DESARROLLO DEL TRABAJO

1. Investigacin Bibliogrfica (4 ptos).

a) Investigue sobre la evaluacin del Concepto de Calidad Total, de acuerdo a lo
contenido en el Libro de DEMING W.E (1999), "La salida de la crisis. Calidad,
productividad y competitividad".

La calidad total es un sistema de administracin enfocado a las personas, que se

dirige a un continuo aumento de la satisfaccin del cliente, a un costo real siempre
menor. La calidad total es un procedimiento de todo el sistema y forma parte integral
de una estrategia de alto nivel; funciona horizontalmente a travs de funciones y
departamentos, involucrando a todos los empleados de arriba abajo, y se extiende
hacia atrs y adelante para incluir las cadenas de proveedores y clientela. La calidad
total hace hincapi en el aprendizaje y en la adaptacin al cambio continuo como
clave del xito organizacional.

Los cimientos de la calidad total son filosficos; el mtodo es cientfico. La calidad

total incluye sistemas, mtodos y herramientas. Los sistemas permiten el cambio; la
filosofa se conserva igual. La calidad total est anclada sobre valores que resaltan
la dignidad del individuo y la fuerza de una accin comunitaria.

Procter & Gamble utiliza una definicin concisa:

La calidad total es el esfuerzo inconmensurable en continua mejora por todos en una

organizacin, a fin de comprender, cumplir y exceder las expectativas de los clientes.

Chiclets Adams de Puebla

Administracin orientada hacia la satisfaccin y deleite del cliente, basada en la

prevencin del error, hace de la bsqueda de la mejora continua un hbito y requiere
la participacin de todos

b) Investigue sobre el Control de la Calidad Total, de acuerdo a lo contenido en el

Libro de FEINGENBAUM.A.V. Control total de la Calidad.

Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El

control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin
estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la
misma forma en que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor
parte de las empresas actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas
a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la excelencia.

El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la

implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una
responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las principales
operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y
servicios, y la funcin de control de la calidad en s misma en los niveles ms
econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la
calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la
calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms
detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan
de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

Adems Feigenbaum implementa tres pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el

liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en
trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el
tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad
significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad.
Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La
implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin
correctiva no es suficiente para el xito continuo.

2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad

no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una
empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables
de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el
personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta
debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben
ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser
para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.
3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria.
La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital
importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de
planificacin empresarial.
2. Situacin caso prctico. (5 ptos).

LA TRANSFORMACIN XEROX La Xerox 914, copiadora sobre papel ordinario, cre

una nueva industria. Para mediados de los 70, su rendimiento sobre los activos estaba
por encima de 20%. Su ventaja competitiva se deba a patentes fuertes, un mercado en
crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no pareca existir mucha
necesidad de enfocarse en el cliente. Entonces, varias empresas japonesas introdujeron
copiadoras de bajo volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente haba
ignorado, y establecieron las bases para pasar al mercado de alto volumen. Xerox pronto
empez a perder penetracin en el mercado, y la penetracin en el mercado bajo a menos
de 50%. Al compararse as mismo con sus competidores, Xerox descubri que tena 9
veces ms proveedores, 2 veces ms empleados, tiempos de ciclo del doble de largo, 10
veces el nmero de rechazos, y 7 veces la cantidad de defectos de manufactura en
productos terminados. Resultaba claro que se requeran cambios radicales, y Xerox
necesitaba una estrategia de calidad total a largo plazo, Los Gerentes egresados de la
DUED- ALASPE sugirieron instituir la administracin de la calidad total., entonces, este
equipo esboz una estrategia de calidad para Xerox. y que el esfuerzo involucrara a todos
los empleados, por lo que escribieron una poltica de calidad de Xerox. Esboce un
esquema de como hubiera sido esta poltica de calidad.

3. Nivel cognitivo (10 ptos).

Para responder las siguientes preguntas, considere lo aprendido en las unidades, aporte
personal y experiencias- (de 4 a 5 lneas cada uno).

1. Cules son los autores de la Gestin de Calidad?

AUTORES DE LA CALIDAD
JURAN
DEMING
GARVIN
CROSBY
ISHIKAWA
FEIGENBAUM
TAGUCHI
SHINGO
POKA YOKE
 SMED (Single Minute Exchange of Die)
2. Enuncie los factores que afectan la percepcin de la calidad con el cliente.
Precio
Calidad
Calidad de servicio
Empaque y logotipo
Reputacin
3. Mencione las Eras en el desarrollo de la calidad.
Primera etapa.- El control de calidad mediante la inspeccin
Segunda etapa.- El control estadstico de la calidad
Tercera etapa.- El aseguramiento de calidad.
Cuarta etapa.- La calidad como estrategia competitiva
Quinta etapa.- La reingeniera de procesos
Sexta etapa.- Re arquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras
del mercado
4. Enuncie su propia definicin de Calidad Total.

La calidad total es un mtodo en la que se orienta el objetivo y se busca resultados

ptimos con la participacin de quienes constituyen la empresa, por ello la calidad total
es de toda la empresa desde el cargo ms alto hasta el mas bajo.

5. Enumere los costos de la calidad y comente cada uno. Cules son los cinco
S?.

JAPONES CASTELLANO

Seiri Clasificacin y Descarte

Seiton Organizacin
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualizacin
Shitsuke Disciplina y Compromiso

6. Defina Benchmarking y Outsourcing y explquelos prcticamente.

Benchmarking

La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en

trminos concretos, y no a partir de un diseo abstracto, cuya bondad y viabilidad es
ms difcil de comunicar y aceptar.
 Por ejemplo, una manera de mejorar los procesos internos de la compaa, puede ser
la de contratar asesores externos expertos en su rea que nos permitan optimizar los
recursos de la empresa, la eficiencia de su actividad y cumplimiento de su misin y la
reduccin de los costos operativos.

Outsourcing

En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisin sobre

"Fabricar" o "Comprar" y la fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao
idneo, o la cantidad necesaria de personal para una organizacin. Ambas decisiones
son centrales para la estrategia del Outsourcing.

La decisin de "Fabricar" (continuar producindolo dentro de la empresa) o "Comprar"

(comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental
en el proceso de Outsourcing. La pregunta es vlida tanto para compaas como para
las personas en s. Cuantos de Uds., por ejemplo estaran mejor si algunas de las
cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejara ms tiempo para los
aspectos vitales de su trabajo?.

Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones

gubernamentales saben bien que las empresas pueden prosperar si las personas
escapan de lo que pareca ser un pilar fundamental de seguridad hacia el ambiente
temerario de la accin positiva y el xito.

Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del empleo, los distintos
papeles dentro de las organizaciones pueden parecer an ms adversarios que los
que se observan en una relacin cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente
ideas interesantes acerca de la naturaleza de la competencia.

7. Explique el sistema ISO y proporcione ejemplos.

La familia de normas ISO citadas a continuacin se han elaborado para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de
sistemas de gestin de la calidad eficaces.

La norma ISO 9000, describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad
y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.

La norma ISO 9001, especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad
aplicables de toda la organizacin que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios
que le sean de aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.
 La norma ISO 9004, proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora
del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes
interesadas.

La norma ISO 19011, proporciona orientacin relativa a las auditorias de sistemas de

gestin de la calidad y de gestin ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de

gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e
internacional.

8. Cul es su concepto de HCCP?. Defina.

HACCP (Anlisis de Riesgos y Control de Puntos Crticos) registra y describe todas

las medidas para un control de calidad sistemtico y consciente de los riesgos en todas
las etapas de produccin.

9. Defina y ejemplarice estndares de calidad?

CALIDAD DE LOS INSUMOS Y EL PRODUCTO

Estos se dan de manera previa al proceso, sirve para controlar los materiales o partes
que han de intervenir en la produccin del producto

10. Enuncie los 14 puntos de Deming y explquelos.

Los 14 Principios

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa:
Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".*

Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la
I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente.
Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose
al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofa:

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".*

Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse

como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte
uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo
global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".
Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan
afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva:

"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de

produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del
proceso"*.

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin
NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su
personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad,
no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que
no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba.
Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total.
Cuando se le pregunt qu cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?,
respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica
de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo
tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose

exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al

proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias
lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto
no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere
de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores
aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es
ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener
la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn
en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de

"Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus
productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*

Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la
capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6
sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse
en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula
8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia
del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones
correctivas y preventivas y la revisin por la direccin".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad
de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de
la varianza.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores
que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo"

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de

manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.
Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el
mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma
en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad
del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas".

"La organizacin debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan la calidad del producto;

b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas

necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia

de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se

entrena se degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino

dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender
por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".*

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del

involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario
profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo
con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de
todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin
del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a
l.

"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos

deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no

comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor
son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la
gente se sienta segura"*

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con
el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que
dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno
de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso s causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o

tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas
a otro."*

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa

reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla
no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no
estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque
basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que
el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios lemas".*

Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero
que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los
procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin.
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto
fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y
el servicio. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas
tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las
empresas?

11.- Eliminas las cuotas numricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar
el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa"*

Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos

ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas.
Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si
stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu;
no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan
para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso.
Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"*

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a
propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema,
no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el
reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las
empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de
la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".*

Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms

referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual
depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que
la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta

administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas
que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".*

La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer

hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe
ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su
tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como
consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio,
estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-

deming.shtml#ixzz4OahhlK2P