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Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular Para la Educacin Superior

Instituto Universitario de Tecnologa de Administracin Industrial

Maracay - edo. Aragua

Facilitador: Robert Rodrguez Integrantes:


Juan Tovar C.I: 14430689
Daniela Gmez C.I: 20068395
Manuel Seijas C.I: 20897619
Seccin: LI4NA.

Maracay, 17 de Julio de 2017.


Control de desperdicios.

Un proceso productivo hace uso de materias primas, maquinas, recursos


naturales, mano de obra, tecnologa y recursos financieros generando como
resultado de su combinacin productos o servicios. En cada proceso se agrega
valor al producto, y luego se enva al proceso siguiente.

En la empresa los desperdicios implican recursos consumidos que


impiden lograr mejores resultados, se trate de mayores ganancias o menores
prdidas. Cualquier cosa que no contribuya a la rentabilidad debe ser
considerada como desperdicio.

Antes se sola definir a los desperdicios como los artculos tangibles que
se descartaban durante la produccin. Desde una perspectiva holstica, los
desechos son cualquier elemento que contribuya al costo de produccin sin
agregarle ningn valor al producto. Ellos se presentan de mltiples formas y
tamaos desperdicio de materiales, desperdicio de tiempo, desperdicio de
espacio y desperdicio de potencial.

El primer paso para erradicar el desperdicio es identificarlo. El desperdicio


puede clasificarse en siete categoras:

Por sobreproduccin: Se refiere a la produccin de materiales, partes o


piezas que no son requeridas por el siguiente paso del proceso o por el
cliente, para el momento de ser producidos, este desperdicio es el de
producir para inventario, ello hace necesario sistemas de almacenamiento
y manejo de materiales, largos transportes y espacio, as como la mano de
obra asociadas a estas actividades.

Por espera: es creado cuando el trabajador esta ocioso frente a una


mquina, sirviendo solo como un observador o cuando no puede hacer
nada porque aquellas estn funcionando. Tambin incluye las horas en las
que el trabajador esta ocioso por falta de coordinacin, materia prima,
sincronizacin y fallas de procesos.
Por transporte: ocurre cuando un material, parte o pieza es movida
innecesariamente a una distancia para luego ser almacenada y
temporalmente re arreglada.

Por el proceso mismo: ocurre cuando el equipo o las operaciones no son


costo-efectivas, hay exceso de capacidad o cuando los equipos no son
operados eficientemente.

Por inventario en proceso: se refiere al mantenimiento de inventarios en


proceso entre cada operacin y el concepto de inventarios de seguridad,
ambas formas responden al objetivo de garantizar la continuidad de las
operaciones a pesar de la ineficiencia. Se acepta y se conviene con el
hecho de que:
1. Producimos partes defectuosas.
2. Las maquinas se daan.
3. La lnea esta desbalanceada.
4. Los suministros fallan.
5. Los tiempos de cambios son largos.

Por movimientos innecesarios: ocurre cuando se incluyen movimientos


innecesarios que no agregan valor; est vinculado a la ergonoma del
puesto de trabajo, la disponibilidad, la lejana de los elementos, necesarios
para la operacin y el inadecuado e inoportuno suministro de materiales,
herramientas y partes al puesto de trabajo, creando la necesidad de
traslados innecesarios y repetidos de los trabajadores.

Por productos defectuosos: Cuando un producto o parte estn fuera de


especificacin, el desperdicio en materiales y trabajo no incluye slo la
manufactura del defectuoso, sino tambin el re trabajo, el desecho, y
otros costos indirectos.

No importa cun determinados estemos en nuestra decisin de eliminar el


desperdicio, si no conocemos qu lo constituye, no podremos hacer nada. El
desperdicio no es algo que aparece a veces en nuestros procesos productivos
"est en l", en la perspectiva de los nuevos enfoques; la forma tradicional de
concebir y practicar la manufactura lleva consigo, por definicin, el desperdicio
en las distintas formas mencionadas. Los nuevos enfoques y prcticas de
manufactura tienen como objetivo su eliminacin sistemtica.

Exceso de personal: cabe preguntarse acerca de cules son los motivos


que generan el exceso de personal en las empresas. Las razones son
varias y todas tienen un elevado impacto en los resultados.

1. Excesivos niveles organizacionales.


2. Funciones no definidas con claridad.
3. Mtodos de trabajo ineficientes.
4. Fallas en el diseo del layout.
5. Exceso de labores burocrticas.
6. Transportes internos en exceso.
7. Altos niveles de desorganizacin, desorden y falta de limpieza.
8. Escaso nivel de polifuncionalidad del personal.
9. Inspeccin de recepcin de materiales e insumos, en cuanto a calidad
y cantidad.
10. Labores para inventariar los stock de materiales, productos en proceso
y terminados.
11. Alta rotacin del personal.
12. Tendencia a aumentar el tamao de los sectores burocrticos para
incrementar el poder y los ingresos de los que dirigen los mismos.
13. En los sectores burocrticos, los malos sistemas de informacin.

El exceso de personal no slo genera el costo salarial, sino tambin el


costo del espacio fsico ocupado, el costo de aprovisionarlos de bienes de uso,
ms todos los dems servicios de la empresa de la cual ellos hacen uso.

Accidentes: dependiendo de las caractersticas y magnitudes pueden


llegar hasta generar la paralizacin en las operaciones de la empresa.
Estn relacionadas muchas veces con las prdidas por averas y la falta
de una buena gestin de mantenimiento, los accidentes generan prdidas.
Por lo tanto debemos relevar y evaluar los riesgos y adoptar las medidas
precautorias para evitar que ocurran y planificar preventivamente las
acciones a realizar en caso de que tengan lugar.
Contaminacin: tanto los procesos productivos de los bienes y servicios,
como los bienes y servicios deben ser de tales caractersticas que no
generen procesos dainos para el medio ambiente, la salud de las
personas y el equilibrio ecolgico. Desde la emisin de gases, hasta el
vuelco de aguas contaminadas, pasando por productos dainos a la salud
y el medio ambiente, son factores crticos.
Elevada rotacin de clientes: un cliente es un activo, un activo que tiene
un costo. Es el costo incurrido en su obtencin. Perderlo implica perder
mucho ms que lo invertido en conseguirlo, sino tambin todo el flujo de
beneficios actualizado que se deja de percibir u obtener. El monitoreo
permanente de la cartera de clientes es crucial. Muchas empresas no lo
hacen, parece desconocer que el costo de conservar un cliente es varias
veces menor que conseguir uno nuevo.

Ejemplos:

Los desechos en todas sus formas:

Antes se sola definir a los desechos como los artculos tangibles que se
descartaban durante la produccin. Desde una perspectiva holstica, los
desechos son cualquier elemento que contribuya al costo de produccin sin
agregarle ningn valor al producto. Ellos se presentan de mltiples formas y
tamaos desperdicio de materiales, desperdicio de tiempo, desperdicio de
espacio y desperdicio de potencial.

Desperdicio de materiales

El desperdicio de materiales es relativamente fcil de detectar porque es


tangible. Ejemplos de ello estn por todas partes y son producto de muchas
prcticas cotidianas.

Desperdicio en la manipulacin y el almacenamiento de materiales. La


productividad y la calidad se incrementan si los materiales se encuentran en
buen estado cuando se les instala en la prensa. El almacenamiento o manejo
descuidado de los materiales en su fbrica resulta costoso. Una abolladura
pequea de 5 mm en la parte exterior de un rollo para etiquetas caracterstico de
600 mm de dimetro puede significar la prdida de 70 metros de materiales.

Desperdicio en los ncleos de los rollos

La mayora de las operaciones de desenrollado manual exigen que el


operador est atento al momento en que se est acabando el rollo. Si no lo
desacelera y lo detiene a tiempo, la banda se suelta del ncleo y activa un
proceso de rebobinado que resulta costoso de la prensa. Por otra parte, para
evitarlo, el operario tambin puede detener el rollo demasiado pronto y dejar
muchas vueltas de material enrolladas en el ncleo.

As pues, si se dejan apenas unas pocas vueltas alrededor del ncleo se


pueden aumentar las ganancias (y disminuir los costos de los vertederos de
desperdicios) en varios miles de dlares anuales. En el mercado se dispone de
sistemas de reduccin de desechos de ncleos que permiten a los convertidores
utilizar casi hasta los ltimos centmetros de material de un rollo.

Tiras de desecho

Por qu parece que hay operadores que rechazan tanto material de la


parte exterior de los rollos? Quizs sea un mero hbito. Tambin es posible que
los rollos se hayan averiado debido a un mal almacenamiento o a una
manipulacin inadecuada, y sea ms fcil rechazar un lote completo que tomarse
la tarea de examinar las averas de cada vuelta del rollo. Pase lo que pase, es
evidente que no se les ha explicado exactamente cunto vale lo que se est
desechando.

Desperdicios por control deficiente de la tensin

Las prensas que no ofrecen una tensin consistente siempre tendrn


dificultad en producir trabajos de excelente calidad. Un control adecuado de la
tensin tambin aporta una ventaja adicional: aumenta la flexibilidad de la
produccin. Con la creciente predominancia de materiales de peso ms liviano
a base de pelcula, es indispensable contar con una capacidad de tensin baja y
uniforme. Mejorando la tensin, las prensas antiguas con frecuencia se pueden
adaptar para cumplir con las exigencias de hoy.
Desperdicios por equipos de deficiente mantenimiento

Los equipos mal mantenidos causan desperdicios cuando su producto


est por debajo de las normas y deben ser desechados.

Desperdicios en el cambio manual de los rollos

Siempre que se disminuya la velocidad de la prensa y luego se vuelva a


acelerar se presentan desperdicios en los cambios manuales de los rollos. En
este caso no slo se produce material de desecho, sino que tambin se pierde
tiempo de mquina y de operario.

Desperdicio de tiempo

Siempre que se observa que hay operadores ociosos o prensas inactivas


en horas de trabajo, se est presenciando una prdida de tiempo. Con el riesgo
de simplificar lo que puede constituir un problema complejo, la respuesta es que
hay que mantener las prensas en plena marcha.

En los talleres de impresin modernos es frecuente encontrar que una


prensa la mayor inversin del impresor y el factor generador de ingresos ms
importante se halle inactiva del 40% al 50% del tiempo, e incluso ms. Para
obtener una mxima rentabilidad, usted debe planificar su flujo de trabajo
teniendo en cuenta un objetivo: mantener las prensas en marcha a mxima
velocidad. Para lograrlo, quiz deba replantear el flujo de los trabajos en la
operacin de su taller. Por ejemplo, posiblemente valga la pena realizar ciertos
procesos de conversin fuera de lnea o automatizar procedimientos que
actualmente se llevan a cabo en forma manual.

Examine en qu forma fluyen los trabajos en su taller y formlese las


siguientes preguntas: Con qu frecuencia se detiene una prensa porque algn
elemento del trabajo no est preparado a pesar de que la prensa s lo est?
Cuntas veces un cambio de trabajo que debe suceder en 15 minutos se tarda
una o dos horas? Cuntas otras se cometen errores por el tipo errneo de tinta
enviado? o Por qu la plancha no es la adecuada? o aparecen motas en los
impresos?

Una vez la prensa est en marcha, qu tan a menudo avanza por debajo
de la mxima velocidad? Por qu tener una prensa con capacidad de operacin
a 400 fpm si se le empalma con equipos de conversin cuya capacidad es de
apenas 200 fpm? Su mxima velocidad de impresin nunca ser superior a la
del equipo ms lento de la lnea de produccin. Quizs usted haya instalado
todos los sistemas para que trabajaran conjuntamente en la lnea pero, si la
prensa no est en marcha prcticamente todo el tiempo, tal vez sea hora de
replantear esa decisin.

Desperdicio de espacio

El espacio desperdiciado no es fcil de percibir porque casi siempre hay


algo que ocupa un lugar slo que es simplemente lo que no debera estar all.

Para encontrar los espacios ociosos, busque los apilamientos de cosas


que llevan sin utilizarse varios meses o aos. A menudo amontonamos objetos
porque carecemos de mtodos para determinar qu materiales son desperdicios
y cules de ellos vale la pena guardar. Una vez se han definido los procesos y
maximizado el uso de los materiales, queda ms fcil identificar los objetos que
verdaderamente constituyen un desperdicio y deshacerse de ellos.

Desperdicio de capacidad

Cuando usted empieza a identificar dnde hay desperdicios en su flujo de


trabajo pronto se dar cuenta de que una clase de desechos crea otros ms y
termina convirtindose en un desperdicio de capacidad. Este efecto domin es
el que produce el impacto ms negativo en sus resultados financieros finales.

Para encontrar dnde se est desperdiciando la capacidad el primer sitio


en el que hay que buscar es en las horas extras que estn pagando. Son ellas
el resultado de tener un exceso de trabajo que, incluso si todas las lneas se
pusiesen a producir de la manera ms eficiente posible, no alcanzaran las 24
horas del da? O se debe esto ms bien a la presencia de desperdicios en su
flujo de trabajo?

Si usted encuentra desperdicios en el flujo de trabajo, busque la forma de


eliminarlos. Una manera de hacerlo es implantando un cambio automtico de
rollos que le pueda brindar la capacidad adicional que necesita. Piense en la
posibilidad de rollos empalmados. Sin un cambiador automtico de rollos la
utilizacin de un rollo de tamao parcial suele resultar imprctico e ineficiente,
dado que la prensa apenas llega a su velocidad ptima de operacin un poco
antes de la detencin y el cambio del rollo -en lo cual se desperdician tiempo del
operador y materiales. Con un cambiador automtico de rollos se logra un uso
eficiente de los rollos incompletos. De esta manera, los rollos parciales o
empalmados, que de otra forma se tendran que descartar, pueden tambin
emplearse durante la fase de preparacin de un trabajo diferente.

Necesidad de evaluaciones y mejoras continas

Una vez haya descartado los desperdicios del flujo de trabajo, usted
puede concentrarse ms en la maximizacin de los recursos disponibles. Un
buen punto de partida es estudiar las relaciones que hay entre las diferentes
secciones de su flujo de trabajo.

Recuerde que todas las relaciones son dinmicas. Si usted implanta un


cambio en su flujo de trabajo -incluso si se trata de una mejora- debe esperar
repercusiones tanto en los pasos posteriores como en los pasos anteriores del
proceso. Debe estar preparado para vigilar y mejorar constantemente el flujo de
trabajo teniendo en cuenta las dependencias mutuas entre las secciones.

Lo ideal sera que una mejora en un rea produjera efectos positivos en


otras reas. Entonces busque las mejoras que producen el mejor efecto general
en sus niveles de flujo de trabajo, capacidad y produccin. Por ejemplo, muchos
impresores especializados en tirajes cortos realizan espordicamente un trabajo
de mediano o largo tiraje.

Quizs una vez al mes se produce un trabajo que requiere 10 o ms


cambios de rollos. Si los arranques y paradas en las mquinas, resultantes de
los cambios manuales, producen un desperdicio de 250 pies de material, slo
unos 20 cambios de rollo consumirn lo equivalente a un rollo completo de 5.000
pies. Esos mismos 20 cambios de rollo, si cada uno de ellos se tarda 10 minutos,
tambin implican un tiempo de paro de 3 horas y 20 minutos. El cambio
automtico de rollos permite la flexibilidad para asumir trabajos de tirajes
medianos y largos -y obtener las ganancias correspondientes.

Tenga presente que una mejora en un rea determinada puede tener un


impacto no tan positivo en otra. Por esta razn usted debe evaluar francamente
de qu manera una mejora en un paso del proceso puede afectar adversamente
algn otro paso. Usted debe, pues, determinar el resultado neto que se obtiene
en el flujo de trabajo en general.

Por ejemplo, un acabado en lnea parece ser una decisin inteligente. Sin
embargo, algunas veces el resultado es una prdida de eficiencia en la
produccin, debido a que la lnea no puede avanzar tan rpido como poda
hacerlo sin la adicin del acabado en lnea. La ventaja de poder poner en marcha
su equipo ms costoso (la prensa) a mxima velocidad puede contrarrestar el
valor que representa disminuir los pasos de produccin. Una impresin sin
paradas entre rollo y rollo, sumada a un equipo de acabado fuera de lnea en un
equipo de tecnologa de punta, puede ofrecerle mayores ventajas.

Impactos en los resultados financieros finales

En el momento de evaluar el retorno de la inversin asuma tambin un


enfoque holstico. La forma ms comn de hacerlo es evaluar qu tan pronto se
puede recuperar la inversin de un equipo. Aunque ste es un buen punto de
partida, no es el nico aspecto que se ha de tener en cuenta. Usted tambin
debe estudiar en qu forma un nuevo equipo puede causar un efecto positivo en
otros eslabones de la cadena.

Para determinar el retorno de la inversin de una empalmadora


automtica se suele mirar nicamente el ahorro en tiempo pero hay algo ms
que analizar. Manteniendo la prensa a velocidad y tensin constantes se puede
aumentar la calidad, maximizar el uso del sustrato y, en definitiva, agregarle valor
al producto terminado. No olvide tener en cuenta estos factores en los clculos.

Tenga presentes los pequeos detalles

Alguien afirm alguna vez que hay que cuidar de los detalles pequeos,
que los grandes se cuidan solos. Alguien ms advirti acerca de no gastar a
manos llenas ahorrando en nimiedades en otras palabras dedicarse a las
minucias descuidando el panorama general. En realidad ambos aspectos el
micro y el macro son importantes para el negocio y merecen su atencin.

Afortunadamente, respecto a la decisin acerca de qu problemas se deben


enfrentar grandes o pequeos ya alguien la ha tomado por usted. Slo le resta
preocuparse por los asuntos propios de su taller que usted pueda personalmente
captar y palpar.

Entonces rmese de conocimientos. Haga un inventario de arriba abajo


de su espacio, su personal y sus procesos de flujo de trabajo. Identifique dnde
se est generando valor y dnde el desperdicio. Tan pronto como encuentre
dnde est ocurriendo este ltimo, realice los cambios pertinentes.

Logre la participacin de su activo ms valioso

Recuerde los efectos que genera el cambio, no slo en su flujo de trabajo


sino en su propio personal. Dedique tiempo a lograr la participacin de los
trabajadores y busque su retroalimentacin en asuntos que los afecten.
Explqueles la importancia de la mayor eficiencia y los menores costos, no slo
respecto a su posicin competitiva si no a la propia supervivencia de la empresa.

En ltimas, eso es lo que est en juego. El xito depende usted y de su


gente. Todas y cada una de las personas participantes en la operacin con
posibilidades de agregar valor o de crear desechos tienen la oportunidad de ser
proactivos, pensar en forma holstica y realizar cambios inteligentes y sostenibles
que afectarn el futuro de su empresa.

Fuentes cybergrficas

http://www.elempaque.com/temas/Control-del-desperdicio-de-materiales,-
tiempo,-espacio-y-potencial-en-una-empresa-de-flexografia+5048096
https://www.gestiopolis.com/kaizen-para-la-eliminacion-de-desperdicios-y-
reduccion-de-costos/

http://www.monografias.com/trabajos60/desperdicio-produccion/desperdicio-
produccion.shtml#ixzz4mvODsb83

https://www.gestiopolis.com/gestion-centrada-en-desperdicios/