JOSE CLAUDIO DE AZEVEDO ALMEIDA

PLANEJAMENTO DE COMPRAS EM REDE HOSPITALAR PBLICA: ESTUDO

DE CASO DA REDE HOSPITALAR FEDERAL NO RIO DE JANEIRO

ORIENTADOR: Prof. Rita de Cssia Garcia Allevato, M.Sc

Niteri - RJ

2011
 2

JOSE CLAUDIO DE AZEVEDO ALMEIDA

PLANEJAMENTO DE COMPRAS EM REDE HOSPITALAR PBLICA: ESTUDO

DE CASO DA REDE HOSPITALAR FEDERAL NO RIO DE JANEIRO

Projeto Final apresentado ao curso de

MBA Gesto de Sade da Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial
para obteno do Grau de Ps
Graduao Lato Sensu Gesto em
Sade.

Aprovada em de de 2011

BANCA EXAMINADORA

Universidade Federal Fluminense

Universidade Federal Fluminense

Universidade Federal Fluminense

Niteri - RJ

2011
 3

minha esposa Anne Mary por

todo amor, carinho e compreenso. Aos
meus filhos Renato e rika, razo de
meus esforos e de minha vida.
AGRADECIMENTOS

A amiga e companheira Prof Rita de Cssia Garcia

Allevato, pela insistncia e estmulo a iniciar este curso.

Ao querido amigo e Professor Waldir Neves, por todos os

ensinamentos e oportunidades.

Universidade Federal Fluminense.

A todos os professores que ao longo de vrios dias

dividiram comigo seus conhecimentos e amizade.

Aos Gestores Especialistas da Rede Hospitalar Federal

no Rio de Janeiro, por cederem seu tempo e apoiarem a
realizao deste estudo.
A linha entre a desordem e a ordem est na logstica
Sun Tzu, sculo IV a. C.
 RESUMO

O objetivo principal deste trabalho foi realizao de um estudo sobre os

principais problemas nas atividades de logstica hospitalar interna, focada no
planejamento de compras de uma rede hospitalar pblica no Rio de Janeiro, no
intuito de analisar o seu atual funcionamento, estudando meios que viabilizem as
melhores propostas para propor aes de implementao de alternativas visando
resoluo de problemas. Para a consecuo dos objetivos propostos, optou-se por
um estudo qualitativo por meio de uma abordagem descritiva. Quanto estratgia, o
estudo assumiu a forma de estudo de caso, em que os dados foram coletados por
meio da realizao de um grupo focal e de entrevistas semi-estruturadas. As
respostas obtidas foram analisadas pela tcnica de anlise de contedo. Por meio
da anlise das respostas, percebeu-se que as assertivas do grupo focal e das
entrevistas convergiram para os seguintes problemas existentes: falta de interao
da rede hospitalar, falta de padronizao dos processos, problemas no
gerenciamento das compras centralizadas, nas especificaes tcnicas para compra
e falta de entendimento do processo licitao. Todavia, esses problemas podem ser
solucionados por meio de aes integradas envolvendo no apenas a equipe de
licitaes da rede, mas todos os que participam diretamente do processo.

Palavras-chave: Planejamento. Compras Pblicas. Hospital Pblico.

 ABSTRACT

The main objective of this study was to conduct a study on the main
problems in hospital internal logistics activities, focused on planning a shopping
public hospital network in Rio de Janeiro, in order to analyze your current
operation, studying ways of making the best proposals to propose actions to
implement alternatives to tackling problems. To achieve the proposed
objectives, we chose a qualitative study using a descriptive approach. As for
strategy, the study took the form of case study, in which data were collected by
conducting a focus group and semi-structured interviews. The answers were
analyzed using content analysis. Through analysis of the responses, it was
realized that the claims of the focus group and interviews converged for the
following problems: lack of interaction of the hospital network, lack of
standardization of processes, problems in managing the centralized purchasing,
technical specifications for purchase and lack of understanding of the process
bids. However, these problems can be solved through integrated actions
involving not only the team bidding on the network, but all those who participate
directly in the process.

Keywords: Planning. Procurement. Public Hospital.

 LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Cadeia de suprimento genrica: segmentos e principais atividades .. 18
Figura 2 - Segmentos e atividades logsticas tpicas ......................................... 19
Figura 3 Cadeia de Suprimentos - Organizao Hospitalar Genrica ............. 20
Figura 4 - Famlias de atividades ........................................................................ 20
Figura 5 - Grfico Curva ABC ............................................................................. 27
Figura 6 - Grfico (Curva) Dente de Serra .......................................................... 29
Figura 7 - Grfico (curva) Dente de serra de ruptura .......................................... 30
Figura 8 - Grfico (Curva) Dente de Serra .......................................................... 31
Figura 9 - Roteiro do Diagnstico ....................................................................... 40
Figura 10: Fases da Metodologia ........................................................................ 40
Figura 11: Identificao dos Processos Crticos ................................................. 41
Figura 12: Mapeamento da Situao Atual dos problemas ................................ 42
Figura 13 Reprojeto dos Processos ................................................................. 43
Figura 14 Distribuio Hospitais Federais na Cidade do Rio de Janeiro ......... 46
Figura 15 Grfico - Gastos com Material de Consumo (Hospitalar) ................ 52
Figura 16 - Grficos - Ganho Material de Consumo ........................................... 53
Figura 17 - Grficos - Ganho de Material Desdobrado ....................................... 53
Figura 18 - Grfico - Ganho por Hospital ............................................................ 54
Figura 19 - Grfico - Lacuna de Estoque ............................................................ 55
Figura 20 - Grfico - Valor de Reduo Nvel de Estoques (materiais) .............. 55
Figura 21 Grfico - Valor de Reduo Nvel de Estoques (medicamentos) ..... 56
Figura 22 - Grfico - Evoluo dos Estoques ...................................................... 56
Figura 23 - Grfico - Giro dos Estoques .............................................................. 57
Figura 24 - Grfico - Giro do Estoque de Medicamentos .................................... 57
Figura 25 - Grfico - Giro dos Estoques de Medicamentos por Hospitais .......... 58
Figura 26 - Grfico - Giro dos Estoques dos Materiais Mdicos ......................... 58
Figura 27 - Grfico - Giro dos Estoques de Materiais Mdicos por Hospitais ..... 59
Figura 28 - Grfico - Perdas Material Mdico e Medicamentos .......................... 59
Figura 29 - Grfico - Perdas de Materiais Mdicos por Hospitais ....................... 60
Figura 30 - Grfico - Perdas de Medicamentos por Hospitais ............................ 60
Figura 31 - Fluxo de Compras ............................................................................ 61
 LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Desconexes e Oportunidades de Melhoria ................................... 48
Tabela 2 - Compras de Medicamentos ............................................................ 52

APNDICE - A
Termo de Consentimento Institucional ............................................................ 65
 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

CPL Comisso Permanente de Licitaes

DATASUS Departamento de Informtica do SUS
DGH Departamento de Gesto Hospitalar no Rio de Janeiro
HFA Hospital Federal do Andara
HFB Hospital Federal de Bonssucesso
HFCF Hospital Federal Cardoso Fontes
HFI Hospital Federal de Ipanema
HFL Hospital Federal da Lagoa
HFS Hospital Federal dos Servidores
HOSPUB Sistema Integrado de Informatizao de Ambiente Hospitalar
INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial
MAT/MED Material Mdico e Medicamentos
MS Ministrio da Sade
NGE Ncleo de Gesto Estratgica
SAS/MS Secretaria de Ateno Sade/Ministrio da Sade
SMS-RJ Secretaria Municipal de Sade Rio de Janeiro
SUS Sistema nico de Sade
USP-IEA Universidade de So Paulo -Instituto de Estudos Avanados (IEA)
 SUMRIO

SUMRIO................................................................................................................................16
1. INTRODUO ...................................................................................................................18
1.1 - ASPECTOS INTRODUTRIOS.................................................................................18
1.2 - A SITUAO PROBLEMA..........................................................................................19
1.3 - OBJETIVOS DO ESTUDO ..........................................................................................19
1.3.1- OBJETIVO GERAL....................................................................................................19
1.3.2 OBJETIVO ESPECFICO........................................................................................19
1.4 - QUESTES DE PESQUISA.......................................................................................19
1.5 - DELIMITAES DO ESTUDO...................................................................................20
1.6 - RELEVNCIA DO ESTUDO .......................................................................................16
1.7 - ORGANIZAO DO ESTUDO...................................................................................16

2. REVISO DA LITERATURA ..........................................................................................17

2.1 - LOGISTCA HOSPITALAR..........................................................................................17
2.2. - GESTO DE ESTOQUE ............................................................................................27
2.2.1 - NATUREZA DOS ESTOQUES ...............................................................................27
2.2.2 - FUNES DO ESTOQUE.......................................................................................29
2.2.3 - CLASSIFICAO DE ESTOQUES .......................................................................29
2.2.4 - CONTROLE DE ESTOQUES..................................................................................25
2.2.4.1- FUNES DO CONTROLE DE ESTOQUE 31
2.2.4.2 - CLASSIFICAO ABC ................................................................................26
2.2.4.3 - NVEIS DE ESTOQUES............................................................................... 28
2.2.4.3.1 - CURVA DENTE DE SERRA......................................................................28

3 - AQUISIO/COMPRA ...................................................................................................38
3.1 - NOES FUNDAMENTAIS DE COMPRAS ...........................................................38
3.2 - CONSIDERAES INICIAIS......................................................................................38
3.3 - CONCEITO DE COMPRA...........................................................................................38
3.4 - COMPRAS NA ADMINISTRAO PBLICA..........................................................38
3.4.1 - PRINCPIOS BSICOS DAS COMPRAS PBLICAS .......................................39
3.4.1.1 LICITAO.................................................................................................. 39
3.4.1.2 - INEXIGIBILIDADE E DISPENSA DE LICITAO........................................42
3.4.1.3 PROCEDIMENTOS DE CONTRATAO...................................................38
3.4.1.4 REGISTRO DE PREOS.............................................................................38

4 - METODOLOGIA ..............................................................................................................45
5. ESTUDO DE CASO ..........................................................................................................49
5.1 - A REDE HOSPITALAR FEDERAL NO RIO DE JANEIRO ....................................49
5.2 - O PROBLEMA...............................................................................................................47
5.3 - PRTICAS LEVANTADAS EM CAMPO...................................................................48
5.4 - AVALIAO DA GESTO ..........................................................................................56

6. CONCLUSO E SUGESTO DE NOVAS PESQUISAS ..........................................67

REFERNCIAS......................................................................................................................69
 13

1. INTRODUO

1.1 - ASPECTOS INTRODUTRIOS

Com a promulgao da lei regulamentadora do Sistema nico de Sade

(SUS), o pas adotou um modelo de ateno sade que no concentrasse as
atividades no nvel hospitalar tercirio gerido pelo governo federal, mas que
estimulasse a hierarquizao de todos os nveis de ateno, com gesto
municipal e estadual.
Com a implementao do SUS, uma grande rede hospitalar federal do
Centro-Sul do pas foi repassada para as mos de governos municipais nem
sempre preparados, naquele momento, para assumir tal responsabilidade.
Como agravante, a descentralizao foi implementada sem um repasse de
verbas suficiente para o custeio dos atendimentos. Parte dessa rede manteve-
se nas mos do governo federal, criando um impasse gerencial no atendimento
hospitalar desses municpios, que, em geral, tambm contam com uma
considervel rede hospitalar estadual.
Todos esses dados conjunturais, aliados baixa remunerao da rea
da sade, falta de aperfeioamento tcnico continuado dos recursos
humanos e instrumentalizao e medicalizao, em detrimento do
humanismo, no atendimento aos doentes, pintam um quadro dramtico,
conforme assinalado em USP-IEA (1999). Quadro esse que aponta para um
diagnstico de ineficcia e baixa resolutividade de uma imensa, porm
defasada, rede hospitalar, mantida pela Unio, estados e municpios a um alto
custo.
na logstica hospitalar que se destacam essa ineficcia e baixa
resolutividade. Na gesto de materiais ou cadeia de suprimentos est o setor
de compras do hospital, onde so processadas as aquisies de bens que a
entidade necessita e a contratao de servios relacionados especialmente a
manuteno desses bens adquiridos, servindo como elo de ligao entre o
hospital e seu fornecedor.
As compras no s no ramo hospitalar, mas em todo tipo de
organizao, devem ser dotadas de um bom planejamento de aquisies,
adquirindo o insumo certo, no momento certo, na quantidade e ao menor
custo. Garantindo o atendimento das necessidades dos usurios e
estabelecendo normas e padres de compras para que haja um controle
baseado nas etapas dessas aquisies.
Dentre os processos de aquisio de materiais o processo atravs de
compra planejada o mais utilizado pelos hospitais, que podem ser pblicos ou
privados. O setor de compras tem o dever de agilizar esse processo, visto que
ele est trabalhando com o objetivo de salvar vidas e o usurio no pode
tolerar falta ou atraso de materiais e medicamentos necessrios para seu
tratamento, mantendo o fornecimento adequado, minimizando custos,
mantendo a qualidade do que se adquirido e tentando sempre obter o menor
custo total possvel.
 14

Observa-se ento a gesto de materiais do setor de compras e seus

processos de aquisio, para que seja definida de forma organizada atrelados
a procedimentos como calendrios e programas de compras, juntamente com
pessoal idneo para tal, com conhecimento total das normas estabelecidas
pela legislao.

1.2 - A SITUAO PROBLEMA

O planejamento de compras tardio nos hospitais federais no Rio de

Janeiro, acarreta descontinuidade da cadeia de suprimentos. A alta incidncia
de aquisies por intermdio de adeses a atas de registros de preos de
outros rgos, a inexistncia de padronizao dos insumos nos seis hospitais
federais, aliados falta de comunicao entre eles, acarretam aquisies de
um mesmo insumo por valores muito diferenciado, aumentando
consideravelmente os gastos do Ministrio da Sade, sem contudo, abastecer
corretamente os estoques dos hospitais e atender seus pacientes.

1.3 - OBJETIVOS DO ESTUDO

1.3.1- OBJETIVO GERAL

O principal objetivo deste estudo identificar quais as prticas de

planejamento de compras pblicas com foco na economia de escala, combate
falta ou desperdcio de insumos e rapidez nos processos licitatrios.

1.3.2 OBJETIVO ESPECFICO

Dentre os objetivos especficos desta pesquisa figuram:

Identificar caractersticas especficas dos processos de
planejamento de suprimentos dos hospitais, com foco na economia
de escala;
Identificar quais as prticas de aquisio de insumos e sua
distribuio por modalidade de compras na Rede Hospitalar Federal
no Rio de Janeiro;
Propor aes de melhorias no modelo de aquisio de
insumos no que tange aos aspectos da economicidade e celeridade
nos processos licitatrios;

1.4 - QUESTES DE PESQUISA

A formulao de algumas questes especficas complementam e

direcionam a pesquisa. O caminhar em direo s respostas permite uma
compreenso objetiva do foco do estudo.
 15

certo que os problemas de logstica de suprimentos na rede hospitalar

no se resumem ao planejamento de compras. Os processos de receber,
armazenar e distribuir materiais e medicamentos devero fazer parte de um
diagnstico que fechar o ciclo logstico.
O planejamento e execuo das compras pr-requisito para o incio da
cadeia de suprimentos, preciso saber quais so os insumos necessrios para
a rede, definir quando e quanto essa demanda dever ser atendida e de quem
dever ser adquirido.
Esse trabalho tem enfoque nesse pr-requisito, estudando cada hospital
e o desenvolvimento dos processos de aquisies padronizados, onde
suscitam questes diversas quanto centralizao ou descentralizao das
compras, dentre as quais pontuam-se:
Qual o melhor modelo de compras centralizado ou
descentralizado?
Como definir o que, quando e quanto comprar?
Quem vai comprar?

1.5 - DELIMITAES DO ESTUDO

O estudo em questo toma de forma abrangente o referencial terico

para o tema, entretanto no mbito da pesquisa de campo restringe-se a anlise
especfica de uma rede hospitalar localizada na cidade de Rio de Janeiro. A
pesquisa em campo realizou-se no perodo de agosto de 2009 a fevereiro de
2010, envolvendo os NGEs (Ncleos de Gesto Estratgica) dos seis
hospitais, contando com a metodologia de uma empresa de consultoria
empresarial contratada pelo Ministrio da Sade.
Este estudo no deve ser tomado como modelo de referncia para todas
as organizaes hospitalares no que tange Gesto de Suprimentos, pois se
entende que as particularidades de cada ambiente hospitalar impactam e
interferem em aspectos especficos da Gesto.
O tempo disponvel para a confeco deste estudo monogrfico no
permitiu o desenvolvimento mais aprofundado de toda a cadeia de suprimentos
que permitisse a formulao de um modelo de referncia. Entende-se que tal
aprofundamento igualmente relevante e pode ser proposto para a
continuidade deste estudo.
Entretanto cr-se que o contedo apresentado neste estudo contribui
com os passos com os quais a pesquisa cientfica vem caminhando nesse
sentido.
 16

1.6 - RELEVNCIA DO ESTUDO

A relevncia deste estudo justifica-se na carncia de estudos cientficos

em mbito nacional e ou internacional, mais aprofundados sobre a cadeia de
suprimentos no ambiente hospitalar. O desenvolvimento deste estudo contribui
desta maneira tanto para o ambiente acadmico quanto empresarial na
medida em que suscita, discute e prope aes de adequaes s prticas de
gesto de compras, mais especificamente, em instituies pblicas.
Tendo em vista a importncia do setor hospitalar para os alicerces de
uma sociedade moderna organizada, crs-se que estudos que objetivam
aprimorar as prticas de gesto deste segmento refletem no desenvolvimento
da sociedade como um todo.

1.7 - ORGANIZAO DO ESTUDO

A estrutura do estudo apresenta-se distribuda em cinco captulos,

conforme a seguir:
O Captulo 1 promove a contextualizao da discusso, procurando
entender gnese da discusso e estabelecer o cenrio onde se desdobrar o
projeto de pesquisa, alm de definir claramente os objetivos e limites da
pesquisa proposta.
O Captulo 2 fundamenta-se sobre a reviso da literatura, visando
identificao dos principais conceitos e fundamentos essenciais envolvidos na
discusso.
O Captulo 3 apresenta o entendimento quanto classificao cientfica
da metodologia aplicada a este estudo.
No Captulo 4 apresenta a organizao estudo de caso, os dados
levantados junto a esta e anlise destes dados.
No Captulo 5 sero descritas as impresses do pesquisador acerca do
estudo elaborado e feitas propostas de novas investigaes sobre o assunto.
 17

2. REVISO DA LITERATURA

2.1 - LOGISTCA HOSPITALAR

O setor logstico muito importante dentro do ramo hospitalar e tem

muito a contribuir na melhoria dos resultados. As possibilidades de aumento
dos ganhos alinhados com as oportunidades de reduo de custos so
enormes na rea logstica. Conforme estudos realizados pela BIQ Consulting
(http://www.biqconsultores.com/files/BIQ-hsm.pdf), aproximadamente 46% do
oramento operacional de um Hospital so despendidos em atividades
relacionadas com Logstica, 27% dos quais em material e equipamentos e 19%
em Mo de Obra. Uma total otimizao dos Processos Logsticos pode levar a
redues de 48% destes custos (22% do custo total de um hospital) sem
prejudicar o nvel de servio hospitalar.
O gerenciamento de um grande nmero de itens em processos de
produo distintos obriga as instituies a trabalharem com estoques. Em
termos econmicos, estes tm o mesmo sentido de dinheiro guardado nas
prateleiras, com o agravante de ocuparem espao, consumirem energias de
conservao, ter os seus prazos de validade vencida, ficar obsoletos,
desaparecerem sem explicaes e outros riscos.
Neste sentido a Administrao de Materiais objetiva a otimizao do
atendimento aos servios com os mnimos custos de aquisio, de
armazenamento e distribuio, com qualidade, conformidade e continuidade.
Citando Renaud B. da Silva, que no incio da dcada de 80, j afirmava
o seguinte:
"Conceituamos o Sistema de Administrao de Material (ou
suprimentos) como um conjunto de funes contnuas, correlatas e
interdependentes, operacionalizveis atravs de normas,
procedimentos e tcnicas especficas e apoiadas em uma estrutura
organizacional integrada, com o objetivo de atender, nas melhores
condies tcnicas, econmicas e comerciais s necessidades em
material de uma empresa.

Vinte e quatro anos depois Barbieri e Machiline (2006), definiram

que:

Administrao de Material pode ser entendida como uma rea

especializada da administrao geral de uma organizao e como tal
trata-se de um trabalho realizado por meio de pessoas para entregar o
material certo ao usurio certo, no momento e nas quantidades certas,
observando as melhores condies para a organizao. Para isso,
necessrio estabelecer diretrizes e aes, tais como planejamento,
controle, organizao e outras relacionadas ao fluxo de materiais e
informaes dentro e fora da organizao.
 18

Podemos afirmar que, o conceito de Renaud, embora passadas mais de

duas dcadas, se encaixa perfeitamente nos conceitos atuais, onde funes
contnuas foram substitudas pela denominao fluxo de materiais, portanto,
as atividades direcionadas para administrar materiais e informaes
relacionadas com esse fluxo, no percurso da cadeia de suprimentos,
denomina-se, logstica.
Uma cadeia de suprimentos um conjunto de unidades produtivas, inte-
relacionadas por um fluxo de insumos e informaes objetivando atender s
necessidades de usurios ou cliente especficos.
A definio de logstica segundo Carvalho (2002):
Logstica o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente,
ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matrias primas, estoques
durante a produo e produtos acabados. Alm das informaes relativas a
estas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o
propsito de atender aos requisitos dos clientes.

A logstica participa de todos os elos deste fluxo de materiais e

informaes, do fornecedor at a entrega de clientes externos, includo a
prestao de servios de ps venda e ps entrega.
Toda a transformao e o fluxo de bens e servios, desde as empresas
fornecedoras de matria-prima at o usurio final incluindo o fluxo de
informao necessrio para o sucesso, abrangem esta gesto da cadeia de
suprimentos e contribuem para o entendimento da funo primria da mesma e
sua participao na competitividade no ramo em que atua, denomina-se
cadeia de suprimentos genrica, conforme figura 1.

Figura 1- Cadeia de suprimento genrica: segmentos e principais atividades

Fonte: Adaptado de Barbieri & Machline
 19

Na figura 2, exemplificamos a atividades de suprimentos formando um

elo entre as unidades dessa cadeia e o mercado fornecedor (matrias primas,
componentes, embalagens e etc.). O elo com clientes ou consumidores,
denominados atividades de distribuio fsica envolvem, por exemplo, a
seleo dos membros do canal de distribuidores atacadistas, varejistas e etc.),
o processamento dos pedidos dos clientes, a expedio dos produtos, a
assistncia ao cliente no ps-venda. As atividades de distribuio esto
relacionadas com o atendimento das necessidades dos clientes.

Figura 2 Segmentos e atividades logsticas tpicas

Fonte : Adaptado de Barbieri & Machiline

Na cadeia de suprimentos de uma organizao hospitalar genrica,

representada na figura 3, verificamos que no necessria a distino entre o
suprimento e a distribuio fsica. Diferentemente das organizaes industriais
ou comerciais, onde os usurios de materiais so diferentes e possuem
objetivos e expectativas diferentes, onde os clientes internos esto
interessados no suprimento de matrias primas, componentes e produtos em
processos. J os clientes externos, demandam atividades de distribuio fsica
conforme figura 3. Na Cadeia de suprimentos hospitalares, s existem os
clientes internos (solicitantes ou usurios) e esta intermediao para a
circulao dos materiais feita por funcionrios da organizao.
 20

Laboratrios
Farmacuticos HOSPITAL

Seleo de
Fabricantes de materiais
equipamentos,
instrumentos e outros
produtos hospitalares Aquisio

Usurios
Pacientes
Recebimento internos
Fabricantes de
outros materiais
de consumo Distribuio

Etc.

Distribuidores
Representantes

Figura 3: cadeia de suprimentos - organizao hospitalar genrica

Fonte: Adaptado de Barbieri & Machiline

A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como

um Sistema Integrado em que diversas atividades prprias interagem para
constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios
necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da
organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade
requerida e pelo menor custo.
As famlias de atividades da Administrao de Materiais, integrados de
forma sistmica, fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das
quatro condies bsicas alinhadas acima, para uma boa Administrao de
material.

Seleo de materiais
O que comprar?

Armazenagem Atividades Gesto de estoques

tpicas de
Como guardar e distribuir Quanto e quando comprar?
suprimentos
aos solicitantes?

Compras
De quem comprar?
Como comprar?

Figura 4 Famlias de atividades

Fonte: Adaptado de Barbieri & Machline
 21

Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos

seus elementos componentes, encontramos as seguintes famlias tpicas da
Administrao de Materiais em organizaes hospitalares, alm de outras mais
especficas de organizaes mais complexas:

Famlias de Atividades:
1- Seleo de Materiais - Responsvel pela identificao
(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de
material. Tem como principal objetivo definir quais os materiais sero utilizados
na organizao.
2- Gesto de Estoque - Responsvel pela gesto econmica dos
estoques, atravs do planejamento e da programao de material,
compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material.
Aps a seleo dos materiais que a organizao pretende utilizar, a gesto de
estoques dever definir quanto e como comprar?
3- Aquisio / Compra de Material - Responsvel pela gesto,
negociao e contratao de compras de material. O setor de Compras
preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima. da
responsabilidade de Compras assegurar que os materiais necessrios para a
organizao estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos
desejados. Compras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo,
mas precisa tambm realizar a compra em preo mais favorvel possvel.
Responde s seguintes questes: com e de quem comprar?
4- Armazenagem - Responsvel pela gesto fsica dos estoques,
compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo
e expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de
armazenamento. O Almoxarifado o responsvel pela guarda fsica dos
materiais em estoque. o local onde ficam armazenados os produtos, para
atender os clientes internos e os materiais entregues pelos fornecedores.
Respondem s questes: onde localizar os materiais estocados, como estoc-
los e como entreg-los aos solicitantes?
Neste trabalho, o foco ser nos itens 2 (Gesto de Estoques) e 3
(Aquisio e Compra).
 22

2.2. - GESTO DE ESTOQUE

A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos

possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades
futuras de material, numa organizao.
Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para
aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em
mquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produo e,
consequentemente, das vendas. Outros tipos de investimentos,
aparentemente, no produzem lucros. Entre estes esto s inverses de capital
destinadas a cobrir fatores de risco em circunstncias imprevisveis e de
soluo imediata. o caso dos investimentos em estoque, que evitam que se
perca dinheiro em situao potencial de risco presente. Por exemplo, na falta
de materiais ou de produtos que levam a no realizao de vendas, a
paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios etc.,
alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam,
em importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos
investimentos ditos diretos. Porm, toda a aplicao de capital em inventrio
priva de investimentos mais rentveis uma organizao industrial ou comercial.
Numa organizao pblica, a privao em relao a investimentos sociais ou
em servios de utilidade pblica.
A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter
os recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em
relao ao nvel econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo
estoques mnimos, sem correr o risco de no t-los em quantidades suficientes
e necessrias para manter o fluxo da produo da encomenda em equilbrio
com o fluxo de consumo.

2.2.1 - NATUREZA DOS ESTOQUES

Estoque a composio de materiais - materiais em processamento,

materiais semi-acabados, materiais acabados - que no utilizada em
determinado momento na empresa, mas que precisa existir em funo de
futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais
que a empresa possui e utiliza no processo de produo de seus
produtos/servios.
Os estoques podem ser entendidos ainda, de forma generalizada, como
certa quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados,
permanentemente, para produzir lucros e servios. So lucros provenientes
das vendas e servios, por permitirem a continuidade do processo produtivo
das organizaes. Representam uma necessidade real em qualquer tipo de
organizao e, ao mesmo tempo, fonte permanente de problemas, cuja
magnitude funo do porte, da complexidade e da natureza das operaes
da produo, das vendas ou dos servios.
A manuteno dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes
elevados. Evitar sua formao ou, quando muito, t-los em nmero reduzido
 23

de tens e em quantidades mnimas, sem que, em contrapartida, aumente o

risco de no ser satisfeita a demanda dos usurios ou dos consumidores em
geral, representa um ideal conflitante com a realidade do dia-a-dia e que
aumenta a importncia da sua gesto.
A acumulao de estoques em nveis adequados uma necessidade
para o normal funcionamento do sistema produtivo. Em contrapartida, os
estoques representam um enorme investimento financeiro. Deste ponto de
vista, os estoques constituem um ativo circulante necessrio para que a
empresa possa produzir e vender com um mnimo risco de paralisao ou de
preocupao. Os estoques representam um meio de investimento de recursos
e podem alcanar uma respeitvel parcela dos ativos totais da empresa. A
administrao dos estoques apresenta alguns aspectos financeiros que exigem
um estreito relacionamento com a rea de finanas, pois enquanto a
Administrao de Materiais est voltada para a facilitao do fluxo fsico dos
materiais e o abastecimento adequado produo e a vendas, a rea
financeira est preocupada com o lucro, a liquidez da empresa e a boa
aplicao dos recursos empresariais.
A incerteza de demanda futura ou de sua variao ao longo do perodo
de planejamento; da disponibilidade imediata de material nos fornecedores e
do cumprimento dos prazos de entrega; da necessidade de continuidade
operacional e da remunerao do capital investido, so as principais causas
que exigem estoques permanentemente mo para o pronto atendimento do
consumo interno e/ou das vendas. Isto mantm a paridade entre esta
necessidade e as exigncias de capital de giro.
essencial, entretanto, para a compreenso mais ntida dos estoques, o
conhecimento das principais funes que os mesmos desempenham nos mais
variados tipos de organizao, e que conheamos as suas diferentes espcies.
Ter noo clara das diversas naturezas de inventrio, dentro do estudo da
Administrao de Material, evita distores no planejamento e indica gesto a
forma de tratamento que deve ser dispensado a cada um deles, alm de evitar
que medidas corretas, aplicadas ao estoque errado, levem a resultados
desastrosos, sobretudo, se considerarmos que, vezes, considerveis
montantes de recursos esto vinculados a determinadas modalidades de
estoque.
Temos assim, diferentes maneiras de se distinguir os estoques,
considerando a natureza, finalidade, uso ou aplicao etc. dos materiais que os
compem. O importante, todavia, nestas classificaes, que procuram mostrar
os diferentes tipos de estoque e o que eles representam para cada empresa,
que elas servem de subsdios valiosos para a (o): configurao de um sistema
de material; estruturao dos almoxarifados; estabelecimento do fluxo de
informao do sistema; estabelecimento de uma classificao de material;
poltica de centralizao e descentralizao dos almoxarifados;
dimensionamento das reas de armazenagem; planejamento na forma de
controle fsico e contbil.
 24

2.2.2 - FUNES DO ESTOQUE

As principais funes do estoque so:

a) Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os
efeitos de:
- demora ou atraso no fornecimento de materiais;
- sazonalidade no suprimento;
- riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala:
- atravs da compra ou produo em lotes econmicos;
- pela flexibilidade do processo produtivo;
- pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
Os estoques constituem um vnculo entre as etapas do processo de
compra e venda no processo de comercializao em empresas comerciais - e
entre as etapas de compra, transformao e venda - no processo de produo
em empresas industriais. Em qualquer ponto do processo formado por essas
etapas, os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade
operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e
sadas entre as duas etapas dos processos de comercializao e de produo,
pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilaes
inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem
as interdependncias das diversas partes da organizao empresarial.

2.2.3 - CLASSIFICAO DE ESTOQUES

Estoques de Matrias-Primas
Os estoques de matrias-primas constituem os insumos e
materiais bsicos que ingressam no processo produtivo da empresa.
So os itens iniciais para a produo dos produtos/servios da empresa.
Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias
Os estoques de materiais em processamento - tambm
denominados materiais em vias - so constitudos de materiais que
esto sendo processados ao longo das diversas sees que compem o
processo produtivo da empresa. No esto nem no almoxarifado - por
no serem mais matrias-primas iniciais - nem no depsito - por ainda
no serem produtos acabados. Mais adiante sero transformadas em
produtos acabados.
Estoques de Materiais Semi-acabados
 25

Os estoques de materiais semi-acabados referem-se aos

materiais parcialmente acabados, cujo processamento est em algum
estgio intermedirio de acabamento e que se encontram tambm ao
longo das diversas sees que compem o processo produtivo. Diferem
dos materiais em processamento pelo seu estgio mais avanado, pois
se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas etapas do
processo produtivo para se transformarem em materiais acabados ou
em produtos acabados.
Estoques de Materiais Acabados ou Componentes
Os estoques de materiais acabados - tambm denominados
componentes - referem-se a peas isoladas ou componentes j
acabados e prontos para serem anexados ao produto. So, na realidade,
partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituiro o
produto acabado.
Estoques de Produtos Acabados
Os Estoques de produtos acabados se referem aos produtos j
prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente.
Constituem o estgio final do processo produtivo e j passaram por
todas as fases, como matria-prima, materiais em processamento,
materiais semi-acabados, materiais acabados e produtos acabados.

2.2.4 - CONTROLE DE ESTOQUES

O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material

sem que esta diligncia resulte em estoque excessivo s reais necessidades
da empresa. O controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio
com as necessidades de consumo ou das vendas e os custos da decorrentes.
Para mantermos este nvel de gua, no tanque, preciso que a abertura ou o
dimetro do ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela
torneira. Se fecharmos com o ralo destampado, interrompendo, assim, o
fornecimento de gua, o nvel, em unidades volumtricas, chegar, aps algum
tempo, a zero. Por outro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o ralo,
impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de transbordar. Ou, se o
dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a entrada no
tanque, ser preciso abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para
compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque.
De forma semelhante, os nveis dos estoques esto sujeitos
velocidade da demanda. Se a constncia da procura sobre o material for maior
que o tempo de ressuprimento, ou estas providncias no forem tomadas em
tempo oportuno, a fim de evitar a interrupo do fluxo de reabastecimento,
teremos a situao de ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com
prejuzos visveis para a produo, manuteno, vendas etc.
Se, em outro caso, no dimensionarmos bem as necessidades do
estoque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao
 26

transbordamento dos seus nveis em relao demanda real, com prejuzos

para a circulao de capital.
O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde a atuao ,
sobretudo, do controle de estoque, um dos objetivos da gesto.

2.2.4.1- FUNES DO CONTROLE DE ESTOQUE

Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente devemos

descrever suas funes principais que so:
a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de
itens;
b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques.
Periodicidade;
c) determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um
perodo predeterminado; quantidade de compra;
d) acionar o Depto de Compras para executar aquisio de
estoque;
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de
acordo com as necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e
fornecer informaes sobre a posio do estoque;
g) manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e
estados dos materiais estocados;
h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

2.2.4.2 - CLASSIFICAO ABC

A curva ABC um importante instrumento para o administrador; ela

permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados
quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos
itens conforme a sua importncia relativa.
Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida seqncia dos itens e sua
classificao ABC, disso resulta imediatamente a aplicao preferencial das
tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens.
A curva ABC tem sido usada para a administrao de estoques, para
definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a
programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na
empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as
classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
 27

Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados

com uma ateno especial pela administrao.
Classe B: Grupo intermedirio.
Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de
movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo de
manter estoque.

Figura 5 Grfico Curva ABC Padro

Diagramao do Autor

A classe "A" so os itens que nesse caso apenas 10% dos itens
correspondem a 75% do consumido em valores monetrios (alta
rotatividade).
A classe B responde por 20% dos itens em estoque e 20% do
consumo (rotatividade mdia).
A classe "C" compreende sozinha 70% dos itens em estoque,
respondendo por apenas 5% do consumo.

MONTAGEM DA CURVA ABC

- Relacionar os itens analisados no perodo que estiver sendo analisado;
- Nmero ou referencia do produto;
- Nome do produto;
- Preos unitrios atualizados;
- Valor total do consumo;
- Arrume os itens em ordem decrescente de valor;
- Some o total do consumo;
 28

- Defina os itens da classe "A" = 75% do consumo;

- Consumo. Classe "A" = Consumo Total x 75;
- Defina os itens da classe "B" = 20% do consumo;
- Defina os itens da classe "C" = 5% do consumo;
- Aps conhecidos esses valores define-se os itens de cada classe.

2.2.4.3 - NVEIS DE ESTOQUES

2.2.4.3.1 - CURVA DENTE DE SERRA

A denominada Curva Dente de Serra imprescindvel nas atividades de

gesto de Estoques, especialmente na aplicao dos Mtodos de Reposio
por Quantidades Fixas e Reposio por Revises Peridicas e suas
derivaes, pois possibilita o estabelecimento das relaes matemticas
necessrias para entender e automatizar, pelo Controle, as atividades de
Reposio dos Estoques.
Elementos:

A) Demanda e ou Consumo de um item (D) - a quantidade de

material requerido para o atendimento das necessidades de consumo,
relacionada a uma determinada unidade de tempo (ano, semestre,
ms, semana, dia e etc),
B) Quantidade de Ressuprimento ou Reposio (Q) a quantidade
que deve ser adquirida para se completar o estoque operacional,
destinado a atender demanda prevista em determinado intervalo de
tempo,
C) Intervalo de Ressuprimento (IR) um parmetro de alta
significao para a gesto do estoque, pois influencia diretamente a
inverso de recursos financeiros em estoques. Este intervalo
preestabelecido pelo gestor do estoque, que corresponde,
aproximadamente, ao intervalo decorrido entre duas quantidades de
ressuprimento sucessivas,
D) Tempo de Reposio (TR) - Como a Demanda, um dos
parmetros crticos da gesto dos estoques, em funo dos mesmos,
so calculados outros elementos de controle, determinando o nvel
dos estoques. O TR o intervalo de tempo decorrido entre a
solicitao e a entrada efetiva do item no estoque,
E) Ponto de Pedido ou Reposio (PR) ou (PP) a quantidade de
material predeterminada que, ao ser atingida, pela ao da Demanda
(D), origina uma solicitao de ressuprimento. No Mtodo das
 29

Revises Peridicas, em vez de quantidade, predeterminado o

intervalo entre solicitaes de ressuprimento,
F) Estoque de Segurana (ES) uma quantidade predeterminada
destinada a evitar ou minimizar os efeitos causados pela variao da
Demanda (D) ou do Tempo de Ressuprimento (TR). A grande
importncia deste parmetro, pois na prtica, tanto a Demanda (D)
quanto o Tempo de Ressuprimento (TR) no se comportam de
maneira constante, podendo haver consumo imprevistos
e atrasos no fornecimento,
G) Nvel de Ressuprimento (NR) Tambm conhecido com Estoque
Mximo, corresponde soma do material existente com aquele a ser
recebido. Consideramos tambm como a quantidade limite do
estoque para atender s necessidades de consumo, sem haver
excesso de material estocado,
H) Nvel de Operao (NO) a quantidade normalmente disponvel
para atender Demanda (D, atingindo seu ponto mximo em cada
ressuprimento,
I) Estoque Mdio (EM) uma quantidade de natureza terica,
equivalente a uma quantidade movimentada em determinado intervalo
de tempo. Aps vrios ciclos de suprimentos, ele corresponder ao
valor mdio das Quantidades de Reposio (Q) acrescido do Estoque
de Segurana (ES).

Figura 6: Grfico (Curva) Dente de Serra

Fonte: Adaptado de Renaud B. Barbosa

O ciclo acima representado ser sempre repetitivo e constante se:

a) no existir alterao de consumo durante o tempo T;
 30

b) no existirem falhas que provoquem um esquecimento ao solicitar

compra;
c) o fornecedor nunca atrasar;
d) nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de
qualidade.
Como sabemos essa condio realmente no ocorre, para isso devemos
prever essas possveis falhas na operao como representado abaixo:

Figura 7: Grfico (curva) Dente de serra de ruptura

Fonte: Adaptado de Renaud B. Barbosa

No grfico acima podemos notar, que durante um determinado tempo, o

estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade x.
 31

Figura 8: Grfico Dente de serra

Fonte: Adaptado de Renaud B. Barbosa

Frmulas de Clculos dos Parmetros de Estoques:

A partir do grfico acima e, conhecendo a Demanda, podemos
estabelecer relaes matemticas que nos permite calcular todos os
parmetros de estoques.
Temos que :
PR(PP) = Q/IR = (PR-ES)/TR donde PR=Q*TR/IR+ES ou
PR(PP) =D*TR+ES (1)
Se admitirmos ES expresso em unidade de tempo, podemos ainda
formular:
PR( PP)=D(TR+ES) (2)
NR=PR+Q
NR=(D*TR+ES)+D*IR donde
NR=D(TR+IR)+ES (3)
ou se ES expresso em unidade de tempo, podemos ainda formular:
NR=D(TR=IR=ES) (4)
NO=ES+Q (5)
NO=D*IR+ES (6)
EM=Q/2+ES (7)
 32

Se Q=D*IR, pela anlise do grfico anterior, podemos determinar Q em

funo do NR e do PR. Assim temos:
Q=NR-PR (8)
A qualquer momento podemos calcular a QR, independente de se ter
atingido o PR (PP), substituindo o PR pelo estoque fsico (EF) existente no
momento do pedido, em conseqncia teremos a seguinte formula:
Q=NR EF (9)
 33

3 - AQUISIO/COMPRA

3.1 - NOES FUNDAMENTAIS DE COMPRAS

"A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e
cada vez menos um jogo de sorte".
"Em muitos casos no o custo que determina o preo de venda, mas
o inverso. O preo de venda necessrio determina qual deve ser o
custo. Qualquer economia, resultando em reduo de custo de compra,
que uma parte de despesa de operao de uma indstria, 100%
lucro. Os lucros das compras so lquidos". (HENRY FORD)

3.2 - CONSIDERAES INICIAIS

Embora todos saibamos comprar, em funo do cotidiano de nossas

vidas, imprescindvel a conceituao da atividade, que significa procurar e
providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo
necessrio, a um preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a
ampliao da empresa.

3.3 - CONCEITO DE COMPRA

a funo responsvel pela obteno do material no mercado

fornecedor, interno ou externo, atravs da mais correta traduo das
necessidades em termos de fornecedor / requisitante.

ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades

requisitantes, compra o material certo, ao preo certo, na hora certa, na
quantidade certa e da fonte certa.

3.4 - COMPRAS NA ADMINISTRAO PBLICA

A crescente preocupao com o uso eficiente dos recursos pblicos

tem resultado em iniciativas voltadas para o controle das despesas
com compras e contrataes. Embora essas despesas representem uma
parcela menor no oramento relativamente s despesas com pessoal, o
bom gerenciamento dos recursos aplicados em custeio constitui uma
alternativa complementar para o aumento da eficincia na utilizao
dos gastos pblicos e para melhorar o desempenho das organizaes
governamentais. (ENAP, 2002).
 34

3.4.1 - PRINCPIOS BSICOS DAS COMPRAS PBLICAS

Os procedimentos licitatrios devem observar os seguintes princpios

bsicos:

a. Princpio da Isonomia (igualdade)

b. Princpio da Publicidade

c. Princpio da Moralidade e da Probidade Administrativa

d. Princpio da Legalidade (formal)

e. Sigilo na apresentao das propostas

f. Princpio da Vinculao ao Instrumento Convocatrio

g. Princpio do Julgamento Objetivo

h. Adjudicao compulsria

3.4.1.1 - LICITAO

Devido ao reconhecimento da importncia do uso eficiente dos recursos

pblicos, a Constituio Federal de 1988 trouxe no inciso XXI do art. 37, a
previso legal que briga que as obras, servios, compras e alienaes pblicas
sejam feitas atravs de processo licitatrio, assegurando igualdade de
condies a todos os concorrentes.

XXI - Ressalvados os casos especificados na legislao, as obras,

servios, compras e alienaes sero contratados mediante processo de
licitao pblica que assegure igualdade de condies a todos os concorrentes,
com clusulas que estabeleam obrigao de pagamento, mantidas as
condies efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitir as
exigncias de qualificao tcnica e econmica, indispensveis garantia do
cumprimento das obrigaes.

A previso constitucional foi regulamentada pela Lei Federal n 8.666, de

21 de junho de 1993, atualizada pelas Leis n 8.883, de 8 de junho de 1994,
 35

9.648, de 27 de maio de 1998 e pela Lei 9.854, de 27 de outubro de 1999. a

lei geral de Licitaes e Contratos Administrativos.

Apesar de ter sido sancionada sobre o perodo de influncia da poltica

gerencial, 1993, a lei que normatiza os processos de compras da administrao
pblica no Brasil, caracterizada pela sua rigidez e elevado controle
burocrtico. Entretanto, tem-se que considerar que se vinha de um processo de
impeachment do Presidente da Republica, exatamente por suspeitas de
favorecimentos em contrataes no governo federal, sendo que estes
acontecimentos influenciaram para o engessamento da previso legal que
estava por vir.

A Lei 8.666/93 considerada por alguns especialistas como um dos

principais entraves melhoria da gesto das aquisies governamentais. Estes
afirmam que a licitao traz regulamentaes extremamente complexas e
morosas e que no garante a pretendida transparncia e a ausncia de
corrupo.

O excesso de formalismo e de uniformidade nos procedimentos desta

Lei leva a uma demora excessiva para a realizao de qualquer
processo de compra alm de se apresentar como uma forma de
controle burocrtico de eficcia duvidosa (PIMENTA, 1998).

Barros (1995) explica que:

Com a licitao, entre outros fins, o legislador procurou garantir a
contratao contra conluios, partindo do pressuposto ou do preconceito de que
administradores e administrados no merecem confiana. Mas os conluios
subsistiram com a licitao. Existem na licitao. Essa impotncia do instituto
levou a doutrina a repetir o cotejo entre o risco de conluio que no deixa de
existir e a perda de eficincia que passa a existir com a licitao, a fim de
reiterar o questionamento em face daquele pressuposto de desconfiana. Os
balanos recentes so mais negativos que os precedentes, concluindo pela
ineficcia da licitao perante os seus fins.
A corrente que defende a Lei afirma que impossvel controlar as
aquisies pblicas sem os processos licitatrios e argumentam ainda
que este instrumento o meio capaz de gerar economicidade,
igualdade e moralidade nas contrataes pblicas (PIMENTA, 1998).

No seu Artigo 1 a Lei 8.666/93 estabelece:

Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos
administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de publicidade,
compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municpios.
Segundo Justen Filho (2000),
A licitao consiste em um procedimento administrativo, composto
de atos seqenciais, ordenados e independentes, mediantes os quais a
Administrao Pblica seleciona a proposta mais vantajosa para o
contrato de seu interesse, devendo ser conduzida em estrita
 36

conformidade com os princpios constitucionais e aqueles que lhes so

correlatos.

A Lei 8.666/93 em seu Art. 3 prev:

A licitao destina-se a garantir a observncia do princpio constitucional
da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao e
ser processada e julgada em estrita conformidade com os princpios bsicos
da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade,
da probidade administrativa, da vinculao ao instrumento convocatrio, do
julgamento objetivo e dos que lhe so correlatos.
A Lei 8.666/93 estabeleceu cinco modalidades de licitao:
Concorrncia; Tomada de Preos; Convite; Concurso; Leilo. Entretanto, a Lei
10.520, de 17 de julho de 2002, instituiu a sexta modalidade de licitao
denominada Prego, para aquisio de bens e servios comuns.
Para cada modalidade de licitao h exigncias especficas de
procedimentos, formalizao do processo e prazos. Respeitadas as excees
estabelecidas na Lei, o que determina a modalidade da contratao o valor
do objeto a ser contratado.
importante salientar que a obrigatoriedade em utilizar as modalidades
Concorrncia; Tomada de Preos e Convite, dada para valores superiores a
um limite estabelecido nas legislaes de cada Ente Federativo; porm, valores
abaixo do limite tambm podem ser licitados atravs das modalidades mais
complexas, caso seja necessrio, ou seja, pequenas compras podem ser
realizadas atravs de Concorrncia.
As modalidades Concurso, Leilo e Prego tm procedimentos diversos
e no esto vinculadas a tabelas de valores.
O Concurso a modalidade de licitao entre quaisquer interessados,
para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico, mediante a instituio
de prmios ou remunerao aos vencedores.
O Leilo a modalidade de licitao para a venda de bens mveis
inservveis para a Administrao e mercadorias legalmente apreendidas ou
penhoradas.
O Prego a modalidade de licitao para aquisio de bens e servios
comuns, qualquer que seja o valor estimado, onde a disputa pelo fornecimento
feita por meio de propostas e lances em sesso pblica ou por meio
eletrnico.
Justen Filho (2000) descreve o Prego nos seguintes termos:
O prego absolutamente peculiar, com duas caractersticas
fundamentais. Uma consiste na inverso das fases de habilitao e
julgamento. Outra a possibilidade de renovao de lances por todos
ou alguns dos licitantes, at chegar-se proposta mais vantajosa. Em
segundo lugar, o prego comporta propostas por escrito, mas o
desenvolvimento do certame envolve a formao de novas
proposies ("lances"), sobre forma verbal (ou, mesmo, por via
eletrnica). Em terceiro lugar, podem participar quaisquer pessoas,
inclusive aqueles no inscritos em cadastro. Sob um certo ngulo, o
 37

prego uma modalidade muito similar ao leilo, apenas que no se

destina a alienao de bens pblicos e obteno da maior oferta
possvel. O prego visa aquisio de bens ou contrataes de
servios comuns, pelo menor preo.

O Prego tem uma peculiaridade em relao ao seu objeto, pois estes

s podem ser bens e servios de uso comum, cujos padres de desempenho e
qualidade possam ser objetivamente definidos em edital, sendo vedada a
utilizao para bens e servios de engenharia, locaes imobilirias e
alienaes.
Alm de prev as modalidades de licitao, a Lei 8.666/93 estabelece
em ser art. 45, os tipos de julgamento das propostas, que devem ser
previamente estabelecidos no ato convocatrio e de acordo com os fatores
exclusivamente nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferio pelos
licitantes e pelos rgos de controle. Os critrios podem ser por menor preo;
melhor tcnica; tcnica e preo ou maior lance ou oferta.
No Menor Preo, ser vencedor o licitante que apresentar a proposta de
acordo com as especificaes constantes no edital e ofertar o menor preo.
Na Melhor Tcnica, selecionar o proponente melhor qualificado para
execuo de uma tcnica para atingir um determinado fim.
Na Tcnica e Preo ser selecionada a proposta que alcance a maior
mdia ponderada das valorizaes das propostas tcnicas e de preo, de
acordo com os pesos pr-estabelecidos.
No Maior Lance ou oferta vence o licitante que fizer a melhor proposta
quando da alienao de bens ou concesso de direito real de uso.

3.4.1.2 - INEXIGIBILIDADE E DISPENSA DE LICITAO

Apesar do ordenamento jurdico brasileiro ter referendado a licitao

como regra para a contratao, por parte da Administrao Pblica, este prev
excees nas quais a contratao pode ser realizada de forma direta. As
previses transcritas tanto no art. 17 quanto no art. 24 da Lei 8.666/93, s
devem ocorrer por razes de interesse pblico e nos casos expressamente
previstos.
Justen Filho (2000) assim descreve sobre a questo:
A supremacia do interesse pblico fundamenta a exigncia, como
regra geral, de licitao para contrataes da Administrao Pblica.
No entanto, existem hipteses em que a licitao formal seria
impossvel ou frustraria a prpria consecuo dos interesse
pblicos.(...). Por isso, autoriza-se a Administrao a adotar um outro
procedimento, em que formalidades so suprimidas ou substitudas
por outras.

Uma das formas de contratao direta a inexigibilidade de licitao,

que tem como caracterstica o fato de que a licitao no possvel, haja vista
que um dos possveis competidores possui qualidades que atendem de forma
 38

exclusiva s necessidades da administrao pblica, inviabilizando os demais

participantes.
A utilizao deste dispositivo dever obedecer a comprovao de
exclusividade em relao a especificao do item a ser contratado, sendo
vedada a indicao de uma marca especfica quando houver mais de uma que
atenda as exigncias descritas no item.
Outra forma de contratao direta atravs da dispensa de licitao,
que tem como caracterstica o fato de que a licitao possvel, entretanto no
se realiza por convenincia administrativa. Para caracterizar a dispensa, a Lei
8.666/93, no seu art. 24, enumerou situaes que tornam facultativo o processo
licitatrio. Fatores como emergncia e a relao custo-benefcio, so exemplos
do que deve ser levado em considerao na opo deste tipo de contratao.

3.4.1.3 PROCEDIMENTOS DE CONTRATAO

Em relao aos procedimentos para contratao, a Lei 8.666/93, nos

seus artigos 14 e 15, traz de forma bastante objetiva as regras que devero ser
obedecidas nos procedimentos de contratao com a administrao pblica.
A Lei 8.666/93 prev:
Art. 14. Nenhuma compra ser feita sem a adequada caracterizao de
seu objeto e indicao dos recursos oramentrios para seu pagamento sob
pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa.
Art. 15. As compras, sempre que possvel, devero:

I. Atender ao princpio da padronizao, que imponha compatibilidade de

especificaes tcnicas e de desempenho, observadas, quando for o
caso, as condies de manuteno, assistncia tcnica e garantias
oferecidas;
II. Ser processadas atravs de sistema de registro de preos;
III. Submeter-se s condies de aquisio e pagamento semelhantes
s do setor privado;
IV. Ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessrias para
aproveitar as peculiaridades do mercado, visando economicidade;
V. Balizar-se pelos preos praticados no mbito dos rgos e entidades
da Administrao Pblica.

3.4.1.4 REGISTRO DE PREOS

De acordo com o art. 15 da Lei 8.666/93, as compras, sempre que

possvel, devero ser processadas atravs de Sistema de Registro de Preos.
Este consiste em uma forma de contratao, onde a administrao pblica
promove uma concorrncia para estabelecer preos para itens que vir a
necessitar, gerando para o fornecedor vencedor uma expectativa de venda de
acordo com a necessidade futura da administrao, at o limite do quantitativo
previsto no processo licitatrio.
 39

Este modelo traz caractersticas bastante positivas para a administrao

pblica, tais como, a reduo significativa de gastos com gesto de grandes
estoques e a no necessidade de disponibilizar um grande volume de capital
em uma nica compra, haja vista que estas sero realizadas de forma
paulatina, atendendo a cada necessidade que venha a surgir.
 40

4 - METODOLOGIA

Para pesquisar e analisar a gesto de suprimentos nos hospitais

referenciados, definido um Roteiro do Diagnstico (fig. 9), com o intuito de,
primeiro, entender como cada unidade hospitalar tratava a Gesto de Estoques
e depois compar-las com as outras unidades e, por fim reprojetar uma gesto
com base na eficincia e eficcia.
Outra fonte de dados importante, foi a anlise e consolidao dos dados
de consumo de estoques, extrados do Sistema Hospub de todos os hospitais
da rede.

Figura 9: Roteiro do Diagnstico

Fonte : Relatrio INDG
Este Roteiro foi dividido em seis fases, conforme figura 10.

Figura 10: Fases da Metodologia.

Fonte: Relatrio INDG
 41

A primeira fase constitui na identificao dos processos crticos,

enumerados abaixo:

P1 _ Planejar Demandas de MAT MED

P2 _ Efetuar Compras de MAT MED
P3 _ Receber, Armazenar e Distribuir MAT
P4 _ Receber, Armazenar e Distribuir MED
P5 _ Gerenciar Contratos de Servios

Figura 11: Identificao dos Processos Crticos

Fonte: Relatrio INDG

Aps a identificao dos processos crticos, estes foram mapeados

utilizando-se entrevistas nos setores chaves e por fim, elaborado fluxo de
processos (materiais e informaes). Analisando estes fluxos, pudemos
identificar pontos de desconexes, ou seja, gargalos que prejudicam,
sensivelmente, a consecuo das atividades desenvolvidas.
 42

Figura 12: Mapeamento da Situao Atual dos Problemas.

Fonte: Relatrio INDG

Na terceira fase, analisando as desconexes e por meio de ferramentas

gerenciais (PDCA, Brainstorming, Balanced ScoreCard e etc) foram definidas
as Premissas para o Reprojeto dos Processos, que contavam como por
exemplo:
- Elaborao de novos fluxos dos processos reprojetados;
- Adequao da estrutura organizacional;
- Definio de Indicadores de Desempenho;
- Elaborao dos Planos para Implantao dos Processos Reprojetados.
 43

Figura 13 Reprojeto dos Processos.

Fonte : Relatrio INDG

importante ressaltar, que essas etapas foram adotadas por servirem

como caminho para se conhecer todos os processos adotados pelas entidades.
Assim sendo, agregaram valor a este trabalho, por tratar-se de uma forma
prtica de acompanhar um estudo de caso e por conceder o conhecimento
detalhado do modelo de gesto de materiais que utilizado nos hospitais e o
passo a passo de como est sendo implantado.
 44

5. ESTUDO DE CASO

5.1 - A REDE HOSPITALAR FEDERAL NO RIO DE JANEIRO

Entre os anos de 1999 e 2000, no Rio de Janeiro, os Hospitais Federais

de Ipanema, Andara, Cardoso Fontes e Lagoa, so entregues administrao
municipal. Com a municipalizao da quase totalidade da rede federal acabou
a retaguarda que eles representavam para o sistema municipal. Este, ao invs
de adaptar-se deu continuidade sua nfase em servios de emergncia e
maternidade, continuando a descuidar-se da ateno bsica e secundria,
alm dos servios hospitalares eletivos. Nos antigos hospitais federais
promoveu-se fora sua converso de hospitais gerais em hospitais de
emergncia.

Em 2005, diante do caos na sade no Rio de Janeiro, foi instalada a

interveno por decreto presidencial, publicado no Dirio Oficial da Unio em
11 de maro 2005, devolvendo esfera federal estes quatro hospitais (Hospital
Geral do Andara, Hospital Cardoso Fontes, Hospital Geral de Ipanema e
Hospital Geral da Lagoa). Somados ao Hospital Geral de Bonsucesso e ao
Hospital dos Servidores do Estado, o Rio de Janeiro contava com seis hospitais
federais.

Aps a interveno federal, em Agosto de 2005: Portaria 1.270 do

Gabinete do Ministro institui a Diretoria dos Hospitais sob Gesto do Ministrio
da Sade no Rio de Janeiro (DGH), vinculada Secretaria de Ateno Sade
- SAS/MS, para centralizar e consolidar as aes de planejamento
administrativo e assistencial, inclusive, centralizando as compras dos hospitais
federais, exceto Hospital Geral de Bonsucesso e Hospital dos Servidores do
Estado, que contavam com estrutura assistencial e administrativa prpria, j
que no faziam parte daqueles que foram municipalizados em 1999.

Em Setembro de 2005: Quatro hospitais so refederalizados e

incorporados aos remanescentes mediante acordo firmado entre MS e SMS-
RJ:

Em Janeiro de 2006: Decreto n 5.678 cria o Departamento de Gesto

Hospitalar no Estado do RJ DGH-RJ, continuando com as mesmas aes
acima relatadas, at a publicao da Portaria GM/188 de 30/01/08 definindo as
competncias do DGH:

... coordenar e supervisionar as atividades relativas

operao e assistncia sade, bem como avaliar o padro dos servios
prestados pelas seguintes unidades hospitalares (...) em cumprimento s
diretrizes do Ministrio da Sade, buscando implementar aes de ateno
sade, resolutivas e de qualidade (...)".

A Portaria GM/186 e 187 de 30/01/08 definiu:

 45

- Competncias dos gestores da Rede DGH (autonomia concedida ao

conjunto da rede, incluindo os refederalizados)

Art. 1 Delegar competncia aos Diretores dos

Hospitais-Gerais ...

I - Autorizar despesas;

II - Processar a movimentao da execuo do oramento ...

III - Promover licitaes de bens e servios ...

IV - Homologar e adjudicar as licitaes de bens e servios ...

V - Celebrar e gerir os contratos administrativos ...

XI - Proceder prestao de contas anual da gesto junto ao Ministrio

da Sade ... (...)

As compras foram descentralizadas e ficou cargo dos hospitais a

tarefa de processar as licitaes. No podendo contar, ainda, com as
Comisses Permanentes de Licitao (CPL), j que os hospitais no se
planejaram para licitar seus prprios processos, a sada foi adquirir materiais e
medicamentos por meio de adeses preges de outras instituies.

Os hospitais, inclusive Bonsucesso e Servidores do Estado, no

contavam com estrutura logstica organizada, padecendo de problemas em
suas farmcias e almoxarifados, tais como:

- Utilizao de software de gerenciamento de estoque ineficaz e

ultrapassado (HOSPUB/DATASUS);

- Infraestrutura de armazenamento precria e mal dimensionada;

- Inventrios com baixa acurcia, acarretando erros no dimensionamento

dos pedidos de compras.

Como a estrutura logstica no foi melhorada, todas as aes do DGH

de nada adiantaram para o atendimento da demanda de materiais e
medicamentos nos hospitais, ocorrendo muitas vezes falta ou estoques
exagerados de insumos.
 46

Em junho de 2009, o Ministrio da Sade lanou O Projeto de

Reestruturao e Qualificao da Gesto dos Hospitais Federais do Ministrio
da Sade. Alm de um investimento de R$ 400 milhes, hospitais privados de
renome nacional investiro de forma indireta cerca de R$ 43 milhes em
melhorias administrativas para essas instituies.

REDE DE HOSPITAIS GERAIS DO MINISTRIO DA SADE NO RIO

DE JANEIRO: Hospital do Andara, Hospital de Ipanema, Hospital de
Jacarepagu, Hospital da Lagoa, Hospital dos Servidores do Estado e Hospital
Geral de Bonsucesso.

Figura 14 Distribuio dos Hospitais Federais na cidade do Rio de Janeiro

Fonte: Diagramao do Autor.

Em dois anos, cerca de R$ 400 milhes sero investidos na contratao

e capacitao de profissionais, qualificao da infra-estrutura, aquisio de
equipamentos mdicos e reforma de protocolos de gesto, entre outras
melhorias, nos seis hospitais federais existentes no estado Hospital do
Andara, Hospital Geral de Bonsucesso, Hospital de Ipanema, Hospital Geral
de Jacarepagu, Hospital da Lagoa e Hospital dos Servidores do Estado.

Conforme o projeto, cada um desses hospitais ter um ncleo

estratgico (NGE) composto por servidores especializados em gesto para
otimizar a administrao hospitalar. Para compor esses ncleos, o ministrio
contratou, por meio de concurso, 105 servidores temporrios, especializados
nas reas de Tecnologia da Informao, Logstica e Gesto de Materiais,
 47

Planejamento em Sade/Assistncia Hospitalar, Gesto do Trabalho, Gesto

Hospitalar/Servios em Sade e Gesto Econmico-Financeira/Custos. Para
dar apoio a este trabalho, o Ministrio da Sade firmou parceria com seis
hospitais privados de excelncia Srio Libans, HCor (Hospital do Corao),
Oswaldo Cruz, Samaritano e Albert Einstein (todos em So Paulo), alm do
Moinhos de Vento (de Porto Alegre) , que permitir a transferncia de
tecnologia de gesto e a qualificao de profissionais da rede hospitalar federal
do Rio. Alm disso, esse grupo de hospitais contratou consultoria externa que
realizou diagnstico na rede federal do Rio e apontou solues para qualificar a
gesto. Inicialmente, esses hospitais aplicaro R$ 43 milhes somente no
segmento gesto dos hospitais federais do Rio, complementarmente aos
investimentos do ministrio.

A medida teve objetivo de otimizar os servios e, ainda, preparar as

instituies para a sua acreditao (certificao de qualidade). A meta que,
ao final do processo de implementao das aes, a Rede Hospitalar Federal
no Rio de Janeiro, seja considerada de alto padro de atendimento, com cada
um dos hospitais dentro de um perfil especfico. O novo modelo permitir uma
administrao atrelada a metas, resultados e qualidade, como ocorre na
iniciativa privada.

A parceria com os centros de excelncia foi fortalecida com o termo de

ajuste assinado em 2008 entre o ministrio e essas instituies, que adequou a
certificao de filantropia aos servios prestados por esses hospitais privados
ao SUS. Ou seja, eles tm de converter o benefcio fiscal propiciado pelo
governo federal em projetos de avaliao e incorporao de tecnologias,
capacitao de recursos humanos, pesquisas de interesse pblico e
desenvolvimento da gesto em servios de sade, nos quais eles tm essa
excelncia.

5.2 - O PROBLEMA

A rede de atendimento sade da cidade do Rio de Janeiro

formada pelos hospitais municipais, estaduais e federais. Os hospitais federais
so responsveis por uma importante parcela do atendimento populao da
cidade do Rio de Janeiro e municpios vizinhos, no s pela infraestrutura e
porte de suas instalaes, mas tambm pela reconhecida competncia de seus
profissionais. No entanto, devido falta de uma estrutura gerencial centralizada
e interferncias polticas na administrao dos hospitais, as seis unidades
Federais funcionam isoladamente, quando poderiam trabalhar como uma rede,
adquirindo insumos hospitalares de forma centralizada, objetivando uma
padronizao nica de materiais e processos licitatrios comum todos,
objetivando ganho em qualidade e preos.

Embora o esforo do Ministrio da Sade fosse grande, o planejamento

desordenado das compras, desencadeava um ciclo de problemas que no se
resolvia. Como no havia processos licitatrios contemplando a maioria dos
 48

insumos hospitalares, estes eram adquiridos por intermdio de Adeso s Atas

de Prego de outros rgos, que dentre os problemas mais comuns, estavam :
o preo mais elevado, a qualidade do insumo, a quantidade insuficiente ou, por
presso dos fornecedores, em quantidades muito superiores s suas
necessidades. Em relao s quantidades superiores, os depsitos (Farmcia
e Almoxarifado) no comportavam tais quantidades, tendo que fragmentar o
armazenamento em locais diferentes, dificultando o controle.

Outro fator que gera um problema muito grande a falta de um sistema

informatizado de gesto, hoje os hospitais utilizam a ferramenta Hospub. O
Hospub um sistema integrado de informatizao de ambiente hospitalar, de
domnio pblico e desenvolvido pelo Datasus (Ministrio da Sade). Encontra-
se disposio de qualquer usurio vinculado rede assistencial do SUS,
mediante contato com o Datasus. um sistema ultrapassado e inconsistente,
em conjunto com a baixa capacitao dos funcionrios envolvidos,
transformou-se em uma ferramenta pouco resolutiva para a gesto correta dos
estoques hospitalares.

5.3 - PRTICAS LEVANTADAS EM CAMPO

Analisando os fluxos da funo Planejamento de Compras, encontramos

descritos na tabela abaixo, as principais desconexes, suas causas e
sugestes de melhorias:

Tabela 1 Desconexes e Oportunidades de Melhoria

DESCONEXES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA

PROCESSO: Planejamento de Compras

DESCONEXES

N Sub-Processo CAUSA SUGESTO DE MELHORIA

PROBLEMA
(Mtodo Porqus)

Formalizar um ncleo
Previso de compras baseadas em
(temporrio?) de planejamento de
mtodos empricos ( Mtodo Ingnuo,
demanda de MAT / MED por
conforme Barbieri & Machiline), gerando
unidade e um ncleo central com a
Reposio de inconsistncias no quantitativo Inexistncia de processo formal de
1 tarefa de implementar e
materiais necessrio e na qualidade dos insumos, planejamento nas unidades
padronizar o processo de
com baixa abrangncia em termos da
planejamento de demanda para a
representatividade do consumo geral das
rede, com participao dos
6 unidades de MAT MED.
diversos atores.

Alto custo mdio de aquisio da
MAT/MED na rede, pela relevante
representatividade das compras
descentralizadas, ocasionado pela
2 Grade padro
fragmentao no processo de
planejamento de demanda de compras
de MAT / MED nas unidades federais do
Rio de Janeiro
Trabalho manual na identificao de
itens e quantidade a serem repostos.
Alto nvel de estoque nas unidades pela
falta de acurcia na identificao e no
Reposio de
3 clculo dos pedidos de reposio.
materiais
Possibilidade de desabastecimento de
itens, pela falta da identificao
automtica (via sistema) dos itens a
serem repostos.
Gesto
Possibilidade de desabastecimento de
4 Oramentria
MAT / MED e prejuzo da assistncia.
das compras
49
Identificar o melhor modelo de
planejamento de compras para os
A grade de medicamentos e materiais 6 hospitais federais e Institutos
utilizada pela Coordenadoria Geral de (Verificar PORTARIA N 188, DE
Assistncia e pela Coordenao de 30 DE JANEIRO DE 2008),
Suprimentos do Departamento de Gesto buscando reduo de custos e uso
Hospitalar, que o insumo bsico para a do "Know-How" j adquirido por
compra centralizada, no abrange os 6 estas unidades
hospitais, apenas 4 (HJ, HI, HL,H). Alm
disso, a grade no abrange a plenitude dos
medicamentos e materiais destas unidades, o
que acarreta uma representatividade abaixo
do potencial da compra centralizada em
relao as compras feitas,
descentralizadamente, pelos hospitais,
levando a um custo mdio de aquisio de
MAT e MED mais elevado.
A legislao atual no d autoridade a DGH
para convocar HSE e HGB para participar da
compra centralizada.
Fragilidade na identificao dos itens de
medicamentos e materiais a serem repostos e
na mensurao da quantidade a ser
comprada para esta reposio, bem como da
definio do consumo anual previsto para o
prximo ano a ser utilizado na compra
centralizada feita pelo DGH. Para fazer esta
anlise so necessrios minimamente os
seguintes dados, que apresentam as
respectivas desconexes:
1 - Nvel de estoque atual: O dado utilizado
vem do HOSPUB, porm representa o estoque
no almoxarifado e na farmcia e no leva em
Implantar um sistema
conta os sub-estoques do hospital.
informatizado de controle de
2 - Consumo mdio: O dado utilizado vem do
estoque com cdigo de barra que
HOSPUB, porm representa o consumo
tenha a viso do estoque e do
mdio do almoxarifado e da Farmcia para os
consumo de todo o hospital e
sub-estoques do hospital. No leva em conta
integre todos os setores envolvidos
o real consumo de material nas reas.
abrangendo os sub-estoques, que
3. Estoque mnimo: O Almoxarifado e a
possa ser parametrizado para
Farmcia definem o critrio de estoque
acusar automaticamente os itens e
mnimo igual para todos os itens de materiais
quantidades a serem repostos.
e medicamentos, no levando em conta a
natureza do consumo dos itens nas clnicas, a
sua sazonalidade de consumo ao longo do
tempo, etc, ou seja, fatores tcnicos para
definir o estoque mnimo.
4 - Tempo mdio de processamento do
pedido de compra: As reas Almoxarifado e
Farmcia podem utilizar qualquer referncia
de tempo de processamento do pedido (um
muito demorado, o ltimo, etc.).
Existncia de diversos sub-estoques sem
controle, onde no se tem o dado de consumo
mdio, nvel de cobertura de estoque etc.
Possibilidade de falta de recursos
oramentrios para a compra de MAT/MED
Estabelecer uma sistemtica anual
por falhas na consolidao e planejamento
de programao da necessidade de
entre os pedidos de compra em andamento, a
insumos (vinculada ao
disponibilidade oramentria para a compra
planejamento oramentrio) que
e a priorizao das mesmas. Isto se d em
projete a produo/demanda de
parte pela pouca interao entre clinicas,
cada servio.
farmcia, almoxarifado, compras, financeiro e
Diviso Mdica.

Possibilidade de aumento do custo X
menor resolutividade clnica de
tratamento do paciente, por no se
utilizar materiais e medicamentos com a
5 Grade padro melhor relao custo-efetividade para
aquele caso assistencial. Alto custo
mdio de aquisio da MAT/MED na
rede, pela relevante representatividade
das compras descentralizadas.
Fragilidade tcnica das equipes que
6 Grade padro atuam na cadeia de suprimentos gerando
equvocos na previso de insumos
Dificuldade de identificao de itens MAT
Reposio de e MED , assim como comparao para
7 integrao e no planejamento do
materiais anlise de compras e disponibilidade em
estoque
Possibilidade de aumento do custo X
menor resolutividade clnica de
tratamento do paciente, por no se
utilizar materiais e medicamentos com a
8 Grade padro
melhor relao custo-efetividade para
aquele caso assistencial. Inadequada
padronizao da grade de materiais e
medicamentos
Alto custo gerado pela aquisio de
medicamentos no padronizados .
9 Grade padro
Morosidade na aquisio de no
padronizados
50
Implementar a grade de materiais
e medicamentos em consonncia
com os protocolos assistenciais
atualizados.
Falta de critrios claros e objetivos para
definir quais itens de medicamentos e
materiais mdicos sero padronizados, o que
acarreta fragilidade na padronizao da
grade, que o insumo fundamental para a
compra centralizada. Alm disso, a grade de
medicamentos e materiais padronizados no
so plenamente sustentados por protocolos
assistenciais (pela baixa abrangncia destes
protocolos em relao aos procedimentos
realizados nos hospitais), o que acarreta
possibilidade de padronizao de itens que
no apresentem a melhor relao custo
efetividade da assistncia. Falta de uma
sistemtica que permita atualizao
peridica da grade, tendo em vista o
aparecimento de materiais e medicamentos
que utilizam tecnologias que permitam uma
melhor relao custo efetividade da
assistncia.
Estabelecer a gesto de
Baixa qualificao profissional competncia como referncia para
gesto de pessoas na rea..
Definir e aplicar uma metodologia
de gesto de materiais com foco na
Falta de unificao na identificao de MAT e
MED
processo de gesto de
suprimentos.
Inexistncia de Comisso de Farmcia e
Teraputica e ou Comisso de Padronizao
de Materiais atuante nos seis hospitais Implantar Comisso de
federais, o que acarreta a falta de dialogo Padronizao de Materiais e de
entre clnicas, Farmcia e Almoxarifado na Comisso de Farmcia e
padronizao de medicamentos e materiais Teraputica
que poderiam apresentar uma melhor
relao de custo-efetividade na assistncia.
Inexistncia de critrios claros para aquisio Definir um plano para a aquisio
de no padronizados dos MAT / MED no padronizados
 51

Criar e implantar instrumento de

Insatisfao dos clientes internos com a
10
qualidade dos insumos disponveis
avaliao contnuo dos clientes
Falta de instrumento sistemtico formal que internos em relao aos insumos.
possa ser utilizado na avaliao contnua dos
insumos comprados, possibilitando a recusa
de fornecedores no processo de aquisio.

Fonte: Estudos realizados pelos Gestores Especialistas do Ministrio da Sade

5.4 - AVALIAO DA GESTO

A anlise de compras e logstica de MAT/MED focou-se nos

seguintes processos:

A) Anlises de oportunidades de ganhos:

COMPRAS

B) Avaliao comparativa dos preos praticados para as compras

de MAT/MED (LACUNA R$)

C) Avaliao das Modalidades de Aquisio (Hospital B e Hospital

D)

LOGSTICA

D) Lacuna referente ao Nvel de Estoque

E) Anlise do Giro de Estoque

F) Demonstrativos de perdas

G) Mapeamento da situao atual referente aos Processos de

Compras de MAT MED;

H) Mapeamento da situao atual referente aos Processos de

Logstica de Materiais (Almoxarifado) e Logstica de Medicamentos
(Farmcia).

No que se refere a compras, o processo realizado de forma

centralizada somente para Medicamentos para 04 hospitais (A, C, D e E).
 52

Tabela 2 Compras de Medicamentos

FORMAS DE COMPRAS ABRANGNCIA (Hospitais)
Compras Centralizadas no DGH
Compras por Prego A,C,D e E
(somente medicamentos)
Eletrnico
Compras Descentralizadas BeF
Compras por Dispensa de
Licitao, Inexigibilidade,
Tomada de Preos, Carta Compras Descentralizadas A, B, C,D, E e F
Convite, Emergncia e
Adeso
Fonte: Informaes coletadas em entrevistas com as Chefias de Farmcia dos hospitais.

Iniciou-se a anlise pelos preos praticados para as compras de MAT

MED.
Diante dos gastos de custeio sem o gasto de pessoal efetivo, observa-se
que a conta de Material de Consumo (Hospitalar) possui uma
representatividade de 30% em 2009, o que no diferiu muito em relao a 2008
(28%).

Figura 15: Grfico - Gastos com Material de Consumo (Hospitalar)

Fonte: SIAFI Obs. Os dados de 2009 so do perodo de Janeiro a Agosto
 53

Comparando o custo unitrio mdio de cada item de material de

consumo em estoque nos seis hospitais federais, identificou-se uma
oportunidade de reduo R$ 9,5 milhes do valor em estoque, se todos
adquirissem pelo menor valor encontrado.

Figura 16: Grficos - Ganho Material de Consumo

Fonte HOSPUB 17/08/2009

Essa oportunidade pode ser desdobrada nos materiais de consumo e

nos medicamentos.

Figura 17. Grficos - Ganho de Material desdobrado

Fonte: Hospub 17/08/2009

Proporcionalmente ao estoque de cada Hospital, Hospital C (17%) e

Hospital A (15%) praticam preos mais elevados. No entanto o Hospital B
possui uma oportunidade de ganho na ordem de R$ 3 milhes.
 54

Figura 18: Grfico - Ganho por Hospital

Fonte: Hospub 17/08/2009

J no que se refere Logstica, trabalhou-se com Lacunas no nvel de

Estoque, anlise de giro dos Estoques e demonstrativos de perdas.
Foi identificado um nvel de estoque nos Hospitais na faixa de R$ 70
Milhes, em 31/08/09. Considerando um estoque mnimo para 3 meses
possvel reduzir o capital imobilizado em aprox. R$ 30 Milhes (40%).
 55

Figura 19: Grfico - Lacuna de Estoque

Fonte: Hospub em 31/08/2009

Dos 30 milhes (aprox.), 60% corresponde a reduo do nvel de

estoque de Materiais e 40% de Medicamentos.

Figura 20: Grfico - de Reduo do Nvel de Estoques (materiais)

Fonte: Hospub em 31/08/2009
 56

Figura 21: Grfico Valor de Reduo do Nvel de Estoques (medicamentos)

Fonte: Hospub em 31/08/2009
Para compreendermos a movimentao do estoque e qualificar a lacuna
identificada importante comparar o nvel de estoque, consumo e compras.
Dessa forma possvel identificar que as quantidades adquiridas so similares
ao consumo, porm o estoque est em um nvel mais elevado.

Figura 22: Grfico - Evoluo dos Estoques

Fonte: Hospub em 31/08/2009
 57

Quanto ao giro dos Estoques, no intuito de ratificar o tamanho do

estoque importante identificar quanto tempo o nvel atual de estoque atende a
demanda. Em geral, os estoques atendem a aproximadamente cinco meses de
consumo.

Figura 23: Grfico - Giro dos Estoques

Fonte: Hospub

Analisando somente o estoque de medicamentos de Maro a Agosto de

2009 podemos identificar que o nvel de estoque mensal cinco vezes superior
demanda.

Figura 24: Grfico - Giro do Estoque de Medicamentos

Fonte: Hospub em 31/08/2009
 58

Analisando giro de estoque do ms de Agosto de 2009 de cada Hospital

percebemos um elevado ndice de medicamentos em estoque no Hospital B.

Figura 25: Grfico - Giro dos Estoques de Medicamentos por Hospitais

Fonte: Hospub em 31/08/2009

Analisando somente o estoque de Materiais de Maro a Agosto de 2009

podemos identificar que o nvel de estoque mensal seis vezes superior
demanda.

Figura 26: Grfico - Giro dos Estoques dos Materiais

Fonte: Hospub em 31/08/2009

Analisando giro de estoque do ms de Agosto de 2009 de cada Hospital

percebemos um elevado ndice de Materiais em estoque no Hospital E.
 59

Figura 27: Grfico - Giro dos estoques de materiais por Hospitais

Fonte: Hospub em 31/08/2009

Fez-se, tambm, uma anlise das perdas de materiais e medicamentos

dos Hospitais. No perodo de Maio a Agosto de 2009, o indicador de perdas
dos Hospitais atingiram mais de R$ 190 mil nos almoxarifados e nas
Farmcias.

Figura 28: Grfico - Perdas Material Mdico e Medicamentos

Fonte: Hospub
Nesse mesmo perodo o ndice de perdas de Materiais do Hospital C
(87%) foi o mais significativo.
 60

Figura 29: Grfico - Perdas de Materiais por Hospitais

Fonte: Hospub
J no que se refere a medicamentos, no perodo de anlise, os Hospitais
B e D foram os que apresentaram maiores ndices de perdas, 28% e 30%,
respectivamente.

Figura 30: Grfico - Perdas de Medicamentos por Hospitais

Fonte: Hospub
 61

Por fim, aps as anlises, fez-se um mapeamento da situao atual dos

processos de compras e de logstica de Materiais e Medicamentos.
O mapeamento do processo de compras permitiu identificar as melhores
prticas visando definio do modelo ideal de compras para a rede
hospitalar.

Figura 31: Fluxo de Compras

Fonte: Fluxo desenhado pelos Gestores Especialistas do Ministrio da Sade
 62

6. CONCLUSO E SUGESTO DE NOVAS PESQUISAS

Trabalhando com o intuito de produzir um trabalho cientfico diante de

um tema to complexo, no se pode afirmar que esse assunto foi explorado at
seu limite. Sugere-se assim, que o tema seja objeto de uma reflexo em novas
pesquisas que dem continuidade a esse estudo, com o objetivo de ampliar
sua abordagem aqui desenvolvida, de forma a engendrar uma maior
contribuio aos gestores de logstica hospitalar. Nesse sentido, oportuno
sugerir algumas abordagens adicionais.

Por se tratar de um tema relevante a rea de gesto hospitalar, sugere-

se que esse assunto seja objeto em outras reflexes, considerando outras
redes pblicas, de modo a tentar se estabelecer comparaes setoriais.

A poltica de compras governamentais no Brasil, apesar de estar

alicerada em uma legislao pouco flexvel, est seguindo a tendncia para a
flexibilizao dos processos, com controle nos resultados e no apenas nos
meios. J est comprovado que o excesso de formalismos no garante a
utilizao eficiente dos recursos pblicos.

Atualmente percebe-se a implantao de uma srie de iniciativas, no

sentido de aprimorar os processos relacionados gesto de compras,
incorporando modernas ferramentas j utilizadas com eficincia na iniciativa
privada. A utilizao do comrcio eletrnico, a contratao atravs do registro
de preos e a incorporao do prego como modalidade de licitao so
exemplos da preocupao com a otimizao dos processos.

Faz necessrio, com a maior brevidade possvel, a reviso da legislao

vigente, visando simplificar os procedimentos; padronizar e racionalizar as
rotinas e introduzindo controles de custo gerenciais. esperado que a
tendncia atual seja que, nos processos de contratao no analise apenas se
a norma foi cumprida, mas se o valor contratado foi o mais vantajoso e se os
objetivos propostos foram alcanados. A burocracia deixar de exercer o papel
principal, se tornando acessria.

No Brasil ainda necessrio compatibilizar a evoluo do papel do

Estado com a do setor de compras governamentais. Assim como acontece no
Estado Gerencial, a agilidade; a eficincia e a busca por resultados devem ser
os norteadores das polticas de contrataes pblicas brasileiras. No Rio de
Janeiro, os Hospitais Federais caminham para uma centralizao de esforos
para contemplar uma padronizao nica, processos licitatrios baseados
nessa padronizao, contemplando todas as unidades, acelerando o tempo de
aquisio e preos iguais para todos os rgos participantes na licitao.
 63

Como sugesto de novas pesquisas e aes na logstica hospitalar

pblica, podemos destacar o desenvolvimento de estudos para implantar uma
rede de servios de utilizao comum pelos hospitais, a centralizao do
planejamento e das compras das unidades pertencentes rede para gerir,
captar, poupar recursos e obter maior poder de negociao com os
fornecedores. Desenvolver uma viso integrada da logstica hospitalar,
apresentando atividades logsticas no fluxo de pessoas, com atividades
logsticas do fluxo de materiais abordados nesse trabalho. E por fim, a criao
de novas formas de capacitao dos recursos humanos, de lideranas e
mtodos/ferramentas nos processos administrativos da rede hospitalar.

Vale ressaltar que, todos esses esforos sero infrutferos se no

houver investimentos em, obras de infra-estrutura nos almoxarifados e
farmcias das unidades e implantao de Sistema Informatizado, com mdulo
de gesto de Estoques e Compras.
 64

REFERNCIAS

BARBIERI, Jose Carlos; MACHLINE, Claude. Logstica Empresarial Teoria e

Prtica, Editora Saraiva, 2007.

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