Anda di halaman 1dari 22

CHAP 9 - FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS sebagai contoh dalam proses produksi, hubungan

Target kinerja keuangan (financial performance targets), input/output dari bahan baku dapat diperoleh secara
yang merupakan bagian dari proses perencanaan dan langsung dari spesifikasi produk. beberapa target lainnya
penganggaran, merupakan bagian yang penting dari financial adalah model-based, tetapi tidak engineered sebab
result control system. Financial performance targets ini diperlukan adanya asumsi atau peramalan terhadap satu
membentuk dasar untuk penilaian kinerja, baik bagi entitas atau beberapa variabel yang tidak diketahui. sebagai
organisasi maupun para manajernya, serta merupakan hal contoh, profit plans, dibangun melalui model financial
yang penting untuk motivasi. seperti dinyatakan di chapter 2 accounting yang memerlukan peramalan-peramalan
dan 8, perintah yang bersifat kabur seperti lakukanlah penting, seperti total pasar yang tersedia, tindakan-
yang terbaik tidaklah memberikan motivasi yang optimal. tindakan pesaing, dan masalah harga.
orang-orang akan berkinerja lebih baik apabila mereka historical targets secara langsung berasal dari kinerja
diminta untuk meraih target-target kinerja jangka pendek dan periode-periode sebelumnya. seorang manajer diminta
spesifik, yang tidak terlalu mudah dan tidak sulit untuk untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari laba tahun
dicapai. target-target tersebut dapat memperbaiki kinerja sebelumnya.
melalui penyediaan tujuan individual spesifik yang harus terakhir, beberapa target kinerja dapat berupa negosiasi
diupayakan, penyediaan informasi tentang bagaimana antara atasan dan bawahannya. negosiasi seperti ini umum
mereka harus mengarahkan upaya-upayanya, serta penyiapan dilakukan karena adanya information asymmetry antara
standar individual yang dapat menerjemahkan umpan balik atasan dan bawahan. para atasan umumnya lebih
dari kinerja aktualnya. memahami mengenai preferensi organisasi secara
seluruh target kinerja pada dasarnya dapat menghasilkan keseluruhan serta keterbatasan sumber daya. para
manfaat seperti tersebut di atas, namun pada chapter ini, bawahan, di lain pihak, umumnya lebih memahami
hanya berkonsentrasi pada financial performance targets mengenai hubungan antara input dan output, peluang, dan
yang digunakan sebagai bagian dari financial results control keterbatasan pada level operasi. negosiasi mengenai
systems. target-target kinerja dapat menyebabkan atasan dan
financial performance targets dapat dibuat untuk perusahaan bawahan berbagi berbagai informasi.
secara keseluruhan, atau disusun bagi lower-level result control yang ketat dapat dengan mudah diterapkan
reponsibility centers tertentu. apabila target-targetnya adalah engineered sebab
chapter ini membahas berbagai jenis financial performance keterkaitan antara upaya (effort) dan hasil (results) adalah
targets yang digunakan perusahaan, serta menguraikan tiga langsung. konsumsi input lebih besar dari, dan/atau
issue penting : produksi output lebih kecil dari engineered targets
mengindikasikan adanya masalah dalam kinerja
(1) should a relatively fixed corporate financial objective be
(performance). para manajer dapat juga menggunakan
established?
historical targets untuk menghasilkan result control yang
(2) should financial target-setting processes be ketat apabila proses-proses yang sedang dikendalikan
predominately top-down or bottom-up? that is, how stabil sepanjang waktu. result control yang ketat akan
much influence should subordinates have in setting their bertambah sulit ketika diperlukannya asumsi tentang masa
financial targets? depan atau jika negosiasi diterapkan.
(3) how challenging should financial targets be?
(2) internally versus externally derived targets
Types of financial targets target dapat juga diuraikan sebagai sesuatu yang berasal
financial performance targets dapat dibedakan melalui dari dalam atau dari luar. beberapa model dari target
berbagai cara. 3 (tiga) cara penting adalah : kinerja, seperti time-and-motion studies, memusatkan diri
(1) model-based, historical,or negotiated; secara internal pada apa yang mungkin dapat
(2) internal or external; atau dipertimbangkan di dalam organisasi
(3) fixed or flexible. dua tipe dari praktek-praktek penetapan target yang
memusatkan diri secara eksternal dan umum diterapkan
(1) Model-based versus historical versus negotiated targets adalah target costing dan benchmarking. dengan target
target-target kinerja secara langsung dapat berasal dari costing, target biaya akan menjadi pendorong harga
model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya; atau (price-driven). target costing ditetapkan, maka pada saat
didasarkan kepada kinerja historis (historical produk (atau jasa) terjual, perusahaan akan memperoleh
performance); atau berasal dari proses negosiasi antara keuntungan yang diharapkan. perusahaan menggunakan
bawahan dan atasannya. model-based targets resulting cost targets untuk memotivasi para pegawai
menyediakan prediksi atas kinerja yang harus terjadi agar bertindak dengan cara-cara sedemikian rupa untuk
kemudian di periode pengukuran mendatang. apabila menjadikan perusahaan memiliki laba dalam kondisi
model-based targets digunakan pada area dimana berbagai pasar yang sangat kompetitif. cost targets tidak memiliki
aktivitas dapat diprogramkan (programmable- artinya keterkaitan secara eksplisit dengan pemberian
direct and relatively stable, deterministic causal penghargaan yang bersifat moneter, namun cost targets
relationship between inputs and outputs), target tersebut ini dapat mempengaruhi perilaku karena para pegawai
diistilahkan sebagai engineered targets. memahami apabila mereka gagal meraih cost targets,
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
perusahaan tidak akan hidup dan pekerjaan mereka akan Major financial performance target issues
berisiko. pengaruh dari setiap result control system dapat dilemahkan
pendekatan penetapan target yang memusatkan diri secara apabila penetapan target salah atau target ditetapkan dengan
internal nampaknya cukup baik sebab pendekatan tersebut cara tidak tepat. terdapat 3 (tiga) issue penting dalam
berfokus pada variabel-variabel penting, seperti penetapan financial performance target :
pemotongan biaya (cutting costs), dan mencari cara (1) Should a corporate performance target be
bekerja lebih baik dibandingkan dengan masa eshtablished?
sebelumnya. bahkan, target costing kerap kali lebih baik.
beberapa perusahaan mengembangkan corporate
sebagai contoh, di perusahaan yang bersaing pada basis
financial performance target yang eksplisit dan tanpa
biaya rendah (low cost bases), target costing sering
batas waktu seperti 15% return on equity pada top
muncul untuk mendahului produk-produk dengan harga
management level, dan mengkomunikasikan target
yang lebih rendah.
tersebut baik kepada seluruh pegawai maupun pihak luar
benchmarking adalah proses di mana organisasi (para investor).
mempelajari praktek-praktek terbaik organisasi lainnya,
penentuan corporate financial performance targets yang
serta menerapkan proses dan sistem untuk meningkatkan
formal selama atau sebelum awal proses perencanaan dan
kinerjanya. benchmarking menyangkut pembandingan
penganggaran memiliki beberapa keuntungan. corporate
antara kinerja organisasi pada aspek-aspek kritis
targets menyediakan acuan kinerja (performance
operasinya dengan kinerja terbaik di industri (pesaing
benchmark) yang mengingatkan top-level managers
langsung) atau terbaik di kelasnya (pengakuan perusahaan
mengenai apa yang diinginkan para pemangku
atas kinerja terbaik pada fungsi tertentu). setiap aspek
kepentingan (atau pada situasi yang ekstrim adalah apa
dari kinerja dapat ditiru (benchmarked), termasuk
yang diinginkan perusahaan untuk bertahan hidup).
karakteristik produk atau jasa, kegiatan atau proses
corporate targets menyediakan target yang harus dicapai
tertentu, strategi yang sedang dilaksanakan, atau
dengan susah payah, dan menyiapkan standar yang
keseluruhan outcomes organisasi.
berguna untuk menilai keberhasilan atau kemajuan, serta
meningkatkan interpretasi umpan balik tentang kineja
(3) fixed versus flexible targets
aktual.
cara lain untuk membedakan-bedakan target adalah dalam
komunikasi mengenai corporate targets kepada seluruh
bentuk apakah target itu tetap (fixed) atau fleksibel
pegawai pada lower-level sebelum mereka terlibat dalam
(flexible). fixed targets tidak berubah dalam jangka waktu
proses perencanaannya masing-masing, dapat
tertentu, sementara flexible targets akan berubah
mempersempit common planning gap antara kinerja
tergantung kondisi yang dihadapi selama periode tertentu,
perusahaan yang diharapkan oleh top-level managers
yang dicerminkan antara lain oleh volume kegiatan,
dengan peramalan (forecast) oleh business unit managers.
tingkat suku bunga, atau nilai tukar mata uang.
business unit managers dapat menggunakan corporate
pada level manajemen tertinggi di banyak perusahaan, goals yang ditetapkan sebelumnya sebagai pedoman
financial targets umumnya fixed. para manajer dibebani dalam menyiapkan perencanaannya, memahami bahwa
tanggung jawab untuk meraih rencana-rencana mereka perencanaan mereka mungkin akan menerima tambahan
apapun kondisi perusahaan yang dihadapi. apabila gagal pemeriksaan yang teliti jika business unit plans
melaksanakannya, mereka akan kehilangan beberapa menjanjikan kinerja yang lebih rendah dari standar
bentuk penghargaan penting, seperti bonus, otonomi dan perusahaan.
rasa kepuasan. namun demikian, formulasi dan komunikasi corporate
goals dapat juga menyebabkan berbagai masalah. jika
namun demikian, target untuk beberapa manajer lainnya goals ditetapkan secara salah, para manajer cenderung
lebih sering bersifat flexible. sebagai contoh, manajer untuk mengambil keputusan yang buruk; mereka
produksi biasanya tidak dibebani dengan tanggung jawab berupaya untuk mencari tingkat pengembalian yang tinggi
atas realisasi dari fixed total cost budget. para manajer ketimbang pertumbuhan. apabila goals tidak ditetapkan
produksi hanya dibebani tanggung jawab atas realisasi pada tingkat yang tepat (at the right level)-terlalu mudah
flexible budget, yakni total cost budget yang berubah atau terlalu sulit-goals tersebut tidak secara optimal
sesuai dengan volume produksi. menantang; goals tersebut juga dapat menyebabkan para
manajer mengambil risiko yang kurang masuk akal; dan
target-target dapat juga dibuat flexible dengan para manajer tidak diberikan umpan balik yang baik
menyatakannya dalam bentuk relative performance; apakah mereka telah mengambil tindakan-tindakan yang
yakni berhubungan dengan kinerja atas kondisi usaha tepat.
pihak lain yang identik atau mirip. evaluasi dalam bentuk
relative performance mengandung makna bahwa kinerja (2) how challenging should financial performance targets
para pegawai tidak dinilai berdasarkan tingkat absolut be?
kinerja mereka, tetapi dikaitkan dengan kinerja pihak lain. issue utama lainnya mengenai financial performance
pihak lain dimaksud di sini dapat berupa para pegawai targets adalah sejauh mana sulit atau menantangnya untuk
lain di perusahaan yang melakukan tugas yang mirip, atau memenuhi target-target dimaksud. untuk tujuan
pada perusahaan lain sebagai pesaing. perencanaan, target yang dianggarkan harus sama dengan

Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi


kinerja yang diharapkan, yaitu yang memiliki 50% optimumnya berada pada kisaran 25% dan 4o% peluang
kemungkinan pencapaiannya. namun, untuk tujuan untuk meraih target.
motivasi, target optimal sering berbeda. berdasarkan
suvey diketahui bahwa lebih dari 75% perusahaan temuan-temuan psikologis di atas menyediakan pedoman
menggunakan anggaran yang sama baik itu untuk tujuan yang bermanfaat untuk menetapkan target-target bagi
perencanaan maupun motivasi, sehingga masalah yang orang-orang yang berada pada low organizational levels,
dihadapi oleh perumus sistem anggaran adalah bagaimana tetapi tidak dapat diterapkan untuk corporate financial
menentukan target yang sesuai untuk tujuan utama targets yang penting annual profit budgets. hampir
penganggaran atau menyediakan kompromi yang layak seluruh perusahaan menetapkan annual profit budget
antara tujuan perencanaan dan motivasi. targets, baik pada level corporate maupun profit center,
jika para manajer tidak menetapkan ekspektasi kinerja pada tingkat yang sangat dapat dicapai (highly
yang tinggi, maka orang-orang di organisasi tidak akan achievable).
menciptakan hasil yang tinggi (superior).
digabungkan dengan elemen-elemen lain dari mcs, target
target-target kinerja dapat juga ditetapkan terlalu tinggi. anggaran yang sangat dapat dicapai (highly achievable
berdasarkan riset psikologi diperoleh kesimpulan bahwa budget targets) tersebut memiliki beberapa keuntungan
adanya hubungan non-linier antara tingkat kesulitan motivasi, perencanaan dan pengendalian, yaitu:
meraih target dengan motivasi (atau kinerja) seperti
digambarkan pada figure 9-1. a) manager commitment,
b) protection against optimistic projections,
figure 9.1 relationship between performance target c) higher achievement,
achievability and motivation/performance d) reduced cost of interventions,
e) reduced gameplaying.

a) manager commitment
highly achievable budget targets meningkatkan komitmen
para manajer untuk meraih target-target. kebanyakan
manajer beroperasi pada kondisi ketidakpastian yang
tinggi, kinerja mereka dipengaruhi oleh keadaan-keadaan
yang tidak dapat diduga. relatively highly achievable
targets melindungi para manajer dari pengaruh keadaan
jika target-target dirasa sangat mudah untuk dicapai, pada yang tidak menguntungkan dan tidak terduga, serta
hakekatnya tidak ada hubungan antara tingkat kesulitan memungkinkan mereka melakukan sedikit rasionalisasi
meraih target dengan motivasi. tingkat aspirasi orang- terhadap kegagalan untuk meraih target. para manajer tidak
orang (motivasi dan kinerja) sangat rendah, karena mempunyai pilihan, tetapi harus memiliki komitmen untuk
mereka dapat mencapai target dengan upaya, kegigihan meraih target, bagaimanapun kondisi bisnis yang dihadapi.
dan kreativitas yang minimum. tingkat kesulitan untuk komitmen yang meningkat ini menyebabkan para manajer
meraih target semakin tinggi, motivasi cenderung menyiapkan perencanaan anggaran mereka lebih teliti,
meningkat sampai batas di mana orang-orang tidak lagi serta menyediakan lebih banyak waktu untuk mengelola
memiliki kemampuan untuk meraihnya. setelah batas itu, (managing) daripada menyiapkan rasionalisasi untuk
hubungan antara tingkat kesulitan meraih target dengan menjelaskan berbagai kegagalan.
motivasi akhirnya menurun. bahkan pada tingkat
kesulitan yang tinggi, kebanyakan orang akan frustasi, b) protection against optimistic projections
hilang komitmennya untuk meraih target, serta tidak highly achievable budget targets melindungi perusahaan
mengerahkan upaya-upayanya. motivasi berada pada level dari biaya-biaya yang timbul akibat proyeksi penjualan
yang tertinggi ketika target-target kinerja ditetapkan pada yang optimis (costs of optimistic revenue projections).
tingkat kesulitan yang menengah (point a pada figure 9.1), tahap awal dalam budgeting biasanya adalah penyiapan
yang dapat diistilahkan sebagai menantang tetapi dapat peramalan penjualan (sales forcasts). proses produksi atas
dicapai (challenging but achievable). barang (atau jasa) kemudian menyesuaikan diri dengan
dimanakah titik optimal motivasi yang merupakan titik tingkat penjualan yang diramalkan. apabila anggaran
perubahan hubungan antara tingkat kesulitan untuk memiliki proyeksi penjualan yang optimis para manajer
meraih target dengan motivasi? titik optimal ini bervariasi akan didorong untuk mendapatkan sumber daya
tergantung kepada tingkat kedewasaan (maturity), (resources) untuk mengantisipasi tingkat penjualan
pengalaman (experience), dan kepercayaan pada diri (aktivitas) yang belum tentu terjadi. beberapa pengambilan
sendiri (self-assurance) dari masing-masing individu yang keputusan tentang pengadaan hampir tidak dapat diubah.
terlibat. banyak penulis menyatakan bahwa rata-rata biasanya lebih aman untuk meramalkan penjualan (dan
kinerja tertinggi cenderung dibenarkan apabila target tentunya laba) yang relatif konservatif, dan memperoleh
sangat menantang-yakni ketika individu-individu merasa, tambahan sumber daya (resources) pada saat dibutuhkan.
atau menganggap kurang dari 50% peluang untuk meraih prinsip konservatif ini akan menghasilkan highly
target. salah seorang penulis menyebutkan bahwa achievable budget targets.

Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi


c) manager achievement seluruh perusahaan melaksanakan proses penetapan target
highly achievable budget targets membuat hampir seluruh untuk para manajer melalui pendekatan bottom-up.
manajer merasa seperti pemenang. dalam benak para membolehkannya para pegawai untuk berpartisipasi dan
manajer pencapaian anggaran (budget achievement) memiliki pengaruh terhadap proses penetapan target-target
menegaskan batas antara kesuksesasan dan kegagalan. para kinerjanya, memberikan beberapa manfaat.
manajer yang berhasil meraih capaian anggarannya pertama adalah adanya komitmen untuk meraih target-
diberikan seperangkat penghargaan-bonus,otonomi, dan target. para pegawai yang secara aktif terlibat dalam proses
kemungkinan promosi ke jenjang yang lebih tinggi- dan penetapan target-target kinerjanya cenderung untuk
rasa harga diri (self-esteem) juga terdorong. organisasi memahami mengapa target ditetapkan pada tingkat
memperoleh keuntungan ketika para manajernya memiliki tertentu, sehingga mereka akan menerima target dimaksud
rasa harga diri yang tinggi dan selalu ingin menjadi serta berkomitmen untuk meraihnya.
pemenang.
manfaat kedua adalah berbagi informasi (sharing
information). pada kebanyakan perusahaan, penetapan
d) reduce costs of interventions
target mencakup juga proses berbagi informasi tentang
highly achievable budget targets mengurangi biaya yang kemungkinan-kemungkinan bisnis serta preferensi dan
ditimbulkan oleh intervensi orbanisasi (cost of sumber daya perusahaan. para manajer yang sangat dekat
organizational intervensions) oleh para atasan. kebanyakan dengan bisnis, atau para pegawai yang sangat dekat dengan
perusahaan menggunakan filosofi management-by- operasi perusahaan, dapat menyediakan informasi
exception. para atasan melakukan campur tangan dalam bermanfaat bagi para atasan tentang bisnis atau potensi
pekerjaan bawahannya, apabila diperoleh petunjuk adanya operasi dan risiko. top-level managers dapat menyediakan
penyimpangan yang tidak menguntungkan dari budget informasi tentang prioritas dan keterbatasan korporasi.
yang telah ditetapkan. apabila 80-90% dari para manajer
manfaat ketiga adalah kognitif (cognitive). orang-orang
dapat meraih budget-nya, perhatian top management hanya
yang terlibat dalam proses penetapan target akan memiliki
ditujukan kepada beberapa keadaan di mana kesulitan-
pengaruh menguntungkan untuk menjelaskan ekspektasi
kesulitan operasi terjadi.
serta memulai berfikir tentang bagaimana cara terbaik
e) reduction in gameplaying untuk meraih target. berfikir di sini menyangkut juga
dengan proses pembelajaran, yang dapat menghasilkan
highly achievable budget targets mengurangi risiko perbaikan-perbaikan dalam proses, dan mungkin juga
gameplaying. ukuran yang berhubungan dengan inovasi.
pencapaian anggaran (budget achievement) pada
kebanyakan perusahaan, termasuk bonus, promosi, dan Ch10 - Performance-Dependent Rewards (Punishments)
jaminan pekerjaan, begitu sangat berarti di mana para
Elemen utama terakhir dari financial result control systems
manajer yang mengalami kegagalan untuk meraih
adalah sistem pemberian penghargaan atau hukuman
pencapaian anggaran, memiliki motivasi yang sangat kuat
(rewards and punishments system) yang dikaitkan dengan
untuk bermain dengan angka.
evaluasi kinerja. pemberian penghargaan adalah sangat
risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menetapkan penting karena pemberian penghargaan tersebut
highly achievable budget targets adalah bahwa aspirasi memberitahukan atau mengingatkan para pegawai mengenai
manajer, serta motivasi dan kinerja, mungkin lebih rendah area-area hasil mana yang diinginkan serta memotivasi
dari yang seharusnya. para manajer mungkin tidak mereka untuk meraih hasil di atas target kinerja. sebaliknya,
teriinspirasi untuk melakukan pekerjaan secara maksimal. pemberian hukuman (punishments) adalah penghargaan yang
namun demikian, organisasi dapat melindungi dirinya dari bersifat negatif karena tidak dicapainya target kinerja.
risiko ini dengan memberikan para manajer insentif bagi
chapter ini membahas manfaat-manfaat dari performance-
yang melampaui target anggarannya.
dependent rewards. kemudian chapter ini juga menguraikan
(3) how much influence should subordinates have in setting beberapa bentuk penghargaan yang dapat menjadi bagian
motivational contracts serta membahas kriteria-kriteria untuk
their financial targets?
mengevaluasi rewads and punishments systems. terakhir,
issue penting ketiga yang dihadapi dalam merancang chapter ini menjelaskan salah satu bentuk yang umum dari
financial result control system ketika target-target reward, yakni monetary rewards, dan menguraikan
dinegosiasikan adalah sejauhmana para bawahan bagaimana membuat keputusan tentang aspek-aspek penting
diperbolehkan untuk berpartisipasi dan mempengaruhi dari kontrak dikaitkan kinerja dengan penghargaan.
proses penetapan target. issue ini kadang-kadang
diungkapkan dalam kalimat apakah perencanaan dan The Benefits Of Performance-Dependent Rewards
anggaran ini ditetapkan dengan cara top-down atau bottom-
performance-dependent rewards memberikan dorongan
up.
semangat bagi penyelarasan kepentingan pribadi yang
proses di beberapa perusahaan dilaksanakan secara totally bersifat alamiah dengan tujuan-tujuan organisasi. terdapat 3
bottom-up atau totally top-down, namun terdapat (tiga) jenis manfaat pengendalian manajemen :
perbedaan penting dalam prakteknya yang berkaitan
1. bersifat pemberitahuan (informational). penghargaan
dengan kewenangan untuk menetapkan target-target
(rewards) akan menarik perhatian para pegawai dan
keuangan (financial targets). kebanyakan, tetapi tidak
memberitahukan atau mengingatkan mereka terhadap
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
pentingnya result area yang senantiasa bersaing seperti 2) short-term incentive awards
cost, quality, custemer service, asset management, dan hampir seluruh perusahaan di usa dan beberapa
future growth. perusahaan besar di negara-negara lain menggunakan
2. bersifat motivasi (motivational). beberapa pegawai sangat penghargaan short-term incentive, yang mencakup
membutuhkan insentif untuk mengupayakan extra effort bonuses, commissions dan piece-rate payments. short-
yang diperlukan guna menghasilkan kinerja terbaik, yakni term awards ini menyediakan pembayaran secara cash
bekerja keras, melakukannya dengan baik dan berhasil. didasarkan kepada kinerja yang diukur selama satu tahun
3. bersifat hubungan personal (personal related). atau kurang. penghargaan yang diberikan dapat
performance-dependent rewards marupakan bagian didasarkan kepada kinerja individual atau kelompok dari
penting dari berbagai paket kompensasi untuk pegawai. berbagai anggota individual, seperti work team, profit
beberapa penghargaan sangat menjanjikan, karena center, atau perusahaan secara keseluruhan. bukti
organisasi menginginkan adanya perbaikan pada menunjukkan bahwa yang paling umum digunakan
rekrutmen dan retensi pegawai melalui penawaran paket untuk menghitung kinerja dalam annual bonus plan
insentif yang dapat dibandingkan bahkan lebih baik dari adalah bersifat finansial, seperti sales, net profits, atau
pesaing. operating income. namun demikian, terdapat
peningkatan penggunaan pengukuran yang bersifat non-
Forms Of Rewards And Punishments finansial dalam menetapkan annual bonus plan, seperti
setiap pegawai, suka atau tidak suka, dapat dihubungkan customer service/satisfaction dan product/service quality
dengan pengukuran kinerja yang dipakai untuk memisahkan (dibahas secara lebih rinci di chapter 12).
kinerja yang baik dari kinerja yang buruk. bentuk utama 3) long-term incentive awards
positive rewards yang digunakan oleh perusahaan antara lain
long-term incentive awards didasarkan kepada kinerja
pemberian autonomy, power, opportunities to participate in
yang diukur lebih dari satu tahun. penghargaan seperti
important decision-making proses, salary increases,
ini biasanya hanya terbatas untuk level manajemen yang
bonuses, stock options, restricted stock, praise, recognition,
relatif tinggi. long-term incentive awards muncul dalam
promotions, titles, job assignments, office assignments,
beberapa bentuk.
reserved parking places, country club memberships, job
security, merchandise prizes, vacation trips, dan beberapa long-term incentive plans mengukur kinerja
participation in executive development program. dalam bentuk varibel akuntansi, yang pada umumnya
adalah earning per share atau roe/roa yang ditentukan
Sedangkan negative reward seperti pemberian interference
dalam kisaran periode 3 sampai dengan 6 tahun. namun,
in job from superior, loss of job, zero salary increase,
long-term incentive awards yang paling umum adalah
assignment to unimportant tasks, chastisement (public or
stock-based. insentif seperti ini menyediakan
private), no promotion, demotion, public humiliation.
penghargaan berdasarkan kepada perubahan nilai saham
jelas bahwa performance-dependent monetary rewards perusahaan.
bukan merupakan satu-satunya cara untuk mempengaruhi
1. stock option plans
secara positif penyelarasan dan komitmen pegawai terhadap
tujuan-tujuan organisasi. kebanyakan penghargaan tersebut stock option plans memberikan para pegawai hak untuk
adalah bersifat non-moneter. membeli sejumlah saham perusahaan pada harga tertentu
dan dalam jangka waktu tertentu pula. walaupun bentuk
Monetary Rewards stock option ini berbeda di antara perusahaan, yang
uang adalah bentuk penghargaaan yang penting dikaitkan paling banyak diterapkan adalah periode 3 sampai 5
tahun sampai dengan hak-hak yang diberikan dipenuhi.
dengan kinerja, khususnya pada level manajerial di
organisasi. tentu saja uang bukan satu-satunya bentuk apabila harga saham lebih tinggi dari harga pelaksanaan
penghargaan dan tidak selalu yang terbaik, namun digunakan opsi (strike price), para pegawai dapat melaksanakan
secara umum bagi yang layak untuk memperolehnya. opsi dan menjual saham dimaksud untuk memperoleh
keuntungan.
monetary reward systems dapat diklasifikasikan ke dalam 3
(tiga) kategori : performance-based salary increases, short- 2. stock appreciation rights
term incentive plans, dan long-term incentive plans. stock appreciation rights (sars) adalah menyerupai
option dalam artian bahwa para pegawai mendapat
1) salary increases keuntungan dari peningkatan harga saham perusahaan.
seluruh organisasi memberikan kenaikan gaji kepada sars berbeda dengan option karena para pegawai tidak
para karyawannya di seluruh level organisasi. bagian perlu mengeluarkan uang untuk membeli saham
dari kenaikan gaji tersebut adalah penyesuaian cost-of- perusahaan. ketika sars dilaksanakan, manajemen
living. sisanya adalah merit-based increases. penilaian perusahaan membayar para pegawai sejumlah uang,
jasa (merit) dapat diperlihatkan melalui kinerja atau saham, atau kombinasi uang dan saham, senilai
perolehan keahlian (skill) yang menjanjikan kinerja yang peningkatan harga saham perusahaan.
meningkat di masa mendatang. kenaikan gaji biasanya 3. phantom stock plans
merupakan bagian kecil dari gaji pegawai, namun dengan phantom stock plans, perusahaan menyerahkan
memiliki nilai yang besar karena bukan merupakan sejumlah unit saham kepada para pegawai dalam kurun
pembayaran satu periode saja. waktu tertentu. setiap unit saham memiliki fair market
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
value dari saham yang beredar, nilai buku atas saham, penghargaan lebih sulit untuk dikoreksi dibandingkan
atau formula price value (misalnya, ten times earnings). dengan yang lain. sebagai contoh, promosi adalah jenis
selama periode penghargaan (award period), perusahaan penghargaan yang sulit untuk dibatalkan atau diganti.
membayar para pegawai jumlah yang sama nilainya rewards harus dapat mengefisienkan biaya (cost efficient).
dengan dividen yang dibayarkan atas saham yang
beredar. Monetary Rewards And The Evaluation Criteria
4) group rewards apakah monetary rewards yang diberikan dapat memenuhi
dalam era di mana diperlukan kerjasama antar orang di kriteria-kriteria dari reward evaluation secara baik? tidak
perusahaan, banyak konsultan telah meminta untuk dapat dipungkiri, bahwa monetary rewards memiliki
memanfaatkan group rewards ketimbang berdasarkan pengaruh yang besar terhadap perilaku para pegawai, sebab
pencapaian individual. team-based rewards memilik pada hakekatnya setiap orang menghargai uang. uang dapat
beberapa keuntungan; dan hal ini telah didiskusikan di digunakan untuk membeli barang dan jasa yang dapat
chapter 3 sebagai salah satu metode untuk memuaskan keinginan-keinginan para pegawai. uang juga
mengiimplementasikan personnel/cultural control. memiliki lambang nilai yang penting, ia mencerminkan
keberhasilan dan kesuksesan, dan uang memberi orang-orang
namun demikian, team-based atau group-based rewards
prestise (prestige), dan kadang-kadang kekuasaan (power).
ini memiliki kelemahan. utamanya, rewards ini hampir
oleh karena itu, beberapa orang cenderung menggunakan
tidak memberikan pengaruh insentif yang langsung dan
monetary rewards sebagai ukuran dari nilai-diri mereka.
kuat. ketika pengukuran hanya ditujukan untuk
namun demikian, banyak monetary rewards gagal untuk
kelompok besar, tidak satupun individu-atau bahkan
memuaskan kriteria-kriteria di atas. beberapa monetary
pemimpin kelompok-memiliki pengaruh yang material
reward gagal untuk menarik perhatian. satu kegagalan yang
terhadap pengukuran kinerja. group rewards juga dapat
sering terjadi, ketika perusahaan yang tidak berkinerja secara
menciptakan potensi terjadinya efek penumpang gelap
baik menekan pembayaran reward-nya; yakni perusahaan
(free rider)
memberikan lebih rendah rewards dari yang diberikan
Links Between Rewads And Results kepada atasannya.
beberapa monetary rewards juga gagal untuk memenuhi
untuk kebanyakan organisasi, hubungan antara penghargaan kriteria understandability. oleh karena persetujuan dengan
(rewards) dan hasil (results) didefinisikan sebagai hubungan para atasan tidak jelas serta umpan balik dari kinerja tidak
garis lurus (linear). hal ini diilustrasikan dalam penetapan lengkap dan bias, para pegawai sering gagal untuk
anggaran di chapter 9 (lihat figure 9.3). kebanyakan para memahami alasan-alasan mengapa mereka diberikan
manajer profit center tidak memperoleh bonus sampai penghargaan.
mereka mampu meraih seluruh, atau sebagian besar porsi beberapa monetary rewards gagal untuk memenuhi kriteria
penting, dari budget target-nya. lalu, bonus mereka impact. performance-dependent rewards jumlahnya relatif
meningkat secara linear dengan kinerjanya. linear function kecil pada saat inlasi rendah dan kinerja perusahaan
ini sangat sederhana untuk dikomunikasikan dan melambat, sehingga penghargaan yang diberikan tidak
diadministrasikan. memliki banyak pengaruh terhadap perilaku.
banyak pula monetary rewards diberikan tidak tepat waktu.
criteria for evaluating reward systems periode yang paling umum untuk mengevaluasi kinerja
untuk motivasi yang ideal, system of performance-dependent adalah tahunan. evaluasi ini digunakan untuk mengumumkan
rewards harus memenuhi beberapa kriteria berikut ini : kenaikan gaji dan pemberian bonus, namun sering evaluasi
ini tidak tepat waktu.
rewards harus dinilai. rewards yang tidak memliki nilai
tidak memberikan motivasi. kebanyakan monetary rewards, khususnya yang berjumlah
kecil, tidak memiliki daya tahan (not durable). dalam banyak
rewards harus memiliki pengaruh yang cukup besar. kasus, kenaikan gaji hanya akan mengubah pola
apabila rewards yang telah dinilai memberikan jumlah pengeluaran, sehingga tidak memberikan kesan yang lama.
yang tidak berarti, pengaruhnya dapat bersifat
kontraproduktif. hanya beberapa monetary rewards yang reversible.
penghargaan bonus adalah reversible karena diberikan hanya
rewards harus dapat difahami (understandable). para untuk satu periode saja. di lain pihak, kenaikan gaji
pegawai harus mengerti tentang alasan-alasan untuk memberikan tambahan permanen secara tahunan kepada para
mendapatkan penghargaan dan nilainya. pegawai. kenaikan gaji ini lebih menarik bagi para pegawai,
rewards harus diberikan tepat waktu (timely). rewards tetapi kurang menarik bagi perusahaan.
harus diberikan segera setelah kinerja, atau kita akan terakhir, monetary reward sangat mahal. nilai yang
kehilangan banyak pengaruh motivasi. disediakan untuk para pegawai merupakan biaya langsung
pengaruh dari rewards harus tahan lama (durable). (direct cost) bagi perusahaan. beberapa bentuk rewards,
rewards memiliki nilai yang lebih tinggi apabila para seperti pemberian gelar (titles), penghargaan (recognition),
pegawai mengingatnya dalam jangka panjang. tempat parkir khusus (preferred parking spaces), dan
penugasan pekerjaan (job assignments), biasanya lebih
rewards harus reversible. evaluator kinerja sering murah tetapi dinilai tinggi oleh top-performing employees.
membuat kesalahan, dan beberapa keputusan pemberian
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
Important Issues In Designing Monetary Reward Systems meningkatkan risiko para pegawai. dengan kontrak yang
bagaimana monetary rewards seharusnya dirancang? sifatnya implisit, para pegawai menanggung risiko bahwa
beberapa pilihan rancangan penting dan parameter para atasannya akan mengevaluasi mereka dengan dasar
kritikalnya diuraikan berikut ini : yang berbeda dengan yang para pegawai asumsikan.
1. what proportion of empyoyeescompensation should be
C 11ACC.PERFORMANCE MEASURES&THEIR
performance-dependent?
EFFECTS
selama para pegawai, tanpa kecuali, menghargai uang,
Tujuan utama dari profit organization adalah
semakin besar proporsi kompensasi didasarkan kepada
memaksimalkan nilai pemegang saham (atau pemilik), atau
kinerja semakin besar pula insentif pegawai untuk meraih
nilai perusahaan. jadi, yang diangankan oleh results control
tujuan-tujuan dari kinerja itu sendiri. selanjutnya, paket
adalah memberikan penghargaan kepada setiap individual
kompensasi dengan komponen performance-dependent yang
pegawai atas pekerjaannya meningkatkan nilai perusahaan.
tinggi akan cenderung menarik bagi pegawai yang
namun demikian, karena pengukuran atas kontribusi
berkualitas terbaik. secara ekstrim, argumen ini
langsung untuk meningkatkan nilai ini hampir tidak
mengingatkan bahwa para pegawai tidak harus diberikan
mungkin, maka perusahaan biasanya mencari alternatif-
fixed salary, dan kompensasi mereka harus bersifat
alternatif pengendalian (control alternatives).
performance-dependent.
kebanyakan perusahaan mendasarkan diri pada results
namun, rintangan yang paling utama kepada penggunaan
control melalui pengukuran-pengukuran kinerja berdasarkan
performance-dependent rewards yang tinggi adalah apabila
akuntasi, khususnya untuk higher-managerial level; yakni
kinerja tidak dapat dikendalikan seluruhnya oleh para
accounting profits and return serta komponen-komponennya
pegawai, dan reward system memaksa mereka untuk
(revenues,costs, assets dan liabilities). sebagaimana dibahas
memikul risiko bisnis (business risks). para pegawai, yang
di chapter 7, accounting performance measures sangat
tidak seharusnya memikul risiko, harus diberikan
umum digunakan, karena memiliki beberapa keunggulan
kompensasi untuk menanggung risiko dimaksud. apabila
dibandingkan dengan pengukuran-pengukuran lainnya.
gagal memberikan tambahan kompensasi, maka perusahaan
tidak akan mampu untuk bersaing memperoleh pegawai yang secara khusus, accounting performance measures
berbakat di pasar. memberikan ringkasan penting mengenai hasil-hasil dari
berbagai tindakan (actions) yang diambil oleh para manajer.
2. how explicit should the reward promises be? harus diakui, walaupun accounting measures yang terbaik
sekalipun tidak sempurna, namun pengukuran-pengukuran
masalah potensial penting lainnya dari motivational contracts
tersebut dapat digunakan sebagai pengganti indikator
adalah keterusterangan/ketegasan (explicitness) dari janji
perubahan nilai perusahaan.
untuk memberi penghargaan (reward promise). kadang-
kadang bentuk dari rewards yang dijanjikan dan dasar penggunaan accounting performance measures sebagai
pemberian rewards yang akan diberikan, dikomunikasikan pengganti indikator perubahan nilai perusahaan, menciptakan
kepada para manajer secara tegas. bahkan,beberapa diuraikan masalah-masalah pengendalian yang signifikan. kebanyakan
secara tertulis dan rinci. manajer korporasi sangat memahami masalah dimaksud,
tetapi tetap memilih accounting measures karena
namun, beberapa kontrak dibiarkan tidak begitu tegas.
keunggulan-keunggulannya. kemudian mereka mengambil
ketidaktegasan, pemahaman yang tidak tertulis di antara para
langkah-langkah untuk mengurangi masalahnya.
manajer diterapkan dengan dasar penerapan kasus per kasus
dan digunakan untuk menutup celah yang timbul, baik chapter ini menguraikan tentang salah satu penyebab dari
disengaja maupun tidak disengaja, dalam kontrak tertulis. masalah utamanya accounting performance measures:
kecenderungan yang membuat para manajer berorientasi ke
para atasan kadang-kadang dengan sengaja membiarkan
jangka pendek secara berlebihan, atau myopic. juga
syarat-syarat kontrak tidak tegas (implicit) untuk beberapa
didiskusikan issue-issue mengenai suboptimalisasi
alasan.
(suboptimalization), sebagai bentuk perubahan perilaku
mereka mungkin tidak mengetahui bagaimana menjelaskan (behavioral displacement) yang khususnya diakibatkan oleh
dasar-dasar pemberian rewards atau pembobotan bagian- penggunaan accounting-based ROI-type measures.
bagian individual dari kriteria evaluasi sebelum periode
penilaian kinerja. para atasan mungkin menginginkan value creation: the primary goal of for-profit organizations
kontrak bersifat fleksibel untuk agar mereka bisa mendorong
sudah menjadi kesepakatan umum bahwa tujuan utama untuk
para pegawai untuk melakukan yang terbaik dan tidak
profit organizations adalah memaksimalkan nilai perusahaan
menyerah apabila menghadapi target kinerja yang tidak
(atau kekayaan pemilik), dengan memperhatikan beberapa
mungkin atau terlalu mudah setelah pencpaian target.
pembatasan, seperti ketaatan kepada hukum, perhatian yang
kurangnya ketegasan (lack of explicitness) dalam persyaratan cukup kepada para pegawai, pelanggan dan pemangku
kontrak dapat mempengaruhi risiko para pegawai. kurangnya kepentingan lainnya. nilai perusahaan merupakan konsep
ketegasan ini dapat mengurangi risiko, apabila para manajer dasar ekonomi yang dihitung pada waktu tertentu dengan
diperkenankan untuk melakukan penyesuaian terhadap mendiskontokan future cash flows yang diharapkan dapat
pengaruh dari faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan dipeoleh perusahaan ke nilai sekarang (present value).
para pegawai. hal ini akan dibahas lebih rinci di chapter 13.
konsep nilai ini sangat penting untuk tujuan management
numun demikian, kurangnya ketegasan dapat juga
control, sebab nilai tersebut memberikan indikasi kepada
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
para pegawai untuk dapat memperbesar nilai perusahaan penghargaan secara terukur dapat dikaitkan dengan penilaian
melalui peningkatan jumlah future cash flows, dengan pasar, para manajer mungkin berkeinginan mengungkapkan
mengakselerasi penerimaan cash flows dimaksud (karena informasi dimaksud untuk mempengaruhi penilaian,
time value of money), atau dengan cara penerimaan cash walaupun dapat membahayakan perusahaan. pengukuran
flows yang lebih pasti atau kurang berisiko. perubahan nilai pasar juga mengandung kegaduhan (noise) yang signifikan
perusahaan selama periode tertentu disebut economic yang membuat kesulitan untuk melihat sinyal managerial
income, dan alternatif lain untuk mengungkapkan basic performance. penilaian stock market dipengaruhi oleh
corporate financial objective adalah maximization of banyak faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh para
economic income, bukan acounting income (revenues manajer (resesi, perubahan tingkat suku bunga, rumor) dan
dikurangi expenses, sebagaimana yang didefinisikan oleh mengaburkan informasi yang disediakan mengenai kinerja
para akuntan). perusahaan dan para manajernya. (metode untuk melakukan
penyesuaian terhadap pengaruh uncotrollable factors ini
Near-Perfect Indicators Of Value Creation dibahas di ch 13).
results control yang ideal adalah memaksa pegawai untuk kadang-kadang dalam non-stock market-based ditemukan
bertanggung jawab atas nilai yang secara individual ciptakan near-perfect indicator of value creation dan digunakan untuk
(atau sebaliknya, dirusak) bagi pemilik perusahaan tempat tujuan-tujuan results control pada level organisasi di bawah
mereka bekerja. top management. nilai yang diciptakan oleh para individu
pada kenyataannya, banyak pegawai memikul tanggung dalam peran tertentu mungkin sebagian besar dihasilkan dari
jawab untuk keuntungan pemegang saham, atau paling tidak elemen kinerja tunggal (atau hanya beberapa elemen saja).
untuk mengubah nilai saham biasa. sebagaimana dibahas di untuk para pegawai di unit perakitan pada proses produksi,
chapter 10, perusahaan menggunakan berbagai perencanaan kualitas dari volume unit yang dibutuhkan mungkin
kompensasi (compensation plans) yang mengaitkan antara merupakan indikator yang baik sekali, atau memiliki korelasi
pembayaran insentif dengan harga saham. stock option dan yang tinggi, terhadap nilai dari para pegawainya yang
stock performance plans telah digunakan secara umum untuk diciptakan bagi perusahaan. untuk para tenaga penjual, total
top-level managers dalam beberapa tahun ini. pada tahun penjualan ( dimana penjualan hampir samadengan meraih
1989, pepsico menjadi perusahaan pertama yang laba), atau marjin penjualan (penjualan dikurangi harga
menghadiahi stock options untuk setiap pegawainya; hadiah pokok penjualan), merupakan pengukuran yang baik, atau
dimaksud sama dengan 10% dari gaji pokok (base salary) paling tidak pengganti yang baik, mengenai nilai perusahaan
para pegawai. sampai dengan tahun 1996 diperkirakan 2.000 yang diciptakan oleh fungsi penjualan.
perusahaan telah menerapkan broad-based stock option untuk kebanyakan pegawai di bawah top management levels,
plans, yang dirancang juga untuk lower-level employees. tidaklah mungkin untuk mengukur secara langsung nilai-nilai
stock performance-based rewards harus memberikan hasil yang mereka ciptakan dalam periode pengukuran tertentu.
yang cukup baik bagi top management dari publicly traded mengukur secara langsung nilai yang diciptakan oleh middle-
corporations. bagi organisasi seperti ini, nilai yang level managers memerlukan estimasi mengenai future cash
diciptakan (returns untuk para pemegang saham) dapat flow yang tidak pasti. jadi, pengukuran ini jauh dari tepat
diukur secara langsung setiap periode (tahunan, kuartalan, (precise). pengukuran langsung dari economic income juga
atau bulanan) sebagai jumlah dividend yang diberikan tidak selalu objektif, sebab individu yang sangat mengetahui
kepada para pemegang saham pada periode yang diukur, tentang penetapan, dan memiliki posisi terbaik dalam
ditambah (atau dikurangi) perubahan nilai pasar saham. penyusunan estimasi cash flow, biasanya adalah individu
dividen dan harga pasar saham kedua-duanya dapat diukur yang kinerjanya sedang dinilai. kegagalan yang signifikan
secara tepat dan objektif sesuai waktu. dari kriteria yang tepat dan objektif ini menyebabkan
apakah stock performance-based mengukur indikator- perusahaan mencari pengukuran kinerja pengganti. jadi, pada
indikator yang berguna bagi kinerja lower-level employees? middle-management level, pengukuran accounting,
khususnya accounting profits and returns, adalah pengganti
apakah stock performance-based memiliki nilai motivasi
yang berguna bagi lower organization levels? dalam yang paling penting untuk digunakan.
kebanyakan kasus, jawaban untuk kedua pertanyaan di atas
advantages of accounting profit measures of performance
adalah tidak. secara individual, pada hakekatnya upaya-
upaya seluruh pegawai di bawah top level management accounting profits and returns digunakan secara luas sebagai
mempunyai pengaruh yang sangat kecil terhadap harga ringkasan dan pengganti indikator dari penciptaan nilai
saham. (value creation) dengan beberapa alasan penting, yaitu:
stock market performance sering tidak memberikan near- 1. accounting profits and returns dapat diukur secara tepat
perfect measure, sekalipun bagi kinerja top-level managers. waktu (dalam periode waktu pendek), serta relatif tepat dan
pasar tidak selalu terinformasi secara baik mengenai rencana objektif.
dan prospek perusahaan, dan juga tentang future cash flow ketepatan waktu (timeliness), tepat (precision) dan
dan risks. untuk alasan-alasan persaingan, perusahaan sering objektivitas (objectivity) semuanya merupakan kualitas
memperlakukan informasi tentang produktivitas r&d, strategi pengukuran penting yang kritikal. pada hakekatnya, setiap
harga dan sumber daya, kualitas proses dan produk, individual merespon secara lebih baik terhadap target-
kepuasan pelanggan, serta rencana pemberhentian karyawan target yang ditetapkan secara spesifik, jangka pendek dan
sebagai sesuatu yang konfidensial. namun apabila umpan balik atas kinerja yang segera ketimbang target

Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi


yang kabur (tidak jelas). tekanan yang diakibatkan oleh Limitations of Accounting Profit Measures of Performance
short-term performance mendorong para manajer untuk bagaimanapun juga, accounting performance measures jauh
tidak menjadi tidak teliti (sloppy) atau boros (wasteful), dari indikator yang sempurna untuk menilai perusahaan.
dan akan merangsang para manajer untuk kreatif. sementara riset telah menunjukkan korelasi yang positif
aturan-aturan accounting untuk menetapkan cash inflows antara annual profits dengan perubahan harga saham, namun
dan outflows walaupun dalam periode pengukuran jangka korelasinya relatif kecil. korelasinya sangat jauh dari nilai
pendek, telah ditetapkan dan diuraikan secara rinci oleh korelasi 1.0 yang menandakan hubungan yang sempurna.
U.S. FASB. adalah sangat mungkin untuk mengukur korelasi dimaksud biasanya berkisar antara 0.20 dan 0.30
accounting profits dalam periode jangka pendek, misalnya tergantung sample yang diuji. jadi berlaku secara umum
1 bulan, dengan kecermatan yang tinggi. bahwa annual accounting profit measures dapat dikatakan
oleh karena aturan-aturan accounting ada, orang-orang hanya memiliki hubungan tidak sempurna dengan economic
yang berbeda yang ditugaskan untuk mengukur laba income.
perusahaan dalam periode tertentu akan menghasilkan pada beberapa jenis perusahaan, accounting profit measures
kira-kira jumlah angka yang sama. selanjutnya, tidak memiliki makna secara mendasar. dalam suatu studi
independent auditors akan memberikan pengecekan secara tentang perusahaan internet, penulis tidak mampu uintuk
objektif mengenai accounting calculations. menemukan hubungan positif yang signifikan antara bottom-
2. dibandingkan dengan pengukuran-pengukuran lain yang line net income dengan market price. ketika dilakukan
dapat diukur secara tepat dan objektif dengan tepat waktu, analisis, hasil dari e-tailing firms, perusahaan yang menjual
seperti cash flows, shipments atau sales, accounting barang dan jasa pada internet, secara terpisah penulis
measures adalah relatif selaras (congruent) dengan tujuan menemukan hubungan yang negatif antara net income
organisasi berupa profit maximization. accounting profits dengan stock price. yakni, perusahaan-perusahaan yang
memberikan keunggulan dibandingkan cash flows sebab menciptakan banyak nilai adalah mereka yang secara rata-
accounting accruals dirancang untuk memberikan rata memiliki net income yang lebih rendah.
penandingan yang lebih baik antara cash inflows dan secara mudah dapat dijelaskan mengapa accounting profit
outflows. measures tidak mencerminkan economic income secara
sempurna. banyak hal mempengaruhi accounting profits
pembuktian terbaik yang tidak bisa dipungkiri tentang
tetapi bukan economic profits,yaitu:
keselarasan dari pengukuran kinerja acoounting adalah
pada perusahaan-perusahaan yang secara aktif sahamnya 1. accounting systems adalah berorientasi kepada transaksi
diperdagangkan di bursa. perdagangan saham memberikan (transactions oriented). accounting profits utamanya
penilaian yang objektif dari nilai perusahaan yang dapat adalah penjumlahan dari pengaruh-pengaruh transaksi
diperbandingkan dengan pengukuran kinerja accounting. yang terjadi selama periode tertentu. kebanyakan
riset-riset telah secara konsisten menunjukkan bahwa perubahan pada nilai yang tidak diakibatkan oleh
terdapat korelasi yang positif antara accounting profits dan transaksi-transaksi tidak diakui sebagai income. ketika
perubahan harga saham. perusahaan memperoleh hak patent atau persetujuan atas
pengaturan obat yang baru, nilai yang sangat besar telah
3. Pengukuran accounting umumnya sebagian besar dapat
tercipta, tetapi karena tidak ada transaksi, tidak ada
dikendalikan (controlled) oleh para manajer yang
accounting entry, dan tidak ada pengaruh terhadap
kinerjanya dievaluasi. kinerja profit dari middle-level entity
accounting income.
(division atau group), hampir secara pasti dapat
dikendalikan oleh middle-level general manager dan hal 2. accounting profit (dan pengukuran yang diperoleh) sangat
ini benar-benar mencerminkan kinerja mereka. tindakan- bergantung kepada pilihan dari metode pengukuran
tindakan para manajer dimaksud secara material (choice of measurement method). beberapa metode
mempengaruhi profit perusahaannya, tetapi jarang pengukuran banyak tersedia untuk
memberikan pengaruh yang material terhadap keseluruhan mempertanggungjawabkan peristiwa-peristiwa ekonomi
kinerja perusahaan serta harga sahamnya. lagi pula, yang serupa. pilihan-pilhan akuntansi penyusutan
accounting profits tidak terpengaruh oleh faktor-faktor (straight-line vs sum-of-the-years digits vs double-
yang uncontrollable (contoh: tingkat suku bunga) yang declining balance) adalah salah satu contoh.
mengakibatkan harga saham berubah (volatile).
3. accounting profit berasal dari aturan-aturan pengukuran
4. Pengukuran accounting dapat difahami (understandable). yang sering bias secara konservatif (conservatively
accounting adalah pelajaran standar di setiap perkuliahan biased). aturan-aturan accounting menghendaki
bisnis, dan para manajer telah menggunakan pengukuran pengakuan atas gains and revenues yang lebih lambat
seperti ini sejak lama sehingga mereka sangat memahami tetapi pengakuan atas expenses and losses yang lebih
tentang peran pengukurannya serta bagaimana pengukuran cepat.
dimaksud dapat dipengaruhi.
4. penghitungan-penghitungan profit mengabaikan beberapa
5. Terakhir yaitu pengukuran kinerja accounting tidak mahal nilai ekonomi dan perubahan nilai (ignore some economic
(inexpensive). perusahaan harus mengukur dan melaporkan values and value changes) dimana para akuntan merasa
hasil-hasil finansial kepada pihak luar, terutama para tidak dapat mengukur secara akurat dan objektif. investasi
pemegang saham dan kreditur. utama perusahaan dalam kelompok harta tak berwujud,
seperti research in progress, human resources,
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
information systems, dan custumer goodwill, akan mempertahankan) profit (returns) bulanan, triwulanan, atau
dibiayakan segera. jenis-jenis aset seperti ini tidak akan tahunan. apabila orientasi para manajer terhadap short-term
nampak pada neraca. tidak dicantumkannya harta tak profit terlalu berlebihan dibandingkan dengan long-term
berwujud tersebut terjadi, walaupun bagi banyak value creation, mereka disebut sebagai myopic.
perusahaan jenis harta ini jauh lebih penting daripada
jenis harta yang dimiliki oleh industri lama berupa Investment And Operating Myopia
bangunan pabrik, mesin-mesin dan tanah. sebagai contoh, accounting performance measures dapat mengakibatkan para
harta berwujud dari microsoft kurang lebih hanya 10% manajer bertindak dengan pandangan yang dangkal
dari total nilai pasar perusahaan. (myopically), baik dalam pengambilan keputusan investasi
5. profit mengabaikan biaya investasi pada modal kerja maupun operasi. manajer di holding company yang
(ignores the costs of investments in working capital). para bertanggung jawab untuk memperoleh short-term ernings
manajer kadang-kadang meningkatkan penjualan dan (returns) dapat menyebabkan para manajer mengurangi atau
labanya dengan membuat investasi buruk berupa menunda investasi-investasi yang hasilnya dijanjikan pada
tambahan persediaan, yang mana biaya atas tambahan periode pengukuran mendatang, sekalipun investasi tersebut
investasi dimaksud tidak nampak dalam income secara jelas menghasilkan net present value yang positif. hal
statement. seperti ini disebut investment myopia.
investment myopia secara langsung berasal dari dua masalah
6. Profit mencerminkan biaya atas modal yang dipinjam (the
yakni accounting measures yang dijelaskan di atas; bias yang
cost of borrowed capital) tetapi mengabaikan biaya atas
konservatif dan mengabaikan harta tak berwujud yang
modal sendiri (the cost of equity capital).
sebagian besar hasilnya diperoleh di masa mendatang.
perusahaan memperoleh real income hanya pada saat aturan-aturan accounting tidak membolehkan perusahaan
tingkat pengembalian atas modal lebih besar dari biaya untuk mengakui gains sampai batas direalisasikan, yakni
atas modal dimaksud, dan mengabaikan biaya atas modal sampai dengan critical income-producing activities-nya
sendiri, sehingga perbedaan antara tingkat pengembalian (seperti penjualan)terjadi dan earnings dapat diukur dengan
(returns) dengan biaya (cost)-nya (yakni, profit) menjadi cara yang objektif dan dapat diuji. di lain pihak, aturan-
terlalu besar. pengabaian ini adalah serius sebab equity aturan accounting mengharuskan perusahaan untuk mulai
capital biasanya lebih mahal dari borrowed capital. di mengakui costs pada saat investasi dilakukan.
amerika serikat tingkat pengembalian atas saham hampir understatements dari earnings di awal periode-periode
mendekati 6% lebih tinggi dari tingkat pengembalian atas pengukuran membesar sebab aturan-aturan accounting
long-term government bonds, dan bahkan cost of equity dengan sengaja ditetapkan secara konservatif. proyek-
capital akan lebih tinggi lagi bagi perusahaan dengan proyek dengan tingkat pengembalian (returns) yang tidak
saham yang berisiko (volatile). pasti dan memiliki nilai pencairan yang kecil, seperti r&d
projects dan employee training, harus segera dibebankan
7. accounting profit mengabaikan risiko dan perubahan-
sebagai biaya yang terjadi, dan investasi modal harus
perubahan dari risiko (ignores risk and ghanges in risk).
dibebankan kepada beberapa periode yang lebih pendek
perusahaan, atau entitas di dalam perusahaan, yang pola
daripada periode pengembalian (returns) yang akan
dan waktu expected future cash flows-nya tidak berubah
terealisasi.
kemudian memiliki cash flow yang lebih pasti (kurang
berisiko), akan meningkatkan nilai ekonominya. pengaruh secara motivasi dari aturan pengukuran di atas
perubahan nilai ini tidak tercermin dalam accounting adalah tindakan tidak wajar atau salah (perverse), sebab para
profits. manajer yang termotivasi untuk menghasilkan accounting
earnings dapat melakukannya (dalam jangka pendek) dengan
8. Terakhir yaitu profit lebih fokus ke masa lalu (focuses on tidak melaksanakan investasi, sekalipun benar-benar
the past). nilai economi (economic value) berasal dari menguntungkan.
future cash flows, dan tidak ada jaminan bahwa kinerja
dengan tidak melakukan investasi yang menguntungkan,
masa lalu merupakan indikator yang handal mengenai
para manajer tersebut mengurangi expenses pada periode
kinerja masa depan.
sekarang dan berupaya untuk tidak kehilangan revenue
alasan-alasan mengapa accounting income dan economic sampai periode-periode mendatang. lebih buruk lagi,
income berbeda, telah menyebabkan berbagai kritik yang pencarian untuk short-term earnings kadang memaksa para
keras terhadap penggunaan accounting performance manajer melakukan praktek memanipulasi earnings, seperti
measures. namun demikian, hampir seluruh manajer telah tidak membukukan operating expenses secara segera tetapi
memperoleh lebih banyak manfaat dari accounting profit didorong ke masa yang akan datang sebagai capital
measures ini dibandingkan dengan keterbatasannya, dan investments. hal yang berkaitan dengan perilaku manipulatif
mereka terus menggunakannya. namun demikian, perlu ini akan dibahas di chapter 15.
diwaspadai para manajer termotivasi untuk memaksimalkan,
para manajer juga dapat menaikkan current period income
atau paling tidak menghasilkan, accounting profits yang
dengan cara menghancurkan goodwill yang sudah dibangun
dapat menciptakan sejumlah masalah behavioral
dengan customers, suppliers, employees, atau masyarakat
displacement. pandangan yang dangkal (myopia) adalah
luas. mereka dapat memaksa para pegawai untuk bekerja
potensi yang paling mebahayakan. para manajer yang hanya
lembur (overtime) secara berlebihan di penghujung periode
fokus kepada accounting profit dan diukur dalam jangka
pengukuran untuk menyelesaikan produksi, sehingga produk
pendek cenderung untuk memperhatikan peningkatan (atau
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
bisa dikirim serta revenue dan profit dapat dilaporkan. akan sehingga mereka bisa lebih memfokuskan diri pada
tetapi, jika produk yang dihasilkan berkualitas rendah, pengambilan keputusan strategis yang penting.
kepuasan pelanggan (dan penjualan mendatang) mungkin return-on-what?
akan menurun; biaya untuk memperbaiki atau biaya
ROI pada dasarnya adalah rasio dari accounting profits yang
pengembalian dari pelanggan meningkat; dan beberapa
dihasilkan oleh divisi dibagi dengan investment yang
pegawai mungkin terdemotivasi dan berkeinginan untuk
diberikan kepada divisi tersebut. kebanyakan divisionalized
keluar. contoh lain berupa trick umum adalah yang disebut
corporations menerapkan beberapa bentuk pengukuran ROI
dengan channel stuffing, yaitu menaikkan near-term sales
untuk mengevaluasi kinerja divisinya. salah satu survey
dengan memperpanjang harga yang lebih rendah kepada para
menemukan bahwa 80% dari responden menggunakan roi.
distributor, untuk mendorong mereka menimbunnya,
ROI diukur secara periodik, biasanya kuartalan atau bulanan,
sementara penjualan di kemudian hari secara potensial akan
dan actual ROI akan dibandingkan dengan planned
dirugikan. ini adalah contoh dari operating myopia.
objective.
Return On Investment Measures Of Performance variances dari plans dapat dianalisis menggunakan formula
charts (ROI trees) seperti diperlihatkan pada figure 11.1.
organisasi yang terbagi ke dalam divisi (divisionalized
analisis dapat ditunjukkan bahwa apabila actual ROI dari
organizations) biasanya terdiri dari berbagai pusat-pusat
divisi adalah 15%, dan ini lebih rendah dari yang
pertanggungjawaban (responsibility centers), di mana para
direncanakan pada tingkat 20%, walaupun sales profitability
manajernya terutama bertanggung jawab untuk meraih profit
(profit sebagai persentase dari sales) sesuai dengan yang
atau roi. bentuk organisasi yang terbagi ke dalam divisi ini
direncanakan, tetapi asset turnover (sales dibagi dengan total
dimulai di tahun 1920-an, diperkenalkan oleh dupont
investment) lebih buruk dan tidak sesuai rencana:
company sebagai respon terhadap meningkatnya ukuran dan
kompleksitas organisasi. planned ROI (20%) = profit as percentage of sales (20%) x
asset turnover (1.0)
divisionalization dan decentralization adalah konsep yang
berkaitan, tetapi dua kata tersebut tidak sinonim. organisasi actual ROI (15%) = profit as percentage of sales (20%) x
dikatakan sebagai terdesentralisasi apabila kewenangan asset turnover (0.75)
(authority) untuk pengambilan keputusan didorong ke level analyst kemudian dapat mengurai pengukuran untuk
organisasi yang lebih bawah. seluruh divisionalized memahami apakah penyimpangan utamanya disebabkan oleh
organizations mendesentralisasi kewenangannya, paling penurunan penjualan atau peningkatan dari aset tertentu.
tidak sampai kepada area-area operasi, khususnya line figure 11.1 formula chart showing relationship of factors
business atau wilayah tertentu. namun pernyataan affecting ROI
kebalikannya, tidak seluruh decentralized organizations
adalah terbagi ke dalam divisi (divisionalized). apabila
desentralisasi berlaku di functional lines of authority (seperti
marketing, production, dan finance), pusat
pertanggungjawaban biasanya berupa cost dan revenue
centers, dan bukan profit atau investment centers.
divisionalization memberikan beberapa manfaat yang besar.
perusahaan dengan skala usaha yang besar dan kompleks
tidak akan mampu mengendalikan perilaku-perilaku secara
efektif melalui action control systems yang dominan, seperti
bimbingan dan pengarahan langsung dari pimpinan pusat
atau pelaksanaan standard operating policies and procedures
oleh central administrative and support staff. central
management tidak akan dapat memahami segala sesuatu
tentang kompleksitas dari pemasaran produk serta ROI formula charts juga berguna untuk menghubungkan
kemampuan dan keterbatasan operasi perusahaan secara kinerja pada keseluruhan jenjang organisasi.
menyeluruh. bagan (chart) tersebut dapat diperluas ke sebelah kanan
apabila organisasi adalah divisionalized organization, local untuk menunjukkan pengukuran-pengukuran khusus yang
managers akan menjadi ahli (experts) di pasar tertentu, dan dapat digunakan untuk tujuan pengendalian ke level
mereka akan mampu menjadi pengambil keputusan yang organisasi yang paling bawah. kinerja penjualan dapat
lebih cepat. oleh karena sampai batas tertentu mereka dipisahkan ke dalam faktor volume penjualan dan harga.
mampu mengendalikan keberhasilannya, local managers faktor-faktor tersebut kemudian dapat dipisahkan oleh jenis
cenderung akan memiliki motivasi dan jiwa produk, wilayah geografis, segmen pelanggan, dan petugas
entrepreneurship yang tinggi. keterlibatan dalam penjual.
pengambilan keputusan, dapat membantu local managers bentuk aktual dari jenis rasio ROI yang perusahaan terapkan
memperoleh pengalaman yang bermanfaat seandainya sangat bervariasi, sebagaimana label yang diberikan oleh
mereka berpindah untuk posisi yang lebih tinggi di perusahaan untuk mengukur bottom-line investment dari
organisasi. waktu dari top management lebih leluasa, investment centers-nya. beberapa yang biasa digunakan
adalah return on investment, return on equity, return on
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
capital employed, dan return on asstes. dalam rasio-rasio ini, perusahaan. para manajer yang memiliki keinginan kuat
baik pembilang (numerator) dan penyebut (denominator) untuk mensukseskan divisinya cenderung tidak akan tertarik
dapat mencakup seluruh atau hanya subset dari line items oleh investasi yang menjanjikan tingkat pengembalian
yang direfleksikan oleh corporate financial statements. (returns) di bawah dari apa yang menjadi tujuan divisinya,
pengukuran profit dalam kalkulasi ROI bisa berupa fully meskipun investasi tersebut sangat baik ditinjau dari
allocated, after-tax profit, atau dapat pula berupa before-tax persepktif perusahaan.
operating income. sama halnya, penyebut (denominator)
dapat mencakup seluruh line items dari assets and liabilities, Misleading Performance Signals
termasuk alokasi assets and liabilities yang tidak dapat kesulitan-kesulitan dalam mengukur penyebut (denominator)
dikendalikan langsung oleh manajer divisi, atau hanya dari pengukuran roi, khususnya mengenai fixed assets, dapat
termasuk controllable assets, yang umumnya meliputi memberikan sinyal yang menyesatkan tentang kinerja dari
minimum receivables dan inventories. investment center. nilai assets yang tercermin dalam neraca
pengukuran ROI digunakan secara luas sebab memberikan tidak merepresentasikan nilai assets sesungguhnya yang
beberapa manfaat, yaitu: tersedia bagi para manajer untuk memperoleh tingkat
1) pengukuran ROI menyediakan pengukuran tunggal tetapi pengembalian sekarang ini (current returns). assets
komprehensif yang mencerminkan adanya trade-offs yang ditambahkan ke dalam bisnis terjadi di berbagai waktu pada
harus dilakukan para manajer antara revenues, cost, dan masa lampau, dengan kondisi pasar yang berbeda, serta
investments. dengan daya beli yang berbeda pula.
2) pengukuran ROI menyediakan common denominator roi-overstatement problems diilustrasikan di table 11.4.
yang dapat digunakan untuk membandingkan returns bagi diasumsikan bahwa divisi c dan d adalah unit operasi yang
bisnis yang tidak serupa. identik, kecuali divisi c membeli kebanyakan fixed asset-nya
3) oleh karena dinyatakan dalam persen, pengukuran ROI beberapa tahun yang lalu, sementara divisi d memiliki assets
memberikan kesan bahwa angka ROI dapat yang relatif baru. untuk menyederhanakan masalah,
diperbandingkan dengan financial returns lainnya. diasumsikan bahwa tidak ada keunggulan teknologi; assets
4) terakhir, oleh karena pengukuran ROI telah diterapkan lama berkinerja pada tingkat efisiensi yang sama dengan
cukup lama di berbagai tempat, pada hakekatnya seluruh assets baru. profit before depreciation adalah identik, tetapi
manajer memahami dengan baik mengenai apa yang depresiasi di divisi d dua kali dari depresiasi di divisi c,
tercermin dari pengukuran dan bagaimana pengukuran sehingga profit after depreciation di divisi c sedikit lebih
tersebut dapat dipengaruhi. tinggi. namun demikian, ROI di divisi c secara dramatis
lebih tinggi dari ROI di divisi d, lebih disebabkan karena net
Problems Caused By Roi-Type Measures Of Performance book value (nbv) assets yang dimiliki divisi c jauh di bawah
terlalu mengandalkan begitu tinggi kepada pengukuran ROI nbv assets dari divisi d. perbedaan ROI 20% dan 3% tidak
dalam result-control system dapat menyebabkan beberapa nyata; ini hanya alat (artifact) dari sistem pengukuran.
masalah, berikut: table 11.4 example showing ROI overstatement when
1) karena pembilang (numerator) pada pengukuran ROI denominator is measured in terms of net book value
adalah accounting profit. jadi, ROI memiliki seluruh division c division d
keterbatasan dari pengukuran profit, seperti
kecenderungan untuk menghasilkan management myopia, profit before depreciation 110,000 110,000
bentuk-bentuk umum dari behavioral displacement yang
telah didiskusikan di atas. depreciation 10,000 20,000
2) kecenderungan untuk menimbulkan suboptimization. profit after depreciation 100,000 90,000
fokus yang sempit pada ROI dapat mengakibatkan
manajer divisi mengambil keputusan untuk memperbaiki assets (net book value) 500,000 3,000,000
ROI divisi, walaupun pengambilan keputusan tersebut ROI 20% 3%
bukan merupakan keputusan terbaik bagi kepentingan
perusahaan secara keseluruhan. kebiasaan lain dari pengukuran ROI yang menyesatkan
3) keterbatasan terakhir adalah bahwa pengukuran ROI adalah ROI dihitung menggunakan NBV yang secara
kadang-kadang memberikan sinyal yang menyesatkan otomatis akan meningkat seiring berlalunya waktu sekalipun
(misleading) tentang kinerja investment centers, karena tidak dilakukan investasi. hal ini diilustrasikan di table 11.5.
kesulitan-kesulitan dalam mengukur porsi fixed assets di diasumsikan bahwa divisi e beroperasi secara tetap,
penyebut (denominator). sinyal yang menyesatkan ini pendapatan tahun 1 dengan ROI 12%. dikarenakan terdapat
dapat mengakibatkan keputusan-keputusan investasi dan assets yang disususutkan, ROI meningkat menjadi 13.3% di
evaluasi kinerja yang buruk. tahun 2 dan 15% di tahun 3. kenaikan ROI ini juga tidak
nyata.
suboptimization pengukuran yang menyesatkan seperti ini dapat
pengukuran ROI dapat menciptakan masalah subotimization mengakibatkan para manajer yang menggunakan roi-type
dengan cara mendorong para manajer untuk melakukan measures membuat keputusan-keputusan yg buruk, berupa:
investasi yang membuat divisinya terlihat bagus, padahal para manajer divisi tetap mempertahankan assets melebihi
invetasi dimaksud bukan merupakan pilihan terbaik bagi umur optimalnya dan tidak melakukan investasi assets

Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi


baru karena akan meningkatkan penyebut (denominator) EVA = modified after-tax operating profit (total capital x
dari penghitungan roi. pengaruh dari disfungsi ini akan weighted average cost of capital
sangat kuat pada saat masa jabatan dari para manajer ini
relatif pendek. modified after-tax operating income berbeda dengan yang
para manajer korporasi dapat mengalokasikan resources didefinisikan oleh para akuntan, yakni bahwa income
yang berlebihan kepada divisi yang memiliki assets lebih dimaksud mencerminkan kapitalisasi dan amortisasi dari
tua karena nampaknya divisi tersebut relatif lebih intangible investment, seperti r&d, employee training, dan
menguntungkan. advertising. total capital termasuk di dalamnya fixed assets,
Adanya tendensi dari modal (capital) yang dialokasikan working capital, dan capitalized intangibles. weighted
kepada divisi yang kurang menguntungkan. dapat average cost of capital mencerminkan rata-rata tertimbang
mengakibatkan adanya kebijakan dan pengambilan dari cost of debt dan equity financing.
keputusan terhadap persediaan yang berbeda di berbagai
divisi, sekalipun untuk persediaan yang serupa. CHAPTER 12- FINANCIAL RESULTS CONTROL
jika para manajer korporasi tidak waspada terhadap REMEDIES TO THE MYOPIA PROBLEM
distorsi ini dan tidak melakukan penyesuaian, maka dapat pada chapter 11, telah dijelaskan bagaimana financial
menyebabkan kekeliruan dalam mengevaluasi kinerja results controls yang menekankan pada current-period
para manajer divisi. accounting profits dapat menyebabkan para manajer
menjadi berorientasi ke jangka pendek secara berlebihan,
Residual Income Measures As Possible Solution To The atau myopic, dalam pengambilan keputusannya. dalam
ROI Measurement Problems chapter ini diuraikan beberapa cara untuk menyelesaikan,
sejumlah researchers dan consultants berpendapat bahwa atau paling tidak mengurangi, masalah behavioral
penggunaan residual income measure dapat menyelesaikan displacement yaitu:
suboptimization yang merupakan kelemahan dari roi. (1) mengubah apa yang diukur (yakni shareholder value
residual income dihitung dengan cara mengurangkan beban creation dan bukan accounting income);
modal (capital charge) atas assets yang melekat di (2) menggunakan preaction reviews (action controls) untuk
investment center dari profit yang diperoleh. modal (capital) mengendalikan investasi yang dibangun dan jangka
dibebankan pada tarif sama dengan weighted average panjang;
corporate cost of capital. secara konseptual, alasan dapat (3) menyesuaikan atau memperbaiki pengukuran accounting
diberikan untuk menyesuaikan tarif beban modal bagi risiko untuk mencerminkan economic income yang lebih baik;
dari investment center, jadi penerapan performance (4) memperpanjang horison di mana kinerja diukur dan
measurement system konsisten dengan capital budgeting diberi penghargaan (yakni menggunakan long-term
system. incentives);
residual income measures tentu saja dapat menyelesaikan (5) mengganti (atau melengkapi) pengukuran accounting
masalah suboptimization. beban residual income dapat dengan (non-financial) value drivers of performance;
diterapkan sama dengan corporate investment rate of return. dan
jadi, pengukuran residual income memberikan seluruh (6) mengurangi tekanan untuk short-term profit.
manajer investment center suatu insentif yang sama untuk
melakukan investasi. Addressing The Myopia Problems
tanpa memperhatikan tingkat pengembalian dari dua langkah yang harus dilakukan untuk menyelesaikan
responsibility center yang berlaku umum, para manajer akan masalah myopia secara efektif.
termotivasi untuk melakukan investasi di seluruh proyek 1. pertama, para manajer, khususnya top-level managers,
yang menjanjikan internal rate of return yang lebih tinggi harus mendapat pemahaman bagaimana pasar saham
dari, atau sama dengan, cost of capital. bereaksi terhadap pemberitahuan perolehan pendapatan
Residual income juga menyelesaikan masalah financing-type (earnings announcements). banyak manajer meyakini
suboptimization. dengan mempertimbangkan cost of debt bahwa pasar saham (stock market) bereaksi secara kuat
dan cost of equity, residual income menghilangkan keinginan
terhadap setiap pemberitahuan perolehan pendapatan
para manajer untuk meningkatkan leverage entitas melalui kepada publik, sekalipun terhadap pengungkapan setiap
debt financing pada tingkat yang berlebihan. triwulan. karena kepercayaan seperti ini, para manajer
namun demikian, residual income tidak menyelesaikan
mengambil langkah-langkah untuk mencoba memelihara
masalah distorsi yang diakibatkan oleh investasi baru di fixed pola pertumbuhan pendapatan yang stabil dan merata.
assets. banyak investasi yang menarik pada awalnya akan
mengurangi residual income, tetapi kemudian residual bertindak dengan pandangan yang dangkal (myopically)
income akan meningkat seiring dengan berlalunya waktu adalah salah satu respon umum dari suatu kepercayaan
karena fixed assets semakin menua. dalam rangka kebutuhan untuk menyangga short-term
salah satu consulting firm, stern stewart & company, profits. respon umum lainnya adalah melakukan
merekomendasikan pengukuran yang disebut dengan gamesmanship, seperti mengubah keputusan tentang
Economic Value Added (EVA) yang mengkombinasikan cadangan (reserves). masalah terakhir ini dibahas secara
beberapa modifikasi terhadap standard accounting model lebih rinci di chapter 15. myopia dan gamesmanship
pada residual income-type measure. formula EVA adalah : adalah dua bentuk yang paling umum dari apa yang
disebut dengan managing earnings.

Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi


namun, kebanyakan studi para peneliti menunjukkan cash flows methods untuk perencanaan strategis dari unit
bahwa pasar saham umumnya tidak short-term oriented. bisnisnya.
penilaian pasar saham didasarkan kepada seberapa jauh
pertimbangan-pertimbangan kolektif para investor Control Investments With Preaction Reviews
tehadap future cash flows dan risiko perusahaan, dalam untuk mengendalikan investment myopia, beberapa
horison yang tidak terbatas. perusahaan (seperti texas instruments) hanya menggunakan
2. kedua, untuk memiliki keinginan menyelesaikan masalah financial results controls untuk mengendalikan short-term
myopia, top-level managers khususnya harus memahami operating performance-nya. biaya-biaya dari longer-term
bahwa pasar saham (stock market) tidak myopic. tanpa investments dianggap berada di bawah (below) income
pemahaman tersebut, top-level managers akan benar- statement line di mana para manajer bertanggung jawab.
benar mendorong para pegawainya untuk bertindak pendekatan ini diilustrasikan di table 12.1. panel a
dengan pandangan yang dangkal (myopically), dalam memperlihatkan jumlah income statement, sebut saja untuk
keyakinan yang keliru yaitu bahwa semakin tinggi short- suatu profit center. panel b memperlihatkan pemisahan
term ernings akan dapat menyangga harga saham short-term (atau operating) income dari total income. kunci
perusahaan. untuk mengiplementasikan pendekatan ini adalah
ketika belajar bahwa horison pasar saham relatif membedakan antara operating expenses, yakni biaya yang
panjang, maka para manajer dapat mempertimbangkan diperlukan untuk menghasilkan current periods revenue,
untuk menerapkan satu atau beberapa alat yang dapat dengan developmental expenses, yakni biaya yang terjadi
mengimbangi (offset) kecenderungan dari pengukuran dalam rangka untuk menghasilkan revenues di periode
accounting yang mereka gunakan sebagai penyebab mendatang. apabila pembedaan ini dapat dilakukan, para
myopia, seperti yang dibahas di chapter 11. manajer profit center akan diminta untuk memaksimalkan
berbagai kritik telah dikemukakan tentang masalah operating income, yang memberikan indikator cukup baik
myopia dan masalah yang menyangkut pengukuran untuk short-term performance: current period sales and
kinerja accounting dalam beberapa tahun ini. beberapa operating efficiency.
perusahaan yang maju telah mengembangkan dan para manajer diminta untuk mengajukan ide-ide untuk
menerapkan satu atau beberapa dari 6 pendekatan untuk pengembangan investasi, yang akan menghasilkan revenues
mengurangi masalah myopia. berikut ini diuraikan dan profits di periode operasi mendatang. keberhasilan-
pendekatan dimaksud, dan tidak ada satupun keberhasilan dari biaya pengembangan (development
daripadanya merupakan obat yang mujarab. masing- expenditures) dapat dimonitor melalui bentuk pengendalian
masing pendekatan memiliki keunggulan dan kelemahan yang lain, seperti preaction reviews atas expenditures
yang sangat berbeda di berbagai situasi. proposals serta memantau pencapaian dari kemajuan
investasi dengan cara membandingkannya dengan jadwal-
Measure Changes In Shareholder Value Directly jadwal yang telah ditetapkan sebelumnya.
salah satu kemungkinan adalah mencoba untuk mengukur pendekatan untuk memisahkan dan menjaga developmental
economic income atau penciptaan nilai pemegang saham expenditures ini memiliki 2 kelemahan utama.
(shareholder value creation) secara langsung dengan (1) tidak ada perbedaan yang jelas antara operating
mengestimasi future cash flow dan mendiskontokannya ke expenditures dan developmental expenditures. sebagai
masa sekarang. pengukuran langsung dari dari nilai entitas contoh, perbaikan proses produksi dan program
ini dapat dilakukan baik pada awal maupun akhir periode pengembangan pemasaran mungkin akan memberikan
pengukuran. perbedaan antara nilai awal dan nilai akhir manfaat (cost reduction atau additional revenues) baik
adalah estimasi langsung dari nilai yang diciptakan selama pada periode sekarang maupun yang akan datang.
periode tersebut, dan itulah economic income. konsekwensinya, para manajer memiliki ruang gerak
banyak orang pada awalnya bereaksi secara negatif terhadap untuk memainkan system. secara khusus, ketika
ide untuk mengukur economic income secara langsung, entitas sedang berkinerja baik dibandingkan dengan
tetapi kemudian mereka menggunakannya dalam financial target anggarannya, para manajer dapat memilih fund
results control untuk memotivasi perilaku-perilaku manajer. development expenditures-nya di dalam operating
tentu saja kesulitan-kesulitan yang ditemui dalam budget.
pengukuran harus dihadapi, tetapi bagi mereka yang (2) keterbatasan lainnya dari pendekatan untuk
meyakini bahwa mengukur perubahan nilai pemegang memisahkan dan menjaga developmental expenditures
saham secara langsung tentunya dapat dilaksanakan dengan ini adalah memberikan keputusan final tentang dana
tingkat akurasi yang dapat diterima. dari developmental expenditures kepada manajer
mengestimasi future cash flow dan mendiskontokannya ke korporasi. dibandingkan dengan manajer unit bisnis,
masa sekarang bukanlah konsep manajemen yang baru. manajer korporasi di perusahaan yang beroperasi di
hampir seluruh perusahaan memiliki pengalaman yang luas berbagai kegiatan, tidak akan mengetahui secara rinci
dalam menyiapkan perkiraan future cash flows serta dan memiliki informasi yang lengkap mengenai prospek
merevie untuk kelayakannya. masing-masing kegiatan bisnis serta jenis dan tingkat
pendanaan secara spesifik. hal ini mungkin dapat
potential cash flows adalah bagian proposal standar dari
merusak kualitas pengambilan keputusan tentang
investasi dan pengadaan assets, dan beberapa perusahaan
pengalokasian sumber daya utama perusahaan.
juga memiliki pengalaman dalam penerapan discounted
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
Improve/Adjust Accounting Profit Measures memperhatikan aturan accounting apakah sewa tersebut
pendekatan lain untuk mengurangi investment myopia sebagai capital lease.
mencakup pengubahan aturan-aturan pengukuran agar beberapa perbaikan pengukuran adalah konsisten dengan
accounting income measures menjadi lebih baik, yaitu lebih generally accepted accounting principles (gaap), dan yang
selaras (more congruent) dengan economic income. lainnya tidak. apabila perbaikan pengukuran ini
perbaikan ini paling tidak menyelesaikan satu atau beberapa menyimpang dari GAAP, penggunaan pengukuran tersebut
penyimpangan antara accounting income dan economic akan mengakibatkan pelaporan kinerja yang digunakan
income (shareholders value). untuk tujuan pengendalian manajemen berbeda dari
beberapa perbaikan pengukuran memberikan penandingan penyajian untuk tujuan pelaporan finansial. oleh karena itu,
antara revenue dengan expenses yang lebih baik. perbaikan dalam pengukuran accounting tersebut
perusahaan dapat memilih umur assets yang didepresiasikan memerlukan penerapan catatan akuntansi khusus sebagai
lebih mendekati kepada umur ekonomis dari assets tersebut, suplemen dari pencatatan akuntansi untuk keperluan
dan tidak terlalu konservatif lebih pendek. sama halnya, akuntansi finansial dan tujuan perpajakan.
perusahaan dapat mengkapitalisasi seluruh, atau lebih
banyak kategori, expenditures yang dilakukan untuk Extend The Measurement Horizon (Use Long-Term
menciptakan cash flows (revenues atau cost savings) di Incentives Plans)
periode mendatang (developmental expenditures). memperpanjang periode pengukuran adalah alternatif lain
kapitalisasi investasi seperti untuk r&d, advertising and yang dapat dilakukan untuk memperbaiki keselarasan
sales promotion, dan employee development akan accounting measures of performance. semakin panjang
memberikan penandingan yang lebih baik antara revenues periode pengukuran semakin selaras pula accounting
dengan expenses apabila future cash flow (revenues) yang measures of performance dengan economic income
akan diperoleh dari investasi ini. (changes in shareholder returns). accounting income
beberapa perbaikan pengukuran juga mengakui profit (atau tahunan, secara rata-rata, akan menjadi indikator yang lebih
losses) lebih cepat, yang memberikan indikator kinerja yang baik untuk economic income tahunan daripada accounting
lebih tepat waktu (more timely). perubahan-perubahan nilai income triwulanan, dan accounting income tiga tahunan
diakui segera pada saat dapat diukur atau diestimasi, akan menjadi indikator yang lebih baik daripada accounting
ketimbang menunggu selesainya transaksi. income tahunan.
sebagai contoh, mark-to-market accounting, dimana bank- sebagaimana dibahas di chapter 10, long-term incentives
bank di USA harus mencatat financial assets yang disimpan plans adalah hal yang umum, dan penerapannya semakin
untuk trading di balance sheet dengan nilai pasar (market meningkat. walaupun terdiri dari berbagai bentuk, tetapi
value) ketimbang harga historis (historical cost), akan long-term incentives plan ini memberikan penghargaan baik
mengakibatkan profit dan losses dicatat ketika perubahan untuk stock appreciation maupun untuk pencapaian target
nilai diketahui, dan bukan pada saat assets tersebut dijual. kinerja 3 sampai dengan 6 tahunan, yang dinyatakan dalam
bentuk earnings per share atau accounting return on equity,
beberapa perusahaan menerapkan bentuk current atau
sales, atau assets.
market value accounting yang mencerminkan nilai kini
(current value) atau nilai ganti (replacement value) di memperpanjang periode pengukuran dapat menghindarkan
balance sheet dan current value depreciation di income problem-problem keselarasan dari accounting measures of
statement. bentuk accounting seperti ini dirancang untuk performance. untuk memperoleh motivational effects positif
memperbaiki kemampuan perusahaan dalam memelihara yang nyata, pembayaran rewards secara potensial harus
kapasitas produktif (productive capacity), tidak hanya cukup menguntungkan bagi individual (jadi pendekatan ini
monetary atau book capital. sangat mahal bagi perusahaan).
variasi lain dari market value accounting, beberapa issue lain yang harus diselesaikan dalam merancang
perusahaan membebankan atas assets yang lebih tua, untuk accounting-based long-term incentive plans adalah standar
tujuan financial reporting, depresiasi secara penuh (fully kinerja (performance standard). perusahaan umumnya
depreciated). pengukuran finansial seperti ini mengakui menggunakan angka-angka yang dituangkan dalam long-
bahwa assets dimaksud, yang masih digunakan, masih term strategic plans sebagai standar. namun pada
memiliki nilai pasar yang harus dilindungi dan para manajer kenyataannya, hal in dapat pula menimbulkan masalah. para
harus diberikan insentif untuk mengganti assets tersebut. manajer akan cenderung memiliki pemikiran dan aspirasi
yang konservatif, yang sebetulnya tidak dikehendaki oleh
beberapa perbaikan pengukuran accounting dirancang untuk
perusahaan dalam proses penyusunan strategic planning.
merefleksikan seluruh cost of capital perusahaan.
dan standar itu sendiri akan menjadi usang, baik karena
perusahaan-perusahaan yang memperhatikan masalah ini
terlalu mudah atau terlalu sulit dicapai, sebab asumsi-
akan memasukkan imputed cost of capital dari equity
asumsi yang melekat pada penyusunan long-term plan
capital dalam income statement-nya.
ternyata tidak tepat.
beberapa perbaikan dalam pengukuran accounting juga
measure a set of value drivers
dirancang terutama untuk menyempurnakan penyebut
(denominator) dari pengukuran roi. beberapa perusahaan banyak perusahaan telah memperoleh manfaat untuk
membukukan sewa pada balance sheet, tanpa mengukur seperangkat dari value drivers. value drivers
adalah sesuatu yang dipikirkan perusahaan pada hari ini
dalam upaya untuk menciptakan nilai besok hari.
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
pengukuran value drivers adalah indikator utama (leading keselarasan (congruence) tidak akan bertambah baik,
indicators) dari cash flows atau profits yang akan datang. bahkan mungkin memburuk.
beberapa pengukuran, kebanyakan yang bersifat non- menggunakan seperangkat value drivers dapat juga
financial, dapat menjadi leading indicators dalam tata cara menyebabkan masalah lain. apabila pengukuran yang sama
tertentu. contoh yang umum adalah market share, backlog, tidak dipakai di seluruh organisasi dari suatu entitas, maka
growth, new product introductions, new product pemilihan pengukuran hanya dapat menyebabkan persepsi
development lead time, product quality, customer yang bias. tidak dapat dipungkiri bahwa kinerja di beberapa
satisfaction, employee morale, personnel development, area akan lebih sulit dari yang lainnya. selain itu, apabila
inventory turn-over, bad debt ratios, safety, atau terlalu banyak indikator yang dipilih, fokus para manajer
achievements of specific,technical milestones in a akan menjadi hilang atau tersebar. beberapa manajer dapat
development project. manjadi kewalahan oleh kompleksitas. beberapa perusahaan
jika organisasi berjalan pada indikator-indikator utama yang mengevaluasi para manajer dengan 20 atau lebih
benar dan memberikan pembobotan yang cukup penting, pengukuran kinerja, dan pada kenyataannya, pengembang
maka profits tidak lagi harus diukur (untuk tujuan results balanced scorecard approach menyarankan bahwa
control). profits pasti akan mengikuti. bukti empiris, scorecard yang baik itu adalah yang memiliki kira-kira 23-
khususnya untuk kepuasan pelanggan, nampak 25 pengukuran. masalah dengan terlalu banyaknya
membenarkan dasar pemikiran bahwa pengukuran non- pengukuran yakni apabila seluruh pengukuran berkaitan
financial sangat berhubungan dengan kinerja finansial di dengan penghargaan (rewards) pada results control system,
masa mendatang dan mengandung tambahan informasi maka tidak ada satupun pengukuran yang memiliki lebih
yang tidak tercermin dalam pengukuran finansial masa yang dari 4-5% pengaruh terhadap seluruh evaluasi manajer. jadi
lalu. tidak ada satupun pengukuran yang menjadikan perbedaan.
kaplan dan norton menganjurkan apa yang disebut dengan beberapa penggunaan pengukuran individual juga cukup
kombinasi short-term measures dan leading indicators, mahal, khususnya apabila menyangkut pencarian sejumlah
yakni balanced scorecard, yang harus menunjukkan 4 pengukuran kuantitas yang sulit. sebagai contoh, adalah
(empat) perspektif. sangat mahal untuk mengadministrasikan survey kepuasan,
untuk mempekerjakan mystery shoppers untuk
(1) customer perspective: how do our customer see us?
mengevaluasi operasi dari perspektif pelanggan, dan untuk
contoh pengukuran di kategori ini termasuk on-time
menyelenggarakan safety audits.
delivery dan percent of sales from new products
(2) internal perspective: what must we excel at? contoh persoalan ini mungkin menjelaskan kepada kita mengapa
pengukuran di kategori ini termasuk cycle time, yield, banyak perusahaan memandang bahwa walaupun non-
dan efficiency. financial performance factors sangat penting, namun
(3) innovation and learning perspective: can we continue mereka tidak mengumpulkan data untuk faktor-faktor
to improve and create value? contoh pengukuran di dimaksud, dan bahkan tidak memasukannnya sebagai
kategori ini termasuk time to develop next generation, bagian yang memperoleh penghargaan.
new product introductions vs competition.
(4) financial perspective: how do we look to shareholders? Reduce Pressure For Short-Term Profit
contoh pengukuran di kategori ini termasuk operating kadang-kadang solusi penghindaran myopia terbaik dapat
income dan roe. dilakukan melalui pengurangan tekanan terhadap short-
perspektif yang terakhir adalah short-term oriented, term profits. memberitahukan kepada beberapa manajer
sementara tiga lainnya adalah kategori-kategori yang untuk tidak terlalu cemas dengan short-term profits (atau,
menonjol dari indikator utama mengenai future dalam beberapa kasus, kerugian) memungkinkan mereka
financial performance. untuk melaksanakan long-term discretionary investments
serta mengurangi kebutuhan untuk mengambil tindakan
results control yang mendasarkan pada seperangkat value
jangka pendek yang memiliki biaya-biaya di masa yang
drivers akan dapat memperoleh beberapa keuntungan :
akan datang.
adanya short-term performance pressure, dan mengurangi
pengurangan tekanan seperti ini dapat dikomunikasikan
risiko myopia.
melalui 2 (dua) cara. pembobotan yang ditetapkan dalam
adanya hubungan antara pengukuran kinerja pada semua target annual (atau quaterly) profit dapat dikurangi, atau
level organisasi dengan tujuan dan strategi organisasi secara mungkin dijadikan nol, sementara yang lainnya, long-term
keseluruhan. performance indicators, seperti market share, atau
adanya pembatasan jumlah pengukuran yang harus diikuti, technological breakthroughs, diberi tekanan (diberikan
apabila beberapa pengukuran yang baik telah dipilih untuk bobot yang lebih besar).
menunjukkan dimensi atau perspektif kinerja kritikal. alternatif lainnya adalah target-target short-term profit dapat
tersedianya peringatan yang tepat waktu mengenai masalah- dibuat lebih mudah untuk dicapai. target laba yang lebih
masalah kinerja yang mungkin datang. mudah untuk dicapai dapat menciptakan kekenduran
namun demikian, menetapkan dan menggunakan operasi (operating slack) yang memungkinkan para manajer
seperangkat value drivers ini dapat juga menciptakan untuk mendanai proyek-proyek jangka panjang. namun
masalah dan biaya. jika indikator keliru yang dipilih, atau bahaya di sini perlu diwaspadai, karena para manajer yang
tidak tertimbang secara layak dari segi pentingnya, terlalu kendur dengan tekanan short-term profit cenderung
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
mengabaikan risiko kecerobohan (sloppiness)-kehilangan para manajer dapat mengambil berbagai tindakan sebagai
konsentrasi pada hasil jangka pendek-tanpa mempertajam reaksi atas faktor-faktor dimaksud agar diperoleh pengaruh
fokus jangka panjang. yang positif terhadap results measures. jika memproteksi
dirinya dari hal yang tidak dapat dikendalikan, para manajer
CH 13- USING FINANCIAL RESULTS CONTROLS IN tidak akan termotivasi untuk menggunakan pengaruh yang
THE PRESENCE OF UNCONTROLLABLE FACTORS dimilikinya. sebagai tambahan, sekalipun faktor tertentu
perhatikan kasus berikut ini : secara jelas sama sekali tidak dapat dikendalikan, sampai
manajer suatu divisi diminta untuk dapat meraih target laba seberapa jauh distorsi terhadap results measures, sering
tahunan sebesar us $ 1 juta. namun setelah anggaran sulit untuk diukur atau diestimasi.
disiapkan, para pegawai dari pemasok utama melakukan sejumlah kesalahan mungkin terjadi ketika berurusan
pemogokan, dan manajer divisi tidak dapat melaksanakan dengan pengaruh atas faktor-faktor yang tidak dapat
tugas untuk mendapatkan pemasok alternatif secara cepat. dikendalikan. kadang-kadang organisasi gagal untuk
jadi para manajer harus memperlambat tingkat produksi, memproteksi para manajer dari pengaruh atas faktor-faktor
dan divisi hampir tidak mampu untuk break even untuk yang tidak dapat dikendalikan, ketika mereka harus
tahun yang bersangkutan. sebenarnya setiap orang sangat diproteksi, dan kadang-kadang organisasi memproteksi para
mengenal dengan situasi seperti ini di mana pemogokan manajer ketika mereka tidak memerlukan.
tidak dapat diramalkan, serta tidak tercapainya target yang chapter ini memberikan diskusi secara lebih rinci mengenai
dianggarkan bukanlah kesalahan manager divisi. apakah masalah tentang mengevaluasi kinerja ketika pengukuran
kita akan memaafkan manajer divisi karena kinerjanya yang dipengaruhi oleh pengaruh-pengaruh yang tidak dapat
buruk? apakah pemberian maaf dimaksud termasuk dikendalikan.
mengizinkan dia untuk tetap memegang pekerjaannya?
memperoleh kenaikan gaji yang baik? menerima bonus The Controllability Principle
yang cukup besar? beberapa argumen yang bertalian menjelaskan mengapa
apabila kita menerapkan prinsip keterkendalian para pegawai tidak diminta untuk menanggung beban
(controllability principle) dalam artian yang seksama, risiko-risiko atas bisnis yang tidak dapat dikendalikan
situasi di atas akan menjadikan kita tetap memberikan (uncontrollable business risks). organisasi yang
semua penghargaan yang disebutkan kepada manajer divisi. mempertahankan para pegawainya untuk bertanggung
hasil yang kurang mencukupi (result shortfall) bukan jawab terhadap uncontrollable factors, akan menanggung
merupakan kesalahannya. biaya-biaya atas tindakan tersebut karena mayoritas para
prinsip keterkendalian, yang telah dibahas di chapter 2, pegawai adalah menolak risiko (risk averse), yakni para
menyatakan bahwa orang-orang harus memikul tanggung pegawai lebih menghendaki performance-dependent
jawab hanya terhadap apa yang mereka kendalikan. suatu rewards-nya secara langsung berasal dari upaya-upaya
pengukuran sama sekali terkendali oleh seorang pegawai, mereka dan tidak dipengaruhi oleh kejadian-kejadian yang
jika hal tersebut hanya dipengaruhi oleh tindakannya. logika tidak dapat dikendalikan.
dibalik controllability principles adalah jelas: para manajer untuk mengilustrasikan penolakan risiko (risk aversion),
tidak boleh dihukum karena nasib yang buruk (bad luck), diasumsikan terdapat 2 (dua) kontrak kompensasi berikut
tidak pula diberikan penghargaan untuk nasib yang baik ini. pertama, menyediakan fixed salary sebesar us$ 100,000
(good luck). per tahun. kedua, menyediakan kesempatan untuk
untuk menerapkan prinsip keterkendalian, penilai kinerja memperoleh us$ 200,000 jika target kinerja terpenuhi.
dapat mengurangi, dan kadang-kadang menghilangkan, estimasi kemungkinan terpenuhinya target adalah 50%.
beberapa pengaruh yang mendistorsi dari uncontrollable namun, apabila target tidak tercapai, tidak akan ada
factors. para penilai dapat menghilangkan area-area kinerja kompensasi. expected value dari kedua kontrak tersebut
yang tidak dapat dikendalikan dari definisi mengenai adalah us$ 100,000. tetapi mayoritas orang-orang (mungkin
pengukuran hasil (results measures), atau sebagaimana lebih dari 90%) akan memilih fixed salary, adanya jaminan
kasus yang diuraikan di atas, mengestimasi dan us$ 100,000 per tahun. mereka tidak mau menanggung
menyesuaikan pengaruh dari setiap porsi faktor yang tidak risiko untuk tidak memperoleh pendapatan. ini adalah risk
dapat dikendalikan. para manajer dapat menggunakan aversion.
prosedur ini berlaku bagi semua orang, untuk risk aversion adalah dasar bagi argumen utama untuk
mempengaruhi pemberian seluruh rewards (atau mendukung controllability principle. perusahaan yang
punishments), atau mereka dapat menggunakan metode memiliki risk-aversion employees yang harus bertanggung
yang berbeda untuk bentuk rewards yang berbeda pula jawab atas pengaruh dari faktor-faktor yang tidak
(contoh, job retention, salary increases, bonuses). terkendali, akan menanggung beberapa biaya:
namun demikian, penggunaan prosedur untuk (1) untuk menyesuaikan risiko, perusahaan harus
menghilangkan distorsi ini tidak selalu sederhana. banyak menyediakan kompensasi dengan nilai yang lebih tinggi
results measures penting, khususnya pada managerial bagi para pegawainya. apabila gagal melakukan hal ini,
organizational levels, adalah partially uncontrollable. perusahaan akan menanggung beberapa bentuk
walaupun pengukuran dipengaruhi oleh peristiwa di luar alternatif biaya lainnya, seperti ketidakmampuan untuk
kendali pegawai, seperti kekurangan pasokan, perubahan memperoleh pegawai yang memiliki talenta, hilangnya
faktor-faktor biaya, tindakan pesaing, malapetaka bisnis,
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
motivasi pegawai, dan mungkin akhirnya berakibat CHAPTER 14- CONTROLLERS, AUDITORS AND
kepada turnover pegawai. BOARDS OF DIRECTORS
(2) perusahaan akan menanggung biaya atas perilaku memelihara pengendalian yang baik merupakan fungsi
beberapa pegawai yang merancang untuk menurunkan yang penting dari manajemen. di banyak perusahaan,
tanggung jawabnya ke uncontrollable factors, tetapi khususnya controllers dan internal auditors, memiliki
dengan mengorbankan nilai perusahaan. para pegawai tanggungjawab yang besar terhadap pengendalian ini. posisi
mungkin gagal untuk mengembangkan atau spesialis dalam pengendalian ini sangat menantang karena
mengimplementasikan ide dari investasi yang terbaik individu yang mengisi tugas ini mempunyai dua peran yang
bagi kepentingan perusahaan, namun mengandung sering dilakukan. pertama adalah management service,
beberapa risiko. para pegawai juga mungkin terlibat yaitu membantu para manajer dalam fungsi pengambilan
dengan gameplaying behaviors, seperti mengelola keputusan dan pengendalian. peran lainnya adalah
earnings atau menciptakan budgetary slack, untuk oversight, yaitu memastikan bahwa segala tindakan yang
melindungi mereka dari pengaruh faktor-faktor yang dilakukan oleh setiap orang di organisasi, dan khususnya
tidak dapat dikendalikan. para manajer, adalah legal, etis, dan untuk kepentingan
(3) perusahaan mungkin menanggung biaya kehilangan terbaik organisasi dan para pemilik.
waktu (cost of lost time), seperti para pegawai yang
kinerjanya dieavaluasi dengan pengukuran yang Controllers
terdistorsi oleh uncontrollable influences, cenderung di perusahaan yang lebih besar, fungsi manajemen bidang
untuk mencari dan membangun alasan-alasan. finansial dibagi dalam dua peran-controller dan treasurer-
seperti digambarkan pada figure 14.1. fungsi treasurer
Types of Uncontrollable Influences
utamanya berhubungan dengan mendapatkan dan mengelola
sebelum menguraikan metode-metode tentang bagaimana modal; fungsi controller utamanya berhubungan dengan
para manajer dapat mengendalikan distorsi dari pengaruh penyelenggaraan pembukuan, pelaporan serta pengendalian.
uncontrollable factors, adalah bermanfaat untuk
figure 14.1 corporate financial management roles
mengkategorikan jenis-jenis faktor yang menjadi tidak
dapat dikendalikan :
(1) economic dan competitive factors,
(2) acts of nature, dan
(3) interdependence.
uncontrollable factor pertama adalah berbagai hal yang
berkaitan dengan economic dan competitive factors yang
mempengaruhi satu atau lebih results measures. satu result
measure penting (profits) dipengaruhi oleh banyak faktor
yang mengubah : permintaan dan/atau harga dari produk
atau jasa perusahaan, atau biaya-biaya dari melaksanakan
bisnis. faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan
konsumen dan harga adalah siklus bisnis, tindakan pesaing,
perubahan selera konsumen, boikot oleh konsumen, controllers memegang peranan penting di manajemen lini
perubahan aturan dan ketentuan, dan nilai tukar mata uang dan dalam perancangan serta operasi dari management
asing. sementara, faktor-faktor yang mempengaruhi biaya- control system. mereka adalah ahli dalam pengukuran
biaya adalah penawaran dan permintaan bahan baku, buruh finansial di perusahaan (atau unit bisnis) dan anggota utama
dan modal, nilai tukar mata uang asing, ketentuan serta dari tim manajemen.
perpajakan.
controllers terlibat dalam menyiapkan perencanaan dan
sebenarnya setiap results measure dapat dipengaruhi oleh anggaran, menguji perencanaan dan tindakan para manajer
banyak uncontrollable economic dan competitive factors. operasi, dan berpartisipasi dalam keputusan manajemen
harga saham perusahaan dipengaruhi oleh siklus pasar, secara luas, termasuk mengalokasikan sumber-sumber daya,
rumor, dan selera para investor. on-time delivery measures penetapan harga, menetapkan kebijakan berkaitan dengan
dapat dipengaruhi secara merugikan oleh kekurangan piutang dan utang, melaksanakan pengadaan dan divestasi,
penawaran dan perubahan permintaan pelanggan. dan serta menanamkan uang. controllers juga pemimpin
customer satisfaction measures dipengaruhi oleh tindakan akuntan perusahaan. mereka menyiapkan laporan-laporan
pesaing, perubahan biaya, dan perubahan permintaan kinerja serta mememnuhi berbagai kewajiban atas
pelanggan. keuangan, perpajakan, dan laporan kepada pemerintah.
perubahan pada economic dan competitive factors mereka juga membangun dan memelihara sistem
merupakan kesulitan yang dihadapi oleh evaluator kinerja, pengendalian intern yang menjamin keandalan informasi
karena hampir seluruh faktor ini kelihatannya sebagai serta melindungi harta perusahaan. tergantung kepada
uncontrollable, dan para manajer biasanya membuat respon organisasi, controllers dapat juga mensupervisi fungsi
terhadap perubahan ini mengakibatkan pengaruh atas internal audit dan sistem informasi manajemen.
results measures yang positif.

Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi


Auditors prosedur, dan kebijakan administratif yang ditetapkan
ketika kata audit muncul, pertama sekali kebanyakan orang oleh otoritas yang lebih tinggi. dalam compliance audit,
berfikir tentang financial audit atau tax audit. financial para auditor diminta untuk menyatakan opini terhadap
audit biasanya dilakukan oleh kantor akuntan untuk kegiatan atau hasil aktual apakah sesuai dan mengikuti
menyatakan pendapatnya tentang kelayakan penyajian standar yang telah ditetapkan. baik external maupun
laporan keuangan, sementara tax audit biasanya dilakukan internal auditors dapat melaksanakan tipe compliance
oleh akuntan pemerintah untuk menguji apakah wajib pajak audit ini.
telah memenuhi peraturan dan telah melaporkan spt-nya c) performance audit
dengan benar. namun demikian, bentuk audit yang lazim performance audit, yang kadang diistilahkan sebagai
tersebut biasanya hanya memiliki sebagian peran dari mcs, operations audits, management audits, atau
sementara tipe audit lainnya seperti internal audits, comprehensive audits, digunakan untuk memberikan
operational audits, dan performance audits sering menjadi evaluasi secara keseluruhan mengenai kinerja umum, atau
elemen-elemen sistem pengendalian yang kritikal. beberapa aspek dari kinerja kegiatan, departemen, atau
perusahaan, dan manajemennya.
Audits
audit dapat didefinisikan sebagai proses yg sistematis untuk: The Value Of Audits
(1) memperoleh dan mengevaluasi evidence secara obyektif audits dapat menciptakan nilai dalam dua cara mendasar.
terkait pentingnya suatu obyek, pertama, audit report menambah kredibilitas terhadap
informasi yang diberikan kepada para kelompok pengguna.
(2) menilai tingkat persesuaian antara obyek dan kriteria
auditors memberikan pengujian secara independen
tertentu, dan
dibandingkan dengan kriteria yang diperkirakan
(3) mengkomunikasikan hasil-hasil kepada pengguna yang mencerminkan kebutuhan dan keinginan pengguna, serta
berkepentingan. pemahaman mengenai apakah, atau sejauhmana, kriteria
telah dipenuhi, yang hal tersebut merupakan informasi yang
External And Internal Auditors sangat penting bagi para pengguna.
auditors dapat dikategorikan menjadi external dan internal. manfaat kedua diberikan tidak berasal dari audit itu sendiri,
external auditors adalah independen dari manajemen sebab tetapi dari antisipasi audit. mengetahui bahwa audit akan
mereka dipekerjakan oleh kantor akuntan. mereka yang atau mungkin dilakukan, dapat memiliki efek motivasi yang
melakukan financial audits umumnya memiliki pelatihan kuat terhadap individu-individu yang terlibat untuk
dan pengalaman profesional serta memiliki sertifikat yang menyesuaikan dengan standar auditors ketika melakukan
dikeluarkan oleh asosiasi profesi. evaluasi.
internal auditors adalah pegawai perusahaan yang
melaksanakan kegiatan audit. mereka sering disebut sebagai Situational Factors Affecting The Value Of Audits
mata dan telinga manajemen. para staf internal audit dapat audits tidak memiliki nilai yang sama dalam segala situasi.
bekerja dalam bentuk ruang lingkup kerja yang sempit atau satu faktor yang mempengaruhi nilai potensial dari audit
luas, dan luasnya ruang lingkup kerja adalah salah satu adalah pentingnya area yang diaudit. semakin besar
penentu dari jumlah staf. konsekwensi potensial semakin besar pula nilai potensial
secara organisatoris, fungsi internal audit bekerja dalam dari audit. audits juga secara potensial akan lebih bernilai
kapasitas staf dan hampir selalu melaporkan hasil kerjanya jika kriteria yang telah ditetapkan kemungkinan besar tidak
kepada high-level management, paling tidak kepada terpenuhi atau tidak akan terpenuhi karena tidak adanya
corporate controller atau financial vice president. audit.
kriteria mungkin tidak dapat terpenuhi karena alasan-alasan
Common Audit Types yang disengaja, disebabkan oleh kurang keselarasan antara
sementara mekanisme dan tehnik dari seluruh tipe audit individual yang terlibat dengan organisasi, atau karena
secara mendasar adalah sama, namun motivasi dan hasil alasan-alasan yang tidak disengaja, seperti sembrono atau
akhirnya sangat berbeda. beberapa tipe audit yang lazim tidak kompeten. audits juga secara potensial akan lebih
untuk membantu berbagai tujuan pengendalian adalah : bernilai ketika mekanisme pengendalian lainnya tidak
a) financial audits layak. sebagai contoh, review oleh independent auditors
adalah sangat perlu ketika kelompok pengguna tidak
dalam financial audit, external auditors akan diminta mampu untuk meyakinkan dirinya apakah kriteria-kriteria
untuk menyatakan pendapatnya tentang laporan keuangan yang ditetapkan telah dipenuhi. ketidakmampuan tersebut
yang disiapkan oleh manajemen, apakah disajikan secara mungkin disebabkan oleh kompleksitas dari pokok
layak serta sesuai dengan prinsip akuntansi yang lazim persoalan, jarak yang secara fisik sangat jauh, atau
atau tidak. pedoman yang harus diikuti oleh external rintangan institusional yang menghalangi akses terhadap
auditors dalam melaksanakan pekerjaan audit di usa beberapa pembuktian yang diperlukan.
disebut generally accepted auditing standards (gaas).
walaupun audits ini cenderung secara potensial bernilai,
b) compliance audits namun dalam prakteknya, realizable value-nya mungkin
organisasi, seperti halnya individual, bertanggungjawab rendah. audits tidak dapat digunakan segala sesuatu dimana
atas berbagai aturan perundang-undangan, ketentuan, fenomena yang diaudit tidak dapat diukur atau dinilai, serta
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
nilai audit akan rendah ketika penilaian tidak dapat CHAPTER 15- MANAGEMENT CONTROL-RELATED
diandalkan. kualifikasi auditors tentunya menjadi sangat ETHICAL ISSUES AND ANALYSES
penting. realized value dari audit akan sangat bergantung para manajer yang terlibat dalam merancang dan
kepada tingkat kualifikasi auditor dalam memenuhi syarat- menerapkan management control system harus memiliki
syarat untuk melaksanakan pekerjaannya. selanjutnya, pemahaman secara mendasar tentang etika (ethics). ethics
audits hanya dapat menilai masa lalu. jadi, audits yang adalah bidang studi yang digunakan untuk menentukan
kejadiannya hanya sekali saja, hanya akan memiliki nilai perilaku yang diterima secara moral. etika menyediakan
apabila audit memberikan beberapa penguatan yang metode-metode untuk membedakan antara yang benar dan
bermanfaat atas pedoman, prinsip dan kebijakan yang harus salah, dan secara sistematis menetapkan aturan-aturan yang
diikuti. memberikan pedoman bagaimana individu atau kelompok
audits, dapat menjadi alat yang sangat berguna bagi individu harus berperilaku. etika sangat penting bagi para
pengendalian manajemen dalam berbagai situasi. auditors manajer yang terlibat dengan management control system,
dapat berperan sebagai mata dan telinga manajemen sebab prinsip-prinsip etika dapat memberikan pedoman
dalam menilai apa yang terjadi di dalam organisasi, dan yang bermanfaat untuk menegaskan bagaimana para
mereka dapat pula berbagi keahlian melalui penyediaan pegawai harus berperilaku. selanjutnya, etika pegawai juga
rekomendasi-rekomendasi untuk perbaikan. merupakan komponen utama dari personnel atau cultural
controls. jika etika yang baik dapat didorong dan
Boards Of Directors And Audit Committees ditingkatkan di organisasi, etika tersebut akan menjadi
pada perusahaan yang go public, boards of directors pengganti atau penambah dari actions atau results controls.
memiliki kewenangan dari para pemegang saham. namun etika adalah pokok persoalan yang sulit untuk difahami oleh
demikian, para pemegang saham biasanya membagi banyak manajer. satu alasan pentingnya adalah bahwa
kepemilikan dan risikonya pada portfolio saham dari disiplin dasar dari kebanyakan manajer adalah ekonomi.
berbagai perusahaan, sehingga jarang sekali mereka dua asumsi umum di dalam ekonomi yaitu orang-orang
memiliki insentif yang cukup luas untuk mencurahkan rasional bertindak untuk memaksimalkan kepentingan
segala dayanya kepada keyakinan apakah manajemen telah dirinya dan tujuan utama dari pegawai di profit
bertindak untuk kepentingan terbaik pemegang saham. organization adalah memaksimalkan nilai pemegang saham
biasanya, para pemegang saham secara kolektif bagaimanapun, etika memberikan asumsi-asumsi alternatif
mendelegasikan kewenangannya atas pengendalian tentang bagaimana orang-orang seharusnya dan
internnya kepada board of directors. boards diberikan menjalankan perilaku. alternatif dimaksud adalah bahwa
penengendalian terakhir terhadap manajemen. mereka dapa etika individu harus mempertimbangkan pengaruh dari
memonitor dan menyetujui pengambilan-pengambilan tindakan-tindakannya terhadap pemangku kepentingan
keputusan manajemen, dan mereka memiliki kekuasaan lainnya.
untuk memilih, memberhentikan, dan memberikan
ada pepatah yang umum mengatakan : etika yang baik
penghargaan kepada para manajer.
adalah bisnis yang baik biasanya adalah benar, tetapi tidak
boards of directors memiliki dua tanggung jawab selalu benar. etika yang baik (good ethics) tidak selalu
pengendalian utama. pertama, menjaga kepentingan- berguna baik bagi individu maupun organisasi yang terlibat.
kepentingan modal investor, terutama sekali, meyakini etika yang baik secara pasti tidak selalu bermanfaat dalam
bahwa manajemen berupaya untuk memaksimalkan nilai jangka pendek. para individu yang beradab kadang-kadang
dari kepentingan pemegang saham di perusahaan. harus melakukan berbagai tindakan yang tidak sesuai baik
kedua, boards of directors melindungi kepentingan dari dengan kepentingan dirinya maupun bagi kepentingan
stakeholders perusahaan lainnya ( seperti pegawai, terbaik organisasi, karena beberapa kepentingan
pemasok, pelanggan, pesaing, atau masyarakat secara luas), stakeholders lainnya yang sah.
dengan cara meyakini bahwa seluruh pegawai di perusahaan dalam jangka panjang, kita sebaiknya mempertimbangkan
bertindak dengan cara-cara yang bertanggung jawab, baik bahwa orang-orang akan diberi penghargaan terhadap
secara legal maupun sosial. perbuatan yang benar. tetapi sayangnya hal ini belum
pernah terjadi. banyak orang yang berbuat baik menerima
Audit Committees bonus yang lebih rendah, tidak dipromosikan, atau bahkan
boards of directors pada perusahaan-perusahaan go public diberhentikan. kapan prinsip-prinsip etika begitu penting
biasanya memiliki panitia kerja pengawasan (standing sehingga seseorang harus mengabaikan kepentingan dirinya
oversight committee), yang disebut dengan audit committee, atau kepentingan terbaik organisasinya? inilah pertanyaan
yang hanya terdiri dari direktur-direktur di luar perusahaan mendasar tentang etika.
(bukan pegawai) untuk membantu boards of directors
melaksanakan tanggungjawab pengendaliannya. audit The Importance Of Good Ethical Analyses
committees meningkatkan kemampuan boards untuk lebih perilaku-perilaku yang tidak etis adalah sangat mahal bagi
memfokuskan secara intensif (dengan biaya yang relatif perorangan, organisasi, pasar bahkan masyarakat. perilaku
lebih murah) terhadap laporan keuangan perusahaan dan dimaksud menciptakan kebutuhan akan tambahan aturan
informasi keuangan yang diungkapkan. dan standar dari pemerintah dan lembaga regulator, serta
tambahan ketentuan, review dan supervisi di dalam
organisasi. tambahan mekanisme pelaksanaan ketentuan
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
tersebut akan tidak lengkap, tidak sempurna, dan mahal, mengakibatkan risiko karena tindakan tertentu.
serta memiliki kekurangan yang khas dari action controls penggambaran perilaku yang merusak atau risiko dibuat
yang kaku. etika yang baik adalah perekat yang menyatukan dalam bentuk prinsip-prinsip, aturan, atau nilai-nilai etika
organisasi dengan masyarakat. yang melekat pada satu atau lebih model perilaku normatif.
kehilangan etika sering menjadi tanda adanya masalah- salah satu model dari perilaku moral adalah utilitarianism
masalah yang lebih serius, seperti kecurangan (fraud). (atau consequentialism), dimana kebenaran dari tindakan
dalam konteks pelaporan keuangan, satu studi menemukan dinilai atas dasar konsekuensi-konsekuensi. jenis pemikiran
bahwa banyak perusahaan yang tidak menerapkan prinsip utiltarian ini telah diakui oleh banyak perusahaan, sebab hal
akuntansi yang lazim begitu agresif dalam pelaporan ini telah menjadi tradisi dalam ekonomi, dan juga telah
keuangannya pada periode sebelum mereka melakukan melekat dalam berbagai keputusan kebijakan publik, seperti
pelanggaran. welfare economics dan cost-benefit analyses.
untuk mengendalikan perilaku-perilaku yang tidak etis model lain dari perilaku moral adalah berakar dalam virtues.
dalam organisasi, para manajer memerlukan pengembangan contoh yang paling menonjol dari virtues adalah integritas,
yang baik tentang keahlian pemikiran yang etis. loyalitas, dan keteguhan hati (courage). virtues sering
sebagaimana halnya mereka membutuhkan keahlian dalam dicerminkan dalam codes of conduct.
disiplin teknis untuk pengambilan kebijakan bisnis yang
baik, para manajer memerlukan keahlian moral untuk Common Management Control-Related Ethical Issues
membuat pertimbangan-pertimbangan yang etis. manajer banyak issue yang berkaitan dengan etika melekat di dalam
senior harus menjadi panutan yang memiliki moral yang dan sekitar mcs. orang-orang menggunakan argumen etika
baik atau role model. untuk menanyai fondamen dasar dari management control
para manajer juga harus merancang mcs yang memajukan systems yang memberikan kekuasaan kepada manajemen
sudut pandang moral dan perilaku yang etis. sejumlah dalam pengambilan keputusan ekonominya. banyak kritik
pengendalian yang khusus, termasuk kebijakan dan yang menyebutkan bahwa corporate restructurings dan
prosedur serta elemenpengukuran dan sistem pemberian downsizing adalah tidak etis sebab tindakan tersebut untuk
penghargaan, berasal dari analisis-analis etika. beberapa memperoleh laba (dan bonus kepada manajemen) dengan
pengendalian dapat membantu meyakini perilaku-perilaku mengabaikan kesejahteraan pegawai. namun, mereka
yang etis, termasuk training, kode etik dan credos yang menjawab bahwa restructuring diperlukan untuk merespon
menuntun para pegawai untuk mengenal dan memikirkan perubahan lingkungan. berikut ini diuraikan secara singkat
tentang issue-issue etika. 4 (empat) ethical issues yang berkaitan dengan management
para manajer tanpa dasar yang kuat dalam etika dapat control systems :
membuat sejumlah kesalahan yang mengakibatkan (1) creating budget slack;
kemungkinan terjadinya perilaku-perilaku yang tidak etis (2) managing earnings;
dalam organisasi. pertama, para manajer kadang-kadang (3) responding to flawed control indicators; dan
tidak dapat mengenali issue-issue yang berkaitan dengan (4) using control indicators that are too good.
etika ketika muncul. satu masalah umum bagi orang-orang
yang tidak terlatih adalah kadang menyamakan issue legal (1) The Ethics Of Creating Budget Slack
dengan issue etika; mereka menyimpulkan bahwa banyak target kinerja, khususnya yang diterapkan pada
seandainya tindakan itu tidak legal, maka itu juga tidak etis. mangerial organization levels, dinegosiasikan antara
hal ini jelas tidak benar. tentu saja banyak ketentuan para pegawai dan atasannya. proses negosiasi dapat
melarang praktek-praktek yang tidak bermoral, namun tidak memberikan berbagai kesempatan untuk lower-level
mungkin seluruh tindakan yang tidak etis dituangkan secara parties bermain, yakni mengubah posisinya dalam
tertulis dalam ketentuan. rangka memperoleh target yang lebih mudah.
kedua, beberapa orang yang tidak terlatih, mencoba untuk penyimpangan seperti ini disebut sandbagging atau
menyelesaikan issue yang tidak etis dengan cara atau aturan creating slack, dan telah dibahas di chapter 5.
yang sederhana, seperti selalu bicaralah dengan benar, apakah menciptakan slack itu etis? ketika menciptakan
jangan merusak. mereka jarang memberikan pedoman slack, para pegawai memanfaatkan posisinya dari apa
akan perilaku-perilaku yang etis dalam situasi tertentu, yang diketahui oleh atasannya mengenai berbagai
sebab nilai orang-orang sering bberbeda. kemungkinan bisnis. para pegawai lalai mengungkapkan
seluruh informasi dan pengetahuan yang terinformasi
Analyzing Ethical Issues kepada atasannya, sehingga mereka hanya menyajikan
tantangan pertama dalam membiasakan berfikir etis gambaran yang terdistorsi mengenai berbagai
terhadap tata cara manajerial adalah mengenali issue-issue kemungkinan. jadi, menciptakan budget slack dapat
tentang etika yang terjadi atau ada. literatur tentang etika diinterpretasikan sebagai pelanggaran terhadap berbagai
memuat berbagai model normatif dari perilaku. hampir kewajiban dari kode etik.
seluruh model mengakui bahwa, dalam konteks sosial, etika analisis dalam kerangka utilitarianism juga memberi
adalah tentang bagaimana tindakan-tindakan mempengaruhi kesan bahwa penciptaan slack merupakan issue yang
kepentingan orang lain. setiap issue yang berkaitan dengan berkaitan dengan etika. secara khusus, para pegawai
etika melibatkan berbagai pihak, beberapa pihak akan yang menciptakan budget slack akan memperoleh
diuntungkan sementara yang lain dapat dirugikan atau keuntungan secara pribadi dari tindakannya. slack dapat
Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi
melindungi para pegawai dari bad luck yang tidak apa yang diperlukan perusahaan untuk tumbuh atau
nampak, seperti penurunan ekonomi atau kenaikan bertahan, yang juga kadang karena pengaruh tekanan
biaya, jadi meningkatkan kemungkinan para pegawai dari manajemen yang lebih tinggi.
untuk mencapai target dan memperoleh performance- apa yang harus dilakukan oleh para pegawai seandainya
dependent rewards. mereka mengetahui bahwa pengukuran results atau
di lain pihak, beberapa argumen dapat dimunculkan perintah tindakan terdapat kekurangan/cacat (flawed)?
untuk mendukung posisi bahwa slack creation adalah haruskah para pegawai bertindak untuk hasil-hasil yang
etis. banyak manajer berpendapat bahwa menciptakan akan diberikan penghargaan, atau haruskah para pegawai
slack adalah respon yang rasional dalam results control mengorbankan kepentingan pribadinya untuk
system. mereka tidak menganggap bahwa slack sebagai kepentingan terbaik organisasi? ketika para pegawai
distorsi, melainkan sebagai alat untuk melindungi dirinya menghadapi konflik kepentingan yang klasik seperti ini,
dari potensi penurunan masa depan yang tidak pasti. kebanyakan pegawai akan mengikuti aturan mengenai
reward system. norma perilaku seperti ini mungkin tidak
(2) the ethics of managing earnings etis. management accountants memiliki standar
issue ke dua yang berkaitan dengan etika adalah masalah profesional dari kode etiknya yang mewajibkan mereka
manipulasi data yang didiskusikan di chapter 5. bentuk untuk bertindak lebih jauh menuju kepentingan
manipulasi yang umum adalah earning management, organisasi yang sah.
yang meliputi setiap tindakan untuk mengubah laba yang
dilaporkan padahal tidak ada manfaat ekonomi kepada (4) the ethics of using control indicators that are too good
organisasi, dan kadang malah menyebabkan kerugian. issue yang berkaitan dengan etika lainnya adalah
umumnya, tindakan earnings management dirancang berkaitan dengan indikator-indikator pengendalian yang
baik untuk menaikkan laba, seperti mencapai target yang terlalu baik (too good). indikator-indikator
dianggarkan atau meningkatkan harga saham, maupun pengendalian yang sangat ketat yang dibuat karena
meratakan pola laba untuk memberikan impresi terhadap kemajuan teknologi adalah hal yang mungkin sekali.
kemungkinan peramalan laba yang lebih baik, sehingga networking dynamics of gledale, california, perusahaan
risiko perusahaan menjadi lebih rendah. software, menjual computer surveillance programs yang
sebagaimana halnya penciptaan slack, earnings memungkinkan supervisor untuk menampakkan pada
management dapat dipandang sebagai sesuatu yang tidak layar komputer para pegawai, serta banyak lagi contoh-
etis, dengan beberapa alasan. pertama, hampir seluruh contoh kemajuan teknologi yang membuat pendengaran
tindakan tidak nyata baik untuk kepentingan pengguna dan penglihatan secara elektronik tersebut menjadi
intern pelaporan keuangan maupun untuk kepentingan kenyataan. supervisor dapat mendengar percakapan
eksternal. jadi, mereka yang terlibat dengan earnings telepon pegawai atau panggilan mengenai penjualan;
mangement mungkin mendapat manfaat pribadi melalui kamera dapat merekam segala tindakan yang dilakukan
kecurangan. kedua, banyak orang serta kebanyakan oleh beberapa pegawai.
asosiasi profesi, meyakini bahwa manajer yang apa yang menjadi issue yang terkait dengan etika?
profesional dan para akuntannya memiliki kewajiban peralatan teknologi di atas mungkin merupakan
untuk mengungkapkan secara layak informasi yang pengukuran hasil yang sangat baik pada situasi tertentu.
disajikan. ketiga, distorsi-distorsi dapat ditafsirkan peralatan dimaksud dapat menjelaskan mengenai apa
sebagai sesuatu yang tidak konsisten dengan kewajiban- yang diinginkan organisasi terhadap para karyawannya,
kewajiban integritas untuk berperilaku jujur, adil dan serta dapat mengukur secara akurat dan tepat waktu.
benar dari para manajer dan akuntannya. keempat, namun demikian, banyak terdapat konflik dengan hak
penghargaan yang diperoleh dari managing earnings pegawai untuk mengetahui apa yang terjadi, serta hak
menjadi tidak fair ketika kinerja yang dilaporkan tidak pegawai akan otonomi atau kebebasan dari pengawasan
riil dan hanya kosmetik. atas hal-hal yang diperkirakan sebagai penekanan
(penindasan).
(3) the ethics of responding to flawed control indicators
target hasil dan perintah-perintah tindakan memberikan
tanda kepada para pegawai mengenai apa yang dianggap
penting oleh organisasi, baik itu perolehan laba,
pertumbuhan maupun kualitas. ketika target dan perintah
tidak ditetapkan dengan layak, sebenarnya dapat
memotivasi perilaku para pegawai yang memahami
bahwa hal tersebut bukan kepentingan terbaik
perusahaan. para pegawai memperoleh penghargaan
untuk pekerjaan yang mereka minta, tetapi organisasi
menderita. situasi semacam ini nampaknya merupakan
hal yang umum. berbagai kasus kecurangan, yang
melibatkan pegawai untuk melakukan tindakan tidak etis
dan tidak legal merasa bahwa mereka telah melakukan

Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi Rudaedi