Direccin Universitaria de Educacin a

Distancia
EAP Ciencias Contables y Financieras

GESTION DE

TRABA PERSONAL

Docente: LIC. ARISTIDES ALVAREZ IPANAQUE

Nota:

2016-I JO Ciclo: V Mdulo I

Datos del alumno: FORMA DE PUBLICACIN:

ACAD
Apellidos y nombres:

Cdigo de matricula:
Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en
el men contextual de su curso

MICO
Uded de matricula:

Fecha de publicacin en campus

virtual DUED LEARN:

HASTA EL DOM. 29
DE MAYO DE 2016
A las 23.59 PM

Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la
correcta publicacin
de su Trabajo
Acadmico en el
Campus Virtual antes
de confirmar al
sistema el envo
definitivo al Docente.
Revisar la previsualizacin de
su trabajo para asegurar
archivo correcto.

2. Las fechas de recepcin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual estn definidas en el sistema de
acuerdo al cronograma acadmicos 2014-II por lo que no se aceptarn trabajos extemporneos.

1TA20142DUED
3. Las actividades que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su autoaprendizaje
mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos acadmicos obligatorios.

Gua del Trabajo Acadmico:

4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de consulta. Los
trabajos copias de internet sern verificados con el SISTEMA ANTIPLAGIO UAP y sern calificados
con 00 (cero).

5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta N2 y para el examen final
debe haber desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Presentacin adecuada del Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

1 trabajo trabajo en este formato.
Considera la consulta de libros virtuales, a travs de la Biblioteca virtual
2 Investigacin bibliogrfica:
DUED UAP, entre otras fuentes.

Situacin problemtica o caso Considera el anlisis de casos o la solucin de situaciones

3 prctico: problematizadoras por parte del alumno.
Otros contenidos
considerando aplicacin
4 prctica, emisin de juicios
valorativos, anlisis, contenido
actitudinal y tico.

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

TRABAJO ACADMICO DE GESTION DE PERSONAL

POR:

LUIS ENRIQUE PECEROS QUINTANA

DOCENTE:
LIC.ARISTIDES ALVARES IPANAQUE

ANDAHUAYLAS-APURMAC-PER

2016

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 TRABAJO ACADMICO

Estimado(a) alumno(a):
Reciba usted, la ms sincera y cordial bienvenida a la Escuela de Ciencias
Contables y Financieras de Nuestra Universidad Alas Peruanas y del docente tutor a
cargo del curso.
En el trabajo acadmico deber desarrollar las preguntas propuestas por el tutor, a fin
de lograr un aprendizaje significativo.
Se pide respetar las indicaciones sealadas por el tutor en cada una de las preguntas,
a fin de lograr los objetivos propuestos en la asignatura.

PREGUNTAS:

Orden Pregunta
1.- Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del trabajo en este
formato.(2 puntos)
Investigacin Bibliogrfica (3 puntos)
2.-
3. Situacin problemtica o caso prctico y otros contenidos: (15 puntos)

Caso

CHRYSLER CORPORATION
Hablar de delegacin de autoridad (empowerment) en empresas del ramo automovilstico es
humor negro. En general, estas empresas son muy tradicionalistas y conservadoras. Sin
embargo, el xito reciente de Chrysler se debi a la delegacin de autoridad, algo por
completo desconocido en la empresa.
La historia de Chrysler es una larga sucesin de altas y bajas. Lee lacocca, con su espritu
emprendedor y recio, la sac de una profunda crisis. Pero esa recuperacin dur poco. Al
final de la dcada de 1980 las ganancias ya declinaban de nuevo. Para su supervivencia, la
empresa dependa de las minivans y los jeeps que heredaron de American Motors en 1987.
El segmento principal del mercado de Chrysler lo conformaban los estadounidenses de clase
media, devotos de lococca. Pero eran pocos. Despus de algunos intentos de diversificacin
para convertirse en un conglomerado tecnolgico y aeroespacial, sin xito- y de
globalizacin por medio de una fusin que no lleg a persuadir a la Fiat italiana- , Chrysler
decidi reducir en un tercio su capacidad y, en la misma proporcin, a su personal de cuello
blanco. En 1991 registr prdidas por 538 millones de dlares y dej de ser un serio
competidor dentro de la industria automovilstica.
Cuando en 1992, lacocca se retir del puesto de presidente de Chrysler, se llev su estilo de
administracin rgido y autocrtico. Lacocca siempre dijo que su gua era Henry Ford II,
autcrata corporativo al estilo antiguo. El nuevo presidente de la empresa, Robert Eaton, que
provena de GM de Europa, tena una mentalidad radicalmente distinta. Su objetivo era crear
una empresa en la que el trabajo en equipo y la delegacin de autoridad fueran ms que

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simples modismos. Eaton es una especie de capacitador capaz de construir consenso en la
organizacin.
Eaton analiz los movimientos ondulatorios de la empresa desde su formacin y trat de
entender qu ocurra. Para apoyar los esfuerzos de los gerentes, Eaton cre dos puestos
nuevos de vicepresidencia: uno (externo) para satisfacer al cliente y otro (interno) para tener
una mejora continua. Trat de proporcionar a los gerentes las herramientas y la autoridad
necesarias para resurgir la empresa. Form un equipo de sistemas de produccin en el que
los integrantes viajaban por todo el mundo para conocer y estudiar medios de mejorar y
perfeccionar la fabricacin. Instrument un equipo de comportamiento de los gerentes
destinado a ensear a los dirigentes a ser ms accesibles, alertar a sus subordinados para
que hablen, escucharlos con atencin e incluso a mirar a sus subordinados a los ojos al
hablar con ellos. Eso era una enorme novedad. El apoyo recibido de arriba permiti que los
gerentes aceleran sus esfuerzos de cambio. Surgieron los equipos de plataforma con
autonoma, un nuevo concepto basado en los equipos multifuncionales que ya existan en
Japn. La idea consista en reunir a todos desde marketing hasta produccin- para eliminar
fallas en los proyectos, acelerar el desarrollo del producto y reducir costos. Cada equipo se
integraba por todas las personas y habilidades necesarias para transformar el vehculo de un
simple concepto en un producto de mercado. Proyectistas, ingenieros, fabricantes,
especialistas de compras y abastecimiento, comerciantes, financiadores y proveedores.
Todos juntos. Ese enfoque de equipo procur un cambio total en la manera de desarrollar
los productos, muy diferente a la anterior. En el enfoque de equipos de plataforma se
desarrollan al mismo tiempo todas las partes del vehculo. Cada equipo se administra como
una pequea empresa automotriz o como un equipo de Frmula 1, muy pequeo e informal.
Todos los miembros del equipo se concentran no slo en las piezas, sino en el vehculo
completo. Los flujos de comunicacin son simultneos y bilaterales, no secuenciales y
unilaterales. Los lderes y los miembros tienen autonoma para tomar decisiones y son
responsables de los objetivos de la empresa. Uno de los principales resultados de los
equipos autnomos fue el Chrysler Neon. En las primeras etapas del desarrollo, los lderes
pidieron ayuda a aliados no tradicionales, como proveedores y sindicatos. Los empleados de
lnea contribuyeron al proyecto con ms de cuatro mil propuestas. Los resultados
sobrepasaron todas las expectativas. Los japoneses se dieron cuenta. Toyota hizo un
tanjikai. Es decir, desmontaron el Chrysler Neon: centenares de ingenieros desarmaron el
vehculo pieza por pieza para analizar con cuidado su construccin de bajo costo. El ltimo
gran ejercicio de desmontaje que haba hecho Toyota era de los modelos de Mercedes-Benz,
cuando Toyota se preparaba para lanzar su primer modelo de lujo, el Lexus. Mientras Toyota
y Nissan necesitaban cinco piezas para formar un componente, el Chrysler Nen necesitaba
slo tres. Eso signific un elogio japons. El presidente de Chrysler Corporation, Robert Lutz,
explica la delegacin de autoridad (empowerment): se debe eliminar esa lnea divisoria entre
las personas que instrumentan, las que crean y las que mantienen. Es nuestra obligacin
hacer que todos tengan libertad para innovar, inventar y, sobre todo, para hacer que las
cosas funcionen.

Preguntas de caso

1. Explique el modelo de puesto antes de Robert Eaton?

2. Argumente la necesidad de creacin de dos vicepresidencias en la empresa?
3. El xito estara asegurado si slo se creaba una vicepresidencia?. Explique.
4. La implementacin de equipos de trabajo en Chrysler Corporation por Eaton fue su
genial idea u obedeci a un factor externo?
5. La delegacin de autoridad que constituy Eaton corresponde la modelo situacional o al

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 enfoque motivacional del diseo de puestos? Explique.

1. Explique el modelo de puesto antes de Robert Eaton?

En general estas empresas con muy tradicionales y conservadores solo exista una
administracin de modelo autcrata La organizacin tradicional es una pirmide con un
presidente en la parte superior, algunos vice presidentes, capas de gerencia y la mayora de los
empleados en la parte inferior. Los trabajos son especializados y la informacin y la autoridad
fluyen desde los niveles ms altos a los ms bajos. Una organizacin jerrquica estricta
dificulta la respuesta a entornos de rpidos cambios. Es ms lenta para reaccionar a los
cambios en las condiciones del mercado y menos eficiente para tomar ventaja del conocimiento
introducido de una variedad
Los gerentes de este tipo de organizacin se comunican "hacia abajo" con sus subordinados.
La comunicacin tiende a ser formal y sigue los procedimientos y reglas explcitas de la
empresa. La meta es cumplir objetivos y realizar ciertas tareas especficas. Esto significa que
no todos los empleados tienen voz a la hora de opinar sobre la operacin del negocio.

2. Argumente la necesidad de creacin de dos vicepresidencias en la empresa.

El rol y responsabilidades de la vicepresidencia en una empresa varan de acuerdo a la

estructura de la organizacin, tamao de la empresa y el rea de conocimiento del
vicepresidente. Es preciso recalcar que, en ausencia del presidente o cuando el presidente es
incapaz de cumplir sus funciones, el vicepresidente acta en su lugar. Ponindose ala cabeza
de la empresa

Asimismo, el trabajo de un vicepresidente es vital en la empresa porque el presidente o el

director general corporativo por lo general es responsable de determinar la direccin
estratgica de la empresa y el vicepresidente corporativo es responsable de llevar a cabo el
plan estratgico a travs de las operaciones de supervisin, desarrollo de roles funcionales y la
asignacin de responsabilidades a los empleados que dependen de ellos..

En tal sentido, considero que en el caso Chrysler Corporation la decisin de crear dos puestos
de vicepresidencia uno (externo) para satisfacer al cliente y otro (interno) para tener una mejora
continua, estuvo bien tomada ya que de esta manera los intereses de la empresa no solamente
estaran centradas en los colaboradores y temas internos de la corporacin, sino tambin en
los clientes y proveedores, ya que dicho sea de paso ambos son valiosos para toda empresa.

Es preciso recalcar que esta metodologa implementada por Robert Eaton dio resultados
debido a que utiliz el enfoque de la atencin al cliente interno y al cliente externo, basndose
en la lealtad, conllevando a mejorar el cuidado de los mismos para afianzar su fidelidad hacia la
empresa. Desarrollando de esta forma una generacin de clientes ms exigentes en el mbito
externo, los clientes empiezan a demandar cada vez ms, y la empresa, para conservarlos,
pide a sus empleados, proveedores e inversionistas su participacin; promoviendo de esta
manera la mejora continua basada en el cuidado y utilizacin de mtodos para incentivar la
participacin activa de todos los colaboradores a nivel interno de la empresa y a tener clientes
ms satisfechos al obtener un producto ms acorde con sus necesidades a nivel externo.
.

3. El xito estara asegurado si slo se creaba una vicepresidencia? Explique.

El xito de una empresa siempre estar supeditado a la capacidad y liderazgo de su principal

representante. Sin embargo, evaluando el caso de Chrysler Corporation se podra decir que el
haber implementado dos vicepresidencias fue el punto clave que asegur su xito ya que se
doblaron esfuerzos y se dividieron roles y objetivos a nivel interno y externo de la empresa.
El hecho de que se escogieron 2 vice presidentes i so que se ampliara los objetivos de
la empresa ayudo a enfocar las 2 reas internas y externas esto i so que se tuviera una
informacin detallada de las necesidades internas y externas

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En las primeras etapas del desarrollo, los lderes pidieron ayuda a aliados no tradicionales,
como proveedores y sindicatos. Los empleados de lnea contribuyeron al proyecto con ms de
cuatro mil propuestas
De tal manera, que si solamente se creaba una vicepresidencia la empresa hubiese mejorado
claro, porque la visin de su nuevo Presidente era radicalmente distinta al anterior y su
metodologa hubiese funcionado positivamente. Sin embargo, considero que no hubiese
asegurado el xito al 100% o que posiblemente hubiese necesitado demandar de un poco ms
de tiempo, para poder lograr aquel resultado que si se logr con la doble vicepresidencia.
El hecho de que se escogieron 2 vice presidentes i so que se ampliara los objetivos de
la empresa ayudo a enfocar las 2 reas internas y externas esto i so que se tuviera una
informacin detallada de las necesidades internas y externas

4. La implementacin de equipos de trabajo en Chrysler Corporation por Eaton fue su

genial idea u obedeci a un factor externo?

La implementacin de equipos de trabajo en Chrysler Corporacin por Eaton, fue una

consumacin muy valiosa que realiz Eaton ya que con ello marc la diferencia con su
antecesor, generando un nuevo inicio y una nueva historia para Chrysler; sin embargo este
mtodo no fue algo que invent Robert Eaton o algo que se le ocurri como su genial idea ya
que esto de la formacin de equipos de trabajo era una fuerte tendencia en el diseo
moderno de puestos y como Robert Eaton era un visionario moderno la puso en marcha.

Esta novedosa metodologa se trataba de la creacin de equipos de trabajo autnomo o auto

administrados, grupos de personas cuyas tareas eran rediseadas para crear un alto grado de
interdependencia y tenan autoridad para tomar decisiones respecto a la realizacin del trabajo.

Los equipos de trabajo operaban mediante un proceso participativo de toma de decisiones,

tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior.

Un aspecto fundamental a notar en ello, es la habilidad multifuncional; es decir, cada miembro

del grupo deba poseer todas las habilidades para desempear diferentes tareas. Asimismo, los
miembros eran responsables del logro de resultados y metas y decidan entre s la distribucin
de las tareas, programaban sus trabajos, capacitaban a los dems, evaluaban la contribucin
de cada uno y eran responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.

5. La delegacin de autoridad que constituy Eaton corresponde al modelo situacional

o al enfoque motivacional del diseo de puestos? Explique.

La delegacin de autoridad que constituy Eaton corresponde al enfoque motivacional del

diseo de puestos, ya que tomando en cuenta lo dicho por el propio presidente de Chrysler
Corporation, Robert Lutz, quien al explicar sobre la delegacin de autoridad (empowerment)
indica: se debe eliminar esa lnea divisoria entre las personas que instrumentan, las que crean
y las que mantienen. Es nuestra obligacin hacer que todos tengan libertad para innovar,
inventar y, sobre todo, para hacer que las cosas funcionen.

Partiendo de ello, se puede concluir que la delegacin de autoridad corresponde al enfoque

situacional, ya que dicho enfoque afirma que si en un puesto de trabajo estn presentes las
dimensiones esenciales que son: Variabilidad, autonoma, significado de las tareas,
identificacin con la tarea y la retroalimentacin; es probable que creen tres estados
psicolgicos en sus empleados:

Percepcin del significado: Grado en que el ocupante del puesto percibe su trabajo como
importante, valioso y como contribuyendo a algo.

Percepcin de la responsabilidad: Es la profundidad con la que el ocupante se siente

responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeado

Conocimiento de los resultados: Es la comprensin que tiene el ocupante sobre cmo

desempea efectivamente su trabajo

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1) Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en una sola.
Este cambio aumenta la diversidad en el trabajo y la identificacin con la tarea.
2) Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas a realizar,
agruparlas en mdulos significativos y atriburselas a una sola persona.
3) Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicacin directa
entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos de su servicio,
as como con sus proveedores.
4) Carga vertical: consiste en una integracin vertical que enriquece el puesto mediante la
adicin de tareas ms elevadas o de actividades administrativas.
5) Apertura de canales de retroalimentacin: significa proporcionar una tarea que permita
informacin sobre cmo est realizando su trabajo la persona, en lugar de depender de la
gerencia o de terceros.
6) Creacin de grupos autnomos: varios trabajos individuales se pueden transferir a grupos
interactivos o equipos de trabajo. Lo fundamental en las creaciones de estos grupos es la
responsabilidad de una tarea completa junto con una buena dosis de autonoma para decidir su
realizacin.

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