Psicologia

Descargado en http://www.Psi-Foros.
com/ 1
Filippi: El aporte de la Psicologa del Trabajo
Prologo :
La opcin absoluta verdadero/falso que sustenta la lgica del psiclogo laboral como una antinomia irreconciliable,
forma parte de la misma lgica que sustenta la fsica mecanicista.
El psiclogo del trabajo debe situarse en el punto de articulacin del vinculo del trabajador con su organizacin y su
funcin principal ser: ser el asesor de ambos, con el objeto de lograr una mayor armona, con vistas a obtener
satisfaccin en la tarea y en los resultados, tanto para el trabajador como para la organizacin
Entonces, ser el encargado de articular el contrato psicolgico y el complejo mundo de deseos y motivaciones
cruzadas que en el se inscriben.
Mediante este modelo intentaremos superar la poltica del conflicto y confrontacin, tratando de reemplazar la
tendencia a la coalicin con una tendencia a hacer coincidir y combinar los elementos que se encuentran.
La Globalizacin elimina las mediaciones entre el individuo y la humanidad, y al descontextualizar los mensajes, nos
hace correr el riesgo de participar activamente en un movimiento general de desocializacin.
Se va debilitando as la definicin de los individuos y los grupos por sus relaciones sociales.
Para poder pensar en lo que nos pasa, debemos partir del reconocimiento del hecho de que las respuestas pasadas
se han vuelto inaplicables y que las instituciones de las que se esperaba que instauraran un orden se han convertido
en agentes de desorden, ineficacia, injusticia y parlisis.
El lugar que antes ocupaban las instituciones fue reemplazado por las estrategias de las grandes organizaciones
financieras, tcnicas y mediticas.
En un mundo de cambio incontrolable y permanente, no pareciera haber otro punto de apoyo que el esfuerzo del
individuo para transformar las experiencias vividas en la construccin de s mismo como actor, es decir, como
sujeto. Ese sujeto que no tiene otro contenido que la produccin de s mismo. Esto solo es posible a travs del
reconocimiento del otro como el sujeto que trabaja para combinar una memoria cultural con un proyecto
instrumental.
La eleccin que hay que hacer no pasa por la defensa del orden pasado ni de la aceptacin del desorden presente:
debemos concebir y construir nuevas formas de vida colectiva y personal de las que se desprenderan, como una
consecuencia natural, nuevas formas de organizacin del trabajo.
Introduccin
Un paradigma es un modo bsico que justifica el hacer algo, o determina una particular forma de pensar acerca de
algo. Es una toma de posicin tctica.
La psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana. Su eje es el estudio del hombre desde
una perspectiva particular: el hacer.
El hombre tiene la capacidad, por excelencia, de transformar la naturaleza y as de transformarse a s mismo. Esta
relacin hombre-naturaleza esta mediada por el trabajo.
El producto del trabajo preexiste en la cc del hombre antes de producirlo, a travs de su capacidad de anticipacin.
Lo psicolgico entonces es un elemento prioritario. Se convierte en expresin de lo social en los procesos biolgicos
y en expresin de lo biolgico en los procesos sociales.
La Psicologa del Trabajo es una ciencia aplicada, de carcter social, que haciendo eje en el hombre en su medio
laboral, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia espiralada
sujeta a relaciones de invariancia y cambio.
El proceso interno, frente a las modificaciones del entorno, puede llevar a un cambio compensador, que le devuelva
la homeostasis; o a un cambio innovativo, donde las conductas probables se hacen posibles.
La capacidad de un sujeto para procesar internamente sus relaciones con el medio, conservando su propia identidad
se llama PLASTICIDAD e implica el reconocimiento de la existencia de procesos de adaptacin y aprendizaje.
PROCESO: carcter dinmico que tiene cualquier fenmeno, movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas de
llevarse a cabo.
El proceso necesita de un NO-PROCESO o ENCUADRE para poder realizarse. Es el marco que alberga el contenido.
Es el continente.
Descargado en http://www.Psi-Foros.com/ 2
ORGANIZACIN: es la configuracin de un grupo humano complejo, que acta dentro de un contexto tmporo -
espacial concreto artificial y deliberadamente constituido, para la realizacin de fines y necesidades especficas.
Se encuentra enmarcada por polticas que engloban fines y que son la expresin abstracta de conductas
organizativas deseadas.
La interaccin aparece en forma interpersonal (identificacin, necesidades, motivaciones, ansiedades icc) y a travs
de un sistema sancionado (estructura susceptible de ser definida en trminos de tareas y expectativas fijadas para
los ocupantes de dichos roles).
Adems, cada organizacin cuenta con determinada tecnologa que condiciona el trabajo y las relaciones dentro de
l.
El contexto externo es el mbito ms amplio con el cual establece relaciones de intercambio significativas y que
contribuye a darle sentido.
Entonces: fines, polticas, estructuras de roles, sistema de autoridad, tareas, tecnologa y contexto; forman parte
del encuadre o continente, dentro del cual se expresan los procesos interpersonales ejerciendo influencia duradera
sobre la personalidad.
Relacin entre Psicologa del Trabajo y Organizacin
Nivel organizacional: estructura formal

Nivel ideolgico: normas y valores de la organizacin que posibilitan cohesion interna y legitiman el sistema. Se
expresa en mitos y leyendas.
Nivel de estructura libidinal: aspectos estrictamente psicolgicos, vinculos que todo individuo como actor de
roles establece con los otros miembros de la organizacin. Aqu se juega la "escena" donde se movilizan las
emociones bsicas.
Nivel organizacional + nivel ideolgico: encuadre.
Nivel libidinal: proceso. Existencia psicolgica de la organizacin
Psicologa del trabajo: relacin dialctica sujeto - organizacin, en la que es necesario no perder de vista el
contexto.
Institucin: puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora de bienestar como agente
generador de salud en la sociedad, o en su defecto puede ser causa de empobrecimiento y enfermedad individual y
social
Psicologa del trabajo: procura compatibilizar el desarrollo de la eficiencia operativa y la preservacin del equilibrio
organizacional junto a la promocin de la salud y el desarrollo personal de los integrantes que la componen; actuando
como un Jano bifronte intenta hacer aportes y se hace presente cuando los movimientos internos o externos
modifican la homestasis. Entonces, vela por el hombre a travs de la organizacin y viceversa.
El CONTEXTO es determinante de las diferentes relaciones que se establecen entre el hombre y su medio laboral.
Estamos asistiendo a modificaciones sustanciales a nivel de crecimiento econmico. Estos hechos coinciden con un
cambio sociopoltico y a su vez en la gestin de las empresas.
Estamos frente a una problemtica de adaptacin o no adaptacin al cambio donde circunstancias nuevas suponen
nuevos enfoques y un proceso de modificacin de estrategias, estructuras y valores que a menudo es largo y difcil,
pero indispensable para asegurar la rentabilidad y la supervivencia.
Los aportes de la psicologa del trabajo a la organizacin
Preocupaciones previas:
Seleccin
La organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se hayan elegido las
personas que van a desempear los diversos roles o a realizar las actividades previstas. El primer y mayor problema
entonces es como reclutar empleados.
Si la organizacin no satisface las necesidades mnimas que tiene el empleado de sentirse seguro y apreciado, de
tener oportunidades de crecer y desarrollarse, el empleado puede alienarse, considerarse inseguro y sentirse
amargado. Por lo tanto el mejor proceso de seleccin fracasara en este punto: cmo pueden ser desarrolladas las
polticas organizacionales y la practica social, de manera que se logren compatibilizar las exigencias organizacionales
con las necesidades humanas?
Es necesario poder responder estos interrogantes antes de decidir con qu metodologa va a ser elegido y
entrenado el personal
Capacitacion
Tanto la organizacin como el individuo poseen expectativas, en su mayoria implicitas. El xito se da cuando ambas
se compatibilizan.
Con los cambios tambin se modifican estas expectativas, convirtiendo al contrato psicolgico en algo dinmico, que
debe renegociarse constantemente.
La organizacin debe definir adecuadamente las caracteristicas de las personas con las que quiere trabajar y sus
expectativas sobre ellas. Se deber establecer un contrato psicolgico donde haya mas aspectos explicitos que
implicitos.
Formacin: Proceso de aprendizaje por parte del empleado, de las habilidades tcnicas que necesita para
desempear su trabajo
Socializacion: proceso por el que el indviduo aprende a funcionar en la organizacin, como comportarse dentro de la
empresa.
Desde la organizacin (en su existencia psicolgica)
Comunicacin
Proceso social con formas de interaccin grupal. Ah se presentan los malos entendidos
Su acto previo es la percepcion: procesar de manera selectiva y recortada los mensajes.
Los problemas provienen de una percepcion inadecuada y defectuosa, originando desacuerdos y rupturas a veces
irreversibles.
El descubrimiento del papel crucial que ella ejrece llevo a defender la idea de una mayor informacin como solucion
de muchos problemas organizacionales.
Otro componente es la codificacin: esta en relacin directa con el entendimiento. Se trata de una serie limitada de
categorias en las que se asimila la informacin que se recibe. El sistema impone omisiones, refinamientos,
desarrollo, distorsion y transformacion de las comunicaciones que se van recibiendo.
Tambin las organizaciones tienen sus propios sistemas de codificacion que determinan el grado y tipo de
informacin que recibiran del mundo externo y su transformacion de acuerdo a los atributos propios del sistema.
Una organizacin es sana y puede plantearse el objetivo de mejorar si su sistema de comunicacin es abierto y
fluido, tanto vertical como horizontalmente.
Poder
Cuando nos comunicamos tomamos posicin. Es una accion mutua que tiene como objeto convencer y conpartir el
argumento propio con el interlocutor. Es un intento de ejercicio del poder (variable independiente de decisiones
racionales) que es diferente de autoridad (asignada o atribuida por alguna parte de la organizacin).
En la logica del poder hay una busqueda de reconocimiento (Hegel). Por debajo de la lucha a muerte por puro
prestigio, se encuentra instalado el poder. Necesita para existir de una relacin vincular: uno que reconoce y otro
que necesita ser reconocido. Es un concepto relacional.
Participacin
Para que una organizacin se pueda defender de la acumulacion de poder en algunos sectores de su estructura,
deber plantearse la construccin de un modelo de gestion que de cabida a la participacin y a la toma de decisiones
descentralizada.
Participar: actuar intencionalmente, persiguiendo objetivos y medios cuya combinacion supone una estrategia que
exige organizacin, recursos y una concepcion inteligente de las acciones necesarias y viables. Es siempre una
actividad colectiva.
Deberia incluir la intervencion directa en las principales etapas del proceso decisional.
Hay participacin cuando se encuentra un minimo de informacin (aspecto cognoscitivo), el sentimiento de estar
involucrado (aspecto afectivo) y una referencia a valores sociales (aspectos normativos)
Toma de decisiones
Decisin: eleccin de un curso de accion determinado entre varios cursos de accion posibles. Es necesario que
exista previamente la identificacin de un problema y de un objetivo.
La mayoria de las decisiones significativas que se toman en la empresa dan lugar a procesos donde participa mas de
una persona, cuya inclusion varia cuanti y cualitativamente. Pero, la posibilidad de tomar decisiones de manera
descentralizada y simultanea en los distintos estamentos de la empresa sin un control adecuado, podra llevarla a
enfrentar situaciones riesgosas.
La persona al sentirse actor (reconocido) descubre la posibilidad de crecer dentro de la empresa, modificar y ser
modificado, siendo al mismo tiempo sujeto y agente del aprendizaje social.
Desde el sujeto:
Motivacin
Dimensin estrictamente individual. La organizacin despliega distintas estrategias para poder estimularla. Lo que
nos motiva es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto bueno de s mismo.
Nos vemos abocados a tratar el problema de la motivacin icc. Una solica teora de la motivacin no puede
permitirse el lujo de olvidar la vida icc.
Concepto de deseo en Freud: el deseo existe porque hay inexorablemente un deseante y lo deseado. No se desea lo
que no existe. El deseo es el vector que une al sujeto a sus motivaciones, es el impulso que lo dirige hacia.
La organizacin deberia lograr ser una articuladora de deseos. El desafio esta en lograr saber, frente a cada
empleado, por donde pasa su deseo.
El placer (bienestar) deriva del deseo y se corresponde con la sublimacin: el campo del trabajo seria un teatro
donde se ponen en escena deseos que no son satisfechos en otros ambitos. As, el trabajo se una via de salida
favorable al deseo y una herramienta en la conquista del equilibrio psiquico y de la salud mental.
De ambos lados:
Trabajo en equipo
Se ubica en el punto intermedio entre lo estrictamente organizacional y lo estrictamente individual. Importancia del
desempeo de los empleados a travs del trabajo en equipo: forma de organizacin de la participacin.
Grupo: espacio tactico, donde se da la produccin de los efectos singulares e ineditos que posee siempre una
inscripcion institucional, real o imaginaria, donde la realidad externa es el texto grupal, fundante del grupo. Posee
un entramado complejo, de multiples inscripciones, las que estan presentes en cada acontecimiento grupal.
Grupo objeto: sobredeterminado por la dimensin vertical de la organizacin
Grupo sujeto: aade una referencia horizontal.
Si la necesidad es el fundamento motivacional del vinculo, el tipo de necesidades presentes y el grado en que los
individuos las satisfagan, sera determinante para la construccin de una pertenencia grupal y de una actividad que
exceda los marcos del grupo mismo. Y donde cada sujeto, mediante la dialctica producto/productor, podra
enriquecer su capacidad de aprendizaje y de adaptacin activa a la realidad.
La relacin grupo - organizacin puede tender a la autonomia: sujeto enunciador de un discurso; o a la integracion:
receptor en los procesos de comunicacin.
Cuando el paradigma es horizontal, la organizacin sera un conjunto de grupos y el orden establecido surgira como
un proceso de intercambio y negociacion.
Pichon Riviere: el hombre es sujeto de la necesidad (tension interna). Esta es volcada al mundo externo en busca de
gratificacion en la relacin con el otro. A su vez promueve en el sujeto la realizacin de un conjunto de operaciones
materiales y simbolicas: conducta.
Sujecion a la necesidad: punto de partida de la accion destinada a obtener la gratificacion, condicion de una tarea,
un proyecto en un hacer que modifica.
Desde lo macro:
Cultura
Se caracteriza por la manera como son reguladas las relaciones de los hombres entre si. Es la primera tentativa de
reglamentar las relaciones sociales. La vida en comun solo resulta posible cuando una pluradidad logra reunirse en un
conjunto mas poderoso que cada individuo particular, y se mantiene unida frente a cualquier individuo singular.
Cultura organizativa: conjunto de principios y creencias bsicas de una organizacin que son compartidas por sus
miembros y que la diferencia de otras organizaciones.
Se manifiestan exteriormente a travs de las politicas, estructuras, procedimientos, normas de conducta. Sus
principios y creencias parten del paradigma cultural compartido por los miembros de la organizacin.
Es el telon de fondo de los procesos de seleccin y formacin, la motivacin, la comunicacin y el trabajo en equipo.
Y es a travs de ella como se puede visualizar el sentido de la identidad organizacional, ya que es un producto
aprendido de la experiencia grupal.
De su mayor o menor flexibilidad depende la posibilidad de que la organizacin subsista a los embates de un
contexto lleno de incertidumbre y cambio.
Un proceso de mejora organizacional: implementacin de un sistema de calidad.
La calidad es el resultado de la concordancia entre la capacidad y disposicion de quien presta el servicio, y las
necesidades y expectativas del que lo recibe, cuyo producto final ser: obtener ms clientes, ofrecer ms servicios
y fidelizar a los clientes que se poseen
Establecer un sistema de calidad implica un cambio de mentalidad y de cultura empresarial que afecta a toda la
organizacin desde la gerencia hasta el ultimo empleado, y hay que mantener vivo en un esfuerzo de motivacin
colectivo, para no caer en la burocracia o en la rutina.
La calidad se consigue con la actuacin sistemtica de todas las personas que intervienen en el proceso. La gestin
empresarial de calidad esta conformada por:
1. Organizacin
Las funciones y responsabilidades concretas deben estar claramente definidas, para evitar dificultades que
distorsionan el funcionamiento de calidad deseado. Su aplicacin debe ser sistematica pero flexible.
La distribucion de informacin debe ser diseada cuidadosamente, pues constituye un cauce de participacin y de
integracion en el proyecto comun de gran valor.
2. Participacin
La participacin de todas las personas de la empresa, a todos los niveles, es uno de los puntos mas importantes y
delicados para obtener un servicio de calidad.
Es crucial la identificacin con un proyecto empresarial que necesita ser asumido como propio. La participacin debe
ser estimulada permanentemente mediante tecnicas especificas basadas en la comunicacin e intercambio de
experiencias
3. Formacin
El diseo de la formacin deber perseguir no solamente el conocimiento de la tecnica de gestion y actuacin en
calidad, sino tambin de la mentalidad y de la cultura empresarial que subyace en esta estrategia.
La formacin deber ser un elemento motivador importante en esta instancia
4. Imagen
Desde un punto de vista interno: la imagen de calidad favorece la motivacin y la cohesion de la organizacin,
proporcionando seas de identidad propias y especificas que facilitan el mantenimiento y progreso de la actuacin
en calidad.
Desde un punto de vista externo: el valor aadido de la calidad en la imagen de una empresa, es un magnifico
argumento de venta ante una demanda cada vez mas exigente.
La implementacin de la calidad total es una decisin de estrategia empresarial, implica un proyecto en el cambio de
cultura y en el modo de hacer de toda organizacin.
Su implementacin no asegura el xito, pero fortalece la actuacin de la empresa y le proporciona una mejor
situacin para enfrentarse a un mercado dinmico y cambiante y a una sociedad cada vez ms exigente.
Una estrategia de calidad debe ubicarse:
En la organizacin: atenta a los estmulos del contexto y a travs de su alta direccin, deber tomar la decisin
de implementarla. Para eso usara: seleccin y formacin del recurso humano, comunicacin, influencia, apertura
de canales de participacin y trabajo en equipo.
Con el objeto de:
Lograr la motivacin de sus empleados, tratando de despertar el deseo de pertenencia a una organizacin que
prestigia y privilegia.
Conclusiones
Los objetivos de la calidad total son la seleccin y formacin de los recursos, la motivacin permanente de los
mismos, la utilizacin de la comunicacin como instrumento para transmitir la ilusin necesaria para que los
diferentes actores sientan el proyecto como propio distribuyendo la informacin cuidadosamente y estimulando la
participacin de todos los niveles de la empresa
Para todo esto se requiere una decisin de estrategia empresarial que repercute invariablemente en la produccin
de cambios culturales.
El vinculo como unidad interaccional bsica y el grupo como trama vincular, constituyen el escenario y el instrumento
de resolucin de las necesidades. Por lo tanto, este hecho posee una historicidad individual y social.
Y cuando el sujeto se ve a s mismo como miembro de un grupo, como perteneciente, adquiere identidad, referencia
y al ubicarse situacionalmente, es capaz de elaborar estrategias para el cambio. En estos casos, el bienestar
(placer) es el signo sobre el que se desenvuelve la relacin individuo - organizacin, y el campo social y laboral, el
ambiente donde se juegan los deseos - sublimacin - dimensin estrictamente individual.
Liderazgo, poder y motivacin

Estn en interrelacin dialctica, circulan permanentemente en la vida de las organizaciones.
Motivacin
El estudio de la motivacion se pregunta el por qu, o sea, las causas inmediatas del comportamiento. Cules son los
factores que determinan el grado de actividad del organismo? Y Por qu el organismo cumple tal o cual accion bien
determinada?
A este por qu el sujeto hace tal o cual cosa lo consideramos como la dimension estrictamente individual en la vida
organizacional, el misterio, lo que hay que descubrir.
Cada empleado es un ser humano complejo, capaz de reaccionar en forma diversa y listo siempre a estructurar
situaciones que tengan sentido subjetivo. Esto no es cc.
El deseo es el vector que une al sujeto con sus propias motivaciones: lo que quiere hacer, lo que desea, es la energa,
el impulso que lo dirige hacia.
Este deseo actuaria en respuesta al estimulo externo, al que en este trabajo especifico lo hemos ubicado en la
figura del lder en el ejercicio de su poder.
La motivacion es el deseo individual de emitir una conducta y refleja la voluntad de dedicar un esfuerzo. En el otro
polo estan los datos del entorno que estimula la accion y en el centro, la razon de la aleccion.
Es un concepto dinamico y sujeto a redefiniciones durante la estadia del sujeto en la organizacin.
Trabajo: mediador privilegiado entre el icc del sujeto y el campo social
Pero quines son los encargados de despertar, promover y conducir esta energa, estos deseos, en funcion de una
realizacion que conlleve el desarrollo efectivo de la organizacin?: LOS LIDERES.
Liderazgo
Es el atributo de una posicion, la caracteristica de una persona y una categora de conducta. Es un concepto
relaciona, que incluye dos terminos: el agente que influye y la persona influida. Liderazgo: equivalente al grado
diferencial de influencia que ejerza.
Se presenta en estructuras formales. Se busca aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a
las rdenes rutinarias venidas de la organizacin.
Y, la influencia se relaciona directamente con el PODER.
Poder
Conjunto de los recursos que alguna instancia humana posee y puede articular con vistas a influir sobre el otro, de
modo tal de lograr su objetivo.
Tambin lo definimos en relacion al reconocimiento.
Es, entonces, un concepto relacional que describe un tipo de transaccion entre personas, o una estructura que ana
a los miembros de un grupo en relaciones de dependencia mutua.
Pichon Riviere: "un vinculo es un tipo particular de relacion de objeto, constituida por una estructura que funciona
de una manera determinada. Es una estructura dinmica, en continuo movimiento, que funciona accionada por
factores instintivos, por motivaciones psicolgicas"
Foucault: "creo que el poder no se construye a partir de voluntades ni tampoco se deriva de intereses. El poder se
construye y funciona a partir de poderes, de multitud de cuestiones y de efectos de poder. Si es cierto que el
conjunto de fuerzas de una sociedad constituye el dominio de la politica, y que una politica es una estrategia mas o
menos global que intenta coordinar y darles sentido a estas relaciones de fuerza, toda relacion de fuerza implica en
todo momento una relacion de poder".
Entonces, motivacion, liderazgo y poder se combinan dialecticamente, ya que son relacionales y por lo tanto se dan
en un vnculo. Hay dos personas y un escenario y esa relacion sera siempre diferente, evalundose en cada momento
distintas potencialidades.
Desde una de las concepciones posibles la motivacion se encuentra relacionada con el deseo. Y por otra parte, en el
ejercicio del poder del lder sobre su gente tambin subyace un deseo: ser reconocido. En ese punto el grupo pasa a
ser quien ejerce el poder a traves de devolverle o no reconocimiento. Es una relacion dinamica, dialectica y circular.
Un circuito en espiral, en permanente retroalimentacin.
Hay deseos cruzados, influencias cruzadas y motivaciones que se potencian unas a otras.
El poder es, en las organizaciones, la capacidad generada por las relaciones.
La psicologia del trabajo en el futuro. El mundo de las organizaciones virtuales.

# Desde el contexto externo:
Las informaciones, los capitales y las mercancas atraviesan las fronteras. Todo se mezcla, el espacio y el tiempo se
comprimen. Vivimos en una sociedad globalizada, los mundos lejanos entran en nuestro mundo, nosotros tambin
entramos en los mundos lejanos, todo invade las vidas privadas y pblicas.
Pero, no pertenecemos a la misma cultura. Los bienes de consumo, los medios de comunicacin, la tecnologa y los
flujos financieros estn separados de una sociedad particular.
Somos los protagonistas de este cambio inexorable que nos toca vivir y por lo tanto nos toca concebir nuevas
formas de vida, de cultura, y de organizacin del trabajo, que apunten a lograr un mayor bienestar.
De las ruinas de las sociedades modernas y sus instituciones salen por un lado redes globales de produccin,
consumo y comunicacin y por el otro crece un retorno a la comunidad.
# Desde la fsica:
La ruptura paradigmtica que signific el advenimiento de los cuantos fsicos para la cultura occidental, nos hizo
cambiar radicalmente la percepcin que tenemos de nosotros mismos y del mundo social en el que deseamos vivir.
La realidad se nos comenz a presentar con otras condiciones: holstica, en un todo integrado (mayor que la suma de
las partes), donde es preciso superar la dicotoma individual - colectivo, aceptar otros puntos de vista y
flexibilizarse.
Las familiares certidumbres de la fsica clsica dieron paso a los extraos mundos de los cuantos fsicos.
Por ltimo: se debe considerar siempre el contextualismo. La realidad cambia su naturaleza de acuerdo con su
entorno, y as el contexto ayuda a la realidad a expresarse.
# Desde la organizacin:
Tambin estamos en un momento de mutacin. Las empresas ya han pasado a ser sistemas abiertos, para poder
dejar pasar los mensajes de ese contexto.
Antes compartian un espacio en comn. Ahora comparten un espacio virtual. El mundo de lo intangible cada vez ms
reemplaza a lo fsico.
Estamos en proceso de construccion de un sujeto totalmente diferente. Un sujeto que ya se esta relacionando, paso
a paso, de una manera totalmente distinta. Sus vnculos empiezan a redefinirse y cambiar.
Las relaciones se juegan en el mbito de lo virtual, nos escuchamos, nos vemos y nos relacionamos a travs de los
aparatos.
El punto es: la motivacion, el liderazgo y el poder (conceptos relacionales) que se basan en el intercambio vincular
que los sujetos establecen entre elloscmo deberan reconvertirse ahora, en este mundo donde los vinculos han
empezado a jugarse de una manera totalmente diferente?cmo se hara, por ejemplo, para dirigir a personas que
no se ven?: confiando en ellas.
Con la virtualidad, trabajo es lo que hacemos y no el lugar al que vamos.
La confianza es la esperanza firme en algo o alguien. Para instrumentarla se deber definir bien los objetivos, dejar
que el sujeto o su grupo lo lleven adelante y luego evaluar los resultados.
Un gran desafo para la Psicologa del Trabajo ser encontrar la forma de elegir las personas que formen estos
grupos pertenecientes a este nuevo modelo.
Pero, como la confianza tambin es un concepto relacional, cuando ms virtual sea la organizacin ms necesitar
reunirse en persona. Lo que cambiar sera la forma.
Surge un nuevo contrato psicolgico, basado en el sentimiento de lealtad recproca entre el trabajador y la
organizacin a la que pertenece, basados en derechos y responsabilidades conjuntas.
El concepto que une y sustenta la definicion de la Psicologia del Trabajo es el de VNCULO. Es lo que une al sujeto
consigo mismo y con los dems en el mundo laboral.
Los estimulos provenientes del medio laboral tendrn diferentes efectos sobre el sujeto de acuerdo con la manera
en que cada uno filtre y procese estos nuevos estimulos originados en el mundo de la virtualidad.
El psicologo laboral deber articular este nuevo contrato y tendr entonces que colaborar en la generacion de
confianza desde la organizacin al sujeto, y el desarrollo desde el trabajador del nuevo concepto de pertenencia a
un intangible.
En medio del cambio incontralable y permanente, no pareciera haber otro punto de apoyo que el esfuerzo para
transformar las experiencias vividas en la construccion de si mismo como actor, como sujeto, que no tiene otro
contenido que la produccion de si mismo.
Es la creacion de un hombre diferente. A su vez la sociedad pasa a ser una naturaleza fragmentada de las
relaciones humanas
Desafos para el psicologo del trabajo: detectar personas confiables, ensear a detectar, mantener y aceptar la
confianza, redefinir el concepto de lder en la virtualidad, motivar a personas que no vemos y que no conocemos,
redefinir el contrato psicolgico basado en un sentimiento de lealtad recproca, generar pertenencia en este
contexto, articular vnculos virtuales y acompaar el proceso de mutacin organizacional y subjetiva.
Prigoline: El fin de las certidumbres

La imaginacin de los posibles, la especulacin sobre lo que podra haber sido, es uno de los rasgos fundamentales de
la inteligencia humana.
El universo es un gigantesco sistema termodinmico. En todos los niveles encontramos inestabilidades y
bifurcaciones.
Cmo alcanzar la certidumbre? Es la pregunta fundamental de Ren Descartes. El cogito es el punto de partida de
su filosofa. Exiga que la ciencia se fundara en las matemticas, nica va segura hacia la certidumbre. La bsqueda
de certidumbres encontr finalmente su expresin suprema en la nocin de "leyes de la naturaleza", asociadas a la
obra de Newton.
Einstein reforz en el siglo XX la oposicin entre el conocimiento objetivo y el mbito de lo incierto y subjetivo.
El tiempo y la realidad estn irreductiblemente vinculados.
A igual ttulo que el determinismo, el puro azar es una negacin de la realidad y de nuestra exigencia de entender el
mundo. Hemos intentado construir una va estrecha entre estas dos concepciones que conducen a la alienacin: la de
un mundo regido por leyes que no otorgan lugar alguno a la novedad y la de un mundo absurdo, acausal, donde nada
puede ser previsto ni descrito en trminos generales.
Ahora buscamos una va estrecha, que ilustra el papel de la creatividad en la ciencia. La ciencia es una empresa
colectiva. La solucin de un problema cientfico, para ser aceptada, debe satisfacer exigencias y criterios rigurosos.
Sin embargo estos apremios no eliminan la creatividad: son sus desafos.
Hay un dilogo con la naturaleza, que identificamos con el conocimiento cientfico. As transformamos lo que a
primera vista semeja un obstculo en estructuras conceptuales que otorgan una nueva significacin a la relacin
entre el que conoce y lo que es conocido.
En este proceso de construccin de una va estrecha entre leyes ciegas y acontecimientos arbitrarios, descubrimos
que gran parte de nuestro mundo circundante hasta ahora se haba deslizado entre las mallas de la red cientfica.
Ahora, discernimos nuevos horizontes, nuevas preguntas y nuevos riesgos.
Filippi: La influencia de la fsica cuntica sobre la Psicologa del Trabajo
Paradigma:
cualquier conjunto de reglas y reglamentos (procedimientos, normas, rutinas) que establecen lmites, haciendo de
patrn y delimitando fronteras. Estas reglas y reglamentos nos dicen como tener xito al resolver las situaciones
que se presentan dentro de dichos lmites. Filtran la percepcin para nuestra experiencia.
Los seres humanos somos criaturas fsicas. La dinmica de nuestros cuerpos y de nuestras mentes viene de las
mismas leyes y fuerzas que mueven el sol y la luna y que permiten que los tomos permanezcan unidos.
La fsica mecanicista se form como respuesta directa a la revolucin filosfica y cientfica del siglo XVII que dio
origen a la ciencia moderna. Newton ya crea que las bases de su trabajo podan ser aplicados a los problemas de la
filosofa moral.
Los bloques bsicos de los edificios del mundo fsico de Newton eran tomos impenetrables y aislados que rotaban
por el espacio y chocaban unos con otros, atrayndose y repelindose.
La extensin del paradigma mecanicista a nuestra percepcin general de la realidad, tanto fsica como social, tuvo
consecuencias. El mecanicismo acenta un abismo infranqueable entre los seres humanos y el mundo fsico.
Las absolutas coordenadas de espacio y tiempo de Newton son la estructura para un universo fijado, predecible y
rgidamente obediente a leyes.
La sociedad mecanicista da importancia al centro absoluto, con un poder que se irradia hacia afuera. Subraya los
valores de los roles fijos y de la organizacin burocrtico rgida. Favorece la existencia de las partes aisladas,
separadas e intercambiables.
El atomismo estimula un modelo de relacin basado en el conflicto y la confrontacin, en al parte contra la parte.
Las partes son independientes, el conjunto est sujeto a la fragmentacin.
El trabajador, as, se convierte en una unidad objetivada en el proceso estandarizado de la produccin. Los
empleados del mecanicismo estn separados tanto de s mismos en su condicin de seres ms amplios como de los
productos de su propio trabajo.
El uno o el otro de la opcin absoluta se convierte en la forma favorita de tratar con la realidad. Una afirmacin es
verdadera o falsa, una lnea de accin es buena o mala, solo puede haber una verdad.
La excesiva burocracia demuestra cada vez ms ser alienante e ineficiente.
Nuevo paradigma: aparicin de la realidad cuntica. Hemos perdido el dar por sentado de la realidad social.
Debemos aprender a volver a experimental esa realidad como un todo integral.
La nueva realidad debe:

Ser Holstica: hasta la conducta ms privada de los individuos afecta y es afectada por las pautas sociales a
gran escala de la sociedad en su conjunto.
Superar la dicotoma individual - colectivo: sta no puede satisfacer nuestra creciente necesidad de vernos a
nosotros mismos como individuos creativos dentro de un conjunto ms amplio y significativo.
Aceptar otros puntos de vista: dar lugar a una visin ms pluralista que pueda acomodar la multiplicidad y la
diversidad de nuestra experiencia.
Flexibilizarse: lograr mayor flexibilidad y menor jerarqua. No somos mquinas, los sistemas de vida fueran
diseados para manejarse con ambigedad y en desafo creativo
Reconciliarse con el entorno terrestre: los logros sociales humanos pueden y deben desarrollarse en armona
con el ms amplio contexto vital y geofsico en que la sociedad est inmersa.
As, las familiares certidumbres de la fsica clsica (rgidas categoras de espacio y tiempo, materia slida e
impenetrable, leyes del movimiento estrictamente establecidas) han dado paso al extrao mundo de los cuantos
fsicos (un mundo indeterminado cuyas misteriosas leyes se burlan de los lmites del espacio, el tiempo y la materia)
Principios de la fsica cuntica:

1. Principio de complementariedad.
La luz es a la vez onda y partcula. Ambas son necesarias para cualquier descripcin completa de lo que es la luz, y
sin embargo solo vemos una por vez.
Si aplicamos esto a la Psicologa del Trabajo podemos construir un nuevo modelo para trascender a la divisin sujeto
/ organizacin.
La Psicologa del Trabajo procura compatibilizar: el desarrollo de la eficiencia operativa y la preservacin del
equilibrio organizacional, y la promocin de la salud y el desarrollo personal de los integrantes que la componen;
actuando como un Jano Bifronte para comprometerse con la organizacin y con el individuo. Ella se hace presente
cuando los movimientos internos y externos modifican la homeostasis de la relacin entre la organizacin y el
individuo.
Entonces, el aspecto partcula de la luz sera el hombre y el aspecto onda sera la organizacin.
2. Principio de incertidumbre
Si un sistema cuntico est totalmente determinado en un aspecto, se hallar totalmente indeterminado en el
aspecto complementario.
aspecto partcula - hombre - determinado con caractersticas fijas
aspecto onda - organizacin indeterminado
3. Contextualismo
La realidad cuntica cambia su naturaleza de acuerdo con su entorno. El principal desafo de nuestro tiempo es
relacionar el mundo interior del individuo con el exterior de la sociedad y colocar a ambos dentro del amplio
contexto del mundo natural.
En la fsica cuntica, la verdad que se muestra a s misma en una situacin dada es solo un aspecto visible de una
posibilidad subyacente, ms profunda y real.
La realidad social tambin contiene esa pltora de posibilidades latentes entre s. Todas las posibles reacciones del
sujeto frente a estos estmulos que recibe son su realidad virtual, sus conductas probables, cuando aparece la
respuesta, aparece el colapso, la conducta posible, y se hace presente la realidad real.
Las formas newtonianas nos obligan a elegir entre extremos opuestos y absolutos: o/o
En la realidad cuntica, podemos ir ms all de las contradicciones aparentes: ambos/y.
El Psiclogo del Trabajo debe situarse en el punto de articulacin del vnculo del trabajador con su organizacin, su
funcin es ser asesor de ambos, con el objeto de lograr una mayor armona con vistas a obtener satisfaccin en la
tarea y en los resultados, tanto para el trabajador como para la empresa donde se haya inserto.
En resumen, es el encargado de articular el contrato psicolgico.
Serieyx: El big bang de las organizaciones
Actualmente, las organizaciones se han complejizado a tal punto (ellas mismas como su entorno) que aquellos que
participan de su gobierno se sienten desalentados.
Frente a la multiplicacin de situaciones imprevisibles las reacciones habituales se muestran cada vez ms
ineficaces.
Es el momento de tomar altura, distancia, de cambiar la grilla de lectura.
Del pensamiento simple al pensamiento complejo:
Toda la revolucin cientfica postnewtoniana ha sido construida sobre la presuncin del determinismo. El mundo era
seguro, preciso, matemtico, cristalino.
Con el advenimiento de la fsica contempornea se ha traslado nuestra representacin del universo a un
reconocimiento de la incertidumbre, de lo aleatorio, de lo accidental, de lo irreversible, de lo casual.
Esta fantstica confusin de ideas y de la percepcin del universo ha dinamitado, en pocos aos, siglos de certezas.
La ciencia moderna reintegra al hombre a la naturaleza que estudia y abandona la ambicin de llevar de nuevo el
conjunto de procesos a un pequeo nmero de leyes. Restablecemos la comunicacin entre dos culturas, cientfica y
humanista; en una nueva alianza.
Paradigma: percepciones del mundo comnmente compartidas que estructura el pensamiento de una poca.
Cuando los paradigmas cambian el mundo cambia con ellos.
Lo determinado es substituido por la visin de un universo en transformacin permanente. Esta nueva manera de ver
el mundo es el pensamiento complejo.
Puede ayudarnos a leer lo que nos pareca indescifrable y a aumentar nuestro discernimiento en la accin.
Algunas precauciones:
El pensamiento complejo no rechaza de ninguna manera la claridad, el orden, el determinismo. Sabe que es
insuficiente. La realidad es cambiante: punto de partida para un pensamiento ms rico y menos mutilante.
El pensamiento simple establece programas para controlar lo que es seguro, calculable, mensurable. El pensamiento
complejo permite construir estrategias para abordar lo imprevisible, lo aleatorio y lo cualitativo.
El pensamiento complejo aspira al conocimiento multidimensional y globalizante. El pensamiento cartesiano desteje
los hilos, mutilando la realidad de todo lo que los une.
El pensamiento complejo los distingue, luego los une para examinar la interdependencia de los elementos.
El pensamiento complejo recuerda que el cuadro y el ojo que lo mira son totalmente indisociables, la ciencia
occidental ha credo en la ilusin de hechos objetivos. Todo objeto mirado transforma la mirada. Toda mirada
selecciona, crea lo que mira.
Este es un enfoque que reconoce la necesidad de distinguir los elementos constitutivos de una situacin, pero que
afirma que es en su conjugacin donde reside su esencia; una mirada que reconoce la interdependencia entre el
observador y lo observado.
Tres principios para captar la complejidad:
1. El dialogistico:
Da cuenta de la dualidad en el seno de la unidad. Asocia dos trminos a la vez antagnicos y complementarios. Se
oponen pero no se excluyen. El dinamismo del sistema supone que acepten la convivencia de fuerzas de
mantenimiento y las fuerzas de cuestionamiento.
Los sistemas ms vivos son aquellos que han logrado equiparar modos de gestin rigurosos de funcionamiento
cotidiano y un derecho permanente de desobediencia, de cuestionamiento de esos mismos modos de gestin.
2. La recursin:
Retorno del choque entre causa y efecto. La sociedad es un todo, organizado y organizador, que produce los
individuos: estos interactan y producen la sociedad. Al mismo tiempo que produce, la empresa se autoproduce.
3. El principio hologramtico:
Declara no poder concebir el todo sin conocer las partes y recprocamente. El todo es a la vez ms y menos que la
suma de las partes. En el caso de la empresa, aquellos que en ella trabajan se autoorganizan con tanta ms eficacia
cuanto que cada uno conoce mejor el todo. Se ve aqu la importancia de un proyecto comunicado en toda la
organizacin y el rol esencial de un proyecto compartido por la mayora de los actores.
As, sern consideradas como igualmente vanas las gestiones exclusivamente individualizadas y las gestiones
exclusivamente globales y estticas.
A estos tres principios de base es posible agregar el de la incertidumbre y de la indecisin de las situaciones
complejas
Nuestras organizaciones vistas a travs del pensamiento complejo:
- La sociedad, la poltica y la democracia.
La sociedad es una diversidad contradictoria de ideales, de estrategias personales, de estrategias colectivas. La
democracia sirve para volver productivos diversidades y antagonismos. Un sistema poltico da sentido, explica,
favorece la autorregulacin, la autoorganizacin de los miembros, regula la solucin de conflictos no reglados y
administra en el tiempo las contradicciones mayores.
- La empresa, el management.
Solo se conduce eficientemente una empresa si se es capaz de poner en ella una mirada compleja: la batalla de la
calidad se libra movilizando a todos, se debe cuidad que estas interacciones produzcan una coevolucin creadora, y
reconocer que las cosas no son simples; para poder conducir con mayor discernimiento al considerar las diferencias
y al aceptar "hacer con" la incertidumbre.
Los miembros dispo9nen de mrgenes de libertad para adaptarse, autoorganizarse, regular entre ellos las
contradicciones que encuentran en su vida operacional.
Hace falta que todos los miembros conozcan ntimamente las finalidades y los valores de la empresa. Provista de
este conocimiento del todo, cada parte puede reaccionar de una forma adaptada frente a lo imprevisto sin que sea
necesario multiplicar las rdenes, las intimaciones y las notas de servicio.
Es necesario que las finalidades del todo tengan para cada una de las partes una significacin. De all la importancia
del dilogo permanente que permite ese ajuste dinmico y nunca terminado entre las finalidades de la organizacin
y las de cada una de las partes que all participan.
Sistema complejo, la empresa agrega una multiplicidad de redes diversas: de competencia, de afinidades, de
complementariedad.
Seis principios operadores para la compleja conduccin de organizaciones:

1) La respuesta compleja: la autoorganizacin
La empresa afronta entornos cada vez ms complejos. Al volverse menos complicada pero ms compleja aumenta su
flexibilidad, su capacidad de respuesta a un mundo que cambia es decir su capacidad de autoorganizacin.
La autoorganizacin implica: integracin en red, funcionamiento horizontal y relaciones proveedores - clientes,
calidad total, responsabilizacin, confianza, transparencia, ejemplaridad, libertad en el sistema y autonoma.
La confianza es un carburante esencial para la autoorganizacin positiva.
2) El holograma del sentido: el proyecto.
Las partes de un sistema responden mejor a las demandas exteriores en tanto que cada una lleva en s la misma
percepcin del todo.
El proyecto constituye algo que nos contiene, algo que nos une y algo que nos impulsa.
El motor de la empresa es la vitalidad del proyecto, y no la contabilidad.
3) El rol dinmico de la diversidad: la variedad requerida
Cuanto ms variado es un sistema ms debe serlo tambin el sistema que lo conduce.
Tener siempre presente la diversidad de cambios que afectan el contexto de la empresa .
Cmo comprender la diversidad de afuero si uno mismo es montono?
Variar las convocaciones, aceptar las oposiciones creadoras, evacuar de la empresa todos los factores de inhibicin:
son formas de garantizar a las organizaciones el indispensable fermento de vitalidad: la diversidad de los actores
4) El progreso por medio de la coevolucin creadora
Las organizaciones progresan gracias a sus intercambios con el exterior, se nutren de su entorno y lo nutren a la
vez. De esta manera lo vuelven ms fecundo para ellas mismas.
Toda organizacin que quiere progresar, debe respirar, coevolucionar con su entorno montando dispositivos de
supervisin, haciendo de cada uno de sus actores un viga.
5) El progreso por medio de contradicciones: los dilogos motores
Distinguir y conjugar en lugar de separar y de excluir es reconocer que todo movimiento, todo progreso es una
combinacin incesante de contradicciones.
Las competencias - concurrencias son fuentes de vida para quien sabe conducir la dialctica. Es necesario estar muy
atento al surgimiento de puntos crticos. Exige un discernimiento mayor y la conciencia de que en todo momento el
detalle puede ser estratgico.
6) El progreso por medio de la recursin: la empresa antropognica
La empresa debe cuidar que esta autoproduccin la fortalezca permanentemente, y en consecuencia que sus
mecanismos de funcionamiento desarrollen en cada persona, en cada equipo la capacidad de afrontar situaciones y
desafos cada vez ms complejos.
Apuntar a volver ms antropognica a la organizacin: Ms floreciente, ms enriquecedora, ms expansiva, ms
adulta, ms ciudadana para aquellos que rene.
FILIPPI: INTELIGENCIA ADAPTATIVA.
Es la inteligencia aplicada al trabajo

Inteligencia adaptativa es:
un quantum de nivel intelectual y un tipo de pensamiento que la persona pone en juego cuando est frente a una
situacin de trabajo
de una manera funcional que conlleva la posibilidad de cambiar voluntariamente de un aspecto de una situaci{on a
otra
la capacidad de tener presente simultaneamente varios aspectos de una situacin
de captar lo esencial de un total dado
pensar y actuar en forma simblica con la posibilidad de separar el yo del mundo exterior
generalizar y resumir propiedades comunes
separa los componentes de una situacion
tambin tendria que ver con la libertad de pensar eficientemente dentro de los limites de la capacidad
intelectual y la libertad de actuar sin compulsion ni inhibicion exagerada, como asi tambin de establecer y
sostener relaciones humanas (inteligencia social)
FERNANDEZ - HERNANDEZ: APTITUD - ACTITUD.
Las personas se diferencian entre si por: su constitucion fisica, sus aptitudes, su personalidad y sus actitudes.
Se debe estudiar la interaccin entre la persona y la situacion y como influye esto en la conducta y en la percepcion
de los estimulos
Necesitamos considerar las diferencias para explicar la conducta y tratar de resolver los problemas psicologicos
que se plantean.
APTITUD: significa capacidad para hacer algo, capacidad potencial de rendimiento.
No se debe confundir con el rendimiento, ya que este ultimo es lo que el hombre realiza en una determinada
actividad o trabajo (en el que influye el entrenamiento).
En cambio aptitud es la capacidad potencial del individuo sin influencia del entrenamiento, para realizar dicha
actividad o trabajo, el que luego, posteriormente que su rendimiento sea bueno, dependera no solo de su aptitud
sino tambien de la voluntad y la motivacion.
Rendimiento= aptitud + motivacion
Las aptitudes son innatas, hereditarias, pero se desarrollan con el entrenamiento hasta la adolescencia y comienzan
a perderse a partir de los 30 - 35 aos.
Se dividen en:
Aptitudes mentales: se refieren a funciones del intelecto humano. Entre ellas la principal es la inteligencia y se
ha determinado que en la inteligencia existen los siguientes factores, llamados aptitudes mentales primarias.
Aptitudes sensoriales: son las relacionadas con las funciones de los sentidos, situadas por el orden de
importancia que tienen en el trabajo.
Aptitudes motrices: son aquellas relacionadas con las funciones motoras como la destreza manual, la actividad
manipulativa, el control muscular
Tambin existen otro tipo de aptitudes que son las especiales: aptitud mecnica, aptitud administrativa, aptitud
artstica, aptitud musical.
De que cada trabajador posea aptitudes adecuadas para el trabajo, depender su posterior rendimiento, su mayor
facilidad y su satisfaccion en el trabajo.
Capacidad de rendimiento = aptitudes + entrenamiento o aprendizaje.
Una de las funciones principales del mando debera ser conocer las aptitudes de sus subordinados para tratar de
adaptarlos a los trabajos ms acordes con sus aptitudes.
ACTITUD: es una cierta tendencia mental, predisposicin a formar opiniones.
La actitud de los empleados influye en el trabajo y en la produccion, es decir, sobre el rendimiento individual y el
esfuerzo del grupo.
Puede habewr actitudes favorables o desfavorables. Una actitud es un marco de referencia, y por lop tanto influye
en nuestra forma de ver las cosas. Se diferencias de las opiniones ya que estas ultimas son especificas y se
refieren a la interpretacion que las personas dan a hechos o situaciones concretas.
A la vez las opiniones estan precedidas e influidas por hechos y actitudes. Las opiniones reflejan las actitudes,
stas se podran detectar por las opiniones expresadas. Una opinion desfavorable refleja una actitud desfavorable
frente a algo.
Las justificaciones son el producto de las opiniones y no deben confundirse con la causa. Una justificacin es una
defensa individual de una opinion.
Una opinion representa siempre la interpretacion de los hechos, pero esa interpretacion depende de la actitud de
cada persona. La justificacion expresa el por qu de la opinion.
Las actitudes determinan el significado de los hechos. La interpretacion de la conducta, est determinada por la
actitud.
Las actitudes organizan y seleccionan los hechos, filtrndolos e interpretandolos.
Factores que influyen sobre las actitudes:
Emociones y lgica: las actitudes tienen un contenido emocional, el humor influye en las actitudes. El hombre no
es tan racional como cree, por el contrario, mantiene opiniones que estan muy influidas por la actitud y entonces
lo que hace es utilizar su razon para justificar y defender sus opiniones. Cuando los deseos y los anhelos
aparecen, la logica suele resquebrajarse. La falta de logica en la actitud prueba el hecho de que las opiniones, a
veces, pueden ser contradictorioas. Las actitudes introducen una logica diferente, la logica de los sentimientos.
Diferencias de personalidad: el sexo, la inteligencia y la experiencia tienen una notable influencia sobre las
opiniones. La experiencia es la que ms influye en los grupos.
Origen de las actitudes: las opiniones sobre un mismo tema varian con una diversidad de factores: edad, sexo,
nivel educativo, ingresos, localizacion geografica, afiliacion politica, etc. La pertenencia al grupo es otro factor
importante.
No solo se pueden medir las actitudes sino tambien que las actitudes estan influidas por una diversidad de
condiciones. El metodo de la entrevista presenta inconvenientes.
Como mejorar las actitudes?
Una forma es cambiando los hechos o aspectos de ellos que han sido considerados como desfavorables. Este es un
poder que tiene el mando modificando las situaciones laborales.
Tambien se puede influir sobre la experiencia del grupo en planes de adquisicion de acciones, inters por el
bienestar de los empleados, establecimientos de beneficios y reglamentos, de una clara y adecuada politica, una
adecuada seleccin, formacion y entrenamiento para que los miembros se consideren parte de un grupo.
Otra forma es saber escuchar y tener una actitud comprensiva hacia el personal para que este mejore su actitud.
Por ultimo utilizar las discusiones del grupo relacionado con el saber escuchar. Las discusiones conducidas
adecuadamente crean la oportunidad de que el grupo exponga sus sentimientos y opiniones. Las discusiones del
grupo sirven, adems, para aportar valores al mismo, uniendo a las personas y contribuyendo a formar equipos de
personas que posiblemente esten desligadas entre si.
WECHLER: INTELIGENCIA
La inteligencia es una capacidad agregada y global para:
actuar con proposito
pensar racionalmente
habrselas de manera efectiva con el medio ambiente
Es GLOBAL porque caracteriza a la conducta como un todo.
Es AGREGADA porque se halla compuesta de elementos o habilidades, que son cualitativamente diferentes aunque
no completamente independientes.
La inteligencia no es una mera suma de habilidades. Los productos de la conducta inteligente son la manera en la que
se encuentran combinados, es decir, su configuracin.
Otros factores ajenos a la habilidad intelectual estan comprendidos dentro de la teoria inteligente. Mientras
diferentes ordenes de conducta intelectual pueden requerir diversos grados de habilidad intelectual, cualquier
exceso de habilidad dada puede aadir relativamente poco a la efectividad de la conducta como un todo. Porque en
lo que se refiere a la inteligencia en general, la habilidad intelectual entra como un minimo necesario
La posesion de habilidad no ofrece seguridad alguna de que la conducta como un todo sera muy inteligente en el
sentido definido.
Se conoce la inteligencia por lo que nos permite hacer y las habilidades son esos productos mentales que nos
permiten conocerla a traves de la evaluacion cuanti y cualitativa de las habilidades.
Hay una equivalencia funcional de los elementos de los tests que resulta necesaria para la validacion de la aritmetica
empleada al llegar a una medida general de la inteligencia.
PIAGET: INTELIGENCIA
La conducta est entendida como una adaptacin. El individuo actua al experimentar una necesidad, cuando el
equilibrio se halla momentaneamente roto. La accion tiende al equilibrio, por tanto a la adaptacin (asimilacion -
acomodacion).
La conducta es un intercambio entre el sujeto y el mundo. Concebida en terminos funcionales la conducta supone dos
aspectos esenciales: el afectivo y el cognitivo.
La inteligencia seria una forma de equilibrio hacia la cual tienden todas las estructuras cuya formacion debe
buscarse a travs de la percepcin, del hbito y de los mecanismos sensomotores elementales.
La inteligencia no es una facultad y esta negacion implica una continuidad funcional radical entre las formas
superiores del pensamiento y el conjunto de los tipos inferiores de adaptacin cognoscitiva o motriz.
La inteligencia es un termino generico que designa las formas superiores de organizacin o de equilibrio de las
formas cognoscitivas. La inteligencia es el equilibrio estructural de la conducta, ms flexible y a la vez durable que
ningn otro. La inteligencia es un sistema de operaciones vivientes y actuantes.
Es la adaptacin mental ms avanzada, es decir, el instrumento indispensable de los intercambios entre sujeto y
universo, cuando sus circuitos sobrepasan los contactos inmediatos y momentaneos para alcanzar las relaciones
extensas y durables.
La inteligencia es adaptacin. Esta ultima debe caracterizarse como un equilibrio entre las acciones del organismo
sobre el medio y las acciones inversas.
PICHON RIVIERE: VNCULO

Un vinculo es un tipo particular de relacion de objeto. La relacion de objeto esta constituida por una estructura que
funciona de determinada manera. Es una estructura dinamica, en continuo movimiento, que funciona accionada o
movica por factores instintivos, por motivaciones psicologicas.
El vinculo es una cosa diferente que incluye la conducta. Podemos definir el vinculo como una relacion particular con
un objeto. De esta relacion particular resulta una conducta mas o menos fija con ese objeto, la cual forma un
pattern (patron), una pauta de conducta que tiende a repetirse automaticamente, tanto en la relacion interna como
en la relacion externa con el objeto. Tenemos asi dos campos psicologicos en el vinculo: un campo interno y un campo
externo
LAGACHE: CONDUCTA
CAMPO PSICOLOGICO: campo de las acciones reciprocas entre organismo y medio, y el estudio de ellas constituye
el objeto de la psicologia.
El equilibrio inestable del campo psicologico permite ordenar bajo el rotulo de situacion las perturbaciones de este
equilibrio provenientes del medio, o del ambiente; y definir como conductas las modificaciones mltiples del campo
psicologico que provienen del individuo. Solo hay situacin para un organismo y, a la inversa, un organismo se
encuentra siempre en situacin.
Por ej.: en la percepcin la conciencia no es un receptaculo pasivo de las estimulaciones sensoriales. No se percibe
cualquier cosa y de cualquier modo.
El ser viviente percibe lo que le concierne y lo que busca, y la vision del mundo que lo rodea es parcial y tendenciosa.
Percepcion, memoria y olvido son una eleccion y una accion.
Conductas:
Accin aloplstica: modifica el ambiente material o simbolicamente
Accin autoplstica: modifica al ser viviente mismo mental o corporalmente.
GOLEMAN: INTELIGENCIA EMOCIONAL

Emociones: guian al hombre en tareas difciles, donde no basta con el intelecto.
Cada emocin ofrece una disposicin definida a actuar. Los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento y a
menudo ms.
La inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan las emociones.
Emociones: impulsos arraigados para actuar, elementos instantaneos para enfrentarnos a la vida. Tienen
basamento biolgico.
Dos mentes:
1. Racional (cc): pienso.
2. Emocional (impulsos): siento.
Ambas interactuan construyendo nuestra vida mental. Corazn vs. cabeza.
Inteligencia emocional: habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a la decepcin, controlar el
impulso y demorar la gratificacin, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar,
mostrar empata y tener esperanza
Es tan poderosa y a veces ms que el C.I.
C.I.: no se puede cambiar demasiado (la int. emocional se modifica con aprendizaje), no sirve demasiado para el
pronostico del rendimiento (la int. em. si), no prepara al sujeto para los conflictos de la vida (la int. em. prepara para
afrontar la vida)
BLEGER: FRUSTRACIN Y CONDUCTA

FRUSTRACIN: situacin en las cuales no se obtiene el objeto necesario para satisfacer necesidades o no se logra
un objetivo al cual se aspiraba.
El obstculo puede ser interno o externo condicionandose reciprocamente en un circulo vicioso.
Conflicto - frustracin / Frustracin - conflicto
Grado de tolerancia a la frustracin: variable. Es el resultado de la estructura y el desarrollo de la personalidad.
Conducta: est siempre en funcin de la relacin y condiciones interactuantes en cada momento dado. Conducta en
situacin.
Campo: conjunto de elementos coexistentes e interactuantes en un momento dado. Es dinmico
La conducta es siempre emergente de un campo, emergente que puede caer sobre el individuo o sobre los otros
elementos que lo integran.
Conducta: modifica el campo y va ms all de la respuesta a estmulos.
Conducta: efecto, respuesta o emergente de una situacin dada y sus manifestaciones coexisten en las tres reas
(mente - cuerpo y mundo externo)
Puede predominar algn area. Si la que predomina es la mente o el cuepo se trata de una conducta autoplstica y lo
que se modifica es el sujeto.
Si lo que predomina es el mundo externo se trata de una conducta aloplstica y lo que se modifica es el objeto.
CORTESE: EMPLEO
EMPLEO vs. TRABAJO
Estamos frente a una transicin de una sociedad caracterizada por el empleo, aquella vision del trabajo con la que
crecimos; hacia un tipo de sociedad totalmente diferente, que est siendo observada con los ojos de la realidad o
estrategia de identidad personal.
El trabajo es definido en trminos de empleo. El stauts y la identidad son el resultado del empleo.
La sociedad basada en el empleo ha enfrentado los siguientes hechos:
lo que conocemos como la sociedad de pleno empleo se est convirtiendo en la sociedad del empleo parcial
mano de obra y destreza manual ceden su lugar al saber
la industria declina, aumentan los servicios
las jerarquas y las burocracias salen mientras las redes y las asociaciones entran
la carrera de dedicacin nica se termino, hay movilidad en el empleo y los cambios de carrera
la tercera edad se ha hecho cada vez mas importante
los roles dejaron de estar fijados para siempre
el trabajo comenz a migrar de ciudades y de pases
Lo que conocemos como puesto de trabajo, ese envoltorio con regulares deberes, horarios y salarios, que es el
ncleo de la sociedad basada en el empleo, no ha existido siempre. Es un invento de la revolucin industrial. El
empleo es un puesto remunerado.
Los puestos de trabajo no son vistos como criaturas socialmente adaptativas, sino muy por el contrario, estn
tomando la forma de los dinosaurios.
En el pasado preindustrial antes que las fbricas rutinizaran el trabajo, la gente trabajaba muy duro sin utilizar un
puesto para encuadrar y contener sus actividades.
Hoy, el desempleo presenta la amenaza de la desocupacin. Estar desocupado es estar despojado internamente de la
realizacin que hace que el hombre se realice en la accin.
Tres revoluciones industriales:
1. Carbn - mquina a vapor: nacimiento de puestos de trabajo
2. Petroleo: desarrollo de puestos de trabajo
3. Ciberntica: apogeo y desvanecimiento de puestos de trabajo
La capacitacin es absolutamente incapaz de resolver la desocupacin global. Las masas ni se comunican por e-mail,
ni viajan frecuentemente en avin, y no participan culturalmente de la actual tendencia hacia lo universal.
Sufrimos desde el pensamiento. Hemos trabajado muy duro para aprender nuestrar ideas sobre el mundo para
soltarlas. Para sobrevivir tenemos que aplicar lo que hemos aprendido de la experiencia, pero para crecer.
Tenemos una crisis de percepcin y debemos ser capaces de ir eliminando la incoherencia.
Al hablar de globalizacin sentimos que no hay vuelta atrs, no proponemos dejarla, sino transformarla en baso a
valores, hacia la conciencia global, la interdependencia global. Si furamos capaces de efectuar esa transformacin,
globalizacin sera una bendicin.
Propuestas:
1. La organizacin contractual: en el futuro habr mucho ms trabajo a tiempo parcial y este trabajo tendr con
frecuencia un status ms alto y de mayor importancia dentro de la empresa, y por lo tanto ser mejor pago.
2. La organizacin profesional: la organizacin del futuro es vista con un nucleo de profesionales y un algo grado de
automatizacin. Les obligar a aprender nuevas tcnicas, y les privar de su habitual equipo de apoyo.
3. El empleo de 50.000 horas: la vida laboral dura 100.000 horas. Se propone alargar el dinero ganado durante las
50.000 horas para que alcance para toda la vida.
4. Implementar simultaneamente con la reduccion de jornada laboral un sistema de compensacin variable que
incentive el crecimiento de la productividad
5. El tercer sector: los desocupados tendrn dos opciones de empleo. Convertirse en delincuentes o hacer accion
comunitaria. Las organizaciones no gubernamentales se debern financiar con impuestos generados por las
organizaciones que produzcan ganancias.
6. Planes desarrollados por empresas para ampliar el nmero de empleados: el trabajo compartido, los empleos a
tiempo parcial, la reduccin de la semana laboral, el sistema sabtico y la temporada libre
HOPENHAYN: TRABAJO PARA EL HOMBRE

Al descomponerse el trabajo en un sinnmero de operaciones de precisin que deben ser controladas, ante la
invencin de las mquinas cuya posesin exige grandes capitales y cuyo funcionamiento requiere la presencia en un
mismo lugar de los obreros que trabajan en un mismo proceso productivo, se crea la fbrica capitalisma moderna.
El capital ahora concentra a sus trabajadores en un mismo lugar donde controla la fabricacin, la calidad del
producto, el uso de la maquinaria, el aprovechamiento de los insumos y el mximo rendimiento de la mano de obra.
Al dominar el nuevo sistema productivo la empresa capitalista altera radicalmente las relaciones de trabajo, el
concepto de trabajo y la situacin social del trabajo.
El obrero tena entonces libertad de contratacin, pero tambin se vea forzado por la complejidad creciente de la
produccin a vender su trabajo en el mercado para ganarse la vida. Este gradual proceso de subordinacin del
trabajo a los designios del capital se consolida en el curso del siglo pasado con el afianzamiento de la tcnica de
produccin de maquinarias mediante maquinarias. Esta fase de automatizacin en la revolucin industrial persegua,
adems de la reduccin de los costos, separar a los trabajadores del proceso de produccin.
La disolucin del orden artesanal es tambin la disolucin del horizonte de referencia con que el trabajador urbano
podra sentir su existencia como algo pleno de sentido. El trabajo fabril, sujeto a contrato, sustrae al asalariado
todo control sobre el proceso que la comprime y toda posesin de las herramientas de trabajo; arroja al trabajador
a un mundo annimo, en el que trabaja para incrementar las utilidades de personas que ni siquiera conoce.
El sindicato promueve la identidad personal que el trabajo fabril tiende a aniquilar.
El trabajo parece, pues, perder el contenido espiritual que la haba dado la antigua organizacin econmica y se
somete a criterios cuantitativos de la acumulacin privada.
Es una valoracin puramente instrumental del trabajo. Cree en el ilimitado poder del hombre sobre la naturaleza. El
trabajo que aporta a la acumulacin de riqueza y al control de la energa que provee la naturaleza se suma al carro
sin freno del progreso.
Todo trabajo, sin distincin cualitativa, es bueno en tanto fuente de riqueza y progreso.
El concepto de trabajo adecuado a la sociedad capitalista promueve por un lado una exaltacin del progreso, y por
otro una visin cosifante del trabajo. Es una nocin ambivalente del trabajo a la vez endiosado y cosificado.
Solo esta combinacin de mistificacin y reificacin del trabajo humano, su reduccin a mero capital humano y su
elevacin a generador del progreso, la riqueza y la historia, forjaban un concepto ambivalente y operativo del
trabajo e la cuna del capitalismo industrial.
Pareciera que tras este conjunto de transformaciones y de ambivalencias resalta una ambivalencia fundamental en
torno al trabajo, a saber: que ste contiene, simultaneamente, un enorme potencial de seoro y un enorme potencial
de servidumbre.
El trabajo moderno se encuentra exaltado en la teora y degradado en la prctica; dignificado por la moral,
cosificado por la economa poltica; mximo socializador, mximo atomizador.
Tal vez sea precisamente esta tensin la que hace del trabajo un fenmeno inconfundiblemente humano: campo
frtil para que el sujeto promueva su autodesarrollo, transforme su entorno, despliegue y construya su identidad,
se integre con sus semajante sy potencia sus capacidades, pero tambin es fuente de esclavizacin, de disolucin de
identidad, de privacin y de libertad, de conflicto social, de atrofia de capacidades y de embotamiento.
Sin duda las condiciones materiales y sociales en que el trabajo se ejecuta pueden contribuir a minimizar la
negatividad del trabajo y maximizar su potencia creativa y solidaria. Pero eso no debiera movernos a confiar en el
da redentor en que el trabajo y felicidad sean una sola cosa.
Lo humano del trabajo reside, entre otras cosas, en esta tensin y contradiccin, en esta elasticidad que lo lleva a
ser el mejor y el peor amigo del hombre
RIFKIN: EMPLEO - POST EMPLEO

Disminucion de horas laborales y de puestos de trabajo.
Momento para el ocio: conduce a que la gente consuma y a que mejore su calidad de vida.
Reingenieria y despido tecnologico: gran reestructuracion de la economia por la manera de efectuar el trabajo. A
mayor tecnologia menor empleo.
Maquina: sustituye al hombre, pocas horas de trabajo, pocos empleados, muchos dependientes del subsidio.
Negociacion: menor horario y salario a cambio de mayor tiempo de ocio para ocuparse de su vida, para evitar
sindrome de abandono.
Nuevo movimiento politico transcultural: reto a la comunidad empresarial para una redistribucion de ganancias.
Nuevo contrato social: disminuye el numero de trabajo humano, menor poder de las naciones, control de recursos
por multinacionales.
Mercado y gobierno: gobiernan nuestras vidas. Son creaciones de la era industrial.
Ya no son benefactores, el hombre se cuida a si mismo.
Tercer sector: la vida despues del mercado. Voluntarios: vinculos comunitarios donde se cede el trabajo sin
mediacion del empleo.
Mercado y gobierno: bases economicas que dejan de tener importancia (se les dedica menor tiempo).
Existencia del tercer sector: para crear una era posmercado. Esta por fuera del sector publico y privado. Mediador
entre la economia formal (sector privado) y el gobierno (sector publico) asumiendo tareas que los otros no pueden -
quieren hacer.
PETERS: HISTORIA DE LAS IDEAS

Divide en 4 la historia de las ideas:
1. SISTEMA CERRADO - AGENTE RACIONAL:
Entre 1900 y 1930.
Weber: burocracia, orden dirigido por la regla. Es la forma ms eficaz de org. humana.
Taylor: estudios sobre el tiempo.
Aportes: si se aprende y domina el conjunto finito de reglas y tecnicas se resuelven problemas. Descomposicion del
trabajo (atomista). Equilibrio autoridad - responsabilidad.
2. SISTEMA CERRADO - AGENTE SOCIAL:
Entre 1930 y 1960.
Mayo: experimenta efectos de las condiciones de trabajo sobre la productividad. Su conclusion es que prestarles
atencion mejora la productividad.
Mc Gregor: teoria x (los empleados son perezosos y deben ser dirigidos) y teoria y (los empleados son creativos y
se les deben confiar responsabilidades). Estas teorias influyen sobre la direccion y son excluyentes. La teoria y
esta mal aplicada en este periodo.
3. SISTEMA ABIERTO - AGENTE RACIONAL:
Entre 1960 y 1970.
Chandler: regresan las hipotesis mecanicas respecto del hombre pero empieza a ser considerado el medio ambiente.
4. SISTEMA ABIERTO - AGENTE SOCIAL:
A partir de 1970.
Reina el desorden, agente social complejo (ser humano con sus fuerzas, debilidades, limitaciones, contradicciones e
irracionalidades). Multitud de fuerzas de evolucin (movimiento). Cultura dinamica. Evoluciona por influencia del
lder (adaptacin).
SCOTT Y MITCHELL
SISTEMAS:
Abiertos: capacidad de adaptacion al cambio
Alto grado de incertidumbre
Interdependencia de variables.
PARTES:
1. Individuo: su estructura de personalidad , motivaciones y aptitudes
2. Organizacin formal: pauta interrelacionada de tareas
3. Organizacin informal
4. Status y rol: ordenados jerarquicamente
5. Medio fisico.
Existen adems:
- Interacciones internas: por division del trabajo, por medio de comunicacin en redes, equilibrio y decisiones
- Interacciones de las partes: redes, grupos, trabajo en equipo, etc.
Las metas de una organizacin sistemica:
- Estabilidad
- Crecimiento: implica cambio como desarrollo (cambio en el tiempo) y/o como evolucion (modificacion
estructural).
- Interaccion: sistema homeostatico (entre estabilidad e interaccion)
KATZ Y KAHN: ORGANIZACIN Y SISTEMA

Visualizar a las organizaciones con la perspectiva del sistema abierto est contrastado con los enfoques surgidos
del sentido comn, que tienden a aceptar como propiedades organizativas nombres populares y estereotipos y a
identificar los propsitos de una organizacin de acuerdo con las metas de sus fundadores y lderes.
Como una clase especial de sistemas abiertos, las organizaciones tienen propiedades sui generis; pero comparten
rasgos comunes con todos los sistemas abiertos: incorporan energa del ambiente, procesan o transforman esa
energa importada en algn producto caracterstico del sistema, exportan dicho producto al ambiente y vuelven a
energizar el sistema, en base a las fuentes ambientales.
Los sistemas abiertos tambin comparten las caractersticas de la entropa negativa, retroalimentacin,
homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. La ley de la entropa negativa establece que los sistemas sobreviven y
mantienen su orden interno caracterstico mientras importan del ambiente ms energa de la que emplean en el
proceso de transformacin y exportacin. El principio de retroalimentacin tiene nexos con el insumo de
informacin, que es un tipo especial de importacin de energa, una especie de seal para el sistema sobre las
condiciones ambientales que existen y sobre el funcionamiento de aquel en relacin con su ambiente. La
retroalimentacin de tal informacin permite que el sistema corrija su mal funcionamiento o que realice cambios en
el ambiente, con lo que mantendr su estado estable u homeostasis; sin embargo, este equilibrio es ms bien
dinmico que esttico. Los sistemas abiertos no estn en descanso, sino que tienden a la diferenciacin y la
elaboracin, tanto por causa de la dinmica del subsistema como por la relacin entre crecimiento y supervivencia.
Finalmente, caracteriza a los sistemas abiertos el principio de equifinalidad, que afirma que los sistemas pueden
alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por diferentes caminos de desarrollo.
Las teoras tradicionales sobre la organizacin han tendido a considerar a la organizacin humana como un sistema
cerrado. Esta tendencia ha hecho que no se tengan en cuenta los distintos ambientes de las organizaciones y la
naturaleza de la dependencia que stas sufren respecto al ambiente. Tambin ha hecho que haya una concentracin
excesiva de principios sobre el funcionamiento organizador interno, con lo que no se logra desarrollar y comprender
los procesos de retroalimentacin que son esenciales para la supervivencia.
KREPS: CULTURA ORGANIZACIONAL

La intencin primordial del enfoque sistmico fue cuestionar las descripciones sistemticas de la teora clsica. All
no toman en cuenta las influencias simblicas sobre las formas en que los miembros de la organizacin interpretan
colectivamente la vida en las organizaciones. La nueva perspectiva que se desarroll para interpretar los aspectos
simblicos de la vida de organizacin fue la de la cultura de organizacin.
El comportamiento de organizacin rara vez es racional. Las personas dan sentido a la vida de organizacin en forma
retrospectiva. Por ej. : el que la decisin sea efectiva o no es ms cuestin de suerte que de un plan.
Los miembros de la organizacin perciben estas actividades como lgicamente conectadas, solo porque interpretan
los fenmenos como parte de esquemas explicativos culturalmente coherentes. Las culturas dan a sus miembros la
lgica del sentido para interpretar la vida de la organizacin.
La teora de la cultura de la organizacin explica la forma en que se logran en las organizaciones los procesos
colectivos que dan sentido a los fenmenos. Las culturas se desarrollan conforme lo hacen los marcos
interpretativos que utilizan los miembros de la organizacin para asignar significado a las actividades de
organizacin. Los miembros de la organizacin interpretan los fenmenos de organizacin por medio de normas que
dan sentido, proporcionadas al comunicarse con otros miembros de culturas de organizacin y al comportarse de
acuerdo con una lgica simblica compartida obtenida por medio de su propia pertenencia a distintas culturas de
organizacin.
La cultura se refiere a todas las formas aceptadas y modelos de comportamiento de unas personas determinadas.
Forma un cuerpo de entendimientos comunes. Es la suma total y la organizacin, o el arreglo, de todas las maneras
de pensamiento, sentimiento y actuacin del grupo.
La cultura sirve para informar a su pertenencia de cmo interpretar y responder a la vida social. La cultura ha sido
considerada tradicionalmente como caractersticas macroscpicas generalizadas en sociedad. Los pases o culturas
nacionales, son anfitriones de muchos grupos culturales ms pequeos. Las organizaciones son agrupaciones
culturales pequeas.
Los grupos culturales pequeos tienen las mismas caractersticas que los grandes.
Se entiende a la cultura: como un elemento influyente, o como proveedora de sentido. En sta ltima acepcin la
cultura promueve un sentido de orden y lgica que simblicamente constituye la organizacin.
Existen culturas generalizadas en las organizaciones y subculturas compuestas de grupos de individuos dentro de
las mismas. Las distintas subculturas dentro de una organizacin se combinan para abarcar la cultura total de esa
organizacin.
Cada organizacin tiene su propia identidad cultural, construida por la historia y por la combinacin nica de
individuos que son parte de la organizacin.
El ingrediente bsico de la cultura de organizacin son las interpretaciones colectivas que realizan los miembros de
la organizacin acerca de las actividades de la organizacin y sus resultados.
Los marcos interpretativos provistos en las culturas de organizacin se combinan para formar temas de
organizacin idiosincrsicas, que dirigen las acciones de los miembros.
Los temas culturales fuertes pueden ser pueden ser productivos o destructivos.
Cuatro atributos claves de las culturas de organizacin:
1) VALORES: creencias y filosofas compartidas de las actividades de organizacin, que ayudan a los miembros a
interpretar la vida en la misma
2) HROES: miembros de la organizacin que mejor personifican y muestran los valores fuertes de la cultura de
una organizacin
3) RITOS: ceremonias simblicas que realizan los miembros para celebrar y reforzar las interpretaciones acerca
de los valores y los hroes de la vida de organizacin
4) REDES DE COMUNICACIN CULTURAL: canales formales de interaccin que se utilizan para adoctrinar a los
miembros hacia las culturas de organizaciones.
Los temas culturales fuertes no siempre conducen al xito de la organizacin. Los temas culturales que son
efectivos en un momento de la vida de una organizacin pueden ser totalmente inapropiados en otro.
Peters y Waterman identificaron ocho temas culturales bsico de una org. excelente:
1. Sesgo hacia la accin: ms que hacia pasar tiempo en una planificacin y anlisis excesivos, intentar distintas
tcticas para resolver los problemas. La naturaleza adaptativa emergente de la vida y de la innovacin apoyan
este sesgo de accin.
2. Estn cerca del cliente: recolectan informacin relevante acerca de las operaciones de la organizacin de
representantes claves de su entorno. Los clientes proporcionan ciclos de comunicacin potencialmente ricos
3. Hacen nfasis en la autonoma y el empresariado: alientan a los miembros a asumir responsabilidad de las
actividades de la organizacin, tomar decisiones de organizacin y el riesgo de iniciar innovaciones
4. Hacen nfasis en la productividad por medio de las personas: apoyen la capacitacin de sus empleados. Los
miembros a menudo sienten que la organizacin es su familia ampliada. Integra las metas de la organizacin con
las metas de los miembros.
5. Hacen nfasis en las actividades de organizacin de transmisin, dirigidas por valores: los mejores lderes son
aquellos que tienen mayor contacto y que estn ms implicados con las actividades de la organizacin
6. Se apegan a su trabajo: los lderes determinan lo que la organizacin hace mejor y las actividades que son
consistentes con sus valores culturales y se enfocan a cumplir estas actividades. Sabe cul es el nfasis de su
producto principal y se adhiere a l.
7. Hacen nfasis en la forma simple y el personal escaso: de modo que los lderes puedan comunicarse de manera
ms directa con los trabajadores y viceversa. Intentan obtener lo ms posible de la menor cantidad de
individuos.
8. Demuestran propiedades simultneas, holgadas y firmes: las cualidades holgadas incluyen la habilidad para
innovar como respuesta a restricciones diferentes, al tiempo que las propiedades firmes indican la unanimidad
en el espritu y la accin entre los miembros de la organizacin.
Cada organizacin tiene una cultura. Los temas culturales que desarrolla una organizacin tienen influencias
poderosas, tanto en las interpretaciones que hacen los miembros de la organizacin acerca de la realidad, como en
las actividades en las que se comprometen. Algunos temas culturales pueden ayudar a promover el crecimiento y el
desarrollo de la organizacin y otros pueden trabajar en detrimento de la organizacin. La comunicacin es el canal
primario utilizado para promover el desarrollo y el mantenimiento de la cultura de organizacin. Existe una fuerte
relacin entre comunicacin y cultura.
La cultura se basa en la comunidad de comunicacin que consiste de modelos socialmente estereotipados.
La comunicacin en las organizaciones es innegablemente una influencia poderosa en la cultura, as como la cultura
influye en la forma en que se comunican los miembros de la organizacin. La cultura de la organizacin se crea por
medio del desarrollo de la lgica colectiva fundamental de los miembros, as como de las leyendas acerca de su
organizacin e identidad. Estas lgicas y leyendas estn incrustadas y se transmiten por medio de canales formales
(documentos, publicidad, lemas) e informales (rumor).
Conforme surge la identidad de una organizacin los miembros interpretan el pasado y el presente de la
organizacin, dando sentido a los fenmenos de la vida de la organizacin y creando historias y leyendas acerca de
sus actividades, y as de su identidad.
La comunicacin en las org. es un canal importante para socializar a nuevos miembros hacia las culturas dentro de la
org. Los miembros actuales de las culturas de org. inician a miembros nuevos en su cultura por medio de
comunicacin interpersonal formal (instruccin laboral y sesiones de orientacin) e informal (mitos y leyendas).
La comunicacin en las org. se utiliza para asimilar a los nuevos miembros a la organizacin, al ayudarles a reconocer
normas culturales dominantes y desarrollar roles apropiados.
La cultura de org. es un mecanismo instrumental de reduccin del carcter equvoco para los miembros de la
organizacin, lo que les da un sentido de orden al interpretar la gran cantidad de procesos, metas y predicamentos
de organizacin que encuentran.
El desarrollo de la cultura de una organizacin ayuda a reducir el carcter equvoco de ser un miembro de
organizacin al proporcionar a sus elementos informacin acerca de la organizacin y su rol dentro de ella.
TOFFLER: CONTEXTO EXTERNO

El individuo corriente sabe poco y se preocupa menos del ciclo de innovacin tecnolgica o de la relacin entre la
adquisicin de conocimientos y la velocidad del cambio. Por otra parte, advierte perfectamente el ritmo de su propia
vida, sea cual fuere ste.
El 70 % de los hombres en la actualidad viven de la agricultura: son gente del pasado
Algo ms del 25 % de la poblacin del mundo forma parte de las sociedades industrializadas: son gente del
presente.
El 2 o 3 % de la poblacin mundial viven ya la vida del futuro. Precursores muchas veces sin saberlo viven
actualmente como vivirn millones el da de maana. Se han adaptado al acelerado ritmo de la vida.
Pero, si algunas personas ansan el nuevo ritmo veloz otras se sienten fuertemente repelidas por l y llegan a
recursos extremos.
Sean cuales fueran las razones, cualquier aceleracin del cambio, cuyo efecto, en un intervalo dado, es acumular ms
situaciones en el canal de la experiencia, resulta aumentado en la percepcin de la persona de edad.
Cada cultura tiene su propio ritmo caracterstico.
La percepcin del tiempo por el hombre est intimamente relacionada con sus ritmos internos, pero sus reacciones
al tiempo estn culturalmente condicionadas.
Sin un rico caudal de expectativas de duracin socialmente adecuadas, ningn individuo podra actuar con xito.
En el comportamiento adulto todo lo que hacemos se funda en ciertas presunciones, expresas o tcitas, de duracin.
Estas expectativas de duracin, diferentes en cada sociedad pero aprendidas precozmente y profundamente
arraigadas, se ven trastornadas cuando se altera el ritmo de la vida.
El ritmo de la vida es una variable psicolgica de importancia crucial, que ha pasado casi inadvertida. En tiempos
pretritos, cuando era lento el cambio de la sociedad exterior, el hombre poda ignorar e ignoraba esta variable. El
ritmo poda variar muy poco a lo largo de toda una vida. En cambio, el impulso acelerador altera drsticamente esta
cuestin. Pues es precisamente a travs del ritmo acelerado de la vida que la creciente velocidad del cambio
cientfico, tecnolgico y social se deja sentido en la vida del individuo.
El comportamiento humano es motivado, en gran parte, por la atraccin o repulsin del ritmo vital, impuestas
al individuo por la sociedad o grupo de los que forma parte.
La transitoriedad es la nueva temporalidad de la vida cotidiana. Da origen a una impresin, a un sentimiento de
impermanencia. Hoy, el sentimiento de impermanencia es ms agudo e ntimo. Todos somos ciudadanos de la era de
la transitoriedad.
Sin embargo, no solo nuestra relacin con la gente parece cada vez ms fragil o impermanente. Tambin nuestra
relacin con las cosas, los lugares, las instituciones, las ideas y la informacin.
Estas cinco relaciones ms el tiempo forman la trama de la experiencia social.
Estas relaciones se acortan y se abrevian al producirse una aceleracin en la sociedad.
La transitoriedad se define en trminos de la velocidad con que cambian nuestras relaciones. La pensamos
como la rapidez de giro de las diferentes clases de relaciones en la vida de un individuo.
Los hombres del pasado y del presente viven vidas de transitoriedad relativamente baja: sus relaciones tienden a
ser duraderas. En cambio la gente del futuro vive en una condicin de transitoriedad alta, una condicin en que la
duracin de las relaciones se abrevia.
Esto influye enormemente en su modo de experimentar la realidad, en su sentido del compromiso y en su capacidad
o incapacidad de enfrentarse con las situaciones. Es esta rpida sustitucin, combinada con la creciente novedad y
complejidad del medio, que violenta la capacidad de adaptacin y crea el peligro del shock del futuro.
TOURRAINE: PERSPECTIVAS DE FUTURO
La modernidad esta en crisis: los dos universos cuya separacin siempre defini esa modernidad (el de la
intervencin tcnica sobre el mundo y el de la cc humana de s) ya no se mantienen unidos gracias a la idea de
racionalidad, fundada en una concepcin individualista universalista del ser humano.
A partir del momento en que la accin econmica desbord las intervenciones del poder poltico vimos como se
separaban inexorablemente una economa globalizada, es decir, desocializada; y una cc de s mismo que a veces se
apoy en la sexualidad y el deseo individual, y ms frecuentemente an se desplaz hacia el interior de un proyecto
neocomunitario.
Esta disociacin implica una doble degradacin: la de la economa en flujos y estrategias financieras y la de las
culturas en poderes autoritarios que imponen su ley en nombre de una comunidad o un mensaje sagrado.
El estado empresario reemplaza al estado jurista, as como la eficacia sustituye a la estabilidad como meta principal
de quienes ejercen el poder.
La idea central de este libro es que la nica manera de rechazar a la vez el poder absoluto de los mercados y la
dictadura de las comunidades es ponerse al servicio del sujeto personal y su libertad, luchando en dos frentes, el de
los flujos desocializados de la economa financiera y el de la clausura de los regmenes neocomunitaristas. Estas dos
luchas son complementarias.
Hay que negarse a escoger entre la globalizacin dirigida por los pases industriales y las dictaduras que se imponen
en nombre de los derechos de una comunidad, pues estas dos fuerzas, cuya oposicin domina hoy el planeta, son
amenazas igualmente graves a la libertad del sujeto.
Esta confianza depositada en el deseo de los individuos de ser los actores de su vida, en el deseo de ser, en una
palabra, sujetos; disgusta a quienes slo juran por la racionalidad del mercado y temen por aadidura los efectos,
que seran negativos para la economa, de la aplicacin de un principio no econmico de gestin de la sociedad; e
igualmenta a quienes, con una orientacin opuesta, no quieren debilitar su crtica radical del orden social existente
por un principio positivo susceptible, creen, de abrir camino a un comprimiso reformista.
Nuestras sociedades, expuestas cada vez a una mayor inseguridad, tienden en efecto a sacrificar a la vez a los
innovadores y los excluidos en la defensa de unas clases medias pblicas y privadas mayoritarias y bien organizadas,
lo que no deja otra opcin que la existente entre un liberalismo brutal generador de elevados costos sociales, y una
poltica de intervencin estatal que se ejerce con el objeto de defender intereses creados ms que a favor de un
mayor dinamismo econmico o una disminucin de las desigualdades sociales.
La libertad del sujeto lucha as en dos frentes para combinar identidad cultural y participacin en unos sistemas de
accin instrumental. Y en lugar de remitirse al estado para sacar a una sociedad de la crisis, hay que volver a dar a
cada individuo la capacidad de combinar en su vida personal las fuerzas que parecen enfrentarse en el plano
mundial; lo que no lleva a defender un individualismo indiferente a los asuntos pblicos sino, al contrario, a
fortalecer la intervencin de los actores en la vida pblica.
Hoy el desarrollo de la defensa de los derechos culturales y la solidaridad social pueden conducir a una
reconstruccin de la vida poltica y una transformacin de la sociedad. Ni la buena cc liberal ni el radicalismo
comunitario pueden favorecer al surgimiento de los movimientos sociales sin los cuales es imposible toda reforma
poltica importante.
Los actores sociales aparecen cuando llevan consigo una afirmacin de s mismos y no solamente la crtica de un
adversario o el rechazo de un orden social.
El sujeto est presente en todos los lugares en que se revela esta voluntad de ser a la vez memoria y proyecto,
cultura y actividad; mientras que est ausente donde se reprime la emocin, se oculta el pasado, se refuerza la
disciplina, tanto la de la razn como la de la ley
El tiempo de las pasiones polticas ha terminado. Se anuncia un perodo que estar dominado por las pasiones ticas,
mientras la idea de democracia durante mucho tiempo tibia e incluso al servicio de la proteccin de la burguesa y la
clase media en ascenso, adquiere la fuerza irresistible que pierde la de revolucin manchada por los regmenes
totalitarios que impusieron en su nombre su poder arbitrario.
A una democracia que soaba en principio con la participacin directa y ms tarde con la representacin equitativa
de los intereses sociales, se agrega una democracia de garantas, protectora de las libertades, la diversidad y la
dignidad de seres humanos que son, ms profundamente que ciudadanos y trabajadores, individuos que defienden su
derecho universal de ser sujetos.
Conciencia del sujeto y conciencia de la totalidad concreta de la que formamos parte constituyen la base de una
nueva cultura poltica mundial.
En la actualidad el enfrentamiento no suscita movimientos sociales. Cuando el poder ni siquiera es ya el de los
empleadores sino el de las redes financieras, tecnolgicas e informacionales, se hace inasible, lo que produce una
reaccin de retirada y rebelin ms que de conflicto.
No identificamos con facilidad los grupos que dirigen el mundo, en cambio percibimos la exclusin. Por eso, las
acciones colectivas estn menos armadas de anlisis econmicos que de convicciones morales. La accin colectiva
est ms dirigida hacia s misma y hacia lo que podra denominarse un esfuerzo de subjetivacin que hacia una
guerra de trincheras o el asalto final lanzado contra la fortaleza de la clase dirigente y el estado.
Si en este fin de siglo la escena social est vaca, el mundo parece silencioso y los pases ricos estn ocupados por el
clculo econmico, las innovaciones tcnicas, los espectculos polticos y las diversiones masivas; no es de ninguna
manera porque los actores sociales hayan desaparecido, al contrario, estn impacientes por afirmarse y lograr el
reconocimiento de su libertad de sujetos.
Solo pueden formarse actores sociales autnomos cuando aquellos se imponen a los movimientos histricos, es decir,
cuando los conflictos internos de un tipo de sociedad se imponen a los vinculados a un modo de desarrollo.
Para que se formen nuevos actores sociales, en primer lugar es necesario que se reconozca la existencia de un nuevo
tipo de sociedad.
Ya no se trata de conservar un orden social, sino de crear las condiciones sociales que protejan la libertad personal
y la diversidad cultural y resistirse a la utopa de un mundo transportado por un movimiento perpetuo hacia el
aumento cada vez ms rpido del consumo y las comunicaciones.
Nuestra tarea ya no es estudiar las consecuencias sociales de la modernizacin, sino las condiciones y formas de los
cambios tcnicos y econmicos que permitan refundar una modernidad sobre la comunicacin de individuos y
colectividades que son a la vez semejantes y diferentes.
KAUFMANN: LIDERAZGO
El poder en el contexto organizativo se explica segn tres marcos de referencia:
Como conjunto de individuos con sus peculiares estructuras de personalidad, sus necesidades propias y
diferenciales y sus formas particulares de adaptarse a sus roles
Como sistemas socio - politicos con fines precisos, relaciones contextuales, objetivos y valores mecanismos de
administracion y jerarquias de poder.
Como sistemas de poder e influencia, muy similares, logicamente, a los sistemas socio - politicos.
Doble resultado: las organizaciones no son meros conjuntos de individuos sino sistemas politicos, y las relaciones de
poder dentro de la organizacin constituyen los principales mecanismos de vinculacion.
Organizaciones: fina trama de pautas de influencia.
La influencia es el proceso a traves del cual el actor A modifica la actitud o el comportamiento del actor B. El poder
es el recurso que capacita al actor B para desarrollar este proceso. En todo contrato psicologico esta vigente un
intercambio de la libertad individual por las recompensas ajenas a la pertenencia a ese grupo o sociedad.
En el intercambio desigual entre dos partes existen unas relaciones de poder - sumision y un juego de sanciones que
dependen de la desigualdad de los actores y de la situacion especifica de intercambio. En el ambito organizacional
se distinguen dos partes: el centro y la periferia. Entre ellos se establece una transferencia de recursos, problema
estrechamente relacionado con el tipo de contrato psicologico establecido.
El poder es la habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia sobre otra persona o
grupo.
El poder es una capacidad potencial que puede residir en los individuos.
La influencia es la capacidad que puede afectar a los dems.
Cuando el poder se legitima en el contexto organizativo se convierte en autoridad. Al transformar el poder en
autoridad el desempeo de la influencia se transforma de una manera sutil pero significativa.
El poder es sin duda un aspecto penetrante de la vida organizativa. Hace o deshace carreras y amplia o limita la
efectividad organizativa.
Tipos de poder: se describen en trminos de poder de la posicin frente al poder personal.
1. El poder legitimo: emana del puesto jerarquico que un individuo ocupa en el seno de una organizacin. Los
vinculos de esta legitimidad se definen parcialmente por la naturaleza formal del puesto y de manera parcial por
las normas y tradiciones informales. El grado de poder legitimo varia de una organizacin a otra.
2. El poder retributivo: es la medida en la que una persona controla las compensaciones que evala otro. Si un
directivo posee el poder total sobre las retribuciones, si puede decidir las promociones y si tiene potestad para
decidir acerca de las tareas; posee entonces un elevado poder retributivo
3. El poder de la coercin: existe cuando alguien posee la habilidad de castigar psiquica o psicologicamente a
alguien. Claramente, cuanto mas fuertes son las sanciones que una persona puede ejercer sobre otras, ms
fuerte ser su poder coercitivo.
4. El poder del experto: el control sobre el conocimiento puede ser una fuerte fuente de poder. Cuanto ms
importante sea la informacion y cuanto ms limitadas sean las fuentes alternativas para obtenerlas, tanto mayor
ser el poder de esa persona
El poder tambien puede ser personal: no siempre se correlaciona con la autoridad organizativa formal (con el cargo).
Se vehiculiza a travs de un proceso de identificacin, independientemente de la posicin que ocupe. Se asemeja al
poder carismtico.
La politica organizacional es el medio por el cual se intenta obtener y utilizar el poder
La politica que se adopte es el resultado de una eleccion realizada por una o varias personas que toman decisiones.
Estar determinada por la situacin. sta a su vez estara causada por los procesos que precedan a la eleccin.
Se considera la toma de decisiones como una actividad que absorbe la energa de aquellos que estn disponibles, los
que trabajan sobre los problemas y los que aportan soluciones que estn determinadas en gran medida, por una serie
de acontecimientos al azar.
Existen cuatro modelos del proceso de toma de decisiones: el racional (las acciones de los actores son
intencionadas) el burocrtico (las elecciones se realizan de acuerdo a reglas y procesos que han sido efectivos en el
pasado) la anarqua organizada (parecido al burocrtico pero menos racional y ms azaroso) y el modelo poltico
(interaccin actores - postura y poder)
MASLOW
Enfoque holistico del individuo: todo integrado y organizaco
Motivacion: todo el individuo esta motivado y no solo una parte de el
Motivacion, impulso, necesidad o deseo: que no estaria nunca relacionado con una sola base somatica. Es el deseo de
una persona entera.
Deseo: medio y no fin en s mismo.
Estudio de la motivacion: es el estudio de los fines, los deseos, las necesidades ultimas del ser humano. Cuando un
deseo se cumple, surge otro.
Hay mltiples motivaciones icc. No hay relacion directa con el anhelo cc. El fin es icc.
Motivaciones multiples: deseo cc o conducta motivada pueden servir como canal a traves del cual se expresan otros
propositos. Para cada deseo hay una motivacion.
La motivacion es constante (siempre en situacin), inacabable (como motor), fluctuante y compleja (por lo icc).
La satisfaccion de la motivacion se alcanza de manera ascendente en la piramide.
La satisfaccion es relativa y hay necesidades jerarquicas de predominio.
Clasificacion de la motivacion: clasificacion de necesidades constantes.
Motivacin + fuerza del entorno: conducta
Al satisfacer una necesidad surge una nueva como motivacion.
La motivacin tiene determinacin cultural. Es mltiple (porque est determinada por varias o todas las necesidades
a la vez), a veces inmotivada, y es sana (porque est determinada por la necesidad de desarrollar y realizar
capacidades de forma completa)
A su vez la conducta puede ser:
NO FUNCIONAL: no determinada por la motivacin. Inmotivada (rutinas) o expresiva (refleja la personalidad)
FUNCIONAL: satisface necesidades, determinada por la motivacin ms el entorno.
Necesidades Jerarqua de motivaciones
Por carencia 1. Fisiolgicas
2. Proteccin
3. Pertenencia y amor
4. Valoracin
Para crecimiento 1) Conocimiento 5. Autorrealizacin
2) Comprensin
3) Esttica
El ser humano sufre un deterioro en su salud mental cuando no se satisfaces las necesidades de autorrealizacin.
Motivacin:
- Con moral alta (autoestima): cuando a travs de conductas se satisface la tensin
- Con moral baja (decaimiento): con barrera, sin satisfaccin, frustracin
Toda motivacin est relacionada con la percepcin. La percepcin est motivada, es selectiva, capta algo (no
cualquier cosa).
Necesidad: paradigma de realizacin humana. La necesidad se dirige a un objeto con el que se satisface. Si esto no
se logra:
Enfermedad: por frustracin, producto del entorno, por carecer de gratificacin de necesidades bsicas (grado
de gratificacin en relacin a la salud mental)
Patologa: aburrimiento, egosmo, fijacin en bajos niveles de madurez, destruccin del sentimiento de grupo,
demanda de ser adorado o aplaudido.
CONCLUSIN:
# Los seres humanos tienen tendencia innata a moverse hasta los niveles superiores de salud, creatividad y
autosatisfaccin
# La neurosis es producto de un bloqueo de autorrealizacin
# La eficacia laboral y el crecimiento personal no son incompatibles
# Los deseos son medios para un fin, no fines en s mismos.
# Para poder ser completamente humanos son imprescindibles estas gratificaciones de necesidad y metanecesidad
y por lo tanto se pueden considerar como derecho natural
# Las necesidades bsicas solo se satisfacen interpersonalmente.
KREPS: COMUNICACIN
La comunicacin humana ocurre cuando una persona responde a un mensaje y le asigna un significado. Es u proceso
dinmico y continuo.
Los seres humanos no pueden no comunicarse. Enviamos y recibimos simltaneamente muchos mensajes en
diferentes niveles.
La comunicacin humana est ligada al contexto y es irreversible. Es un proceso de negociacin y es la herramienta
bsica que utiliza la gente para desarrollar un sentido de comprensin acerca de las personas y las situaciones
Todas las personas son nicas, y tambin lo son sus percepciones de la realidad y sus creaciones de significado. Los
sdos estn en las personas, no en las palabras ni en las cosas
Los significados que creamos tienen valor de informacin para nosotros, al grado que nos ayudan a comprender,
interpretar y predecir fenmenos.
La informacin se deriva de las experiencias que tenemos y los significados que creamos al responder e interpretar
mensajes. Cada mensaje que las personas se envan entre s tiene una dimensin de contenido (informacin real
bsica) y una de relacin (sentimientos subjetivos que se expresan en esa informacin real).
La comunicacin personal muestra respeto por la persona y tiende a ser una forma humanizadora de interaccin. La
comunicacin objetiva muestra una falta de respeto y tiende a ser una forma de interaccin deshumanizadora.
La retroalimentacin ayuda a clarificar la comunicacin entre las personas. Las reglas de interaccin se aprenden a
travs de la metacomunicacin.
La comunicacin verbal es una forma digital de comunicacin y es ms efectiva para comunicar informacin de
contenido. La comunicacin no verbal es una forma analgica de comunicacin y es ms efectiva para comunicar
informacin de relacin.
El idioma es un fenmeno emergente: cambia conforme varan las necesidades de las personas que lo usan,
evoluciona continuamente para cubrir esas necesidades.
La comunicacin verbal y la no verbal se dan juntas, en una unidad inseparable.
La comunicacin en las organizaciones se compone de niveles jerrquicos ms complejos y amplios de comunicacin
intrapersonal, interpersonal, de grupos pequeos y multigrupos.
La capacidad de comunicarse interpersonalmente permite a los seres humanos coorientar sus comportamientos para
cumplir metas reconocidas en comn.
El desarrollo de relaciones es el nivel ms bsico de la organizacin social. La influencia interpersonal es el elemento
crucial en el liderazgo, as como el uso del poder.
Las relaciones interpersonales fuertes se basan en el cumplimiento mutuo de necesidades. La clave es dejar claras
las expectativas entre los comunicadores interpersonales.
En las relaciones interpersonales efectivas los socios establecen contratos implcitos claramente comprendidos y
acordados. Al ser sensibles a las necesidades cambiantes, pueden actualizar sus expectativas de relacin y
renegociar sus contratos implcitos.
Las relaciones se construyen sobre la norma de la reciprocidad: los comportamientos de cada participante son
dependientes de los comportamiento del otro. Ella sugiere que las relaciones interpersonales se desarrollen de
manera creciente, ayuda a gobernar la equidad de esfuerzo y produce cooperacin interpersonal.
Cubrir las expectativas de relacion de los otros nos conduce a estructurar y modelar nuestros comportamientos de
acuerdo con las necesidades de los otros. Estos modelos de comportamiento se desarrollan para convertirse en
ROLES interpersonales. stos definen y restringen el comportamiento individual al dictar como deben actuar las
personas.
Los seres humanos no necesariamente cumplen con las restricciones estructurales sobre su comportamiento.
Adems deben drseles razones e incentivos para influenciarlos. La direccin efectiva de la organizacin debe
preocuparse por la motivacin.
La motivacin es el grado en el que un individuo se compromete a gastar esfuerzo en el cumplimiento de una
actividad u objetivo especfico. Cuando es interna se refiere a el cumplimiento de creencias y valores individuales,
cuando es externa se refiere a compensaciones econmicas valiosas, bienes o servicios. Ambas estn
interrelacionadas.
Comunicacin teraputica: forma importante de interaccin. Proporcionan apoyo, amistad, beneficios financieros y
estmulo intelectual. Incrementa el estado de salud general. Facilita el desarrollo de contratos implcitos efectivos
entre comunicadores.
Sus caractersticas son: la empata, la confianza, la honestidad, la validacin, el cuidado.
El desarrollo de stas ayudar a los miembros de la organizacin a comunicarse ms teraputicamente, desarrollar
relaciones de trabajo ms efectivas e incrementar la calidad de la comunicacin en las organizaciones.
GOLDHABER: COMUNICACIN
Vivimos en la era de las org. Todos nosotros somos afectados cotidianamente por org.
Las org., como sistemas de comunicacin, se encuentran en un estado de crisis debido principalmente a las arcaicas
estructuras y a las comunicaciones deficientes.
Varios autores e investigadores han ofrecido explicaciones y soluciones para resolver los problemas de
comunicacin organizacional que se plantean en nuestros sistemas. Una percepcin comn entre ellos es la
proposicin de que las org. operan como un sistema social abierto y complejo que importa energa a y desde el medio
ambiente va las interacciones que se dan entre los individuos y los mensajes dentro del sistema.
La comunicacin organizacional es un proceso dinmico por medio del cual las org. se relacionan con el medio
ambiente y por medio del cual las subpartes se conectan entre s.
La comunicacin organizacional es entendida como el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes.
Cuatro conceptos claves de la comunicacin organizacional: mensajes, redes, interdependencia y relaciones.
La conducta de los mensajes es examinada a travs de la modalidad del lenguaje (verbal o no verbal), los supuestos
receptores (audiencias externas o internas), los mtodos de difusin (oral, escrito, software, y hardware) y el
propsito del flujo (tarea).
La redes son examinadas centrando el enfoque en las relaciones, la direccin del flujo de los mensajes, y en la
naturaleza seriada del flujo de los mensajes.
La organizacin es un sistema abierto cuyas partes estn relacionadas entre s y con su medio ambientes. La
naturaleza de estas relaciones es interdependiente: todas las partes del sistema afectan y son afectadas
mutuamente.
Por ltimo, las relaciones pueden ser didicas, seriadas (proceso entre ms de dos: de persona a persona, paso a
paso), de pequeos grupos (hasta 12 personas) y con audiencia (ms de trece personas)
La comunicacin es el flujo de mensajes, la informacin a la que el receptor otorga sdo.
Es un proceso dinmico que es transaccional (implica envo y recepcin simultnea de mensajes), personal (implica la
singularidad) y seriado (implica una serie paso a paso de mensajes repetidos). Por todo esto: puede sufrir
distorsiones o cambios.
Todos los mensajes que fluyen por las organizaciones pueden ser clasificados segn tres propsitos: tarea
(productos, servicios, produccin); mantenimiento (polticas); y humanos (actitudes, moral, realizacin de las
personas)
Cuando los mensajes fluyen siguiendo las rutas dictadas por la jerarqua de la organizacin o por las funciones
laborales, se dice que fluyen por las redes formales: en direccin ascendente, descendente y horizontal.
Cuando los mensajes se desvan de las rededs tradicionales, reciben el nombre de mensajes informales.
Proporcionan un canal para los mensajes emocionales y pueden dar a la gerencia importante feedback sobre las
actividades y la moral de los empleados.
La cantidad de estmulos no verbales influencia el proceso de comunicacin.
La comunicacin no verbal trata de los mensajes no hablados y no escritos. Cada uno de los tres componentes del
paradigma de comunicacin de la organizacin: gente, mensajes y medio ambiente; puede generar su propia conducta
no verbal.
Las personas se comunican por medio de sus cuerpos
Los mensajes se comunican por medio de sus caractersticas vocales
El medio ambiente se comunica por medio del espacio, el tiempo, el diseo y los artefactos
La comunicacin no verbal es responsable de la comunicacin de setimientos y actitudes, pero tan solo debe ser
interpretada en el contexto de la situacin total de comunicacin.
FILIPPI: Deteccin precoz de perturbaciones severas en el rea laboral. Diagnstico en base a test
proyectivos utilizados para preseleccin (ROL DEL PSICLOGO)
Cuando se pide la evaluacin psicolgica en rea laboral, se pretende su diagnstico y pronstico laboral. Las
pruebas ms confiables son las proyectivas, ya que provee informacin de su personalidad, de su posible desempeo
laboral, pero impiden que el sujeto descubra cmo se estudian sus respuestas y resulta imposible la modificacin
consciente y sistemtica de la esencia de sus respuestas.
A diferencia de un diagnstico clnico, la persona acude contra su voluntad, forzada, contrariada, y dispuesto a
mostrar lo menos posible de s, o sea con sus defensas altas La tcnica proyectiva es altamente persecutoria por la
poca posibilidad que existe de controlar las respuestas, y el miedo a que lo descubran y no pueda acceder al
puesto lo impulsa a defenderse
Por lo tanto tenemos:
1) un encuadre
2) una herramienta diagnstica confiable: las tcnicas proyectivas
3) un sujeto con las defensas altas por la situacin de evaluacin
4) Los ncleos sanos de su personalidad (contacto con la realidad) que le permitan soportar el desafo
y la angustia de la prueba, la competencia y la espera.
Si en este contexto aparecen ndices de patologas severas (desestructuracin psictica, suicidio, etc), se debe
obrar como profesionales de la salud, efectuando una recomendacin e intervencin adecuadas para cada caso en
particular, a travs de la entrevista de devolucin como herramienta.
PALAZZOLI: Al frente de la organizacin. Cap. 6 (ROL DEL PSICLOGO)

Las organizaciones presentan (...) [un encuadre] pero se caracteriza tambin por la presencia de (...) [el proceso]. El
rol del psiclogo pedido por la organizacin o destinado a ella es complejo, ya que antes de interactuar con la
organizacin debe ajustar cuentas consigo mismo. Sera un subsistema interactuante en un campo relacional ms
amplio, dentro de un contexto dado.
Ante el primer contacto con la organizacin, se establece un sistema circular de comunicaciones (proceso de
influencias recprocas), y psiclogo organizacin pasan a constituir un supersistema, formado por dos subsistemas.
El campo relacional es recorrido por un flujo compuesto de mensajes verbales y no verbales que influyen
recprocamente. El psiclogo debe poseer el bagaje de conocimientos tericos y tcnicos que lo colocan en
condiciones de comprender con rapidez una situacin y cambiarla mediante la nica cosa que el tiene el poder de
cambiar: su propia conducta.
La herramienta profesional del psiclogo es l mismo. Debe saber filtrar e individualizar la respuesta ms adecuada
en determinado contexto. Es emisor y receptor de conductas comunicaciones en el plano de los contenidos, en el
mismo nivel que los representantes de la organizacin, pero a su vez debe observar la interaccin.
Para poder romper cualquier crculo vicioso es necesario constituir un metasistema en el cual el observador se
observa a s mismo mientras observa su propia observacin. Es decir debe ser capaz de llevar a cabo constante y
conscientemente, una observacin crtica del flujo de interacciones y comunicaciones de la que l es parte (optar
por la estrategia comunicacional ms adecuada, eligiendo respuestas que favorezcan una relacin interpersonal
satisfactoria y creativa, optimizando las posibilidades de aprendizaje.)
Para esto es necesario el conocimiento de s (relacional) y la mejor forma de acceder a l es la observacin y el
replanteo de las modalidades de las conductas comunicacin que tiende a emplear en la relacin con los dems. El
psiclogo debe examinar con suma atencin los propios estilos relacionales en la interaccin con los estilos de los
dems.
El Concepto de Contexto de Aprendizaje: Bateson propone que aprendizaje es un cambio de algn tipo y distingue
y clasifica niveles progresivos de aprendizaje desde el Cero al Cuatro. Adems asocia inseparablemente este
concepto con el de contexto en el sentido de que ningn aprendizaje es concebible fuera de un contexto que se
supone ser de carcter repetible. Definiendo contexto en su condicin de mbito de aprendizaje, (que rene los
acontecimientos que le indican al organismo cules son las alternativas de la prxima eleccin que ser la que gue su
conducta) Es necesario llegar a comprender los rasgos esenciales de los propios contextos de aprendizaje:
individualizar los puntos dbiles y puntos fuertes de los propios modelos relacionales, tomndolos en cuenta en la
tarea profesional [conocerse a s mismo]
Algunas reflexiones para la actividad profesional del psiclogo en el seno de una organizacin:
A) Saber individualizar un repertorio adecuado de seales de reconocimiento del contexto. Que sepa percibir,
observar y registrar aquellas seales de reconocimiento que sean nuevas para l [y no que slo se mueva en
situaciones conocidas]
B) Analizar las seales de reconocimiento de los propios contextos de aprendizaje [conocimiento propio para
saber actuar]
C) Hay una tendencia a transferir a nuevos contextos seales de reconocimiento vlidas en otros contextos,
aunque pueden no ser vlidos en otros, entonces hay que hacer un adecuado periodo de observacin
minuciosa con el fin de poder percibir las principales seales de reconocimiento de el nuevo contexto
profesional [modelos de relacin ya probados en otras situaciones, ojo, ensayo error]
D) El psiclogo debe llegar paulatinamente a ser capaz de regular, declinar y registrar los propios modelos de
relacin segn las seales de reconocimiento percibidas, de conformidad con el nuevo contexto de trabajo,
es decir se requiere estar dispuesto a rever y reestructurar ms o menos en parte- los propios contextos
de aprendizaje.
Principales contextos de aprendizaje del psiclogo:
Los modelos relacionales aprendidos en su medio familiar son los ms arraigados y los ms duraderos y
constituyen la trama en la cual acta e interacta, incluso en el nivel profesional.
Modelos aprendidos en el periodo de formacin (que necesitan de ms prctica) [teora sobre lo que debe y
puede hacer el psiclogo]
Experiencia personal
Al asumir una nueva actividad dada en un contexto laboral nuevo, el psiclogo jams llega neutral, sino que llega
con toda su historia relacional, con toda su experiencia de vida. Slo mediante un complejo y no breve proceso de
asimilacin acomodamiento el psiclogo pasa gradualmente a estar en condiciones de alcanzar un adecuado nivel de
integracin interactiva con al nuevo ambiente de trabajo.
BARTOLETTI: SELECCIN DE PERSONAL

Relaciones lnea staff en el manejo de personal
1) (GS) Emite solicitud de empleo, especificando las calificaciones necesarias para cada cargo vacante
2) (GRH) Localiza fuentes de candidatos calificados en el mercado de trabajo, usa tcnicas de
reclutamiento (anuncios, avisos, archivos propios)
3) (GRH) Recibe a los candidatos, conduce entrevistas, aplicando tcnicas de seleccin, compara las
caractersticas de los candidatos con los requisitos del puesto, clasifica los candidatos.
4) (GRH) Encamina los mejores candidatos a la GS, recomendndolos para el cargo vacante
5) (GS) Entrevista y selecciona los candidatos presentados por la GRH y decide cul debe ser admitido
6) (GRH) Aplica el programa de integracin, da las explicaciones preliminares al nuevo empleado sobre
la empresa, planes y beneficios, seguridad general, etc.
7) (GS) Explica al nuevo empleado detalles especficos de la tarea que ejecutar, normas de seguridad,
equipos, deberes y responsabilidades, etc.
8) (GS) Instruye y entrena al empleado en el trabajo de acuerdo con el programa de capacitacin
preparado por la GRH
9) (GS) Acompaa, desarrolla y evala el desempeo de los empleados y su potencial, decide
promociones, transferencias, desvinculacin y dimisin
10) (GRH) Efecta registros completos sobre el desarrollo actual de cada empleado y de sus
evaluaciones de desempeo y potencial, necesidades de capacitacin Y desarrollo.
11) (GS) Efecta entrevistas de desvinculacin y determina las causas. Hace ajustes internos para
disminuir el turnover en su gerencia
12) (GRH) Diagnostica las informaciones de las entrevistas de desvinculacin, determina causas y toma
providencias positivas para corregirlas
PROCESO GERENCIAL INTEGRADO
Planes estratgicos de la empresa: proyecciones de ventas / expansiones / nuevos productos / investigaciones
en curso / nuevas sedes
Planes divisionales / departamentales
Objetivos individuales de trabajo
Presupuesto de Recursos Humanos: datos histricos de rotacin y proyecciones / datos de productividad y
proyecciones / estadsticas de edades y antigedades / organigramas y descripciones de puestos / inventario
de capacidades y talentos / evaluaciones del desempeo / estimaciones del potencial / planes y objetivos
individuales
Planificacin Organizacional: necesidades y planes de reclutamiento / necesidades y planes de desarrollo por
individuo / necesidades y planes de sucesin
Evaluacin y Retroalimentacin
PREGUNTAS QUE UD. DEBE HACERSE

1) Tenemos la gente adecuada en el lugar adecuado para generar y concretar nuestra estrategia de negocios?
2) Cmo sabemos que contamos con la gente adecuada?
3) Hay aspectos de la capacidad de nuestra gante que puedan poner en peligro la marcha de los negocios?
4) Y aspectos de la manera en que se asignan los objetivos, se maneja la motivacin o el sistema de
remuneraciones?
5) Hacemos lo necesario para garantizar que la funcin de Recursos Humanos se mantenga en contacto con los
nuevos desarrollos en materia de organizacin, conduccin y evaluacin de la gente?
6) Y que est constantemente proponiendo desafos a sus objetivos y estructura de acuerdo con las
necesidades cambiantes de la organizacin y del mercado?
CONSIDERE EL PERFIL DE HABILIDADES GERENCIALES
Necesidades de la industria o negocio
Bajo Alto
Excelente REDIRECIONAR CULTIVAR MS
Habilidades
RECAPACITAR
REDISTRIBUIR RECLUTAR
Malo RECAPACITAR
PROCESO DE RECLUTAMIENTO:
Proceso de captacin del mayor nmero posible de solicitantes de modo de asegurar poder elegir de entre ellos a los
ms calificados. Esto implica mayor aporte al negocio y menor riesgo potencial dentro de ciertos mrgenes de
confiabilidad y validez.
Cmo se realiza:
Planificacin de las necesidades del personal por reas (inventario del potencial humano)
Consideracin de los factores cambiantes (polticas de la empresa, situacin laboral, panorama econmico,
previsiones de crecimiento)
Definicin de objetivos en funcin de las condiciones requeridas
Organizacin y puesta en prctica de RR.HH. necesario, fechas, etc.
Programacin de reclutamiento propiamente dicho: cantidad, tipo de trabajo, informacin, fechas de
incorporacin, prueba y capacitacin
Fuentes: internas , externas o mixtas
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Estudio preciso de los diversos componentes de un puesto de trabajo concreto: tareas, responsabilidades,
condiciones de trabajo, anlisis de las habilidades y capacidades requeridas para el puesto que sirve para:
La organizacin de la produccin: mejora de mtodos de trabajo, reduccin de costos, etc.
Las remuneraciones: normalizacin de salarios, polticas de incentivos, etc.
La calidad de vida: mejora de clima, disminucin de accidentes, facilitar canales de comunicacin, etc.
CRITERIOS DE XITO O RENDIMIENTO
Mtodo que permite identificar niveles de ejecucin y probabilidades de realizacin eficaz: Nivel de rendimiento,
medidas de datos personales, evaluacin.
PROCESO DE SELECCIN
Gama de procedimientos destinados a obtener personas adecuadas para la realizacin de un trabajo dado, con
niveles de productividad y calidad ptimos, que contribuyan a lograr altos grados de satisfaccin personal e
integracin laboral.
Etapas: Preseleccin, aplicacin de tcnicas, decisiones por comparacin
LAS PRUEBAS PSICOLGICAS
Los test miden las diferencias entre personas respecto de un rasgo determinado o bien, miden de forma standard
una parte de la conducta de una persona a partir de su comparacin con la poblacin a la que el individuo pertenece.
El objetivo del proceso de seleccin se apoya en esas diferencias para detectar a las personas que tienen mayor
cantidad de las caractersticas que se han demostrado como inherentes al xito en ese puesto concreto.
La ventaja de usar test radica en aumentar la probabilidad de encontrar los mejores candidatos de modo de
obtener una mayor garanta de xito, una menor probabilidad de no superar el periodo de prueba, mayor experiencia
para el puesto, menor necesidad de capacitacin inmediata, a la vez que detectar personas con potencial para
ascensos y promociones, descubrir las razones del fracaso y planificar las necesidades de capacitacin.
CAPACIDAD = APTITUD + ENTRENAMIENTO

CAPACIDAD:
Habilidad para realizar determinado trabajo o tarea.
Se adquiere por entrenamiento o aprendizaje.
Es evaluada mediante la verificacin del rendimiento en el puesto.
Se refiere a la habilidad actual en el individuo, resultado de la aptitud despus de ejercitada.
Grado de perfeccin adquirido en el trabajo que hace posible la colocacin inmediata en determinado puesto
Estado actual, real de comportamiento
APTITUD:
Predisposicin Natural para determinado trabajo o tarea
Existe sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje
Es evaluada por medio de comparaciones
Permite pronosticar el futuro del candidato en la profesin
Es la predisposicin general o especfica para perfeccionarse
Hace posible la derivacin futura para determinado puesto
Estado latente y potencial del comportamiento
INDUCCIN DEL PERSONAL
El proceso de induccin enfoca y posibilita la interaccin entre la organizacin y el ingresante.
Incluye valores, normas, procedimientos que necesitan ser incorporados por el ingresante y las metas bsicas de la
organizacin:
- Medios vlidos para alcanzar los objetivos organizacionales y del negocio
- Responsabilidades generales y especficas de cada uno en su lugar en la organizacin
- Patrones de comportamiento requeridos para un desempeo eficaz
- Conjunto de reglas y principios que aseguran el mantenimiento de la identidad y la integridad de la organizacin
Induccin parcial: reafirmacin de normas, (instrucciones directas de supervisores)
Induccin completa: destruccin deliberada de valores y patrones de comportamiento anteriores y reafirmacin
de los nuevos (por diversos medios)
La organizacin constituye un sistema de roles interdependientes. Asumir roles depende de factores de
personalidad, interpersonales, organizacionales. Puede haber discrepancias al asumir roles: (de expectativas, de
desempeo) y retroalimentacin de discrepancia.
GELAF: CAPACITACIN
El aprendizaje es clave en la competitividad: Mientras en el pasado se basaba en una tecnologa exclusiva o en los
productos destacados, en la actualidad la competitividad est basada en la calidad de la gente que trabaja en la
organizacin y en la experiencia para aprovechar las pequeas ventajas.
Hay dos elementos complementarios: descubrir y adaptarse. La dimensin del descubrimiento est centrada en la
adquisicin de un nuevo conocimiento. La voluntad de experimentar es bsica para esta dimensin. El segundo
elemento tiene que ver con la voluntad de aplicar nuevos conocimientos, adaptarse a los cambios. La clave es el
deseo de aprender, o sea descubrir con la posibilidad permanente de cambio. ES UN PROCESO DELIBERADO Y
PLANIFICADO: Un proceso de aprendizaje es valioso slo cuando produce un curso continuo de cambios y
adaptacin
PROCESO DE CAPACITACIN: Cinco fases bsicas
1) Diagnstico: apunta a las necesidades de capacitacin, que en la mayora de los casos no son explcitas sino
latentes. Tres etapas:
a) Anlisis Organizacional: Relevar y explicitar la misin fundamental de la organizacin (objetivos,
metas, polticas y prioridades para la consecucin de los propsitos institucionales)
b) Anlisis funcional: Constatar la brecha entre las competencias referidas por la gestin institucional
[lo aspirado] y las competencias disponibles. Consiste en un estudio de la realidad de gestin y el
personal en los diversos niveles y sectores.
c) Identificacin de las Necesidades de Capacitacin: Reconocer y describir las necesidades de
competencias laborales que podrn ser satisfechas por medio de capacitacin (prioridades para
planificacin)
2) Planificacin: Establecer estrategias y plan de accin. Dos Etapas
a) Formulacin de la estrategia: Agrupamiento de necesidades, determinacin de objetivos,
relevamiento de recursos, eleccin de la modalidad.
b) Planeamiento operacional: Diseo puntual de actividades y procesos para implementar la capacitacin
escogida: Constitucin del grupo destinatario, diseo y programacin curricular, diseo del
procedimiento de evaluacin y presupuestacin.
3) Organizacin: Disponer, estructurar y colocar en situacin de operatividad los distintos insumos. Dos
etapas.
a) Organizacin del equipo responsable: coordinacin, instructores, expertos.
b) Aprestamiento de infraestructura: Recursos materiales.
4) Ejecucin: Implementacin de las actividades planificadas: Constitucin del grupo destinatario, desarrollo
de la actividad, relevamiento de datos.
5) Evaluacin: Procesamiento y anlisis de datos, Evaluacin terminal, seguimiento, retroalimentacin.
LA IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN
Mejora la eficiencia. Protege la vitalidad del sistema
Permite adquirir actitudes, conocimientos y habilidades para captar los cambios y afrontar nuevas necesidades
Promueve al cambio de actitud mental
Proporciona una dotacin flexible de personal
Convierte el esfuerzo humano en tareas de calidad y trascendencia
MTODOS:
Charlas, conferencias, cursos, estudios de casos, seminarios, talleres, etc.
Role Playing: Educacin de la sensibilidad. Sustitutos, rotacin de cargos.
Conferencias con los superiores
Reuniones. Comunicacin fluida eficaz
FORMA:
Individual
Grupal
General o masiva
Es de importancia considerar la continuidad de la capacitacin, o sea desarrollar la capacitacin del empleado
desde que ingresa hasta que culmina su carrera (en sus distintos niveles)
EL GRUPO COMO MBITO DE APRENDIZAJE (Conceptos de Pichon Riviere.)
El hombre est siempre en situacin. Se inserta en uno o ms grupos.
Aprendizaje: (Aprender aprendiendo) Proceso de apropiacin instrumental de la realidad (de manera creativa)
para transformarla
Obstculos: (Al aprendizaje) la propia historia del sujeto, se relaciona con la actitud como cierta predisposicin
mental hacia...
Matrices de aprendizaje: Aprender a aprender. Requiere revisar los propios modelos internos de relacin con el
objeto de conocimiento.
En un GRUPO hay:
Constantes: espacio tiempo
Articulacin de la tarea: Necesidad Objetivo Tarea (satisfaccin)
Dinmica. ROLES que interjuegan, LIDERAZGOS. Movilidad de roles: Rol individual Rol grupal
Rol: modelo organizado de conducta relativo a cierto individuo en una red de interaccin
Crecimiento del grupo: Cono invertido. Se va desde lo latente hacia lo manifiesto. La estereotipia funciona al modo
de obstculo para el crecimiento.
a) Hay una Pre Terea: Desarmar lo aprendido. Cambios
b) Hay una Tarea: explcita e implcita
Proceso dialctico grupal: interaccin, interjuego mutuamente modificante.
Operatividad: Promover una modificacin creativa de la realidad, adaptarse activamente a la realidad, Promover
salud
EL ROL DEL PSICLOGO
Debe hacer llegar a la gerencia los datos que le permitan comprender qu moviliza a la gente y de qu manera
pueden aprovechar ese conocimiento para lograr una administracin mejor
Intervenir en ayudar a los lderes a entender que deben representar la continuidad de los valores de la
organizacin, especialmente en periodos de tensiones y cambios. Deben asesorarlos en tcnicas que les permitan
resolver conflictos
El cambio es una prdida y necesita un duelo para que la gente pueda adaptarse a las nuevas circunstancias. El
psiclogo puede reunirse con varios grupos por separado para elaborar esas sensaciones y hablar sobre nuevas
demandas
Los psiclogos insertos en la organizacin y por ende en un proceso de capacitacin, aspiran a movilizar la
inteligencia de los empleados, fomentando su creatividad e iniciativa.
GIL RODRGUEZ: GRUPOS

Los grupos como unidades bsicas de las organizaciones
Se concibe al grupo como un sistema social dentro de otro sistema: la organizacin.
El trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos (que no ocurren de manera accidental sino que debe planificarse
y promoverse) proveen la oportunidad de hacer ms eficiente, productivo y humano a la vez el trabajo en las
organizaciones.
Tipos de grupos (segn distintos criterios)
1) Dimensin temporal:
Permanentes
Temporales transitorios
2) Nivel de formalidad:
Formales (segn cada organizacin)
Informales (espontneos)
3) Finalidad:
De produccin
Solucin de problemas
Solucin de conflictos (grupos de negociacin)
Cambio y desarrollo organizacional (de entrenamiento y desarrollo de equipos)
4) Nivel jerrquico:
Diferenciacin vertical: (mando y toma de decisiones)
a) Directivos de planificacin
b) Ejecutivos y mandos intermedios
c) Empleados y trabajadores
Diferenciacin horizontal:
a) Servicios especializados
b) Comits temporales
5) Estructura grupal:
Orientacin grupal
Orientacin individual
Funciones: (no slo favorece a la organizacin sino a sus integrantes)
Para la organizacin:
Distribucin del trabajo
Direccin, control y supervisin del trabajo
Solucin de problemas y toma de decisiones
Participacin y compromiso de los sujetos
Para el sujeto:
Satisfaccin de necesidades de afiliacin
Ayudan al autoconcepto y autoestima de las personas
Reducen sentimientos de inseguridad, ansiedad, indefensin
Facilitan entretenimiento, aumentan satisfaccin personal
Ventajas:
Informacin y conocimientos ms completos
Diversidad de enfoques
Generacin de ideas y soluciones creativas a problemas complejos
Posibilidad de afrontar con mayor xito tareas complejas
Inconvenientes:
Lentitud, se requiere ms tiempo
Conformismo y reduccin de juicios crticos por deseos de pertenecer (y temor a contradecir)
Desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la organizacin
Desarrollo del pensamiento grupal
Formacin y desarrollo de EQUIPOS
Equipo: Grupo pequeo, compuesto por sujetos que estn en contacto directo, colaboran entre s y estn
comprometidos en una accin coordinada que forma parte del trabajo de la organizacin. Constituyen unidades
permanentes o temporales, relativamente independientes y autnomas, aunque mantienen dependencia con otros
sistemas. Favorece a las personas y a la tarea. (Se abordan desde las teoras de dinmicas de grupos)
Ventajas:
Facilita la tarea
Posee mayor poder para influir en la organizacin
Incrementa la motivacin y satisfaccin de sus miembros
Contribuye al conocimiento de la propia organizacin
Formacin de equipos
Si se buscan determinados resultados (outputs) como es la eficacia, hay que empezar por identificar, y si es posible
controlar las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad (inputs) y deben facilitarse aquellos procesos
internos a travs de los cuales el grupo queda conseguir sus objetivos (transformaciones)
INPUTS
Objetivos: conocidos, comunes
Tareas a realizar: (de produccin, de eleccin, de negociacin, de ejecucin) definidas, claras, comprendidas y
aceptadas
Composicin del equipo: nmero pequeo, compatibles entre s, con habilidades apropiadas, heterogeneidad
PROCESO DE TRANSFORMACIN
Roles Funcionales
Comunicacin gil, directa y descentralizada
Normas claras para relaciones funcionales
Liderazgo contingente a cada situacin que promueva la participacin y cree ambiente de apoyo que propicie
colaboracin y confianza
Clima grupal: informal, espontneo, relajado, que tolere diferencias
CORIA: LAS NEGOCIACIONES NUESTRAS DE CADA DA

Negociaciones: Tratativas con las que intentamos lograr acuerdos cuando se producen divergencias de intereses y
disparidad de deseos. Son consecuencia de diferendos.
Para resolver los diferendos hay 3 alternativas: Imponer, Ceder o Negociar.
La negociacin es la alternativa no autoritaria.
La negociacin adopta signos positivos o negativos segn el contexto tico dentro del cual se la pone en prctica.
La solidaridad no consiste en ceder espacios y aspiraciones legtimas sino en repartir equitativamente tanto los
inconvenientes como los beneficios
Imponer y ceder son dos caras de una misma moneda, que tiene por eje a la violencia
La negociacin es la menos violenta de las alternativas, pero es mucho ms trabajosa y requiere creatividad
Las condiciones subjetivas previas a la negociacin (requisitos personales) son seis:
1) Conectarse con los deseos propios y reconocer los intereses personales
2) Legitimar en la propia subjetividad el derecho a defender esos deseos e intereses personales.
3) Establecer alguna situacin de paridad (econmica, afectiva, legal y /o poltica), sin la cual la negociacin es
inviable.
4) Disponer de recursos genuinos.
5) Proponerse un objetivo y sostenerlo.
Ser capaz de emitir un no y tolerar recibirlo.
BRUNER: CLIMA
El comportamiento en el trabajo es funcin de la persona implicada y de su entorno
Toda situacin de trabajo implica un conjunto de factores especficos en el individuo, tales como las aptitudes y
caractersticas fsicas y psicolgicas, y a cambio, sta presenta entornos sociales y fsicos que tienen sus
particularidades propias.
El individuo aparece entonces como inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza particular de la
organizacin. La forma de comportarse un individuo en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas
personales sino tambin de la forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organizacin.
El clima tambin es muy importante en el desarrollo de una organizacin, en su evolucin y en su adaptacin al medio
exterior.
El clima es un concepto molecular y sinttico, como la personalidad. Es una configuracin particular de variables
situacionales. Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo.
Tiene una connotacin de continuidad pero no de forma tan permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar
despus de una intervencin particular.
Est determinado en su mayor parte por las caractersticas, conductas, aptitudes, expectativas de otras personas;
por las realidades sociolgicas y culturales de la org.
Es fenomenolgicamente distinto a la tarea, de tal forma que se pueden obsrevar diferentes climas en los
individuos que efectan la misma tarea.
Est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor. Puede ser
dificil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fcilmente. Tiene consecuencias sobre
el comportamiento, porque acta sobre las actitudes y expectativas.
El clima organizacional refleja los valores , las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su
naturaleza, se transforman a su vez en elementos del clima. As se vuelve importante para un administrador ser
capaz de analizar y diagnosticar el clima, para:
Evaluar las fuentes de conflicto, estrs o insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas
frente a la organizacin
Iniciar y sostener un cambio que indique los elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus
intervenciones
Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir.
El clima se define segn la medida perceptiva de los atributos organizacionales. As, la percepcin del medio de
trabajo sirve de marco de referencia mediante el cual el empleado interpreta las demandas de su medio y escoge
los comportamientos que debe adoptar. As tambin la estructura y los procesos organizacionales son las dos
grandes variables que componen el clima y que definen todas y cada una de sus dimensiones.
El clima constituye la personalidad de una organizacin y contribuye a la imagen que sta proyecta a sus
empleados y al exterior.
Teora del clima organizacional de Likert:
La reaccin de un individuo ante cualquier situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de sta. Lo
que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Es la percepcin la que determina el tipo de
comportamiento que un individuo va a adoptar. Los cuatro factores que influyen sobre la percepcin individual del
clima son :
El contexto, la tecnologa y la estructura del sistema organizacional
La posicin jerrquica que el individuo ocupa y el salario que gana
Los factores personales (personalidad, actitudes, nivel de satisfaccin)
La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima.
Adems, hay tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una organizacin:
- Variables causales: son independientes, determinan el sentido en que una organizacin evoluciona as como los
resultados que obtiene
- Variables intermedias: reflejan el estado interno y la salud de una empresa
- Variables finales: son dependientes, resultan del efecto conjunto de las dos precedentes.
La combinacin y la interaccin de estas variables permite determinar dos grandes tipos de clima organizacional, o
de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones:
CLIMA DE TIPO AUTORITARIO:
1. Autoritario explotador: la direccin no le tiene confianza a sus empleados. Atmsfera de miedo, castigos y
amenazas. Ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe
ms que en forma de directrices y de instrucciones especficas.
2. Autoritario paternalista: la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados. Las recompensar y
algunas veces los castigos son los mtodos para motivar. La direccin juega con las necesidades sociales de sus
empleados que tienen la impresin de trabajar en un ambiente estable y estructurado
CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO:
3. Consultivo: la direccin tiene confianza en sus empleados. Se permite a stos que tomen desiciones. Hay una
cantidad moderada de interaccin superior - subordinado.
4. Participacin en grupo: la direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones
estn diseminados en toda la organizacin. Existe una relacin de amistad y confianza. Todos los miembros
forman un equipo para alcanzar los fines y objetivos de la organizacin establecidos mediante planificacin
estratgica.
Algunas variables, tales como el tamao y dimensin de una empresa as como sus reglamentos y polticas, son
susceptibles de influir sobre la percepcin del clima.
El clima organizacional acta sobre el comportamiento de los miembros de una organizacin puesto que se encuentra
en la base misma de la definicin que estos ltimos hacen de su ambiente y de su trabajo. El clima acta como un
marco de anlisis a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su empresa y los comportamientos a
adoptar.
Es en el interior del clima que suscita la confianza y la cooperacin donde un individuo buscar implicarse e
integrarse a la vida de su institucin, as como respetar la propiedad organizacional que l considerar como suya.
El poder y el liderazgo ejercidos en el interior de una institucin son imagen del clima reinante dentro de ella.
La percepcin del clima tiene tambin un efecto sobre la calidad de las relaciones de trabajo. Cuando los
participantes se sienten molestos y frustrados se sindicalizan.
Los accidentes de trabajo, las tasas de ausentismo y de rotacin altas son privativos de organizaciones en que el
clima se percibe como autoritario por sus miembros.
SHAPIRO: PERSONALIDAD DEL LDER

Area Obsesivo Paranoide Histrico Impulsivo
Cognitiva Rgido Suspicaz Impresionista Sin planificacin
Afectiva Retrada Enajenada Susceptible Idem conoci#
Realidad Lleva lgica al Delira /alucina Romtico - Deterioro del
absurdo sentimental poder de elegir
PEIR: STRESS
El trabajo es una actividad humana, individual y colectiva, de transformacin de la realidad para proporcionar bienes
y servicios a la sociedad. Contemplar la problemtica laboral desde una perspectiva interaccionista que considere
explcitamente un ajuste dinmico entre la persona, el puesto y la organizacin es necesario e importante para
evaluar y comprender dicha problemtica. La forma racional de resolver muchas experiencias de stress laboral pasa
por el rediseo de puestos de trabajo, la reorganizacin de patrones horarios, la estimacin adecuada de cargas de
trabajo, la redefinicin de roles y el rediseo de la estructura organizativa.
El stress es un FENMENO ADAPTATIVO de los seres humanos que contribuye en buena medida a la
supervivencia, a un adecuado rendimiento y a un desempeo eficaz en muchas esferas de la vida.
Lo que resulta negativo y llega a ser nocivo es que esa experiencia sea excesiva, incontrolada o incontrolable.
Hay dos trminos diferentes: eustres y distres. El primero hace referencia a situaciones y experiencias en las que
el stress tiene resultados y consecuencias positivas, porque produce estimulacin, activacin adecuada y esto
permite a las personas lograr resultados satisfactorios con costos personales razonables. El segundo hace
referencia a situaciones y experiencias desagradables, molestas y con consecuencias negativas para la salud y el
bienestar psicolgico. Son muchos los aspectos de la organizacin que afectan al bienestar y la salud fsica y mental.
Las condiciones ambientales, el tipo de trabajo, las relaciones sociales, los roles que se desempean y el estilo de
direccin. Podemos enumerar seis variables:
1. Variables ambientales: discrepancias o desajustes entre las demandas ambientales y los recursos del
individuo
2. Variables personales: caractersticas de la personalidad
3. Experiencias subjetivas: apreciacin de la situacin, consideracin de la misma junto con los recursos
disponibles. ste determina y selecciona estrategias de afrontamiento
4. Respuestas del individuo: estrategias de afrontamiento, vas por las que se trata de modificar alguno de los
componentes, ya sea la situacin, los deseos, la importancia o la apreciacin.
5. Resultados de la experiencia de stress: son reacciones fisiolgicas, cambios en los estados y procesos
psicolgicos y en el comportamiento
6. Consecuencias de la experiencia de stress: son las alteraciones ms o menos permanentes de la salud.
Dependen de las caractersticas de permanencia, inmediatez y cualidad del estresor as como tambin de los
recursos de afrontamiento utilizados.
PLATTNER: STRESS
Una fuerte orientacin futurista es un lujo que exclusivamente pueden permitirse las modernas sociedades
industrializadas. Porque solo cuando estn aseguradas las necesidades presentes para la conservacin de la vida es
posible ocuparse del futuro.
Las sociedades agrarias tienen que ocuparse de cubrir las necesidades cotidianas.
En el mundo industrializado se nos educa a pensar en el futuro: una planificacin previsora de la vida. Cuando nos
tropezamos con sucesos imprevistos vacila el plan de vida trabajosamente elaborado y caemos en crisis de
identidad.
Las metas que uno se propone contribuyen a mantener el sentido de la vida y el sentimiento de la propia vala. Las
personas sin unos objetivos concretos tienden a poner en tela de juicio a s mismas y su vida.
Deberamos tomar cc de que con la orientacin futurista nos acompaa una ignorancia permanente, por cuanto que
nunca sabemos si nuestros objetivos, deseos, esperanzas y hasta temores se realizarn alguna vez. El desasosiego
interior es una consecuencia del futuro incierto. La ignorancia del futuro se transfiere a nuestro equilibrio interior.
El progreso es visto como sinnimo de la velocidad. El estado de ignorancia est sostenido por nuestra fe
inconmovible en el progreso. Aguardamos siempre una mejora por el hecho de que todo funcione a mayor velocidad.
Vivimos sin descanso alguno por lo an inacabado. Andamos corriendo tras el futuro y nos mantenemos firmes en el
estrs del tiempo.
Si pensamos de continuo en las cosas no terminadas, pronto aparece la sensacin de configurar el tiempo sin
efectividad. Cuanto ms se piensa en cosas inacabadas, ms nos parece que todo nos sobrepasa, hasta el punto de
que pronto ni siquiera sabemos lo que somos capaces de hacer.
En nuestro afn de progreso se destaca en nuestra actitud una huida de lo cotidiano y un deseo de evitar el
aburrimiento. Sentimos inquietud y nerviosismo por el aprisionamiento de lo cotidiano. El retorno de unas
actividades, que son siempre las mismas y que a menudo se experimentan como aburridas. Lo cotidiano nos aburre.
Procuramos defendernos contra hbitos y rutinas. Tememos aprovechar muy poco el tiempo.
El aburrimiento se nos convierte en un vaco insoportable, en una incapacidad de no hacer nada, en una sensacin de
que no ocurrir nada nuevo. El tiempo se vuelve un problema.
El aburrimiento puede surgir de un estado de agotamiento, si a uno le resulta todo indiferente. El aburrimiento
puede constituir un fenmeno social, como actitud bsica del hombre moderno, que siempre anda en busca de nuevos
cometidos.
As, la industria del ocio se convierte en marcadamente lucrativa. Nos sentimos obligados a hacer siempre cosas con
sentido.
El tiempo libre es un producto del desarrollo industrial. Las relaciones del trabajo asalariado introdujeron una
divisin entre tiempo laboral y tiempo libre.
Nos encontramos con el estrs del tiempo ms bien porque el hombre moderno quiere exprimir la vida al
mximo posible y aprovechar el bien precioso del tiempo, incluso durante el ocio. Sufrimos de la dificultad de
concedernos un tiempo libre.
La conciencia de que siempre hay que hacer algo provechoso impide ocupar el tiempo tambin con actividades que no
van ligadas a un fin concreto.
La vida de la mayor parte de las personas gira principalmente alrededor del trabajo. La valoracin del trabajo va de
la mano con el afn por llenar el tiempo con un trabajo efectivo para realizar alguna cosa.
Nuestra sociedad del trabajo es tambin una sociedad del rendimiento
En la adiccin al trabajo el afectado siempre emprende demasiadas cosas y trabaja hasta su completo agotamiento,
se juzga a s mismo y a su jornada por el trabajo llevado a cabo o no realizado e incluso en el tiempo libre piensa de
continuo en el trabajo.
Se conocen las consecuencias pero no las causas de esta adiccin.
Cuando falta el trabajo profesional, los efectos psicosociolgicos del paro pueden desembocar en un sentimiento de
desconcierto, desesperacin, resignacin y depresin y hacen difcil el mantener una cc del tiempo con objetivos,
planes y propsitos de futuro.
Tambin la forma de vida industrial favorece la prdida de orientaciones temporales, cuando falta el trabajo
profesional. Esto afecta tambin a jubilados y amas de casa.
Hasta tal punto dependemos de los tiempos de trabajo que encontramos enormes dificultades con el tiempo, cuando
aquellos desaparecen.
La orientacin futurista y nuestra actitud frente al trabajo provocan el estrs del tiempo. La consecuencia
es que est de moda no tener tiempo.
El estrs del tiempo es una forma socialmente aceptable de defenderse y/o escaparse de obligaciones laborales y
sociales.
IVANCEVICH: STRESS
ESTRS Y SALUD
Ni la mente ni el cuerpo de los individuos estn hechos para soportar la tensin incesante. Las personas bajo estrs
constante pierden su elasticidad.
La duracin como variable: La gravedad de la situacin o de la respuesta pueden no ser tan importantes como la
duracin.
Todos podemos experimentar sucesos intensamente estresantes durante un breve perodo de tiempo.. No obstante
una vez que la amenaza ha pasado nuestro sistema vuelve a la normalidad rpidamente. No resultar en lo absoluto
en un dao fsico prolongado.
El estrs crnico se produce al estar un individuo constantemente expuesto a diversos estresores a corto plazo, o
al experimentar un suceso estresante de larga duracin.
Existen tres categoras par la duracin:
Situaciones breves de estrs: congestionamiento de trnsito, recibir crticas. Duran desde segundos hasta
horas.
Situaciones moderadas de estrs: sobrecarga de trabajo, nuevas responsabilidades en el empleo. Duran desde
varias horas hasta algunos das.
Situaciones graves de estrs: dificultades financieras prolongadas, enfermedades fsicas prolongadas. Duran
desde semanas hasta aos.
Respuestas fsicas al estrs: la respuesta al estrs es simplemente una consecuencia del esfuerzo del cuerpo por
adaptarse a un ambiente cambiante.
La primera respuesta es la regulacin homeosttica: el mantenimiento de la constancia o equilibrio en el sistema
interno del cuerpo.
Inevitablemente se presentan cambios corporales en las situaciones de estrs. La respuesta afecta principalmente
al sistema cerebral, al sistema nervioso autnomo y al sistema endcrino. El objetivo es mantener o restaurar el
equilibrio.
Este complejo patrn de sucesos requiere del gasto de importantes cantidades de energa. Si asumimos una postura
defensiva durante perodos de tiempo prolongados, o si durante un largo perodo activamos repetidamente nuestras
defensas por breves perodos de tiempo, pueden obtenerse como resultados graves consecuencias negativas.
La frecuente impropiedad de nuestra respuesta explica parcialmente el lazo entre entrs y enfermedad.
Estrs y enfermedad: la principal dificultad con la respuesta del cuerpo al estrs es que ni la pelea ni la huida
(inscriptas en el cdigo gentico) son reacciones apropiadas ante la mayora de los estresores de la actualidad.
Enfermedad = es funcin del estresor x la constitucin o estado general de salud del individuo x otros factores
(condiciones ambientales, historia clnica, etc)
Las enfermedades originadas por estrs o enfermedades de adaptacin, no son el resultado directo de algn agente
externo; son consecuencia del intento imperfecto de nuestro cuerpo por hacer frente a la amenaza planteada por
uno o ms agentes externos.
Estrs y salud mental: las disfunciones que afectan la salud mental son ms que las fsicas, resultado obvio y
directo del estrs. Depresin, ansiedad, agotamiento nervioso, apata
La gente est experimentando altos niveles de tensin, ansiedad y estrs.
Los estresores en el trabajo juegan un papel de importancia.
El aspecto realmente fatal de los resultados del estrs es el de que pueden formar un circuito cerrado de niveles
de estrs en aumento.
Ya sea que el resultado del estrs sea fsico, mental o ambos, las consecuencias patolgicas del estrs son
significativas en funcin del bienestar individual y de la eficiencia organizacional.
ESTRS Y DESEMPEO
La medicin del desempeo implica cierto grado de juicio subjetivo por parte de un evaluador como el gerente.
La falta de cambios en el desempeo del trabajo, la mejora o la degradacin, pueden ser resultado del estrs. La
naturaleza del estrs y su impacto en el desempeo dependen en gran escala de la interaccin de tarea, medio
ambiente y factores individuales.
La estimulacin moderada, el conflicto y la prediccin tienden a incrementar la activacin. La gente desempea
mejor su trabajo bajo condiciones de demanda moderada.
Condiciones para que el trabajo produzca estrs:
estrs causado por la tarea: relacin negativa entre la tarea y el desempeo
operacin de otros estresores: que distraen al empleado del buen desempeo.
Proceso de enfrentamiento: a mayor enfrentamiento mejor desempeo y menor estrs
Indicador de estrs: el desempeo erroneo por parte de un ejecutante constantemente bueno, puede ser seal
de que el estrs est imposibilitando el desempeo.
El estrs excita a los individuos a la accin y puede ser positivo cuando estimula la motivacin y el logro. El estrs
ptimo prepara al empleado para un desempeo mximo.
Una cantidad moderada de estrs y una cantidad moderada de dificultad en la tarea tienen efectos positivos en el
desempeo.
El trabajo trazado para los gerentes incluye encontrar la mezcla perfecta de estrs y dificultad de la tarea.
MONETTI: ALIENACIN
La salud de la organizacin tiene que ver con las polticas, la gestin, el diseo, la comunicacin, el liderazgo y el
poder. Todos stos determinan la situacin organizacional y el optimo nivel de intercambio entre ellos determinarn
la salud organizacional. La salud de la organizacin se da por la elaboracin de contradicciones, por la tica de
procedimiento y por la transparencia de los vnculos.
El manejo del poder est basado en la escala de valores y eso construye la dinmica organizacional.
Cuando las condiciones bsicas de intercambio no son ptimas los niveles de sufrimiento y de malestar son elevados
y as observamos una recurrencia de comportamientos defensivos que son instrumentados para paliar la angustia
que sobrevendra si tomaran conciencia de la situacin
Este sufrimiento puede ser manifestado de varias maneras: racionalizado, intelectualizado, negado
momentneamente, idealizado, etc.
Al estado donde las funciones de cc y reflexin quedan en suspenso lo llamamos ALIENACIN, el cual es producto
de un sistema de fuerzas que presionan al individuo y que tienen su origen tanto en la infancia (por condiciones de
educacin y evolucin psquica) como por condiciones sociales o polticas (porque padece atravesamientos que no
logra vislumbrar o modificar)
El concepto de alineacin no puede ser pensado fuera de las relaciones de poder, y nos referimos al poder real
(poltico), como a la posicin que asume el sujeto frente a situaciones de apropiacin de poder (actitud psicolgica)
El sujeto da una respuesta armada a un comportamiento al deseo de los otros sobre l. El estado de alineacin se
basa en dos soportes esenciales: la idealizacin y la identificacin. Existe una idealizacin masiva del que ejerce la
funcin de la fuerza alienante, y se le atribuye a ste todas las bondades, ya que se aliena el pensamiento en
nombre de una buena causa. Se distorsiona la percepcin y queda interrumpido el juicio de realidad. La alineacin, la
fuerza alienante se expresa en un texto (mito) que activa as identificaciones primordiales.
El sujeto decatextiza su pensamiento para catextizar un discurso que decide quien es su yo, que impone ideales y
que es sostenido por una promesa de realizacin.
El yo alienado busca una prtesis constituida por la valorizacin de s y de su pensamiento encarnado en otro. El
otro idealizado se constituye en garanta de proteccin an cuando ejerza acciones injustas. Los aspectos
displacenteros del vnculo son negados para preservar los aspectos tranquilizantes que la relacin conlleva. El
sentimiento de autoestima del hombre en masa se eleva en fusin con el del lder. El lder completa al sujeto, rellena
la falta. El individuo necesitado de marcas identificatorias que lo sostengan, toma prestado los emblemas y smbolos
de las organizaciones a las cuales pertenece. El malestar es lo que el individuo intenta soslayar. Las organizaciones
son fuentes productoras de malestar, por eso es preciso recurrir a este pacto de negacin que constituye la
alineacin.
QUINTANILLA: SATISFACCIN E INSATISFACCIN

El trabajo como cauce de estimulacin y logro socialmente aceptado es til y necesario para el ser humano.
Aparejada a la actividad laboral, existe la identificacin con un grupo de referencia, el estudio vital de ubicacin y
un status determinado.
Los desempleados manifiestan otra vertiente afirmativa del papel de trabajo. Los desajustes psicofsicos no son
exclusivos del marco laboral. Las organizaciones como detonadores de desajustes son efecto de sociedades
industrializadas. El sdo y formato que adquiere el trabajo es potencial y realmente patolgico para el sujeto. El
individuo adulto que trabaja, debe enfrentar dos entornos, que difieren en su sentido y significado: organizacin y
sociedad.
Las actitudes ante el trabajo poseen un contrapunto afectivo o hednico a contemplar.
Sera conveniente distinguir niveles diferentes, con diferencial potencialidad a su vez, para obtener la tasa de
satisfaccin requerida. El nivel especfico, estara compuesto por los parmetros organizacionales, y el secundario
por circunstancias y coordenadas de procedencia social y sobre todo cultural.
El blando de la operacionalizacin aplicada debe ser el grupo concreto de trabajo, en el que se manifiestan
desajustes. El tratamiento grupal contiene en su marco: nivel de expectativas, nivel de aspiraciones y motivacin de
logro.
La satisfaccin laboral se ha convertido en objetivo de estudio organizacional. Su estudio se concreta por el empleo
de heursticas, apoyados en ocasiones en modelos tericos.
Sin embargo una buena parte del esfuerzo actual se ubica en la posible relacin entre satisfaccin en el empleo y
satisfaccin vital.
En este momento se presta atencin a la relacin circular entre eficiencia y satisfaccin. Una organizacin eficiente
es un fin tan digno y prctico que una organizacin satisfecha.
Un estado de insatisfaccin puede frecuentemente tener redundancias en el funcionamiento laboral, y en su
eficacia. El logro de situaciones positivas por lo que a satisfaccin se refiere, no siempre repercute en un mayor
rendimiento.
Consecuencias comportamentales de la insatisfaccin: psicopatologas especficas:
Lejos de poseer componentes meramente cognitivos, la insatisfaccin cristaliza efectos con base fisiolgica.
Paralelamente a las condiciones estructurales del organismo que padece la patologa, existen manifestaciones
coherentes, referidas al fenmeno actitudinal
Insatisfaccin: tanto las estimulaciones excesivas o con alto nivel de ansiedad aparejada, como las
situaciones carentes de compromiso o aporte individual.
La cualidad del elemento generador de la configuracin insatisfactoria prima en cuanto duracin, intensidad y
alcance de la psicopatologa.
Las caractersticas organizacionales modulan con peso diferente el impacto. Tamao, complejidad y tipo de tarea
influyen en la determinacin de niveles de satisfaccin.
Los sntomas fsicos de la insatisfaccin son: fatiga, jaqueca, disfuncin respiratoria, sudor, mala salud general
(Neurosis de angustia o Panic atack???) Los incidentes laborales insatisfactorios tambin producen prdida de
apetito (los laborales, nada ms) y trastornos neurovegetativos como nauseas e indisgestin. Como la insatisfaccin
acta como detonador de elementos asociados a circunstancias ansigenas, trae tambin consecuencias
gastrointestinales o ulcerosas. En el otro extremo los bajos niveles de tensin psicolgica pueden incidir en
desajustes conductuales.
Estas alteraciones, an las funcionales, se originan en procesamientos en primer lugar cognitivos y en segundo lugar
afectivos. En el rea de los resultados psicolgicos, los efectos estn en orden a desajustes de ndole neurtico.
En la medida en que las personas sean capaces de dominar sus desajustes y lograr que no tengan un transfondo
laboral, su desempeo y permanencia consecuente en la org. no se vern afectadas, reducindose a una vivencia
complicada y desagradable, los episodios insatisfactorios.
La rotacin, los retrasos, el ausentismo, las terminaciones de contrato y los despidos son tendencias paralelas a la
insatisfaccin. En la medida en que el diseo de organizacin prevenga estos hechos se erradicarn gran cantidad de
desajustes.
El medio social es responsable secundario de la satisfaccin en el empleo.
Las normas y valores del macrosistema social modelan en buena medida cualquier complejo actitudinal. Los
componentes de la satisfaccin pueden variar cuanti y cualitativamente, en funcin de marcos culturales distintos.
El medio social es el catalizador del cambio organizacional. El significado del concepto de satisfaccin vara inter
grupo y tambin entre culturas. La postura correcta residira en detectar y potenciar aquellos enfoques o mtodos
que se dirijan al ms pleno desarrollo corporativo y canalizar hacia ese objetivo la fuerza de los recursos que el
propio sistema vierte en el proceso organizativo.
Es factible el diseo de una ingeniera organizacional en la que se utilicen las medidas de satisfaccin de los
participantes. Es posible la aplicacin de una tecnologa psicolgica que posibilite la supervivencia de sus
organizaciones en crisis.
DEJOURS: CONSECUENCIAS DE LA INSATISFACCIN LABORAL

La ansiedad responde a un aspecto concreto de la realidad y exige sistemas defensivos especficos. Est presente
en todos los tipos de tareas profesionales.
Ciertas profesiones se encuentran expuestas a peligros que pueden afectar la integridad corporal. El riesgo es
exterior y en gran parte inherente al trabajo, por lo tanto es independiente de la voluntad del trabajador.
Adems del riesgo real hay que mencionar el riesgo presumido. Es el mas conocido en sus detalles y solo se sospecha
que ocurra. Este riesgo es de una ansiedad especfica que est enteramente a cargo del trabajador. Contra la
ansiedad los obreros elaboran defensas particulares. El riesgo presumido advierte una situacin, as se montan
defensas que pueden ser eficaces o no.
La ansiedad es la respuesta a nivel psicolgico a todo lo que contiene el riesgo y no est controlado por la prevencin
colectiva.
As, la ideologa defensiva es la garanta para la productividad. En numerosos profesionales encontramos sistemas
defensivos que son profundamente estructurados por la naturaleza del riesgo en cuestin.
Por relaciones de trabajo nosotros entendemos todas las relaciones humanas creadas por la organizacin del
trabajo. Las relaciones con la direccin, con la supervisin, con otros trabajadores y estas son a su vez a veces
fastidiosas y hasta a veces insoportables.
Existe tambin una ansiedad relativa a la degradacin del funcionamiento mental, y del equilibrio psicoafectivo, una
ansiedad relativa a la degradacin del organizmo, etc.
La psicologa del trabajo se ocupa de la investigacin del sufrimiento y del funcionamiento psquico as como del
estado de equilibrio y la confrontacin con los factores patgenos provenientes de la organizacin del trabajo, as
como tambin los procedimientos defensivos elaborados por los mismos trabajadores
A las defensas de grupo se las llama colectivas y fueron estudiadas en la construccin y las obras pblicas, en la
energa atmica y en el ejrcito.
PIRINI: SALUD DEL TRABAJADOR

Ante el cambio producido en el pas, a partir de las privatizaciones de las empresas del estado, la implementacin de
nuevas normas de empleo y una amplia va a la flexibilizacin laboral, que implica todo un nuevo reordenamiento en
las empresas privadas, se sospecha que, todos estos cambios producen un gran impacto en los trabajadores, siendo
el ms notable la inseguridad laboral. Dicho impacto repercute en particular, en la salud, provocando diferentes
niveles de alteraciones, en los cuales los sntomas estresantes seran lo ms visibles.
Por eso se plantea realizar una investigacin que explore: antecedentes laborales, seguridad en el empleo, proyectos
de vida laboral, prdida de trabajo, posicin frente a la vida y el trabajo y salud de los trabajadores.
Todas estas variables son de vital importancia pues darn la medida aproximada al conocimiento de en cunto
afecta este impacto de los cambios organizacionales a la salud.
Los resultados fueron satisfactorios, puesto que se pudieron obtener datos ciertos acerca de la incidencia de la
inseguridad en el trabajo, como el pivote que cercena la salud.
La salud es la ms afectada e inhibe intereses, motivaciones, agravando estados emocionales incontrolables,
agresiones, tensiones y presiones configurando estados estresantes que paralizan las conductas positivas y
rendidoras.
Por otra parte, las variables que afectan la vida laboral van sustrayendo los espacios del tiempo libre. Sin ste el
trabajo se torne tedioso y el riesgo laboral se instala como facilitador de accidentes con consecuencias
desfavorables.
Se deben intensificar las reas de especializacin e incentivar y motivar a los trabajadores para que stos no se
paralicen con los cambios y encuentren formas alternativas de distribucin de sus energas que bajen sus niveles de
presin y ansiedad tratando de reducir los sntomas estresantes.
Producir un cambio de mentalidad continuado que contemple la induccin del trabajador, lo acompae
ininterrumpidamente en su evolucin y crecimiento dentro de la empresa y preparar la desvinculacin sea sta
temprana o la finalizacin de la vida laboral, en forma humanitaria para que el dolor natural que se presenta, sea
acompaado de la felicidad que produce el deber cumplido por ambas partes: empresarios y trabajadores.
DOMINGUEZ: SALUD
El bienestar humano se forja en la humanizacin del capital y en la dignificacin del trabajo. El hombre, la familia, el
trabajo, la nacin: en esos valores humaos y en ese orden social reside el marco de una dignidad humana que
tenemos que mantener y preservar.
Crecimiento econmico y social es bienestar, trabajo y calidad de vida.
Los municipios seguirn siendo el ncleo bsico del sistema democrtico, y en ellos reside gran parte de la
esperanza que el hombre y la mujer depositan en que su vida no se deshumanizar ante los impactos tecnolgicos
que el progreso trae consigo.
Es la transmisin de bienes de cambio, la creacin de riqueza y la produccin local la que, integrndose
sucesivamente en grandes mallas e intrincadas redes de localidades urbanas y ciudades, puede dinamizar la
economa de una regin y hasta de la nacin entera.
El proceso de desarrollo econmico y creci# es de caractersticas esencialmente locales
El "hagmoslo nosotros" refleja el cumplimiento de la continuidad que la tarea humana y social exige, mientras nos
realizamos como personas por el trabajo y en el trabajo.
La responsabilidad del futuro reside en cada uno. Cuando adoptemos decisiones, tengamos presente primero el
bienestar humano como medio de superacin y no como fn en s mismo.
El capital de trabajo debe estar indefectiblemente al servicio del bienestar humano
Se requiere del encuentro, esfuerzo, participacin y accionas de todos los niveles locales, administracin pblica,
actividad privada, instituciones intermedias, dirigentes de todas las disciplinas, autoridades y vecinos.
Todos los estamentos vinculados a la accin y el desarrollo local, parten de la concepcin de que es desde la
administracin comunal de donde debe partir impulsado con fuerza extraordinaria el cambio hacia la excelencia que
transforma las economas regionales y locales, impactando con fuerza el desarrollo, el crecimiento econmico y
social; con miras al bienestar humano y a la satisfaccin en todos los rdenes de las necesidades del hombre
ERIZE: CALIDAD DE VIDA LABORAL

Hacer calidad de vida laboral conlleva una concepcin de vida y del hombre que se refleja en una serie de
polticas cuyo protagonista es el hombre. ra de transitar la situacin de trabajo.
Incluye a la organizacin, el desarrollo profesional, la evolucin personal y el cuidado por el favorecimiento de la
instalacin de redes sociales solidarias sostenidas por buenos vnculos afectivos que permitan y faciliten al ser
humano una buena conexin con la tarea y el establecimiento y la solidificacin de la pertinencia y pertenencia
institucional
Hombre: clula que con su trabajo construye el organismo social.
Para que el trabajo cumpla su objetivo psicosocial, el goce no puede ni debe faltar. Nada puede hacer un ser humano
por otros o por la comunidad si no logra su propia satisfaccin.
La calidad total es una filosofa que introduce un dispositivo participativo para que el trabajador pueda
trascender la alienacin que produce el enfoque mecanicista de la tarea y aportar elementos que mejoren el proceso
en el cual l est incolucrado.
La organizacin es un sistema. Un sistema es ms que la suma de los elementos que la componen. Es una
configuracin original que es efecto de la cultura de la empresa, de sus modelos mentales, de sus estrategias y
formas de gestin, de su conduccin y de sus redes sociales de comunicacin. La performance es resultado del
comportamiento de la organizacin en su conjunto.
Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo comn. Un
lder es aquel que sabe llegar y llenar nuestras aspiraciones ms profundas y movilizar nuestras energas.
Debe tener fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor.
Toda persona que est en lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce. El lder
representa al ideal, es un fuerte modelo identificatorio para el grupo. De all la importancia de sus palabras y
acciones.
Los distintos estilos de liderazgo producen diferentes reacciones psicolgicas en los grupos, reacciones que tienen
efectos directos en la tarea y en la calidad de vida laboral.
La filosofa y la metodologa de la calidad total apunta a la formacin en toda la organizacin de lderes de cambio.
Se dirige a lograr que stos sean efectivos a partir de tomar en consideracin los objetivos de la organizacin
conjuntamente con las necesidades bsicas del grupo.
La cada de un lder tiene un costo altsimo para la organizacin por los efectos a veces irreversibles que produce en
el clima laboral
Pensar en trminos de calidad de vida laboral no es meramente otorgar beneficios, mejorar un poco el sueldo, pintar
las paredes, poner msica fucional o plantas. Si bien todas estas cosas son agradables y necesarias, se descuida as
la basa fundamental de la organizacin que es un comportamiento tico general que incluye el cuidado de los vnculos
y la posibilidad del desarrollo tanto personal como profesional. Nuestro enfoque de la calidad total no realiza
cambios superficiales sino que apunta a transformaciones culturales profundas de la organizacin, donde el valor
fundamental est puesto en el hombre y su desarrollo.
Lderes: con su visin son los que marcan el rumbo, no solo del negocio, sino del estilo de vida laboral de sus
conducidos. Son los arquitectos sociales responsables del diseo de la dinmica organizacional que a su vez
repercute en la comunidad.
La organizacin es un ente convocante y comunicante que va ms all de las interrelaciones individuales o grupales.
La comunicacin institucional abarca dos facetas:
la comunicacin interna o de gestin
la comunicacin hacia el afuera institucional con clientes, proveedores y comunidad.
El diseo de un adecuada sistema de comunicacin es la pieza clave del alto rendimiento.
Es importante revisar la ideologa ya que siempre es eficaz, produce efectos visibles, concretos, determina la
eleccin de mtodos, procedimientos y formas de interaccin
El liderazgo desde la perspectiva de la calidad total concibe la conduccin desde el paradigma de la
participacin, la cual favorece la interaccin de sus miembros elevando el sentimiento de pertenencia y de
autoestima.
Un proyecto no comunicado no es un proyecto. ste requiere ser recreado permanentemente lo cual estimula el
compromiso institucional y viabiliza la emergencia la emergencia de nuevos aportes. El hombre y su realizacin es el
eje alrededor del cual debe girar el sistema. La vedette es la tarea en funcin de la satisfaccin del cliente.
Cuando falla la comunicacin tenemos como resultado efectos negativos en la tarea y en los vnculos. Las
modalidades de comunicacin estn en relacin con el estilo de liderazgo.
El diseo de la organizacin est en relacin a la cultura organizacional y determina la comunicacin.
Como resultante los estilos de conduccin y la comunicacin son los que determinan el grado de salud mental y fsica
de los miembros, es decir, la calidad de vida laboral.
El uso adecuado de la autoridad implica una actitud de firme contencin, docencia permanente y coordinacin para
que los vnculos y la tarea sean preservados. El comportamiento autoritario es una forma de violencia que implica un
alto costo en la calidad de vida laboral a los miembros produciendo enfermedades y repercutiendo en la cohesin
institucional y en la productividad.
La cultura de la calidad total apunta a crear condiciones de satisfaccin para todas las partes de tal manera que
todos puedan percibir los beneficios de lo producido. Pensar en trminos de calidad de vida laboral es incluir la
tica en los negocios. Es trascender el aqu y ahora, y darnos cuenta que todos somos arquitectos sociales y
diseadores de nuestro destino comn.
KREPS: LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES. CAP 3

Se destacan 5 teoras de la Organizacin:
1)Teora Clsica de la Organizacin: Surge a fines del Siglo IX, principios del XX y fue uno de los primeros
intentos de explicar la naturaleza del comportamiento de las organizaciones. Se concentra en identificar los
mtodos ms eficientes y ordenados para el cumplimiento de las tareas de la organizacin. Esta teora subraya los
canales formales y jerrquicos de la organizacin para proporcionar instrucciones y direcciones de trabajo a los
miembros. (Weber, Fayol, Taylor).
2) Teora de la Organizacin social de las relaciones y los RRHH: Surge en la dcada de 1930. Se origin como
reaccin a las regulaciones y el control estrictos de la Teora Clsica. Esta teora enfatiza en la importancia del
individuo de las relaciones sociales en la vida de la organizacin, sugiriendo estrategias para mejorar a las
organizaciones por medio del aumento de la satisfaccin del empleado y para crear organizaciones que ayuden a los
individuos a alcanzar su potencial humano. Recalca el desarrollo de la comunicacin social informal en la organizacin
para ayudar a satisfacer las necesidades de los miembros de la organizacin.
3) Modelo de Sistemas Sociales de Organizacin: Se populariza a finales de los aos 50 y principios de los 60. Se
aplicaron los conceptos de la teora de sistemas generales a los fenmenos de organizacin. Esta perspectiva
acenta la integracin funcional y coordinacin de los procesos de organizacin, tanto dentro de las organizaciones
como entre ellas. Subraya el rol de la comunicacin entre la organizacin y su entorno y entre las divisiones de la
organizacin para promover la coordinacin de esfuerzos.
4) Modelo de Organizacin de Weick: Fue adoptada por una serie de investigadores de la comunicacin en las
Organizaciones. El modelo tuvo una gran fuerza exploratoria, ampli el modelo de sistemas introducido en la
perspectiva de sistemas sociales al clarificar el rol de la informacin en la organizacin y proporcionar una
descripcin profunda de cmo los sistemas de organizacin coordinan las actividades de proceso de informacin
para promover los procesos continuos de organizacin.
5) Teora de la Cultura de la Organizacin: Es la perspectiva ms moderna. Se populariz en la dcada de los 80.
Este enfoque describe la naturaleza interpretativa de la vida de organizacin y muestra la influencia de los smbolos
significativos compartidos sobre los procesos de organizacin. Acenta en cmo la comunicacin une a los miembros
en interpretaciones compartidas de realidad
Estas cinco teoras se pueden aplicar como modelos diagnsticos para evaluar los fenmenos de organizacin y
normas para establecer directrices para la prctica de organizacin. Las cinco han influido en el estudio de la
comunicacin en las organizaciones.
Teora Clsica de la Organizacin:
La Teora clsica supone una analoga entre las organizaciones y las mquinas. Las organizaciones se ven como
mquinas bien construidas que trabajan para cumplir metas predeterminadas.
Las actividades bsicas, segn esta perspectiva son: la planificacin, el diseo, y el mantenimiento de las
estructuras y las actividades de organizacin. La teora clsica se basa en gran parte en el modelo mecanicista, el
nfasis se pone en las reglas el orden y la racionalidad en el proceso de Organizacin. No se tienen muy en cuenta
las necesidades individuales de los miembros de la organizacin.
Esta teora se reconoce como el primer intento estandarizado por analizar y dirigir las organizaciones, y hace
nfasis en la importancia de la estructura y el control de la organizacin.
Cualquier organizacin grande que tiene una jerarqua administrativa y un sistema formal de reglas, se basa en los
principios de la teora clsica.
Tres reas de estudio de la teora clsica:
1- Estudio de la Burocracia
2- Estudio de la teora administrativa
3- Estudio de la direccin cientfica
La teora de la burocracia proporciona un modelo descriptivo de la naturaleza y estructura de las organizaciones,
se refiere a la organizacin humana idealmente estructurada. La burocracia se logra a travs de reglas, estructuras
y procesos dentro de las organizaciones.
Caractersticas:
1- Las reglas formalizadas, regulaciones y procedimientos estandarizan y dirigen las acciones de los miembros de
la organizacin en el cumplimiento de las tareas de la organizacin.
2- La especializacin de los roles de los miembros de la organizacin proporciona una divisin de trabajo para
simplificar las actividades de los trabajadores en el cumplimiento de las tareas complejas. Puede incrementarse
la productividad del trabajador.
3- La jerarqua de la autoridad formal y la legitimacin de los roles que se basa en el cargo asignado y en la
experiencia de los funcionarios, ayudando a las relaciones interpersonales para el cumplimiento de tareas.
4- El empleo de personal calificado se basa en la competencia tcnica y en su habilidad para desarrollar el trabajo.
Los directores deben evaluar y deben buscarse los individuos ms calificados.
5- La calidad intercambiable del personal en roles de organizacin relativamente perpetuables. Las tareas son ms
importantes que los miembros que las desempean
6- La impersonalidad y el profesionalismo dirigen a los individuos hacia el desempeo de tareas de organizacin y
dejan de lado sus metas personales.
7- Las descripciones detalladas del trabajo deben proporcionarse a todos los miembros para delimitar sus
obligaciones formales y sus responsabilidades laborales.
8- La racionalidad y predictibilidad en las actividades y en el logro de las metas de la organizacin, esta ltima
debe conducirse bajo una lgica bien definida y reglas y normas precedibles.
Como beneficios de la estructura burocrtica se encuentran: precisin, velocidad, claridad, continuidad, discrecin,
unidad y subordinacin estricta del personal. Suma predictibilidad al comportamiento de la organizacin al
prescribir reglas, normas y procedimientos para realizar tareas.
La teora administrativa designa estrategias especficas para implantar la estructura burocrtica. Traduce los
principios descriptivos del modelo burocrtico, en principios establecidos de la prctica directiva, los principios de
direccin.
20 principios de Fayol:
1) La planificacin gua a los directores para analizar las tareas y las metas, disear estrategias, identificar al
personal con el fin de cumplir los objetivos de la organizacin.
2) La organizacin gua a los directores a ubicar al personal, equipo y recursos necesarios para cumplir sus metas
de organizacin identificadas en la planificacin.
3) Las rdenes guan a los directores para orientar las actividades de los miembros en el cumplimiento de metas
identificadas en la planificacin.
4) La coordinacin instruye a los directores para regular, orientar e integrar las actividades de distintos grupos de
miembros de la organizacin para cumplir con las metas.
5) El control instruye a los directores para utilizar su autoridad, controlando que las acciones se correspondan con
las metas.
6) La divisin del trabajo dirige el desarrollo de habilidades de trabajo especializadas por parte de los miembros
de la organizacin para que puedan concentrarse en tareas especficas que conduzcan a una mayor productividad
y eficiencia.
7) La autoridad capacita a los directores para ejercer poder y control sobre los subordinados, con el fin de dirigir
sus actividades. Se requiere que los subordinados admitan la autoridad.
8) La disciplina dirige a todos los miembros de la organizacin a someterse a las reglas y normas y especifica
penalidades para aquellos que no cumplan las reglas.
9) La unidad de mando asegura que cada miembro debe recibir rdenes de su supervisor, sirve para implementar la
claridad de roles y responsabilidades.
10) La cadena de escala asegura y establece una clara lnea vertical de interaccin, entre subordinados y
superiores. Fayol asegur que en ciertas circunstancias los miembros de la organizacin pueden comunicarse en
forma horizontal para coordinar las actividades.
11) La unidad de direccin afirma que los miembros de la organizacin deben pensar y trabajar juntos hacia el
cumplimiento de metas. Ilustra el nfasis en la buena organizacin.
12) La subordinacin del individuo al grupo ms grande.
13) La remuneracin. Desempeo-remuneracin.
14) La centralizacin del poder, es el control de la organizacin por parte de un sistema de administracin central
sobre las actividades de los miembros.
15) El orden dirige una organizacin, planificacin y clasificacin clara de las actividades. Tiene que ver con las
metas formales de organizacin.
16) La igualdad establece que todos los miembros de la organizacin deben tratarse con imparcialidad y justicia.
17) La estabilidad del ejercicio afirma que los miembros de la organizacin necesitan tiempo suficiente para
aprender a cumplir con sus tareas.
18) La iniciativa asegura que los miembros deben estar alerta para trabajar por los intereses de la organizacin.
19) La solidaridad sugiere que las metas pueden lograrse mejor cuando estn orgullosos de la organizacin. Se
recalca la importancia de la lealtad y el compromiso emocional de los miembros.
20) Las funciones de lnea y de personal identifican la necesidad del personal de apoyo especializado para ayudar a
los directores que son responsables de tomar decisiones y dirigir actividades para cumplir las metas de la
organizacin bsicas.
La Teora Cientfica comparte con las dos anteriores el nfasis en la lgica, el orden y la jerarqua en las
organizaciones.
Este enfoque cientfico es ms microscpico que el anterior, y describe la forma en que deben estructurarse tareas
especficas de la organizacin para incrementar la eficiencia de su cumplimiento. Taylor es su exponente y se
detiene en la observacin, el anlisis y la intervencin cientficos para mejorar la forma en la que se cumplen las
tareas industriales. La utilidad de la tcnicas de direccin cientfica son, segn Taylor para mejorar la
productividad y para incrementar la eficiencia.
Principios:
1- Debe subrayarse la ciencia por encima de la regla del dedazo, al guiar el diseo de las tareas y actividades. La
efectividad debe medirse de manera cientfica y objetiva.
2- Debe promoverse la armona sobre la discordia dentro de la organizacin, al determinar las reglas, regulaciones
y roles con base cientfica y asignacin clara.
3- Debe hacerse nfasis en la cooperacin sobre el individualismo.
4- Lograr la produccin mxima.
5- Debe desarrollarse a todos los trabajadores hacia su mxima productividad y potencial de trabajo y as
asegurar mayor eficiencia y prosperidad.
6- Debe existir una divisin del trabajo entre los directores y los trabajadores.
7- Debe tenerse cuidado de eliminar toda holgazanera en las actividades, se debe tomar el trabajo con seriedad.
8- Debe pagarse a los trabajadores por la cantidad de trabajo que desempean
Los conceptos de direccin cientfica de taylor reclaman la importancia de la estructura y el diseo en el
cumplimiento de las tareas de organizacin.
As, la teora burocrtica identific los elementos primarios de la estructura de organizacin. La teora
administrativa identific estrategias especficas para establecer el orden dentro de las organizaciones y la
direccin cientfica identific las tcnicas a travs de las cuales podan promoverse las operaciones eficientes de la
organizacin.
La efectividad se mide por lo que produce una mquina. Analoga mquina organizacin.
La comunicacin sirve para establecer control directivo, proporcionar instrucciones a los trabajadores y permitir a
los directores la recoleccin de informacin para la planificacin.
Se enfoca slo en el cumplimiento de las tareas formales.
KREPS: TEORA DE LAS REL. HUMANAS EN LA ORGANIZACIN. CAP. 4

La organizacin como un contexto para la realizacin individual:
La teora clsica esta enraizada en la analoga entre organizacin y mquina, que confiere gran importancia a la
estructura y control de la organizacin pero pasa por alto la importancia del miembro individual de la organizacin.
Los seres humanos no encajan ntidamente en el sistema cientfico de orden.
Pero, los seres humanos son la esencia misma de la organizacin social. Ellos se comprometen en comportamientos
de organizacin. Los miembros de la organizacin deciden qu roles de organizacin desempear y cmo hacerlo.
La teora de las relaciones humanas en la organizacin rechaz la descripcin econmica de la motivacin de los
miembros de la organizacin y promovi un modelo de comportamiento humano basado en la autorealizacin.
La autorealizacin es el proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos, destrezas y habilidades
individuales. Trabajar hacia la autorealizacin ayuda a los miembros a alcanzar su potencial como seres humanos.
El enfoque en la teora de las relaciones humanas se da en el cumplimiento de las necesidades de los miembros de la
organizacin. Cuanto ms satisfechos se encuentren con su organizacin ms dispuestos estn a trabajar por ella.
La mayor satisfaccin de las necesidades del trabajador conducira a la autorealizacin del trabajador y a una
mayor produccin.
Modelo de organizacin de las relaciones humanas:
Acenta la importancia del individuo y de las relaciones sociales en la vida de la organizacin y sugiere estrategias
para mejorar a las organizaciones al aumentar la satisfaccin del miembro de la misma y para crear organizaciones
que ayuden a los individuos a lograr su potencial.
Comienza en la dcada del '30 con Elton Mayo. La visin mecanicista de las organizaciones era insensible a las
necesidades sociales individuales.
En este escuela se realizan los estudios Hawthorne. En uno de ellos se manipul la iluminacin en las reas de
trabajo. Descubrieron que aumentar la iluminacin daba como resultado una mayor productividad. Inesperadamente,
tambin descubrieron que una menor iluminacin daba como resultado una mayor productividad. An en el rea de
control creci la productividad.
La hiptesis entonces fue que los incrementos se deban al hecho de que los trabajadores estudiados reaccionaban
al hecho de ser observados por los investigadores. As, sintieron que eran especiales, debido a que se les eligi.
La conclusin fue que los factores sociales tienen una influencia importante sobre la productividad del trabajador.
En otro estudio, de transmisin de ensamble, se variaron las condiciones de trabajo. La produccin se increment
con cada variacin del experimento.
Luego, se realizaron entrevistas de ventilacin annimas y no dirigidas, con los trabajadores a los que se peda
expresar sus sentimientos acerca de s mismos y de sus trabajos. Las entrevistas les ayudaban a sentirse positivos
hacia la organizacin, sentirse mejor con sus trabajos y resolver sus problemas.
En otro estudio los investigadores registraron las actividades de los trabajadores para determinar las influencias
sociales sobre el comportamiento. Registraron as varias instancias de cooperacin instantnea.
En suma: los estudios Hawthorne fueron importantes porque identificaron varios problemas humanos significativos
en el desempeo de organizacin, que no se haban enfatizado anteriormente:
1. La influencia que tenan los investigadores sobre la produccin de los trabajadores, comenz a indicar la
poderosa influencia de la comunicacin humana sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin.
2. La influencia positiva de las entrevistas de ventilacin condujo a la identificacin de la comunicacin ascendente
y a la retroalimentacin.
3. El descubrimiento de las normas sociales del desempeo del trabajador condujo a la identificacin de la
existencia de canales informales de comunicacin sobre los miembros de la organizacin.
Dicotoma clsica de Mc Gregor: la forma en que se operaban las organizaciones se debe en gran parte a las
suposiciones bsicas sobre la naturaleza humana que los directores sostienen respecto a los trabajadores.
La teora X es representativa de la visn de la teora clsica.
Las personas tienen un desagrado inherente al trabajo, son flojas e irresponsables, no se puede confiar en ellas.
Las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
El ser humano prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tiene pocas ambiciones y quiere una
seguridad ante toda.
Esta visin del hombre legitima las reglas, directivas y estrategias coercitivas para dirigir el desempeo de los
trabajadores.
Este conjunto de suposiciones muestra por qu la jerarqua, el control, la autoridad y las reglas son aspecto tan
importantes para la teora clsica.
La teora Y es representativa de la perspectiva de las relaciones humanas:
El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El trabajo puede ser
una fuente de satisfaccin. Cuanto ms satisfactorio sea el hombre invertir ms esfuerzo en l.
El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo para los objetivos
de la organizacin. La clave para el desempeo de los trabajadores depende de su nivel de compromiso con su
trabajo ms que con el control directivo
El compromiso con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas con sus logros. La ms significativa
de tales recompensas es la satisfaccin del ego y las necesidades de autorealizacin. Relacin
autorealizacin/compromiso
El ser humano aprende, bajo condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino a buscar responsabilidades. Las
expectativas de los directores sobre el desempeo de sus trabajadores acta como una profeca
autoejecutoria.
El hombre tiene capacidad de ejercitar un grado relativamente alto de imaginacin, ingenuidad y creatividad en
la solucin de los problemas.
Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano estn
utilizadas solo parcialmente. Una meta de direccin es descubrir y utilizar estos recursos.
Las personas generalmente prefieren ser tratadas con respeto y confianza, que como irresponsables
Modelo de recursos humanos de la organizacin
An cuando las organizaciones pidieron a estos directivos instituir programas de relaciones humanas para
incrementar la involucracin y la satisfaccin de los trabajadores, su implantacin de los principios era superficial,
dando a los trabajadores solo la apariencia de una mayor participacin.
El uso superficial se convirti en una estrategia manipuladora de los directores para incrementar la produccin.
Alienaban a los trabajadores disminuyendo a menudo la calidad de su desempeo en vez de aumentar su motivacin.
La perspectiva de recursos humanos se desarroll como respuesta a las aplicaciones cosmticas de la teora de las
relaciones humanas.
Mientras que la orientacin superficial a la teora de las relaciones humanas representa las expectativas limitadas
de los directores para la involucracin de los trabajadores en la toma de decisiones, la perspectiva de recursos
humanos representa los deseos personales de participacin autntica con sus jefes en las actividades de la
organizacin.
La orientacin de los recursos humanos acenta la participacin genuina en todos los niveles de la jerarqua de la
organizacin.
Esta diseada para hacer un uso mximo de los recursos individuales.
Tcnica de direccin participativa
Es una estrategia para mejorar las operaciones de la organizacin. Deban tratar de involucrar lo ms posible a sus
trabajadores en la operacin de sus organizaciones. Cuanto ms participan los trabajadores en la toma de
decisiones de la organizacin, ms probablemente desarrollaran un entendimiento y una apreciacin por los
problemas de la organizacin y el rol de la direccin. El objetivo era incrementar la cooperacin entre directivos y
trabajadores.
Likert: defensor de la toma de decisiones participativa en las organizaciones. Describi cmo los diferentes estilos
de organizacin pueden aislar o alienar a los trabajadores, o fomentar la involucracin y la identificacin de los
trabajadores con la organizacin. Importancia de la participacin completa. Desarrollo de comunicacin de apoyo
entre los trabajadores y la direccin. El director acta como un conducto de comunicacin para incluir a los
trabajadores en las actividades de la organizacin.
Cuatro sistemas de diseo de organizacin:
1. Explotador autoritario: es el menos efectivo pero el que ms se usa en las organizaciones formales. Alto grado
de control y autoridad. Trabajadores motivados por miedo al castigo. Representa la teora clsica pura.
2. Benvolo autoritario: forma suavizada de autocracia. Los trabajadores contribuyen poco a las decisiones de la
organizacin, pero los directores les permiten externar sus quejas y opiniones. Esto puede ser frustrante.
3. Consultivo: alienta la comunicacin y la cooperacin entre los trabajadores y la direccin, pero la direccin tiene
una confianza limitada en la capacidad de los trabajadores, para tomar las decisiones adecuadas para la
organizacin. Debido a que la involucracin del trabajador est limitada al otorgamiento de informacin, las
organizaciones no se benefician completamente.
4. Participativo: el ms efectivo. Se alienta a los trabajadores a participar totalmente en el establecimiento de
metas y en la toma de decisiones. Los directores apoyan a los trabajadores y dependen de la retroalimentacin
y las ideas de los mismos para dirigir la organizacin. Tanto los trabajadores como la direccin son capaces de
identificarse entre s y con la organizacin.
nfasis en la satisfaccin de necesidades individuales
La teora de las relaciones humanas considera que la comunicacin con los trabajadores es extremadamente
importante. En la teora clsica, el canal primario de comunicacin es descendiente, por medio de la jerarqua de
control.
Para Fayol es til la comunicacin horizontal entre los compaeros de jerarqua, pero solo en las emergencias,
cuando la cadena de mando es demasiado lenta.
Los canales de comunicacin ascendente y descendente son importantes para producir cooperacin entre directores
y empleados.
El ejecutivo debe utilizar la comunicacin para facilitar la cooperacin entre los miembros que representen a todos
los niveles y a las divisiones de la organizacin. La comunicacin es el ingrediente ms esencial de la organizacin.
Una organizacin comienza a existir cuando existen personas capaces de comunicarse unas con otras, que estn
dispuestas a contribuir con accin, para lograr un propsito comn. Por lo tanto, los elementos de una organizacin
son: comunicacin, disposicin de servir y un propsito comn.
La teora de las relaciones humanas identific al miembro individual de la organizacin como la variable ms
importante en las organizaciones. Las necesidades ms importantes son las de autorealizacin.
El desarrollo de la direccin humanstica solo puede lograrse por medio de una comunicacin efectiva entre la
direccin y el trabajador. Una vez que se han identificado las necesidades del trabajador, deben asignarse en sus
tareas las actividades que sean ms satisfactorias.
Mayor involucracin, reconocimiento, responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades para la creatividad:
hacen que los trabajos sean ms satisfactorios y en consecuencia las organizaciones ms efectivas, satisfactorias y
humanas.
KREPS: TEORA DE SISTEMAS SOCIALES DE LA ORGANIZACIN. CAP 5.

La organizacin como un sistema social
Perspectiva amplia, multidimensional ty descriptiva sobre la organizacin.
Manera de describir los conjuntos de propiedades y mnodelos que permiten que se den las organizaciones.
Una aplicacin fue describir el desarrollo estructura y mantenimiento de las organizaciones humanas. Modelo para
describir el comportamiento de organizacin
FERRER: LA HISTORIA DE LA GLOBALIZACIN

La expansion del comercio, las operaciones transnacionales de las empresas, la integracin de las plazas financieras
en un megamercado de alcance planetario y el espectacular desarrollo de la informacin; han estrechado los vnculos
entre los pases.
La globalizacin coexiste, pues, con el peso decisivo de la cultura, los mercados y los recursos propios. La
articulaci{on de esta dimensin endgena de la realidad con su contexto externo determina el desarrollo o el atraso
de los pases.
En el siglo XV por primera vez en la historia se verificaron simultneamente dos condiciones: el aumento de la
productividad del trabajo y un orden mundial global. En ausencia de una o ambas de estas condiciones no se plantea
el dilema del desarrollo en un mundo global.
En la antigedad y en la alta edad media la actividad econmica se destinaba a la subsistencia de la fuerza de
trabajo y al sostenimiento de las clases dominantes. El impacto de los vnculos con el mundo externo sobre el
desarrollo econmico era insignificante.
Durante la baja edad media europea, entre los siglos XI y XV, el desarrollo del capitalismo comercial, el incipiente
progreso tcnico y las transformaciones sociales permitieron un lento pero persistente crecimiento de la
productividad. En estas nuevas condiciones las relaciones externas de los pases comenzaron a ejercer mayor
influencia sobre la producci{on, la distribucin de la riqueza y la acumulacin de capital.
El incipiente desarrollo econmico de Europa plante, por primera vez, una de las dos condiciones fundacionales del
dilema dimensin endgena/contexto externo.
El sistema internacional global recin se constituye a partir de la ltima dcada del siglo XV con el descubrimiento
de Amrica y la llegada de los portugueses a Oriente.
La presencia de los europeos en Africa, Asia y el Nuevo mundo integr, por primera vez, un mercado de dimensin
planetaria.
En el siglo XVI convergieron: el aumento persistente de la productividad y la existencia de un sistema internacional
globalizado. Recien entonces se plantea, a escala planetaria, el dilema fundamental de las interacciones entre el
mbito interno y el contexto mundial como determinante del desarrollo y el subdesarrollo de los pases y del
reparto del poder.
El poder tangible de un pas est constituido por el tamao de su poblacin y sus recursos naturales. La respuesta al
contrapunto entre el mbito interno y el contexto externo condiciona la gestacin de los factores intangibles
asentados en la tecnologa y la acumulacin del capital.
El trfico de armamentos, la difusin de armas de destruccin masiva, el narcotrfico, las migraciones
internacionales, el crecimiento demogrfico, la destruccin de la naturaleza y de recursos no renovables, los
fundamentalismos de diverso signo y la violencia estn ntimamente asociados a la globalizacin de aquellas
cuestiones cruciales del orden contemporaneo. Actualmente, ellas forman parte esencial del viejo dilema desarrollo-
subdes.
Las transformaciones que dieron lugar a la construccin de la hegemona de Europa en el transcurso del Primer
Orden Econmico Mundial abarcaron todo el continente y todos los planos de la realidad.
A lo largo de tres siglos las disputas dinsticas, el cisma religioso, la centralizacin del poder y la participacin, la
revolucin del conocimiento cientfico y de las ideas sobre el hombre y la sociedad modificaron racicalmente la
realidad de Europa y conformaron el emergente sistema internacional.
Nada semejante ocurra en el resto del mundo. De este modo, se comenz a abrir la brecha entre el desarrollo y el
subdesarrollo, y a sentar las bases del reparto del poder en el emergente orden mundial.
La formacin del P.O.E.M. se decidi en el escenario europeo. Las transformaciones en las sociedades europeos y el
reparto del poder dentro del continente decidieron el curso de los acontecimientos.
Desde principios del siglo XVI la historia de Europa comenz a ser historia mundial.
En el transcurso de los tres siglos del P.O.E.M. todas las civilizaciones quedaron vinculadas a un sistema mundial
organizado en torno de los objetivos de las potencias atlnticas.
Las respuestas de aquellas frente a la presencia europea fueron distintas y dependieron de sus propias
circunstancias internas.
As observamos distintas formas de responder al dilema del desarrollo en un mundo global
1. Oriente y Africa
En Oriente se trataba de civilizaciones tanto o ms desarrolladas que las europeas. Pero, fueron incapaces de
incorporar las fuerzas dinmicas que estaban transformando a parte de Europa o impulsos alternativos que
repercutieran, tambin, en el desarrollo econmico y la transformacin social y poltica. No pudieron responder con
eficacia al dilema del desarrollo en un mundo global y de alli result su subordinacin a las potencias imperiales.
En Africa la presencia europea introdujo el fenmeno del trfico de esclavos. Pero, quedaron intactos los
comportamientos tradicionales de las sociedades africanas
2. Nuevo Mundo
Conformado por Iberoamrica y el Caribe, en donde los europeos crearon nuevas civilizaciones sometidas a la
dominacin colonial e incapaces de dar respuestas eficaces y autocentradas a los dilemas del desarrollo en un mundo
global
3. Estados Unidos
Eran las colonias britnicas continentales en Amrica del Norte. Desembocaron en la formacin del nico sistema,
dentro de la expansin europea de ultramar en el P.O.E.M., en el cual se movilizan los factores endgenos del
desarrollo y la generacin del poder intangible.
Los dos primeros modelos configuraron la posicin perifrica y subordinada respecto del polo hegemnico y
fundaron el mundo subdesarrollado. El tercer modelo culmina con la aparicin de una nacin independiente. En ella se
logran combinar el poder tangible con el factor intangible.
Japn no encaja en estos modelos. Tempranamente consolid elementos de desarrollo de un alto grado de autonoma
en su insersin en el orden mundial. Adems, su presencia en el escenario mundial comienza a ser importante recin
a mediados del siglo XIX
En resumen, durante el transcurso de los tres siglos del P.O.E.M. emergi por rpiera vez el dilema del desarrollo en
un sistema global. Parte de Europa y las colonias de Amrica del Norte lograron incorporar la insercin en el
mercado mundial como un agente de su propia transformacin e integracin interna.
Europa se convirti as en el polo articulador del emergente orden mundial y logr dominar el Nuevo Mundo, un
conjunto de islas del archipilago malayo y la India.
La presencia europea en el resto del mundo se limit a una interferencia ms o menos profunda en los asuntos
internos de los pases pero sin modificar sus sociedades.
Bien sea por la subordinacin al dominio colonial o la ausencia de factores endgenos de transformacin, el resto del
mundo no logr resolver con xito del dilema del desarrollo global
Cuando convergieron los factores tangibles del poder con los intangibles surgieron las grandes potencias
hegemnicas.
Desde el siglo XVIII la incorporacin masiva del cambio tcnico al proceso productivo produjo cambios sobre la
acumulacin del capital, la estructura productiva, la estratificacin, la organizacin del mercado mundial y el
reparto del poder. Esa es la trama del S.O.E.M.
TOURRAINE: PODREMOS VIVIR JUNTOS?

Las informaciones, como los capitales y las mercancas, atraviesan las frontersa.
La respuesta a la pregunta es: ya vivimos juntos. Pero, lo caracterstico de los elementos globalizados es que estn
separados de una organizacin social particular. Estn presentes en todas partes, es decir, no estn en ninguna, no
se vinculan a ninguna sociedad ni a ninguna cultura en particular.
Esta indiferencia de los signos de la modernidad al lento trabajo de socializacin que cumplen las familias y las
escuelas se transforma en una desocializacin de la cultura de masas.
Nuestra cultura ya no gobierna nuestra organizacin social.
Vemos deshacerse ante nuestros ojos los conjuntos a la vez polticos y territoriales, sociales y culturales que
llamabamos sociedades
De las ruinas de las sociedades modernas y sus instituciones salen por un lado reder globales de produccin,
consumo y comunicacin, y por el otro crece un retorno a la comunidad.
Solo vivimos juntos al perder nuestra identidad. A la inversa, el retorno de las comunidades tras consigo el llamado
a la homogeneidad.
Lo que hay que percibir no es una mutacin acelerada de las conductas sino la fragmentacin creciente de la
experiencia de individuos que pertenecen simultneamente a varios continentes y varios siglos. El yo ha perdido su
unidad, se ha vuelto mltiple.
La desocializacin de la cultura de masas nos sumerge en la globalizacin pero tambin nos impulsa a defender
nuestra identidad apoyndonos sobre grupos primarios.
Nuestros sabios equilibrios entre la ley y la costumbre, la razn y la creencia, se derrumban como los estados
nacionales, por un lado invadidos por la cultura de masas y por el otro fragmentados por el retorno de las
comunidades.
Gobernar un pas consiste hoy, ante todo, en hacer que su organizacin econmica y social sea compatible con las
exigencias del sistema econmico internacional, en tanto las normas sociales se debilitan y las instituciones se
vuelven cada vez ms modestas, lo que libera un espacio creciente para la vida privada y las organizaciones
voluntarias.
Vivimos juntos, pero a la vez fusionados y separados.
SCHEIN: SUPUESTOS GERENCIALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA

La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos una situacin
inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situacin y sobre la gente que est en ella.
Para entender como funcionan las organizaciones es necesario primero entender como funcionan las personas que
estn en ellas, especialmente los gerentes que tienen que tomar decisiones organizacionales, formular polticas y
dictar reglas.
Estos supuestos iniciales influyen considerablemente en la forma como inicialmente se diseen los incentivos, los
premios o los sistemas de control. Por consiguiente, qu tan adecuados o inadecuados puedan ser estos supuestos es
el problema crtico que se tiene que considerar en el diseo de una organizacin.
La psicologa organizacional estudia cmo la gente percibe determinadas situaciones, como les atribuye causalidad
en un esfuerzo por hacer que cada situacin sea verdaderamente significativa y cmo las actitudes y valores
personales influyen en esas percepciones y atribuciones.
Histricamente la idea que tenemos sobre la naturaleza humana siempre se ha desarrollado a lo largo de estas dos
dimensiones, de la ms cnica a la ms idealista y de la ms simple a la ms compleja.
Todo gerente tiene una concepcin del mundo y parte de esa concepcin es la respuesta a por qu la gente trabaja y
por qu debe uno motivarla o dirigirla.
El tipo de contrato psicolgico que se puede concebir en una organizacin es el reflejo de un tipo de contrato social
ms amplio que opera en toda la sociedad.
SUPUESTOS RACIONALES - ECONMICOS
Es la doctrina de que la naturaleza humana es racional - econmica.
Plantea que a los empleados los motiva esencialmente el incentivo econmico y hacen cualquier cosa que les asegure
mayor ganancia monetaria.
Como los incentivos econmicos estn bajo el control de la organizacin, el empleado es un agente pasivo a quien la
organizacin debe manipular, motivar y controlar.
Los sentimientos son irracionales y por lo tanto hay que evitar que interfieran con la tendencia calculadora de las
personas de trabajar para beneficio propio.
Las organizaciones pueden y deben disearse en tal forma que los sentimientos de la gente, y sus caractersticas
ms imprevisibles, se puedan neutralizar y controlar.
Mc Gregor: Supuestos de la teora x.
- la gente es perezosa, hay que motivarla con incentivos externos
- como los fines que persigue no son los mismos de la organizacin, se deben controlar con fuerzas externas para
asegurar que se logren los fines organizacionales
- la gente es incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol por sus sentimientos irracionales
- Se la puede dividir en dos grupos: la gente que responde a lo ya descripto y la gente que debe asumir la
responsabilidad de manejo de los que no la asumen.
Los supuestos racionales - econmicos clasifican a los hombres en dos grupos: aquellos a quienes no se les puede
tener confianza, les motiva solamente el dinero y son calculadores y aquellos que son dignos de confianza, estn
mucho ms motivados y constituyen una elite moral que debe organizar y manejar las masas
Estrategia gerencial implcita.
Los supuestos mencionados implican esencialmente una participacin calculadora. La organizacin compra los
servicios y la obediencia del empleado con estmulos econmicos y asume la obligacin de protegerse y proteger al
empleado de la parte irracional de su naturaleza, a travs de un sistema de autoridad y control
Las principales funciones administrativas son la planeacin, la organizacin, la integracin, la direccin y el control
Una organizacin industrial que opere bajo estos supuestos tratar de mejorar toda su efectividad concentrndose
en la organizacin misma.
La segunda alternativa ser examinar de nuevo los planes de incentivos, el sistema por medio del cual la organizacin
trata de motivas y de premiar el trabajo realizado.
Todo el peso de la responsabilidad del trabajo que realiza la organizacin recae completamente sobre la gerencia. El
ms grande peligro que corre una organizacin que opera bajo estos supuestos es que stos tienden a convertirse en
realidad. Si se espera que los empleados sean indiferentes, hostiles, motivados por incentivos econmicos; las
estrategias gerenciales que se usen para confrontar estos supuestos pueden entrenar a los empleados para que
empiecen a comportarse en esa forma.
Evidencia de los supuestos racionales - econmicos
Sin embargo, a pesar del xito dramtico de las estrategias gerenciales que se basan en una imagen racional -
econmica de la naturaleza humana se han presentado problemas y ejemplos de evidente fracaso. Si el dinero fuera
lo nico que los trabajadores esperaran de la organizacin, entonces siempre querran recibir ms.
La creciente complejidad del trabajo y la severidad de la competencia que exista entre las organizaciones, hizo que
algunas de las empresas tuvieran que depender ms del juicio, capacidad creativa y lealtad del trabajador. A medida
que las organizaciones esperaban ms de sus empleados, los empleados tambin a su vez esperaban ms de la
organizacin.
En trminos generales, el contrato psicolgico ha empezado a cambiar a medida que las organizaciones se han hecho
mucho ms complejas y han empezado a depender ms de su recurso humano.
SUPUESTOS SOCIALES
Dos estudios fueron los primeros en mostrar la importancia que las motivaciones sociales tienen para la vida
organizacional. Para el trabajador ser aceptado y tener buenas relaciones con sus compaeros tiene ms
importancia que el incentivo econmico.
Motivacin para trabajar, productividad y calidad del trabajo estn relacionadas con la naturaleza de las relaciones
sociales entre trabajadores y entre estos y su supervisor.
El gran aporte de este estudio a la psicologa industrial fue resaltar la importancia del factor social, la medida en
que la calidad del trabajo depende no del individuo en particular sino de las relaciones sociales que se dan en el
grupo en el que esa persona funciona.
Las asociaciones informales que se encuentran en casi toda organizacin afectan profundamente la motivacin, el
nivel de produccin y la calidad del trabajo que cada individuo realiza.
Los estudios Hawthorne mostraron la existencia de una organizacin social informal y sus efectos en la calidad del
trabajo.
La organizacin formal en realidad impidi, en los estudios Hawthorne, la formacin de grupos informales
verdaderamente significativos que pudieran satisfacer las necesidades emocionales de cada persona. Cuando la
industria minera, con la ayuda de los socilogos, empez a redisear no slo la organizacin del trabajo sino tambin
la organizacin formal y social, fue posible entonces empezar a enfrentar las dificultades que se estaban
presentando.
La esencia de esta reorganizacin fue introducir de nuevo con la mecanizacin ms elementos de autonoma para los
grupos especializados ms relaciones de cooperacin y menos de competencia.
La organizacin informal en verdad juega un papel muy importante en suplir las necesidades emocionales ms
apremiantes del miembro de la organizacin y por consiguiente no se puede desconocer o prohibir.
La ingeniera humana toma la interaccin y la influencia mutua de persona y mquina como su punto bsico de
partida. Son sistemas socio - tcnicos.
Implicaciones de los primeros esfuerzos investigativos
Para Mayo la vida industrial le haba robado al trabajo todo su significado y haba frustrado las necesidades
sociales bsicas de los empleados. Tantos trabajadores se quejaron de un sentimiento alienante y de una prdida de
identidad que Mayo desarroll una perspectiva diferente sobre la naturaleza humana.
Los supuestos son:
Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humana, y las relaciones interpersonales son las
que dan origen al sentido de identidad
Como resultado de la mecanizacin que trajo la revolucin industrial, el trabajo ha perdido mucho de su significado
intrnseco, significado que se tiene que buscar ahora en las relaciones sociales que se dan en l.
Los empleados responden ms ahora a las fuerzas sociales de los grupos que se conforman, que a los incentivos y
controles de la empresa.
Los empleados responden a la empresa en la medida en que un supervisor pueda suplir sus necesidades de
pertenencia, aceptacin y sentido de identidad.
Estrategia gerencial implcita
La iniciativa de trabajo cambia de la empresa al trabajador. En lugar de constituirse en la entidad que proporciona
trabajo, que motiva y controla; la empresa debe convertirse en el facilitador de trabajo y en el que le da apoyo al
empleado.
El tipo de autoridad y el tipo de contrato psicolgico implcitos en estos supuestos reconocen la existencia de
necesidades diferentes a las puramente econmicas y que los incentivos econmicos pueden tener consecuencias
muy diferentes para diferentes personas en circunstancias diferentes.
Son sistemas paternalistas. El sistema japons, que da empleo de por vida, no solamente le da seguridad a sus
trabajadores sino que tambin les ofrece un sentido de identidad social
El contrato psicolgico implica un compromiso, por parte de la organizacin de satisfacer las necesidades personales
y sociales de sus empleados y crea la expectativa de que stas, en realidad, se van a satisfacer. Por su parte la
compaa espera de sus empleados lealtad, motivacin y trabajo eficiente.
Si la empresa aprovecha el impacto que estos grupos informales pueden tener y consigue que las normas del grupo
empiecen a funcionar en la direccin de los objetivos de la organizacin, tendr a su disposicin una reserva
tremenda de energa y de motivacin.
Evidencia de los supuestos sociales
Estos estudios demuestran que por lo menos algunos trabajadores encajan dentro de los supuestos sociales, pero
que quizs aqu tambin se presenta un problema de generalizacin. No todo trabajador tiene las mismas
necesidades sociales.
No hay duda que muchos trabajadores en un sinnmero de contextos situacionales, estn altamente motivados por
las necesidades sociales y que stas pueden estar por encima de las necesidades econmicas.
Existe, sin embargo, evidencia suficiente para afirmar que los supuestos sociales son los correctos, y que pueden
servir como base para disear y manejar una organizacin? Son estos supuestos solo una generalizacin de los
supuestos racionales - econmicos?.
Para ofrecer una perspectiva ms amplia sobre estos interrogantes necesitamos examinar la teora de que la auto -
actualizacin es la clave de la motivacin humana y el principio sobre el cual se puede crear y manejar una
organizacin.
SUPUESTOS DE AUTO - ACTUALIZACIN
El trabajador se alienaba porque el trabajo que se le peda que hiciera no le permita utilizar sus capacidades y
habilidades en forma madura y productiva.
La auto - actualizacin es la necesidad del hombre de hacer uso mximo de su talento y sus recursos. Los supuestos
de la teora Y son:
- las motivaciones humanes caen en una jerarqua de categoras (fisiolgicas, de supervivencia, sociales, de
autosatisfaccin y de auto - actualizacin), y a medida que se satisfacen las ms bsicas se sigue hacia las de
orden superior
- el hombre trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo al tener autonoma, adoptar una perspectiva a
largo plazo, desarrollar capacidades especiales y tener ms flexibilidad para adaptarse a determinadas
circunstancias
- la gente puede motivarse y controlarse a s misma, los incentivos y controles externos pueden constituir una
amenaza y reducir su capacidad de adaptacin
- No existe un conflicto inherente entre la auto - actualizacin y una efectiva actuacin organizacional. Si al
empleado se le da oportunidad puede integrar sus objetivos con los de la organizacin
Estrategia gerencial implcita
Hacer que el trabajo fuese intrnsecamente ms interesante y ms significativo. El problema no es que el empleado
pueda satisfacer o no sus necesidades sociales, el problema es que pueda encontrar su trabajo tan interesante.
La autoridad no reside ya en una persona en particular o en un rol que se desempea sino en la tarea misma.
La organizacin le da la oportunidad al empleado de utilizar su motivacin en beneficio de los objetivos o propsitos
de la organizacin.
El contrato incluye un intercambio de oportunidades para lograr premios intrnsecos, por la alta calidad del trabajo
realizado y por la creatividad demostrada. Esto por definicin, da lugar a una participacin moral ms que una
participacin calculadora y por consiguiente aumenta tambin la posibilidad de compromiso con los objetivos de la
organizacin y permite que el empleado sea mucho ms creativo al procurar su logro.
La direccin participativa supone que los empleados quieren estar moralmente comprometidos con la organizacin
para la cual trabajan, influir en las decisiones y poder utilizar sus capacidades en bien de los objetivos de la
organizacin
Evidencia para los supuestos de auto - actualizacin
Las necesidades del empleado no son slo necesidades de orden social sino que incluye tambin la necesidad de
encontrar un trabajo que sea interesante y verdaderamente significativo.
No est claro si la gente espera que su trabajo sea siempre lo suficientemente interesante y significativo o si para
algunos el trabajo no representa un inters central de su vida.
No est claro qu tan importante es la auto - actualizacin para el empleado en los ms bajos niveles jerrquicos.
Quien no est buscando activamente ese inters en su trabajo no tiene esta necesidad o no se le ha dado la
oportunidad de expresarla.
NUTTIN: LA MOTIVACIN
La motivacin acta como un impulso de la conducta humana. Sera un principio de fuerza que impulsa a los
organismos a alcanzar un objetivo. El carcter ms claramente psicolgico de la motivacin se sita en el nivel del
conocimiento.
La motivacin es un proceso que provoca un comportamiento dado o que modifica el esquema de comportamiento
presente. Una conducta est siempre motivada.
La motivacin se vuelve entonces realizacin de un comportamiento percibido como orientado hacia una meta a
desear. El hecho de desear el objetivo es de vital importancia para su realizacin. Si la motivacin es dominante
determina una fuerte concentracin de la conducta.
Es la fuerza de la motivacin que marca un inters exclusivo respondiendo a una necesidad que elima del campo de la
cc todo otro hecho temporal. Toda situacin dinmica es inducida por un motivo. La motivacin se presenta como un
problema de informacin: en la medida en que el individuo est informado sobre el cundo y sobre el cmo, buscar
una conducta adecuada para alcanzar el objetivo.
La motivacin utiliza la energa vital en la accin que engendra. Esta energa es la capacidad dinmica que toda
personalidad tiene a su disposicin, en diferentes grados, para determinar y realizar sus deseos. La informacin
puede realizarse en un nivel cc o icc.
El proceso de sublimacin de las necesidades va permitiendo a stas se inserten en la dinmica social. El proceso de
la motivacin es una dinmica psicolgica hecha de momentos.
La motivacin influye en el dato sensorial ya que aumenta el nivel de tensin de la percepcion. La motivacin no se
agrega a la percepcin, pero se vuelve un componente que sensibiliza al sujeto y baja el umbral perceptivo,
situndolo distintamente.
La motivacin es un fenmeno dinmico que se presenta como un encadenamiento de procesos subyacentes. La
motivacin es el conjunto de fuerzas que impulsan a los individuos hacia un objetivo, determinando su
comportamiento y sus conductas.
Cuando hablamos de proceso motivacional hablamos de necesidad, que mtiva a tener algo que falta.
Trata de definir el proceso como dinamico porque el proceso motivacional comienza como la percepcin del estimulo
(de indole interna o externa). Atencin dominante.
Estimulo: interno o externo transformacion en objetivo motivacion.

El estimulo tiene que transformarse en un objetivo a alcanzar y desde alli entrar al proceso motivacional. Si no se
transforma el estimulo en objetivo no hay proceso.
El estimulo se transforma en informacin y las hay de dos tipos:
la icc: la que sirve para satisfacer necesidades (estimulos internos)
la cc: es lo que sirve para todos los procesos de aprendizaje (analisis, sintesis)
La motivacion puede suplir la falta de aptitud.
SHEIN: LIDERAZGO
La Organizacin no podr funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algn estndar mnimo de
efectividad.
La bsqueda del liderazgo es, en cierto sentido, una bsqueda de aquellas caractersticas o de aquellas conductas,
que definen esa actuacin como sobresaliente y que requieren del subordinado un esfuerzo extra de su parte. Una
definicin de buen liderazgo refleja el contexto histrico, social o cultural dentro del cual se hace el anlisis,
influenciado por las ideologas polticas y por las circunstancias socioeconmicas bajo las cuales se da un
comportamiento.
Clasificacin de Etzioni de tipos de liderazgos:

Sistema coercitivo:
Basado en el control de premios y castigos o en las bases tradicionales de legitimidad, los trminos ms comunes son
emperador, rey, reina, etc. Dependiendo de qu tan benigno sea el lder, la actitud bsica del subordinado puede ser
a) de sumisin, de dependencia y resignacin; b) de enojo, resentimiento y dependencia mutua; o c) de lealtad y
compromiso con el lder.
La manifestacin de una organizacin coercitiva depende de la habilidad del dictador o del autcrata para analizar
lo que necesita hacer y de su habilidad para obtener de los subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias
a la manipulacin que se hace del premio o del castigo. Este tipo de lderes tienen un alto poder de convencimiento
hacia la gente, de que lo que se est haciendo es por su bien y as alcanzan tambin un alto nivel en la motivacin.
Sistema Utilitario:
Su supuesto bsico es que la relacin entre el subordinado y el lder debiera estar basada en principios racionales-
legales. Al menos que el lder pueda satisfacer algunas de las necesidades de los subordinados, el contrato
especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo despedir. En este sistema los trminos ms comunes son
el de supervisor, gerente, burcrata, etc. La autoridad del lder descansa en la posicin o el cargo que ste ocupa, y
que para mantenerlo todo lo que se requiere es un mnimo de especializacin en el campo de trabajo. Lo nico que se
puede esperar de este sistema es equidad y tratamiento justo, pero no inspiracin y animacin, y esto es de acuerdo
a los trminos del contrato.
El subordinado se caracteriza por ser cauteloso y sospechoso por sentir la necesidad de buscar proteccin del
sindicato o de un grupo cvico de consumidores.
El contrato psicolgico bsico entre el empleado y la organizacin no garantiza ningn compromiso, lealtad o
motivacin inicial. Cada lder debe idearse la forma de ganarse la confianza de los miembros del grupo y superar as
su sospecha y cautela.
Sistema Normativo:
Aqu la organizacin est slidamente constituida por causas y objetivos comunes, por un alto nivel de compromiso
moral y por la certeza de que lo que se est haciendo es interesante e importante.
La autoridad de este tipo de organizaciones descansa en las cualidades personales del lder, en su carisma o en su
especializacin bsica para resolver problemas comunes. Los trminos son, empresario, lder, salvador. Mesas, etc.
El liderazgo es en parte un fenmeno cultural y se debe analizar dentro de un contexto cultural, poltico y
socioeconmico.
Cul es la tarea?
El liderazgo es un problema de apareamiento de las caractersticas del lder y del subordinado con la naturaleza de
la tarea y del contexto situacional.
Lo que es una conducta de liderazgo apropiada y efectiva, vara en funcin de la medida en que lder y subordinado
han aprendido a trabajar juntos. El estado de la relacin del grupo y la madurez de la relacin lder-subordinado,
impone limitaciones y oportunidades al comportamiento del lder.
Cuando analizamos una situacin de liderazgo, debemos considerar cunto tiempo han trabajado juntos los miembros
del grupo, cul es el ambiente que se respira en el grupo, tiempo que lleva el lder con el grupo y el tipo de relacin
que ste ha logrado establecer con sus subordinados.
La clave est en la naturaleza de la tarea, en la medida en que esta se derive del estado de desarrollo de la
organizacin y en el tipo de participacin que se requiera del subordinado.
Antes de analizar el tema del liderazgo debemos considerar; 1) cul es el nivel de la organizacin que estamos
hablando; 2) si hablamos de influencia directa personal o si estamos hablando de un concepto ms amplio de
realizacin de tareas que atraviesa diferentes niveles de la organizacin; 3)
El tipo de conceptos culturales, polticos o socioeconmicos dentro de los cuales se ubica la organizacin o la
situacin que se est analizando; 4) la naturaleza de la tarea, los subordinados y las restricciones de carcter
situacional que puedan estar operando; 5) el estado de desarrollo del grupo subordinado y de la relacin lder-
subordinado.
Anlisis de liderazgo:
El cajn A representa la imagen del lder vista desde afuera, caractersticas inherentes a su personalidad, y otras
caractersticas medibles que pueden ser ms o menos estables en la persona. El cajn B y C representan las
caractersticas reales, vistas desde afuera del subordinado y de las situaciones de tareas reales. A continuacin se
muestran las percepciones del lder, cmo percibe a los subordinados, a la tarea y su contexto, cmo se percibe a s
mismo en relacin con la tarea y los subordinados (cajones C,D y F). Estas percepciones se constituyen en una
funcin conjunta de las caractersticas reales tal como se las puede ver de afuera y cmo las ve el lder, con su
predisposicin, sus prejuicios, mecanismos de defensa y personalidad. La suma de estas percepciones constituye el
diagnstico que el lder hace de toda la situacin. Y es en funcin de dicho diagnstico que el lder decide qu hay
que hacer (cajn G).
El comportamiento del lder (cajn H) es el resultado conjunto del diagnstico y la predisposicin real del lder, que
nos previene sobre el hecho de que entre lo que el lder tiene intencin de hacer y lo que hace, puede haber mucha
diferencia. El comportamiento real conlleva entonces a resultados (cajn I), que afectan al subordinado, la tarea y
las caractersticas del lder en situaciones futuras.
Se define el liderazgo en funcin de la relacin entre el lder, sus seguidores y las caractersticas situacionales de
la tarea
FEAR: SELECCIN
Si deseamos comprender a un determinado individuo, deberemos saber cmo lleg a ser lo que es actualmente.
Toda conducta tiene una causa y la conducta de una persona en un momento determinado es una funcin de lo que es
como individuo y de la situacin en la cual se encuentra.
A lo largo de la vida el individuo va desarrollando pautas de conducta, que satisfacen sus necesidades y que tienden
a perdurar. Ahora bien, los rasgos del ser humano son producto tanto de la persona como del ambiente y se debe
tener en cuenta la influencia de ambos.
El desarrollo de la persona est determinado tanto por aspectos fisiolgicos como sociales.
A menudo, manipulando el ambiente, o los factores del mismo, como por ejemplo la motivacin, el carcter y la
personalidad, se pueden reducir aspectos deficientes y a la vez capacitar los puntos favorables de una persona.
Las cualidades que tiene que ver con la herencia estn fuera del control del individuo, pero las determinadas por el
ambiente y el aprendizaje estn bajo su control.
Las personas difieren entre s en por lo menos 4 categoras: aptitudes, personalidad, carcter y motivacin.
Las aptitudes se refieren a inteligencia y capacidad de aprendizaje. Las personas varan considerablemente en las
capacidades y habilidades especializadas. Nacemos con grados muy variables de habilidades y con el entrenamiento
se puede ayudar al individuo a capitalizar los dones que no posee.
La Personalidad se define como aquellas cualidades no incluidas en las definiciones de aptitudes, personalidad,
carcter y motivacin. En la apreciacin de un postulante, la tarea consiste en decidir si sus aspectos favorables
superan a los desfavorables en funcin de las exigencias de una situacin laboral dada.
La personalidad permanece relativamente constante y el patrn de personalidad evoluciona durante los primeros
aos.
El Carcter hace referencia al cdigo moral y a las normas ticas de la persona. Como evaluadores debemos saber
cundo una persona va a jugar sucio y cundo no, para poder juzgar cunta responsabilidad se le puede otorgar.
Aunque los rasgos del carcter estn potencialmente bajo el control del individuo, en el sentido de que los puede
modificar, estos rasgos son quizs ms difciles de cambiar que muchos otros.
La Motivacin es la fuerza que impulsa las acciones de la gente. Hemos visto que los factores ambientales y
hereditarios determinan cmo es bsicamente el individuo. La motivacin determina lo que har con sus talentos
naturales y sus habilidades adquiridas
Capacidad X Motivacin = realizacin
Cuando nos ocupamos de la motivacin nos referimos a qu cosas hacen reaccionar al individuo.
Todos los seres humanos poseen un denominador comn de impulsos primarios tales como: hambre, sed,
supervivencia, etc. Tambin existen motivos secundarios como los deseos de prestigio, reconocimiento, aprobacin,
seguridad y dinero. Lo que nos interesa es justamente las variaciones de estos ltimos motivos.
Para encontrar un candidato es necesario explorar muchas facetas del individuo. Conviene que la eleccin de dicha
persona sea conveniente tanto para la organizacin como para el hombre. Se deben prestar la misma atencin a los
intereses del hombre como a los de la organizacin. El objetivo mximo de cualquier programa de direccin es llevar
al mximo la eficiencia de todos los empleados de la compaa. Pero sin la colaboracin del entrevistado o candidato,
no podremos trazarnos una imagen de sus condiciones en relacin con las exigencias de un empleo.
Captulo 2
Un sistema de empleo debe contar con una seleccin gil para ser eficiente para la compaa y justa con el
individuo.
Se suelen utilizar diferentes recursos para la seleccin, como por ejemplo, la entrevista preliminar, el formulario de
solicitud, los test de aptitud y el control de referencias. Estos recursos no se suelen integrar de forma debida y no
pesan en la decisin final de contratacin.
La entrevista final constituye el ncleo central de cualquier seleccin.
Las primeras etapas de la seleccin tiene dos funciones: 1) eliminar a los postulantes cuyas condiciones se pueden
estimar inadecuadas en esta etapa, y 2) suministrar informacin que ser til al entrevistador en el momento de
tomar su decisin final. Las etapas de seleccin constituyen una especie de filtros por las que debe pasar el
postulante afortunado y cada filtro tiene una textura ms fina que el anterior, de manera que slo los aspirantes
verdaderamente ms capacitados pasarn por todos el proceso.
Tcnicas de Seleccin:
Reclutamiento: Armado del repertorio amplio para la seleccin. Proporcin de seleccin, por cada persona
seleccionada debe haber 4 o 5 postulantes.
Especificaciones personales: Proporcionan una lista de las aptitudes y cualidades necesarias para el desempeo
eficiente en un trabajo, y permiten al entrevistador laboral comparar las condiciones del postulante con las
exigencias del puesto. Sin estas especificaciones es verdaderamente difcil hacer una buena seleccin.
Entrevista Preliminar: Constituye la primera etapa de seleccin. En el trmino de 5 a 10 minutos se pueden eliminar
los aspirantes evidentemente no calificados. Los factores que determinan la eliminacin de las personas durante la
entrevista preliminar incluyen: 1) experiencia y entrenamiento inadecuados; 2) edad; 3) incapacidades fsicas
notorias; 4) esquema de personalidad completamente impropio para el trabajo en cuestin. Se deben dejar pasar los
casos dudosos, slo se deben eliminar a los postulantes que carecen de estos requisitos de manera manifiesta.
Formulario de Seleccin: Despus de la entrevista preliminar se suele pedir que el postulante llene un formulario
de solicitud que incluye de una a cuatro pginas de preguntas.
Tests de aptitud: Constituyen un instrumento ms exacto para la medicin de ciertos factores de capacidad que
cualquier otro recurso conocido. Los tests de seleccin pueden desempear dos importantes funciones: 1) Para
eliminar a los solicitantes cuyas aptitudes no satisfacen las exigencias mnimas del puesto; y 2) Pueden suministrar
pistas que es posible seguir investigando en una entrevista. Pueden presentar cuidadosos indicios sobre las
motivaciones individuales.
Los tests de aptitudes no pueden por s solos resolver todo el problema de seleccin. En los campos de motivacin y
personalidad es cuando los tests dejan mucho que desear.
Los ms usados son los tests proyectivos.
Verificacin de las referencias: Ante los casos en los que los puntajes fueron bajos, se piden referencias en
trabajos anteriores (por lo menos tres).
Carcter de la Entrevista de Evaluacin:
Una vez que el postulante ha pasado las etapas de la primera seleccin, se acerca la etapa ms crtica, o sea la
entrevista final.
La entrevista est concebida para desempear tres funciones bsicas:
1) Determinar la correspondencia entre la experiencia y el entrenamiento del postulante y las exigencias de un
trabajo dado.
2) Estimas sus motivaciones, personalidad y carcter.
3) Evaluar su funcionamiento intelectual en funcin de la calidad y cantidad.
Tambin debemos estimar la calidad de su intelecto, cunta capacidad tiene, cunta intuicin y cul es la
profundidad y amplitud de su inteligencia.
Tipos de Entrevista:
Directa: El entrevistador mantiene un control rgido, y dispara una artillera de preguntas limitadas y especficas al
entrevistado. Se la denomina mtodo de preguntas y respuestas. Permite reunir toda la informacin en forma
objetiva en poco tiempo, pero est lejos de lo deseado en cuanto a la obtencin de informacin sobre las actitudes
generales, rasgos y hbitos del candidato. Este tipo de entrevista es enteramente insatisfactoria por otorgar muy
poca informacin espontnea.
No Directiva:
Es aquella en la que hay muy poco control por parte del entrevistador, permite que el individuo corra con la pelota,
intercalando solamente las preguntas y comentarios para mantener a la persona en marcha. Puesto que se le permite
al entrevistado hablar de todo, la conversacin carece casi por completo de estructura y sistema. Frecuentemente
es imposible abarcar todos los temas importantes en un tiempo razonable.
Normalizada:
Es una fusin de las dos anteriores, en ella el entrevistador gua hbilmente la conversacin pero estimula al
entrevistado a hablar libre y largamente de temas pertinentes. El entrevistador retiene el control de manera que
se cubran sistemticamente todos los aspectos personales del entrevistado, pero la informacin se obtiene de
manera no directiva.
El entrevistador obtiene informacin espontnea, eligiendo hbilmente las palabras, en sus comentarios y preguntas
y reflejando los sentimientos del postulante., sin tener que hacer preguntas directas o intencionadas y sin dar al
postulante la sensacin de que se encuentra en un examen. Nos referimos a entrevista Normalizada como entrevista
de evaluacin.
Acerca de la entrevista de evaluacin podemos decir que para poder indicar lo que la persona har en el futuro, la
mejor indicacin es lo que ha hecho en el pasado.
El entrevistado deber explorar los aspectos importantes de los antecedentes del postulante: Su experiencia
laboral, su educacin, su entrenamiento, primera formacin en el hogar, y adaptacin social actual. Cuanta ms
informacin se tenga del candidato, ms inteligente ser la decisin.
Dentro de cada parte de la entrevista se estimula al candidato a que haga su relato, y el entrevistador interrumpe
nicamente para obtener informacin ms especfica o para dirigir el discurso por canales que den coherencia a la
conversacin de acuerdo al plan de la entrevista.
Cuando el entrevistador est bien entrenado permite que el candidato sea el centro de la escena, creando una
atmsfera amistosa, simptica y de aceptacin, asegurando que se de una conversacin agradable.
El entrevistador debe estar motivado a buscar informacin desfavorable, de lo contrario puede ser que se dejara
engaar por las apariencias y las conductas superficiales creadas por el postulante para destacar lo mejor de s.
La entrevista que no da informacin desfavorable es una entrevista deficiente.
El entrevistador no obtiene informacin si no establece un rapport con el postulante, a continuacin se obtiene
informacin sobre el hombre antes de darle informacin sobre el empleo.
El tiempo de la entrevista vara segn el cargo, pero se exploran todos los aspectos personales, se emplean las
mismas tcnicas de obtencin de informacin, independientemente de la diferencia de cargos.
Captulo 3:
Como llegar a ser un buen entrevistador.
Dos funciones importantes del entrevistador:
1- Debe obtener informacin necesaria y
2- Debe saber interpretar los datos que ha obtenido.
Cualidades de eficiencia del entrevistador:
- Debe tener un modo de ser clido y simptico, que entable relacin fcilmente, esto le ayudar a establecer un
rpido rapport y a preparar el ambiente para una conversacin amistosa y agradable.
- Debe tener sensibilidad a situaciones sociales, ser rpido para percibir los significados ocultos de las
manifestaciones de la gente y sensible a los menores matices de la expresin, la entonacin del habla, las
vacilaciones en las respuestas que se den en la situacin de entrevista.
- Debe ser razonablemente inteligente, que siempre est en condiciones de manejar la situacin.
- Debe tener un pensamiento analtico y el juicio crtico para la interpretacin de los datos.
- Debe ser adaptable, debe tener amplitud de miras y debe saber adaptar su enfoque y sus procesos mentales a
una gran cantidad de candidatos.
- Debe tener madurez, sentido comn y criterio prctico.
Importancia de la capacitacin:
La entrevista como toda otra funcin requiere de habilidades y no es posible aprenderlas leyendo, la capacitacin se
supone con la ayuda de un experto al principio.
Esta capacitacin supone la observacin del maestro durante las entrevistas del que aprende, as como la exposicin
del experto ilustrando entrevistas con aspirantes voluntarios.
Errores principales en las entrevistas:
Presentimientos injustificados: muchos entrevistadores se confan en sus presentimientos y llegan a
conclusiones que no tienen fundamento en los hechos. Algunas ideas formadas en el curso de la entrevista
pueden estar afectadas por factores de los cuales el entrevistado no tiene consciencia. Si no controlamos esto
puede que una decisin est influenciada por el cumplimiento de estereotipos preconcebidos o prejuicios
culturales.
Efecto de Halo: es dejar que una caracterstica sobresaliente eclipse todas las otras, como si la nica cualidad
sobresaliente hubiera formado un halo en torno al candidato, haciendo que todas sus caractersticas parezcan
mejores en forma correspondiente.
Se debe pensar en torno a las cualidades especficas y esforzarnos por ser objetivos en nuestros juicios.
Las impresiones iniciales son muy valiosas slo cuando permiten obtener informacin posterior que confirmen las
impresiones, se deben encontrar pruebas suficientes de los rasgos, como resultado de nuestra investigacin de
antecedentes, educacin y conducta social actual.
RICHINO: SELECCIN Y ROL PROFESIONAL

La seleccin es una actividad, una funcin, una tarea, que se ubica en una zona lmite entre la realidad interna de la
empresa y la realidad externa, el mercado o el contexto social. Requiere de la comprensin y conocimiento de
ambas realidades y una conducta flexible por parte del sector, que debe conjugar ambos sistemas. Entonces la
tarea de seleccin se ubica en una zona limtrofe entre la realidad interna a la organizacin solicitante y el
contexto social del que forma parte. La funcin de seleccin de personal articula ambos sistemas.
Un psiclogo se ha formado para percibir y comprender la conducta humana, en la tarea de seleccin debe utilizar
sus recursos para comprender las caractersticas y necesidades del contexto solicitante y realizar una lectura
diagnstica y pronostica de los candidatos posibles. A partir de esta percepcin y de la comprensin resultante, la
tarea de seleccin es una propuesta de alianza con probabilidades de xito y ciertos riesgos o condicionamientos,
basada fundamentalmente en la consideracin de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan
desplegar condiciones y llevar adelante proyectos.
El proceso de seleccin se desarrolla en etapas. El perfil es la resultante de la comprensin de la cultura de la
empresa, de la necesidad que se plantea y del puesto a travs del cual se quiere satisfacer esa necesidad. Hay
aspectos que se pueden explicitar y hay otros que quedan sobreentendidos. Si el vnculo con la empresa es
preexistente, se puede hablar abiertamente. Todo vnculo se est construyendo y reconstruyendo
permanentemente. Si se est construyendo el vnculo, lo mejor es tratar de explicitar todo, sin dejar
sobreentendidos.
El consultor tiene que construir un mapa de la organizacin representando los criterios del consultante. La
informacin que recibe debe ser discriminada para separar datos de criterios, si se carece de mapa es difcil
reconocer el territorio institucional.
El Rol del Psiclogo en el proceso de seleccin. Desarrollo del Rol Profesional.
El rol es una extensin de s mismo, que opera como puente entre la persona y el medio social. Un enfoque
psicosocial del concepto de rol integra expectativas personales con las sociales, contemplando la accin. El rol es el
engarce entre el individuo y la sociedad, relacionado con las caractersticas del individuo y con la funcin social que
cumple, por tanto lo consideramos una herramienta operativa de enlace.
La estructura de la personalidad, llamada aqu ncleo del yo, constituye un sello muy especfico de cada individuo,
que encuentra su forma de expresin a travs del desarrollo de los distintos roles.
Los aspectos particulares en el ejercicio de un rol derivan de las caractersticas personales y constituyen lo
esencial y lo propio de cada individuo, estos aspectos son los que estn determinados por su frmula estructural,
por el ncleo del yo.
A partir de las caractersticas del ncleo del yo y del contacto con la sociedad, en funcin de ciertas necesidades
que se tienen que satisfacer, se desarrollan los roles. En el rol encontramos tanto caractersticas del individuo
como de la funcin social que cumple y la necesidad individual que satisface.
LOS ROLES SE DESARROLLAN EN LA ACCIN Y REQUIEREN DEL ROL COMPLEMENTARIO
La etapa inicial en el desarrollo de roles es preparatoria.
En la interaccin con el rol complementario, la informacin acumulada, las experiencias cercanas, las propias ideas
acerca de cmo debe operar y responder se funden y sintetizan cobrando vida. En el desempeo de su funcin, y
progresivamente, se va haciendo. El individuo va construyendo su rol en el quehacer, y construyndose a s mismo.
En una etapa inicial todava no se cuenta con un repertorio de habilidades para enfrentar y resolver los problemas
inherentes al rol, pero s con un saber terico, se desconoce el quehacer y la capacidad de la respuesta.
Lo primero que surge es un conjunto de emociones que se ponen en juego por las exigencias. Esta zona de alta
sensibilidad se denomina s mismo y es la ms ntima, la que el individuo necesita conservar intacta para mantener su
integridad, es una zona no expuesta a las exigencias sociales. Es un territorio ntimo.
Cuando el individuo se incluye en una situacin nueva, esta zona se dilata, en la situacin de peligro, de alarma, se
dilata y se constituye un campo mayor de intolerancia en el cual el individuo se siente fcilmente invadido. El s
mismo se dilata en situacin de peligro.
Los roles menos desarrollados quedan englobados dentro del s mismo, pierden su capacidad para operar.
El rol incipiente, escasamente desarrollado, frente a una situacin de peligro no responde. El individuo tiene dos
alternativas, se paraliza o responde con el rol o roles ms desarrollados, porque el rol ms desarrollado es una
herramienta fuerte y segura e independiente de las presiones del contexto.
Cuando la situacin es demandante y difcil, y el individuo cuenta con buen nivel de experiencia en el desarrollo del
rol, puede sentirse impactado en un primer momento, no obstante en pocos instantes podr reaccionar con total
normalidad porque tiene un amplio repertorio de recursos disponibles, casi automticamente. Este repertorio de
habilidades y destrezas son producto del ejercicio reiterado del rol. El sentir, el pensar y el actuar corresponden a
diferentes grados en la etapa de desarrollo de los roles y de su madurez. La aproximacin a un nuevo rol necesita
realizarse gradualmente.
Cuando una persona puede sentir, pensar y actuar frente a las demandas de su rol, an en situacin de
peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.
El s mismo se retrae y aflora el rol con todas sus posibilidades. Se retrae el s mismo a los lmites del yo y afloran
los aspectos potenciales; por esta razn, cuando el objetivo se centra en el aprendizaje, se aconsejan las
situaciones protegidas. Por esta razn, quien no se acepte como junior se disfraza de profesional adulto que todava
no es y da lugar a un fenmeno que es el seudorrol. El problema del seudorrol consiste en que impide crecer. El
fenmeno tiene lugar cuando no se puede admitir y sumir el desconocimiento o la falta de experiencia.
Se incluye en estos casos a todos aquellos que no teniendo la experiencia y careciendo del ejercicio del rol, optan
por hablar desde el plpito sin haber pasado nunca por la experiencia directa.
El seudorrol es la denominacin que abarca diferentes formas de comportamiento que se apoyan en soportes
artificiales que operan como bastones, con el propsito de cubrir las apariencias, impidiendo un real ejercicio del rol
y el contacto directo con el rol complementario, y obstaculizando el aprendizaje.
El rol se desarrolla en la accin y requiere de la experiencia directa.
El rol se desarrolla en contacto con el rol complementario, desde una actitud de aprendizaje, a partir de un
contacto con la realidad y a travs de la interaccin.
Otro factor importante es el contexto, ste puede resultar favorecedor o entorpecedor.
Las culturas organizacionales en las que se puede crecer son aquellas en las que se admite el error y lo aceptan
porque lo consideran como parte del aprendizaje, como un amoldarse con la personalidad de uno.
Cuando en el desarrollo de un rol es posible alcanzar el nivel de autoobservacin y, por lo tanto, desarrollar
autocrtica, ha llegado el momento en que se puede mantener un dilogo interno, reflexivo e integrador. Este dilogo
es un indicador de crecimiento en el ejercicio de la funcin.
La metodologa de trabajo debe contemplar:
La regulacin de la distancia ptima, la modalidad para proveer y obtener informacin, modalidad para registrar,
procesar y elaborar informacin, criterios para discernir informacin relevante de la no relevante, generaciones de
hiptesis para la intervencin, criterio para tomar decisiones, criterios para someter a prueba los resultados,
criterios de trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y el profesional, integrando demandas del cliente
y las propuestas del profesional y criterios para efectuar seguimientos de las acciones o decisiones de las que se ha
participado.
El rol se constituye trabajando con las expectativas propias y las de los otros, conjugando ambas.
El rol se construye en una tarea conjunta y hay expectativas acordadas. Ambas partes deben ajustar sus
expectativas para poder lograr una relacin satisfactoria y productiva.
El punto esencial consiste en la construccin conjunta del vnculo y las expectativas como base para definir los
objetivos de la tarea.
La tarea de seleccin requiere una doble perspectiva social, la interaccin entre un adentro institucional y un afuera
contextual.
Son tan clientes los que solicitan personal como quien se presenta para el puesto requerido. Una tarea correcta es
satisfacer a ambos, son dos puntas que deben confluir en un encuentro.
La tarea de evaluacin psicolgica en la seleccin implica un nivel de devolucin profesional al candidato y una
devolucin institucional a la empresa solicitante.
La decisin final la toma la empresa, la devolucin se refiere a los aspectos psicolgicos detectados y no a la
decisin en la eleccin.
El estilo de autoridad incide en las decisiones y en las comunicaciones. En algunas organizaciones, toda la
informacin debe hacerse por escrito, y en otras con una llamada telefnica resulta suficiente.
Comunicacin es el nivel de explicitacin de las cosas.
BLAKE: CAPACITACIN
LA BRECHA
El comportamiento libre de las personas es fruto de una compleja combinacin de factores tales como sus
aptitudes, sus valores, sus creencias, sus intereses, sus compromisos, sus actitudes y tambin sus posibilidades de
accin.
Si bien es cierto que el aprendizaje no es la nica variable de cualquier plan, s es una variable que condiciona la
efectividad de todas las otras, en tanto sean personas las que la manejan.
Entonces, podemos hablar de utopas realizables en el campo de la educacin, que nos deben proveer de
comportamientos necesarios para cumplir el plan.
Una cosa es el logro del objetivo y otra cosa el logro del beneficio o el bien que yo espero de ese objeto. Algo
subjetivo que uno le agrega a ese hecho objetivo. Esto puede o no realizarse.
Cuando la experiencia est puesta sobre la variable humana o social tengo que aceptar que la diferencia entre lo que
espero y lo que tengo va a ser mucho mayor.
El educador crea ciertas condiciones para que la gente desarrolle un comportamiento que no controla y que por lo
tanto va a obtener algo que a priori sabe que solo una casualidad har que sea el que l necesita.
SABER LO QUE SE NECESITA
Cuando hablo de un comportamiento la posibilidad de definirlo no es grande.
Cuando a un capacitador le piden que desarrolle en la gente un comportamiento autnomo, cmo sabe que es lo que
hay en la cabeza del solicitante?
Pero si yo digo "necesito un supervisor que motive al personal", cmo s si lo tengo?
Los elementos que uso para definir son infinitamente ms complejos en trminos de subjetividad y el sistema de
valores involucrado, y ste no necesariamente ser compartido por todos
Siempre existe una diferencia entre lo que se necesita y lo que se tiene, el primer problema que aparece es la
dificultad de definir lo que se necesita.
El empresario tiene que definir qu tipo de comportamiento, de qu tipo de empresa privada quiere y qu es lo que
realmente necesita para llegar a determinar qu es lo que razonablemente se puede desarrollar en ese conjunto
humano en particular.
Pero an as, en el hipottico caso que la definicin de lo que quiere sea muy precisa y sea posible comprobar con
gran exactitud qu es lo que se tiene, igualmente va a haber una brecha.
El aprendizaje nunca es perfecto y an habindoselo logrado, o sea un comportamiento con cierto nivel de
estabilidad, este nunca es tan homogneo
LA BRECHA SE MODIFICA
El problema de mantener la brecha entre lo que se tiene y se necesita, dentro de una zona manejable, compone un
espacio de gestin del empresario. El diseo de un proyecto debe incorporar esta realidad.
Esta brecha es uno de los factores ms dinmicos de la problemtica organizacional, se agranda y se achica. Se
agranda con la innovacin, con las crisis, con los cambios, con la evolucin del contexto, con la obsolescencia de las
mquinas y los productos, con la aparicin de competidores, con la evolucin de las expectativas sociales o con el
simple paso del tiempo.
Se achica con una sola cosa: con el desarrollo de las personas.
Las etapas de achicamiento o reduccin son tan exigentes que los de expansin. Reubicacin en nuevos puestos,
estrategias nuevas de supervivencia, reposicionamiento de productos, y muchas otras decisiones de este tipo
agrandan la brecha.
Recordemos que no es posible obtener un comportamiento sin el aprendizaje correspondiente.
Al hablar de variables vamos a identificar elementos de la realidad que se modifican y que tienen un impacto en la
brecha que existe entre lo que se necesita y lo que se tiene en trminos de comportamientos de las personas, y ms
especficamente, dentro del comportamiento, en aquellos aspectos que estn condicionados por lo que llamamos
aprendizaje.
Podramos subagrupar las variables externas del sistema o variables de contexto.
En variables de contexto identificamos elementos como el mercado, sistema poltico, la situacin social que
condiciona los requerimientos.
Si esa accin implica una modificacin en el desempeo de las personas, ya estamos haciendo aparecer una
necesidad de capacitacin porque estamos necesitando un aprendizaje.
EL PROTAGONISTA
El empresario mismo es una variable determinante de la evolucin de las necesidades de capacitacin.
Cualquier modificacin significativa de la realidad organizacional pasar por alguna forma de requerimiento de
cambio del comportamiento de las personas.
No se debe confundir capacitacin con cursos.
Cada vez que se toma una decisin habr algn requerimiento de cambio de conducta, lo cual requerir alguna forma
de capacitacin.
El primer problema es poder definir lo que se necesita. An en el caso en que la definicin de lo que se necesita sea
muy precisa y fuera posible comprobar con exactitud qu es lo que se tiene, igualmente va a haber una brecha. El
aprendizaje nunca es perfecto y an logrado nunca es homogeneo.
LA BRECHA SE MODIFICA
El diseo de un proyecto debe incorporar el problema de mantener la brecha. sta es uno de los factores ms
dinmicos de la problemtica organizacional, se agranda y se achica.
La funcin natural del empresario es producir modificaciones. El rol del empresario, dirigente o conductor se vuelve
un generador permanente de requerimiento de capacitacin. Es un planteo de aprendizaje.
El primer requerimiento de ualquier proceso de capacitacin sano es un proceso de reflexin del propio dirigente
empresario, que tiene que aceptar que cuando l encara un proyecto, l va a ser el primer modificaco y l es una
variable modificadora de las otras.
EL PROCESO
La movilidad de la brecha tiene caractersticas de proceso. Se pueden identificar causas y sus correspondientes
efectos. Se pueden identificar actores, etapas, indicadores, puntos de inflexin, tiempos, oportunidades, etc.
El rol del capacitador no es el de iniciador de las necesidades de capacitacin. El iniciador del proceso que hace
aparecer una necesidad de aprendizaje es el dirigente, jams el capacitador. ste puede ayudar a tomar cc de
ciertos procesos, es un instrumento que le desarrolla recursos, posibilidades, habilidades especficas para operar
una parte del proceso de transformacin.
Alguien en la organizacin debera tener cierta habilidad para percibir cundo esa brecha es una dificultad para sus
propsitos y eventualmente puede llegar a constituirse en una amenaza al proyecto, al punto tal de impedirlo o
hacerlo fracasar. Es necesario evaluar la importancia, urgencia y tendencia de la brecha.
LOS RECURSOS
Al concepto de administrar recursos humanos, dado que estamos haciendo referencia a que todo lo que implica
aprendizaje y cambio est volcado sobre personas y los que aprenden son las personas.
La administracin del recurso humano tiene como carcter fundamental el hecho de que necesariamente es
interactiva. No hay manera de administrar este recurso sin alguna forma de respuesta.
En el caso de las personas estamos frente al nico recurso fuertemente interactivo.
Uno de los requerimientos educativos del que dirige un proceso es que l tiene que estar operando con un concepto
claro de lo que es la gente, de lo que es el hombre.
El concepto de hombre que l maneje va a estar definiendo la calidad de la visin que l va a tener de los
requerimientos que en trminos formativos tiene cualquier proyecto que l encara
QU ES UNA NECESIDAD DE CAPACITACIN?
Estamos frente a una necesidad de capacitacin cuando una funcin o tarea requerida por la organizacin no se
desempea o no se podra desempear con la calidad necesaria por carecer quienes deben hacerlo de los
conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecucin en dicho nivel.
TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Llamamos necesidades de capacitacin por discrepancia a aquellas que ya tenemos y obedecen al hecho de que algn
desempeo es insatisfactorio por la razn de que se carece de los conocimientos, las habilidades o las actitudes
requeridas.
Llamamos necesidades de capacitacin por cambio a aquellas que sucedern por el hecho de que modificaremos la
manera de hacer algo que actualmente se est haciendo de una forma distinta a la que requerir el proyecto.
Llamamos necesidades de capacitacin por incorporacin a las que surgirn como consecuencia de que el proyecto
contempla la realizacin de tareas que actualmente no se estn haciendo
NECESIDADES POR DISCREPANCIA
En estos casos algo que debera hacerse en un cierto nivel no se est haciendo y se incurre en riesgos o costos
adicionales. Estamos frente a una discrepancia siempre y cuando la causa de ese desempeo insatisfactorio sea una
falta de conocimientos, habilidades o actitudes.
NECESIDADES POR CAMBIO
Sobrevendrn cuando un proyecto cambia la manera de hacer algo que ya se est haciendo, pero no se lo podra
hacer si no mediase alguna forma de aprendizaje.
Los avances tecnolgicos, la necesidad de bajar costos o tiempos, la necesidad de lograr una cierta calidad, la
necesidad de equilibrar lo que ha hecho un competidor.
Toda respuesta de cambio contiene una cuota de amenaza para el adulto que se preguntar porqu deber
abandonar lo que ya sabe y se siente seguro al hacerlo, para hacerlo de otra manera que desconoce y por lo tanto le
genera inseguridad.
El problema mayor que se presenta frente a las necesidades por cambio son las que provienen de la necesidad de
producir un desaprendizaje antes de producir el aprendizaje. Esta es una actividad muy dificil de desarrollar por
parte del educador, sin profundizar los temores y sensacin de amenaza que contiene la situacin.
NECESIDADES POR INCORPORACIN
Son aquellas que aparecen como efecto de incorporar una nueva actividad, tarea o perfil a algo que se est haciendo
y no se lo podra hacer si no mediase un acto de aprendizaje en las personas que desarrollarn esta nueva actividad.
En este caso no cargaremos con el dificil problema de tener que producir un desaprendizaje con todas sus
implicaciones afectivas.
Pero las incorporaciones tienen su propia problemtica. Estamos frente a una nueva tarea y frente alo nuevo se
produce todo un abanico de reacciones que van desde el abierto rechazo de los ms conservadores, hasta el
exagerado entusiasmo de los aficionados a la innovacin.
Cuando una organizacin logra buenas comunicaciones entre sus miembros, tiene cohesin y coherencia en sus
cuadros de conduccin, consigue comunicar con claridad sus objetivos y estos armonizan con las expectativas de los
miembros; estar en mejores condiciones de resolver sus requerimientos de capacitacin por incorporacin.
TOFFLER: EL SHOCK DEL FUTURO
Shock del futuro: La angustia tanto fsica como psicolgica nacida de la sobrecarga de las sistemas fsicos de
adaptacin del organismo humano y de sus procesos de toma de decisiones. Es la reaccin humana a un estmulo
excesivo.
Hay lmites discernibles en los cambios que el organismo humano es capaz de absorber. Si aceleramos
continuamente el cambio, sin determinar aquellos lmites colocamos a los hombres en condiciones que no pueden
tolerar.
La salud del individuo est ntimamente relacionada con las exigencias de adaptacin impuestas por el medio.
El ritmo general de cambio en la vida de una persona constituye uno de los ms importantes factores del medio.
Algunas investigaciones concluyeron en que los individuos que haban sufrido un grado ms alto de cambios en su
vida, estaban ms predispuestos a caer enfermos en el ao siguiente. Entonces el grado de cambio en la vida de una
persona guarda estrecha relacin con su estado de salud.
Las alteraciones en el estilo de vida, que requieren grandes esfuerzos y reajustes guardan relacin con la
enfermedad, tantos y tales cambios dependen directamente del individuo como si no, y tanto si ste los consider
convenientes o no. Adems, cuanto ms elevado es el grado de cambios de vida, tanto mayor es el riesgo de
gravedad de la enfermedad subsiguiente.
Cuando algo cambia dentro del alcance de nuestros sentidos, se modifica el esquema de seales que los canales
sensoriales conducen al sistema nervioso, se interrumpe la rutina, los modelos reiterativos y nosotros reaccionamos
de manera aguda a esto.
La novedad desencadena dos tipos de respuesta:
1) Es nerviosa y se llama respuesta refleja.
2) Es hormonal y se llama reaccin de adaptacin
Al acelerar el cambio cientfico, tecnolgico y social, jugamos con la qumica y con la estabilidad biolgica de la raza
humana.
La dimensin Psicolgica:
As como el cuerpo cruje bajo la tensin de un estmulo excesivo del medio, la mente y sus procesos de decisin se
comportan de un modo errado cuando est sobrecargados.
Hay tres tipos de Shock:
1) Guerra: para sobrevivir en este medio sper estimulante el soldado se ve obligado a operar en los ms altos
niveles de su campo de adaptacin.
2) Catstrofe: Las personas reducidas a la confusin y a la inconsciencia total parecen incapaces de tomar las
decisiones ms elementales.
3) Shock Cultural: Es la profunda desorientacin sufrida por el viajero que se ha sumergido en una cultura
extraa. Es una forma de desquiciamiento de la personalidad como reaccin al fracasado intento de
adaptarse.
Todos estos presentan las mismas pruebas de confusin, desorientacin o distorsin de la realidad, muestran los
mismos sntomas, y en todos los casos hay un punto del que no se puede volver, donde triunfa la apata.
El estmulo excesivo provoca un comportamiento contrario a la adaptacin en tres niveles: Sensorial (percepcin),
Cognoscitivo (pensamiento) y Decisorio (tensin de decisin).
Vctimas del shock del futuro:
Son diferentes maneras de inadaptacin individual.
1) Contradictor: Estrategia de bloquear la realidad importuna. Se niega a aceptar la prueba de sus sentidos.
2) Especialista: Ve los cambios pero slo en el sector de su profesin, vital, reducido y especfico.
3) Reversionista: Insiste en volver a rutinas de adaptacin anteriormente eficaces.
4) Simplificador: Busca una sola y clara ecuacin que explique todas las complejas novedades.
TOFFLER:LA TERCERA OLA

Primera ola: agricultura
Segunda ola: industria
Tercera ola: tecnologa
Hacia donde va el cambio?
La respuesta que da este autor se refiere a un cambio de carcter social, y no a la existencia de un nuevo hombre
como lo caracterizan algunos autores contemporneos.
Plantea que el nuevo hombre va a surgir como resultado de una tensin existente entre los deseos e impulsos
internos y las presiones externas
El autor plantea las diferencias entre la segunda y la tercer ola.
Los cambios que plantea se manifiestan en cuatro reas:
1) LA FAMILIA
Es probable que el nio crezca en una sociedad no centrada ya en l. El envejecimiento en todos los pases implica
una atencin pblica a las necesidades de los viejos. Y a medida que las mujeres desempean profesiones disminuye
su necesidad de ser madres.
Los padres sern menos permisivos y la adolescencia no ser un proceso tan prolongado ni penoso. Esto sugiere una
infancia y una adolescencia ms cortas pero ms responsables y productivas.
Habr ms aprendizaje fuera de la escuela y ms relacionado con el trabajo. La educacin se entretejer ms con el
trabajo y se dispersar a lo largo de la vida.
2) EL TRABAJO
El trabajo ser menos fragmentado y cada persona realizar una tarea un poco ms grande. El horario flexible y la
fijacin del propio ritmo reemplazarn la necesidad de sincronizacin colectiva. Habr cambios frecuentes en las
tareas. Se necesitarn cada vez ms hombres y mujeres que acepten la responsabilidad, que puedan hacerse cargo
de tareas mayores, que se adapten con rapidez a nuevas circunstancias y que sintonicen con las personas que los
rodean.
Se buscaran significados adems de recompensas econmicas.
Se modificarn las pautas de autoridad. El sistema penalizar a los trabajadores que manifiesten una obediencia
ciega y recompensar a los que repliquen.
3) TICA DEL PROSUMIDOR
Existen dos sectores: el de produccin de artculos de intercambio y el de produccin para propio uso. En la segunda
ola exista una tica adquisitiva. En cambio en la tercera hay un aumento en la actividad de autoayuda, del hgalo
usted mismo, es decir, del prosumo. En vez de calificar a las personas por lo que poseen se las califica por el valor
de lo que hacen. La tica del prosumidor propugna la generalizacin en detrimento de la especializacin propia de la
tica de produccin.
Se actuar en forma ms directa con las cosas y las personas. Se vuelve a hacer respetable el trabajo manual.
Se podr alcanzar un equilibrio entre objetividad y subjetividad basadas en ir repartiendo la vida entre el mercado
y el hogar.
4) YO CONFIGURADOR
Se produce una desmasificacin actual de los medios de comunicacin que presentan una diversidad de modelos y
estilos de vida con los que compararse, en oposicin a la conciencia monoltica de la segunda ola
Se nos exige que ensamblemos nosotros una identidad y el yo sera el configurador.
Los medios de comunicacin nos convierten en productores y en prosumidores de nuestros propios conjuntos de
imgenes.
Es probable que la mayora de los individuos maduren antes, demuestren responsabilidades a edad ms temprana,
sean ms adaptables y patenticen mayor individualidad.
La maduracin de la civilizacin frente a la tercera ola necesita de una transformacin poltica.
DEJOURS: REACCIONES PSICOPATOLGICAS A LA FALTA DE TRABAJO

Este autor hace una diferenciacin entre el trabajo profesional calificado al que denomina oficio, y al trabajo en
masa descalificado.
Las profesiones necesitan una larga formacin, esfuerzo, dedicacin y eleccin; y esto se relaciona con el deseo. El
deseo es el fundamento mismo de la actividad laboral.
El deseo est presente en toda la vida del trabajo y su estructura, el trabajo a su vez puede ser un elemento clave
del dispositivo mental que va desde el deseo hasta su satisfaccin. Al romper esta relacin del hombre con el
trabajo, se amenaza la dinmica del deseo y la dialctica del sujeto con la realidad.
Relacionamos el trabajo con el deseo, la sublimacin, la economa psicosomtica, la historia infantil y los conflictos
afectivos actuales.
- SUBLIMACIN:
Es el resultado de un trabajo psquico y es un proceso mediante el cual el sujeto renuncia a la satisfaccin de
ciertas pulsiones para darle salidas sustitutivas en una actividad de carcter social.
- ECONOMA PSICOSOMTICA:
Tiene que ver con el lugar que ocupa el cuerpo en el trabajo y como se regula dicha economa depender de la
utilizacin del cuerpo frente a la tarea. Se trata ante todo de descompensaciones psicosomticas provocadas por
las rupturas de la actividad del trabajo.
- HISTORIA INFANTIL
El trabajo ofrece satisfacciones sustitutivas de los deseos tales como las que fueron forjadas por la historia
infantil. A veces el sujeto para conciliarse con su pasado opta por oponerle una desmentida. La actividad del trabajo
aparece entonces como separada del pasado y destinada a mantener esa separacin que protege al sujeto de un
resurgimiento de su historia infantil. En este caso el trabajo es defensivo.
- CONFLICTOS AFECTIVOS ACTUALES
El sujeto utiliza su trabajo para huir, no solo de su pasado sino de su presente, de su pareja, de sus hijos, de sus
padres y de los conflictos afectivos en general. La funcin defensiva toma el nombre de comportamiento fbico. En
estos casos, cuando se interrumpe el trabajo la situacin se vuelve catastrfica.
Notamos que tanto la sublimacin como la economa psicosomtica muestran un comportamiento positivo en el
trabajo, el trabajo como inversin. En los ltimos dos, es decir en el trabajo como defensa, o bien frente al pasado
o bien frente a conflictos actuales, se trata de una lucha contra s mismo, una actitud reaccional del trabajo como
defensa.
La descompensacin mental o somtica depende de la forma en que fue elaborada la relacin del sujeto con el
trabajo.
Reacciones psicopatolgicas paradojales entre los trabajadores descalificados:

En los trabajadores descalificados el trabajo va contra su deseo, se produce una ruptura trgica entre el cuerpo y
la mente por el carcter repetitivo automtico y maquinario que puede culminar con una especie de parlisis del
funcionamiento psquico. Respecto de la sublimacin, los trabajadores tendrn que buscarla fuera del mbito
laboral, ya que en el trabajo no se alcanza sublimacin alguna.
Respecto de la economa psicosomtica la ruptura entre lo mental y el cuerpo atena la percepcin respecto de los
riesgos que corre el trabajador y deja al cuerpo sin defensas provocando una depresin esencial, un estado
destructor, donde el cuerpo carece de apoyo mental y es presa de enfermedades somticas.
La paradoja psicopatolgica se presenta, cuando frente a la prdida del trabajo en lugar de sentir liberacin el
individuo se siente intil e incapaz.
Esta paradoja se explica por el funcionamiento mental y por las ideologas defensivas del oficio. El primero indica
que por la falta de la situacin del trabajo el funcionamiento mental queda paralizado y siente haber perdido su
personalidad, su iniciativa y sus deseos. Las segundas consisten en actitudes y comportamientos que tienen como
objetivo lanzar un desafo a los peligros colectivos justificando su situacin laboral. De vctimas pasivas se vuelven
simblicamente activos organizadores del peligro y de su control. Estos comportamientos van acompaados de un
sistema de valores y prohibiciones y tienen una funcin defensiva respecto del miedo causado por el enfrentamiento
con la nocividad de las exigencias de trabajo.
As, el sufrimiento es denunciado pero aguantar y resistir se eleva a un estatuto de valor promovido por la
colectividad obrera. Valor que se sostiene en las esperanzas de mejorar el consumo de los hijos, de la sociedad y de
servir a la economa nacional, a la empresa o a un patrn.
Cuando desaparece la ilusin el obrero debe suprimir su angustia y hacer frente a la realidad. Cuando esto sucede la
ideologa defensiva duplica el sufrimiento con prohibiciones que conducen a denunciar el no trabajo, la no
resistencia.
ENTRAMIANA: Desempleo y bienestar psicolgico Cap. 3 y 6

3) FUNCIONES DEL TRABAJO.
El trabajo y ms concretamente el empleo es en s mismo un importante factor de socializacin.
II) Trabajo e ingresos econmicos: Medio principal a travs del cual la persona se relaciona con la sociedad
y contribuye, mediante la provisin de bienes y servicios, al mantenimiento de la misma. Posibilita un
sentimiento de participacin y utilidad. La primer funcin es proveer los medios necesarios para poder
subsistir. (Estar desempleado supone una disminucin de los ingresos y de calidad de vida.) Pero es algo
ms. El deseo de trabajar no puede ser explicado nicamente por su carcter instrumental. El empleo
desempea funciones instrumentales y expresivas difcilmente sustituibles por otras actividades
III) Trabajo e Identidad: El empleo sirve para dar una imagen de nosotros mismos, al mismo tiempo que
provee de una posicin y un estatus reconocidos socialmente, (salvo cuando el desempeo de una
ocupacin no es deseada por quien la realiza, cuando la identificacin con la tarea es mnima o cuando la
tarea es socialmente rechazada), es decir que nuestra identidad se basa en gran medida en el trabajo
que realizamos.
IV) Trabajo y actividad: Mantenerse activo y ocupado es una de las principales motivaciones para trabajar
y uno de los mayores costes psicolgicos de estar desempleado es el de la inactividad.
V) Trabajo y estructuracin del tiempo: Estar desempleado y tener tiempo libre son dos cosas diferentes.
El tiempo libre es entendido como un complemento del trabajo, que es el que le otorga un significado
social. El desempleo genera desestructuracin del tiempo, pero tambin depende de las caractersticas
individuales. Tambin hay que tener en cuenta los efectos negativos derivados de una rgida
estructuracin del tiempo impuesta en muchos empleos. El trabajo impone una estructura temporal en
nuestras vidas, pero la presencia o ausencia no es una consecuencia inevitable de la situacin de empleo
o desempleo.
VI) Trabajo y relaciones interpersonales: El que la mayora de los trabajos necesiten para su realizacin de
una interaccin con otras personas, explica que la prdida del mismo suponga para muchos trabajadores
una situacin de aislamiento social
VII) Funciones psicosociales del trabajo: El salario no es la nica funcin derivada del empleo, sino que
cumple otras funciones de carcter latente de las que se deriva su significado psicolgico, que dan
cuenta de la motivacin positiva hacia el mismo y entre las que podemos destacar las de definir el
estatus y la identidad, imponer la realizacin de una actividad, estructurar el tiempo y proveer de
relaciones sociales.
6) ESTUDIOS REALIZADOS SOBRE LA ASOCIACIN ENTRE DESEMPLEO Y SALUD MENTAL

I) Definicin del concepto de Salud Mental o Bienestar Psicolgico: Hay dificultad para definir, porque se
hace desde paradigmas tericos diferentes, contienen elementos evaluativos y juicios de orden moral.
Hay investigaciones en las que se utiliza el concepto de Salud Mental en un sentido negativo, es decir
como ausencia de enfermedad, y otros donde es entendida como el conjunto de conductas, actitudes y
sentimientos que representan el nivel de efectividad, xito y satisfaccin de la persona
II) Desempleo e ingresos en centros psiquitricos: La situacin global de la economa es un factor
condicionante de la salud mental. Si bien es precipitado establecer una relacin causal entre desempleo
y nmero de ingresos en centros de salud mental, se puede decir que el desempleo tiene efectos
negativos en la salud mental de la poblacin afectada.
III) Estudios relacionados con el cierre de empresas: Requieren ms investigaciones y periodos de
seguimiento ms largos para llegar a conclusiones ms generales sobre los efectos del desempleo en la
salud.
IV) Efectos del desempleo en el bienestar psicolgico: indicadores
a) Desempleo y trastornos psquicos menores: El desempleo es causa de un deterioro en la salud
mental. Las consecuencias psicolgicas negativas que se derivan de estar desempleado, pueden a su
vez, incrementar el riesgo de sufrir trastornos que requieren tratamiento psiquitrico
b) Desempleo y depresin: Aunque son muchos los factores que contribuyen a experimentar sntomas
depresivos, estar desempleado hace que su aparicin sea claramente ms probable.
c) Desempleo y autoestima: Inconsistencia de resultados en las investigaciones, por lo tanto hay que
reconsiderar la idea de que el desempleo conduce inevitablemente a un deterioro de la autoestima
personal
d) Satisfaccin con la vida presente: El desempleo est asociado a una mayor insatisfaccin con la
forma en que se organiza y se estructura el tiempo y las actividades diarias.
e) Desempleo y dificultades cognitivas: El desempleo no slo est asociado a un deterioro emocional
sino tambin a un dficit cognitivo.
f) Desempleo y relaciones familiares: Si bien el desempleo puede ser considerado como un factor
importante de desestabilizacin en las relaciones familiares, el aumento de la tensin familiar no
debe ser siempre considerado como una consecuencia directa del mismo. Este acta como un factor
que acenta el tipo de relaciones familiares existente con anterioridad, intensificando el estrs y la
tensin en aquellas familias en las que ya se daba un deterioro de las relaciones entre sus miembros.
Rojas
Ansiedad
Introduccin :
La asocia moderna ( acelerada, tecnificada, revolucin informtica, revolucin de los medios de comunicacin ,
cultura del consumo) ha provocado un impacto en el hombre debido al interjuego de distintas variables lo cual a su
vez de generar bienestar y una mejor calidad de vida, produjo un hombre debil, sin criterio, anestesiado por tanta
cantidad de informacin e incapaz de hacer una sntesis de la infor que le llega
El ser humano quedaria reducido a la categora de objeto al que todo le interesa , pero que no construye nada o casi
nada.
La ansiedad es un termmetro que nos da la imagen del hombre de fin de siglo, donde el hombre esta cada vez mas
elejado de si mismo
Ansidad y stress afectan una gran parte de la poblacin
La competitividad sustituye a la cooperacin, lo cual es paradojal, si se toma en cuenta que vivimos en la era del
trabajo en equipo , se piensa que no hay que tener las cosas bien, sino mejor que otros.
Cap 1 . ansiedad:
La ansiedad
Es una vivencia de temor frustrante frente a algo difuso, idefinido
Es un temor impresiso carente de objeto exterior
Se experimenta como anticipacin de lo peor, llenando de incertidumbre al sujeto
Es una defensa organizada frente a estimulos que rompen el equilibrio que rompen el equilibrio fisiolgico.
Resumiendo: la ansiedad consiste en la respuesta vivencial fisiolgica, conductual, cognitiva, u asertiva,

caracterizada por un estado de alerta, de actuacin penalizada, es una seal de peligro difusa que el sujeto vive
como una amenaza.
ANSIEDAD NO PATOLGICA
Se llama ansiedad positiva a aquel estado de animo premiado por el inters, la curiosidad , el afn de conocer
ciertos grados de ansiedad es bueno para cualquier tipo de rendimiento concreto
el problema se produce cuando esta ansiedad se hace negativa, para lo cual son necesarios los siguientes
requisitos :
que tenga gran intensidad
duracin excesiva
que sea paralizante

Psicologia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Psicologia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Descargado en http://www.Psi-Foros.

Relacin entre Psicologa del Trabajo y Organizacin

Nivel organizacional: estructura formal

Los aportes de la psicologa del trabajo a la organizacin

Liderazgo, poder y motivacin

La psicologia del trabajo en el futuro. El mundo de las organizaciones virtuales.

Prigoline: El fin de las certidumbres

Filippi: La influencia de la fsica cuntica sobre la Psicologa del Trabajo

La nueva realidad debe:

Principios de la fsica cuntica:

Seis principios operadores para la compleja conduccin de organizaciones:

FILIPPI: INTELIGENCIA ADAPTATIVA.

Es la inteligencia aplicada al trabajo

PICHON RIVIERE: VNCULO

GOLEMAN: INTELIGENCIA EMOCIONAL

BLEGER: FRUSTRACIN Y CONDUCTA

HOPENHAYN: TRABAJO PARA EL HOMBRE

RIFKIN: EMPLEO - POST EMPLEO

PETERS: HISTORIA DE LAS IDEAS

KATZ Y KAHN: ORGANIZACIN Y SISTEMA

KREPS: CULTURA ORGANIZACIONAL

TOFFLER: CONTEXTO EXTERNO

PALAZZOLI: Al frente de la organizacin. Cap. 6 (ROL DEL PSICLOGO)

BARTOLETTI: SELECCIN DE PERSONAL

PREGUNTAS QUE UD. DEBE HACERSE

CAPACIDAD = APTITUD + ENTRENAMIENTO

GIL RODRGUEZ: GRUPOS

CORIA: LAS NEGOCIACIONES NUESTRAS DE CADA DA

SHAPIRO: PERSONALIDAD DEL LDER

QUINTANILLA: SATISFACCIN E INSATISFACCIN

DEJOURS: CONSECUENCIAS DE LA INSATISFACCIN LABORAL

PIRINI: SALUD DEL TRABAJADOR

ERIZE: CALIDAD DE VIDA LABORAL

KREPS: LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES. CAP 3

KREPS: TEORA DE LAS REL. HUMANAS EN LA ORGANIZACIN. CAP. 4

KREPS: TEORA DE SISTEMAS SOCIALES DE LA ORGANIZACIN. CAP 5.

FERRER: LA HISTORIA DE LA GLOBALIZACIN

TOURRAINE: PODREMOS VIVIR JUNTOS?

SCHEIN: SUPUESTOS GERENCIALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA

Estimulo: interno o externo transformacion en objetivo motivacion.

Clasificacin de Etzioni de tipos de liderazgos:

RICHINO: SELECCIN Y ROL PROFESIONAL

TOFFLER: EL SHOCK DEL FUTURO

TOFFLER:LA TERCERA OLA

DEJOURS: REACCIONES PSICOPATOLGICAS A LA FALTA DE TRABAJO

Reacciones psicopatolgicas paradojales entre los trabajadores descalificados:

ENTRAMIANA: Desempleo y bienestar psicolgico Cap. 3 y 6

6) ESTUDIOS REALIZADOS SOBRE LA ASOCIACIN ENTRE DESEMPLEO Y SALUD MENTAL

Ansidad y stress afectan una gran parte de la poblacin

Resumiendo: la ansiedad consiste en la respuesta vivencial fisiolgica, conductual, cognitiva, u asertiva,

Anda mungkin juga menyukai