UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TEMA:
EL LIDERAZGO
ALUMNA:
Gavidia Villafranca, Roco

Mozo Ojeda, Brenda

Rodrguez Gutirrez, Jhoana

DOCENTE:
Uribe Orellana, Marina

CICLO:
I

TRUJILLO PER
2013
 INDICE

CAPTULO I. GENERALIDADES 1

1.1. Breve Historia . 1

1.1.1. Teoras sobre el comportamiento 1
1.1.2. Primeros modelos 2
1.2. Lder ... 5
1.3. Liderazgo.. 5

CAPTULO II. VISIN, MISIN Y VALORES DE TODO LDER 8

2.1. Visin: mejorar el mundo.. 9

2.2. Misin: servir a los dems. 10

2.3. Valores: compartir la visin y la misin. 10

CAPTULO III.CALIDADES Y CONDUCTAS DE TODO LDER 11

3.1. De actitud 12

3.1.2. Generosidad. 12
3.1.3. Valenta.. 12
3.1.4. Conviccin 12
3.1.5. Sabidura 13
3.1.6. Riesgo. 13

3.2. De inspiracin.. 13

3.2.1. Motivacin 13

3.2.2. Pasin 14

3.2.3. Congruencia........ 14

3.2.4. Credibilidad e integridad 14

3.2.5. Fe y esperanza 14

CAPTULO IV.PRINCIPIO DE LIDERAZGO 15

4.1. Visin. 16
 4.2. Confianza... 16

4.3. Participacin. 16

4.4. Aprendizaje... 16

4.5. Diversidad.. 16

4.6. Creatividad... 16

4.7. Integridad. 17

4.8. Comunidad.... 17

CAPTULO V. TEMAS PRINCIPALES EN LA INVESTIGACIN

DEL LDER 18

5.1. El poder posicional 18

5.2. El lder.... 18

5.3. Los seguidos o seguidores.. 18

5.4. El proceso de influencia 18

5.5. La situacin.. 19

5.6. Surgimiento del lder frente a efectividad de lder 19

CAPTULO VI. TIPOS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO 21

6.1.Liderazgo intentado 22

6.2. Liderazgo exitoso. 22

6.3. Liderazgo efectivo.. 22

6.4. El Enfoque de Poder del Liderazgo .... 22

CONCLUSIONES 23

BIBLIOGRAFIA 26
 DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios que sin la presencia de l en mi vida no sera nada
pues es mi alimento espiritual y gua constante para ser una mejor persona.

A mis padres y hermana que me han apoyo, animado a seguir adelante a pesar de
los fracasos y amado incondicionalmente pues siempre se han preocupado por mi
bienestar. Son ellos mi razn de vivir y las ganas de ser alguien de xito en el
futuro.

Gavidia Villafranca, Roco

.
 DEDICATORIA

Dedico esta Monografa a Dios por haberme permitido llegar hasta este punto y
haberme dado salud, ser el manantial de vida y darme lo necesario para seguir
adelante da a da para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor.

A mis padres por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus
valores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien,
pero ms que nada, por su amor.

A mi maestra por su gran apoyo y motivacin para la culminacin de nuestra

monografa.

Rodrguez Gutirrez, Jhoana

 DEDICATORIA

Primero dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por
fortalecerme y agradecer a mi familia por el esfuerzo realizado por ellos, que han
sido mi soporte y compaa durante todo el periodo de estudio.

Mozo Ojeda, Brenda

 AGRADECIMIENTO

Los resultados de este trabajo, est dedicado a todas las aquellas

personas que, de alguna forma, son parte de su culminacin.

Nuestros sinceros agradecimientos a la Biblioteca de nuestra

Universidad Antenor Orrego que nos brind mucha informacin relevante,
acogimiento y apoyo incondicional.

A nuestras familias por siempre brindarnos su apoyo, tanto

sentimental, como econmico.

Pero, principalmente nuestros agradecimientos estn dirigidos

hacia la excelentsima Docente. Marina Uribe Orellana por guiarnos en la
formacin correcta de este trabajo y a la vez por su gran inters de ayudarnos.
 INTRODUCCIN

Cada ser humano ejerce algn tipo de liderazgo; existe el autcrata, que ejerce la
autoridad suprema; el participativo que busca en sus subalternos el consejo y
apoyo, pero toma la decisin final. El que opta por dejar en sus subalternos la
autoridad de decidir y no interfiere, mientras se realice el trabajo.

El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los

miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo.

Aunque hoy en da todava perdura la creencia de que la capacidad para liderar

depende poseer o no ciertas cualidades innatas, o bien, que, a falta de ellas, basta
con aprender y seguir algunos modelos tericos para poder ejercer liderazgo no se
centra ni en tener unas habilidades supuestamente innatas, ni en copiar modelos
que, lejos de ayudarnos a ejercer un buen liderazgo , muchas veces no hacen ms
que limitar y coartar nuestra verdadera forma de ser, hacindonos sentir
incmodos, falsos o inseguros

Y es que para liderar, lo bsico es transmitir a la dems confianza y la sinceridad;

y estas slo se consiguen porque emergen desde la propia autenticidad.

Para ello, hay que viajar del rol (personaje) a la persona (esencia), dejar de
centrarnos en el rol como algo fingido y superpuesto a uno mismo, para descubrir
quines somos y cul es nuestro potencial de liderazgo esencial.

Es por eso que para desarrollar un liderazgo se necesitan cuatro (4) claves
importantes:

a. Incrementar el Conocimiento sobre s mismo

b. Aprender a desaprender y ampliar los limites
c. Vivenciar nuevas formas de relacin
d. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional.

El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para

ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la
administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta
entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador
ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que
corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el
cumplimiento de objetivos.
 CAPTULO I.
GENERALIDADES
1.1. Breve Historia

Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir
a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms
eficaz.
Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente,
humano, justo y moderado.
200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti,
respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de
sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la
idea de lo que podramos llamar la "Teora del Gran Hombre, que se basaba en
estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar
aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados
fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin,
asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan.

Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M. Stogdill en
1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no existe un grupo
de caractersticas que definan universalmente el liderazgo.
Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo
vienen determinadas por una situacin especfica.
Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que ser un comn
denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y liderazgo.

1.1.1. Teoras sobre el comportamiento

Despus de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados

Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de
comportamiento resultaban ser ms eficaces que otros.
Se trataba de determinar qu es lo que haca que ciertos mandos militares fueran
capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que
otros, se perdan en las lneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado
por el mismo proceso de seleccin y entrenamiento.
El Departamento de Defensa Americano invirti, a principios de los aos 50, ms
de 500.000 dlares para investigar este fenmeno. Como resultado naci lo que
hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University).

Se obtuvieron y analizaron, mediante tcnicas estadsticas, grandes cantidades de

informacin. La conclusin final a la que se lleg, despus de estudiar cerca de los
dos tercios de la informacin que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos

1
variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendra que ver con
la toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin de las
cosas, la tendencia a la relacin.

1.1.2. Primeros modelos

Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el "Managerial Grid de Blake
y Mouton.

Blake utiliz una matriz numrica para relacionar los diferentes estilos de
liderazgo. El comportamiento de una persona se meda a travs de dos escalas,
una, donde se mostraba su grado de inters por las personas y otra donde se
mostraba su inters por la produccin. Las dos escalas eras independientes entre
s, de forma que la puntuacin sobre un eje no se vea afectada por la puntuacin
en el otro.
Este modelo gener 4 estilos bsicos de liderazgo.

9,1 Task Management Centrado en organizar y dirigir la realizacin de la tarea.

1,9 Country Club Management Centrado en las necesidades de las personas,

con poco por la consecucin de objetivos.

1,1 Impoverished Management Pretender estar muy ocupado; bajo inters, por
tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas.

9,9 Team Management - Centrado en ambas direcciones: la consecucin de

objetivos y la atencin a las necesidades de las personas.

El modelo 3D de Reddin

Bill Reddin desarroll el primer mtodo que permita medir lo que llam "demandas
situacionales, por ejemplo, las actividades que los directivos deberan realizar
para ser lo ms eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de un
modelo prctico de Liderazgo.

El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones descritas por el

grupo de Ohio: Orientacin a la Tarea y Orientacin a la Relacin. Adems aport
una tercera dimensin que llama efectividad que es el resultado de utilizar el estilo
correcto de liderazgo ante una situacin determinada.

Reddin, al igual que Blake, identific 4 estilos principales de liderazgo que coloc

2
en una matriz sobre un plano que calific de alta efectividad, mientras que otros 4
los coloc en el plano opuesto correspondiente con el de ms baja efectividad.

Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jvenes profesores de la Universidad de

Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los aos 70 para participar en uno de
los seminarios 3D de Bill Reddin.
Los resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que denominaron
"Curva de Madurez, que consista ms que en analizar las demandas de la
situacin, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a
hacer lo que se esperaba de ellos. Si stos no queran o no podan llevar a cabo
su trabajo, el directivo deba darles instrucciones sobre lo que deban hacer. Si por
el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenan la voluntad de
hacerlo, el directivo debera motivarles en la direccin de realizacin del trabajo.

Modelo "M.Ach One, Rick Roskin

Estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente, su doctorado en el Reino

Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran
amistad.

Rick, a mediados de los aos setenta, veinticinco aos despus del trabajo
realizado por el grupo de Ohio, volvi a estudiar aquella otra tercera parte de la
informacin que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnologa
en el anlisis estadstico, lleg a la conclusin de que sta tena que ver con lo
que llam el "centramiento en la situacin. De esta forma el modelo relacionaba el
grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relacin y situacin,
(Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)

La investigacin llevada a cabo por Rick se bas, por primera vez, en el estudio de
los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo
que llam, "M.Ach One (Managerial Achievement M.Ach a lo que le sum el
concepto de velocidad del sonido One Mach).

La gran aportacin del modelo "M.Ach One, fue descubrir que el liderazgo no solo
estaba relacionado con la tarea y la relacin, sino con una tercera actividad
relacionada con la integracin, la coordinacin y la mirada a largo plazo de las
acciones estratgicas. Adems, desarroll una metodologa sencilla para
determinar los comportamientos que una situacin especfica demandaba. El
modelo "M.Ach One estableca comportamientos que calificaba de positivos,

3
negativos o neutros aunque nunca explic como stos se producan.

Estilos de Liderazgo Transformacional (TLSI),Stuart Kotze

Seal que, aunque los trminos Liderazgo y Direccin se usaban indistintamente,

haba una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos
propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llam
"Stewardship (administracin del negocio) y que se muestran en la matriz que
viene a continuacin.

Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observacin,

adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubri que haba un
tercer grupo de comportamientos de los que nadie haba hablado anteriormente.
Eran comportamientos que consuman mucha energa y tiempo, con resultados
negativos para la organizacin y que incorpor en su modelo TLSI, llamndolos
comportamientos de "prdida de energa.

No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razn por la que nadie

habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que
a la mayora de la gente no le gusta reconocer.

Kotze observ, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal
modo, no lo hacan una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos
comportamientos no eran propios de la personalidad.
Trabajando sobre el origen del estrs y sus consecuencias, Kotze descubri que
esos comportamientos se producan como consecuencia de factores externos que
a su vez, producan sentimientos de frustracin, ansiedad, incertidumbre,
amenaza e indefensin.
Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional
(TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de
Momentum Radar. Una investigacin con innumerables grupos de directivos
proporcion informacin de los comportamientos que constituan cada uno de los
nueve estilos.

La mayor contribucin del modelo TLSI fue:

El reconocimiento de una tercera orientacin que es el sistema.

La diferenciacin entre liderazgo y direccin.
La identificacin de comportamientos que suponen una prdida de energa.
El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con una
estructura de personalidad, sino que estn causados por factores externos.

4
El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de
realizar un diagnstico individual, no era posible abordar un mapa de estilos de la
organizacin, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los
comportamientos y las medias aritmticas con los estilos de liderazgo producen
resultados engaosos.
Para resolver este problema, Kotze desarroll un nuevo diagnstico que permitiera
identificar y medir comportamientos especficos, en lugar de estilos de liderazgo.
Este desarrollo dur bastante tiempo, debido a su complejidad.

El modelo Momentum Grama identifica y mide comportamientos, establece una

poltica de cambio en la bsqueda de los comportamientos ms eficaces para la
organizacin, y disminuye sus comportamientos bloqueadores.
Como resultado la organizacin se vuelve ms eficaz, ms tica y ms productiva.
Adems, mejorando el liderazgo, se mejora el clima organizacional y por tanto la
Responsabilidad Social Corporativa.

1.2. Lder

Individuo al que se le encomienda la tarea de dirigir las actividades

relevantes de trabajo de un grupo o, ausencia del lder designad, lleva la
responsabilidad de desempear tales funciones en el grupo. (Fiedler
1967)
Persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora.
(RAE)
Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos y guiarlos
efectivamente hacia el logro de objetivos y metas sean estas personales,
organizacionales, deportivas o de cualquier otra ndole.
Aquella persona que con su influencia logra llevar a un equipo a su mximo
desempeo.
1.3. Liderazgo

Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la

mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetos.
Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea este personal o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
Habilidad humana que logra la unin de un grupo y lo motiva para la
consecucin de ciertas metas. (Archer)

5
 Proceso de influir sobre s mismo, el grupo o la organizacin a travs de
los procesos de comunicacin, toma de decisiones y despliegue del
potencial para obtener un resultado til. As como, es el desarrollo completo
de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar,
descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa
de todos los recursos humanos de la organizacin, elevando al punto de
mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas ms
exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin
del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las
necesidades de los individuos. (Santos, J.)
Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el
logro de objetivos definidos. (Davis K.)
Es el conjunto de habilidades- funciones que pueden estar distribuidas
entre todos los miembros. (Schein.H.)
Es la relacin interpersonal dinmica que requiere ciertas habilidades, que
el mismo lder puede ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio.
(Madrigal T.)
El lder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente
demuestra consecuentemente tener un rendimiento superior. (John C.
Maxwell)
La influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos. (Idalberto Chiavenato)
"El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente
para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo,
entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines".
(John Kotter.)
"El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo
cuando las personas dejan de ser vctimas de las circunstancias y
participan activamente en la creacin de nuevas circunstancias. El liderazgo
implica crear un mbito en el cual los seres humanos continuamente
profundizan su comprensin de la realidad y se vuelven ms capaces de
participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene
que ver es con la creacin de nuevas realidades". (Peter Senge.)
El liderazgo no es un tema de status meramente pasivo o la mera
posesin de una combinacin de rasgos. Ms bien parece ser una relacin
de los mtodos de trabajo entre los miembros de un grupo, en el que el
lder adquiere un status gracias a la participacin activa y la demostracin
para llevar a cabo tareas cooperativas hasta completarlas. (Stodgdill.)
El liderazgo se da en grupos cuyos miembros satisfacen las necesidades
individuales gracias a la interaccin con otros.

6
 Lderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe ms
frecuentemente desempeando papeles o funciones que impulsan o
controlan el comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo. (Gibb.)
Liderazgo es la iniciacin de actos cuyo resultado es un modelo
consistente en la interaccin en un grupo a la solucin de un problema
mutuo. (Hempfill.)
El lder es la persona que produce el cambio ms efectivo en el
rendimiento de un grupo. (Cattell.)
El liderazgo es parte de la administracin, pero no toda de ella.

7
 CAPTULO II.
VISIN, MISIN Y
VALORES DE
TODO LDER

8
2.1. Visin: mejorar el mundo

No puede concebirse a un lder sin una visin de futuro. Todos los lderes, sin
importar su nivel ni su campo de accin, estn o deben estar motivados por un
proyecto a futuro. Deben tener una idea inicial o un anhelo que pretendan cumplir
ms adelante, pues, como se ha dicho alguna vez, una idea es ms poderosa
que mil ejrcitos.

Desde luego, y no es necesario insistir en ello, la visin del hombre en lo individual

y valores ticos que vayan orientados al bienestar del hombre en lo individual y en
lo colectivo, y que pretendan y logren mejorar este mundo tan necesitado de un
cambio hacia un progreso que signifique justicia, educacin, empleo, solidaridad,
desarrollo sustentable, etctera. La negacin de seria un retroceso para la
humanidad.

Que quede claro, la visin no es algo etreo o abstracto. Antes al contrario, es

algo concreto y practico que debe reflejarse en resultados y logros en el corto,
mediano y largo plazos. La visin es el punto de partida, pues toda visin inicia,
motiva, inspira, refuerza, compromete, apasiona, reactiva, conecta, transciende,
da sentido, define y recrea un proyecto que se traduce en acciones y resultados a
futuro.

Una visin compartida siempre ser de mayor impacto, por lo que su ejecucin
debe ser una de las tareas fundamentales de todo lder:

Los padres que desean y visualizan una familia integrada en la que todos
sus miembros se conocen y comunican, se dan apoyo mutuo y pueden
crear entre todos (y cada cual dentro de las posibilidades que le permite su
edad) un futuro estable, armnico, de amor y xito.
La hija o el hijo que llega a convencerse a s mismo y a sus hermanos de
que entre todos pueden hacer crecer a su familia, y asumen su
responsabilidad, sus capacidades y su liderazgo.
La directiva o el directivo de una empresa que prev la creacin de
productos y servicios que contribuyen al bien de la sociedad y proporciones
calidad, precios competitivos, ahorros, productividad y rentabilidad, y ello a
fin de crear riquezas y distribuir equitativamente, generando as ms
fuentes de trabajo.
El empleado que se atreve a compartir con su jefe sus ideas y promueve
una cultura sin diferencias entre sus compaeros de trabajo.
El funcionario pblico que no solo transforma su institucin en un verdadero
centro de trabajo responsable y honesto en beneficio del pblico, sino que
se brinda a los ciudadanos anteponiendo siempre el inters de la Patria al
suyo propio.

9
 El sacerdote o representante de una religin que se congruente con su fe y
promueve en todos sus seguidores la esencia religiosa del amor, la unin y
el respeto por la creacin de Dios.
El lder sindical que se consagra a su labor como verdadero representante
de sus agremiados, negociando con las organizaciones todo aquello que
signifique un modelo de ganar ganar para todos, buscando frmulas que
generen mayor productividad en este mundo competitivo.
El maestro de escuela que inspira a sus alumnos para que sean personas
integras, apasionadas y responsables ante la sociedad, y para que
derramen en otros lo mejor de s mismos.
El alumno que se compromete con la dinmica y el crecimiento del grupo
mediante la crtica constructiva, y se preocupa por ayudar a su maestro a
ser mejor.

2.2. Misin: servir a los dems

Toda misin es accin, tarea, esfuerzo, compromiso y hasta sacrificio para ayudar
a que los dems crezcan y para proporcionar a travs de nuestra actuacin un
beneficio a otros, entendiendo desde luego que si esto se logra, los beneficiarios
seremos nosotros mismos.

Estar conscientes de nuestra misin, en el sentido de servir a los dems, implica

una permanente lucha contra nuestro egosmo, pues servir a otros es amarlos,
ponerlos antes que a nosotros, es anteponer el beneficio de los dems a nuestros
gustos, tiempos, placeres y satisfacciones.

2.3. Valores: compartir la visin y la misin

Los valores conforman las reglas o los principios que regulan el comportamiento
individual y grupal para tener una convivencia armnica y productiva. Son
cimientos de toda cultura humana y, por lo tanto, de toda cultura organizacional,
familiar, deportiva, escolar, etctera. Los valores conforman los fundamentos
ticos y los principios filosficos del ser y del quehacer humano.

1. Respetar la dignidad natural del ser humano.

2. Educar y promover el desarrollo humano.
3. Ser justo y equitativo
4. Unir, integrar, ser solidario y trabajar en equipo.
5. Ser congruente e ntegro.
6. Reconocer la contribucin del otro.
7. Mostrar humildad y apertura, saber escuchar y aprender.

10
 CAPTULO
III.CALIDADES Y
CONDUCTAS DE
TODO LDER

11
3.1. De actitud

3.1.1. Generosidad

La grandeza de un lder no est determinada por la cantidad d personas que le

sirven, sino que por el contrario, por la cantidad de personas a las que l o ella
sirven. Esta cualidad implica necesariamente la disciplina y el hbito de dar, con el
consecuente desprendimiento y renuncia que ello requiere. El desprendimiento
tiene como condicin previa el ser pleno, pues nadie da lo que no tiene.

La generosidad va ms all del desprendimiento de lo material y se conecta

necesariamente con la disposicin, el sacrificio y la entrega de nuestro tiempo, con
nuestra atencin, nuestra comodidad y nuestra seguridad, a fin de trascender con
ellos nuestros propios medios e inseguridades para darnos a los otros, sin que
esto se interprete como una actitud de descuido y olvido de nuestras propias
necesidades, lo que equivale a decir que tambin es importante ser generosos con
nosotros mismos.

3.1.2. Valenta

Por lo general se cree que ser valiente equivale a ser temerario, a no temer a nada
ni a nadie. Sin embargo, los grandes lderes son aquellos que, a pesar de temer
algo, reconocen este temor, lo controlan y utilizan la energa que les brinda para
luchar entonces por sus convicciones.

En la actualidad, los lderes deben enfrentarse heroicamente a enemigos que

tratarn a toda costa de engaarlos, desanimarlos, de hacerles creer que aquellos
por lo que luchan es intil, romntico, pasado de moda, absurdo, cmico
innecesario, tratarn de convencerlos de que sus esfuerzos nada van a cambiar.
Estos adversarios representan las voces de las sirenas que trataran de distraer a
Ulises o hroes modernos de lograr su cometido.

3.1.3. Conviccin

Un lder sabe comprometerse con su vocacin, con sus metas y con sus objetivos,
porque los sabe positivos y justos, pero tambin porque no necesita de la
aceptacin y permiso de los dems por ello. Quien depende de la anuencia de la
gente, no puede ejercer una adecuada accin de liderazgo porque est ms
preocupado por agradar que por hacer lo debido. Ciertamente, la retroalimentacin
y opinin de los dems es muy importante, pues nutre el espritu y nos hace
crecer.

12
3.1.4. Sabidura

Aunque todo lder debe vivir en proceso permanente de aprendizaje , se cuida

muy bien de no creer que con solo saber datos, cifras, fechas, nombres, formulas
o ttulos es suficiente para asumir la enorme responsabilidad de guiar a otros.

La integracin armnica y equilibrada de las inteligencias emocional y racional que

logran los hombres y mujeres sabios, genera condiciones propias para coexistan
lgica y emocin, estructura y flexibilidad, tradicin y creatividad, silogismo o
intuicin, detalle y visin holstica, control, pasin.

3.1.5. Riesgo

El lder es aquel que ha decido abandonar la comodidad en que anidan los

espectadores, esto es, aquellos que solo se limitan a ver, aplaudir o abuchear a
los actores, es decir, a quienes estn dispuestos a hacer. Para modificar la
realidad hay que realizar acciones y correr riesgos haciendo cosas que otras
prefieren no hacer. Arriesgarse conlleva la posibilidad de equivocarse, de fracasar.
Enfrentarse a ello no es una tarea para cualquiera, se necesita valor, coraje,
seguridad personal, paciencia y sabidura.

3.2. De inspiracin

3.2.1. Motivacin

En el terreno de las motivaciones, es cada vez mayor la presencia de motivos no

solo superficiales y frvolos, sino irresponsables, egostas y destructivos.

El problema de muchos anti lderes o aspirantes a lderes es que fundamentan sus

metas y proyectos en motivacin equivocas o, en el mejor de los casos, cuando
son correctas, en sus estados emocionales, lo cual representa un problema de
inconsistencia.

Si bien es cierto que las emociones ayudan a llevar a cabo planteamientos con
ms pasin y entrega, el lder sabe que, a pesar de sentirse triste, cansado,
seducido, amedrentado, deprimido o eufrico, tiene una misin que cumplir. Si
adems la puede realizar con intensa emocin, eso es ya un valor agregado.

13
3.2.2. Pasin

Las personas apasionadas desbordan los niveles usuales de energa y ponen su

vida no solo en completar su misin personal, sino que quien encuentra aquello
que le apasiona en la vida, lleve a otros a comprometerse con un anhelo y que
adems luche con ellos sin descanso hasta alcanzarlo.

La pasin es un fuego interior que permite a quien tiene pocas habilidades ser
capaz de impactar a otros, con mucha ms fuerza, que quien rebosa de virtudes
que carece de pasin por lo que hace.

3.2.3. Congruencia

La congruencia es la identidad entre lo que se piensa, se dice, se siente y se hace.

La persona congruente es aquella capaz de vivir de tal manera que integra con
una unidad de accin sus convicciones, creencias, pensamientos, palabras,
emociones.

Todo lder debe, en consecuencia, tener mucho cuidado al exteriorizar un

pensamiento o sentimiento, pues en todo momento de estar dispuesto a
defenderlo y eventualmente a hacerlo realidad.

3.2.4. Credibilidad e integridad

Todo lder debe saber ser flexible pues las costumbres, las tradiciones y los gustos
de cada persona son diferentes, lo que lo obliga a ser lo suficientemente hbil para
hacer que cada tipo de persona se sienta aceptada, respetada y entendida.

En conclusin, la integridad consiste en tener el valor y la disciplina de vivir de

acuerdo con nuestras convicciones y principios ms profundos, aun frente a las
situaciones ms difciles.

3.2.5. Fe y esperanza

Es responsabilidad de todo lder infundir fe y esperanza, para generar en sus

seguidores la conviccin de que la misin que persiguen ser alcanzada en algn
momento y contribuir al logro del bien comn. Sin embargo, tambin se debe
asumir la enorme responsabilidad de respetar las creencias personales de la
gente y de comprometerse a hacer uso nicamente de medios lcitos y ticos para
cumplir con la misin del grupo.

14
 CAPTULO
IV.PRINCIPIO DE
LIDERAZGO

15
4.1. Visin

Los lderes ven el panorama general y articulan esas perspectiva amplia para los
dems. Al hacerlo, los lderes crean un propsito comn que moviliza a las
personas y coordina sus esfuerzos en una sola empresa coherente y gil.

4.2. Confianza

Sin la confianza, la visin se convierte en una frase vaca. La confianza une a las
personas y crea una organizacin fuerte y flexible. Para consolidar la confianza,
los lderes deben ser predecibles y compartir la informacin y el poder. Su meta es
una cultura de franqueza.

4.3. Participacin

La energa de una organizacin es la participacin y el esfuerzo de su gente. El

reto del lder es liberar y enfocar esta energa, inspirando a las personas de todos
los niveles de la empresa a que cooperen con mente y corazn.

4.4. Aprendizaje

Los lderes necesitan conocerse profundamente. Deben saber cules son sus
fortalezas y limitaciones, lo que exige un proceso continuo de descubrimiento.
Deben ser capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias. Lo mismo sucede
con sus organizaciones. El lder debe promover la innovacin constante y
estimular a las personas para que renueven sus habilidades y espritu.

4.5. Diversidad

Los lderes exitosos conocen el poder de la diversidad y el veneno del prejuicio.

Entienden sus propios sesgos y cultivan activamente el aprecio por los aspectos
positivos de las diferentes de las personas. En sus organizaciones, insisten en que
haya una cultura del respeto mutuo.

4.6. Creatividad

En un mundo en el que las soluciones inteligentes dejan atrs al trabajo excesivo,

la creatividad resulta crucial. Los lderes prestan mucha atencin a los talentos de
las personas, se apoyan en sus fortalezas y sortean sus debilidades. Estimulan el
pensamiento independiente y las ideas que plantean retos, e invierten en
tecnologas que facilitan los esfuerzos de su gente.

16
4.7. Integridad

Un lder debe defender algo. Como ciudadano pblico y como persona privada, el
lder sabe lo que es importante en la vida y acta siguiendo principios bien
fundados. Todos lderes inteligentes tienen una brjula moral, un sentido de lo
correcto y lo incorrecto. Los buenos lderes entienden que una buena tica es un
buen negocio.

4.8. Comunidad

La comunidad es el compromiso mutuo e inspira el ms alto desempeo. Hacer un

esfuerzo adicional por los vecinos y los conciudadanos est en la naturaleza
humana, un lder maduro hace hincapi en la responsabilidad que la organizacin
tiene para con la sociedad que la rodea. Un lder tambin acta como un defensor
del entorno natural.

17
 CAPTULO V.
TEMAS
PRINCIPALES EN
LA
INVESTIGACIN
DEL LDER

18
Debido a las muchas facetas del liderazgo, los investigadores se han enfocado en
areas selectas. A continuacin se presentan seis categoras principales de
estudios.

5.1. Poder posicional

Algunos investigadores ven el liderazgo como el ejercicio del poder posicional:

cuanto ms alto es el puesto en la jerarqua organizacional, mayor es el poder que
tiene. En el contexto del liderazgo, estamos ms interesados en el poder legtimo:
el poder formal que se otorga a un puesto.

5.2. El lder

Las caractersticas de lderes individuales han sido una de las areas ms

investigadas del liderazgo. La mayor parte de las teoras del liderazgo se basan en
la comprensin de las diferencias entre rasgos y comportamientos personales.
Esto es casi lo opuesto del nfasis en el poder posicional, el cual minimiza las
diferencias individuales. Muchos de los primeros estudios consideraban variables
demogrficas y de personalidad. Otros examinaron que comportamientos exhiben
lderes individuales que influyen en el juico de si son lderes fuertes o dbiles.

5.3. Los dirigidos o seguidores

Otra rea de inters son las caractersticas de los seguidores, o los dirigidos. Ese
es un cambio en el nfasis del rea precedente, en la que el liderazgo es
analizado ms en funcin de quien es dirigido y no de quien los dirige. La
observacin casual sugiere que los lderes encuentran ms fcil trabajar con
algunas personas que con otras.

5.4. El proceso de influencia

En lugar de enfocarse en los lderes o en los seguidores, algunos investigadores

han encontrado ilustrativo examinar la relacin o vnculo entre dos partes, en
particular cuando se influyen entre s. Aqu los investigadores ponen su atencin
en la dinmica de esta relacin, aunque tambin pueden considerar caractersticas
tanto de los lderes como de los seguidores. En sentido general, lo que los lideres
le hacen a un grupo es influir en sus miembros en la bsqueda de alguna meta.
La investigacin sobre el proceso de influencia examina cmo se efecta este
proceso.

19
El concepto de influencia implica la forma en que las acciones de una persona
afectan las de otra. Hay varios mtodos de influencia, incluyendo coercin,
manipulacin, autoridad y persuasin. La coercin implica modificar el
comportamiento por la fuerza. La manipulacin es una distorsin controlada de la
realidad, segn es vista por los afectados. En caso de la autoridad, los agentes
apelan a una decisin mutua que les da el derecho de influir. La persuasin
significa exponer un juico de tal manera que aquellos expuestos a l acepten su
valor.

5.5. La situacin

La investigacin sobre liderazgo tambin se ha enfocado en la situacin o contexto

en que ocurren las relaciones lder-grupo. La situacin puede afectar en gran
medida los tipos de conducta que un lder tiene que exhibir para ser efectivo.

El contexto en que ocurre el liderazgo influye en qu tipo de conducta del lder se

exige.

5.6. Surgimiento del lder frente a efectividad del lder

Algunos investigadores del liderazgo estn interesados en la dinmica de lo que

causa que surjan lideres dentro de un grupo. Este proceso de surgimiento puede
ser formal (es decir, una persona es designada para ser lder) o informal (es decir,
una persona evoluciona como el lder de un grupo sin haber sido designada). Los
investigadores examinan caractersticas como edad, gnero y apariencia fsica del
lder, o consideran comportamientos verbales y no verbales asociados con el
surgimiento subsiguiente.

20
CAPTULO VI.
TIPOS Y
ENFOQUES
DEL
LIDERAZGO

21
6.1 . Liderazgo Intentado
Lder que acepta la meta de cambiar a un seguidor y que puede ser
observado en el intento de cambiarlo.
6.2. Liderazgo Exitoso
El seguidor cambia su conducta en funcin del esfuerzo del lder.
6.3. Liderazgo Efectivo
El lder cambia la conducta del seguidor, lo que da como resultado un
sentimiento de satisfaccin y efectividad tanto en el seguidor como en el
lder.
6.4. El Enfoque de Poder del Liderazgo

Una de las caractersticas ms obvias de los directivos es que tienen el poder que
los subordinados no tienen. Una organizacin otorga poder a un gerente para que
tome decisiones sobre las personas, los gastos, los mtodos de produccin, etc.
Entre ms alto sea el nivel del directivo dentro de la organizacin, ms poder o
autoridad tiende a tener, As, una aproximacin del liderazgo debera analizar los
tipos de poder que ejercen los lderes. Esto es el enfoque de poder del liderazgo.
French y Raven (1959) propusieron que la autoridad formal era solo un tipo de
poder. Propusieron por los menos cinco tipos de poder, incluyendo:

Poder de recompensa. El potencial de un supervisor para mediar o entregar

recompensas.
Poder coercitivo. El potencial de un supervisor para mediar o disponer
castigos.
Poder legtimo. El derecho de un supervisor para influir en un subordinado y
la obligacin del subordinado de aceptar la influencia.
Poder de referencia. Identificacin del subordinado con el supervisor; el deseo
del subordinado de ser como o actuar como el supervisor; el poder del ejemplo.
Poder experto. El conocimiento o dominio que tiene el supervisor en un rea
especial.

CONCLUSIONES

22
Para ser lder de un grupo de personas no es necesario tener habilidades innatas
porque lo bsico es transmitir a los dems confianza, sinceridad y esto se emerge
desde la propia autenticidad. Por eso se necesita 4 claves importantes:

a) Incrementar el conocimiento sobre s mismo.

b) Aprender a comprender a los dems.
c) Vivenciar nuevas formas de relaciones con otras personas.
d) Aplicar la experiencia a la propia realidad donde ejerce su trabajo.

Lder:

Es la persona que se le encomienda la tarea de dirigir las actividades relativas al

trabajo de un grupo de personas.

Liderazgo:

Es el conjunto de capacidades que tiene una persona y que influye en la mente de

todos los del grupo, y permite que este trabaje con entusiasmo en el logro de
metas y objetivos.

El lder surge en todas las situaciones.

a) En la familia, que busca tener un futuro estable, armnico de amor y xito.

Lo mismo sucede en una empresa, el lder se propone crear riquezas, con
el fin de crear nuevas formas de trabajo. Tambin tenemos en la poltica, en
la iglesia, en los sindicatos, en el magisterio etc. Siempre el surgimiento del
lder define la estabilidad emocional, las relaciones positivas y bienestar de
todos hacia el futuro.
Pero el lder debe conocer lo siguiente:
Tener una visin para mejorar el mundo o del futuro pero con justicia,
educacin, solidaridad etc, para que sus resultados y logros alcanzados en
el corto, mediano y largo plazo.
Su lucho por servir a los dems, permite que se despoje del egosmo.
El comportamiento de todo lder es regulados por valores.

1) Respetarla dignidad natural del ser humano.

2) Educar y promover el desarrollo humano.
3) Ser justo y equitativo.
4) Unir, integrar, ser solidario y trabajar en equipo.
5) Ser congruente e ntegro.
6) Reconocer la contribucin del otro.
7) Mostrar humildad y apretura, saber escuchar y aprender.
8) Ser honesto y leal.
9) Generar valor, calidad y mejora continua.
10)Amar.

23
Adems sus cualidades son:

a) Actitud como la generosidad, valenta, conviccin, sabidura, riesgo.

b) De inspiracin como la motivacin pasin congruencia, credibilidad e
integridad, fe y esperanza.

Todas estas cualidades le permitirn surgir como lder y por ende su empresa.

Pero el lder debe tener presente sus principios como:

- Una visin panormica general, la confianza que une a las personas de su

organizacin, su participacin y esfuerzo de su gente y tambin necesita
conocerse profundamente es decir conocer sus fortalezas y limitaciones,
innovando diversos y positivos resultados, creando soluciones inteligentes y
defensor del entorno donde se encuentre.
Todo lder debe estar preparado en aceptar un poder formal que se le otorgue.
- Tener en cuenta su comportamiento individual, ejemplar para que sus
seguidores analicen su trabajo.
- Evitar la manipulacin que distorsione el control de la realidad o empresa.
- El lder debe tener una edad apropiada, apariencia fsica y un
desenvolvimiento verbal.
- Existen lderes exitosos, efectivos y con poder de recompensa, legtimo,
referencial y experto.

BIBLIOGRAFIA

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Belloc, Fernando Siliceo Fernndez. Editorial: McGraw-Hill Interamericana
o Pg. 3 22, 109 125.
Psicologa Social Daniel Perlman, P. Chris Cozby. Editorial: McGraw-Hill
o Pg.422-424
Psicologa Aplicada al Trabajo Paul M. Muchinsky. Editorial:
CengageLearning
o Pg.421-424
Psicologa Industrial Frank J. Landy, Jefrrey M. Conte
o Pg.440 442, 449-451

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