Hay quie- nes aprenden escuchéindose @ si mismos mientras hablan. Hay quienes aprenden escribiendo. Hay quienes aprenden hacien- do, ¥ en una encuesta (informel) que realicé entre pro’eso. tes universitaios estadounidenses que habian publicado li- bros eruditos de amplia acogida y éxito, éstos me respondieron una y otra vez: “Ensefio paca ofrme a mi mismo hablar, porque entonces puedo escribir En realidad, de todas las piezas de informaciéa importan- tes que componen el conocimiento de uno mismo, ésta es una de las mas faciles de adquirir. Cuando pregunto, aprende usted?”, la mayoria de las personas lo saben. Pero cuando luego pregunto, “:Aprovecha usted este conocimien- t0?", pocos lo hacen. Sin embargo, aprovechar este conoci- miento en la préctice es la clave para el desempefic. 0 mejor dicho, no aprovechar este conocimiento es condenarse al no desempetio, Las preguntas “ do?” sor las mas importantes y las primeras que debemos hacermos. Pero estén lejos de ser las tinicas. Para adminis- trarse @ uno mismo es preciso oreguntarse: “Trabajo bien con otros, © soy solitario?” Si uno descubre que si trabaja Como me desemperio?” y “{Cémo apren- La administracion de uno mismo 245 bien con los demas, entonces se pregunta: “En qué tipo de relaciéa trabajo bien con los demés?” Hay quienes trabajan mejor en calidad de subalternos. El mejor ejemplo es el gran héroe militar estadouniden se de la Segunda Guerra Muncial, el general George Patton. Fue el méxime comandante de tropas de los Estados Unidos, pero cuando lo propusieron para un mando independiente, el gereral George Marshall, Jefe del Estado Mayor esiedounicense — y quied el indivi duo que més éxito ha tenido como selector de personas, een In historia del pais — dijo “Patton. es el mejor subal- temo que el ejército estadounidense ha producide, pero serfa el peor comandan:e” Hay quienes trabajan mejor como integrantes de un equi- po. Hay quienes trabajan mejor como asesores. Unos trabajan sumamente bier. como instruciores y mentores; otros senci- llamente son incompetentes como mentores. Otra cosa importante que debemos saber acerca de nues- to modo de desempefizmos es si nos desempefiamos bien bajo presién o si, por el contrario, necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible. O:ra caracterlstic bajamos mejor como pez Dequefio en una organizacién gran- de, 0 mejor come pez grande en una organizacién pequefta? Pocos son los que leboran bien en ambas formas. Una y otra vez, individuos que han aleanzado mucho éxito en una orga- nizacién grande, como General Electric Company 0 Citybank, queden tristemente a la deriva cuando pasan a una organi- zacién mas pequefia. Y repetides veces personas cuyo desem- éTra-246. Los desaffos de la getencia para el siglo ®XI pefio fue brillante en una organizacién pequefia se hallan tristemente a la deriva a. aceptar un cargo en una organiza. cién grande. Ora pregunta crucial: “jProduzco resultados como :oma- dor de decisiones 0 como asesor?” Muchisimos se desempe- fian mejor como asesores y en cambio no pueden asumir le carga y la presién de las decisiones. Otros necesitan un ase sor para obligarse a pensar pero luego son capaces de tomar la decisién y aplicar las medidas del caso con prontitud valor y confanza en sf mismos. ‘A propésito, el anterior es un factor que exolica por qué el personaje mimero dos en una organizacién suele fra- casar cuando asciende al cargo mézima, Este cargo pre- cise un tomador de decisiones, Los qu2 son buenos tomadores de decisiones en el cargo méximo suelen nombrar 2 una persona de confianza en el cargo niime 10 dos como asesor, y en esta posicién el individuo sbresale, Luego, al ascender a la posicién numero uno, el individu fracasa. Sabe cudl debe ser la decisiSn pero no puede asumir la responsabilidad de tomar esa deci- La conclusién en materia de aocién: nuevamente, no hay que tratar de cambiarse a uno mismo. Esto probablemente no resultaré. Pero si hay que esforzarse — y mucho — por mejorar la forma en que uno se desempeita. Ademés, hay que procurar no llevar a cabo ningtin tipo de trabajo de un modo en que uno no se desempefia o se desempefia mal. 247 sCudles son mis principios? Por Ultimo, para poderse administrar uno mismo hay que ‘{Cudles son mis valores?” En materia de ética, las normas son iguales para todos y la prueba es sen: ba dei espejo”. saber la llamo la Cuentan que e: diplomatico mas respetado de todas las grandes potercies en los primeros afios cel presente si- glo fue el embajador alemén en Londres. Era claro que estaba destinado para cosas més grandes: como minimo para ministro de relaciones exteriores de su pais, sino canciller federal de Alemania, Sin embargo, en 1906 @. BL rey Eduardo renuncié. sibizeme! levaba._ cinco afios en el trono br ico y el cuerpo diplomatico se disponia a brindarie una gran cena. Fl embajador ale- mén, decano del cuerpo diplomético (Ilevaba casi 15 afios en Londres), fa la cena. El rey Eduardo Vil era notoriemente mnujeriego y dejS saber qué tipo de cena deseaba, Al final, después de servido el postre, apareceria una torta enorme y de su interior saltaria una docena o mas ce prostitutas desnudas 2 la vez que se extinguiaa las Iuces. El embajador alemAn renuncié antes que presidir tal cena. ‘Me niego a ver un alcahue- re en el espejo cuando me rasuro por la mafana’. ta es la prueba del espejo. Lo que exige le ética es que nos preguntemos: “Qué tipo de persona deseo ver cuando me rasuro 0 me maquillo por la mafiana?” En otras palabras, la ética es un sistema de principics claros, y éstos no varfanlo xX! 248 Los desafics de le gerenc a para el mucho. Lo que constituye conducta ética en un tipo de or- ganizacién 0 situacién cons:ituye conducta ética en otro tipo de organizacién o situacién. Ahora bien, la ética es solamente un componente del sistema de princ’ ;, ¥, en particular, es s6lo un componen. te del sistema de principios de una organizacién. Laborar en una organizacién cuyo sistema de principios resulta inaceptable para un incividuo © incompatible con él, Jo condena a suirir tanto frustraciones como falta de desem- pefto. A continuacién cito algunos ejemplos de principios que los individuos deben legar a conocer en relacién consigo mismos. Gierta ejecutiva brillarte y de gran éxito se sintié total mente frastrada cuando su antigua empresa fue adquiri- da por una més grande. De hecho, recibié un gran as- censo, ascenso para realizar el tipo de trabajo que ella mejor hecfa, Una funcién de sa cargo era escoger per- sonas para posiciones importantes. Ella estaba profunda- mente convercida ce que se procedia a contratar a tantes solamen- personas de afuera pace los cargos imy te después de egotar todas las posioilidades internas, La empresa en la cual se encontraba ahora como alta eje- cutiva de recursos humanos creia, en cambio, que para nar una vacant portante habia que buscar primero en el exterior, “a fin de waer sangre rueva". Ambas modalicades tienen sus ventajas {si bien en mi experien- cia Io acertado es hacer un poco de ambas). Pero las dos son incompatibles en su esencia, no como politicas sino como principios. Reflejan un concepro diferente e Ja relaciéa entre la organizacién y el personal; un modo diferente de ver la responsebilidad de una organizacién pare con su personal y el modo de desarrollarlo; un concepto diferente de cual es el aporte més importante de un individuo a la empresa, etc. Tras varios afios de frustracién, la ejecutiva de recursos humanos tenuncié, por lo cual suftié una pérdida econémica considerable, Sus principios y los prineipios de la organizecién senci- Hamente no eran compa De modo anilogo, la decision de buscar resultados en una case farmacéat 2 mediante mejoras pequefias y constantes, o bien mediante “ andes vances” muy es porddicos, may costesos y arriesgados, no es una pre gunta de indole principalmente econémica. Los resulta dos de cualquiera de estas estrategias pueden ser més © menos los mismos. En el fondo, trétase d= un conflicto ¢e principios: entre an aporte de la casa farm: tema de principios que ve e] tica como el de ayudar al médico que ya kaciendo bien, y un la *ciencia” ne éxito a hacer mejor lo que estd stema de principios oriensado hacia Igualmente, es cuestién de principios le decision de admi is a obtener resultados a corte plazo 0 a largo plazo. Los en: que los negocios pueden administrarse con ambos fines si- nistrar un negocio con istas financieros consideran multéneamente, Los hombres de negocios de éxito saven que no es asi. Ciertamente, todo el mundo ciene que producir resultados a corto plezo, pero en todo conflicto en:te los250 Lot desafios de a perencia para e! siglo XXi resultados a corto plazo y el crecimiento a largo plazo una empresa decidird a favor del crecimiento a largo flazo y otra 1 conflice decidiendo a favor ce los resultados a corte plazo. De nuevo, no se trata principalmente de un resolveré desacuerdo en materia ecoadmica. Tritase fandamentalmente de un choque de principios zespecto de la funeiéa de un negocio y la responsabilidad de la gerencia. Una de las iglesias pastorales de més répido crecimiento en los Estados Unidos esta midiendo el éxito por el miimero de partoquianos nuevos. Considera que lo im- portante es cudncas personas se afilian y Megan a fre- cuentar la iglesia con regularidad, caande antes no iban jamés. El Sefior, en concepto de esta iglesia, se ercerga- ra de suplir las necesidades espirituales de un buen niimero de ficles. Otra iglesia evangélica pastoral cree que lo importante es Is experiencia espiritual de la gen- te, y va sacando gradualmente a los recién Megecos que se afilian a la iglesia pero que no proceden a entrar en la vida espirituel de la misma. De nuevo, lo anterior no es cuestién de mimeros. A pri- mera vista, la segunda iglesia parece crecer mas lentamente pero conserva a una proporcida mucho mis grande de sus nuevos adeptos que la primera En otras palabras, su creci- miento es mucho més sélido. Tampoco se trata de un pro- blema teolégico, o lo es apenas de manera secundaria. Trisase de un problema de principios. Uno de los dos pastores decla- 18 en un debate piblico: “El que no viene a la iglesia pri- mero, jamas encontraré la Puerta del Reino del Cielo”. “No”, La adminisircién de uno mismo 251 respondié el otro, “si uno no busca primero la Puerta del Reino del Cielo no le corresponée estar en la iglesia” Las orgenizaciones tienen que tener principios, y le gence también. Para que uno sea ‘az dentro de una organiza cién, es necesario que sus principios personales sean compa tibles con los de la organizacién. No es necesario que sean los mismos, pero s{ que se acerquer Jo bastante para poder coexi De lo contrario, el individuo se sentiré frustrado, y ademas no producird resultados. {Qué hacer en un conflicto de principios? Rara vez surgen conflictos entre las aptitudes del indivi duo y el modo como el individuo se desempefia. Estos dos son complementarios. Pero a veces sf surge un conilicto entre los principios del individuo y sus aptitudes. Lo que uno hace bien — incluso muy bien — y con éxito, no siempre armo- aiza con el sistema de principios que uno tiene. Tal vez el individuo sienta que ello no constituye un aporte 0 que no vale la pena dedicarle la vida (o buena parce ce ella). Permfraseme inyectar una nota persona. Hace muchos afios yo también tuve que decidir entre aquello que estaba haciendo bien y con éxito por un lado, y mis principios por otro. Me iba sumemente bien como joven banquero inversionista en Londres a mediaécs de los afos treinta; era obvio que aquello armonizaba con mis aptitudes. Sin embargo, no me parecia que estuviera aportardo nada como gerente de actives. Lo que para ani valia — y asf lo comprendi — eran los seres bume-1252. Los desatfos de la gerenc’a para el siglo XX! nos. Ser el individuc més rico del cementerio era algo sin sentido pera mi. Yo no tenia dinero ni empleo en medio de una gran depresién econémica, y no tenia perspecsivas. Pero renuneié, y fue lo acertado, En otras palabras, los principios son, y deben ser, la médxima prueba. 1 3Dénde debo estar? Las respuestas a las tres preguntas: “Cudles son mis aptitu: des?”, “{Cémo me desempeiio?”, “{Cudles son mis princi pios?” deben facultar al individuo, especialmente a quien trabaja con el conecimiento, para determinar cual es el lugar que le corresponde. No es ésta una decisién que la mayoria deba o pueda tomar al comienzo de su carrera. Ciertamente, une pequefia minoria sabe muy pronto el lugar que le cottesponde. Por ejemplo, los mateméticos, los mmisicos y los cocineros generalmente ya son mate- miticos, musicas © cocineros a la edad de cuatro © cinto affos. Los médicos suelen decidir en la adolescencia, si no antes, Pero la mayorfa de las pe:sonas, especialmente las muy dotadas, no saben en realidad dénce deben estar hasta bien pasada la edad de 25 afes. Ahora bien, si deben saber ara entonces cules son sus aptitudes. ¥ La adminisivacién de uno mismo 253 deben saber cémo se desempetian. ¥ deben saber cules son sus princigios. Entonces pueden y deben decidir qué lugar les correspon- de. © mejor dicho, deben ser capaces de determinar qué lugares no les corresponden. El individuo consciente de que realriente no se desempejia en una organizacién grande, dete haber aprendido a decir “no* cuando Ie ofrecen un cargo en una organizacién grande. El individuo consciente de que no es tomador de decisiones, dese haber aprendido a decir " cuando Je ofrecea un cargo para tomar decisiones. Un gene- ral Patton (quien probablemente nunca lo aprendid) debié aprender a decir “no” cuando le ofrecieron un mando indepen- diente en vez de un cargo como subalterno de alto rango. Ahora bien, sabiendo las respuestas a estas tres preguntas el individuo también esté fecultado para responder ante una opor-unidad 0 un oftecimiento o un trabajo: “Si lo haré, pero ésta es la manera como yo debo hacerlo. Esta es la manera como debe estructurarse. Esta es la manera como 0! deben ser mis relaciones, Estos son los tipos de resultados que ustedes deben esperar de mi y és:os son los plazos, porque asi soy yo”. Una carrera de éxito no se “planifica”. Es la carrera de un individuo que esté preparado para la oportunidad porque conoce sus aptitudes, su modo de trabajar y sus principios. Porque el hecho de saber dénde uno debe ester convierte a Ja persona cortiente — persona trabajadora y compecente pero por lo dem4s mediocre — en un individuo de desem- pefio sobresaliente.xx Los desaffas de la gerencia par Cudl es mi aporte? Preguntarse “;Cudl es mi aporie?” significa pasar del conoci- miento a la accién. La pregunta no es No es “Qué me dicen que aporte?” EBs “¢Qué debo aportar?” Es ésca una pregunta nueva en Ia historia de Ja huma- nigad. Tradicionalmente, la tarea estaba dada. Q bien la daba el trabajo mismo — como la tarea det campesino © el artesano — o bien la daba el amo o ama, como la tarea del empleado deméstico. Y hasta hece muy poco se daba po: sentado que la mayoria de las personas eran subakernas que hecfan lo que se les mandaba. Tal estado de cosas esté alterdndose répidamente con el advenimiento de la persona que trabaja con el conocimiento. La primera reaccién ante este cambio fue mirar hacia la crganizacién empleadora en busca de la respuesta. Janificacién de carrera” es lo que el departamento ce personal, especialmente de la organizacién grande, debia acer en los afios cincuerta y sesenta para el “Hombre de la Organizacién’”, el nuevo empleado que trabajaba con el cono- cimiento. En el Japén ésa sigue siendo la manera de admi- nistrar a estas personas. Pero aun en el Japén ellas pueden prever cada vez mas que sobreviviran a la organ‘zaciér. que Ios emplea. Pero excepcién hecha del Japén, aquel “Hombre de la Organizacién” y aquel departamento de personal que planifi- caba las carreras quedaron relegados a la historia hace mucho La administracién de uno mismo 255 tiempo. Con ellos desaparecié la icea de que cualquiera dis tinto del individuo puede — o debe — ser el lanivicador de carrera’, La reaccién en los afios sesenta era que cuienes trabajaban con el conocimiento se preguacaban: “Qué deseo hacer?” Se le decia al personal que la manera de eportar ere “hacer lo propio de uno”. Es:o, por ejemplo, fue lo que se crefa en aquella “rebelién estudiantil” de 1968. Pronto descubrimos, empero, que tal solucién era tan errada como el “Hombre de la Organizecién’. De aq) que creyercn que “hacer Jo propio de uno” genera una con- tribucién, una autorrealizacién o el éxito, muy pocos logra. ron alguna de estas tres cosas. Pero aun as{ no hay forma de volver 2 la vieja respuesta: hacer lo que se le manda o lo que se le asigna. Quienes tra tendrén que aprender ?” Sélo entonces deben s aptitudes?” “Zs lo que s bajan con el conccimiento, en espe a preguntar: “gCudl debe ser MI ay preguntar: “:Armoniza esto con deseo hacer?” Y “;Lo encuentro satisfactorio y estimulante?” E{ mejor ejemplo que conozco es la manera como Harry Truman se reubieé al convertirse en presidente de los Estados Unidos a la muerte sibita de Franklin D. Roosevelt al cabo de la Segunda Guerra Mundial. Truman fue escogide pare Ia vicepresidencia porque se ocupaba Imente en asuntos inte-nos del pafs, pues seinaba la idea de que terminada le guerra — y el final estaba a la vista — Ios Estados Unidos regresarian a ocuparse casi exclusivamente de asuntos internos, Truman jemés habla demostrado el menor interés por los asuntos ex- tranjeros, los deseorocia del todo, y al respects lo man-256 Los desafies de la gerencia para vie ignorancia. Seguia enterameace con: te ea an ead rence eee agente concentrarse en ia guerra del Vietnam, Pero no podia centrado en los asuntos femos cuando, pecas semanas renurciar a I> que deseaba hacer como aporse. Fraccio- después de asumir la presidencia, asistié « la Conferen: nado entre la guena del Vietnam y las reformas cia de Potsdam después de la entrega ce Alemaria. All has, salié perdiendo en ambos frentes, pe-manecié una semana con Churchill a un lado y Stalin al otre, déndose cuenta con horror de cue les asuntos Para decidir “Qué debo aportar?”, es preciso hacerse una pregunca més: “eDénde y cémo puedo obtener resultados que marquen una diferencia?” exteriores iban a predominar, pero también que él ro sabfa absolutamente naca al respecso. Regresé de Po:sdam convercide de que tenfa que reunciar a Jo que él ceseaba hacer, para concentrarse en lo que tenia La respuesta a esta pregunta ha de equilibrar varios fac- tores. Los resultados deben ser dificiles de lograr. Deben precisar que uno se exija a uno mismo, pero deben estar al aleance. Aspirar a resultados que no pueden lograrse — 0 que pueden lograrse solamente en las circunstancias mas improbables — no es ser “persona de espiraciones”; es ser necio, Al mismo tiempo, los resultados ceben ser vos. Deben marcar una diferencia. Deben ser vis de alguna manesa posible, deben ser mensurables. jente es un ejemplo cue corresponde a une insti- que hacer, ¢ sea en los asuntas exteriores, De inmediato — como ya se menciond — se puso de estudiarte con el general Marsiall y Dean Acheson como sus tutores. En pocos meses habja dominado los asuntos extranjeros y fue él, y no Churchill ni Stalin, quien creé el mundo de la posguerra — con su politica de conterer el comu- con el Plan Marshall con la decisién de ree- nismo y repelerlo de irén y Greci que rescaté a Europa Occident dificar al Jay ¥ por dltimo, cor. el amamiento al desarrollo econémico mundial. tucién sin animo de lucro. En cambio, Lyndon Johnson perdié tanto le guerra de Vietnam como sus politicas internas por eferrarse al “Qué deseo hacer?” en vez de preguntarse “;Cudl debe ser mi aporte”” Gierto administrador hospitalario recién nombrado se kizo Ja pregunta: “;Cudl debe ser mi aporte?” El hospital era grande y muy prest-gioso pero llevaba 30 afos durmien do sobre sus laurelzs y habia cafdo en la mediocridad, EL nuevo administrador determinéd que su aporte debia Johnson, como Truman, se habla dedicado enteramente set el de fijar una norma de excelencia en una area los asuntos internos. También Hleg6 a la presidencia importance en el plazo de dos afios. Decidi6, pues, con deseoso de completar lo que el Nuevo Trato habia de- cencrarse en dar un vuelco a la sala de urgencias y al Jado inconcluso. Muy pronto comprendié que tenia que centro de traumatologta, ambos grandes, visibles y des:258 Los desaiios ce la pars el cuidaéos. El nuevo administrador hospitalario reflexion6 sobre lo que exis medirfa su desempefio. Determiné que todo paciente que a de une sala de urgencias y eémo gare a la sala de argencias tenia que ser visto por luna enfermera calificada en el término de 60 segundos. I espital se table convertido en modelo para todos los Al cabo de doce mes ala de urgencias de aquel Estados Unidos, y su vuelco mostré también que puede haber normas, disciplina, mediciones en un hos cabo ce dos aiios més, el hospital entero se habia trans formade. Asi pues, la decisién sobre “{Cudl debe ser mi aporte?” reine y equilibra wes elementos. Primero viene a pregunta *.Qué requiere la situaciin?” Luego viene la pregunta “;Cémo puedo hacer yo el maximo aporte a Jo que necesita hacerse, dadas mis aptitudes, mi modo de desempefiarme, mis prin- ?” Por iiltimo esté Ia pregunta “2Qué resultados han de Iogrerse a fin de marcar una diferencia?” Esto leva a su vez a las conclusiones en materia de ac- qué hacer, dénde comenzar, cémo comenzar, qué metas i y plazos fijar. A lo largo de la historia, muy pocas personas han tenido opciones. El cometido les era impuesto por la naturaleza 0 por un jefe, Igualmente, era impuesto en gran medida el modo en que debjan levar a cabo el cometido. ¥ también se imponian los resultados. Eran algo cedo. Ahora bien, “hacer Jo propio de uno” no es libertad sino licencia, No produce resultados. No aporta. En cambio, al comenzar con la pre- La administacién de uno m'smo 259 gunta “ZQué debo aportar?” si se otorga libertad. Se otorga libertad porque se otorga responsabilidad. Iv La responsabilidad en las relaciones Muy pocos individuos trabajan solos y logran resultados so- los: unos pocos de los grandes artistas, unos pocos grandes cientificos, unos pocos grandes atletas. La mayoria de los individuos trabajan con otros y son eficaces por medio de , trétese de una organizacién o de personas otros. Esto es Jegalmente indepencientes. Para administrarse a uno mismo, pues, hay que asumir la responsabilidad en las relaciones. Ello comprende dos partes. La primera es aceptar el hecho de que los demas son san individuos como uno mismo. Insisten en comportarse como seres humanos. Esto aptitudes. Significa que también tienen sus modos de hacer las cosas. Significa que ellos también Por lo tanto, si hemos de ser eficaces tenemos que conocer las aptitudes, los modos de desempefiarse y los principios ce las personas con quienes laboramos. Lo anterior suena odvio pero pocos le prestan atencién. ignifica que ellos también tienen sus ienen sus principios. Lo tipico son aquellos individuos que en su primer cra: bajo tuvieron como jefe 2 un individuo leccor. Por tanto, los capecitacon pare redactar informes. Su segundo jefe € oyente, pero estos individuos siguen eseribiendo in- formes al nuevo jefe, tal como los ayudantes del presi250. Los cesafios de Ia gerencia para el siglo XX dente Johnson seguian ditigigndole informes porque Jack Kennecy, quien los hab{a contratedo, fue lector. Invaria- blemente, estas personas carecen ce resultados. Invaria- blemente, su nuevo jefe las considera idiotas, incompe. tentes, perezosas. Se convierten en fracasos. Lo tinico necesario para evitarlo habria sido una mirada al jefe y la pregunta: “Cémo se desempefia” Un jefe no es un titulo en 2! organigrama ni es una “fun- cién”, Es un individuo y tiene derecho de hacer su trabajo de la manera como él lo hace. A quienes trabajan con él les corresponde observarlo, averiguar cémo trabaja y adaptarse al modo en que el jefe resulta eficaz. Hay jefes, por ejemplo, que necesitan ver Las cifras pri- mero. Uno de ellos fue Alfred Sloan, de General Motors. El mismo no era persona de finanzas sino ingeniero con mar- cados instintos de marketing. Pero como geniero, habia aprendido a mirar las cifras primero. ‘Tres de los ejecutivos jévenes mis capaces en General Motors fiunca llegaron a le plana mayor porque no ob: servaban a Sloan, No se daban cuenta de que era una pérdida de tiempo escribirle o hablarle mientras no aubiese dedieado alg’n tiempo a las ciiras primero. Entraban y presentabar. sus informes, Luego dejaban las cifias. Pero pare enconces, ya habian perdido a Sloan Como se dijo antes, es improbable que los lectores se conviertan en oyentes e improbable que los oyentes se con- vertan en lectores. Pero todos pueder. aprender a hacer una Laaaminisvacién de uno mismo 261 presentacién oral aceptable o a redactar un informe acep:2- ble. Es simplemente deber del sudalterno faculzar al jefe pera realizar su labor. Y ello precisa que observen al jefe y pre- gunten: {Cudles son sus aptitudes? yCémo hace el trabajo y se desempefia? ;Cudles son sus principios? Este, de hecho, es el secreto de “manejar” al jefe Otro tanto hacemos con todos los individuos con quienes trebajamos. Cada uno de ellos trabaja a su manera y no a mi manera. Y cada uno de ellos tiene derecho de trabajar a su manera. Lo importante es si se desempefian y cusiles son sus principios. El cémo de su desempefio probablemente ser dife- rente para cada uno. El primer secreto de la eficacia es com- prender a las personas con quienes trabajamos y de quienes dependemes, y aprovechar sus aptitudes, sus modos de traba- Jar, sus principios. Ello es as{ porque las relaciones de trabe- jo se basan tanto en. el individuo como en el trabajo en si. Lo segundo que conviene hacer a fin de administrarse a uno mismo y hacerse eficaz es asumir ta responsabilidad por las comunicaciones. Después de reflexionar sobre cuales son sus aptitudes, cémo se desempefian, cudles son sus principios y especialmente cual debe ser su aporte, las personas deben preguntarse: “;Quién necesita saber esto? roezas. Ni Mex266 Planck (1858-1947) ni Alberto Einstein , los dos gigantes ce la fisice modema, desarrolleron una gran labo: cientifica después de los 50 afios. Planck tuvo dos carreras mas. Después de 19:8, a la edad de 60 aftos, reorganizé las ciencias en Alemania. Obligado por los nazis a jabilarse en 1933, esizba por cumplir los 90 afios en 1945 evando comenzé de nuevo a reestructurar fas ciencias en Alemania después de la caida de Hitler. En cembio, Einstein se retird a los cuarenta y tantos afios para convertirse en un “hombze famoso”. Hoy se habla mucho de Ia “erisis de le edad madu- todo de aburrimiento. A ra” del ejecutive, Trétese a la edad de 45 aftos la mayoria de los ejecutivos han egado a la ctispide de su carrera de regocios ¥ Io saben, Tras 20 aiios de realizar casi el -nismo tipo de trabajo, kan apcendide a hacerlo bien, Mas pocos de ellos estén aprenciende algo mas. Pocos siguen aportan- do, 7 pocos esperan que el cargo vuelva a convertirse en Jun reto y una fuente de satisfaccién, Los trabajadores manuales que llevan 40 afios, por ejem- plo en la acerfa o en la cabina de una locomotora, se en- cuentran fisica y mentalmente cansados mucho antes de lle- gar al final de su esperanza de vida normal antes de alcanzar siquiera la edad de jubilacién tradicion. Estdn “acabedos”, Si sobreviven — y su expectativa de vida también ha ascendido, a un promedio de 75 afios aproxima- dament2 — se sienten muy satisfechos de pasar 10 0 15 afios no haciendo nada, jugando golf, pescaado, dedicndose a algtin pasatiempo menor, etc. Pero las personas que treba- jn de uno mismo 267 jan con el conocimiento no estén “acabadas”. Son perfecta- mente capaces de funcionar pese a quejas menores de toda indole. Sin embargo, el trabajo original cue tanto las estirma- laba a los 30 afios se ha convertido en algo fatalmente aburridor cuando ellas mismas tienen. 50 afios y se ven ante la perspectiva de otros 15, si no 20, aios de trabajo. Para administrarse a uno mismo, pues, seri cada vex mds necesario prepararse para la segunda mitad de la vida mejores libros sobre el tema son de Bob Buford, hombre de negocios de gran éxitc que creé su propia segunda mitad de ja v.da. Se titulan 1 ime [Grand Rapids: Zondervan, 1994] y Game Plan [Grand Rapids: Zondervan, 1997]). Las respuestas son tres. La primera es realmente comen- zar una segunda carrera diferente (como hizo Max Planck). Con frecuencia, se trata tnicamente de pasar de un sipo de organizacién a otra. Bjemplos nidenses de nivel medio que pasan en grandes niimeros icos son los ejecutivos de negocios estadou- a hospitales, universidades u otras organizaciones sin én mo de lucro a la edad de 45 0 48 afios, cuando los |ajjos estan crecidos y la pensién de jubilacién esta con- cedida. En muchos casos, permanecen ea el mismo tipo de trabajo. El contralor de division de la gran empresa alor en un hospital de pasa a ser, por ejemplo, con tamaio mediano. Pero también crece el niimero de per- sonas que d= hecho emprenden un tipo de trabajo dife- re Por ejemplo, cade vez ms estudiantes en los seminarios teolégicas protestances de los Estados Unidos268 Los desafics de le gerencia para el siglo XX tienen 45 afios en vez de 25. Su primera carrera fue en los negocios 0 el gobiemo — algunos en la medicina — y luego, con los hijos crecidos, pasan él ministesio reli gioso. Asi lo hizo ciecto amigo mio quien, después de 3 aos como director y curador de éxito en un museo de arte, ingresé en un seminario a la edad de 55 afios. En los Estados Unidos es bastante grande el numero de mujeres de edad madura que Hevan 20 afos trebajando er negocios o en el gobiemo local. Han ascendido a cargos de gerencia auxiliar y ahora, a los 45 afios de edad y con los hijos crecidos, se matriculan en Ja facultad de derecho. Tres © cuatro aiios més tarde se establecen como abogadas 2 pequefia escala en sus comuridades locales. Vamos a ver muchas més personas asi, que alcanzaron un éxito aceptable en su primer trabajo y ahora emprenden una segunda carre- ra. Son personas de destrezas considerables, por ejemplo e! contralor de divisién que pasa al hospital comunitaric local Saben trabgjar. Necesitan una comunidad, y sin los hijos e! hogar esté vacio. También necesitan los ingresos. Pero ante todo, necesitan el revo. La carrera paralela La segunda respuesta a la pregunta de qué hacer con le segunda mitad de la vida es desarrollar una carrera paralela. Un niimero grande — y creciente — de individuos, espe: cialmente personas de mucho éxito en su primera carrera, persisten en el trebajo que han venido realizando durante 20 © 25 afios. Muchos siguen laborando cuarenta 9 cincuense La admminisracién Ge uno mismo 269 horas semanales en su empleo pagado principal. Unos pesan de ser empleados ce tiempo completo a empleados de tiem- FO parcial 0 asesores. Pero entonces generan para si mismos un trabajo paralelo — generalmente en alguna organizacién sin dnime de lucto —, trabajo que frecuen:emente consume otras diez horas semanales. Se encargan de la administracién de su iglesia, por ejemplo, o de la presidencia del consejo lo- cal de lzs Guias Scouts. Administran un albergue para muje- res maltratadas, trabajan en la biblioteca puiblica como biblo- teézrias para nifios. Se vinculan a la junta escolar local, ete. Por tiltimo, la tercera respuesta; existen los “empresarios sociales”. Trétase por Jo general de personas con mtiche éxito en su prinera profesién como hombres de negocios, médicos, asesores, profesores universitarios. Su trabajo les gusta mu- chisimo pero ha dejado de ser un reto, En muchos casos siguen haciendo lo que siempre han hecho, aunque le dedi- can menos y menos tiempo; pero también comienzen otra actividad, que generalmente es sin 4nimo de lucro. Los siguientes son algunos ejemplos, comenzanéo con Bob Buford, autor de Ios dos libros citados arriba sobre émo prepararse paca la segunda mitad de la vida, Buford forjé un negocio de radio y television de mucho éxito y sigue administrancclo, Pero también comenz6 y forjé con éxito una organizacion sin gnimo de Iuero con mires a facultar a las iglesias protestantes de los Estados Unidos para sobrev + y ahora est forjando, con iguzl éxito, otra organizacién con miras a enseflar a otros empresa rios sociales cSmo administrar sus propies empresas pri-“ 270. Los desafios dela gereni oXX! vadas sin énimo de lucro a la vez que siguen adminis- trando sts negocios o-iginales. También esté el aboga- do/asesor legal de una gran empresé que con igual éxito ha comenzado una empresa para montar escueles mode- lo en su estado. Las personas que administran la “segunda mitad” quiza iempre sean la minoria. La mayoria tal vez siga haciendo lo que esta haciendo ahora, o sea retirarse en el cargo, sentirse aburcida, perseverar en sa rutina y contar los afios hasta la Jubilacién. Pero ser aquella minoria — les individuos que ven en Ja esperanza de una larga vida laboral una oportuni- Gad tanto para s{ mismos como para la sociedad — quienes se han de convertir cada vez més en lo lideres y los ejem- Plos. Cada vez mds serdn éstos los “casos de éxit Para administrar la segunda mitad de ‘a vida existe un requisito: comenzar a forjarla mucho antes de entrar en ella. Cuando se hizo claro hece 30 aftos que ta esperanza ce vida laboral estaba alargéndose répidamente, muchos ob- servadores (entie los cuales me incluyo) pensaron que Jos jubilados se convertirian cada ver. mas en voluntarios de las instituciones estadounidenses sin énimo de lucro. Ello no ha sucedido. Si uno no comienza como volunta- rio antes de tos 40 afcs aproximadamente, tampoco seré voluntario después de los 60. Igualmente, todos los empresarios sociales que conozco empezaron a trabajar en la segunda empresa que La adminisreces mucho antes de alcanzar la ctispice en su negocio original. El abogado mencionado arriba comenzé a hacer trabajo legal voluntario para las escuelas de su estado cuando tenia unos 35 afios. Se hizo elegir en una junta escolar a los 40. Cuan- do cumplié 50 y habia amasado una nueva fortuna, comen2é st propia empresa para const modelo. Sin embargo, sigue trabajando casi ce tiempo com: pleto como abogado principal en la compafifs muy grande que él mismo habia ayudado a fundar como joven abogado. y administrar escuelas Hay otra razén por ia cual administrarse a uno mismo va F un segunde interés impor a implicar, cada vez més, cesarrol tante, y que esto se haga pronto en la vida Nadie puede esperar que vivird mucho tiempo sin algun revés serio en la vida o en el trabajo. ‘Tenemos al ingeniero competent? que a los 42 afos de edad queda marginado de los escensos en la empresa. Tenemos a la profesora ccmpetente en un centro univer sitaric pequefio, quien se da cuenta de que va a quedar- se eternamente ea aquel mismo centro que le hizo su primer nombramiento, sin Hegar jamés a ser profesora de una gran universided, aunque quizi reiina todes ‘as cuslidades para desempeiar ese cargo. Hay cagedias en la vida fa pérdide de un wr personal: un fracaso matrimonial, 1a Entonces una segunda drea de interés importante — no un pasatiempo més — puede marcar la diferencia. El inge- niero competente que no recibié ascensos ya sabe que no ha